UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

TEORÍA CONTEMPORÁNEA DE LA ORGANIZACIÓN

PONENCIA: JEFFREY PFEFFER

INTEGRANTES

JULIANA ANGARITA GUTIÉRREZ

ILDER JANSASOY RUALES
HEYDY SUAREZ AVILA
SANDRA ACERO PAVA
Jeffrey Pfeffer nació el 23 de julio de 1946, en ​San Louis, Missouri​, es considerado uno de
los padres contemporáneos de la gerencia, sus esfuerzos por educar e inspirar a los líderes en
la búsqueda del poder a través de la evidencia de la gestión basada en el saber, la alta cultura,
y una poca convencional de sabiduría le han dado mucho de qué hablar, actualmente es titular
de la Cátedra Thomas D. Dee II, de Comportamiento Organizacional en la ​Escuela de
Graduados de Negocios​, ​de la Universidad de Stanford​. ​El Dr. Pfeffer recibió su B.S. y M.S.
de la Universidad Carnegie-Mellon y su Ph.D. de Stanford. Comenzó su carrera en la escuela
de negocios de la Universidad de Illinois y luego enseñó en la Universidad de California,
Berkeley. Pfeffer ha sido profesor invitado en la Harvard Business School, Singapore
Management University, London Business School, Copenhagen Business School, y durante
los últimos 14 años ha sido visitante en el IESE de Barcelona.

En las décadas de 1980 y 1990 Pfeffer enseñaba el curso obligatorio de Stanford sobre
gestión de recursos humanos; en medio de una investigación para su lección, se puso la tarea
de encontrar un libro base que le ayudara con su clase, sin embargo, siempre encontraba el
mismo patrón con los mismos temas un poco anticuados de análisis de puestos, diseño de
compensaciones, prácticas contra la discriminación, etc. Decidido en buscar una herramienta
que le ayudara en abordar la gestión de personas desde una perspectiva más estratégica,
escribió “La Ecuación Humana” para amplificar temas sobre gestión estratégica de recursos
humanos, también para inspirar, educar a las empresas y a sus líderes sobre cómo gestionar a
las personas para producir una ventaja competitiva sostenida. Dicha obra, fue publicada el 30
de enero de 1998, el cual describe las tendencias preocupantes en la compensación; los
efectos económicos reales de los sindicatos más la posibilidad de lograr relaciones laborales
positivas; la idea de que el mercado de valores siempre tiene razón, también la posibilidad de
un rol positivo y efectivo de las políticas públicas y por último, la regulación (desde la
perspectiva del autor) para hacer que las empresas y las economías sean más efectivas.

El 1 de agosto de 1999, Pfeffer nos sorprende con una de sus obras más relevantes para las
organizaciones contemporáneas. Inicialmente, podríamos decir que “Hidden Value” es una
colección de aquellas historias recopiladas por O’Reilly y Pfeffer en el ámbito de las clases
impartidas en las principales escuelas de negocios. Los autores enfatizan mucho en la
competencia que trasciende en la búsqueda del talento competitivo de los empleados, Hidden
Value describe cómo obtener resultados extraordinarios no solo de las estrellas, sino de todos
los miembros de su organización, de esta forma, el mundo opta por explotar la sabiduría
predominante que las empresas deben perseguir a los mejores talentos para tener éxito,
Hidden Value sostiene que la fuente de la ventaja competitiva sostenida ya existe dentro de
cada organización. La forma en que las empresas crean y utilizan el talento es mucho más
importante que cómo las empresas atraen talento.

A inicios del año 2000, se publicó “The knowing-Doing Gap” que como su nombre lo
menciona se centra en las diferencias entre el saber y el hacer en las empresas junto con
Robert I. Sutton, Pfeffer establece que no hay ventajas en tener mayor conocimiento teórico
si no se comprende adecuadamente la importancia del aprendizaje, por lo que proponen que
se convierta el conocimiento en acción; no es suficiente hablar de el capital intelectual y la
gestión del conocimiento si no se juntan de cierta forma estas cualidades en la gestión.
Establecen algo llamado "la trampa del habla inteligente" en el cual las empresas que no
convierten el conocimiento en acción suelen caer, es importante que el ejecutivo o líder
planee, analice e inspire hechos y no mitos​1 como usualmente sucede. Como trasfondo de
esta obra Pfeffer menciona que después de publicar “The Human Equation”, al finalizar una
charla un asistente se acercó, expresando su agrado por esta y mencionando que el material
era de sentido común pues ya lo conocía mas nunca lo había implementado, dando paso a que
el autor se planteara la diferencia entre el saber y el hacer; evidenciaron que las empresas que
usan sus conocimientos eliminan el miedo y las competencias internas pues tienen claro el
papel y lugar de cada uno y cuando logran este proceso pueden competir con éxito y van de
una organización que aprende a una que hace.

Tiempo después de que Sutton y Pfeffer escribieran “The Knowing-Doing Gap”, los
resultados que las personas estaban empezando a dar (según sus modelos), eran muy buenos,
sin embargo, era muy evidente que existía una brecha entre el saber y el hacer en dichos
proyectos. Conociendo esta problemática, Pfeffer y Sutton decidieron iniciar un movimiento
de gestión basado en la evidencia para tratar de alentar a los líderes a actuar sobre la base de
hechos en lugar de evaluaciones comparativas causales, creencias o ideología, y lo que
pensaban que tenía sentido o respecto a qué habían hecho en el pasado. Como resultado de
esto, el 1 de marzo del 2006 lograron dar a los gerentes una guía en donde estos aprendieran
y luego actuarán acerca de que “la evidencia es un desafío”, este libro describe cómo
identificar y aplicar los enfoques que son mejores para sus empresas, en lugar de abrazar
ciegamente lo que parece haber funcionado en otros lugares. Tales pautas incluyen: tener
cuidado con “las anticuadas ideas vestidas con nuevas etiquetas”; desarrollar un escepticismo
saludable hacia "la próxima gran idea de gestión" y adoptar una actitud de sabiduría. Hard
Facts es la guía ideal para que los gerentes dejen de cometer tantos errores que perjudican
tanto a sus empresas como a sus empleados.

Unos años antes del lanzamiento de “¿Qué estaban pensando?: Sabiduría poco convencional
sobre la gestión”, Pfeffer inició una columna para la revista de negocios Time-Warner,
Business 2.0. En medio de dicha redacción, el autor decidió tomar el material y las ideas de
estas columnas y expandirlas por medio de ensayos que estuviesen relacionados con
importantes temas de gestión, que van desde la creación de organizaciones centradas en las
personas hasta la importancia de la implementación, en comparación con la estrategia y cómo
ser un líder más eficaz. “What Were They Thinking”, fue publicado el 10 de Julio del 2007,
contiene 28 ensayos organizados en los siguientes temas: estrategias centradas en las
personas, creación de lugares de trabajo eficaces, juego de poder, repensar el liderazgo y la
influencia, medidas de éxito y el repensar la estrategia organizacional. Dichos temas
responden la siguiente pregunta en su totalidad: ¿Por qué tantas empresas cometen tantos
errores, incluso cuando están dirigidas por personas trabajadoras, inteligentes y serias que
dedican tiempo y esfuerzo a hacer lo correcto?

1
​Supuestos.
Por muchos años fue profesor de una clase llamada “Los caminos hacia el poder” en la cual
constantemente buscaba inspirar a sus alumnos y que comprendieran la importancia del
poder, las dinámicas de este y como actuar haciéndose influyentes y efectivos. El 14 de
septiembre del 2010 lanzó el libro “Poder: Por qué algunas personas lo tienen y otras no”, en
este plasma ideas como la importancia a nivel profesional, según Pfeffer el poder tiene
distintas proveniencias, entre ellas las cualidades personales de cada individuo o la estructura
de la organización a la cual se pertenece, además menciona algunos rasgos muy importantes
los cuales ayudan a mantenerse o llegar al poder y estos son: energía y resistencia física,
habilidad de concentración propia, comprensión y sensibilidad ante las situaciones ajenas,
flexibilidad y dureza personal. Aunque son importantes, no son suficientes por sí solas y es
necesario construir otras como la construcción de relaciones, la autopromoción y el
perfeccionamiento de las conductas que llevan al éxito, en esta obra brinda consejos o pasos a
seguir para comprender el poder en las organizaciones y como llegar a este.

En el año 2015 publicó el libro llamado “Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One
Truth a Time” en esta obra Jeffrey se centra en la industria del liderazgo, analizando
profundamente las fallas que tiene y planteando soluciones para que los lugares de trabajo
funcionen mejor, menciona que las principales problemáticas radican en los altos niveles de
rotación de los líderes, el descarrilamiento de la carrera, con lo que se refiere a la pérdida del
enfoque en la academia y la falta de compromiso por parte de los empleados. Aunque se
cuentan con muchos manuales para los líderes y una industria del liderazgo muy rica tanto en
economía como en conocimiento, son necesarias ciertas cualidades en los futuros jefes, entre
estas menciona: la autenticidad, veracidad y honestidad para que reflejen respeto y generen la
confianza necesaria en los empleados. Para el autor, es más importante guiarse desde la
evidencia y dejar a un lado los mitos del liderazgo para guiar mejor las carreras.

El 20 de Marzo del 2018 lanza el libro “Dying for a Paycheck”, en esta obra Pfeffer señala
que muchas de las prácticas de gestión no favorecen en absoluto a los empleados pues
debilitan la salud tanto física como emocional y con ella el desempeño de la empresa, es por
esto que existen tantas enfermedades derivadas del estrés y el exceso en el trabajo, el término
se conoce como "burnout" convirtiéndose en un problema que debería considerarse de salud
pública. El costo de los lugares de trabajo tóxicos es mayor al beneficio pues la relación entre
las organizaciones y el ser humano se debilita. Problemáticas como los despidos, las largas
jornadas laborales, los seguros médicos y los llamados conflictos entre el trabajo y la familia
hacen parte de la problemática nombrada por el autor. El objetivo de este libro es exponer la
realidad de la vida laboral moderna y orientar hacia soluciones que tanto empleados como
empleadores pueden implementar en las prácticas laborales, propone algo similar a la
"sostenibilidad humana" en la cual el entorno de trabajo es adecuado y saludable para los
empleados.
New Directions for Organizations Theory​2

Consideramos importante la idea de centrar un razonamiento en general de los nuevos

caminos que hay en el campo de la organización, mediante diferentes teorías planteadas por
distintos autores. La obra “​Nuevos rumbos en la teoría de la organización​” por Jeffrey
Pfeffer, analiza un problema en la trayectoria pausada sobre el desarrollo que hay en el
comportamiento organizacional. El autor da respuesta a dicho conflicto al abordar cualquier
punto de vista de revisión que en la disciplina de la administración, es un pensamiento “casi
imposible” en la estructura de una organización o como problemas contingenciales en su
entorno.

Los nuevos rumbos que Pfeffer menciona, hacen referencia al conjunto de investigaciones de
distintos pensamientos, diferentes teorías, autores, entre otros puntos. Con el fin de anexar
información útil a las organizaciones en los cambios que estas pueden experimentar tanto en
su entorno como en su estructura. Dicha conformación puede crecer o puede verse
involucrada en la toma de decisiones a nivel gerencia, considerando la época en que se
desarrolló el autor como profesional, este se preguntaba el por qué algunas organizaciones
tenían más éxito que otras, evidenciando el desempeño como una causal predominante a la
pregunta de Pfeffer y otro autores.

Además, Jeffrey decidió poner en marcha sus investigaciones y plasmó en los siguientes
siguientes 9 capítulos, una diversidad en los conjuntos de información de los distintos
enfoques organizacionales para así lograr un nuevo rumbo en el pensamiento clásico y/o
racional de la administración:

Capítulo 1; El progreso y el alcance de los estudios de la organización: Se presenta la

organización como un elemento que anteriormente no era muy visible, sin embargo en la
actualidad, está presente desde el momento en que se nace hasta el que se muere. Pfeffer
define la organización como “los conjuntos de esfuerzos individuales que se coordinan para
conseguir cosas que no podrían lograrse mediante los actos individuales por sí solos” (2000,
pág. 6).

De igual manera, Pfeffer hace una diferencia entre una organización y un grupo social, ya que
la organización se encuentra reconocida por entidades gubernamentales, es decir, que están
creadas por una ley o un acta constitutiva donde se adoptan tareas y responsabilidades,
simultáneamente se establece que está regida naturalmente por unas fronteras denominadas
“metas de supervivencia” y “auto perpetuación” a diferencia de las fronteras del grupo social
estas no tienen demarcación clara sobre sus logros.

Capítulo 2; La comprensión de las causas del comportamiento: Se expone que el

comportamiento es un componente que varía según la atención que se le proporcione y a
partir de esta, se realiza un enfoque en específico en dicho sector, creando la cultura de una
organización en vista de que estas cambian según las dimensiones subyacentes en las que se
desarrollen. Esta creación de comportamientos se puede observar en varios tipos, tales como:
2
​traducido al español como “Nuevos rumbos en la teoría de la organización”, 2000
la organización a partir de una perspectiva de la situación, las intervenciones con el fin de
afectar el ámbito de la conducta, el individuo como el centro de atención y la personalidad o
carácter del individuo. Sin embargo, aclara que al establecer los comportamientos estos deben
ser invariables al contexto o cultura en que se desarrollen.

Teniendo en cuenta lo anterior, Pfeffer se centra en la búsqueda del carácter individual el cual
consiste en tres fases: la primera consiste en una época en la cual una persona se encuentra en
una situación diferente a la que se le denomina “pre”, en la segunda se le otorga el término
“por” a la situación presente y la fase final consiste en la retrospectiva de las condiciones del
período inicial llamado “entonces”, forjando el carácter que una persona tiene. No obstante,
esta caracterología se dificulta puesto que contiene elementos ambiguos que no permiten el
correcto desarrollo de los significados de los caracteres, la estabilidad es un elemento que no
se logra todo el tiempo y por ende, no se logra establecer la cooperación individual tanto en
aspectos positivos como negativos. La cultura de la organización y los valores del individuo
son capaces de generar un grado de correspondencia que permite la permanencia en la
organización y compromiso con esta; es decir por medio de una adaptación que se genera
desde el inicio hasta el final, teniendo en cuenta que abarca los esfuerzos organizacionales
realizados por medio de la socialización y aculturación.

Capítulo 3; Cinco modelos de comportamiento: Establecen que los modelos se deben evaluar
a partir de los pronósticos generados por cada uno de los modelos. El primero corresponde a
un modelo económico que se basa en el individualismo metodológico, ya que el
comportamiento que presenta es de manera racional intencional puesto que se enfocan en
obtener una mayor profundidad respecto a la base en la información, que les permita la
maximización de la utilidad del individuo.

El segundo modelo presentado es el social, que establece que los seres humanos no viven en
aislamiento, sino que se relacionan con otros seres humanos para poder generar lazos por su
afectación cognitiva, teniendo en cuenta que se debe comprender el contexto de la
organización, debido a que si realiza un estudio respecto a las unidades que se presentan en
las organizaciones, también a las personas que se relacionan y las acciones que se realizan.
De igual manera, se analiza por medio del efecto “desempeño organizacional” en cuanto al
prestigio, ya que esta es una característica en la que se refleja la confianza y la capacidad de
generar redes.

El tercer modelo es la racionalidad retrospectiva que consiste en el comportamiento mecánico

o automático, esto se logra caracterizar en los desarrollos lógicos y congruentes, de igual
manera recurre a actitudes o comportamientos de los individuos tanto del pasado para poder
explicar el origen o las causas de las actitudes del comportamiento, se realiza la supervisión
la cual estimula a las actividades de aumentar su compromiso y reafirmar la necesidad de
implantar supervisión.

El cuarto modelo es el moral, el cual identifica a los individuos que no buscan un placer sino
una moralidad. En consecuencia, los individuos que se encuentran bajo el mismo contexto
(teniendo en cuenta que eligen los medios y no el fin debido a sus consideraciones morales)
se destacan por los compromisos que se rigen cada uno. Sin embargo, se debe tener en cuenta
la suposición neoclásica de la supremacía del individuo en vista de que esta se da a partir de
la explicación de las colectividades sociales.

Y por último el quinto modelo cognitivo o interpretativo que refleja la relación entre la
cognición y la acción que se desarrolla a partir de los actos racionalizables y la orientación de
la acción

Capítulo 4; Los efectos de la composición organizacional: Se expresan que la organización

no se basa solo en carácteres, actitudes y procesos cognitivos, pues siguiendo esta idea existe
una estructura que denomina Pfeffer como: "este interés en la estructura tiende a dirigir la
atención… hacia las propiedades perdurables de las relaciones entre los actores, que
constriñen los actos y, a la vez, permiten que ocurran"(1991, p. 789).

Continuando, Jeffrey expresa que los equipos de alta dirección se basan en las opciones
estratégicas planteadas y el desempeño que se realice, puesto que la toma de decisiones es un
elemento realizado por los altos ejecutivos, buscan identificar los factores que dirigen y se
orientan en la atención ejecutiva. Teniendo en cuenta que estas opciones pueden afectar el
desempeño, Pfeffer expone tres modelos propuesto por K.G. Smith respecto a la afectación
en el desempeño que consisten en: 1. El modelo de demografía demuestra que el tamaño del
equipo y la heterogeneidad del equipo, disminuyen el desempeño mientras la titularidad y
permanencia en el equipo aumentan el desempeño; 2. El modelo de proceso establece que
además de los mencionados en el 1 la integración social, comunicación informal y la
frecuencia de la comunicación aumentan el desempeño; 3. El modelo interventor se divide en
dos fases una denominada “demografía” y otra de “proceso”, es decir una unión de los
anteriores. Finalmente, concluye con el género, redes y carreras en el que establece que las
minorías tienen una facilidad en la creación para la estabilidad de redes, que permiten tener
un comportamiento y la generación de una cultura frente a la organización.

Capítulo 5; Mecanismos de control social: En este capítulo, se pueden ver muchos de los
mecanismos de control social con el objetivo de explicar, pronosticar e influir en el
comportamiento de la organización. Entre los distintos conjuntos de mecanismos, Jeffrey
hace énfasis en: 1. el uso de premios e incentivos, incluyendo las recompensas “negativas” y
la vigilancia; 2. los procesos de compromiso y socialización; 3. la cultura de la organización;
y 4. el liderazgo (2000, p. 135-138). Como se mencionó con anterioridad, este capítulo ilustra
el propósito de orientar y motivar la conducta sobre la estructura social que tiene la
organización.

Capítulo 6; Evolución y ejercicio del poder y la influencia: El control está asociado a un

proceso jerárquico, de manera que los mecanismos de control social implican una autoridad
central que designa a los líderes y se establece como una cultura corporativa. Pfeffer ilustra la
contracción en la autoridad, debido a los cambios que hay en la tecnología y a nivel social de
la organización como también en los mercados. En respuesta a estas tendencias de
disminución, la gerencia da a conocer dos métodos menos formales: poder e influencia.
Para Jeffrey, el poder lo define en tres elementos claves; 1. Como la influencia afecta a
algunos en otros; 2. El poder no está por fuera de las relaciones entre jefe y trabajador y 3. El
poder es consciente y deliberado. En otras palabras, el poder puede ser visto como una
capacidad de influencia que se puede emplear en diferentes relaciones sociales de una
organización, con el fin de generar recursos para la organización. Puede ser medido a través
de crisis, que presenta la organización con el objetivo de que esta característica particular sea
un medio de adaptación con respecto a las decisiones tomadas en la gerencia de la
organización de acuerdo a su entorno.

Capítulo 7; Desempeño organizacional: El autor se centra en la siguiente pregunta, ¿por qué

algunas organizaciones se desempeñan mejor que otras?.Con esta idea Pfeffer, destaca tres
métodos en el campo de la administración; la teoría de la contingencia estructural junto con
las obras sobre diseño organizacional, la ecología de la población de organizaciones además
de las prácticas de recursos humanos y el desempeño. De acuerdo a estos modelos, se puede
ver una diversidad de ideas para cada uno de estos métodos, agregando nuevas variables para
la toma de decisiones que se valían mucho para evaluar la intervención de los participantes en
la organización, mejorando notablemente la producción y el desempeño organizacional.

Capítulo 8; las organizaciones desde el punto de vista de las teorías críticas: este capítulo
abarca la teoría marxista que emplea el dominio de quienes carecen de poder y es coartada
por las distintas diplomacias de entidad normativa para su estudio. También abarcan diversas
teorías críticas destacadas en la diferencia y opresión entre la raza y/o el género, no tienen
mayor relevancia por motivos de que no ofrecen una teoría adecuada sobre el desequilibrio
estructural de la organización que dependan estrictamente sobre la influencia de la raza o el
sexo de un individuo. Sin embargo, no está de más ilustrarlo.

Capítulo 9; Nuevos rumbos en la teoría de la organización: Debido a los numerosos enfoques

que tienen las organizaciones, el autor de la obra, incita conquistar a diversas masas de
diferentes campos de disciplina profesional, con el fin de reestructurar la organización a los
cambios que en estas puede generar, ya sea por motivos de variables exógenas al campo
organizacional. Además, cabe resaltar que en la década de los 90 's la formación de nuevas
publicaciones acerca de la expansión de información sobre el análisis de la organización con
preguntas de tipo: ¿por qué ciertas organizaciones prosperan y por qué otras no?, hizo que
numerosos investigadores como personas del común se centraran más en este modelo de
investigaciones; tales como los reportes en revistas de la Organization Science, Journal of
Management Inquiry Organization. Dichos reportes, forman una tendencia con expectativas
positivas sobre el rumbo de las investigaciones, que vienen a futuro sobre la complejidad en
la estructura y los distintos enfoques que trae el campo organizacional. Con estas mismas
expectativas, Jeffrey espera que lo tomen los lectores y/o investigadores interesados en el
tema que estén dispuestos a investigar las diversas figuras de la organización.

Conclusión crítica.

Concluyendo que en las distintas obras que Jeffrey participó y creó, se pueden observar
distintos enfoques del autor, acontinuación los más destacables: el liderazgo, el conocimiento,
el poder representado en los integrantes de la organización y el comportamiento de la
organización. Existen diversos caminos que se alinean al pensamiento del autor, pero a
manera de análisis, los diferentes puntos de vistas mencionando con anterioridad, son los que
se van a profundizar.

En cuanto al liderazgo es correcto lo que Pfeffer menciona como la desviación de la carrera,

muchas veces las academias pierden el enfoque en la preparación de los futuros líderes y
como bien menciona, en varias de sus obras el conocimiento no es suficiente para liderar y
cumplir con los fines de las organizaciones, también es necesario el saber hacer y ciertas
cualidades que lo guían para convertirse un líder poderoso y respetable que deben adquirirse
en la academia y en la experiencia de la organización.

El autor asocia el poder a una relación jerárquica, en la cual controla a otros individuos y se
influencian sus decisiones como participantes de la organización. Desde esta perspectiva el
poder puede ser visto como una relación de control jefe-trabajador, teniendo más autoridad el
jefe con el único fin de hacer eficaz un resultado deseado en la organización. En contraste
con Morgan, define el poder como una medida reguladora que puede darse en la divergencia
de interés entre los participantes de la organización, en otras palabras es visto como un
recurso por el cual los conflictos internos de la organización son resueltos.

La definición de poder puede estar más completa si se unen estas dos interpretaciones,
Morgan en 1998 y Pfeffer, porque en sí, la definición que abarca el autor sobre el poder es
muy “redundante” ya que en una organización no se puede dejar pasar por alto los intereses
de los individuos, puesto que si son diferentes al objetivo principal de la entidad, puede traer
como consecuencia el mal desempeño, mala producción y hasta la liquidación de la empresa.
De forma complementaria, el poder es visto de una forma más amena y unánime: como la
relación entre jefe y trabajador y la regulación de intereses que puede tener la organización.

El aspecto de desarrollo del comportamiento en una organización presentado en el libro,

expone de una manera sistemática y teniendo en cuenta ideas de otros autores, cada uno de
los elementos necesarios para el desarrollo del comportamiento, entre ellos el carácter o
personalidad del individuo, ya que esto se logra inculcar a partir de una cultura
organizacional. Tal como lo estableció Huynh T.T.S. (2020) por medio de uno de sus
estudios donde logró determinar que el carácter de los individuos mejorará cuando se acoplen
a una cultura organizacional que les produzca agrado con el fin de incitar una idea de
permanencia en la organización y aumentar su nivel de eficiencia.

En cuanto al principio del conocimiento, Pfeffer basa las actividades de manejo del
conocimiento como herramientas principales en la innovación y la transferencia de
información hacia los demás individuos. Su opinión acerca de que “las personas responsables
de transferir y poner en práctica el manejo del conocimiento, no comprenden muchas veces el
trabajo real que están documentando”, es bastante amplio en su extensión, teniendo en cuenta
que el autor tiene antecedentes de que su consenso es de muy poca diversidad. Sin embargo,
de acuerdo con el libro “la brecha entre el saber y el hacer”, Pfeffer afirma que el manejo del
conocimiento tiende a centrarse en prácticas concretas y soslaya la importancia de la filosofía
subyacente. A nuestro parecer su visión es totalmente acertada, ya que nuestra sociedad
asegura que la inteligencia es más que suficiente para llevar a cabo los conocimientos a la
práctica, lo cual se considera un problema notorio para nuestra propia convivencia en el
ámbito organizacional.

Bibliografía

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11. Pfeffer, J. (2007). ​What Were They Thinking?: Unconventional Wisdom About
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