HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las actividades sistemticas del desarrollo organizacional tienen una historia reciente y para usar la analoga de un mangle, su tronco tiene por lo menos cuatro races importantes. Una de las races del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicacin de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin en las organizaciones complejas. Una segunda raz importante es la investigacin de las escuelas y la metodologa de retroalimentacin. Ambas races estn entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigacin accin. Paralela a estas races y hasta cierto punto unida a ellas, hay una cuarta raz; el surgimiento de los enfoques socio tcnicos y socio analticos de Tavistock. Como veremos los principales actores en estas races interactan entre si y estn bajo la influencia de las experiencias y los conceptos de muchas disciplinas. Entrenamiento en el laboratorio de sensibilizacin: El grupo T Una de las races del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin, con grupos esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinmica en evolucin del grupo, se empez a desarrollar alrededor de 1946 a partir de varios experimentos con grupos de discusin para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar. En particular un taller de relaciones intergrupo celebrado en el State Teachers College en Nueva Bretaa, en el verano de 1946 fue importante en el surgimiento del entrenamiento en laboratorios de sencibilazacin. El centro de investigacin para la dinmica de grupos se haba fundado en el ao 1945 bajo la direccin de Kurt Lewin. La teora del campo de Lewin y su conceptualizacin acerca de la dinmica de grupos, los procesos de cambio y la investigacin accin, ejercieron una profunda influencia en las personas que estaban asociadas con las diversas races del DO. Los que despus se llamara el grupo T empez a surgir a partir de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaa. Los facilitadores eran Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford, y Ronald Lippitt. Los tres ltimos junto con otras tres responsabilidades, hacan las veces de lderes de los grupos de aprendizaje. Cada grupo adems de los miembros y un lder

contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros. Al final de cada da, los observadores se reunan con el personal y reportaban lo que haban visto. Durante la segunda o tercera sesin, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podan asistir a la sesin en la que los facultadores discutan sus observaciones y las alentaron a que lo hicieran. Una de las mujeres estuvo en desacuerdo con el observador en cuanto al significado reportado de su conducta durante las sesiones diurnas y a ello sigui una animada discusin. Despus las tres mujeres pidieron regresar a la siguiente sesin de anlisis y debido a la animacin y riqueza de las discusiones, Lewin y su personal aceptaron entusiasmados. Para la siguiente noche alrededor de la mitad de los 50 a 60 miembros asisti a al sesin de retroalimentacin. Estas sesiones muy pronto se convirtieron en las experiencias de aprendizaje ms significativo de la conferencia. De esta experiencia surgi el Laboratorio de Grupos, que fue organizado por Benne, Bradford y Lippitt y que celebro una sesin de tres semanas durante el verano de 1947 en el cual los participantes se reunan con un entrenador y un observador de grupos de entrenamiento en habilidades bsicas. El trabajo de ese verano evolucionara hasta convertirse en los Laboratorios Nacionales de Entrenamiento. Robert Tannenbaum Dirigi alguna de las primeras sesiones de lo que ahora se llamara formacin de equipos en los aos de 1952 y 1953 en la estacin de pruebas de pertrechos militares de la marina de estados unidos. Segn Tannenbaum, se empleaba el termino grupos estructurados en forma vertical con los grupos que trataban temas personales (como sociometra departamento, relaciones interpersonales, comunicacin y autoanalisis), y temas de la organizacin (como lmites de tiempo, obligaciones y responsabilidades, polticas y procedimientos). Estas sesiones se llevaron a cabo estando presentes todos los gerentes de una unidad determinada de la organizacin. Tannenbaum, junto con Art Shedlin, fue tan bien el lder de lo que parece ser el primer programa no formal de entrenamiento en el DO. Chris Argyris

Fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formacin de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes de Argyris fueron IBM y Exxon. En el aos de 1950 Argyris mientras trabajaba en un doctorado en filosofa en Cormell University, haba visitado Bethel como miembro del personal de NTL con el fin de estudiar a los Grupos T. mas adelante Argyris hizo extensas contribuciones a la teora y la investigacin en el entrenamiento en laboratorio al DO y al aprendizaje organizacional. Douglas McGregor Fue tambin uno de los primeros cientficos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y hablar en forma sistemtica acerca de la aplicacin de las habilidades del grupo T en las organizaciones complejas y ayudar a llevar a cabo. Estableci un pequeo grupo de consultara interna que usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a los gerentes de lnea y a sus subordinados a aprender la forma de ser mas eficientes en grupos. Las ideas de McGregor fueron una fuerza dominante en este grupo de consultara. Herbert Shepard Shepard causara un impacto importante en el surgimiento del DO. Durante los aos 1958 y 1959 Shepard inicio tres experimentos en el DO en las principales refineras de Esso: Bayonne, Nueva Jersey. En Bayonne se llevo una encuesta con entrevistas y un diagnostico y se discutieron con la alta gerencia, seguidos de una serie de laboratorios de tres das para todos los miembros de la gerencia. Herbert Shepard y Robert Blake Los dos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel medio. Una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un nfasis en las relaciones intergrupo as como interpersonales. A pesar de que el trabajo en los problemas interpersonales que afectan al desempeo en el trabajo era desde luego un esfuerzo de organizacin, la resolucin entre problemas entre los grupos tuvo todava mayores implicaciones en el desarrollo organizacional a medida que se involucraba un segmento ms vasto y complejo de la organizacin.

El termino Desarrollo Organizacional No esta del todo claro quien creo el trmino desarrollo organizacional, pero es probable que haya surgido ms o menos simultneamente en dos o tres lugares, a travs de la conceptualizacin de Robert Blake, Herbert Shepard, entre otros. Blake y Mouton haban empleado antes la frase de grupo de desarrollo. Los grupos T de Baton Rouge, dirigidos por Shepard y Blake se llamaban grupos de desarrollo y este programa de desarrollo se llamaba desarrollo organizacional, para distinguirlo de los programas complementarios de desarrollo gerencial que ya haba iniciado. Por consiguiente el trmino surgi como una forma de distinguir un modo diferente de trabajar con las organizaciones y como una forma de subrayar su impulso de desarrollo dinmico en todo el sistema. El papel de los ejecutivos de recursos humanos La direccin general de la divisin de investigacin de recursos humanos se empez a considerar como un grupo de consultara interna que le ofreca sus servicios a los gerentes del ramo, mas que como un grupo de investigacin que desarrollaba repostes para la alta gerencia. En la historia del DO vemos a consultores tantos externos como internos y a los departamentos de personal que se apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento de la organizacin.

SEGUNDA GENERACION DEL DO

En la actualidad se esta prestando mucha atencin a la teora y a la prctica de los conceptos emergentes, las intervenciones y las reas de aplicacin de lo que podra llamarse la segunda generacin del DO. El inters en la transformacin organizacional Los esfuerzos para definir, medir y cambiar la cultura organizacional se han vuelto cada vez mas sofisticados. Esto se hace mediante una exploracin conjunta para identificar en secuencia los artefactos de la organizacin, como la disposicin de la oficina y los smbolos de status; los valores que le sirven de fundamento a estos artefactos y las hiptesis que hay detrs de esos valores. Otros han ayudado a las organizaciones a concentrarse en la cultura mediante el empleo de cuestionarios orientados a identificar las normas actuales y las deseadas.

El inters en el aprendizaje organizacional Estimulado en gran parte por los trabajos de Argyris y Schon y Senge, han surgido un inters considerable en las condiciones bajo las cuales aprenden los individuos, los equipos y las organizaciones. Segn Argyris los individuos tienden a seguir estas reglas: Evitar las situaciones embarazosas y las amenazas siempre que sean posibles. Actuar como sino las estuvieran evitando No discutir los pasos 1 y 2 mientras estn discutiendo No discutir la indiscutibilidad de lo indiscutible Los talleres con la alta gerencia estn diseados para abordar en forma simultnea las tareas importantes como la formulacin de una estrategia adems de un aprendizaje sobre la forma de reconocer las rutinas defensivas. Todo ello orientado al mejoramiento de las comunicaciones y en la calidad de la toma de desiciones. Inters intensificado en los equipos El enfoque en los equipos de trabajo completos ha sido un aspecto fundamental del DO desde el surgimiento del campo. El inters se ha intensificado en los equipos que se administran a si mismos o equipos semiautonomos. Se ha encontrado que los mtodos de entrenamiento de laboratorio son muy mutiles en la capacitacin de los miembros del equipo en conductas efectivas de liderazgo y en la formacin de supervisores y gerentes en las artes de delegar trabajo y autoridad. Muchas organizaciones han usado los enfoques a la formacin de equipos para ayudarles a que se administren a si mismos y a los equipos nter funcionales a que empiecen a funcionar. Administracin de la calidad total (TQM) El inters y los esfuerzos hacia la administracin de la calidad total (TQM) son a nivel mundial y estn aumentando rpidamente. Ciampa que reconoce las contribuciones pioneras de Joseph Juran, W. Edwards Deming y Armand Feignbaum al desarrollo de la TQM, proporciona una exposicin muy clara concerniente a la relacin entre la TQM y el DO. Primero su definicin: La calidad total es por lo comn un esfuerzo de toda la compaa que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar a solicitud de productos y servicios que los clientes encuentran de un valor particular. Luego contina diciendo que

un elemento que separa los esfuerzos exitosos de la CT de los menos exitosos es una serie particular de valores acerca del individuo y del papel del individuo en la organizacin. Los esfuerzos de la CT en estas compaas fomentan la verdadera participacin de los empleados, requieren un trabajo de equipo, tratan de llevar el poder de llevar decisiones a los niveles ms bajos de la compaa y reducen las barreras entre las personas. Estos valores son la esencia del Desarrollo Organizacional. Los valores y los enfoques del DO han sido los aspectos claves de muchos procesos de xito de la TQM. Burke comenta sobre el papel del DO en la TQM como sigue: Lo que es mas el movimiento de la calidad, para que tenga xito depende en gran parte de un proceso efectivo y el proceso es el producto mas importante del practicante de DO En inters en la visin Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia futuro la Visio no son nuevas en el DO pero se ha desarrollado un inters renovado en el uso de las intervenciones para estudiar las tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin. Por ejemplo en una conferencia de dos o tres das se pide a los participantes que creen una base de datos; la estudien juntos; interpreten lo que encuentran y formulen conclusiones para la accin y una estructura para llevarlos a cabo. Senge aconseja a los miembros que las visiones compartidas se basen en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones personales y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuas en toda la organizacin.