Proceso Administrativo

“Si busacas resultados diferentes,

NO hagas siempre lo mismo.”

Albert Einstein
Actividad 1

Recuerdan sus primeros años de vida

¿Se acuerdan de un trabajo donde ponían que querían ser de grandes?

¿Alguno a logrado realizar algo de lo que recuerda?
¿Por qué no han logrado ser lo que querían ser de niños?
¿Aun sigues tras ese sueño o ya cambiaste?
Escribe por qué cambiarias o porque siguen tras ese sueño (no olvides anotar las
situaciones que consideres importantes y las menos importantes).
¿Por qué decidiste estudiar la licenciatura que estas cursando?
Anota todo lo que piensas, consideras y sabes que va a suceder al terminar tu
licenciatura.
¿Qué y cómo vas a realizarlo?
 Al finalizar el curso serán capaces de:

EXPLICAR EL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO UN FLUJO CONTINUO E

INTERRELACIONADO DE ACTIVIDADES PARA APROVECHAR LOS RECURSOS
HUMANOS, TÉCNICOS, MATERIALES Y DE CUALQUIER OTRO TIPO, CON LOS
QUE CUENTA LAS EMPRESAS PARA HACERLA EFECTIVA.

DISEÑAR PROPUESTA EMPRESARIALES PARA PREVER, ORGANIZAR,

COMANDAR, COORDINAR Y CONTROLAR LOS RECURSOS PARA ALCANZAR
SUS OBJETIVOS CON EFICIENCIA Y EFICACIA Y A LA VEZ SATISFACER
OBLIGACIONES EMPRESARIALES.

ASUMIR QUE EL DESEMPEÑO GERENCIAL SE MIDE DE ACUERDO AL

GRADO EN QUE LOS GERENTES CUMPLEN LA SECUENCIA DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO, LOGRANDO UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE LA
DIFERENCIA DE OTRAS ORGANIZACIONES.
 TEMAS Y SUBTEMAS

1. Proceso Administrativo
1.1. Concepto
1.2. Importancia
1.3. Etapas
1.4. Consideraciones éticas

2. Planeación
2.1. Concepto
2.2. Importancia
2.3. Análisis del medio ambiente
para realizar la planeación

3. Organización
3.1. Concepto
3.2. Importancia
3.3. Proceso
3.4. Tipos de organización
3.5. Técnicas
4. Integración
4.1. Concepto
4.2. Importancia 5. Dirección
4.3. Proceso
5.1. Concepto
5.2. Importancia
5.3. Proceso
5.4. Comunicación
5.5. Motivación
5.6. Liderazgo
5.7. Autoridad
5.8. Toma de decisiones
6. Control

6.1. Concepto
6.2. Importancia
6.3. Proceso
6.4. Tipos de control
6.5. Factores del control
6.6. El control y su periodicidad
6.7. Control por áreas funcionales de la
organización
6.8. Técnicas de control
 Presentación
11 de junio

Proceso
administrativo.

18 de junio

25 de junio

Proceso Planeación
administrativo.

Planeación Organización
 2 de julio
9 de julio

Organización Integración Dirección

16 de julio 23 de julio

Control Examen
Método de
evaluación Examen
40%

3 retardos una falta

Asistencia
10%
7 Semanas
100 %
Tareas de clase
10%
Proyectos de casa
25%
Tareas y
Participación
60% Participación en clase
15%
Actividad 2

Paso a pasito

Si trabajas escribe y relata de forma breve, como te sientes en tu trabajo

y el porque de ese sentir.

Si no trabajas escribe y relata de forma breve, como te sientes en tu

casa, con tu pareja, en la escuela o en cualquier otra situación y el porque
de ese sentir.
 Introducción

 Es parte innata de todo ser humano.

 Se a modificado y perfeccionado a lo largo de la evolución.
 Se mantiene en constante cambio.
 Busca reducir: tiempos, esfuerzos, materiales, conflictos, etc.

La administración es una materia,

multidisciplinaria toda vez que se
puede aplicar a cualquiera.
Antecedentes de la administración
 Conocimientos básicos de la administración

Algunas definiciones:

Administración:
 Proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos,
que trabajan juntos en grupos, cumplen metas específicas de
manera eficiente.

Organización:
 grupo de personas que trabajan juntas para crear un superávit.

Empresa:
 Un negocio, dependencia gubernamental, hospital, universidad y
cualquier otro tipo de organización.
 Conocimientos básicos de la administración

Algunas definiciones:

Efectividad o Eficacia:
 Es el logro de objetivos.

Eficiencia:
 Alcanzar los fines con el mínimo de recursos.

Productividad:
 Relación de salidas-insumos dentro de un periodo considerando la
calidad.

Proceso:
 Secuencia de actividades que se realizan para la consecución de
un objetivo.
 Proceso

Automático Mecánico

Se realiza de forma Se realiza de forma

inconsciente consiente.
1. Proceso Administrativo

Origen del proceso administrativo

El proceso administrativo fue detallado por Henry Fayol, ingeniero francés, que
describió sus fases y características en su obra: “Administración industrial y
general” (1916).

Fayol se basó en su experiencia dentro de la compañía de hierro y carbón francesa, Compagnie

Commentry Fourchambault et Decazeville (allí ocupó puestos técnicos y luego gerenciales desde 1888 a
1918); y en sus estudios en el campo de la administración. Para Fayol, el factor humano es la pieza
fundamental en el funcionamiento de las empresas y el cumplimiento de metas y objetivos.

En “Administración industrial y general” estableció las seis funciones de toda empresa industrial
(técnicas, administrativas, contables, comerciales, financieras, de seguridad) y definió a las funciones
administrativas como las encargadas de coordinar y sincronizar a las otras cinco funciones. Dentro de las
funciones administrativas desarrolló las cuatro etapas para un proceso administrativo eficiente y correcto.

Además, describió catorce principios para aplicar dentro de las empresas: jerarquía de mando,
orden, disciplina, equidad, división del trabajo, justa remuneración, trabajo en equipo, iniciativa,
estabilidad del personal, unidad de dirección, centralización, subordinación del interés particular al
general, autoridad y responsabilidad y unidad de mando.

Su obra funciona como base de muchas organizaciones y empresas y se centra en tres aspectos
fundamentales: la aplicación del proceso administrativo, los principios técnicos y la división del trabajo.
Concepto

 Conjunto de funciones administrativas dentro de una organización o empresa que buscan

aprovechar al máximo los recursos existentes de forma correcta, rápida y eficaz.

 Conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración,

que se interrelacionan y forman un proceso integral.

 Proceso que plantea un cierto orden de sucesiones de eventos o ideas que llevan a la
consecución de un fin.

Actividad 3

Con las definiciones y platicado anteriormente, crea una definición

de lo que consideras es el proceso administrativo.
Importancia

El proceso administrativo funciona como una guía simple y rigurosa mediante la cual una empresa u
organización intenta lograr los objetivos propuestos de la forma más eficiente.

La aplicación de este proceso administrativo permite aprovechar la mano de obra y los recursos técnicos y
materiales que posee una empresa. El proceso administrativo permite controlar de manera organizada los
recursos y disponerlos de manera eficiente.

Este proceso puede ser aplicado en cualquier tipo de empresa y cada uno de los miembros de la
organización debe conocer su rol dentro del proceso. La planificación y organización de los procesos
administrativos suele ser el deber de los puestos jerárquicos cuyas funciones son menos técnicas y más
administrativas.
•Es utilizado en empresas y organizaciones para la correcta administración y utilización de los
recursos.

•Sirve para organizar procedimientos y cumplir metas y objetivos.

•Debe estar alineado a los objetivos de la empresa y se busca que pueda ser aplicado de manera
efectiva y simple.

•Sus fases están interrelacionadas y se pueden dividir en: mecánica (compuesta por la planificación y
la organización) y dinámica (compuesta por la dirección y el control).

•El ciclo de sus fases se repite por cada objetivo propuesto. Son etapas cíclicas y repetitivas.

•Debe ser conocido por todos los miembros de la empresa.

•Puede ser aplicado en cualquier tipo o tamaño de empresa.

•Debe ser regulado por la cúpula administrativa de la organización.

Etapas

Fases
Planeación ¿Qué se va a hacer?
Mecánica
o
Estructural

Organización ¿Cómo se va a hacer?

Proceso
Administrativo
Dirección Ver que se haga
Dinámica
u
Operativa

Control ¿Se logro el objetivo?

Actividad 4

Identifica las etapas del proceso administrativo y comenta como

estas influyeron en la película.
Consideraciones éticas

Se plantea que la ética no es un ingrediente para triunfar en los negocios, pero equivocadamente,
ya que los negocios se hacen a través de personas, y por lo mismo sería un error llevar la interacción
estrictamente al enfoque del beneficio provechoso para el más fuerte.

El hacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales del hombre en
cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual la empresa se encuentra inmersa,
tampoco aplica la estricta visión ética. Por el contrario, la competencia es cruda y para lograr éxito se
construyen sofisticadas estrategias de impacto. Esto es una actuación de guerra, donde la mente del
consumidor es el campo de batalla.

Una buena actuación ética es simultáneamente una buena actuación profesional. La ética
descubre en los hombres algo de más valor que la simple actuación.

La ética empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. Si genuinamente

se mantiene una preocupación por los empleados proporcionándoles «dignidad y respeto», el
trabajador estará feliz y motivado para producir calidad. En muchas empresas inmersas en la
competitividad y falta de tiempo para todo, los trabajadores son el «recurso humano». Esto puede al
menos interpretarse como sujetos que no son personas sino recursos (con todas las implicaciones
éticas que esto signifique).
 Estos recursos son atractivos en la medida que cumplan con juventud, dedicación, resultados,
identificación con la empresa, esfuerzo que vaya más allá de la estricta responsabilidad, ser capaz de
trabajar en equipo, ser agradables, saber de computación y tener un idioma alternativo. Mejor aun si
su costo es «bajo». Este es el comportamiento de las empresas hacia los recursos humanos o mejor
dicho, el talento humano en la mayoría de las empresas que interactúan en un ambiente de
competencia, y sin embargo existen empresas que no dudan en mencionar que las personas son uno
de sus principales activos.

La ética empresarial no es un valor añadido la ética es un valor intrínseco de toda actividad

económica y empresarial, ya que cualquier actividad empresarial incluye al ser humano. La ética es
una exigencia que se hace más significativa mientras mayor es la complejidad social. Si la ética se
encuentra inserta en toda actividad empresarial, no puede ser considerada como un Valor Agregado
sino como un Valor Componente.
Planeación

La planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer

una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para
integrar y coordinar el trabajo de la organización. La planeación se ocupa tanto
de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo).

La planeación es formal o informal. Todos los gerentes planean y en parte lo

hacen informalmente.

Seleccionar proyectos y objetivos, así como las acciones para lograrlos, lo

cual requiere toma de decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas.
 En la planeación informal nada está escrito y hay pocas metas (o ninguna)
que se compartan en la organización. Esta forma de planeación se hace en
empresas pequeñas, en las que el propietario-director tiene una visión acerca
de hacia adónde quiere que marche su negocio y cómo quiere hacerlo. La
planeación informal es general y le falta continuidad. Aunque es más común en
las organizaciones pequeñas, también se da en las grandes. Por lo demás,
algunas organizaciones pequeñas tienen planes y procesos de planeación muy
elaborados.

En la planeación formal se definen metas específicas que abarcan varios

años. Estas metas se escriben y participan a los integrantes de la organización.
Por último, hay programas concretos de acción para conseguir las metas; es
decir, los directores definen claramente la ruta que quieren que siga la
organización y las unidades de trabajo para ir de donde están, adonde se quiere
que estén.
Objetivos de la planeación

Podemos dar cuando menos cuatro razones para la planeación. La

planeación marca una dirección, reduce la incertidumbre, reduce los desechos y
las redundancias, y establece los criterios para controlar. Vamos a ver estas
actividades.

La planeación marca una dirección para gerentes y no gerentes por igual.

Cuando los empleados saben adónde se dirige la organización o la unidad de
trabajo y qué deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar sus
actividades, cooperar y hacer lo necesario para conseguir dichas metas. Sin
planeación, departamentos e individuos podrían trabajar por fines
contraproducentes, lo que evitaría que la organización avanzara hacia sus metas.

La planeación reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia

adelante, anticipar los cambios, considerar los impactos de éstos y preparar las
respuestas que convengan. Aunque la planeación no suprime los cambios ni la
incertidumbre, los gerentes planean para prever los cambios y dar la respuesta
más eficaz.
 Además, la planeación reduce la superposición y el desperdicio de actividades.
Cuando las actividades de trabajo se coordinan de acuerdo con planes
establecidos, la redundancia se minimiza. Más aún, cuando la planeación aclara
cuáles son los medios y los fines, las ineficiencias se hacen patentes y es posible
corregirlas o eliminarlas.

Por último, la planeación establece las metas o los criterios de control. Si no

estamos seguros de lo que tratamos de conseguir, ¿cómo sabemos si de verdad
lo conseguimos? En la planeación ponemos las metas y los planes. Luego,
mediante el control, comparamos el desempeño con las metas, identificamos las
desviaciones importantes y emprendemos las medidas correctivas adecuadas. Sin
planeación, no habría manera de controlar.
 La planeación incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir sobre las
acciones necesarias para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, elegir
una acción de entre varias alternativas. Así, los planes proporcionan un enfoque
racional para alcanzar objetivos preseleccionados. La planeación también implica
con fuerza la innovación gerencial La planeación cierra la brecha de dónde
estamos y a dónde queremos ir. También es importante señalar que la planeación
y el control son inseparables. Cualquier intento por controlar sin una buena
planeación no tiene sentido, pues no hay forma de que las personas sepan si van
en la dirección que quieren (el resultado de la tarea del control) a menos de que
primero estén seguros de adónde quieren ir (parte de la tarea de planeación). De
esta manera, los planes aportan los estándares de control.
La parte de metas y planes en la planeación

Planear consta de dos elementos importantes: metas y planes.

Las metas son los resultados deseados para individuos, grupos y

organizaciones enteras. Las metas son objetivos y usamos los dos términos
indistintamente. Marcan la dirección de todas las decisiones administrativas y
forman los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo. Por eso
se dice que son los cimientos de la planeación. Además, uno tiene que saber
cuál es el resultado buscado antes de trazar los planes para conseguirlo.

Los planes son documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar
las metas, y por lo regular se delinea la asignación de recursos, calendarios y
otras acciones necesarias para concretar las metas. Cuando los gerentes
planean, establecen metas y planes.
 Pasos de la fijación de metas

1. Revisar la misión de la organización, su propósito. Estas declaraciones

generales de la finalidad de la organización y de qué espera lograr dan una guía
general de lo que sus integrantes consideran importante. Es conveniente revisar
estas declaraciones antes de escribir las metas porque éstas deben reflejar lo que
dice la misión.

2. Evaluar los recursos disponibles. Uno no quiere fijar metas que no se consiguen
con los recursos a la mano. Aunque las metas sean difíciles, deben ser realistas.
Después de todo, si los recursos que uno tiene para trabajar no permiten alcanzar
una meta por mayor esfuerzo que se invierta, no hay que fijarse esa meta.

3. Determinar las metas individualmente o con comentarios de otros. Estas metas

reflejan los resultados deseados y deben ser congruentes con la misión y las
metas de otras áreas de la organización. Deben ser mensurables, específicas y
señalar un plazo de consecución.

4. Escribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que saberlas.

5. Revisar los resultados y ver si se consiguieron las metas. Se obran los cambios
que se requieran.
 Tipo de planes

Las formas más usuales para describir los planes de las organizaciones son
por su línea estratégica (estratégicos u operativos), plazo (corto o largo),
especificidad (direccionales o concretos), y frecuencia (únicos o permanentes).
Estas clasificaciones de los planes no son independientes.

Planes estratégicos son de largo plazo, direccionales y permanentes.

Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización,

fijan sus metas generales y tratan de posicionarla en su contexto. Los planes
que especifican los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales
son los planes operativos. ¿Cuál es la diferencia entre los dos tipos? Los
planes estratégicos abarcan un plazo mayor y tienen un panorama más amplio
de la organización. Los planes estratégicos también incluyen la formulación de
metas, en tanto que los planes operativos definen las maneras de alcanzar las
metas. Asimismo, los planes operativos comprenden periodos más breves, de
meses, semanas o días.
 Tipos de planes

Línea estratégica Plazo Especificidad Frecuencia

Estratégicos Largo plazo Direccionales Único

Operativos Corto plazo Específicos Permanentes

Planes estratégicos
Planes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de
posicionarla en su contexto.

Planes operativos
Planes que especifican los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales.

Planes de largo plazo

Planes cuyo horizonte temporal rebasa los tres años.

Planes de corto plazo

Planes que abarcan un año o menos.
 Planes específicos
Planes detallados sin margen para interpretaciones.

Planes direccionales
Planes flexibles que establecen lineamientos generales.

Plan único
Plan destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasión.

Planes permanentes
Planes continuos que encauzan las actividades que se realizan repetidamente.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un método de manejo necesario
para actividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas;
son guías para la acción, más que para pensar, y detallan la manera precisa de
cómo deben realizarse ciertas actividades.

Programa
Un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para
realizar un curso de acción determinado.

Presupuesto
Informe de resultados esperados expresado en términos numéricos.
 Pasos de la planeación
Atención a las oportunidades
A la luz de:
Mercado
Competencia
Deseos de los clientes
Nuestras fortalezas
Nuestras debilidades
Establecimiento de objetivos o
metas
Dónde quisiéramos estar y qué
deseamos hacer y cuándo
Consideración de premisas de
planeación
¿en qué condiciones (internas
o externas) operarán nuestros
planes?
Identificación de alternativas
¿Cuáles son las alternativas más
promisorias para el cumplimiento
de nuestros objetivos?
Comparación de alternativas con
base en las metas propuestas
¿Qué alternativa nos ofrece
mayores posibilidades de cumplir
nuestras metas al menor costo y
mayores ganancias?
Elección de una alternativa
Selección del curso de acción que
seguiremos
Formulación de planes de apoyo
Como planes para:
Compra de equipo
Compra de materiales
Contratación y capacitación de
empleados
Desarrollo de un nuevo producto
Conversión de planes en
cifras
mediante la realización de
presupuestos
Desarrollo de presupuestos
como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operación necesarios
para los planes
Inversión en bienes de capital
1. Estar conscientes de las
oportunidades
Aun cuando precede la planeación real y, por tanto, no es estrictamente una parte
del proceso de planeación, la percepción de oportunidades en el ambiente externo,
así como dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación.
Todos los gerentes deben dar un vistazo preliminar a posibles oportunidades futuras y
verlas con claridad y por completo, saber cuál es la posición de su compañía con
respecto a sus fortalezas y debilidades, comprender qué problemas tiene que resolver
y por qué, asimismo saber qué puede esperar para ganar. Establecer objetivos
realistas depende de esta percepción. La planeación requiere un diagnóstico realista
de la situación de oportunidad.
2. establecer objetivos
El segundo paso en la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y
luego para cada unidad de trabajo subordinada. Esto se debe hacer pensando a largo
plazo, así como para el corto. Los objetivos especifican los resultados que se esperan
e indican el punto final de lo que debe hacerse, dónde debe colocarse el interés
primario y qué es lo que debe lograrse por la red de estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de la empresa
orientan a los planes mayores, que, al reflejar estos objetivos, definen el objetivo de
cada departamento importante. Los principales objetivos departamentales a su vez
controlan los objetivos de los departamentos subordinados y así hasta el final de la
línea. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los
departamentos inferiores serán más precisos si los gerentes de subdivisión
comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas derivadas. Los
gerentes también deben tener la oportunidad de contribuir con ideas para establecer
sus propias metas y las de la empresa.
3. Desarrollar premisas
El siguiente paso lógico en la planeación es establecer, circular y obtener el
acuerdo para utilizar premisas de planeación críticas como pronósticos, políticas
básicas aplicables y los planes existentes de la compañía. Las premisas son
suposiciones acerca del ambiente donde el plan debe desarrollarse. Es importante
para todos los gerentes involucrados en la planeación acordar las premisas. De
hecho, el más importante principio de las premisas de planeación es éste: cuanto
más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeación utilizar premisas
de planeación consistentes, mejor será la planeación coordinada de la empresa.

Los pronósticos son importantes en el establecimiento de premisas: ¿Qué tipo de

mercados habrá? ¿Qué volumen de ventas? ¿Qué precios? ¿Qué productos? ¿Qué
desarrollos técnicos? ¿Qué costos? ¿Qué niveles de sueldos? ¿Qué tasas y políticas
de impuestos? ¿Qué nuevas plantas? ¿Qué políticas con respecto a los dividendos?
¿Qué ambiente político o social? ¿Cómo se financiará la expansión? ¿Cuáles son las
tendencias a largo plazo?
4. Determinar cursos de alternativa
El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción de
alternativa, especialmente los más evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no
existan alternativas razonables y con frecuencia una alternativa que no es la obvia
demuestra ser la mejor.

El problema que se presenta con más regularidad no es encontrar alternativas,

sino reducir su número para de esa forma analizar la más prometedora. Aun con las
técnicas matemáticas y la computadora, hay un límite al número de alternativas que
pueden examinarse a fondo. Por lo común, el planeador debe hacer un examen
preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.
5. evaluar cursos de alternativa
Después de buscar cursos de alternativa y examinar sus puntos fuertes y débiles,
el paso siguiente es evaluar dichas alternativas sopesándolas a la luz de premisas y
metas. Un curso puede parecer el más redituable, pero requerir un fuerte despliegue
de efectivo y tener una lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable, pero
implicar menos riesgo; otro más puede adecuarse mejor a los objetivos a largo plazo
de la compañía.

Existen tantos cursos de alternativa en la mayoría de las situaciones, y tantas

variables y limitaciones a considerar, que la evaluación puede ser en extremo difícil.
Debido a estas complejidades, las metodologías más nuevas y las aplicaciones así
como el análisis se discuten en la sexta parte sobre el control.
6. Seleccionar un curso
Éste es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de
decisiones. En ocasiones, un análisis y una evaluación de cursos de alternativa
revelarán que dos o más de éstos son aconsejables y el gerente puede decidir
utilizar varios cursos de acción, en lugar del mejor curso.

7. Formular planes derivados

Cuando se toma una decisión, la planeación pocas veces es completa y un
séptimo paso está indicado. Los planes derivados son casi siempre requeridos para
apoyar el plan básico.
8. Cuantificar planes mediante
presupuestos
Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso
final para darles significado, es cuantificarlos al convertirlos en presupuestos.

El presupuesto general de una empresa representa la suma total de ingresos y gastos,

con utilidades o sobrantes y los presupuestos de las partidas de la hoja general de balance
como gastos de caja y capital. Cada departamento o programa de una empresa puede
tener sus propios presupuestos, generalmente de gastos y gastos de capital, que se ligan al
presupuesto general.

Si se hacen bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los diversos
planes y establecen estándares importantes contra los cuales el progreso de planeación
puede medirse.
Organización

Se debe diseñar una estructura organizacional para especificar quién hace qué tareas
y quién es responsable de qué resultados, para retirar obstáculos al desempeño
causados por confusión e incertidumbre de asignación y proporcionar redes de toma de
decisiones y comunicación que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa.

Organización es una palabra que muchas personas utilizan libremente. Algunos dirían
que considera los comportamientos de todos los participantes. Otros la compararían con
el total del sistema de relaciones sociales y culturales. Otros más se refieren a una
organización como una empresa. Pero para la mayoría de los administradores
practicantes, el término organización implica una estructura formalizada intencional de
roles o posiciones.

El término es utilizado generalmente para hacer referencia a una estructura

formalizada de roles, aun cuando algunas veces se utilice para indicar a una empresa.

Organización
Estructura intencional
formalizada de roles o
posiciones.
 Organización formal e informal

Organización formal

Organización formal significa la estructura intencional de roles en una

empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organización como
formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o que algo la confina de
manera indebida. Si un gerente ha de organizarse bien, la estructura debe aportar
un ambiente en el que el desempeño individual, tanto presente como futuro,
contribuye con mayor efectividad a las metas del grupo.

La organización formal debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento, la

utilización beneficiosa de talentos creativos y el reconocimiento de gustos y
capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. No obstante, el
esfuerzo individual en una situación de grupo se debe canalizar hacia las metas del
grupo y las organizacionales.

Organización formal
Estructura intencional de roles
en una empresa formalmente
organizada.
 Organización informal

Chester Barnard, describe una organización informal como cualquier actividad

personal conjunta sin un propósito conjunto consciente, aunque contribuye a resultados
conjuntos. Es mucho más fácil pedir ayuda a alguien a quien usted conoce en persona
en relación con un problema organizacional, aun cuando él o ella pertenezcan a otro
departamento, que a alguien a quien sólo conoce de nombre o de un organigrama.

Organización informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando

los individuos se asocian entre sí. Así, las organizaciones informales —que no aparecen
en el cuadro de organización— podrían incluir el grupo del taller de máquinas, los
asignados al sexto piso, el grupo que juega boliche el viernes por la noche y los que se
reúnen a tomar el café por las mañanas.

Organización informal
Red de relaciones
interpersonales que surgen
cuando las personas se asocian
entre sí.
División organizacional:

El departamento

Un aspecto de organizar es el establecimiento de departamentos. La palabra

departamento designa un área, división o sucursal específica de una organización
sobre la cual un gerente tiene autoridad por el desempeño de actividades establecidas.
Un departamento, como generalmente se usa el término, puede ser la división de
producción, el departamento de ventas, la sucursal de la Costa Oeste, la sección de
investigación de mercados, o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas,
la terminología departamental se utiliza con libertad, en otras, en especial las grandes,
una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Así, un vicepresidente
puede encabezar una división; un director, un departamento; un gerente, una sucursal,
y un jefe, una sección.

Departamento
Área, división o sucursal
específica de una organización
sobre la que un gerente tiene
autoridad para el desempeño
de actividades establecidas.
 organización con tramos estrechos

Desventajas
Ventajas
• Los superiores tienden a involucrarse en
• Supervisión estrecha
exceso en el trabajo de los subordinados
• Control estricto
• Muchos niveles administrativos
• Comunicación rápida entre
• Altos costos a causa de los numerosos niveles
subordinados y superiores
• Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el
más alto
 organización con tramos amplios
Ventajas
• Los superiores se ven obligados a delegar
• Se deben establecer políticas claras
• Los subordinados deben ser seleccionados con
sumo cuidado

Desventajas
• Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo
a convertirse en cuellos de botella en las decisiones
• Riesgo de pérdida de control para el superior
• Se requiere de administradores de calidad
excepcionales
 La estructura y el proceso de organizar
Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales.

En primer lugar, la estructura debe reflejar objetivos y planes porque las actividades se
derivan de ellos.
En segundo lugar, reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa. La
autoridad en una organización dada es un derecho socialmente determinado de ejercer
discreción; como tal, está sujeta a cambios.
En tercer lugar, la estructura de una organización, como cualquier plan, debe reflejar el
ambiente que la rodea. Así como las premisas de un plan pueden ser económicas,
tecnológicas, políticas, sociales o éticas, también pueden serlo las de la estructura de la
organización. Debe estar diseñada para funcionar, permitir contribuciones de los miembros
de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con eficiencia en un futuro
cambiante. En este sentido, una estructura de organización que funcione nunca puede ser
estática. No hay una sola estructura de organización que funcione mejor en todo tipo de
situaciones: una estructura de organización efectiva depende de la situación.
En cuarto lugar, dado que la organización está dotada de personal, el agrupamiento de
actividades y las relaciones de autoridad de una estructura de organización deben tomar en
cuenta las limitaciones y costumbres de las personas. Esto no quiere decir que la estructura
deba diseñarse alrededor de los individuos y no alrededor de las metas y las actividades que
las acompañan. Pero una consideración importante es el tipo de personas con las cuales
dotarla.
 Procesos de organización

Planeación Organización

Otras
Funciones
 Reingeniería de la organización

Hace algún tiempo, un concepto gerencial llamado reingeniería ingresó a la literatura

administrativa. En ocasiones se le llama “volver a empezar” porque Michael Hammer
y James Champy, quienes popularizaron el concepto, sugirieron que nos planteáramos
esta pregunta:

“Si volviera a crear esta compañía hoy (partiendo de la nada),

sabiendo lo que ahora sé y dada la tecnología actual, ¿qué resultaría”?

Específicamente, Hammer y Champy definen la reingeniería como:

“repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical de procesos de empresas para
obtener mejoras importantes en medidas de desempeño contemporáneas críticas como
costos, calidad, servicio y rapidez”.
 La estructura y el proceso de organizar

Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales.

En primer lugar, la estructura debe reflejar objetivos y planes porque las actividades se
derivan de ellos.

En segundo lugar, reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa. La

autoridad en una organización dada es un derecho socialmente determinado de ejercer
discreción; como tal, está sujeta a cambios.

En tercer lugar, la estructura de una organización, como cualquier plan, debe reflejar el
ambiente que la rodea. Así como las premisas de un plan pueden ser económicas,
tecnológicas, políticas, sociales o éticas, también pueden serlo las de la estructura de la
organización. Debe estar diseñada para funcionar, permitir contribuciones de los miembros
de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con eficiencia en un futuro
cambiante. En este sentido, una estructura de organización que funcione nunca puede ser
estática. No hay una sola estructura de organización que funcione mejor en todo tipo de
situaciones: una estructura de organización efectiva depende de la situación.
 En cuarto lugar, dado que la organización está dotada de personal, el agrupamiento
de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura de organización deben
tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas. Esto no quiere decir que
la estructura deba diseñarse alrededor de los individuos y no alrededor de las metas y
las actividades que las acompañan. Pero una consideración importante es el tipo de
personas con las cuales dotarla.

La lógica de organizar
1. Establecer los objetivos de la empresa.

2. Formular objetivos, políticas y planes de soporte.

3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar estos objetivos.

4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles y la

mejor forma de utilizarlas, según las circunstancias.

5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las

actividades.

6. Unir los grupos horizontal y verticalmente a través de relaciones de autoridad y flujos

de información.
 Departamentalización

Departamentalización por función de la empresa

Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, como
producción, ventas y finanzas.

Departamentalización por territorio o geografía

Agrupar actividades por área o territorio es común en empresas que
operan en áreas geográficas amplias.

Departamentalización por grupo de clientes

Agrupar actividades que reflejen un interés primario en los clientes.

Departamentalización por productos

Agrupamiento de actividades según productos o líneas de productos, en
especial en grandes empresas de líneas múltiples.
 Integración

CONCEPTO

Obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la

planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organización.
Agustín Reyes Ponce.

Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios

para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes,
comprende los recursos materiales y humanos.
Munch Galindo.

Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los puestos de la

organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y humanos
necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más variable,
cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapié en; la
selección del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así como la auto
motivación para el logro de metas cada vez más altas.
Fernández Arenas A.
 Se define como la tarea de cubrir los puestos de una estructura organizacional por
medio de la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el inventario del
personal disponible, el reclutamiento, selección, colocación, evaluación, remuneración y
capacitación del personal necesario.
Koontz Harol.

Cualquier empresa u organización es considerado una forma de organismo social.

Bajo esta definición, la integración constituye una función administrativa constante de
inclusión, unión y actualización de los recursos humanos, recursos materiales y recursos
informáticos en un solo sistema u organismo social.
ETAPAS DE LA INTEGRACIÓN:

a) RECLUTAMIENTO: Tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas a la

empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos a la
misma, como despertando en ellos el interés necesario.

b) SELECCIÓN: Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos aquellos
que para cada puesto concretos sean los más aptos.

c) INTRODUCCIÓN: Tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo

social del que formara parte en la forma más rápida y adecuada.

d) DESARROLLO: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona

tiene para obtener su máxima realización posible.

Por el reclutamiento se hace de un extraño un candidato, por la selección se

toman de los candidatos a los buenos candidatos solamente, por la introducción se
hace del buen candidato un empleado y por el desarrollo se hace del trabajador un
buen empleado.
Agustín Reyes Ponce.
 Repaso general de los temas.

Actividad

Realiza un cuestionario de 20 preguntas, después pídele a un compañero que

te responda 3 de preguntas.
Actividad 6

Sigue los pasos que el profesor indique.

Dirección

 Función de la administración que consiste en motivar a los subordinados, influir

en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de
comunicación y ocuparse de cualquiera otra manera del comportamiento de los
empleados.

 El proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas

organizacionales y de grupo.
 Factores humanos en la administración

Es obvio que, si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre
organizaciones, los empleados también tienen necesidades y objetivos que son
especialmente importantes para ellos. A partir de la función de dirigir, los
administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias
necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa. Así, los
administradores deben entender los roles asumidos por las personas y las
individualidades y personalidades de la gente.

“La tarea del administrador no es la de manipular a las personas, sino identificar qué
motiva a la gente”.
 Multiplicidad de roles

Los individuos son mucho más que un factor productivo en los planes de la
administración. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son los
consumidores de bienes y servicios y así influyen de manera vital en la demanda; y son
miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y partidos políticos. En
estos distintos roles, se establecen leyes que gobiernan a los administradores, éticas que
guían el comportamiento. En resumen, los administradores y las personas que dirigen son
miembros que interactúan en un amplio sistema social.

No hay una persona promedio

Las personas actúan en diferentes roles, pero también son diferentes entre ellos; no
hay una persona promedio. No obstante, en empresas organizadas, a menudo se asume
que la hay. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo,
normas de seguridad y descripciones de puesto, todos con la suposición implícita de que
en esencia, todas las personas son iguales. Por supuesto, esta suposición es necesaria
en mayor grado en los esfuerzos organizados, pero es igualmente importante identificar
que los individuos son únicos, tienen diferentes necesidades, diferentes ambiciones,
diferentes actitudes, diferentes deseos de responsabilidad, diferentes niveles de
conocimientos y habilidades y diferentes potenciales.
 A menos que los gerentes comprendan la complejidad e individualidad de las personas,
pueden aplicar mal las generalizaciones acerca de la motivación, liderazgo y
comunicación. Aunque por lo común ciertos, los principios y conceptos deben ser
ajustados a situaciones específicas. En una empresa, no todas las necesidades de los
individuos se pueden satisfacer por completo, pero los administradores tienen
considerable amplitud para hacer arreglos individuales. Aunque los requisitos de la
posición por lo común se derivan de los planes de la empresa y la organización, este
hecho no necesariamente excluye la posibilidad de arreglar el puesto para que se ajuste a
la persona en una situación específica.
 Comunicación

“Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, siendo la

información comprendida por el receptor”.

Propósito de la comunicación

En su más amplio sentido, el propósito de la comunicación en una empresa es tener

información disponible para actuar o facilitar procesos de cambio, influir la acción hacia el
bienestar de la empresa. La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de
las empresas porque integra las funciones gerenciales. Especialmente, la comunicación
es necesaria:
1) Para establecer y diseminar las metas de una empresa.
2) Desarrollar planes para su logro.
3) Organizar los recursos humanos y otros de la manera más eficiente y efectiva.
4) Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
5) Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir.
6) Controlar el desempeño.
 Proceso de comunicación

Realimentación

Idea Codificación Transmisión Recepción Decodificación Compresión

del mensaje

Emisor Receptor

Ruido
 El emisor del mensaje

La comunicación empieza con el emisor, que tiene un pensamiento o una idea, que
luego se codifica de manera que pueda ser comprendido por el emisor y el receptor. Si
bien es usual pensar en la codificación de un mensaje como un lenguaje hablado, hay
muchas formas más para codificar, como traducir el pensamiento a un lenguaje de
cómputo.

Uso de un canal para transmitir el mensaje

La información es luego transmitida por un canal que enlaza al emisor con el

receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y su transmisión a través de un
memorando, una computadora, el teléfono, un telegrama, correo electrónico (e-mail)
(virtuales), televisión u otros medios digitales (como páginas o espacios colaborativos).
La televisión, por supuesto, también facilita la transmisión de gestos y otras pistas
visuales. En ocasiones, se utilizan dos o más canales. En una conversación telefónica,
por ejemplo, dos personas pueden llegar a un acuerdo básico que más tarde confirman
por carta. Dado que se dispone de muchas opciones, cada una con ventajas y
desventajas, la selección apropiada del canal es vital para una comunicación efectiva.
 El receptor del mensaje

El receptor debe estar dispuesto a la recepción del mensaje para poderlo decodificar en
pensamientos. Una persona que piensa en un emocionante partido de fútbol, por ejemplo,
puede no prestar atención suficiente a lo que se dice de un reporte de inventario,
incrementando así la probabilidad de una interrupción en la comunicación o en la correcta
recepción del mensaje. El paso siguiente del proceso es la decodificación, en la que el
receptor convierte el mensaje en pensamientos. La comunicación precisa sólo puede ocurrir
cuando el emisor y el receptor asignan el mismo significado, o al menos similar, a los
símbolos que componen el mensaje. Así, es obvio que un mensaje codificado en francés
requiere de un receptor que entienda el francés. Menos obvio y con frecuencia ignorado, es
el hecho de que un mensaje en lenguaje técnico o profesional requiere un receptor que
entienda ese lenguaje. Así, la comunicación no es completa, a menos que sea
comprendida. Comprender está en la mente del emisor y el receptor. Las personas de
mente cerrada normalmente no comprenderán los mensajes por completo, en especial si la
información es contraria a su sistema de valores.
 Ruido que entorpece la comunicación

Desafortunadamente, la comunicación es afectada por “ruido”, esto es cualquier cosa,

trátese del emisor, la transmisión o el receptor, que entorpece la comunicación. He aquí
algunos ejemplos del “ruido”:

• Un ruido o un ambiente confinado entorpece el desarrollo de un pensamiento claro.

• La codificación puede tener fallas por el uso de símbolos ambiguos.
• La transmisión puede ser interrumpida por estática en el canal, como la que se
experimenta en una mala comunicación telefónica.
• La falta de atención puede provocar una recepción imprecisa.
• La decodificación tiene fallas al asignarse un significado equivocado a palabras y otros
símbolos.
• La comprensión es obstaculizada por prejuicios.
• Un cambio deseado que es comunicado no ocurre debido al temor a las posibles
consecuencias del cambio.
• En la comunicación entre culturas, no sólo la expresión verbal, sino los gestos y postura,
pueden ocasionar una mala comunicación.
 Realimentación en la comunicación

Para verificar la efectividad de la comunicación, la persona debe tener

realimentación. Nunca podemos estar seguros si un mensaje ha sido bien codificado,
transmitido, decodificado y entendido o no, hasta que es confirmado mediante
realimentación. De igual modo, la realimentación indica si el cambio individual u
organizacional se ha dado como consecuencia de la comunicación.

El flujo de la comunicación en la organización

En una organización efectiva, la comunicación fluye en varias direcciones: hacia

abajo, hacia arriba y cruzada. Por tradición, la comunicación descendente era resaltada,
pero hay amplia evidencia de que los problemas se presentarán si la comunicación sólo
fluye hacia abajo. De hecho, podríamos argumentar que la comunicación efectiva tiene
que empezar en el subordinado y esto significa primordialmente comunicación
ascendente. La comunicación también fluye horizontal y diagonalmente.
 La comunicación El flujo horizontal de la
ascendente viaja de los información es entre
subordinados a los personas al mismo nivel
superiores y sube por la organizacional o uno similar.
jerarquía organizacional.
Comunicación cruzada
La comunicación El flujo diagonal de la
descendente fluye de información es entre personas
personas en los más altos de diferentes niveles que no
niveles a los inferiores en la tienen relaciones de reporte
jerarquía organizacional. directas entre ellas.
 Comunicación escrita, oral y no verbal

Comunicación escrita

La comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y

defensas legales. Un mensaje puede ser preparado con cuidado y luego dirigido a una
audiencia grande mediante el correo masivo. La comunicación escrita también puede
promover uniformidad en política y procedimiento y en algunos casos, reducir costos.

Las desventajas son que los mensajes escritos pueden crear montañas de papel o
perderse en la bandeja de entrada del correo electrónico, estar mal expresados por
redactores ineficaces y no brindar realimentación inmediata. En consecuencia, puede
tomar largo tiempo saber si un mensaje ha sido recibido y entendido de manera apropiada.
 Comunicación oral

Mucha información es comunicada de manera oral. La comunicación oral puede ocurrir

en la reunión frente a frente de dos personas, o en la presentación de un gerente ante una
audiencia grande. Puede ser formal o informal y planeada o accidental. La principal ventaja
de la comunicación oral es que hace posible el rápido intercambio con realimentación
inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar puntos. En una interacción
frente a frente, el efecto puede ser notado. Más aún, una reunión con el superior puede dar
al subordinado una sensación de importancia. Es evidente que reuniones informales o
planeadas contribuyen a la comprensión de los problemas.

Sin embargo, la comunicación oral también tiene desventajas. No siempre ahorra

tiempo, como lo sabe cualquier gerente que haya asistido a reuniones en las que no se
logra ningún resultado o acuerdo. Estas reuniones pueden ser costosas en términos de
tiempo y dinero.
 Comunicación no verbal

Las personas se comunican de maneras muy distintas. Lo que una persona dice puede
ser reforzado (o contradicho) por la comunicación no verbal, como expresiones faciales y
gestos corporales. Se espera que la comunicación no verbal apoye la verbal, pero no
siempre es así. Un gerente autocrático puede golpear la mesa con el puño al anunciar que
se aplicará la administración participativa; tales comunicaciones contradictorias ciertamente
crearán una brecha de credibilidad. De igual modo, los gerentes pueden declarar que tienen
una política de puertas abiertas, pero luego hacen que su secretaria filtre con cuidado a las
personas que quieren verlos; esto crea incongruencia entre lo que dicen y lo que hacen.
 Barreras e interrupciones en la comunicación

Barreras a la comunicación en el ambiente internacional

Sobrecarga de información
Falta de planeación

Suposiciones no aclaradas Otras barreras a la comunicación

Distorsión semántica Mensajes mal expresados

Pérdidas por transmisión y mala retención

Comunicación impersonal

Escucha deficiente y evaluación prematura

Desconfianza, amenaza y temor

Periodo insuficiente para ajustarse al cambio

 Hacia la comunicación efectiva

Es la responsabilidad de todas las personas de la organización, gerentes y no

gerentes, de trabajar hacia una meta común. Determinar si la comunicación es efectiva
puede ser evaluado por los resultados propuestos.

1. Aclarar el propósito del mensaje

Los emisores de mensajes deben aclarar en sus mentes qué es lo que quieren
comunicar. Esto significa que uno de los primeros pasos al comunicar es aclarar el
propósito del mensaje y hacer un plan para lograr el fin deseado.

2. Utilizar codificación inteligible

La comunicación efectiva requiere que la codificación y la decodificación se hagan con
símbolos que sean familiares para el emisor y el receptor del mensaje. Así, el gerente
deben evitar palabras técnicas innecesarias, que sólo son inteligibles para expertos en su
campo particular. Uno de los problemas que enfrentan gerentes de áreas técnicas es que
usan códigos de comunicación que funcionan bien con personas que manejan la parte
técnica, pero generan una barrera con otras personas.
3. Consultar los puntos de vista de otros
La planeación de la comunicación no debe hacerse en un vacío. Más bien, debe
consultarse a otras personas y alentarlas a participar: para recolectar datos, analizar el
mensaje y seleccionar los medios apropiados. Por ejemplo, un gerente le pide a un colega
que lea un memo importante antes de distribuirlo en la organización. El contenido del
mensaje debe ajustarse al nivel de conocimientos de los receptores y el clima
organizacional.

4. Considere las necesidades de los receptores

Es importante considerar las necesidades de los receptores de la información. Cuando
sea apropiado, debemos comunicar algo que sea de valor para ellos, a corto plazo y el más
distante futuro. En ocasiones, acciones impopulares a corto plazo pueden ser aceptadas
con mayor facilidad si son benéficas para ellos a largo plazo. Por ejemplo, recortar la
semana de trabajo será más aceptable si se establece con claridad que esta acción
fortalecerá la posición competitiva de la compañía a largo plazo y evitar despidos.
5. Utilice el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad
Hay un dicho que dice: el tono hace la música. De igual modo, en la comunicación, el
tono de voz, la elección del lenguaje y la congruencia entre lo que se dice y cómo se dice
tienen influencia en la reacción del receptor del mensaje. Un gerente autocrático que
ordene a los supervisores subordinados que practiquen la administración participativa
creará una brecha de credibilidad que será difícil de superar.

6. Obtenga realimentación
Con demasiada frecuencia, la información se transmite sin comunicar. La comunicación
sólo es completa cuando el mensaje es comprendido por el receptor. Y el emisor nunca
sabe si el mensaje es comprendido a menos que reciba realimentación. Esto se logra al
hacer preguntas, solicitar respuesta a una carta y alentar a los receptores a presentar sus
reacciones al mensaje.
7. Considere las emociones y motivaciones de los receptores
La función de la comunicación es algo más que transmitir información. También trata
con emociones, que son muy importantes en las relaciones interpersonales entre
superiores, subordinados y colegas en una organización. Más aún, la comunicación es vital
para crear un ambiente donde las personas son motivadas a trabajar hacia las metas de la
empresa mientras logran sus metas personales. Otra función de la comunicación es
control. El control no necesariamente significa un control de arriba a abajo. Más bien, la
filosofía APO resalta el autocontrol, el cual demanda una comunicación clara que
comprende los criterios contra los cuales se mide el desempeño.

8. Escuche
La comunicación efectiva es responsabilidad no sólo del emisor, sino del receptor de la
información. Así, escuchar es un aspecto que necesita un comentario adicional.
 Escuchar: una clave para comprender

Escuchar es una habilidad que se puede desarrollar. John W. Newstrom y Keith

Davis proponen diez técnicas para mejorar el arte de escuchar:
1) Deje de hablar.
2) Ponga cómodo al que habla.
3) Demuestre al que habla que quiere escucharlo.
4) Retire las distracciones.
5) Cree empatía con el que habla.
6) Sea paciente.
7) Conténgase.
8) Vaya suave en sus argumentos y críticas.
9) Haga preguntas.
10) ¡deje de hablar! El primero y el último de los puntos son los más importantes: las
personas tienen que dejar de hablar antes de poder escuchar.
Actividad

En una hoja coloca los motivos por los cuales te

agrada la escuela en la que estudias y los que no te
agraden.

Con tus compañeros platiquen y debatan sobre

sus puntos y lleguen a una conclusión sobre que
debe mejorar la escuela para que se sientan más
cómodos.
¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

Los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran

esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

De esta definición podemos tomar 3 factores claves:

o Esfuerzo.
o Objetivos organizacionales.
o Necesidades.
 Esfuerzo:
Es una medida de la intensidad o impulso. Una persona motivada se esfuerza
mucho. Pero es poco probable que los niveles altos de esfuerzo conduzcan a un
desempeño laboral favorable, a menos que el esfuerzo se canalice en una
dirección que beneficie a la organización. Por lo tanto, debemos considerar la
calidad del esfuerzo, así como la intensidad.

Objetivos organizacionales:
Actividades que se deben cumplir y deben estar enfocados a la misión de un a
empresa, considerando los objetivos personales de los miembros de la
organización.

Necesidad:
Estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.
 PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Empezaremos analizando tres de las primeras teorías de la motivación, que a

pesar de ser cuestionables en términos de validez, tal vez sean los enfoques más
ampliamente conocidos hacia la motivación de los empleados. Estas tres teorías
son:

1) La jerarquía de las necesidades de Maslow.

2) Las teorías X y Y de McGregor.
3) La teoría de la motivación e higiene de Herzberg.
 1) Jerarquía de las necesidades de Maslow

La teoría de la motivación mejor conocida tal vez sea la teoría de la jerarquía

de las necesidades de Abraham Maslow.
Maslow fue un psicólogo que propuso que en cada persona existe una jerarquía
de cinco necesidades:

1. Necesidades fisiológicas: Alimento, bebida, vivienda, satisfacción sexual y otras

necesidades físicas.
2. Necesidades de seguridad: Seguridad y protección al daño físico y emocional, así como
la certeza de que se seguirán satisfaciendo las necesidades físicas.
3. Necesidades sociales: Afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
4. Necesidades de estima: Factores de estima internos, como respeto a uno mismo,
autonomía y logros, y factores de estima externos, como estatus, reconocimiento y
atención.
5. Necesidades de autorrealización: Crecimiento, logro del propio potencial y
autosatisfacción; el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de llegar a ser.
Jerarquía de las
necesidades de
Maslow
De
autorrealización

De Estima

Sociales

De Seguridad

Fisiológicas
 En cuanto a la motivación, Maslow argumentó que cada nivel de la jerarquía
de necesidades debe ser satisfecho antes de que se active el siguiente, y una
vez que una necesidad es satisfecha en forma importante, ya no motiva al
comportamiento. En otras palabras, conforme se satisface cada necesidad, la
siguiente necesidad se vuelve dominante. El individuo asciende la jerarquía de
necesidades. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría de Maslow
propuso que, aunque ninguna necesidad es satisfecha por completo, una
necesidad muy satisfecha ya no motivará a un individuo. Por lo tanto, según
Maslow, si usted desea motivar a alguien necesita entender en qué nivel de la
jerarquía se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades en
ese nivel o por arriba del mismo.
 2) Teoría X y teoría Y de McGregor

Douglas McGregor es mejor conocido por proponer dos series de supuestos

sobre la naturaleza humana:

a) La teoría X: Presenta un punto de vista básicamente negativo de las

personas. Supone que los trabajadores tienen poca ambición, les disgusta
trabajar, desean evitar la responsabilidad y necesitan un control estricto para
trabajar con eficacia.

b) La teoría Y: Ofrece un punto de vista positivo. Supone que los trabajadores

pueden dirigirse a sí mismos, aceptan y realmente buscan tener responsabilidad,
y consideran el trabajo como una actividad natural.

McGregor creyó que los supuestos de la teoría Y captaban mejor la verdadera

naturaleza de los trabajadores y debían guiar la práctica gerencial.
3) Teoría de la motivación e higiene de Herzberg

La teoría de la motivación e higiene de Frederick Herzberg propone que la

satisfacción y la motivación en el trabajo se relacionan con factores intrínsecos,
en tanto que la insatisfacción en el trabajo se relaciona con factores extrínsecos.
Herzberg creía que las actitudes de los individuos hacia el trabajo determinaban
el éxito o el fracaso, por lo que investigó la pregunta: “¿Qué desean las personas
de sus trabajos?”. Pidió a las personas que proporcionaran descripciones
detalladas de situaciones en las que se sintieron excepcionalmente bien o mal en
sus trabajos. Herzberg concluyó en su análisis que las respuestas que dieron las
personas cuando se sintieron bien en sus trabajos difirieron en forma significativa
de las respuestas que proporcionaron cuando se sintieron mal. Algunas
características se relacionaron de manera sistemática con la satisfacción en el
trabajo y otras con la insatisfacción en el trabajo. Los factores relacionados con la
satisfacción en el trabajo fueron intrínsecos e incluyeron características como el
logro, el reconocimiento y la responsabilidad. Cuando las personas se sintieron
bien en sus trabajos, mostraron la tendencia a atribuir estas características a
ellas mismas. Por otro lado, cuando se sintieron insatisfechas, mostraron la
tendencia a citar factores extrínsecos, como la política y administración de la
empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones
laborales.
 Además, Herzberg creía que los datos sugerían que lo opuesto de la
satisfacción no era la insatisfacción, como se ha creído según la tradición, ya que
la eliminación de las características insatisfactorias de un trabajo no haría
necesariamente que ese trabajo fuera más satisfactorio (o motivador).

Herzberg propuso que sus hallazgos indicaron la existencia de un continuo

dual: lo opuesto de la “satisfacción” es la “no satisfacción” y lo opuesto de la
“insatisfacción” es la “no insatisfacción”.

Según Herzberg, los factores que generaban satisfacción en el trabajo eran

independientes y distintos de los que generaban insatisfacción en el trabajo. Por lo
tanto, los gerentes que trataban de eliminar los factores que generaban
insatisfacción en el trabajo podían crear armonía en el sitio de trabajo, pero no
necesariamente motivación. Los factores extrínsecos que generan insatisfacción
en el trabajo se denominaron factores de higiene. Cuando estos factores son
adecuados, las personas no estarán insatisfechas, pero tampoco estarán
satisfechas (o motivadas). Para motivar a las personas en sus trabajos, Herzberg
sugirió destacar los motivadores, es decir, los factores intrínsecos que aumentan
la satisfacción en el trabajo.
 Teoría de la motivación e higiene de Herzberg

Motivadores Factores de higiene

Logro
• Supervisión
• Reconocimiento
• Política de la empresa
• El trabajo mismo
• Relación con el supervisor
• Responsabilidad
• Condiciones de trabajo
• Progreso
• Salario
• Crecimiento
• Relación con los colegas
• Vida personal
• Relación con los subordinados
• Estatus
• Seguridad

Extremadamente satisfecho Neutral Extremadamente insatisfecho

 TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Teoría de las tres necesidades:

Teoría de la motivación que afirma que tres necesidades adquiridas (no
innatas), el logro, el poder y la pertenencia, son motivos importantes en el trabajo.

David McClelland y otros han propuesto la teoría de las tres

necesidades, que afirma que existen tres necesidades adquiridas (no
innatas) que son motivos importantes en el trabajo. Estas tres
necesidades incluyen la necesidad de logro (nLog), que es el estímulo
para sobresalir, obtener logros con relación a una serie de normas y luchar
para tener éxito; la necesidad de poder (nPod), que es la necesidad de
hacer que otros se comporten como no se comportarían de otro modo, y la
necesidad de pertenencia (nPer), que es el deseo de tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas.
Teoría de la fijación de metas:
La proposición de que las metas específicas aumentan el desempeño y que
los objetivos difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño
más alto que los objetivos fáciles.

Teoría del reforzamiento:

Teoría que afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias.

Diseño de empleos o puestos motivadores:

Forma en que se combinan las tareas para formar empleos completos.

Teoría de la equidad:
La teoría de que un empleado compara su relación de entradas y salidas de
su empleo con la de otros empleados importantes y después corrige cualquier
diferencia.

Teoría de las expectativas:

Teoría de que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la
expectativa de que después del hecho se presentará un resultado dado y en el
atractivo de ese resultado para el individuo.
 Aunque no existe una serie que englobe a todas las directrices, se
enumeran algunas sugerencias que se inspiran en lo que sabemos sobre cómo
motivar a los empleados.

• Reconocer las diferencias individuales. Casi todas las teorías contemporáneas

de la motivación reconocen que los empleados no son idénticos. Tienen
diferentes necesidades, actitudes, personalidades y otras variables individuales
importantes.

• Hacer que las personas tengan empleos acordes a ellas. Existe una gran
cantidad de evidencias que muestran los beneficios motivadores de lograr que las
personas tengan empleos acordes a ellas. Por ejemplo, las personas con una
gran necesidad de logro deben tener empleos que les permitan participar en la
fijación de metas moderadamente desafiantes y que incluyan autonomía y
retroalimentación. Además, recuérdese que no todas las personas se sienten
motivadas por empleos con mucha autonomía, variedad y responsabilidad.
• Usar metas. La literatura sobre la teoría de la fijación de metas sugiere que los
gerentes deben asegurarse de que los empleados tengan metas difíciles y
específicas, así como retroalimentación sobre el logro de esas metas. ¿Debe el
gerente asignar las metas o deben los empleados participar en su
establecimiento? La respuesta depende de su percepción en cuanto a la
aceptación de las metas y de la cultura de la organización. Si usted espera
resistencia a las metas, la participación debe aumentar la aceptación. Si la
participación no es aceptada en la cultura, asigne metas.

• Tener la seguridad de que las metas se perciben como alcanzables. Sin

importar si las metas son alcanzables en realidad, los empleados que ven las
metas como inalcanzables reducirán su esfuerzo porque pensarán, “¿por qué
debo molestarme?”. Por lo tanto, los gerentes deben asegurarse de que los
empleados confían en que el aumento del esfuerzo puede conducir al logro de
las metas de desempeño.
SIN EXCUSAS (Vídeo de Motivación y
Superación Personal) -YouTube
 Liderazgo

Comencemos haciendo la distinción entre gerentes y líderes. Los autores y

profesionales los equiparan con frecuencia, aunque no son lo mismo
necesariamente. Los gerentes son asignados en sus puestos. Su habilidad
para influir en los empleados depende de la autoridad formal inherente en ese
puesto. En contraste, los líderes son designados o surgen en un grupo de
trabajo y tienen la capacidad de influir en los demás por razones que van más
allá de la autoridad formal.

¿Deben todos los gerentes ser líderes? A la inversa, ¿deben todos los líderes
ser gerentes? Como nadie ha demostrado hasta ahora que la habilidad de
liderazgo sea una desventaja para un gerente, creemos que todos los
gerentes deben ser líderes en forma ideal. Sin embargo, no todos los líderes
tienen las capacidades o destrezas de los gerentes eficaces y, por lo tanto, no
todos los líderes deben ser gerentes.
El hecho de que un individuo pueda influir en otros no significa que también
tenga la capacidad de planear, organizar y controlar.

Liderazgo
Líder
Proceso que consiste en
Alguien que
influir en un grupo para
puede influir
orientarlo hacia el logro
en otros.
de objetivos.
 Características de liderazgo.

• Capacidad de influir
• Inteligencia emocional
• Comunicación
• Capacidad de establecer metas y objetivos
• Capacidad de planeación
• Carisma
• Carisma de innovar
• Responsabilidad
• Capacidad de información.
 Cualidades de un líder

• Competencia técnica: visión de su área, visión

de negocios.

• Habilidades conceptuales: facilidad de

pensamiento estratégico.
• Administración de la gente: habilidad para
comunicar, motivar delegar, identificar y
cultivar talento.
• Juicio: tomar decisiones difíciles en un corto
periodo de tiempo.
• Carácter: para llegar a la cima.
 Las aptitudes del liderazgo
incluyen:

Habilidades de liderazgo:
• Los líderes poseen atributos (creencias, valores, ética,
carácter, conocimiento, valentía y destrezas) que hacen
que la gente se sienta orgullosa de seguirlos.
Visión:
• Los líderes tienen la capacidad de
incrementar la productividad en las áreas
que requieren mejorar.
• Crean, establecen metas y pueden
claramente presentar una visión que los
subordinados y colegas se sientan
motivados de lograr.
Desarrollo de equipos:

• Los líderes desarrollan equipos de alto rendimiento

que se unen para colaborar en una misión o meta
común, en lugar de dejar simplemente que los
objetivos queden sin asignar.
Evaluación exacta y rápida de la situación:
• Asumen la responsabilidad cuando la situación lo
demanda y hacen que las cosas correctas se realicen
en tiempo y forma.
Compromiso de participación del empleado:
• Promueven el sentido de pertenencia al
involucrar a los empleados en el proceso de
toma de decisiones y planificación. Dan más
poder de decisión a los empleados al
otorgarles autoridad de hacer que las cosas
se cumplan de manera eficiente y oportuna.
 Diferencias
• Líder
• Jefe • Aconseja y guía.

• Existe por la autoridad

• Inspira entusiasmo.

• Considera la autoridad un privilegio de mando

• Existe por la buena voluntad.

• Inspira miedo
• Considera la autoridad un privilegio de servicio.

• Sabe como se hacen las cosas.

• Inspira confianza.

• Manda a las personas.

• Dice nosotros.

• Dice yo .
• Se preocupa por las personas.

• Se preocupa por las cosas.

• Enseña como hacer las cosas.

• Presume sus éxitos.

 Estilos de liderazgo

Autócrata:
• Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Participativo:

• Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo

escucha y analiza las ideas de sus subalternos,
acepta sus contribuciones cuando es posible y
practico.
Liberal:

• Delega en sus subalternos la autoridad para tomar

decisiones. Los subalternos asumen la responsabilidad
por su propia motivación guía y control.
Democrático:

• El líder tiende a involucrar a los subordinados en la

toma de decisiones.

• Alienta la participación en la decisión de métodos y

metas de trabajo.
Funciones de liderazgo
 Señalan un buen rumbo

Alinea gentes

Motiva a las personas

 Funciones administrativas del liderazgo
Funciones
Funciones
informativas
interpersonales

•Representación •Supervisión
Funciones decisorias
•Líder •Difusión
•Enlace •Portavoz

•Emprendedor
•De manejo de
problemas
•De asignación de
recursos
 Interpersonales

• Representación: Este líder, desempeña la función

cuando actúa en nombre de la organización o de la
unidad a la que dirige en actividades legales,
simbólicas o ceremoniales.
• Líder: En esta función el directivo es responsable del
trabajo del personal de su unidad junto con las
labores administrativas para operar en forma eficaz,
donde sus actuaciones, en éste sentido, conforman
su papel.
• Enlace: “El enlace implica crear toda una red de
contactos para fomentar las relaciones y obtener
información y aceptación Lussier & Achua (2005).
 Informativas

• Supervisión: analiza para detectar problemas y

oportunidades, y para entender sucesos externos a la
unidad organizacional.
• Difusión: Se presenta cuando el líder
transmite esa información a otras personas
de la unidad y pasa parte de su información
privilegiada directamente a sus
subordinados, que de otro modo no tendrían
acceso a la misma.
• Portavoz: Esta función se desarrolla cuando el líder
envía parte de su información a personas ajenas de su
unidad.
 Decisorias

• Emprendedor: El líder intenta mejorar su unidad,

adaptándola a las condiciones cambiantes del
entorno.
• De manejo de problemas: El directivo
reacciona a las presiones, donde el cambio
escapa a su control y generalmente está
obligado a actuar porque muchas veces
éstas son tan grandes que es imposible
ignorarlas.
• De asignación de recursos: El directivo es el
responsable de qué distribuir y a quién. Por lo
tanto, este líder desempeña dicha función
cuando programa, solicita autorización y
realiza actividades presupuestarias.
naturaleza
• Se define como la habilidad para inspirar confianza y
sensación de apoyo a las personas de cuya
competencia y compromiso depende el buen
desempeño.
• El personal necesita ser inspirado y
persuadido, pero también necesita ayuda
para desarrollar y mantener un lugar de
trabajo que funcione sin sobresaltos.
 Administración vs Liderazgo
ADMINISTRACIÓN
• Usa el poder que le da el puesto.
• Administrador.
•
•
Desafíos: las complejidades.
Focos en tareas y procesos.
• Foco en control.
• Se maneja por objetivos.
• Hace correctamente las cosas.
LIDERAZGO
• Usa el poder de su
personalidad.
• Innovador.
• Desafíos: los cambios.
• Foco en las personas.
• Foco en el coaching se
maneja por visión.
• Hace las cosas correctas.
• Aspectos a considerar:

• Sólo hay líder si hay seguidores.

• El liderazgo aparece cuando los seguidores

aceptan la intención del líder de influir sobre
ellos.
• Existe un objetivo común, sin éste no hay equipo y
sin equipo no hay líder.

• El líder se coloca frente al grupo para facilitar su

progreso e inspirarlo a cumplir.
 Autoridad y poder
Antes de concentrarnos en la autoridad dentro de la organización, será útil
distinguir entre autoridad y poder. El poder es un concepto mucho más amplio
que autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las
creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad en la
organización es el derecho propio de una posición (y, a través de ella, el
derecho de la persona que la ocupa) de ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otros.

Poder
Autoridad
La habilidad de individuos o
El derecho en una posición de
grupos de inducir o influir en las
ejercer discrecionalidad al tomar
creencias o acciones de otras
decisiones que afectan a otros.
personas o grupos.
 Principio escalar
Cuanto más clara sea la línea
de autoridad, más clara será la
responsabilidad en la toma de
decisiones y más efectiva será
la comunicación organizacional.
Autoridad de línea
Relación en la que un superior
ejerce supervisión directa sobre
un subordinado.

La autoridad de línea da a un superior una línea de autoridad sobre un

subordinado. Existe en todas las organizaciones como una escala no
interrumpida o una serie de pasos. He aquí el principio escalar en la
organización: cuanto más clara sea la línea de autoridad de la máxima posición
de gerencia de una empresa a cada posición de subordinado, tanto más clara
será la responsabilidad en la toma de decisiones y más efectiva será la
comunicación organizacional.

Autoridad funcional
Derecho delegado a un individuo o un departamento para
controlar procesos, prácticas y políticas específicas, u
otros asuntos relacionados con actividades realizadas por
personal de otros departamentos.
 Delegación de autoridad

La autoridad se delega cuando un superior otorga discreción a un subordinado

para tomar decisiones. Está claro que los superiores no pueden delegar una
autoridad que no tienen, ya sean miembros del consejo, presidentes,
vicepresidentes o supervisores.

El proceso de delegación incluye:

1) determinar los resultados esperados de una posición.
2) asignar tareas a la posición.
3) delegar autoridad para cumplir esas tareas.
4) hacer responsable a la persona que ocupa esa posición del cumplimiento de
las tareas.
 Toma de decisiones

La toma de decisiones se define como la selección de un proyecto de acción de

entre varias alternativas; se encuentra en el centro de la planeación. No puede
decirse que un plan existe a menos que una decisión —un compromiso de
recursos, dirección o reputación— haya sido tomada. Hasta ese momento, sólo
hay estudios de planeación y análisis. En ocasiones los gerentes consideran la
toma de decisiones como su tarea principal, pues constantemente deciden qué
hacer, quién debe hacerlo y cuándo, dónde y en ocasiones, hasta cómo hacerse.
Sin embargo, la toma de decisiones es sólo un paso en el sistema de la
planeación. Hasta cuando se hace rápido y sin pensarlo mucho, o cuando una
acción tiene influencia sólo por unos minutos, es parte de la planeación. También
es parte de la vida diaria de todos. Pocas veces se puede juzgar un proyecto de
acción por sí solo porque virtualmente cada decisión debe estar dirigida a otros
planes.

Toma de decisiones
La selección de un curso de acción
entre varias alternativas.
 La importancia y limitaciones de la toma de
decisiones racional

El proceso que lleva a tomar una decisión podría ser considerado como:

1) Hacer premisas.
2) Identificar alternativas.
3) Evaluar alternativas en términos de la meta que se busca.
4) Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisión.
 Desarrollo de alternativas
y el factor limitante

Desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de

acción; en realidad, si sólo parece haber una forma de hacer algo, esa forma
probablemente está equivocada. Si sólo podemos pensar en un curso de
acción único, es evidente que no lo hemos pensado bien.

La capacidad de desarrollar alternativas a menudo es tan importante como

ser aptos para seleccionar correctamente entre ellas. Por otra parte, la
ingenuidad, la investigación y el sentido común con frecuencia descubrirán
tantas elecciones que ninguna de ellas será evaluada de manera adecuada.
El gerente necesita ayudar en esta situación y esta ayuda, así como la
asistencia al elegir la mejor alternativa, se encuentran en el concepto del
factor limitante o estratégico.

Principio del factor limitante

Identificar y superar esos factores que se
oponen de manera importante a una meta hace
posible seleccionar el mejor curso de acción
 Evaluación de alternativas

Una vez que se han determinado las alternativas apropiadas, el siguiente

paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar la que mejor contribuya a
la meta. Éste es el punto final de la toma de decisiones, aunque éstas
también deben tomarse en los otros pasos de la planeación: al seleccionar
metas, al escoger premisas críticas y hasta al seleccionar alternativas.
La evaluación de alternativas puede requerir la utilización de la técnica de
análisis marginal para comparar el ingreso y el costo adicional que surgen de la
producción creciente. Donde el objetivo es maximizar las utilidades, esta meta se
alcanzará, como la economía elemental enseña, cuando el ingreso y el costo
adicionales sean iguales. En otras palabras, si el ingreso adicional de una mayor
cantidad es superior a su costo adicional, se obtendrán más utilidades al producir
más. Sin embargo, si el ingreso adicional de la mayor cantidad es menor a su
costo adicional puede obtenerse mayor utilidad al producir menos.

El análisis marginal puede utilizarse para comparar factores distintos a costos e

ingresos. Por ejemplo, para encontrar la producción óptima de una máquina, los
insumos podrían ser variados contra la producción hasta que los insumos
adicionales sean iguales a la producción adicional. Éste sería entonces el punto
de eficiencia máxima de la máquina. O el número de subordinados que se
reportan a un gerente podría incrementarse al punto en el que ahorros en costos
adicionales, mejor comunicación y moral, y otros factores sean iguales a las
pérdidas adicionales en la efectividad de control, liderazgo y factores similares.

Análisis marginal
Comparar el ingreso y el costo adicional que
surgen de incrementar la producción.
Una mejoría o variación del análisis marginal tradicional es el análisis de
efectividad de costos, o análisis costo-beneficio. El análisis costo-efectividad
busca la mejor relación de beneficio y costo; lo cual significa, por ejemplo,
encontrar la forma menos costosa de llegar a un objetivo u obtener el mayor
valor para un gasto determinado.

Análisis
costo-efectividad
Busca la mejor relación de
beneficio y costo.
 Seleccionar una alternativa:
tres enfoques

Al seleccionar entre alternativas, los gerentes pueden utilizar tres

enfoques básicos:

1) Experiencia.
2) Experimentación.
3) Investigación y análisis.
 Experiencia
Depender de la experiencia anterior tal vez tiene más importancia de la que
merece en la toma de decisiones. Los gerentes experimentados por lo común
creen, a menudo sin percatarse de ello, que las cosas que han logrado con
éxito y los errores que han cometido ofrecen guías casi infalibles para el futuro.
Es probable que esta actitud sea más pronunciada cuanto mayor sea la
experiencia del gerente y éste haya escalado más posiciones en la
organización.

Hasta cierto grado, la experiencia es la mejor maestra. El hecho mismo de que

los gerentes hayan alcanzado su posición parece justificar sus decisiones
pasadas. Más aún, el proceso de analizar los problemas a fondo, tomar
decisiones y ver programas, tener éxito o fracasar, da lugar a un grado de buen
juicio (a veces rayando en la intuición). No obstante, muchas personas no
aprenden de sus errores y hay gerentes que nunca parecen adquirir el sano
juicio requerido por la empresa moderna.
Depender de la experiencia pasada como guía para una acción futura puede ser
peligroso. Primero, la mayoría de las personas no reconocen las razones
subyacentes de sus errores o fracasos. Segundo, las lecciones de la experiencia
pueden ser completamente inaplicables a nuevos problemas. Las buenas
decisiones deben ser evaluadas contra sucesos futuros, en tanto que la
experiencia pertenece al pasado.

Por otra parte, si una persona analiza la experiencia con cuidado, más que
seguirla a ciegas, y si él o ella destilan de la experiencia los motivos
fundamentales de éxitos o fracasos, la experiencia puede ser útil como una base
para el análisis de decisiones. Un programa exitoso, una compañía bien
administrada, una promoción de productos exitosa, o cualquier otra decisión que
resulte bien puede proporcionar datos útiles para esa destilación. Tal como los
científicos no titubean en construir sobre la investigación de otros y sería tonto
concretarse a duplicarla, los gerentes pueden aprender mucho de los demás.
 Experimentación

Una forma evidente para decidir entre alternativas es probar una de ellas y ver
qué ocurre. La experimentación se utiliza a menudo en la investigación científica.
Se dice que debería ser utilizada con mayor frecuencia en la administración y que
la única forma en que un gerente puede estar seguro de que algunos planes son
correctos —en especial en vista de los factores intangibles— es probar las
diversas alternativas y ver cuál es la mejor.

Es probable que la técnica experimental sea la más cara de todas, especialmente

si un programa exige fuertes gastos de capital y personal, y si la empresa no
puede darse el lujo de probar varias alternativas con firmeza. Además, después de
que un experimento ha sido probado, todavía puede haber dudas con respecto a
lo que se probó, ya que el futuro no puede duplicar el presente. Por tanto, esta
técnica sólo se puede utilizar después de considerar otras alternativas.
Por otra parte, hay muchas decisiones que no pueden tomarse hasta que el
mejor proyecto de acción haya sido certificado por el experimento. Hasta las
reflexiones sobre la experiencia o la investigación más cuidadosa no aseguran a
los gerentes decisiones correctas. Esto se ilustra mejor en la planeación de un
nuevo aeroplano.

Un fabricante de aviones puede recurrir a la experiencia personal y la de otros

fabricantes y usuarios de aviones nuevos. Ingenieros y economistas pueden
hacer extensos estudios de estrés, vibración, consumo de combustible,
velocidad, asignación de espacios y otros factores. Pero estos estudios no dan
respuesta a todas las preguntas relativas a las características de vuelo y la
economía de un avión exitoso; por tanto, casi siempre se requiere cierta
experimentación en el proceso de seleccionar el proyecto correcto a seguir.
Ordinariamente, un avión de primera producción, o prototipo, se construye y se
aprueba; y sobre la base de estas pruebas, se hacen aviones de producción
según el diseño un tanto revisado.
La experimentación se utiliza de otras formas. Una empresa puede probar un
producto nuevo en cierto mercado antes de extender su venta a nivel nacional.
Las técnicas organizacionales a menudo son probadas en una sucursal o planta
antes de aplicarse en toda la compañía. Un candidato para una posición
gerencial se puede poner a prueba en el puesto durante las vacaciones del
titular.
 Investigación y análisis

Una de las técnicas más efectivas para seleccionar entre alternativas cuando
están involucradas decisiones importantes es la investigación y análisis. Este
enfoque significa resolver un problema al comprenderlo primero. Así incluye una
búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas más críticas
que afectan la meta buscada. Es el enfoque de lápiz y papel (o mejor, la
computadora y la impresora) a la toma de decisiones.

Resolver un problema de planeación requiere desglosarlo en sus partes

componentes y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos. Es
probable que el estudio y análisis sea mucho más barato que la experimentación.
Las horas de tiempo y las resmas de papel usadas para los análisis por lo común
cuestan mucho menos que probar las diversas alternativas. En la manufactura de
aviones, por ejemplo, si una investigación cuidadosa no precede la construcción y
prueba del avión prototipo y sus partes, los costos resultantes serían enormes.
Un paso importante en el enfoque de investigación y análisis es desarrollar un
modelo que simule el problema. Así, con frecuencia los arquitectos construyen
modelos de edificios en la forma de extensos planos, o rendiciones
tridimensionales. Los ingenieros prueban modelos de las alas de aviones y
misiles en un túnel de viento. Pero la simulación más útil tal vez sea una
representación de las variables en una situación problema mediante términos
y relaciones matemáticas. Conceptualizar un problema es un paso importante
hacia su solución. Las ciencias físicas han dependido desde hace mucho de
los modelos matemáticos para hacerlo y es alentador ver que este método se
aplica a la toma de decisiones gerenciales.

Decisiones programadas
Se utilizan para trabajo
estructurado o rutinario.
Decisiones no programadas
Son utilizadas en situaciones
no estructuradas, nuevas y mal
definidas de naturaleza no
recurrente.
Controlar
La función gerencial de control es la medición y
corrección del desempeño para garantizar que los
objetivos de la empresa y los planes diseñados para
alcanzarlos se logren.

Planear y controlar se pueden ver como las hojas

de unas tijeras: las tijeras no pueden funcionar a
menos que se cuente con dos hojas. Sin objetivos
y planes, el control no es posible porque el
desempeño tiene que ser medido contra algunos
criterios establecidos.
 Proceso de control básico

Las técnicas y sistemas de control son en esencia los

mismos para controlar el efectivo, los procedimientos
administrativos, la ética organizacional, la calidad del
producto y cualquier otra cosa. El proceso de control
básico, en cualquier parte que se encuentre y sea lo que
sea que se controle, incluye tres pasos:

1) Establecer estándares.
2) Medir el desempeño contra estos estándares.
3) Corregir variaciones de los estándares y planes.
 1) Establecimiento de estándares.

Ya que los planes son las varas de medir contra las cuales
los gerentes diseñan los controles, lógicamente, el primer
paso del proceso de control sería establecer planes. Sin
embargo, dado que los planes varían en detalles y
complejidad y que, por lo común, los administradores no
pueden vigilar todo, se establecen estándares especiales.

Los estándares son los puntos seleccionados de todo un

programa de planeación en los que se establecen medidas
de desempeño para que los administradores reciban
señales de cómo van las cosas y no tengan que vigilar
cada paso en la ejecución de los planes.

Estándares
Criterios de
desempeño.
 2) Medición del desempeño.

Aun cuando esa medición no siempre es practicable, la

medición del desempeño contra estándares debería
hacerse apropiadamente sobre una base de mirar al
frente para que las desviaciones se puedan detectar
antes de que ocurran y mediante acciones apropiadas.

El administrador alerta y con visión al frente, en

ocasiones predice posibles desviaciones de los
estándares. Sin embargo, en ausencia de tal capacidad,
las desviaciones deben ser descubiertas tan pronto como
sea posible.
 3) Corrección de desviaciones

Los estándares deben reflejar las diversas posiciones en la

estructura de una organización. Si el desempeño es medido
de conformidad, es más fácil corregir desviaciones. Los
administradores saben con precisión dónde deben aplicarse
las medidas correctivas en la asignación de los deberes
individuales o de grupo.

La corrección de desviaciones es el punto donde el control

se puede ver como una parte de todo el sistema de
administración y relacionarlo con las otras funciones
gerenciales.
Los administradores pueden corregir desviaciones al
volver a trazar sus planes, o al modificar sus metas. (Éste
es un ejercicio del principio del cambio de navegación.) O
pueden corregir desviaciones al ejercer su función de
organización a partir de la reasignación o aclaración de
deberes. También pueden corregir, mediante la asignación
de personal adicional, por una mejor selección y
capacitación de subordinados, o por la última medida de
reajuste de personal, los despidos. Otra forma es corregir
a partir de una mejor dirección, una mayor explicación de
la tarea o técnicas de liderazgo más efectivas.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL CONTROL?

El control es importante porque es el vínculo final en las

funciones de la gerencia. Es la única forma que tienen
los gerentes para saber si los objetivos organizacionales
se están cumpliendo, y si no, las razones por las que no
se están logrando

La razón final del control que ejercen los gerentes es la

protección de la organización y el centro de trabajo
físico. Dado el ambiente actual, con el aumento de las
medidas de seguridad, la posibilidad de ataques
terroristas y los escándalos financieros imprevistos, los
gerentes deben implementar planes para proteger a los
empleados, la información y la infraestructura de la
organización.
 EL PROCESO DE CONTROL

El proceso de control consiste en tres etapas: la

medición del rendimiento real, la comparación de éste con
una norma y la toma de medidas administrativas para
corregir desviaciones o normas inadecuadas. El proceso
de control asume que ya existen normas de desempeño.
Estas normas son las metas específicas establecidas
durante el proceso de planeación y frente a las cuales se
mide el progreso del desempeño.

proceso de control
Proceso de tres etapas que incluye la
medición del rendimiento real, la comparación
de éste con una norma y la toma de medidas
administrativas para corregir desviaciones o
normas inadecuadas.
Proceso de control
 Medición
Para determinar cuál es el desempeño real, un gerente
debe obtener información sobre éste. Por lo tanto, la
primera etapa del control es la medición. Veamos cómo
medimos y qué medimos.

Cómo medimos Cuatro fuentes de información que

usan con frecuencia los gerentes para medir el
desempeño real son la observación personal, los
informes estadísticos, los informes orales y los
informes escritos. Para la mayoría de los gerentes, el
uso de una combinación de enfoques aumenta tanto
el número de fuentes de información como la
probabilidad de obtener información confiable.
Qué medimos Lo que medimos es probablemente más
importante para el proceso de control que cómo
medimos. ¿Por qué?. La selección de los criterios
erróneos puede ocasionar consecuencias
disfuncionales graves.

Además, lo que medimos determina, en gran parte,

aquello en lo que las personas tratarán de sobresalir.
 Fuentes comunes de
información para medir el
desempeño
 Comparación

La etapa de comparación determina el grado de variación

entre el desempeño real y el estándar. Aunque es posible
esperar cierta variación en el desempeño en todas las
actividades, es fundamental determinar el margen de
variación aceptable.

Las desviaciones que exceden este margen se vuelven

importantes y requieren la atención del gerente.

margen de variación
Parámetros aceptables de
variación entre el
desempeño real y el
estándar.
 Actividad
Chris Tanner es gerente de ventas de Eastern States, empresa
distribuidora de cervezas importadas en varios estados. Chris elabora
un informe durante la primera semana de cada mes que describe las
ventas del mes anterior, clasificadas por marca. La tabla 1 muestra tanto
la meta de ventas (estándar) como las cifras de ventas reales del mes
de julio.

¿Debe Chris preocuparse por el desempeño de ventas del mes de julio?

Cifras del desempeño de
ventas del mes de julio
 Tipos de control

Los gerentes pueden implementar controles antes de que una actividad

empiece, durante el tiempo en el que la actividad se lleva a cabo y después de
que la actividad se ha completado.

El primer tipo se denomina control de alimentación anticipada, el segundo es el

control concurrente y el último es el control de retroalimentación.
Control de alimentación anticipada

El tipo de control más deseable, el control de alimentación anticipada, evita los

problemas previstos, ya que se lleva a cabo antes de la actividad real. Veamos
algunos ejemplos del control de alimentación anticipada.

Cuando McDonald’s abrió su primer restaurante en Moscú, envió a expertos en el

control de calidad de la empresa para ayudar a los agricultores rusos a aprender
las técnicas de cultivo de papas de excelente calidad y a panaderos para
aprender los procesos para hornear panes de excelente calidad. ¿Por qué?
Porque McDonald’s destaca fuertemente la calidad de sus productos sin importar
cuál sea la ubicación geográfica. Desea que una hamburguesa de Moscú tenga
el mismo sabor que una de Omaha. Otro ejemplo más del control de alimentación
anticipada son los programas de mantenimiento preventivo de los aviones que
realizan las principales líneas aéreas. Estos programas están diseñados para
detectar y, como también se espera, evitar el daño estructural que pudiera
conducir a un accidente.
La clave para el control de alimentación anticipada es tomar medidas
administrativas antes de que ocurra un problema. Los controles de alimentación
anticipada son deseables porque permiten a los gerentes impedir los problemas
en vez de tener que corregirlos después de que el daño se haya hecho. Por
desgracia, estos controles requieren información oportuna y exacta que a veces
es difícil de obtener. En consecuencia, los gerentes terminan usando a menudo
los otros dos tipos de control.
Control concurrente

El control concurrente, como su nombre lo indica, ocurre mientras se lleva a

cabo una actividad. Cuando el control se ejerce mientras se realiza el trabajo, la
gerencia puede corregir los problemas antes de que se vuelvan demasiado
costosos.

La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa. Cuando

los gerentes usan la administración caminando, término para describir a un
gerente que se encuentra en el área de trabajo, que interactúa en forma directa
con los empleados, están usando el control concurrente. Cuando un gerente
supervisa directamente las acciones de los empleados, puede corregir los
problemas conforme ocurren. Aunque, por supuesto, existe cierto retraso entre
la actividad y la respuesta correctiva del gerente, el retraso es mínimo. Los
problemas se pueden solucionar antes de que ocurra un gran daño o
desperdicio de recursos.
Además, es posible programar el equipo técnico (computadoras, controles de
máquinas computarizadas, etcétera) para los controles concurrentes. Por
ejemplo, puede haber experimentado el control concurrente al usar un
programa de cómputo, como un software de procesamiento de palabras que le
señala las fallas ortográficas o un uso gramatical incorrecto. Además, muchos
programas de calidad organizacional se basan en controles concurrentes para
informar a los trabajadores si su producción laboral tiene la calidad suficiente
para cumplir con los estándares.
Control de retroalimentación

El tipo de control más popular se basa en la retroalimentación. En el control

de retroalimentación, el control se lleva a cabo después de realizar una
actividad. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de McDonald’s se dieron
cuenta de que una banda criminal había robado, supuestamente, millones de
dólares en los grandes premios de los juegos de sus clientes, el problema se
descubrió por medio del control de retroalimentación. Aunque la empresa
tomó medidas correctivas una vez que lo descubrió, el daño ya estaba
hecho. Como muestra el ejemplo de McDonald’s, la desventaja principal de
este tipo de control es que cuando el gerente recibe la información, los
problemas ya ocurrieron, lo que produce un desgaste o daño. Pero para
muchas actividades, la retroalimentación es el único tipo de control
disponible.
Por ejemplo, los estados financieros son un ejemplo de controles de
retroalimentación. Si, por ejemplo, el estado de ingresos muestra que los
ingresos de ventas están disminuyendo, la disminución ya ocurrió. Así que, en
ese momento, la única opción del gerente es tratar de determinar por qué las
ventas han disminuido y corregir la situación.