INSTITUTO TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO.

CAMPUS. COMITANCILLO.

Alumno: Gustavo Martinez Ruiz.

Grado: 8° Grupo: “A”

N° Control: 16710023

Unidad. IV Sistemas de calidad.

Profesora: Estela López Vicente.

Asignatura: Calidad Aplicada a la Gestión Empresarial.

 4.1 GESTION DE LA CALIDAD. A continuación, se
presentan los ocho principios de la gestión de la calidad
sobre las cuales se basan las normas de sistemas de 4.2 CERO DEFECTOS. Como consecuencia del control
gestión de la calidad de la serie de normas ISO 9000 sobre el proceso de producción, ésta debe contar en todo
revisadas. Estos principios pueden ser usados por los momento con un excelente control de calidad.
gerentes ejecutivos como marco para guiar a sus
organizaciones hacia un desempeño mejorado.

Para ello, es preferible frenar la máquina antes de que el

 Enfoque al cliente defecto se produzca. El valor de anticipación tiene singulares
 Liderazgo repercusiones psicológicas. Veamos: la producción de un
 Participación del personal
objeto defectuoso alude a algo que no se puede hacer bien
 Enfoque basado en
procesos por carencias o incapacidades propias.
 Enfoque de sistema para la
gestión
 Mejora continua Principio
 Enfoque basado en hechos
para la toma de decisión
 Relaciones mutuamente 4. Sistema de
beneficiosas con el
proveedor calidad.
4.3 CALIDAD TOTAL. En el concepto de calidad se incluye
la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto
como a la organización. Teniendo como idea final la
satisfacción del cliente, la Calidad Total pretende
obtener beneficios para todos los miembros de la
4.5 MODELO SIX SIGMA. Six Sigma es una empresa.
metodología rigurosa, integradora y
altamente efectiva para generar ahorro,
maximizar la creación de valor a los 4.4 CIRCULOS DE CALIDAD. El círculo de calidad es una
clientes y la rentabilidad a los accionistas. práctica o técnica utilizada en la gestión de
organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario,
se reúne para buscar soluciones a problemas detectados
en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para
mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de
trabajo.
4.1 GESTION DE LA CALIDAD. 4.2 CERO DEFECTOS.

4. Sistema de
calidad.

4.3 CALIDAD TOTAL-.

4.5 MODELO SIX SIGMA.

4.4 CIRCULO DE CALIDAD.

 4.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD

Este documento presenta los ocho principios de la gestión de la calidad sobre las
cuales se basan las normas de sistemas de gestión de la calidad de la serie de
normas ISO 9000 revisadas. Estos principios pueden ser usados por los gerentes
ejecutivos como marco para guiar a sus organizaciones hacia un desempeño
mejorado. Los principios derivan de la experiencia colectiva y de los conocimientos
de los expertos de todo el mundo que participan en el Comité Técnico ISO/TC 176
– Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad, responsable del desarrollo y
mantenimiento de las normas ISO 9000.Los ocho principios de la gestión de la
calidad están definidos en la norma ISO 9000:2000 –Sistemas de Gestión de la
Calidad – Fundamentos y Vocabulario, y en la norma ISO9004:2000 – Sistemas
de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño –Este
documento proporciona las descripciones normalizadas de los principios, tal como
éstos figuran en las normas ISO 9002:2000 e ISO 9004:2000. Además, ofrece
ejemplos de los beneficios derivados de su utilización y de las acciones que se
toman típicamente a nivel gerencial al aplicar los principios para mejorar el
desempeño de las organizaciones.

Principios

1.Enfoque al cliente

2.Liderazgo

3.Participación del personal

4.Enfoque basado en procesos

5.Enfoque de sistema para la gestión

6.Mejora continua Principio

 7.Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

8.Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

9.Enfoque al cliente

1. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los
requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes
Beneficios clave: Aumento de los ingresos y de la porción del mercado, obtenido
mediante respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado.
Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para aumentar
la satisfacción del cliente. la fidelidad del cliente, lo cual lleva a reiterar tratos
comerciales. La aplicación del principio de enfoque al cliente conduce a lo
siguiente: Investigar y comprender las necesidades y las expectativas del cliente.
Asegurar que los objetivos de la organización están vinculados con las
necesidades y expectativas del cliente. Comunicar las necesidades y las
expectativas del cliente a toda la organización. Medir la satisfacción del cliente y
actuar en base a los resultados. Gestionar sistemáticamente las relaciones con los
clientes. Asegurar un enfoque equilibrado entre satisfacer a los clientes y a otras
partes interesadas (tales como los propietarios, los empleados, los proveedores,
los accionistas, la comunidad local y la sociedad en su conjunto). Principio

2 – Liderazgo Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización. Beneficios clave: Las personas comprenderán y se sentirán
motivadas respecto de las metas de la organización. Las actividades son
evaluadas, alineadas e implementadas en una manera unificada. Disminuirá la
comunicación deficiente entre los distintos niveles de una empresa. La aplicación
del principio de liderazgo conduce a lo siguiente: Considerar las necesidades de
todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, proveedores,
accionistas, comunidades locales y la sociedad en su conjunto. Establecer una
visión clara del futuro de la organización.
3. Establecer metas y objetivos desafiantes. Crear y mantener valores
compartidos, transparencia y modelos éticos en todos los niveles de la
organización. Establecer la confianza y eliminar los temores Proporcionar a las
personas los recursos necesarios, capacitación y libertad para actuar con
responsabilidad. Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.

Participación del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización. Beneficios clave: Motivación, compromiso y
participación de la gente en la organización. Innovación y creatividad en la
persecución de los objetivos de la organización. Responsabilidad de los individuos
respecto de su propio desempeño. Disposición de los individuos a participar en y
contribuir a la mejora continua. La aplicación el principio de participación del
personal conduce a que sus integrantes: Comprendan la importancia de su
contribución y función en la organización. Identifiquen las restricciones en su
desempeño. Hagan suyos los problemas y se sientan responsables de su solución
Evalúen su propio desempeño comparándolos con sus metas y objetivos
personales. Busquen activamente mejorar su competencia, su conocimiento y su
experiencia. Compartan libremente su conocimiento y experiencias. Discutan
abiertamente los problemas y los asuntos de la organización. Principio 4 –
Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso. Beneficios clave estos más bajos y períodos más cortos a
través del uso eficaz de los recursos.

4. Resultados mejorados, consistentes y predecibles. Identificación y priorización

de las oportunidades de mejora La aplicación del principio de enfoque basado en
procesos conduce a lo siguiente: Definir sistemáticamente las actividades
necesarias para obtener un resultado deseado. Establecer responsabilidades
claras para gestionar las actividades clave. Analizar y medir la capacidad de las
actividades clave. Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre
las funciones de la organización. Identificar los factores, tales como recursos,
métodos y materiales, que mejorarán las actividades clave de la organización.
Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre los
clientes, los proveedores y otras partes interesadas. Principio 5 – Enfoque de
sistema para la gestión Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelaciones como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos. Beneficios clave: Integración y
alineación de los procesos que mejor lograrán los resultados deseados.
Capacidad de centralizar los esfuerzos en los procesos clave. Proporcionar
confianza a las partes interesadas respecto de la consistencia, la eficacia y la
eficiencia de la organización. La aplicación del principio de enfoque de sistema
para la gestión conduce a lo siguiente: Estructurar un sistema para lograr los
objetivos de la organización en la forma más eficaz y eficiente. Comprender las
interdependencias entre los procesos del sistema. Enfoques estructurados que
armonizan e integran los procesos. Brindar una mejor comprensión de las
funciones y las responsabilidades necesarias para

5. Lograr los objetivos comunes y consecuentemente reducir las barreras de

funciones cruzadas. Comprender las capacidades organizacionales y establecer
las restricciones de los recursos previamente a la acción. Establecer metas y
definir la manera en que determinadas actividades dentro de un sistema deberían
operar. Mejorar continuamente el sistema mediante la medición y la evaluación.
Principio 6 – Mejora continua La mejora continua del desempeño global de una
organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Beneficios clave:
Ventajas en el desempeño mediante capacidades organizacionales mejoradas.
Alineación de las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con un
propósito estratégico de la organización. Flexibilidad para reaccionar rápidamente
ante las oportunidades. La aplicación del principio de mejora continua conduce a
lo siguiente: Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organización hacia la
mejora continua del desempeño de la organización. Proporcionar a las personas
capacitación en los métodos y las herramientas de la mejora continua. Hacer de la
mejora continua de los productos, los procesos y los sistemas el objetivo de cada
individuo de la organización. Establecer metas para guiar y medidas para trazar la
mejora continua. Reconocer y tomar conocimiento de las mejoras.

6. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión Las decisiones eficaces se

basan en el análisis de los datos y la información.

7. Beneficios clave: Decisiones informadas Aumento de la capacidad para

demostrar la eficacia de las decisiones anteriores mediante la referencia a los
registros de los hechos. La aplicación del principio de enfoque basado en hechos
para la toma de decisión conduce a lo siguiente: Asegurar que los datos y la
información son suficientemente exactos y confiables. Hacer que los datos sean
accesibles para quienes los necesiten. Analizar los datos y la información
empleando métodos válidos. Tomar decisiones y acciones basadas en el análisis
de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Beneficios clave: Aumento de la
capacidad para crear valor para ambas partes. Flexibilidad y velocidad de las
respuestas conjuntas ante cambios del mercado o de las necesidades y
expectativas de los clientes. Optimización de los costos y los recursos. La
aplicación del principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
conduce a lo siguiente: Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto
plazo con las consideraciones a largo plazo. Formación de equipos de expertos y
de recursos con los socios. Identificación y selección de los proveedores.
Comunicación clara y abierta. Información y planes futuros compartidos.
Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora. Inspirar, alentar y
reconocer las mejoras y los logros de los proveedores.

9. El siguiente paso Este documento ofrece una perspectiva general de los

principios de la gestión de la calidad subyacentes en la serie de normas ISO
9000:2000. Brinda un panorama general de estos principios y muestra cómo,
colectivamente, pueden conformar la base para la mejora del desempeño y la
excelencia organizacional. Existen muchas maneras diferentes de aplicar estos
principios. La naturaleza de la organización y los desafíos específicos que ésta
enfrenta determinarán la manera en que dichos principios se implementarán.
Muchas organizaciones encontrarán beneficioso establecer sistemas de gestión
de la calidad basados en estos principios. Los requisitos de los sistemas de
gestión de la calidad y los lineamientos de apoyo se encuentran en las normas de
la familia ISO 9000. Puede obtenerse información adicional sobre las normas ISO
9000 en los institutos nacionales) miembros de ISO (IRAM Instituto Argentino de
Normalización en República Argentina o en el centro de servicios de consulta de la
Secretaría Central de ISO. ISO publica bimensual mente ISO 9000 + ISO 14000
News, que proporciona las actualizaciones de estas familias de normas y noticias
sobre su implementación en todo el mundo.

4.2 CERO DEFECTOS

Como consecuencia del control sobre el proceso de producción, ésta debe contar
en todo momento con un excelente control de calidad. Para ello, es preferible
frenar la máquina antes de que el defecto se produzca. El valor de anticipación
tiene singulares repercusiones psicológicas. Veamos: la producción de un objeto
defectuoso alude a algo que no se puede hacer bien por carencias o
incapacidades propias. En tales casos, se observan importantes manifestaciones
de culpa con una sensible disminución de la autoestima. Es decir, se ha dañado el
objeto y costará mucho (económica y psicológicamente) repararlo. Pero cuando es
posible adelantarse al error, al defecto y evitar que se produzca, el obrero sale de
la situación muy fortalecido: no sólo evitó el mal, sino que además pudo reparar y
construir de manera efectiva un producto objetivo que materializa tal logro. A la
empresa le conviene fomentar el cuidado por el producto porque así no hay
derroche de material, pero no sólo es el aspecto económico lo importante.
Psicológicamente, la producción de "cero defectos" incrementa la autoconfianza
de trabajador en sí mismo y en la empresa, que transmite una imagen de
preocupación franca y de responsabilidad por lo que produce. Es evidente que la
imagen que el trabajador tiene de la empresa, no es la misma si la institución
produce de cualquier manera y a su vez vende los productos defectuosos en el
mercado, con el engaño implícito al público consumidor, que, si cuida dicho
proceso de producción hasta sus últimas consecuencias, mostrándose entonces
una preocupación por el propio trabajo y por los integrantes del entorno social. En
suma, ¿qué tan orgulloso puede sentirse un trabajador de lo que produce? ¿Dicho
orgullo no tendrá obviamente repercusiones en la calidad de sus trabajos y en su
compromiso laboral? Podríamos decir más, un trabajador que siente un particular
orgullo por lo que hace, que cuenta con suficiente autoestima porque hace las
cosas bien, porque siente que tiene la capacidad para hacerlas y porque tiene la
imagen de que la empresa en la cual trabaja se preocupa - como él por una
determinada calidad del producto, es un trabajador que labora mucha más
contento, es un trabajador que se siente más realizado en su trabajo, es un
operario que tendrá mejores niveles de salud mental. Esta es una cara de la
cuestión; veamos la otra, que nos puede mostrar aspectos negativos. La
producción de "cero defectos" convierte al trabajador casi en un dios: no se puede
equivocar, debe hacer todo de manera perfecta. Claro está, esto es imposible -y el
trabajador lo sabe- por lo que debe extremar su estado de alerta, su atención su
concentración, si quiere lograr un estándar alto de "cero defectos". Tal estado de
tensión no puede mantenerse sin costo psicológico, por lo que no dejarán de
aparecer síntomas diversos de dicho exceso de tensión: en su mente, en su
cuerpo, en las relaciones con el entorno en el cual vive; depresión, enfermedades
psicosomáticas, agresión, etc. Un sistema tan exigido por el "deber ser" puede
originar, por ejemplo, un elevado número de suicidios -como señalan algunos si es
esa la única manera cómo el sujeto puede expresarse.

4.3 CALIDAD TOTAL.

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al

producto como a la organización. Teniendo como idea final la satisfacción del
cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la
empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino
que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en
la formación del personal. El concepto de la calidad total es una alusión a la
mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la
siguiente definición de Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de
gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian,
practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total
puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial
en todos sus aspectos. Ejemplo de calidad total Como ejemplo, podemos
referirnos al momento en que se instala una línea telefónica fija, después que ha
surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras personas.
Después quizá surgirá la necesidad de la movilidad, y el cliente pedirá que esa
línea telefónica sea móvil, y adquirirá un teléfono celular. Cuando el cliente esté
satisfaciendo totalmente, en todos los aspectos, se estará dando un servicio de
calidad total.

En lo que a la mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada

con la satisfacción del cliente, así es que se dice que, a mayor satisfacción del
cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad. El cliente
es el árbitro de la calidad total: toda gira entorno al cliente. Clientes internos y
externos El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son
identificados como internos y externos. Se consideran clientes internos los
departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro
departamento de la misma empresa. El cliente externo es quien compra los
productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relación con ella.
Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta
establecida y superarla, y lograr una mejora del producto o servicio. La calidad
total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".
 4.4 CÍRCULOS DE CALIDAD.

El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de

organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar
soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño
laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las
conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las
analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para
llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de
Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa,
quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado
un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas
que han implantado sistemas de mejora continua. Esta filosofía de trabajo,
implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan
extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante,
realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada
empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de
cualquier tipo de organización. La situación ideal de esta buena práctica es la que
permite su generación de forma espontánea y por iniciativa de los propios
componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la organización
debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin. Por lo
tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de
gestión especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza
depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos
que integran sus áreas de trabajo es muy alta.
De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas
que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden
desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un
liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación total de funciones a
ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito
empresarial).Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las
organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestión por Procesos, puesto que
una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos
trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados
procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su
correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.

4.5 MODELO SIX SIGMA.

Six Sigma es una metodología rigurosa, integradora y altamente efectiva para

generar ahorro, maximizar la creación de valor a los clientes y la rentabilidad a los
accionistas. Pfizer (farmacéutica) invirtió en México 100.000 dólares y obtuvo
ahorros de alrededor de 200.000 dólares. Johnson & Johnson obtuvo un ahorro de
costos de 5.000 millones de dólares durante los últimos cinco años. Quizá la
mayor recompensa de excelencia en los procesos sea el hecho de que permite
liderar el crecimiento. Se reduce el tiempo requerido para el desarrollo de nuevos
productos y da mayor confianza en la eficacia de nuevos productos. General
Electric tiene más de 3.000 proyectos Sax Sigma en proceso en la industria aérea
(1.500 desde el 11 de septiembre) que generarán ahorros por 400 millones de
dólares. En el negocio de aparatos eléctricos redujo los tiempos 70%,
permitiéndoles cumplir con los más rigurosos estándares en la entrega rápida a
domicilio. SixSigma se basa en la combinación de técnicas estadísticas de control
de calidad, en métodos simples y métodos complejos de análisis de datos, y en el
entrenamiento sistemático de todo el personal involucrado en el proceso en cada
nivel de la organización. El nombre Six Sigma proviene de la medida de
variabilidad estadística, conocida como el "desvío estándar", que es la base del
sistema. La mayoría de las empresas en la actualidad operan a niveles de tres o
cuatro sigmas, lo que representa entre 10%y 15% de sus ingresos. Como su
nombre lo sugiere, la metodología se propone como objetivo obtener seis sigmas
en lugar de tres, y aun aceptando una desviación del proceso en 1,5 sigma de su
valor medio, permite que se produzcan solamente 3,4"defectos" por millón de
oportunidades. El modelo Sax Sigma de mejora de procesos consta de 5 fases
diseñadas de manera tal que lograrán la mejora del proyecto desde el inicio hasta
su conclusión para los niveles de calidades Sax Sigma.