Southwest Airlines

[La compañía aérea más admirada del

mundo]
Contenido High Performance
Autor: Jody Hoffer Gittell

Todo comenzó en Love Field, Fecha de Publicación: Enero 2.003

Texas Editorial: McGraw-Hill Trade
Pag 1
Nº Páginas: 320
Un modelo de gestión diferente ISBN: 0071396837
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EL AUTOR: La Dra. Jody Hoffer Gittell obtuvo su doctorado en la Sloan
Retos estratégicos School of Management del Massachussetts Institute of Technology (MIT).
Pag 3 Durante cinco años fue profesora de la Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard.
Metas y conocimiento compartido Actualmente es profesora de Gestión en la Escuela Heller de Políticas
y el respeto mutuo Pag 4 Sociales y Gestión de la Universidad de Brandeis y miembro de la Facultad
del Programa Global Airline Industry del Massachussetts Institute of
Technology (MIT). Su actividades de investigación y de enseñanza están
Diez prácticas organizativas
Pag 4 centradas en el campo de los Recursos Humanos y en la Gestión de la
operación de servicios. La Dra. Hoffer Gittell ha desarrollado la teoría de la
Aprendiendo a hacer las cosas a la coordinación relacional (theory of relational coordination), que promueve la
manera Southwest coordinación del trabajo a través de relaciones basadas en compartir metas,
Pag 6 conocimiento y mutuo respeto. Ha identificado resultados de calidad y
eficiencia en la coordinación relacional y en el conjunto de prácticas
organizacionales.

Todo comenzó en Love quebrado y desaparecido del merca-

do.
Field, Texas.
Sin embargo, los orígenes de
Southwest Airlines es hoy en día una Southwest fueron muy modestos. línea
aérea excepcional con un Durante las primeras dos décadas de récord en su
haber inusual en el tur- su existencia, Southwest estaba conbulento y poco
rentable negocio de la siderada por su particular idiosincraaviación
comercial, y ello debido a sia como una línea aérea regional de que
durante 31 años consecutivos se cierto mal gusto, cuyo centro de opeha
mantenido como una empresa ren- raciones estaba en el pueblo de Love
table. Su crecimiento anual se sitúa Field, Texas. El nombre del pueblo
entre el 10% y el 15%, mientras quiere decir Campo de Amor. La línea
durante ese mismo tiempo muchos de aérea era conocida porque, en
Este libro lo puedes comprar en: medio sus competidores más cercanos han de la cultura hippie de los 70,
www.amazon.com sus luchado arduamente para poder azafatas vestían un tipo de
Título del Libro: The Southwest minúsculograr al menos tres o cuatro años los "shorts" llamados "hot pants".
Airlines Way : Sus consecutivos con beneficios. De pequeñas blusas exhibían las letras
Using the Power of hecho, muchos de sus competidores LUV y eran el reflejo de esa cultura
Relationships to Achieve han eliminado sus productos o han LUV que transmitía la campaña pro-
Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: The Southwest Airlines Way : Using the Power of Relationships
to Achieve High Performance, por Jody Hoffer Gittell, McGraw-Hill Trade © 2003.

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The Southwest Airlines Way

2
 cias a sus impresionantes resultados
y a las innovadoras medidas
adoptadas por la empresa, hasta el
punto de que Southwest ha
transformado el sector de la
aviación comercial del mismo modo
mocional de la línea. En ingles, LUV tivos, entre una de las 100 mejores se que el fabricante de coches Toyota
pronuncia como LOVE, "amor". La empresas para trabajar en los empresa lo hizo con la industria automotriz
había sido creada para com- Estados Unidos, siendo la única línea petir en en los años 80. El modelo de
rutas cortas con coches y con aérea que recibe tal distinción. empresas de Southwest es muy parecido al de
autobuses de línea. Además, la empresa tiene una de las Southwest era Toyota: brindar productos de bajo
popular entre aquellos tasas más bajas de movimiento o viajeros que costo utilizando sus recursos de
buscaban tarifas baratas rotación de personal entre las líneas entre Texas y manera eficiente mientras mantiene
la región del suroeste aéreas de EE.UU. de Estados Unidos, pero no tenía un récord de servicios fiables. Su
nin- En la estela de los atentados del 11 de guna relevancia para el resto éxito en el mercado ha sido tan
del país septiembre, Southwest pudo mantey menos para el mundo. ner su contundente y visible que sus
competidores se han visto obligados
posición en el mercado e
a copiar su modelo. Varias
De esa época inicial como exponente incluso rehusó despedir ni a uno solo
compañías americanas y europeas
de la cultura LUV hasta nuestros días de sus empleados ni reducir rutas. ya
de aviación han copiado el
han transcurrido más de 33 años. Southwest, respaldada por su sólida
tradicional modelo "al hablar de un
Hace más de una década que posición económica y por tener el Southwest
centro de operaciones", otras han
Airlines obtuvo el primer más bajo nivel de endeudamiento en gran
adoptado el concepto de una línea
reconocimiento público a su el sector, aprovechó la coyuntura modo
aérea dentro de otra. Algunas
particular de hacer las cosas, para aumentar su presencia y expancuando
compañías como United Shuttle,
en 1993, el Departamento de dir la disponibilidad de su modelo de
Continental Lite, US Airways, Delta
Transportes del gobierno federal la vuelos de bajo costo a nuevos
o las europeas Ryanair, Easy Jet o
públiseñaló en un informe como la línea cos. Mientras, sus competidores
Debonair han tomado prestado su
se aérea más importante del país en tér- vieron obligados a tomar drásticas
modelo operacional con la
minos del impacto que generaban sus medidas como despedir a miles de esperanza de obtener el mismo
innovaciones y su estructura como empleados o reducir rutas. organización éxito.
sobre las prácticas del Southwest, por el contrario, creció. Como organización, Southwest ha
sector. ¿Cómo pudo lograrlo? ¿Cómo creció desarrollado cuidadosamente un
Tampoco su récord de 31 años con esta particular empresa, imbuida de conjunto de prácticas que
beneficios ha pasado desapercibido una fuerte cultura tejana, hasta promueven fuertes relaciones y,
conpara los inversores. En el año 2002, y vertirse en una organización entre ellas, muchas que son vitales
modélica en medio de la crisis mundial que que gestores de todo el mundo para su éxito. Sus competidores han
quieatravesaba el sector tras los atenta- ren imitar? intentado copiar sus métodos pero
dos del 11 de septiembre de Nueva La autora del libro, Jody Hoffer York, no han podido reproducir el marco
el valor en el mercado de Gitell, ha dedicado varios años al Southwest era de relaciones que distingue a
de más de 9,000 millo- estudio de las estructuras y organizanes de dólares y Southwest. Un obstáculo
constituía el 73% del ción interna de varias líneas aéreas sector en los determinante para el fracaso de
Estados Unidos. La como Southwest, American Airlines, empresa cubría "otras líneas aéreas" ha sido la
rutas en 59 aeropuer- Continental y Delta. En The tos en 30 estados de la tradicional y profunda división y los
Unión. Si Southwest Airlines Way nos explica el observamos los datos de prejuicios que existen entre los
participación modo de trabajar de Southwest y de la empresa en el diferentes profesionales de una
mercado ameri- cómo a través de unas estrechas relacano, uno de los más línea aérea y las funciones que
grandes y com- ciones entre los empleados se complejos del mundo, las realizan: pilotos, azafatas, oficiales
cifras son parten metas, conocimiento y respeto impresionantes. Southwest de puerta, oficiales de billetes,
era la mutuo y se establecen vínculos que cuarta línea aérea más grande empleados de rampas, empleados
del ayudan a tener un apoyo continuo, a país en términos de la cantidad de de movimiento de equipaje,
ser puntuales y a tener una comunipasajeros transportados por kilóme- empleados de limpieza, empleados
cación diaria efectiva para solucionar tro, la tercera por la cantidad de los de catering, empleados de
problemas cotidianos, todo lo cual pasajeros que transportaba diaria- le combustible, empleados de carga y
permite como empresa brindar un mente y la más grande del país por el mecánicos. En algunas líneas
servicio de calidad a sus pasajeros a número de vuelos diarios. la vez que aéreas, como American Airlines o
realiza un uso más eficienLa prensa de negocios celebró el dato te de sus Continental, ha existido durante
recursos. El libro intenta y la revista Fortune la nombró "la comprender y mucho tiempo un pésimo clima
explicar los efectos de línea aérea más exitosa de toda la cómo esas laboral y una ausencia total de
1
 The Southwest Airlines Way

2
prender y aplicar los principios que
subyacen bajo el espectacular éxito
de Southwest. Pero, a pesar de ello
y a juicio de la autora, siguen sin
comprender bien en qué estriba ese
éxito. Hay muchas falsas
interpretaciones, en donde muchos
"expertos" piensan y repiten sin
fundamento su opinión y consideran
que su éxito obedece a que la línea
aérea no tiene sindicatos o pocos
empleados sindicalizados. Cuando la
realidad es que se trata de una de
las empresas más sindicalizadas de
su sector dentro de los Estados
Unidos y los sindicatos
representan a sus empleados
provienen de los sectores más
tradicionales y activos
movimiento obrero del país. Otros,
por el contrario, piensan que su
éxito se debe al uso de un solo tipo
de avión y de sus rutas básicas. Pero
no ven que una vez sus competidores
han adoptado esas prácticas
operacionales, no logran los mismos
resultados.
Según Jody Hoffer Gitell, los
gestores no habrán entendido su
éxito hasta que comprendan cómo ha
sido su forma de ser y cómo se han
adaptado como compañía a unos
escenarios tan cambiantes
competitivos. Este libro tiene como
uno de sus propósitos ayudar a los
gestores a comprender el "milagro"
de Southwest. La autora argumenta
que, como organización,
herramienta mas poderosa que tiene
Southwest, el "ingrediente secreto"
que la hace tan particular, es su
habilidad para construir y mantener
relaciones de alto rendimiento entre
sus gestores, empleados, sindicatos y
proveedores. Estas relaciones se
caracterizan por compartir metas,
conocimiento y respeto mutuo. A
pesar de que estas relaciones
puedan parecer simples, las
apariencias engañan.
La eficiencia y la calidad del
servicio, junto con el crecimiento
controlado, son los tres pilares
donde descansa su éxito. En un
principio, sus bajas tarifas fueron
diseñadas para competir con los
coches y autobuses en vez de con
otras líneas aéreas. Es en esta
sector en los Estados Unidos. comenzó a hablar del "efecto Para la autora,
la razón de su éxito Southwest", señalando a la compañía estriba en el
hecho de que pueden como fuerza dominante por su impacofrecer precios
bajos porque hacen to sobre los precios y el incremento un uso productivo y
eficiente de sus en el número de pasajeros que se mejores bienes: los
aviones y los observaba cada vez que entraba a un empleados. Los aviones,
para produ- nuevo mercado. Cada vez que la cir beneficios en rutas cortas,
deben empresa empezaba a cubrir una estar permanentemente volando.
Por nueva ruta, los precios disminuían en eso, todo el sistema de
Southwest un 65% y el número de pasajeros está diseñado para agilizar el
proceso aumentaba en un 30%, llegando incluy hacer que sus aviones
permanezcan so a registrarse incrementos de hasta el menor tiempo posible
en la pista el 500% en un solo mercado. La del aeropuerto. La idea es que
a sus empresa sigue creciendo a un ritmo aviones les tome cinco minutos el
anual de entre el 10% y el 15%, hasta reflotamiento. Por lo tanto, todos los
que
haberse convertido en la principal empleados trabajan de manera efi- línea
aérea en las 100 ciudades o ciente y los procesos se llevan a cabo mercados
del más importantes del país. con la idea de cumplir esta meta ¿Cuáles son
las fuerzas que han marcomún. Actualmente, la empresa es cado su
sorprendente desempeño y su la línea aérea más productiva del
transformación? Entre las razones
país. podemos señalar el liderazgo de su
Cuando Southwest saltó a la palestra, fundador Herb Kelleher y su CEO ya
la compañía era conocida no solo durante más de 20 años, su cultura por su
eficiencia sino por sus niveles única como organización, las estratede
fiabilidad. Southwest destaca por gias y los niveles de coordinación la
calidad de su servicio y es la única entre sus empleados. Pero, a juicio
línea aérea que ha ganado los tres de la autora, las verdaderas claves
principales premios que concede el del éxito de Southwest se encuentran
sector de la aviación comercial en los en haber adoptado como
organización
y Estados Unidos. No solo ha sido la diez prácticas de "relational
coordinaúnica que ha ganado la "Triple tion", o coordinación relacional, que
Corona", sino que consiguió el premio le han permitido desarrollar,
construir a la línea aérea con menor cantidad y mantener relaciones
caracterizadas de demoras, menor cantidad de por compartir metas,
la compartir conoreclamaciones de viajeros y menor cimiento y mantener el
respeto cantidad de maletas y equipaje extra- mutuo. viados durante todos
los meses entre
1992 y 1996. Ninguna compañía ha Retos estratégicos obtenido esta
distinción más de un mes consecutivo.
Además, destaca ¿Cómo utiliza Southwest las relaciopor sus niveles de
seguridad. La nes de alto rendimiento para superar empresa nunca ha
tenido accidentes retos estratégicos? Existe la creencia fatales ni
accidentes menores. Según de que los vuelos cortos, aquellos de los
controladores de tráfico aéreo, el menos de 1000 kilómetros de recorrinivel
de pericia de sus pilotos es sor- do, son más baratos de operar que los
prendente, hasta el punto de tener la de largo recorrido. Esta creencia es
menor tasa de desviaciones y equivo- falsa, lo que hace más impresionante
caciones por vuelo de todas las líneas el trabajo de Southwest y sus niveles
aéreas americanas. de rendimiento.
La crisis de 1991-1994 producida en el En el tipo de ruta que cubren los
sector por la primera guerra del Golfo aviones, estos pueden pasar más no
hizo mella en Southwest; por el tiempo en tierra que volando. Por ese
contrario, la compañía aprovechó la motivo, el reto estratégico que tiene
coyuntura para expandirse a nuevas como empresa es desarrollar procesos
rutas y crecer de manera controlada. que permitan a sus aviones
1
política donde reside el interés de
los gestores por el modo de hacer de
Southwest: cómo puede ofrecer
bajos precios sin tener que bajar los
salarios de sus empleados y seguir
obteniendo ganancias. Los sueldos
de sus empleados se sitúan en la
media del
The Southwest Airlines Way
piar los servicios sanitarios y el
avión, a poner combustible, verificar
los billetes o iniciar el proceso de
despegue. Southwest ha desarrollado
procedimientos internos y Southwest sienten mutuo respeto
establecido sus servicios de modo
que esas doce funciones se realicen
en un mínimo periodo de tiempo.
Entre las medidas adoptadas por
Southwest está la de no tener un
centro de operaciones. Sus aviones
vuelan en rutas de un punto a otro.
Por lo general, aterrizan en
aeropuertos poco congestionados.
Para evitar problemas con piezas y
reparaciones utiliza en todos sus
vuelos el mismo tipo de avión.
Durante el vuelo ofrece servicios
muy limitados a sus pasajeros, solo
bebidas y pequeños refrigerios. No
realiza transferencia de equipaje a
otras líneas aéreas. Sus asientos no
están numerados, lo que obliga a
que sus pasajeros se presenten a
tiempo en el mostrador si quieren
obtener un buen asiento.
Metas y conocimiento
compartido y el respeto
mutuo
En el sector de los servicios de la
economía actual hay tres
condiciones que están
incrementando la necesidad de la
coordinación relacional: la
interdependencia recíproca, la
incertidumbre y las limitaciones de
tiempo. La coordinación relacional
se ha vuelto relevante para las
organizaciones. En Southwest, con
el propósito de ser productivos y
eficientes, se fomenta la
2
permaneSe extendió a California, Arizona y a cer poco tiempo en tierra.
Antes de diferentes ciudades como Chicago y que un avión despegue de la
pista de otros puntos de la costa este. A su un aeropuerto, los empleados
de una vez, esta expansión coincidió con el línea aérea deben realizar doce
funinforme del gobierno federal que ciones diferentes, que van desde lim-
cabo su tarea correctamente. Cada
parte del trabajo es importante
porque ayuda a alcanzar las metas
compartidas. Los empleados de
por el trabajo que cada uno
desarrolla y actúan de manera
cómoda entre ellos. La compañía no
tiene ni fomenta estructuras
jerarquizadas ni elitistas: todos son
conscientes de que nadie es más
importante que el otro. El resultado
es que los empleados de Southwest
realizan un trabajo de calidad y de
manera eficiente que han
convertido a la compañía en una
empresa modélica. En ese sentido,
en Southwest la coordinación
relacional requiere que, por medio
de una coordinación efectiva, se
trabaje para cumplir de manera
eficiente y puntual las metas
estratégicas. En esta visión, la
comunicación frecuente se utiliza
para resolver problemas y obliga a
que los empleados trabajen mas allá
de las estrechas percepciones que
predominan en otras empresas, en
donde los empleados se limitan a
cumplir su trabajo sin ningún
compromiso hacia el trabajo en
equipo ni hacia los objetivos de la
empresa.
Diez prácticas organizativas
Con el tiempo, Southwest ha
desarrollado 10 prácticas
organizativas para facilitar la
coordinación entre las diversas
funciones estableciendo metas
compartidas, conocimiento
compartido y respeto mutuo. La
autora dedica más del 80% del libro
a describir esas prácticas y a cómo
los gestores pueden implementarlas
ingredientes capitales del liderazgo
que Herb Kelleher, fundador y ex
CEO de Southwest, ha transmitido a
toda la organización. Él y otros altos
directivos, como Collen Barret, han
construido una relación basada en la
confianza y unos niveles de
comunicación únicos que les han
permitido tener una gran
credibilidad entre los empleados.
Como directivos, siempre han
estado disponibles para hablar con
cualquier empleado en cualquier
lugar y momento y escuchar sus
puntos de vista.
2) Invertir en los empleados
que trabajan de cara al público o
que realizan funciones esenciales.
A pesar de que Southwest tiene una
estructura horizontal o plana y es
una compañía que basa sus servicios
en equipos de trabajo, tiene más
supervisores por empleado de
primera línea que ninguna otra en la
industria. Este aspecto contradice a
muchos teóricos modernos que han
argumentado que el efecto de los
supervisores es perpetuar la
burocracia, abogando así por su
eliminación. La realidad es que en
los Estados Unidos, en los últimos 20
años, el número de supervisores y
gestores sigue incrementándose sin
cesar desde los años 50.
En Southwest cada supervisor es
responsable de entre 10 y 12
empleados y colaboran
estrechamente con ellos en el lugar
de trabajo en la consecución de las
metas compartidas. Los supervisores
dedican gran parte del tiempo a
brindar adiestramiento en forma de
técnicas de solución de problemas y
asesoramiento sobre temas
específicos a los empleados. Más
tarde son los propios compañeros los
comunicación entre las 12
funciones. Se busca resolver los
problemas trabajando juntos de
manera rápida. Las metas
compartidas son seguridad al volar,
hacerlo a tiempo y de manera que
satisfaga al cliente para que vuelva
a utilizar los servicios de la
compañía. Las metas compartidas
juegan un papel importante porque
todas las funciones están
encaminadas a proveer un mismo
servicio.
El conocimiento compartido permite
que cada empleado comprenda en
qué consiste el trabajo que realiza
cada colega en la cadena de las 12
funciones. También conocen los
vínculos que existen entre cada
parte del trabajo que cada uno
realiza y la importancia que tiene
para que el resto de los empleados
pueda llevar a
integrase a un equipo de trabajo. En
el caso de Southwest se entiende
que los candidatos deben tener
ciertas características, como
competencia relacional o la
capacidad para desarrollarla. En la
empresa hay un "Departamento de
las Personas de Southwest", en
donde cada vez que se entrevista o
asciende internamente a una
persona se evalúa si el candidato
puede afectar negativamente las
operaciones. Una vez seleccionado
un candidato, se sigue observando
su desempeño por todos.
La empresa tiene dos programas,
"Day in the Field" y "Walk a Mile",
para que
sus empleados puedan por un día
cambiar sus funciones y trabajen en
otros departamentos con el
propósito de que conozcan y se
familiaricen con el trabajo de sus
compañeros. Por otra parte, como la
mayoría de los nuevos puestos de
trabajo que surgen se cubren
internamente por movimientos de
empleados entre departamentos, no
se afecta el funcionamiento interno
de la empresa, porque muchos de
los nuevos empleados ya conocen
en cualquier escenario para mejorar
los resultados de sus empresas. A la
vez que describe cómo esas
prácticas organizativas se han
desarrollado y funcionan en
Southwest, presenta cuáles son las
condiciones laborales que
prevalecen entre los empleados de
sus principales competidores, como
American Airlines, United Airlines, y
Continental. Todas estas prácticas
son las que hacen que Southwest
pueda alcanzar unos altos de niveles
de coordinación relacional y pueda
mover sus aviones rápidamente
hasta alcanzar los máximos niveles
en cuanto a la productividad de sus
aviones y de sus empleados. 1)
Dirigir con credibilidad y cuidando
a sus empleados son dos de los
tan algunos elementos de lazos
familiares. Las prácticas
tradicionales de muchas
organizaciones establecen una
división estricta entre el mundo del
trabajo y otros aspectos de la
identidad de la persona en el
trabajo. Southwest considera que,
cuando se eliminan los límites entre
el trabajo y los aspectos de la vida
personal de los trabajadores, se
generan poderosos beneficios tanto
para la organización como para los
empleados. Estos pueden presentar
una imagen de sí mismos más
precisa y sentirse mas cómodos.
Southwest fomenta que sus
empleados sean auténticos y fieles a
sí mismos en el trabajo, a la vez que
asumen sus compromisos hacia la
empresa y mantienen sus vínculos
con la familia y la comunidad. Por
eso tiene como política tomar en
cuenta los mayores acontecimientos
en la vida de sus empleados y
familias, como
triunfos o situaciones dolorosas
tales como muertes o este no salga a tiempo. Southwest
enfermedades. La empresa quiere
que sus empleados tengan claro que
la gerencia comprende y se
que deben adiestrar a los que se
incorporan. De esta forma se
incrementa el nivel de
comunicación entre todos y se
alcanzan altos niveles de "feedback"
en toda la estructura. Todo el
mundo se conoce y sabe cómo
realiza el trabajo cada uno.
3) Reclutar y adiestrar para
obtener competencia relacional.
Debido a que cada puesto de
trabajo requiere diferentes
habilidades, uno de los objetivos
más importantes del proceso de
selección debe ser encontrar las
personas que mejor se ajustan al
perfil del trabajo. Los reclutadores
deben identificar en las primeras
entrevistas cuándo una persona no
tiene la personalidad adecuada para
The Southwest Airlines Way
aéreas cada agente lleva entre 3 y
15 vuelos. Para llegar a ocupar este
puesto deben ser personas con
mucha experiencia que hayan
trabajado en distintos
departamentos, han de conocer a
mucha gente y gozar de
credibilidad.
7) Establecer criterios para medir
el rendimiento de manera amplia,
con el fin de que en caso de errores
se pueda evitar señalar con el dedo.
La mayoría de las líneas aéreas, en
caso de demora en el despegue, han
operado bajo el sistema de
responsabilidad por las funciones
que se desempeñan. Este sistema
casi policial tiende a generar una
búsqueda del departamento
responsable en que se produce el
fallo e imponer algún tipo de
sanción. Para fijar
responsabilidades se impone la regla
"whoever was off the plane last", es
decir, que el departamento que al
realizar sus funciones sale el último
del avión es el responsable de que
aplica el sistema de "cross
functional performance", que
promueve que las personas de todos
1

sus funciones y han sido adiestrados
en la misma empresa. 4) Utilizar los
conflictos para construir relaciones
que ayuden a mejorar la calidad de
los servicios y el ren-
dimiento de los empleados. En
Southwest se habla abiertamente de
los conflictos y se les busca solución
entre todos, porque se considera
que son oportunidades para
comprender el trabajo que realizan
las otras divisiones. Por eso cuando
hay un conflicto entre empleados,
se intenta que las partes
comprendan la función y las
perspectivas del otro. Se organiza
un tipo de reunión que ellos llaman
"come to Jesus" o "Ven a Jesús que
busca la reconciliación entre las
partes mediante la comunicación
abierta y franca de los afectados
en el conflicto. En caso de que no
funcione este mecanismo, entonces
interviene un comité de resolución
de conflictos.
5) Construir vínculos que unan el
trabajo y la familia de todas las
personas como una gran familia.
Las relaciones en Southwest se
caracterizan por las metas y el
conocimiento compartido y el
respeto mutuo, pero en sí mismas
las relaciones van más allá del
trabajo, se entrelazan con
relaciones de amistad e incluso
adop-
preocupa por todo lo que les ocurre.
Con ello quieren que tanto el
empleado como su familia se
identifiquen como parte de la
empresa. Aunque esta no tiene
horarios flexibles, acepta acomodar
el horario de trabajo de sus
empleados a las necesidades de su
familia.
6) Crear un eje desde donde se
controlan todos los límites del
trabajo, porque aunque todos los
empleados de Southwest
desempeñan un papel crítico al
coordinar sus vuelos, existe una
función que es central para la
coordinación de todo el vuelo: el
agente de operaciones. Su función
consiste en ser el centro de
comunicaciones de todas las
personas que participan en el
proceso de poner en condiciones un
avión para un vuelo. El agente de
operaciones sirve como una llave o
eje que controla los límites del
trabajo que cada uno realiza y cómo
se van efectuando las diferentes
funciones. Este eje se compromete
a construir relaciones efectivas en
toda la estructura, aunque
tradicionalmente ha sido un
mecanismo para recoger, filtrar,
trasladar, interpretar y difundir
datos e información a través de toda
la organización. En Southwest cada
agente lleva un solo vuelo, mientras
que en otras líneas
los departamentos cooperen con sus
compañeros para que el vuelo no
sufra una demora. A comienzos de
los noventa estableció el concepto
de "demora del equipo". Cuando el
avión se retrasa y no sale a tiempo,
la responsabilidad es de todos. Así
los empleados, en vez de estar
señalando al otro y acusándose
mutuamente, aprenden de la
experiencia. Es un tipo de
responsabilidad general con el que
se evitan tensiones y conflictos
entre departamentos y personas.
Este concepto promueve el trabajo
en equipo y el compromiso de
brindar un trabajo de calidad y
eficiente.
Además, Southwest tiene otras 10
categorías de demora. Su análisis le
permite aprender y mejorar la
calidad de los servicios que ofrece.
Aparte, la empresa tiene programas
de incentivos como bonificaciones
mensuales y pago de dietas diarias.
8) Southwest es una de las empresas
mas sindicalizadas de Estados
Unidos: cerca del 90% de sus
empleados pertenece a algún
sindicato. Los empleados de
Southwest tienen sus funciones y
deberes muy definidos. A pesar del
alto nivel de sindicalización, ha
creado una cultura laboral como
organización en donde se mantienen
los límites del trabajo
flexible.

The Southwest Airlines Way

Tradicionalmente, los gestores se han catering o poner combustible. en conjunto. La aplicación aislada
encargado de que los trabajadores Ellos argumentan que solo pueden de alguno de ellos podría ser
reciban una descripción de los debe- apoyarse en sí mismos y que no hay res efectiva, pero no será una práctica
y funciones de su puesto. posibilidad de establecer alianzas También la consistente ni efectiva a largo
acción de los sindicatos ha porque no hay ninguna otra línea desempeñado plazo. Si dentro de una
un papel importante en aérea que tenga un sistema similar al que se organización ya hay problemas,
expresen los límites que tiene suyo. Consideran que "no hay otra cada debemos tener mucho cuidado al
puesto. A pesar de ello, los línea que hable su mismo idioma y no aplicarlos. En estos casos, nuestra
empleados de Southwest siempre par- quieren tener que depender de otros acción debe estar encaminada a que
ticipan de manera voluntaria cada vez ni bajar la calidad y eficiencia de sus su implementación sea efectiva y no
que es necesario ayudar a sus colegas servicios para acoplarnos a su ritmo". una pérdida innecesaria de
de otros departamentos para que rea- Sin embargo, a pesar de su carácter recursos.
licen sus funciones a tiempo, sin que independiente, sus directivos son muy Debemos recordar que el éxito de
ello suponga ningún conflicto laboral. conscientes de que hay partes del En Southwest Airlines no se debe a la
otras empresas, los empleados, mundo exterior con las que deben con el aplicación de uno solo de estos
apoyo de los sindicatos y contar y trabajan de manera decidida basándose principios, sino a la aplicación de
en la hoja descriptiva de para tener buenas relaciones profedeberes y todos de manera consistente. Cada
2
 uno de ellos tiende a reforzar al
otro. Su modelo tiene tres
componentes básicos: el producto,
funciones, se limitan a sionales con ellos. Southwest mantiehacer su la estructura y las relaciones. Como
trabajo en torno a los aspec- ne excelentes contactos con los directos hemos visto, sus competidores han
enumerados para su puesto. En tores y los consejos de administración ese intentado copiar sus productos, sus
detalle está el límite de su com- de todos los aeropuertos en los que estructuras y sus relaciones con
promiso hacia la empresa. opera, con los controladores de tráfi9) Hacer resultados desiguales. El futuro se
que los sindicatos sean sus co aéreo y sus cuadros directivos a socios, no presenta lleno de incertidumbre y
sus adversarios. Esta prác- nivel nacional y con los fabricantes de tica está grandes retos para todas las líneas
muy relacionada con la ante- sus aviones Boeing 737. rior y sirve para aéreas, entre ellas una posible ley
explicar cómo, a federal que protegerá a los
consumidores y que obligará a
pesar de la alta sindicalización de sus Aprendiendo a hacer las incrementar la calidad de los
empleados, Southwest tiene un índice servicios que ofrecen o a aplicar
de 2 conflictos laborales anuales, la cosas a la manera tasa más baja nuevas tecnologías y servicios.
Southwest puede caer en la trampa
del sector en Estados Southwest Unidos. En todos los años que ha de su propio éxito y de sus
operado solo ha tenido una huelga de A excepcionales capacidades y no
través de las páginas de su libro, la mecánicos en 1980, y esta duró solo 6 responder de manera efectiva a los
autora demuestra que los extraordidías. ¿Cómo se explica esto? Solo hay
nuevos retos.
narios resultados de Southwest no son una explicación: la respetuosa con-
La autora, tras dedicar varios años al
producto del azar. Por el contrario, ducta de sus directivos y gestores sus
estudio del sector, considera que el
logros son una combinación del hacia los sindicatos. Este buen clima
éxito de Southwest está garantizado
destacado liderazgo de sus directivos, de entendimiento ha reforzado la
cre- su particular cultura como organizadibilidad de la empresa frente a los porque ha sabido invertir y trabajar
ción y las estrategias excepcionales empleados y los propios sindicatos. que cuidadosamente en su modelo.
utiliza para operar y establecer Ha creado una identificación de intensas Porque sus directivos son conscientes
relaciones. También su capatodos con los objetivos y metas de la cidad de de su propia naturaleza y cultura
hacer que todos trabajen empresa. con unas metas comunes, compartir organizativa, saben que son una
10) Construir relaciones con sus el conocimiento y el respeto mutuo, empresa joven que en el pasado ya
proveedores. Southwest tiene fama le han dado una ventaja competitiva ha afrontado duros retos, con un
de ser una compañía muy indepen- hasta convertirla en una empresa diente modelo de gestión único que
que prefiere hacer las cosas modélica y líder del sector. Además, por sí podemos describir como
misma y no depender de otros. los 10 principios o prácticas organizaPor convencional y excepcional a la vez.
ejemplo, no paga comisiones a los tivas establecen los efectos decisivos Los actuales directivos, que han
agentes de viajes y no tiene sistema que transforman las relaciones de sus reemplazado a Herb Kelleher en la
de reservas "online". Tampoco partici- empleados y los procesos en que dirección de Southwest, saben que
parpa en ninguna alianza estratégica ticipan. aunque la evidencia señale deben dirigir con credibilidad y
que este Gittell considera que cualquier tipo de alianzas ayuda a cuidando con bondad a sus
incrementar empresa puede adoptar esos 10 prinlos mercados y los empleados. Saben que en los 10
beneficios. cipios o prácticas organizativas y apliSouthwest no subcontrata principios de coordinación racional
ni externa- carlos a su propia cultura como orgaliza ninguno de los servicios tienen un arma poderosa y en sus
que dan nización. Su aplicación requiere tiemapoyo a sus vuelos. No empleados, un ejército
importa el po y energía, pero los resultados tamaño de los aeropuertos: son comprometido a seguir brindando a
sus merecen la pena. Eso sí, no debemos empleados los que realizan todas sus miles de clientes diarios un
las pasar por alto en nuestro esfuerzo funciones, desde limpieza, rampas, servicio de calidad y eficiencia a la
que estos principios se deben adoptar manera de Southwest.