PROGRAMA ESPECIALIZADO

PRODUCTIVIDAD EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION

CURSO ENTORNOS DE LA PRODUCCION
“CASO SOUTHWEST AIRLINES :1993 (A)”
Integrantes:
Caballero Quispe, Yenny
García Giuvin, Katty
León Bustamante, Javier
Lira Ruiz, Carlos Antonio
Profesor: Ing. Fernando Gonzales
Fecha: 23.01.18
Contenido
1. Antecedentes o hechos del caso
2. Análisis
3. Discusión de resultados y diagnósticos
4. Conclusiones
5. Recomendaciones
1. Antecedentes
 La línea aérea construida con amor creció a un ritmo constante durante los años
setenta. A finales de la década, Southwest se enfrentaba al reto de la
desregulación y la expansion más allá de Texas.

 En abril de 1993, Southwest era la séptima línea aérea en importancia (en

referencia al número de pasajeros) en Estados Unidos.

 En 1993, también estaban disponibles tarifas restringidas, billetes comprados con

una antelación de 21 o 3 días, o comprados a mitad de precio con una antelación
minima de un día bajo la política «Los amigos vuelan gratis»,

 A mediados de 1993, Southwest había ganado 12 veces la «triple corona»

extraoficial del sector de líneas aéreas.

 Southwest también ganó la triple corona durante todo el año 1992.

1. Antecedentes
 Aunque se constituyó en 1967, Southwest no pudo iniciar su actividad hasta cuatro años más
tarde debido a litigios entablados por competidores .

 Los competidores sostenían que no había demanda suficiente para tres líneas aéreas. Un año
y medio después, los competidores, ahora desaparecidos, Braniff y Texas International
Airlines, iniciaron una guerra de precios que desembocó en una reducción del 50% –a 13
dólares.

 En 1971, la agencia de publicidad y el departamento de marketing de Southwest

desarrollaron un tema descrito como «claramente divertido» para diferenciar la línea aérea
Dos terceras partes de los vuelos eran nacionales.

 Dar salidas frecuentes (muchas veces ocho o más vuelos al día en una ruta concreta) y
puntuales, además de tarifas bajas sin restricciones.

 La política de Southwest de ofrecer tarifas bajas (especialmente tarifas bajas sin

restricciones), instituida en su primer vuelo en 1971.
2. Análisis
 Southwest había sido la única línea aérea rentable en Estados Unidos en 1992. Para
conseguir este excepcional logro, se había diferenciado a través de su énfasis en el
servicio, las operaciones, el control de costes, el marketing, su gente y la cultura
corporativa.

 La dirección de la línea aérea hacía todo los posible para fomentar una buena
relación entre empleados y pasajeros.

 Southwest expedía todos sus billetes y no utilizaba ningún sistema de reservas

informatizado. Las agencias de viajes recibían una comisión estándar del 10%.
Como resultado, sólo el 55% de los asientos de Southwest se reservaban a través de
una agencia de viajes, frente a un promedio del 90% para el sector en general.

 El 30% de los pasajeros de Southwest se quedaban en el mismo vuelo, prosiguiendo

su viaje hasta un destino posterior, normalmente en el mismo avión.
2. Análisis
 El control de costes constituía una parte dominante de la filosofía de Southwest.
«Las líneas aéreas no tienen problemas de ingresos, tienen problemas de costes.»
 Compramos combustible a distintos proveedores, dependiendo de quién ofrezca el
mejor precio.

 Southwest : ya no es tan fácil es ofrecer un servicio fantástico a un coste bajo, y eso

es lo que pretendemos hacer.

 Los primeros esfuerzos de marketing de Southwest se basaban en los bajos precios

de la línea aérea, su comodidad (frecuencia de salidas y facilidad de uso del
aeropuerto) y nivel de servicio («amor»).
2. Análisis
 Las promociones solían incluir un componente de relaciones públicas. Estas variaban desde un
torneo de golf patrocinado por Southwest, encaminado a obtener fondos para Casas Ronald
McDonald5.

 Una de las principales funciones de este departamento es traer a nuevos empleados a

Southwest que encajen en la organización. Para ello, utilizamos técnicas de selección que ayudan a
identificar actitudes más que habilidades.

 Se puso en marcha un programa que llamamos contratación por homólogos. Los pilotos son
entrevistados por otros pilotos, quienes hacen una recomendación de contratar o no a un comité.
 Ascendian a personal que venian desde abajo hasta cargos cuyo acceso, por su formación
académica, podría ser les negado en otras líneas aéreas, tenemos la plantilla más leal que te puedas
imaginar.
 Todos los empleados tenían derecho a participar en los beneficios de la compañía, que era el único
tipo de programa de jubilación que ofrecía la compañía.
2. Análisis
 Ann Rhoades describía las reglas no escritas de Southwest: 1) tienes que ser compasivo con
tus clientes internos y externos; 2) tienes que tener una actitud positiva; 3) tienes que
querer trabajar y utilizar el sentido común; 4) tienes que tener un gran sentido del humor (el
humor disipa el estrés), y 5) no puedes ser un elitista.

 En Southwest, la comunidad es lo más importante. La gente tiene que soltar su ego

personal. Sin el éxito de la comunidad, no puedes tener éxito personal. A Estados Unidos le
iría bien una buena dosis de la cultura de Southwest. El país necesita personas dispuestas a
dedicarse más a la comunidad y menos a sí mismas.»
3. Discusión de resultados y diagnósticos
 Southwest perseguía una estrategia de crecimiento conservadora. La
primera prioridad era la expansión dentro de la actual estructura de
rutas.
 A medida que aumentaban los factores de carga, Southwest utilizaba
aviones nuevos para añadir capacidad a la red actual o añadir vuelos
sin escala entre ciudades conectadas hasta entonces con un servicio
de una escala. McGlade estimaba que, en el curso de un año
cualquiera, el 85% de la expansión era interna.
 Asegurar de que la forma en que trabajamos en una ciudad nueva sea
acorde con la manera en que trabajamos en toda nuestra red.
 Contratar a personas tipo Southwest, tanto para puestos en primera
línea de contacto con el cliente como para puestos de dirección.
Tenemos que creer que al público le gustará nuestro tipo de servicio.
3. Discusión de resultados y diagnósticos
• Los factores de carga están relacionados con el grado de dominio en un
aeropuerto determinado. Al principio, cuando Southwest entra en una
ciudad nueva, los factores de carga tienden a estar por encima de la
media.
• El mercado crece más deprisa que los medios aportados para satisfacerla,
con lo que la demanda va por delante de la oferta. Si nuestros
competidores responden y bajan sus precios, esto estimula aún más al
mercado, y la demanda sigue creciendo por encima de la oferta.
• Con la inminente entrega de dos 737 sin ruta asignada, Pete McGlade y el
equipo de programación repasaban sus operaciones. 
• La primera opción era expandirse dentro de la red actual y añadir un
segmento nuevo directamente entre Detroit y Phoenix. Más de 500
personas en cada ciudad habían escrito cartas pidiendo la ruta Detroit-
Phoenix.
3. Discusión de resultados y diagnósticos
• La segunda opción era entrar en el mercado de Dayton. Con una
población de 970.000 personas, Dayton se encontraba a 226 millas del
aeropuerto Midway Airport de Chicago.
• La última opción consistía en establecer una base en la Costa Este,
iniciando el servicio en Baltimore. Con una población de 2,4 millones de
personas, Baltimore se encontraba a menos de una hora en coche o tren
desde Washington D.C
• Los directivos de Southwest hablaban del nivel de precio posible para sus
ciudades propuestas.
• Southwest arrendaba aviones con tripulaciones completas que volaban
bajo condiciones y gastos de explotación idénticos a los que se daban en
las operaciones día a día normales. El coste de este alquiler era de 4.000
dólares la hora que, según un ejecutivo, «aporta una rentabilidad
razonable».
4. Conclusiones
 El compromiso de Southwest con tarifas bajas como estrategia
empresarial se mantuvo a largo plazo, supieron controlar muy bien sus
costos.
 Southwest Airlines se ha convertido en la línea dominante en los
mercados de mayor tráfico del país, según un estudio realizado por el
Departamento de Transporte.
 «Cada decisión de programación que adoptemos debe ser coherente
con nuestra estrategia. Nuestros empleados tienen que interiorizar la
estrategia y esta coherencia es necesaria para asegurar que todo el
mundo comprenda las decisiones de programación.»
5. Recomendaciones
 Búsqueda de nuevos centros de posicionamiento internacional que
permitan ingresar a mercados nuevos bajo la figura de alianza estratégica.
 Mantener los estándares de seguridad y calidad de servicio al usuario pues
son sus pilares en la fidelidad de sus clientes.
 Búsqueda de oportunidad de mejoras para aumentar el uso de hora en
vuelo de sus aviones a fin de reducir costos en aviones.
 Mantener los planes de expansión regionales en Latinoamérica
aumentando la cantidad de rutas y número de vuelos.
 Aprovechar posicionamiento en la región para diversificar otros servicios
relacionados al sector aeronáutico que le permitan asegurar su
participación en el futuro debido a las nuevas tecnologías.
GRACIAS POR
SU ATENCIÓN