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DP-121

SOUTHWEST AIRLINES (*)

Ann Rhoades, vicepresidenta de personas de Southwest Airlines, estaba recogiendo

su cartera al final de una jornada típicamente larga. Mañana asistiría a una reunión con los
altos ejecutivos de Southwest Airlines. El orden del día de la reunión era revisar la posición
competitiva de Southwest a la vista de las recientes acciones de United Airlines y
Continental, que habían entrado ambas en el mercado de tarifas bajas de Southwest –la
primera lanzando su servicio de puente aéreo en California y en el Oeste, y Continental
inaugurando Continental Lite y las llamadas «tarifas de cacahuete». En The New York Times
de aquel día (16 de septiembre de 1994) había aparecido un artículo que describía la situación
como una importante confrontación en el sector de las líneas aéreas:

«Esta es una monumental batalla que tiene implicaciones para el sector –decía
Kevin C. Murphy, analista bursátil especializado en compañías aéreas en Morgan
Stanley. United y otras grandes compañías como US Air y Continental han decidido
que pueden reducir sus costes creando una denominada “compañía aérea dentro de
una compañía aérea” que ofrezca tarifas bajas, pocas florituras y un servicio
frecuente. Las nuevas operaciones imitan sin ningún reparo a Southwest, la pionera
de esta estrategia y titular de la cuenta de resultados más saludable del sector.»

Incluso cuando las principales compañías aéreas intentaban cambiar a un modelo

como Southwest, nuevas empresas más pequeñas que querían emular a Southwest también se
estaban introduciendo en el sector, algunas compitiendo en la misma zona geográfica (Reno
Air) y otras en otros lugares del país (Kiwi, Valujet). El precio de las acciones de Southwest
había bajado por la preocupación del mercado por esta nueva competencia, y los entendidos
se preguntaban si Southwest tenía realmente algo que le pudiera proporcionar una ventaja
competitiva sostenida a largo plazo y resistir el creciente reto competitivo.

(*) Southwest Airlines.

Caso preparado por Jeffrey Pfeffer y Charles O’Reilly, con la ayuda de Peter Webb. Los autores agradecen
la cooperación y el apoyo de la encantadora gente de Southwest Airlines.
Copyright © 1994 Junta Directiva de la Leland Stanford Junior University. Reservados todos los derechos.
Traducido y reproducido con permiso por el IESE.
Prohibida la reproducción.

Ultima edición: 2/98

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Rhoades, anteriormente ejecutiva de marketing, con un Master en dirección de

empresas de la Universidad de Nuevo México y experiencia en banca, había entrado en
Southwest en 1989 para ayudar a transformar el departamento de personas (departamento de
recursos humanos o de personal en la mayoría de empresas). Southwest siempre había creído
que una parte importante de su ventaja competitiva era su personal y la forma de gestionarlo.
El trabajo de Ann consistía en contribuir a potenciar esta ventaja. En la reunión de mañana se
le pediría que revisara la situación de Southwest a la luz de la creciente competencia. Había
preparado un breve informe acerca de si la competencia intentaría y lograría emular con éxito
el estilo de Southwest, y una valoración de las fortalezas y debilidades de Southwest,
teniendo en cuenta los cambios que se estaban produciendo en el sector de las líneas aéreas.
Al salir, pensó una vez más si no se le estaría olvidando algo.

Antecedentes

El 18 de junio de 1971, Southwest Airlines empezó su servicio con tres aviones

Boeing 737 con vuelos a las ciudades tejanas de Dallas, Houston y San Antonio.
Principalmente competía con Texas International y Braniff, y, en menor medida, con
Continental, que empleó todos los medios políticos y legales para asegurarse de que la nueva
compañía aérea se quedara en tierra. Esto incluía mantener a Southwest fuera del
nuevo aeropuerto que se estaba construyendo en Dallas-Fort Worth, y librar una batalla legal
de cuatro años que dejó a Southwest casi en bancarrota en el momento de hacer su primer
vuelo. La compañía también se tuvo que enfrentar al problema de la Enmienda Wright, que
tomó el nombre del representante James Wright, presidente de la Cámara de Representantes de
Estados Unidos. La ley, promulgada en 1979 para promover el servicio aéreo desde el
recientemente construido aeropuerto de Dallas-Fort Worth, prohibía que cualquier compañía
aérea ofreciera servicio directo en Love Field desde cualquier lugar más allá de Texas y los
cuatro estados contiguos de Oklahoma, Lousiana, Arkansas y Nuevo México. Los pasajeros
que quisieran volar a Love Field de Dallas desde más lejos, tendrían que cambiar de avión en
un aeropuerto de uno de los estados contiguos, y comprar billetes separados para cada escala
del viaje, y no podrían facturar el equipaje hasta el destino final. Además, no se permitía ni a
las compañías aéreas ni a las agencias de viajes que anunciaran conexiones a través de Love
Field, que resulta ser la propia sede de Southwest.

Herb Kelleher, abogado de Southwest en aquella época, y ahora su director general,

y uno de sus cuatro fundadores, dijo: «Ya se sabe, la rabia puede ser un gran motivador. Para
mí, esto se convirtió en una causa, me sentía como un cruzado liberando Jerusalén de los
sarracenos» (1). Este espíritu de cultura del débil o del guerrero todavía impera en la
compañía, en particular en los empleados más veteranos, para quienes conservar este espíritu
es uno de los grandes retos de la empresa. Delice Zachry, directora del departamento de
formación de personas, señaló: «En 1971, 198 personas se reunieron y consiguieron un
imposible. Ahora tenemos que actualizar nuestra cultura de acuerdo con los problemas de
hoy».

Para llamar inicialmente la atención, Southwest hizo que sus azafatas llevaran
pantalones cortos, y aprovechó su ubicación en Love Field para lanzar una campaña
publicitaria («Make Love, Not War»), un lema (todavía es la compañía «love») e incluso su
símbolo de identificación en el mercado de capitales (LUV). Hasta la fecha, todos los aviones

(1) Inc., 1992, pág. 44.

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llevan un pequeño corazón pintado en los laterales, y los corazones se usan prominentemente
en todas las comunicaciones de la empresa (incluidas las Memorias anuales) y la publicidad.
Desde sus comienzos, la empresa animó a sus empleados a pasárselo bien, destacó el servicio
al cliente y aplicó una estrategia de tarifas bajas.

Desde el principio, aunque fuera más por necesidad que intencionadamente,

Southwest adoptó el estilo de trabajo que ha conservado hasta el presente. Intenta volar a
aeropuertos próximos e infrautilizados; por ejemplo, Love Field en Dallas, Hobby en
Houston, San José y Oakland en la zona de la bahía de San Francisco, Midway en Chicago y
Burbank (y más recientemente el condado de Orange) en la zona de Los Angeles, aunque
también vuela a San Francisco y Los Angeles International. La compañía empezó con
aviones 737, y éste sigue siendo el único avión (aunque con diferentes modelos) de su flota,
que ahora asciende a más de 160 aviones. Empezó con puentes aéreos entre aeropuertos
determinados, y todavía lo hace. A diferencia de sus principales competidores, nunca tuvo un
sistema radial dependiente de los vuelos de enlace para llenar aviones en los aeropuertos
importantes. Este tipo de sistema centralizado es muy propicio a los retrasos si el núcleo se
ve afectado por el mal tiempo. Según la Memoria anual de 1993, el 80% de los pasajeros de
Southwest voló sin paradas entre sus destinos.

Southwest siempre se ha dedicado a los vuelos cortos y ha ofrecido tarifas bajas, que
competían con el transporte de superficie, como los viajes en autocar y automóvil,
aprovechando las tarifas bajas para aumentar espectacularmente el volumen de tráfico aéreo
entre los pares de ciudades que cubre con su servicio. De hecho, cuando Southwest se
introduce en un mercado, el volumen del tráfico aéreo suele aumentar en un doscientos o
trescientos por ciento, lo que en parte beneficia a sus competidores, que se ven obligados a
igualar sus bajas tarifas. Por ejemplo, 8.000 personas solían viajar entre Louisville, Kentucky
y Chicago semanalmente: después de que Southwest se introdujera en el mercado, el número
ascendió a 26.000. En 1993, la distancia media de los vuelos de Southwest era de 509 millas,
y la tarifa media por pasajero, de 59,97 dólares. En 1984, las cifras correspondientes eran 436
millas y 48,53 dólares. La mayoría de los vuelos dura menos de una hora. La compañía
ofrece un servicio de gran frecuencia en los pares de ciudades que cubre, con la intención de
dominar el mercado. Por ejemplo, en 1992 Southwest volaba 78 veces al día entre Dallas y
Houston, 46 veces entre Phoenix y Los Angeles, y 34 veces entre Las Vegas y Phoenix. En
1992, encabezó los embarques de pasajeros en 27 de los 34 aeropuertos en los que tenía
servicio. Southwest empezó en Texas y ha conseguido dominar el mercado de dicho estado.
Es la mayor compañía en 10 de los 11 aeropuertos de Texas en los que presta servicio, y en
1993 tuvo casi el 70% de la cuota de mercado dentro de Texas.

Mientras tanto, Southwest aprovechó la oportunidad de expandirse en California.

American Airlines había adquirido Air California y se había retirado de algunas ciudades y
rutas cuando el servicio no le resultaba rentable. Cuando US Air adquirió Pacific Southwest
Airlines, cometió varios errores de marketing y de servicio, y empezó a recortar sus vuelos.
Southwest entró en el mercado enérgicamente. En 1989, Southwest tenía esencialmente un
mercado cero en California. En 1993, la compañía cubría 9 aeropuertos de California, era el
líder en embarque de pasajeros en la mayoría de ellos y tenía el 43% del ferozmente
competitivo mercado interno de California, con una cuota superior al 70%, por término
medio, del servicio entre pares de ciudades. Cuando United estuvo en condiciones de
competir frontalmente en 1994, Southwest tenía más del 50% del mercado californiano.

Las tarifas de Southwest no sólo son bajas, sino sencillas. A diferencia de otras
compañías aéreas que usan ordenadores y programas de inteligencia artificial para optimizar
la gestión del rendimiento, Southwest suele ofrecer solamente dos tarifas: una de segunda
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clase normal y una tarifa reducida. Normalmente cobra la misma tarifa para volar a cualquier
sitio dentro de un estado (por ejemplo, actualmente 69 dólares para volar a cualquier lugar
dentro de California). Además, Southwest ofrece un sencillo programa para viajeros asiduos.
Se basa en el número de viajes, no en las distancias, y consiste en que el pasajero tiene una
tarjeta en la que se pone un sello cada vez que vuela. Al cabo de 16 viajes, la persona recibe
un billete gratuito y se le concede una tarjeta del club de la compañía. A partir de entonces,
en todos los viajes posteriores el seguimiento de la tarjeta se hace a través del sistema
informático. Esto permite ahorrar costes de explotación, ya que Southwest no necesita una
infraestructura elaborada para efectuar el control de las distancias recorridas por los pasajeros
asiduos. Southwest no está afiliada a ningún programa de pasajeros asiduos de otras
compañías aéreas.

Southwest nunca ha vendido conexiones interlínea. Sus billetes no se pueden usar

en otras compañías aéreas, y viceversa. No hace conexiones con otros transportistas y no
está dispuesta a pagar para formar parte de los sistemas informáticos de reservas de otras
compañías aéreas. En 1994, el sistema operado por United anunció que dejaría de incluir los
horarios de Southwest y de expender sus billetes. Por consiguiente, vender un billete de
Southwest es más difícil para las agencias de viajes, que a menudo tienen que llamar a
la compañía en vez de trabajar a través de un ordenador, como pueden hacer con otras
compañías aéreas. El resultado fue que sólo el 55% de las plazas de Southwest se reservaron
a través de agencias de viajes, en comparación con el 90% de otras compañías importantes.

Southwest nunca ha ofrecido servicio de comidas en sus vuelos cortos. Sirve

bebidas, cacahuetes y, a veces, «crackers» u otros aperitivos ligeros, como galletas. No ofrece
asignación de asientos, sino embarques por grupos. A las 30 personas que llegan antes al
mostrador se les entregan tarjetas de plástico reutilizables, y son las primeras en subir al
avión; luego, las 30 siguientes, y así sucesivamente.

Southwest Airlines ha sido rentable en cada uno de los últimos 21 años, un récord
que no ha conseguido ninguna otra compañía aérea importante de Estados Unidos. Fue
uniformemente rentable durante el período 1990-1992, en el que aproximadamente el 40% de
la capacidad total del sector de compañías aéreas norteamericanas se declaró en quiebra o
cesó sus actividades por completo. El Anexo 1 muestra una selección de datos financieros y
de explotación de los últimos diez años. Durante el período 1972-1992, las acciones
ordinarias de Southwest obtuvieron la mayor rentabilidad según un artículo de la revista
Money, con un rendimiento compuesto superior al 21.000%.

Ventaja competitiva

La ventaja competitiva de Southwest Airlines se sostenía sobre varias bases, las

cuales, a su vez, se habían mantenido notablemente estables a lo largo de sus más de 20 años
de historia. Kelleher había reconocido que los vuelos cortos son inherentemente más costosos
que los largos, porque el avión despega y aterriza con más frecuencia y precisa atención en
cada puerta de embarque. El sabía que quien tuviera los costes más bajos potenciaría más su
ventaja en costes precisamente allí donde los costes fueran por definición más altos: el
segmento de los vuelos cortos. Como la compañía siempre había tenido tarifas bajas, también
necesitaba una estructura de costes bajos. Y lo había conseguido. El Anexo 2 muestra los
costes por asiento disponible por milla para Southwest y algunos de sus principales
competidores, para dos trimestres equivalentes de 1993 y 1994. El promedio de los costes de
Southwest es inferior a 7,1 centavos, mientras que las compañías aéreas mayores tenían
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costes de 10 centavos o más por milla, un 20-30% más altos. Este logro se puede ver
en perspectiva observando que los costes de Southwest en 1984 eran de 5,86 centavos. Por
tanto, a lo largo de una década, sus costes sólo habían aumentado un 20%.

Los bajos costes procedían de diversas fuentes. Una era el elevado nivel de
utilización de los aviones. La mayoría de los vuelos de Southwest –el 75% en algunos años–,
llegaban a la puerta, desembarcaban y embarcaban a los pasajeros, y salían en quince
minutos. Además, normalmente el personal de las puertas consistía en un solo agente, y el
personal de tierra para toda la operación de rotación en tierra consistía en seis personas, en
contraste con los tres agentes de puerta y las 12 personas de servicio de tierra de algunas
compañías aéreas. En segundo lugar, Southwest se ahorraba dinero usando un tipo de avión
estándar. Esta práctica permitía ahorrar en recambios y en aprendizaje de mantenimiento. En
tercer lugar, la compañía trabajaba con pocas florituras y desarrolló un personal muy
productivo. En 1993, por ejemplo, Southwest tenía 81 empleados por avión, mientras que
United y American tenían 157 y 152, respectivamente. Esto significa que Southwest sólo
necesita un factor de carga del 55% para cubrir gastos. La compañía también daba gran
importancia a la eficacia administrativa.

Pero Southwest no es sólo una compañía de transporte de tarifas bajas/costes bajos.

También concede importancia al servicio al cliente. La palabra «Cliente» se escribe en
mayúscula en todas las comunicaciones de Southwest, incluidos los informes a los
accionistas y las cartas. Colleen Barrett, la persona número dos de la empresa, tiene el cargo
de «vicepresidenta ejecutiva para Clientes». El servicio de la compañía se mide por el
funcionamiento sin retrasos, y tiene el menor número de equipajes perdidos y de
reclamaciones de clientes. Si una compañía aérea es la mejor en las tres categorías en un
mismo mes, gana la denominada «Triple corona». Southwest ha ganado la triple corona
11 veces; ninguna otra compañía aérea la ha ganado ni una vez. En 1992, el Ministerio de
Transporte empezó a conceder triples coronas anuales, y Southwest ganó el premio en 1992,
y de nuevo en 1993, siendo la mejor en puntualidad, la mejor en manipulación de equipajes y
la que menos reclamaciones de los clientes tuvo de entre todas las compañías aéreas
importantes.

Por tanto, Southwest ofrece en sus mercados costes bajos/tarifas bajas, alta calidad y
servicio frecuente, la mayoría de las veces volando sin escalas. Conservar la sencillez de sus
operaciones y ser extremadamente cuidadosos con los costes constituyen los cimientos
de este éxito competitivo, pero en Southwest muchos creen que su estilo y sus prácticas de
gestión son realmente la clave de su éxito. En el Anexo 4 se presenta el enunciado de la
misión de Southwest.

Las instalaciones

La sede central de Southwest Airlines se encuentra en un edificio bastante nuevo en

el perímetro de Love Field en Dallas, Texas. El edificio está cerca de las instalaciones de
formación, en una luminosa nave industrial. Tiene un vestíbulo en forma de atrio, con mucha
luz. La decoración del vestíbulo (y de todo el edificio) consiste en cuadros de empleados de
Southwest, planos, un montón de premios ganados por la compañía y numerosas banderas.
No hay ningún diseño de «imagen de empresa». Todos los cuadros han sido donados o
pintados por empleados de Southwest.
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Hay aparcamiento reservado para los vicepresidentes y cargos superiores. Sólo hay
una cafetería en el edificio, que sirve comidas sencillas. El servicio de la cafetería es bastante
bueno y se caracteriza por el espíritu de Southwest.

La forma de vestir, en su mayoría, es informal. Como recompensa por haber ganado

el premio de la triple corona anual, se permitió a los empleados que fueran a trabajar con ropa
deportiva el resto del año.

Estructura organizativa

Los recientes organigramas del conjunto de la compañía y de los departamentos de

servicios empresariales, clientes y operaciones se muestran en el Anexo 5. Hay muy pocas
cosas en términos de estructura formal que distingan a Southwest de sus principales
competidores. Lo que es único consiste más en cómo trabaja la organización que en cómo
está estructurada.

El departamento de personas

Southwest, al departamento que se ocupa de los recursos humanos, lo denomina

el departamento de personas. Con una plantilla de unos 14.000 empleados, en el
departamento de personas trabajan unas 100. Todos los empleados del departamento firman
el enunciado de la misión del departamento, que se muestra en un gran cartel en una pared
de la sede central de la empresa (junto con las firmas):

«Reconociendo que nuestras personas son nuestra ventaja competitiva,

dedicamos nuestros recursos y servicios a prepararlas para el éxito, para apoyar el
crecimiento y la rentabilidad de la compañía, preservando al mismo tiempo los
valores y la cultura especial de Southwest Airlines.»

Ann Rhoades se toma esta misión seriamente, y cree en la comprensión y el sentido

común. El departamento está formado principalmente por personal comercial, porque Ann
cree que el trabajo de recursos humanos es parecido al de ventas, con la función de decir «sí»
en vez de «no». Excepto una persona, todos los empleados del departamento habían trabajado
en un puesto en la línea o en marketing. Rhoades evita al personal tradicional de recursos
humanos. Señala que: «La mayor parte del personal de recursos humanos no tiene valor,
nunca se arriesga, no tiene capacidad de decisión, teme que le despidan... Nosotros
necesitamos confiar en que las personas están haciendo lo correcto».

El departamento tiene oficinas en Chicago y Phoenix, así como en la sede central en

Dallas.

Southwest ha salido repetidamente en el libro de Levering y Moskowitz, «The Best

100 Companies to Work for in America» («Las 100 mejores empresas en las que trabajar en
América»), apareciendo entre las diez primeras en la edición más reciente. Los empleados se
consideran como clientes internos. Se alienta a los empleados de operaciones a vestir de
manera informal, y los asistentes de vuelo llevan pantalones deportivos, o cortos, y polos. No
se ven demasiados zapatos de tacón ni de vestir. El objetivo del departamento es contratar
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y conservar a personas que tengan el espíritu Southwest: personas optimistas y felices, que se
diviertan con su trabajo.

Contratación

Southwest es muy selectiva en su contratación. En 1993, la compañía tuvo 98.000

solicitantes de empleo. De ellos, unos 16.000 fueron entrevistados y 2.700 contratados
–incluida una aspirante que presentó su currículo en la capa de azúcar de una gran tarta
rectangular. Para garantizar la adaptación, se concede una gran importancia a la contratación
de los compañeros. Por ejemplo, los pilotos contratan a los pilotos, los auxiliares de vuelo a
los auxiliares de vuelo, y así sucesivamente. El personal acude en su día libre para hacer
comprobaciones de los antecedentes. Como señaló Ann: «Pueden obtener mucha más
información con una llamada telefónica al jefe de pilotos de otra compañía aérea que
cualquier otra persona». La contratación está orientada hacia encontrar personas con el
«espíritu de Southwest», y el énfasis recae en la actitud. La compañía cree que los
conocimientos se pueden aprender. Como el énfasis se pone en encontrar a quienes tengan la
actitud correcta, para la contratación y la selección no se utilizan pruebas escritas. Rhoades
describió las bromas a un grupo de ocho pilotos solicitantes sobre su forma tan seria de vestir
(trajes oscuros, con zapatos y calcetines negros). Se les animó a distenderse. Seis de ellos
aceptaron la invitación de llevar los pantalones bermudas habituales de Southwest y fueron
entrevistados el resto del día llevando trajes, corbatas, pantalones bermudas y zapatos y
calcetines de vestir. Los seis fueron contratados.

Como corresponde a una empresa en la que la selección es importante, Southwest ha

dedicado mucho tiempo a identificar los componentes clave de la eficacia y de los
comportamientos relevantes. El Anexo 6 presenta un ejemplo de los comportamientos y de la
guía de la entrevista para el puesto de auxiliar de vuelo. La compañía deja pocas cosas al azar
e intenta firmemente hacer todo lo posible para que la entrevista se centre en casos y
comportamientos específicos que harán que los empleados tengan éxito en la empresa y una
actuación de alto nivel.

Hay al menos tres entrevistas para cualquier puesto de trabajo. La primera es una
entrevista en grupo (normalmente en grupos de 20) de aproximadamente una hora y media
ante una comisión que puede estar formada por un cliente, un empleado del departamento de
personas y un miembro del personal de vuelo. Entre otras cosas, la comisión observa el
uso de «yo» en vez de «nosotros», si el entrevistado habla a los demás o solamente a los
miembros de la comisión, y el aspecto de la persona. A veces les dan a los aspirantes dibujos
para pintar –están buscando personas que se salgan de los límites. La compañía es parcial a
favor de las solicitudes creativas –un ejemplo notable fue una persona que puso su currículo
dentro de una botella de «bourbon» Wild Turkey. Después de la entrevista en grupo, los
solicitantes aprobados tendrán otras tres entrevistas, dos con personal de línea y una
con alguien del departamento de personas. Los aspirantes también entrarán en contacto con
empleados de Southwest con vistas a una entrevista profesional –empleados como secretarias,
auxiliares de vuelo, etc., y cada uno de ellos es animado a dar una valoración sobre si el
aspirante encajaría o no en Southwest. Por ejemplo, la compañía no admitió a un
experimentado piloto que trabajaba para otra importante compañía aérea y que hacia de
especialista para estudios cinematográficos. Aunque era un magnífico piloto, cometió el error
de ser grosero con una recepcionista. El equipo de trabajo es crítico, y esto comporta poder
llevarse bien con todos sus miembros.
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Algo de lo que el departamento de personas es perfectamente consciente es de que la

compañía rechaza a más de 95.000 aspirantes al año, las cuales, aunque no sean
necesariamente buenos como posibles empleados, sí que son excelentes clientes potenciales.
Por tanto, el proceso de contratación está concebido de manera que los solicitantes no se
sientan «inferiores» ni rechazados. De hecho, Rhoades afirma que algunas personas le han
dicho que para ellos haber sido rechazados por Southwest había sido una experiencia mejor
que la que habían tenido al ser contratados realmente por otras compañías. Rita Bailey,
responsable de empleo empresarial, siempre procura llamar personalmente a todos los
solicitantes internos o para puestos directivos que han sido rechazados. Aprovecha la ocasión
para aconsejarles, intentando ser honesta, pero sin dañar su autoestima. Les invita a llamar de
nuevo si quieren seguir hablando. Una de las cosas que intentan lograr es actuar de manera
que, al salir de la entrevista, todos piensen que tienen un trabajo.

La compañía contrata a muy pocas personas con títulos de Master en dirección de

empresas, y los que tienen la titulación no fueron contratados por el título académico. La
compañía no está orientada en absoluto hacia los títulos, y tiene muchas personas sin
titulación trabajando incluso en cargos importantes. Para alentar a los empleados a ayudar en
el proceso de contratación, Southwest ofrece un pase de disponibilidad de espacio libre (que
permite viajar gratuitamente cuando el avión no está lleno) a cualquier empleado que
encuentre a alguien que sea contratado para un puesto de trabajo difícil de cubrir. Estos
puestos suelen estar en los sistemas de finanzas o información.

Southwest prefiere contratar a personas sin una gran experiencia en el sector. Por
ejemplo, de sus pilotos, aproximadamente el 40% proceden del ámbito militar, el 20-30% de
pequeñas compañías aéreas locales, y los demás (20-25%), del resto del sector. Southwest
tiene una cultura y un ambiente orientados hacia la familia, y como parte de ello, fomenta el
nepotismo. Un piloto tiene a 11 parientes trabajando en Southwest, y hay 481 parejas
trabajando para la compañía.

Formación

Dado el énfasis que se pone en la selección según la actitud, la adaptación y la

importancia de la cultura, es lógico que la formación sea una parte importante de Southwest,
y lo es. Sólo en 1993, 6.500 empleados pasaron por la «Universidad para Personas»
de Southwest. Dirigida por Delice Zachry y con una plantilla de 8 empleados, el grupo de
formación ofrece una gran variedad de cursos que van desde la «Celebración de nuevas
contrataciones» (no se le llama orientación) hasta cursos de alta dirección. Delice cree que
«nuestro nivel de servicio externo solamente es tan bueno como nuestro servicio interno». Le
preocupa que el éxito de la compañía pueda llevar a un sentido de complacencia y observa
que demasiada prensa positiva no ayuda.

Los nuevos auxiliares de vuelo asisten a 6 semanas de clases, y durante este tiempo
hay entre un 4-5% de bajas. Durante la formación, una gran parte del tiempo se dedica al
servicio al cliente: «Cuidar y alimentar a los clientes». Las expectativas de los clientes son
bastante altas para los empleados de Southwest, y estas expectativas se comunican tanto a los
empleados nuevos como a los experimentados. Todos los nuevos contratados reciben
orientación sobre la compañía, su historia, sus principios, sus valores básicos, su misión
y cómo ve la empresa el liderazgo y la dirección. Siempre hay algún tipo de ejercicio de
equipo como parte del programa. Los nuevos contratados suelen hacer alguna celebración
humorística al final de su formación. Por ejemplo, los miembros de una clase de nuevos
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pilotos se dotaron de gafas oscuras y bastones blancos y entraron en tropel en la oficina de

Kelleher.

Para los directivos, hay una formación principal de tres días y medio sobre
desarrollo del liderazgo, fijación de precios, gestión de los ingresos y sobre cómo funciona el
negocio y cómo se combinan todos los elementos. La formación es prácticamente 100%
interna: «si no ha nacido y se ha criado aquí, no queremos ni un trozo». Todos los directivos
y supervisores reciben al menos dos días de formación al año en un programa que destaca el
aprendizaje por la experiencia. El centro de atención es diferente cada año, pero en todos los
casos procuran apartarse de una orientación de «programa» y subrayar el proceso. Las clases
de liderazgo están formadas por personas de diferentes lugares y funciones, así como de
diferentes niveles de la jerarquía. Los supervisores reciben 80 horas de formación al año. En
el Anexo 7 se enumeran algunas de las clases ofrecidas durante 1993.

Durante los últimos 18 meses, formación ha ofrecido un curso llamado «La

escalada» –un curso de perfeccionamiento de dos días y medio en que los empleados
participan en una experiencia de crecimiento personal. El curso está abierto a toda la
empresa, y a él asisten equipos de trabajo completos. Delice observa que es difícil hacer que
la gente cambie en sus escenarios de trabajo normales. Para generar la intensidad emocional
necesaria para fomentar el cambio, todo el equipo vive junto durante el curso, completamente
aislado de teléfonos, coches y todo contacto con otros elementos exteriores. El primer día del
curso comprende desde las 8 de la mañana hasta medianoche. Al final del programa, cada
equipo desarrolla un plan de acción para regresar al lugar de trabajo e implantar los
comportamientos aprendidos.

La otra formación destacada es el «Foro de primera línea». Cada trimestre, de 12 a

15 personas, con 10-15 años de experiencia laboral, acuden a la empresa para comentar cómo
le van las cosas a la compañía y en qué ha cambiado. Durante la comida, se reúnen con el
comité ejecutivo de planificación.

Durante los programas de formación, el comportamiento de los asistentes es

controlado de cerca. Si alguien no va bien, se vuelven a examinar los procedimientos de
selección para ver si hay modelos identificables que se puedan usar para predecir el éxito y
el fracaso. Tanto las personas que contratan como las que entrevistan son informadas acerca
del éxito de las personas en cuya contratación participaron. A menudo, los que participaron
en el proceso de contratación y entrevistas enviarán una felicitación al empleado cuando
éste haya terminado con éxito la formación y el período de prueba.

La compañía no tiene ningún programa de reembolso de cursos realizados fuera.

Además, se tiende a no costear la formación externa de los empleados.

En Southwest, la formación es un sistema de comunicación en dos direcciones. No

solamente se enseñan los valores y la cultura a nuevos empleados, y se refrescan para los
empleados más antiguos, sino que la formación se usa para obtener información de campo y
para saber cómo ven la compañía aquellos que trabajan para ella.

Remuneración

La afiliación sindical es del 89%, con 9 sindicatos diferentes. Lógicamente, las

personas cubiertas por convenio colectivo cobran en base a la antigüedad. Pero la compañía
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resta importancia a los incentivos por rendimiento individual, incluso para sus empleados y
ejecutivos fuera de convenio. Kelleher insiste en que no haya restricción de prácticas
laborales en los convenios sindicales. El Anexo 8 muestra los porcentajes de progresión en el
tiempo para varias categorías profesionales diferentes. Estos datos se han tomado de
convenios recientes y muestran la relación general entre salario y antigüedad para los que
están cubiertos por convenio colectivo. Los empleados pueden solicitar turnos y horarios.
En casi todas las categorías profesionales hay personas que cobran entre 40.000 y 60.000
dólares al año. Libby Sartain, jefe de compensación, observa: «Aquí no hay ningún programa
de compensaciones milagroso. La historia es una paga baja al principio y una paga alta
cuando se consigue antigüedad».

Como se trata de una compañía aérea, la empresa no está cubierta por la «Fair Labor
Standards Act», que especifica las normas sobre las horas extras y otras reglas laborales. Los
pilotos y los auxiliares de vuelo cobran por viajes, no por horas, un sistema inusual en el
sector. Derek Deck, de la Air Conference, señala que sólo hay otra compañía de aviación que
pague a sus auxiliares de vuelo por viaje, que es Alaska, y ninguna compañía aérea remunera
a los pilotos de esta forma. En Southwest, un viaje se define como 243 millas terrestres. Para
un viaje de más de 243 millas, se cobra 1/10 de la tarifa de un viaje por cada 40 millas por
encima de 243. Southwest también paga la permanencia en tierra a 15 dólares por hora para
los auxiliares de vuelo por cada retraso de más de 30 minutos. Deck cree que la clave de la
ventaja de costes de Southwest es el rápido proceso de rotación en tierra y un sistema de
retribución que fomenta la rapidez del proceso, ya que solamente se cobra cuando se está
volando. Como la retribución se basa en la antigüedad en todas las compañías aéreas y las
primas de antigüedad son algo diferentes, comparar los salarios resulta difícil. La
comparación implica controlar el nivel de antigüedad, la carga de trabajo habitual y, debido al
sistema de Southwest, hacer hipótesis sobre el número de vuelos. Pero, según Deck, un
auxiliar de vuelo de Southwest con cinco años de antigüedad ganaría unos 18 dólares por
hora, en comparación con 28 dólares en Aloha y 23 en US Air. Incluso en Continental, un
auxiliar de vuelo equivalente es probable que gane unos 20 dólares por hora. El personal de
Southwest puede hacer, y a menudo los hace, más viajes al mes que el de otras compañías
para que al final su retribución sea más alta. Por ejemplo, Colleen Barrett señaló que los
pilotos de Southwest vuelan unas 75 horas al mes, mientras que en American el promedio se
aproxima más a 50.

Entre los ejecutivos, la remuneración es modesta, en comparación con algunas

empresas. Ann Rhoades manifestó que a menudo los empleados aceptan cobrar menos para
entrar a trabajar en Southwest. Por ejemplo, a un ex-ejecutivo de EDS (Electronic Data
System) que dejó aquella empresa para entrar en Southwest, se le ofreció dos veces y media
su salario inicial para que se quedara en EDS. Prácticamente todos los vicepresidentes han
tenido ofertas de doblar su salario si cambiaban de empresa, y ninguno lo ha hecho. Las
retribuciones están probablemente un 10% por debajo de las del mercado para los
responsables de la compañía, que reciben las mismas prestaciones complementarias que
los empleados. No hay miembros del club de campo ni coches a cargo de la empresa. Cuando
Herb Kelleher u otro ejecutivo viaja, se aloja en los mismos hoteles que las tripulaciones de
vuelo. El personal administrativo y los mandos intermedios también tienen salarios por
debajo del mercado (de un 20 a un 40% menos). En 1994, Kelleher, el director general, fue
nombrado como uno de los 5 directores generales peor pagados de Dallas, y el peor pagado si
se tenía en cuenta el rendimiento. El se sintió especialmente orgulloso de este premio. En
1992, Kelleher ganó un salario de 393.042 dólares y una prima de 120.000 dólares.

A los ejecutivos se les ofrecen pocas opciones de acciones, y éstas no empezaron

hasta hace muy poco. No hay planes especiales de remuneración de los ejecutivos. Pero sí
 IESE 11 497-081
Universidad de Navarra DP-121

que hay participación en los beneficios, que cubre a todo el personal de la compañía. En
1993, un 8% del salario de cada uno se distribuyó como prima de participación en beneficios
y se abonó en una cuenta de jubilación. Una cuarta parte de la prima o de la participación en
los beneficios se debe invertir obligatoriamente en acciones de Southwest, aunque se puede
invertir la totalidad. Aproximadamente el 85-90% de los empleados posee acciones de la
compañía. Hay un plan de compra de acciones con descuento (en el precio) para fomentar
la propiedad por parte de los empleados.

Otras políticas de personal

Southwest procura cubrir todos los puestos posibles mediante promoción interna,
pero también ha contratado gestiones de fuera. El 99% de los supervisores de departamentos
de línea fue promocionado desde dentro. Aproximadamente el 50% de los cargos
profesionales se ha cubierto con contrataciones del exterior.

La compañía tiene poco personal temporal o con jornada parcial, en parte porque
estas prácticas están limitadas por las disposiciones de sus convenios colectivos. Las
personas que sí trabajan con jornada parcial, reciben las prestaciones complementarias
prorrata.

Debido al crecimiento, Southwest tiene una plantilla joven –edad media de 34 años.
En 1993, la rotación del personal fue del 4,5%; solía ser del 7-8% al año. La rotación es
superior en algunos aeropuertos, como el de Oakland, California. La compañía no ajusta sus
salarios según la ubicación, y tiene una rotación más alta en zonas de remuneración más
elevada. Southwest no ha efectuado nunca despidos temporales.

Cada localidad recibe un fondo para fiestas de 500 dólares al año. En muchas zonas
el personal hace colectas para complementar dicho fondo.

Southwest tiene un 23% de empleados pertenecientes a minorías, pero dice que

«podemos hacerlo mejor». Tiene un comité de empleados para temas de diversidad. Tienen
aproximadamente un 10-12% de minorías en los niveles de mandos intermedios y superiores,
y no tienen problemas con su representación de mujeres, ni siquiera en las filas de la alta
dirección.

Las quejas del personal bajo convenio las estudia un equipo jurídico interno. La
compañía evita usar abogados externos en sus relaciones laborales, porque se considera que
son «demasiado legalistas».

Solamente en marketing y reservas de vuelos hay equipos formales, aunque la

cultura de equipo es una parte importante de la compañía. La formación cruzada en distintos
puestos es escasa o informal, porque la misma conduce a un sistema en que «nadie sabe hacer
bien ningún trabajo». La compañía fomenta «días de trabajo de campo» para que las personas
comprendan los trabajos de los demás. Este día de trabajo de campo es obligatorio para todos
los mandos y directivos 4 veces al año. En la compañía hay poca rotación formal de puestos
de trabajo. Sin embargo, hay un espíritu de cooperación que anima a los empleados a
ayudarse unos a otros. Así, para hacer rápidamente las operaciones de rotación de un avión
en tierra, se puede ver a los pilotos recogiendo periódicos y basura de la cabina; a los
auxiliares de vuelo ayudando a los agentes de puerta a recoger los billetes y hacer el
embarque, y viceversa, a los auxiliares de vuelo ayudando a abastecer el avión, etc.
 IESE 12 497-081
Universidad de Navarra DP-121

Espíritu y cultura de Southwest

Southwest hace todo lo posible por aplicar y conservar su cultura. Recorriendo las
instalaciones de la sede central de Dallas, hay varios temas que se oyen una y otra vez:
servicio al cliente, trabajo intenso, igualdad, preocupación por los costes, dedicación,
diversión, y el más frecuente de todos, familia. Esta forma de hablar invita al escepticismo.
Un empleado que había trabajado en otras grandes compañías dijo: «Al principio tenía mis
dudas, después de haber estado en sitios en los que todos, excepto dos o tres de los de arriba,
eran considerados como mercancías. Pero ahora aprecio un lugar en el que se fomentan la
amabilidad y el espíritu humano».

Varios ejemplos ilustran la cultura de Southwest. Cuando Midway Airlines

abandonó sus operaciones, Southwest reunió a un equipo de más de 30 personas en cuatro
días para volar a Chicago y entrevistar a los empleados de Midway que pudieran trabajar en
Southwest. Se pasaron nueve días entrevistando a 2.400 empleados de Midway, y contrataron
a unos 800. Durante el proceso de entrevistas, todos los miembros del equipo de Southwest
llevaron un uniforme de auxiliar de vuelo. Establecieron un plan de formación para los
empleados de Midway, sobre cómo entrevistar y escribir un currículo, para ayudar a todo el
mundo, incluso a los que Southwest no iba a contratar. A todos los empleados de Midway
interesados se les ofreció una entrevista personal, programada a una hora determinada, para
que no tuvieran que esperar. En United (con sede central en Chicago), parece ser que los
empleados de Midway tuvieron que hacer cola de pie durante dos horas simplemente para
rellenar una solicitud.

Sherry Wilson, la secretaria de Ann, explicó por qué pensó que la iban a despedir la
primera semana. Como todo el mundo se presenta por el nombre de pila, viste de manera
informal y no se usan los nombres de los cargos, uno no siempre sabe con quién está
hablando. Le habían presentado a «Paul» sin decirle quién era. Un día, el marido de Sherry
pasó a recogerla después de las 5 de la tarde. Al entrar, se encontró con «Paul», que le
preguntó si quería una cerveza. Sherry se reunió con los dos y todos dieron una vuelta con
sus cervezas en la mano –resultó ser que «Paul» era el vicepresidente de programación de
vuelos.

Como parte del esfuerzo para conservar su cultura, la compañía creó un comité de
cultura formado por 65 personas de distintas localizaciones, antigüedad y especialidad en la
compañía. Las personas elegidas para el comité tienen que ser un ejemplo de lo que
Southwest persigue. El comité se reúne cuatro veces al año en una asamblea de todo el día, y
son los propios miembros del comité los que confeccionan el orden del día. Cada año se hace
la rotación de la mitad de los miembros del comité. Ahora el comité tiene áreas locales que
forman sus propios comités de cultura. El propósito de estos comités es conservar la moral
alta, mantener la imagen de la compañía dentro de la comunidad y conservar el espíritu de
diversión. Actualmente hay unos 35 comités de cultura más pequeños funcionando en la
compañía, y la esperanza es que al final el comité a nivel de toda la empresa se pueda
eliminar.

Colleen Barrett, que empezó como secretaria legal, ahora es la mujer que ocupa el
cargo ejecutivo más alto en el sector de las compañías de aviación, supervisando los
departamentos de marketing, personas, relaciones públicas, relaciones con la Administración
y auditoría interna. Manifestó que la compañía solamente quiere a «personas trabajadoras».
Afirmó que el personal de Southwest está motivado por el orgullo. «Contratamos a héroes y
luchadores, y nuestro personal se siente a sus anchas cuando hay una guerra. A veces es
 IESE 13 497-081
Universidad de Navarra DP-121

necesario iniciar una batalla. Cuando a la gente le sobra tiempo, se dedica a las luchas
internas». Sostuvo que «esta compañía sólo es lo buena que es su gente», y que «el personal
directivo es un grupo de apoyo para el trabajo de línea». También dijo que cuando explica el
método Southwest, la gente siempre se muestra escéptica, quieren saber la historia «real». Sin
embargo, Barrett manifestó: «Aquí no hay secretos profundos y oscuros. Es así de sencillo.
Es un culto. Es una religión para nosotros».

Confianza es una palabra que se menciona con frecuencia. La confianza se consigue

compartiendo la información constantemente, y con una norma que dice «no esperes lo que
tu no harías». En palabras de John Turnipseed, que dirige la unidad de relaciones laborales:
«El nivel de confianza nunca se ha roto. En muchas organizaciones, todo el mundo tiene algo
contra alguien: los sindicatos, contra la dirección; la sede central, contra las operaciones de
línea, etc. Aquí, no».

Se fomenta la innovación. Herb Kelleher permitirá que los empleados le vean

cometer errores, como una forma de hacerles saber que no hay ningún problema en probar y
fallar. Uno de los errores que comete más a menudo es perder la cartera. Una de las razones
por las que apareció en un anuncio de American Express es que un año perdió 20 tarjetas,
más que cualquiera de sus clientes.

Se pueden dar muchos ejemplos del clima familiar. Hay un fondo para catástrofes,
que en los dos últimos años recogió 500.000 dólares de contribuciones voluntarias para la
distribución a personas que habían sufrido una situación catastrófica. Los números de
teléfono particulares salen en el listín de la compañía, y los empleados pueden llamar a los
responsables a casa por la noche. La expectativa es que todos los empleados que llamen a un
directivo recibirán una respuesta el mismo día.

La compañía no tiene un programa de calidad definido, pero proporciona a los

empleados información sobre los resultados. En cada aeropuerto se expone diariamente la
puntualidad del servicio. Según normas federales, se considera que un avión ha sido puntual
si no se retrasa más de 15 minutos sobre su hora de llegada programada. En Southwest, la
información sobre llegadas puntuales tiene una categoría para llegadas antes de tiempo, a
la hora anunciada, y luego en incrementos de un minuto hasta los 15 minutos de retraso, y
después una categoría para más de 15 minutos de retraso.

Herb Kelleher, Colleen Barrett y el liderazgo de Southwest

El estilo del liderazgo en la compañía es activo, visible y concebido para servir de

ejemplo del espíritu de pasárselo bien de Southwest. El director general, Herb Kelleher, una
noche de Halloween apareció en un hangar de mantenimiento de Southwest vestido de mujer,
imitando al cabo Klinger de la serie de televisión «Mash». También apareció en anuncios
impresos y en fiestas de la compañía vestido de Elvis Presley. (En el Anexo 9 se dan
ejemplos de algunos anuncios de Southwest para contratar personal, incluido uno en el que
sale Kelleher.) Es famoso por su amor al «bourbon» Wild Turkey y por fumar. Sus bromas y
su falta de formalismos (casi todo el mundo en la compañía le llama por su nombre de pila)
contradicen sus credenciales académicas: estudió filosofía y literatura en la Universidad
de Wesleyan, y se graduó el mejor de su clase en la facultad de Derecho de la Universidad de
Nueva York. Tiene fama de ser un excelente conocedor de las personas y de poder establecer
una relación interpersonal incluso en medio de una multitud. Dice la leyenda que cuando
Southwest tenía más de 6.000 empleados, él se sabía todos sus nombres, pero a medida que
 IESE 14 497-081
Universidad de Navarra DP-121

la compañía fue creciendo, esto resultó imposible. Participa en todas las actividades de
formación de la alta dirección y los mandos intermedios, incluido el trabajo en primera línea
una vez cada trimestre y la participación en el crecimiento personal u otras experiencias de
formación en grupo. El día de «Thanksgiving», el de más intensidad de vuelos de todo el año,
Kelleher suele ayudar con los equipajes.

Mientras que Kelleher es desenfadado, Colleen Barrett proporciona organización. A

sus cuarenta años largos, Barrett ha trabajado en la compañía casi desde el principio,
subiendo por el escalafón desde el puesto de secretaria. Es escrupulosa con los detalles
y aporta operatividad y contrapeso al a veces caótico estilo de Kelleher. Ann Rhoades explica
que Barrett proporciona sentido práctico y atención al detalle para conseguir que algunas de
las ideas de Kelleher sean operativas.

La siguiente etapa

Mientras terminaba de recoger sus cosas para la reunión de mañana, Ann

reflexionaba sobre el sector y la posición de Southwest en el mismo. Históricamente,
Southwest se había beneficiado de ser considerada por los empleados la mejor empresa, con
mucho, en un sector caracterizado por unas deficientes relaciones laborales. Esta situación, y
las ventajas de contratación y conservación de los empleados, ¿serían duraderas?

Por ejemplo, en 1983, Frank Lorenzo llevó a Continental Airlines a la quiebra para
poder rescindir los convenios colectivos y librar a la compañía de los sindicatos. Carl Icahn
hizo frente a numerosas huelgas durante la época que controló Trans World Airlines,
contratando a sustitutos de los huelguistas (auxiliares de vuelo) durante muchas de esas
huelgas. Eastern Airlines desapareció debido al conflicto derivado de una pugna laboral entre
Lorenzo y el sindicato de maquinistas, pero incluso antes de que Lorenzo comprara la
compañía, ésta había sido dirigida por Frank Borman, un graduado de West Point, y
anteriormente por el capitán Eddy Reckenbacker, también con antecedentes militares.

Aunque Robert Crandall, director general de American Airlines, y Herb Kelleher,

eran amigos personales, sus estilos no podían ser más diferentes. Crandall había sido pionero
de la política de doble escala salarial, en la que los empleados nuevos entrarían con salarios
más bajos que los trabajadores empleados en aquel momento. Durante la temporada de
«Thanksgiving» de 1993, los auxiliares de vuelo de American hicieron huelga en un intento
de volver a los salarios anteriores. Ann conocía a una abogado que trabajaba en American
Airlines. Durante una crisis, ella trabajaba siete días a la semana. Un sábado, entró en la
oficina en chándal. Crandall la vio y le envió un mensaje diciéndole que en el futuro no debía
ir a trabajar con aquella indumentaria. Y ella no lo volvió a hacer: se fue de la empresa. Hace
poco, Ann Rhoades voló con American Airlines. Después de un servicio rápido, los
auxiliares de vuelo desaparecieron. Cuando Ann preguntó por qué, contestaron algo como
«nadie nos ha tratado nunca como hubiéramos querido». Los auxiliares de vuelo no podían
creer que Rhoades fuera una ejecutiva de una compañía aérea volando con un pase A13 en
segunda clase. Dijeron que sus jefes nunca habían hablado con ellos cuando viajaban en el
avión.

En este contexto, la política de Southwest destaca aún más: paz laboral, confianza,
ausencia de relaciones de confrontación con los empleados, dirección accesible y amplia
difusión de la información. Sin embargo, del colapso económico del sector de las compañías
 IESE 15 497-081
Universidad de Navarra DP-121

aéreas a principios de los años noventa habían surgido diversas compras de empresas por
los empleados, totales o parciales. Así pues, en 1994, TWA era en gran parte propiedad de los
empleados, al igual que United Airlines, aunque los auxiliares de vuelo no habían participado
en la compra de acciones por los empleados. US Air estaba ofreciendo acciones y puestos en
el consejo de administración a cambio de concesiones salariales de los empleados. Continental
Airlines también había salido de la quiebra con una gestión más orientada hacia los
empleados, al menos en teoría. ¿La cultura de Southwest proporcionaría realmente una ventaja
exclusiva, dados todos estos cambios en la propiedad y la gestión?

Otro tema al que debía enfrentarse la compañía era el tamaño y el crecimiento.

Aunque el crecimiento se había gestionado cuidadosamente, la compañía se estaba
convirtiendo en una gran empresa. ¿De qué forma afectaría esto el sentimiento familiar, la
accesibilidad de la alta dirección y el sentido de camaradería?

Y se vislumbraba el tema de la sucesión. Como dijo alguien: «Herb ha estado aquí

desde el principio». La Memoria de 1993 mostró que de los siete consejeros, dos habían
estado en el Consejo desde 1967, tres se habían incorporado al mismo a mediados de los años
setenta, uno había entrado en 1983 y otro en 1990. ¿Cómo podría hacer frente la organización
a la sucesión en las filas de la alta dirección?

Pero los problemas más importantes se referían a la creciente competencia en lo que

se estaba convirtiendo en un negocio de producto genérico: el suministro de servicios de
líneas aéreas. ¿Conseguiría Southwest conservar sus ventajas ahora que los competidores se
estaban fijando directamente en ella e intentando copiar su fórmula de negocio?
 Anexo 1
SOUTHWEST AIRLINES

Universidad de Navarra
Datos financieros consolidados
seleccionados

IESE
(en miles de dólares, salvo
los importes por acción) 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984

Total ingresos de explotación 2.296.673 1.802.979 1.379.286 1.237.276 1.057.729 860.434 778.328 768.790 679.672 535.948
Beneficio de explotación 291.973 193.804 72.611 87.261 102.040 85.890 30.447 88.963 78.524 68.497
Beneficio neto 154.284 97.385 33.148 50.605 74.505 57.952 20.155 50.035 47.278 49.724
Beneficio neto por acción
ordinaria y equivalente 1,05 0,68 0,25 0,39 0,54 0,41 0,14 0,34 0,34 0,38
Dividendos en efectivo por
acción ordinaria 0,03867 0,03533 0,03333 0,03223 0,03110 0,02943 0,02890 0,02890 0,02890 0,02890
Total activos 2.576.037 2.368.856 1.854.331 1.480.813 1.423.298 1.308.389 1.042.640 1.061.419 1.002.403 646.244
Deuda a largo plazo 639.136 735.754 617.434 327.553 354.150 369.541 251.130 339.069 381.308 153.314
Capital propio 1.054.019 879.536 635.793 607.294 591.794 567.375 514.278 511.850 466.004 361.768

Ratios financieros consolidados

Rentabilidad de los activos
totales medios (porcentaje) 6,2 4,6 2,0 3,5 5,5 5,1 1,9 4,8 5,6 8,1

16
Rentabilidad del capital propio
medio (porcentaje) 16,0 12,9 5,3 8,4 12,9 10,8 4,0 10,3 11,4 14,7
Deuda como porcentaje del
capital invertido (porcentaje) 37,7 45,5 49,3 35,0 37,4 39,4 32,8 39,8 45,0 29,8

Estadística de explotación
consolidada
Ingresos por pasajeros
transportados 36.955.221 27.839.284 22.669.942 19.830.941 17.958.263 14.876.582 13.503.242 13.637.515 12.651.239 10.697.544
Factor de carga (porcentaje) 68,4 64,5 61,1 60,7 62,7 57,7 58,4 58,8 60,4 58,5
Distancias medias de los vuelos 509 495 498 502 517 516 577 542 472 436
Vuelos realizados 546.297 438.184 382.752 338.108 304.673 274.859 270.559 262.082 230.227 200.124
Tarifas medias por pasajero
(en dólares) 59,97 58,33 55,93 57,71 54,21 55,68 55,66 54,43 51,91 48,53
Rendimiento de ingresos
por pasajero por RPM 11,77¢ 11,78¢ 11,22¢ 11,49¢ 10,49¢ 10,79¢ 9,65¢ 10,05¢ 11,00¢ 11,12¢
Rendimiento de ingresos
de explotación por ASM 8,35¢ 7,89¢ 7,10¢ 7,23¢ 6,86¢ 6,47¢ 5,84¢ 6,11¢ 6,88¢ 6,71¢
Gastos de explotación por ASM 7,25¢ 7,03¢ 6,76¢ 6,73¢ 6,20¢ 5,82¢ 5,61¢ 5,41¢ 6,08¢ 5,86¢

DP-121
497-081
Coste de carburante por galón
(medio) 59,15¢ 60,82¢ 65,69¢ 77,89¢ 59,46¢ 51,37¢ 54,31¢ 51,42¢ 78,17¢ 82,44¢
Número de empleados a final de año 15.175 11.397 9.778 8.620 7.760 6.467 5.765 5.819 5.271 3.934
Tamaño de la flota a final de año 178 141 124 106 94 85 75 79 70 54
 IESE 17 497-081
Universidad de Navarra DP-121

Anexo 2

SOUTHWEST AIRLINES

Costes de las compañías aéreas por plaza disponible/milla

(En centavos)
(Fuente: The Economist, 5 de noviembre de 1994)

Tercer trimestre Tercer trimestre

1993 1994

Southwest 7,13 7,93

Continental 7,64 7,56
United 8,11 8,32
American 8,06 8,08
TWA 9,23 8,66
Delta 8,66 8,95
Northwest 9,36 9,79
US Air 10,94 10,74

Anexo 3

Anatomía de una rotación en tierra en 15 minutos

(Fuente: Forbes, 1991)

7:55 El personal de tierra charla cerca de la puerta de embarque

8:03:30 El personal de tierra es avisado y pasa a ocupar sus posiciones

8:04 El avión empieza a entrar en la puerta de embarque; el personal se dirige al

avión

8:04:30 El avión se para; el corredor telescópico se despliega; la puerta de equipajes

se abre

8:06:30 Se descarga el equipaje; se hace el repostaje y otros servicios

8:07 Los pasajeros ya han desembarcado del avión

8:08 Empieza el embarque; finaliza la carga del nuevo equipaje y el repostaje

8:10 Embarque terminado; la mayor parte del personal de tierra se va

8:15 El corredor telescópico se retrae

8:15:30 El avión es empujado para sacarlo de la puerta de embarque

8:18 El tractor de empuje se desengancha; el avión se dirige a la pista

 IESE 18 497-081
Universidad de Navarra DP-121

Anexo 4

SOUTHWEST AIRLINES

La misión de Southwest Airlines

LA MISION DE SOUTHWEST AIRLINES ESTA DEDICADA A LA MEJOR CALIDAD DE LOS SERVICIOS AL

CLIENTE, PRESTADOS CON UN SENTIDO DE CALIDA CORDIALIDAD, ORGULLO INDIVIDUAL Y
ESPIRITU DE EMPRESA.

A NUESTROS EMPLEADOS

NUESTRO PROPOSITO ES PROPORCIONAR A NUESTROS EMPLEADOS UN ENTORNO LABORAL

ESTABLE, CON IGUALDAD DE OPORTUNIDADES PARA EL APRENDIZAJE Y EL CRECIMIENTO
PERSONAL.
FOMENTAMOS LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACION PARA MEJORAR LA EFICACIA DE
SOUTHWEST AIRLINES.
ANTE TODO, LOS EMPLEADOS ENCONTRARAN DENTRO DE LA ORGANIZACION LA MISMA
ACTITUD DE ATENCION, RESPETO E INTERES QUE SE ESPERA QUE ELLOS COMPARTAN
EXTERNAMENTE CON TODOS LOS CLIENTES DE SOUTHWEST.

Southwest Airlines, 1988.

 Anexo 5
SOUTHWEST AIRLINES

Universidad de Navarra
Organigrama

IESE
Presidente y director general
Herbert D. Kelleher

19
Servicios empresariales Clientes Auditoría interna/proyectos Operaciones
Gary A. Barron
John G. Denison Colleen C. Barrett Al Davis Vicepresidente ejecutivo
Vicepresidente ejecutivo Vicepresidenta ejecutiva Vicepresidente y jefe de operaciones

Organigrama A Organigrama B Auditoría interna Organigrama C

Seguridad

DP-121
497-081
 Anexo 5 (continuación)

Universidad de Navarra
Organigrama A

IESE
Servicios empresariales

John G. Denison
Vicepresidente ejecutivo

Finanzas
Abogado general Reservas Gestión de ingresos Sistemas

20
Gary Kelly Jim Parker Carolyn Bates Keith Taylor Bob Rapp
Vicepresidente
Vicepresidente Vicepresidenta Director Vicepresidente
y director de finanzas

Administración Instalaciones Servicios informáticos/redes

Controlador Legal Soluciones a clientes/servicios

Fiscalidad Propiedades Soluciones de operaciones

Planificación/ Servicios técnicos Telecomunicaciones

Análisis financieros

DP-121
497-081
Tesorería
 Anexo 5 (continuación)

Universidad de Navarra
Organigrama B

IESE
Clientes
Colleen C. Barrett
Vicepresidenta ejecutiva

Comunicaciones Relaciones Relaciones con

empresariales con clientes la Administración Marketing Personas Relaciones públicas Marketing especial

21
Oficina ejecutiva D. Ridley/J. Rogge Ann Rhoades Ginger Hardage Camille Keith
Kathy Pettit Jim Ruppel Ron Ricks Directores Vicepresidenta Directora Vicepresidenta
Directora Director Vicepresidente

Club de Administración Administración Prestaciones/

la compañía remuneración
Contribuciones cívicas/ Publicidad/
benéficas promociones Desarrollo empresarial/
formación
Comunicación con Grupo/paquete/
los empleados reunión Empleo empresarial

Marketing y ventas Servicios a

las personas

DP-121
497-081
 Anexo 5 (continuación)

Universidad de Navarra
Organigrama C

IESE
Operaciones
Gary A. Barron
Vicepresidente ejecutivo
y jefe de operaciones

Servicios de combustible Operaciones de tierra/ Auditoría interna/ Mantenimiento/ Planificación

Operaciones de vuelo y admón. aprovisionamiento Servicios en vuelo proyectos ingeniero de horarios

22
Paul Sterbenz Roger Saarl Jim Wimberley Bill Miller Al Davis Jack Vidal Pete McGlade
Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Director

Pilotos en jefe Compras/ Planificación de Auxiliares de Proyectos especiales Administración

serv. admón. presupuestos vuelo
Planificación de Mantenimiento
tripulación/vuelos Operaciones de Carga y correo Formación de
combustible auxiliares de vuelo Material
Despacho de vuelos Operaciones en
aeropuertos Planificación Planificación
Normas de vuelo/
formación Formación Control de calidad

Servicios especiales

Servicios técnicos

DP-121
497-081
 IESE 23 497-081
Universidad de Navarra DP-121

Anexo 6
SOUTHWEST AIRLINES
Guía de la entrevista para el puesto de auxiliar de vuelo de Southwest Airlines

Historial profesional:
Experiencia en el puesto: Fechas:

– ¿Cuáles eran/son sus principales responsabilidades/funciones? ¿Hubo algún cambio en las

responsabilidades?
– ¿Tenía cometidos o metas especiales?
– ¿Por qué quiso/quiere cambiar de trabajo?

Iniciativa:
Evaluar la influencia del individuo sobre los acontecimientos para lograr objetivos; ser activo
o pasivo; hacer algo para superar el mínimo requerido; ser activo.

– Describa una ocasión en que un compañero no pudiera con todo su trabajo y usted hiciera
algo al respecto.
– Explíqueme qué pasó la última vez que se tuvo que encargar de una situación cuando no
había un supervisor disponible.

Criterio:
Dedicación a una acción después de estudiar posibilidades de acción alternativas basadas en
hipótesis lógicas e información concreta, y tener en cuenta los recursos, las limitaciones, los
valores del individuo de la compañía y la situación.

– Describa una ocasión en que fuera absolutamente necesario poner en práctica una política
de la empresa.
– Describa una ocasión en que una decisión tomada por usted luego fuera cuestionada por
un supervisor o un compañero de trabajo.

Capacidad de adaptación:
Habilidad para conservar la eficacia durante el cambio. Habilidad para ajustarse a nuevos
entornos laborales de forma rápida y segura.

– Dé algunos ejemplos de trabajar con un compañero difícil. ¿Cómo llevó la situación?

– Describa una situación de crisis en la que se haya visto envuelto. ¿Cuál fue su papel?

Habilidad de aprender:
Asimilar y aplicar a su debido tiempo nueva información relacionada con el trabajo, que
pueda variar de complejidad.

– ¿Cuál es la tarea más difícil relacionada con su trabajo que ha tenido que aprender? ¿Por
qué era difícil y qué le pareció aprenderla?
– ¿Qué ha aprendido de trabajos anteriores que le beneficiará en el futuro?
 IESE 24 497-081
Universidad de Navarra DP-121

Anexo 7

SOUTHWEST AIRLINES

Ejemplos de cursos ofrecidos por Southwest Airlines en 1993

«Celebración de nuevas contrataciones» (obligatorio para todos los empleados dentro de los
30 primeros días de su contratación): curso de un día en el que se explica la historia y la
cultura de la compañía, el papel del empleado en la creación del servicio legendario al
cliente, las prestaciones complementarias y la participación en los beneficios, la cooperativa
de crédito, el control de pérdidas, la remuneración de los trabajadores, etc.

«OZ» (abierto a todos los empleados interesados): un curso de dos días descrito así: «OZ es
un viaje para desvelar los misterios que hay detrás de ser un empleado y un líder eficaz en
Southwest Airlines. Algunas de las escalas del viaje incluyen crear una red de CONFIANZA
en el lugar de trabajo, aceptar la responsabilidad del trabajo de cada uno, saber cómo afecta el
miedo a la confianza, y qué podemos hacer por nuestra parte para que SWA siga encabezando
el sector».

«Comprender los términos financieros para los no especialistas» (abierto a todos los
empleados interesados), es un curso de dos horas y media con la siguiente descripción: «¿Te
has preguntado alguna vez qué quieren decir cuando oyes que una empresa tiene un “balance
de situación fuerte” o que está “muy apalancada”?... Si eres como la mayoría (¡incluido el
instructor!), que se durmió en los cursos básicos de contabilidad o finanzas en la universidad,
la mayor parte de estos términos te parecerán chino. Pero, te guste o no, entenderlos
es fundamental para comprender qué hace que nuestro sistema económico funcione y sea
fundamental para que Southwest Airlines esté siempre preparada para el futuro. Este taller
está concebido para explicar estos conceptos con unos términos sencillos y comprensibles (y,
al mismo tiempo, mantenerte al corriente del proceso)».

La empresa también ofrece cursos de informática, igualdad de oportunidades, técnicas de

comunicación, administración del tiempo y orientación profesional, entre otros temas.
 IESE 25 497-081
Universidad de Navarra DP-121

Anexo 8

SOUTHWEST AIRLINES

Remuneración por años de servicio en diversos puestos de trabajo

(En dólares)

Agente de Agente de servicio

Período Auxiliar de vuelo reservas al cliente

Primeros 3 meses 13,37 5,75 6,00

Segundos 3 meses 13,37 6,25 6,50
Segundos 6 meses 14,99 6,75 7,00
Segundo año 16,06 7,50 7,79
Tercer año 17,13 8,15 8,41
Cuarto año 18,20 8,68 8,82
Quinto año 19,27 9,12 9,27
Sexto año 26,20 9,57 9,73
Séptimo año 28,17 10,05 10,22
Octavo año 33,06 10,56 10,73
Noveno año 34,03 11,09 11,26
Décimo año 34,96 11,64 11,83
Undécimo año 35,88 12,22 12,42

La progresión salarial de los auxiliares de vuelo finaliza al cabo de 13 años. Los

incrementos salariales de los agentes de servicio al cliente y de reservas se detienen al
cabo de 18 años de empleo, aunque después de dicho tiempo son elegibles para una
prima basada en el índice del coste de la vida y un factor de rentabilidad de la empresa.
 IESE 26 497-081
Universidad de Navarra DP-121
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Anexo 9
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Universidad de Navarra DP-121
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Anexo 10
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Anexo 11