A30076 Complex Problem Solving - Student Workbook - V1.0.en - Es

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BSB60520DIPLOMA SUPERIOR DE
MARKETING Y COMUNICACIÓN
A30076 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS COMPLEJOS
BSBCRT611 Aplicar el pensamiento crítico para la resolución de problemas complejos
CUADERNO DEL ESTUDIANTE
Young Rabbit Pty Ltd (ABN 28 003 381 182) que cotiza como Australian Pacific College Código RTO: 90396 | Código de proveedor CRICOS: 01331F | © 2022
2
Este libro de trabajo ha sido diseñado para usarse junto con

información y materiales proporcionados en conferencias y tutoriales
sesiones
Los estudiantes deben asistir a todas las sesiones programadas para que puedan
obtener toda la información del tema. Los estudiantes deben leer y
entender todos los materiales proporcionados.
Las evaluaciones y cualquier otro material complementario serán

disponible en myAPC.hub
Editor: Young Rabbit Pty Ltd (ACN 003

381 182) operando como
Australian Pacific College Ground
Floor, 189 Kent Street Sydney
NSW 2000
Australia
Teléfono: (02) 9251 7000
Edición: 1S tEdición
Publicado: abril 2022
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publicación. Reservados todos los derechos.
Ninguna parte de esta publicación puede ser

reproducida por ningún proceso sin el permiso previo
por escrito de Young Rabbit Pty Ltd.
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ABN: 28 003 381 182
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A30076 Resolución de problemas complejos | BSB60520 Diploma Avanzado de Marketing y Comunicación | Student Workbook v1.0 Young Rabbit Pty
Ltd (ABN 28 003 381 182) comercializado como Australian Pacific College Código RTO: 90396 | Código de proveedor CRICOS: 01331F | © 2022
3
Contenido
Introducción................................................. .................................................... .......................... 4
Unidad de Competencia ............................................................. .................................................... ............... 5
BSBCRT611 Aplicar el pensamiento crítico para la resolución de problemas complejos ....................... 5
Planes de sesión ................................................ .................................................... ......................... 7
Sesión 1 .................................................. .................................................... ...................... 7
Sesión 2 .................................................. .................................................... ...................... 8
Sesión 3 .................................................. .................................................... ...................... 9
Sesión 4 .................................................. .................................................... ..................... 10
Sesión 5 .................................................. .................................................... ..................... 11
Sesión 6 .................................................. .................................................... ..................... 12
Sesión 7 .................................................. .................................................... ..................... 13
Sesión 8 .................................................. .................................................... ..................... 14
Sesión 9 .................................................. .................................................... .................... 15
1. Proceso de resolución de problemas de alcance .................................. ............................................ 17
1.1 Identificar un problema complejo para su resolución dentro del alcance del puesto de trabajo y en consulta
con las partes interesadas relevantes .................................. .................................................... ........ 17
Actividad 1.1.................................................. .................................................... .................... 19

1.2 Documentar los objetivos de la tarea y los riesgos involucrados en la búsqueda del problema identificado ...... 20
Actividad 1.2................................................. .................................................... .................... 23

1.3 Investigar marcos legislativos y políticas o procedimientos organizacionales aplicables al
problema identificado .................................. .................................................... 24
Actividad 1.3.................................................. .................................................... .................... 26
1.4 Calcular los recursos necesarios y presentarlos a las partes interesadas relevantes ...... 27
Actividad 1.4................................................. .................................................... .................... 28
2. Liderar el proceso de desarrollo de soluciones ............................................... ..................................... 29
2.1 Facilitar la sesión de ideación con las partes interesadas relevantes .................................. 29
Actividad 2.1................................................. .................................................... .................... 32
2.2 Evaluar las ventajas y limitaciones de las soluciones formuladas usando técnicas de
pensamiento crítico .................................. .................................................... ............................. 33
Actividad 2.2.................................................. .................................................... .................... 34
2.3 Aplicar procesos de toma de decisiones para seleccionar la solución más viable .......................... 35
Actividad 2.3.................................................. .................................................... .................... 36
2.4 Preparar un resumen sobre la solución propuesta de acuerdo con la política de la organización y
presentarlo a las partes interesadas clave .................................. .................................................... ..... 37
Actividad 2.4................................................. .................................................... .................... 38
3. Refinar la solución para la implementación ............................................... .......................................... 39
3.1 Desarrollar un registro de retroalimentación para registrar sistemáticamente la retroalimentación de acuerdo
con los requisitos de la organización .................................. .................................................... .. 39
Actividad 3.1.................................................. .................................................... .................... 41

3.2 Refinar la propuesta basada en el análisis de la retroalimentación .................................. .......... 42
3.3 Buscar las aprobaciones necesarias para implementar la solución .................................. ....... 44
Actividad 3.2................................................. .................................................... .................... 44
4
Introducción
Este temaA30076 Resolución de problemas complejos, en elBSB60520 Diploma Avanzado de Marketing y
Comunicación, describe las habilidades y conocimientos para facilitar el pensamiento crítico para resolver
problemas complejos en el lugar de trabajo.
Esta es una asignatura presencial sin bloque con las Clases magistrales y las Tutorías de mejora de
la asignatura (SET) impartidas en el aula o en el Entorno virtual de aprendizaje (VLE). Esta materia
se imparte en 8 sesiones durante 8 semanas (1 sesión por semana) y 1 sesión en la semana 9 para
revisión y reevaluación. Los estudiantes pueden encontrar los detalles de la conferencia y el tutorial
en su horario.
Los alumnos podrán trabajar en un caso real previsto en la asignatura o en un proyecto

propio dentro de su Plan Individual de Aprendizaje.
La asignatura, que imparte la Unidad de CompetenciaBSBCRT611 Aplicar el pensamiento crítico

para la resolución de problemas complejos, tiene un enfoque específico en aquellos que
requieren una comprensión amplia sobre cómo generar ideas dentro de un equipo y resolver
problemas complejos.
Después de completar con éxito esta materia, se espera que los estudiantes logren los criterios de desempeño
descritos en los elementos y demuestren la capacidad y el conocimiento para completar las tareas
enumeradas en la evidencia de desempeño, la evidencia de conocimiento y las habilidades básicas de esta
materia. La información detallada sobre los criterios de desempeño, la evidencia de desempeño, la evidencia
de conocimiento y las habilidades fundamentales de esta materia están disponibles en las siguientes páginas.
Esta asignatura consta de dos evaluaciones. La siguiente tabla resume la

información sobre cada evaluación.
Evaluación 1 Evaluación 2
Sesión 5 Sesión 8
Fecha de vencimiento
(Semana 5) (Semana 8)
Ponderación 50% 50%
Método de calificación Rúbrica Rúbrica
Método de envío Los estudiantes deben enviar sus evaluaciones a myAPC.hub.
Los resultados estarán disponibles dentro de los 7 días posteriores a la fecha de vencimiento
Comentario
de la evaluación.
APC está utilizando una rúbrica para calificar la evaluación. Una rúbrica es una herramienta que se utiliza para interpretar y calificar el
trabajo de los estudiantes según un conjunto de criterios.
5
Unidad de Competencia
BSBCRT611 Aplicar el pensamiento crítico para la resolución de
problemas complejos
Elementos y Criterios de Desempeño
Elemento Criterio de desempeño
1.1 Identificar un problema complejo para su resolución dentro del alcance del puesto de trabajo y en
consulta con las partes interesadas relevantes
1.2 Documentar los objetivos de la tarea y los riesgos involucrados en la búsqueda del problema identificado
1. Problema de alcance
proceso de resolución
1.3 Investigar marcos legislativos y políticas o procedimientos organizacionales aplicables
al problema identificado
1.4 Calcular los recursos necesarios y presentarlos a las partes interesadas pertinentes
2.1 Facilitar la sesión de ideación con las partes interesadas relevantes
2.2 Evaluar soluciones formuladas para ventajas y limitaciones usando técnicas de

2. Solución de plomo pensamiento crítico
desarrollo
proceso 2.3 Aplicar procesos de toma de decisiones para seleccionar la solución más viable
2.4 Preparar un resumen sobre la solución propuesta de acuerdo con la política de la organización y
presentarlo a las partes interesadas clave
3.1 Desarrollar un registro de retroalimentación para registrar sistemáticamente la retroalimentación de

3. Refinar acuerdo con los requisitos de la organización
solución para
3.2 Refinar la propuesta basada en el análisis de la retroalimentación
implementación
3.3 Buscar las aprobaciones necesarias para implementar la solución
6
Habilidades Básicas
Habilidad Descripción
• Evalúa su propio desempeño para identificar oportunidades de mejora

Aprendizaje • Toma una variedad de decisiones críticas y no críticas en situaciones relativamente complejas,
teniendo en cuenta una variedad de limitaciones
• Interpreta, analiza y presenta información numérica y financiera para identificar

aritmética
patrones y tendencias
• Identifica y articula ideas y requisitos de manera clara y persuasiva utilizando

Oral técnicas apropiadas para la audiencia y el entorno.
comunicación • Participa en un intercambio verbal de ideas y obtiene los puntos de vista y opiniones de los
demás escuchando y cuestionando
• Recopila, interpreta y analiza información textual al desarrollar la propuesta y

Leer
monitorear el desempeño operativo
• Comunica relaciones entre ideas e información, haciendo coincidir el estilo de escritura
Escritura
con el propósito y la audiencia
Planificación y • Recopila y analiza sistemáticamente toda la información relevante y evalúa las opciones
organizando para monitorear el desempeño e identificar oportunidades de mejora
• Utiliza las características y funciones principales de las herramientas digitales para completar las tareas de trabajo y acceder a la
Tecnología
información
Pruebas de rendimiento
El candidato debe demostrar la capacidad para completar las tareas descritas en los elementos, los criterios de
desempeño y las habilidades básicas de esta unidad, incluida la evidencia de la capacidad para:
• liderar el proceso para abordar al menos un problema complejo en el lugar de trabajo hasta el punto de
implementación.
En el transcurso de lo anterior, el candidato deberá:

• identificar los objetivos de la tarea y los riesgos relacionados con la búsqueda del problema identificado
• investigar los marcos legislativos y los marcos aplicables para el problema identificado
• calcular los recursos necesarios para el proceso de desarrollo de soluciones
• facilitar a otros en la generación de ideas para posibles soluciones
• presentar la solución propuesta a las partes interesadas clave
• utilizar la retroalimentación para revisar la solución y lograr la aprobación de las partes interesadas
• buscar las aprobaciones necesarias para la implementación de la solución.
Evidencia de conocimiento
El candidato debe poder demostrar conocimiento para completar las tareas descritas en los elementos,
criterios de desempeño y habilidades básicas de esta unidad, incluido el conocimiento de:
• marcos legislativos y políticas o procedimientos organizacionales aplicables al problema identificado en el lugar de
trabajo
• técnicas de pensamiento crítico y creativo aplicables a la evidencia de desempeño
• ventajas y riesgos en el desarrollo de soluciones para problemas identificados en el lugar de trabajo
• procesos de toma de decisiones, incluidas las barreras para una toma de decisiones eficaz
• fuentes de información relevante para el problema identificado, incluida la investigación documental y las consultas con las partes
interesadas
• requisitos organizacionales para el desarrollo y presentación de un resumen y un registro de comentarios
• proceso de aprobación de la solución del lugar de trabajo.
7
Planes de sesión
SESIÓN 1
Métodos de entrega
Actuación
Tiempo Elemento Temas Y aprendiendo
Criterios
Instrumentos
1º N/A N/A • Explicar el esquema de la materia, los tutoriales y la Cara a cara

Medio metodología de evaluación y las fechas de vencimiento y/o VLE
• Explicar la relación del alumno con el curso
en general y con este tema específico Inicial de APC
• Explicar el concepto de Planes de Lista de Verificación
Aprendizaje Individual (ILP)

• Explicar cómo hacer un mejor uso del coordinador
del curso, los maestros y los compañeros Horario
de lecciones
• Políticas de Australian Pacific College:
asistencia, descanso, VLE si corresponde,
myAPC. cubo, etc
ROMPER
2do 1 Alcance 1.1 Identificar • Establecer un alcance para el problema Cara a cara
Medio problema problema complejo • Enumerar todas las partes del problema y/o VLE
resolviendo para resolución • Comprender cómo interactúan las partes
proceso dentro del alcance • Consulta a las partes interesadas para la resolución de Libro de trabajo del estudiante:
del puesto de trabajo y problemas Sección 1.1

en consulta Actividad 1.1
con relevante Video:Pensamiento crítico y resolución de
partes interesadas problemas: tome mejores decisiones Sesión 1
https://www.youtube.com/watch? Recursos en
v=BX9bAWgiK4w miAPC.hub
Los resultados del aprendizaje
Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

• entender su relación con el curso en general y este tema específico,
• entender sus planes de aprendizaje individuales (ilp),
• entender cómo hacer el mejor uso del coordinador del curso, los profesores y los compañeros,
• entender cómo establecer un alcance para el problema,
• entender cómo enumerar todas las partes del problema,
• entender cómo interactúan las partes,
• entender cómo consultar a las partes interesadas para la resolución de problemas.
8
SESIÓN 2
Entrega
Tiempo Elemento Criterio de desempeño Temas Métodos y
Herramientas de aprendizaje
1º 1 Alcance 1.2 Tarea de documento • Objetivo de la tarea del problema Cara a cara
Medio problema objetivos y riesgos • Gestión de riesgos y/o VLE
resolviendo involucrado en la persecución • Análisis FODA
proceso problema identificado Alumno
Video:Toma de decisiones y resolución de Libro de trabajo:
problemas Sección 1.2
https://www.youtube.com/ Actividad 1.2
watch?v=DCjC_cG4vF4
Sesión 2
Recursos en
miAPC.hub
ROMPER
2do 1 Alcance 1.3 Investigación • Mejorar aspectos de la Cara a cara

Medio problema marcos legislativos cultura organizacional y/o VLE
resolviendo y organizacional • Composición y diversidad del equipo
proceso política o procedimientos • Discriminación por edad Alumno
aplicable al problema • Discriminación por discapacidad Libro de trabajo:
identificado • La discriminación racial Sección 1.3
• Discriminación sexual Actividad 1.3
Sesión 2
Recursos en
miAPC.hub

• entender cómo mejorar los aspectos de la cultura organizacional,
• entender cómo crear composición y diversidad en el equipo,
• entender la discriminación por edad,
• comprender la discriminación por discapacidad,
• entender cómo la discriminación racial,
• entender la discriminación sexual.
9
SESIÓN 3
Entrega
1º 1 Alcance 1.4 Calcular requerido • Partes interesadas relevantes. Cara a cara

Medio problema recursos y • Consultas de análisis de y/o VLE
resolviendo presente a relevante problemas y riesgos.
proceso partes interesadas • Reuniones Alumno
• Talleres/grupos focales Libro de trabajo:
Sección 1.4
Actividad 1.4
Sesión 3
Recursos en
miAPC.hub
ROMPER
2do 2. Plomo 2.1 Facilitar la sesión • Las sesiones de ideación se pueden Cara a cara
Medio solución de ideación con los facilitar a través de varios y/o VLE
desarrollo partes interesadas métodos.
proceso • Solución creativa de problemas Alumno
Libro de trabajo:
Video:Una guía para el pensamiento creativo y la Sección 2.1
resolución de problemas Actividad 2.1
https://www.youtube.com/
watch?v=M3BMj7yvQbQ Sesión 3
Recursos en
Video:Pensamiento creativo Lección 2 miAPC.hub
Resolución de problemas y toma de
decisiones https://www.youtube.com/watch?
v=v_Hyx8itqYA

• entender a las partes interesadas relevantes,
• comprender las consultas de análisis de problemas y riesgos,
• comprender las reuniones,
• entender talleres/grupos focales,
• entender que las sesiones de ideación se pueden facilitar a través de varios métodos,
• comprender la resolución creativa de problemas,
• la comprensión de la resolución creativa de problemas implica los siguientes cuatro pasos.
10
SESIÓN 4
Entrega
1º 2. Plomo 2.2 Evaluar • Evaluar el pensamiento crítico y las habilidades Cara a cara
Medio solución soluciones formuladas para resolver problemas. y/o VLE
desarrollo por ventajas y • Ejemplos de habilidades de pensamiento crítico
proceso limitaciones usando • Algunas habilidades clave para resolver problemas Alumno
pensamiento crítico incluyen Libro de trabajo:
tecnicas Sección 2.2
Actividad 2.2
Sesión 4
Recursos en
miAPC.hub
ROMPER
2do 2. Plomo 2.3 Aplicar decisión- • Análisis de causa raíz (RCA) Cara a cara
Medio solución elaboración de procesos para • Diagramas de espina de pescado y/o VLE
desarrollo seleccione la más viable • Diagramas de flujo
proceso solución Alumno
Video:Técnicas de resolución de problemas, herramientas de Libro de trabajo:
control de calidad Sección 2.3
https://www.youtube.com/ Actividad 2.3
watch?v=z23Wq7Dz3lE
Sesión 4
Recursos en
miAPC.hub

• entender cómo evaluar el pensamiento crítico y las habilidades para resolver problemas,
• entender ejemplos de habilidades de pensamiento crítico,
• comprender las habilidades para resolver problemas.
11
SESIÓN 5
Entrega
1º 2. Plomo 2.4 Preparar un • ¿Qué es un resumen? Cara a cara

Medio solución breve sobre propuesto • Desarrollo de un resumen y/o VLE
desarrollo solución según • ¿Qué elementos deben
proceso politica organizativa incluirse en el resumen? Alumno
y presentar a las partes Libro de trabajo:
interesadas clave Sección 2.4
Sesión 5
Recursos en
miAPC.hub
ROMPER
2do 2. Plomo 2.4 Preparar un • Los estudiantes crearán una propuesta o Cara a cara
Medio solución breve sobre propuesto resumen en clase en la Actividad 2.4 y/o VLE
desarrollo solución según
proceso politica organizativa Video:Problema/Propuesta de Alumno
y presentar a las partes Solución https://www.youtube.com/ Libro de trabajo:
interesadas clave watch?v=670_E6QjVqY Actividad 2.4
Sesión 5
Recursos en
miAPC.hub

• entender lo que es un resumen,
• desarrollar un resumen,
• comprender qué elementos deben incluirse en el resumen.
12
SESIÓN 6
Entrega
Actuación
Tiempo Elemento Temas Métodos y
Criterios
1º 3. Refinar 3.1 Desarrollar un • La recopilación de comentarios puede Cara a cara

Medio solución para registro de comentarios adoptar muchas formas, incluida la y/o VLE
implementación sistemáticamente siguiente
registrar comentarios Alumno
de acuerdo a Libro de trabajo:
organizativo Sección 3.1
requisitos
sesión 6
Recursos en
miAPC.hub
ROMPER
2do 3. Refinar 3.1 Desarrollar un • La recopilación de comentarios puede Cara a cara

Medio solución para registro de comentarios adoptar muchas formas, incluida la y/o VLE
implementación sistemáticamente siguiente
registrar comentarios • El estudiante completará un registro de Alumno
de acuerdo a comentarios en clase Libro de trabajo:
organizativo Actividad 3.1
requisitos
sesión 6
Recursos en
miAPC.hub

• entender cómo recopilar comentarios,
• entender cómo desarrollar un registro de retroalimentación.
13
SESIÓN 7
Entrega
Actuación
Tiempo Elemento Temas Métodos y
Criterios
1º 3. Refinar 3.2 Refinar propuesta • Refinar la propuesta basada en el análisis de la Cara a cara
Medio solución para basado en el análisis de la retroalimentación y/o VLE
implementación retroalimentación • Responsabilidad
• Apoyo a los programas de formación Alumno
• Apoyo al tomar decisiones Libro de trabajo:
• Pensamiento crítico colaborativo Sección 3.2
Sesión 7
Recursos en
miAPC.hub
ROMPER
2do 3. Refinar 3.3 Buscar necesario • Buscar las aprobaciones necesarias para Cara a cara
Medio solución para aprobaciones a implementar la solución y/o VLE
implementación implementar solución
Alumno
Libro de trabajo:
Sección 3.3
Actividad 3.2
Sesión 2
Recursos en
miAPC.hub

• entender cómo refinar la propuesta basada en el análisis de la retroalimentación,
• comprensión de la rendición de cuentas,
• comprender el apoyo a los programas de formación,
• comprender el apoyo al tomar decisiones,
• comprender el pensamiento crítico colaborativo.
14
SESIÓN 8
Entrega
1º Todos los elementos Todo el rendimiento • Revisión completa de toda la Presencial y/o
Medio Criterios unidad o VLE
Alumno
Libro de trabajo:
Sección 1.1 a 5.5
Sesiones 1 a 7
Recursos en
miAPC.hub
ROMPER
2do Todos los elementos Todo el rendimiento • Discusión de la evaluación 2 Presencial y/o
Medio Criterios o VLE
Alumno
Libro de trabajo:
Sección 1.1 a 5.5
Sesiones 1 a 7
Recursos en
miAPC.hub

• entender cómo resolver problemas complejos,
• desarrollar propuestas para las partes interesadas,
• presentar propuestas a las partes interesadas.
15
SESIÓN 9
Entrega
1º N/A N/A • Revisar. Cara a cara

Medio • Comentario. y/o VLE
• Reevaluación si procede.
ROMPER
2do N/A N/A • Revisar. Cara a cara

Medio • Comentario. y/o VLE
• Reevaluación si procede.

• alcance del proceso de resolución de problemas,
• refinar la solución para la implementación,
• Liderar el proceso de desarrollo de soluciones.
dieciséis
Dejado intencionalmente en blanco para separar los contenidos detallados del libro de trabajo
17
1. Proceso de resolución de problemas
de alcance
Después de leer este tema, podrá demostrar el logro de los siguientes criterios de
desempeño:
• Identificar problemas complejos para su resolución dentro del alcance del puesto de trabajo y en consulta con las partes
interesadas relevantes.
• Documentar los objetivos de la tarea y los riesgos involucrados en la búsqueda del problema identificado
• Investigar marcos legislativos y políticas o procedimientos organizacionales aplicables al
problema identificado
• Calcular los recursos necesarios y presentarlos a las partes interesadas pertinentes.
1.1 Identificar un problema complejo para su resolución dentro

del alcance del puesto de trabajo y en consulta con las partes
interesadas relevantes
Los problemas complejos generalmente se definen como aquellos que necesitan la capacidad de
abordarlos desde múltiples perspectivas, a veces en competencia, con varias soluciones posibles.
Los asuntos complejos se pueden definir como problemas en los que hay poco o nada:
• acuerdo sobreel problema(debido a múltiples valores, percepciones y perspectivas)
• soluciones explícitas al problema debido a la amplia gama de posibles soluciones y
compensaciones asociadas con cada
• identificado rápidamentecausas o autoridaddebido a que el problema tiene múltiples causas
potenciales, jurisdicciones, partes interesadas y reguladores o implicaciones.
Drucker, Smalley, Senge u otros pensadores modernos creen que hay tres tipos diferentes
de problemas:
• sencillo,
• complicado, y
• complejo.
Es fácil definir un problema simple. Es principalmente rutinario, tiene algunas partes y la implementación
de la solución es muy sencilla. Sin embargo, pocas personas están familiarizadas con la diferencia entre
problemas complicados y complejos. Los problemas complejos tienen múltiples partes y se requiere
tiempo y esfuerzo para comprender la resolución de problemas. Los problemas complejos también
tienen muchos dominios o capas; tales problemas se relacionarán o se transferirán a otros problemas, y
predecir soluciones para tales problemas requiere mucho tiempo.
A lo largo de los años, muchas organizaciones han desarrollado habilidades de gestión y experiencia
para resolver problemas complicados y sencillos, pero aún luchan por resolver problemas complejos.
Establecer un alcance para el problema
Las organizaciones forman un sistema abierto. Se crean ensamblando varios grupos que dependen
unos de otros. No es fácil trazar una línea divisoria dentro de un grupo organizacional específico, al
igual que es un desafío marcar sus límites.
18
Es crucial que, al resolver problemas complejos, se tenga una comprensión clara y un alcance
del problema, con límites claros. Sin límites claros, la resolución del problema resultará en un
enorme esfuerzo sin resultados. Definir el alcance o dominio del problema es un componente
crítico de cualquier acción seria. Es esencial centrarse en el rango, ya que cambiará a medida
que se comprenda mejor el problema.
Al definir un alcance, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
Enumere todas las partes del problema
Al identificar el alcance y el límite, un paso importante es enumerar todas las "partes" que
componen el área definida. Entonces es esencial entender el nivel de las partes.
Al analizar el dominio del problema, las partes deben incluir cada elemento autónomo en el sistema
que toma decisiones, realiza acciones y políticas, procedimientos o reglas que guían a los factores
independientes. En muchos casos, estos dominios incluirán trabajos, el rol de las personas y grupos.
Para comprender mejor el problema, concéntrese en las partes en lugar de en los individuos; los
resultados serán más precisos.
Para algunos problemas, las partes del dominio del problema también incluirán tecnologías, aplicaciones
o procesos utilizados por funciones, personas y grupos. Una lista de todas las características, ordenadas
por su tipo, revela un alcance refinado del complejo problema bajo investigación.
Entender cómo interactúan las partes

Después de identificar y enumerar todos los elementos o las partes del problema, el siguiente paso es ver
cómo interactúan. No todos los problemas son lineales y muchos problemas complejos tienen
interacciones no lineales por naturaleza. Intentar describir interacciones no lineales a partir de una
situación problemática de forma lineal crea un obstáculo para definir y comprender el sistema.
Sin embargo, hay tres tipos de interacciones que, una vez capturadas, proporcionarán un
conocimiento significativo del problema:
• impactos
• flujos
• representaciones de los intercambios.
Consulta a las partes interesadas para la resolución de problemas
Análisis de las partes interesadas para la resolución de problemas
Las partes interesadas se definen como cualquier persona que forma parte, se ve afectada o es un destinatario de un
proceso o servicio. Para resolver problemas, es importante entender sus necesidades, expectativas y experiencias; esto
ayudará a resolver problemas complejos. Utilice los siguientes pasos para identificar a las partes interesadas y sus
necesidades:
• Identificar individuos o grupos que pueden “ganar” o “perder” debido al proceso de resolución de
problemas.
• ¿Por qué quieren que se resuelva el problema?
• ¿Qué significa “resuelto” para cada parte interesada?
• ¿Qué quieren las partes interesadas de nosotros?
• ¿Qué necesitamos de las partes interesadas?
19
La siguiente tabla se puede utilizar para analizar a las partes interesadas y su importancia para la resolución de
problemas:
Por que lo hacen Que hace

Lo que hacen ellos Lo que hacen ellos
Interesado quiero el problema mirada "resuelta"
quiere de nosotros? quiere de nosotros?
resuelto? como a ellos?
La consulta a las partes interesadas permite una mejor comprensión de los problemas y la búsqueda
colaborativa de soluciones. La consulta a las partes interesadas tiene muchas ventajas.
• Acceso mejorado a problemas emergentes, comunidades y capacidad para manejarlos.
• Mejorar las habilidades de comunicación bidireccional, una mejor comprensión en ambos lados.
Simplificar la resolución de conflictos a través de la creación de confianza.
• Cooperación en actividades y desarrollo de políticas que desarrollen una cultura de innovación y
aprendizaje.
• Creación de servicios dirigidos más amigables para el usuario Aumento de la efectividad organizacional
Reducción de costos futuros.
Actividad 1.1
1 En sus propias palabras, ¿qué es un asunto o un problema?
2 Explique brevemente un problema que haya encontrado en su lugar de trabajo.
3 Para el problema o tema que ha discutido en la pregunta 3, use la cuadrícula a continuación para
identificar a la parte interesada.
Por que lo hacen Que hace

Lo que hacen ellos Lo que hacen ellos
Interesado quiero el problema mirada "resuelta"
quiere de nosotros? quiere de nosotros?
resuelto? como a ellos?
20
1.2 Documentar los objetivos de la tarea y los riesgos involucrados en la

búsqueda del problema identificado
Problema tarea objetivo

El propósito de la gestión de problemas es reducir la probabilidad y el impacto de los incidentes mediante la
identificación de las causas reales y potenciales de estos problemas y la gestión de soluciones temporales y
errores conocidos.
Objetivo:Gestión de problemastiene como objetivo gestionar el ciclo de vida de todos los problemas. Los
objetivos principales del proceso de resolución de problemas son evitar que ocurran incidentes y minimizar el
impacto de los incidentes que no se pueden detener. La gestión proactiva de problemas analiza los registros de
incidentes y utiliza los datos recopilados por otros procesos de gestión de servicios para identificar tendencias o
problemas significativos.
Gestión de riesgos
La madurez de la gestión de riesgos es un concepto útil que se puede utilizar para comprender mejor la eficacia
de las prácticas, los sistemas y la cultura de gestión de riesgos de una organización. También es valioso para
evaluar las capacidades de los socios comerciales en la cadena de suministro y demanda de una organización.
El resultado son organizaciones muy orientadas y demasiado magras, que tienen poca comprensión de su
capacidad o apetito para asumir riesgos y no tienen capacidad adicional para hacer frente a lo
inesperado. Estas organizaciones existen “al límite” y toman decisiones sin límites claros. Fomentan la
mentalidad de que el tamaño de la empresa y los éxitos pasados brindan protección contra riesgos
futuros, qué problemas le suceden a otros, que la buena administración y el trabajo duro previenen
problemas y que el fin justifica los medios.
Las personas en organizaciones inmaduras frente al riesgo creen que la gestión de riesgos es
responsabilidad de otra persona y que tienen el poder de descargar los riesgos en otras partes,
aislándose así de la incertidumbre de su entorno. Para este tipo de organizaciones, la gestión de
riesgos se considera una señal de debilidad porque los problemas se ven como una señal de falla
gerencial.
Además, existe una renuencia a reexaminar las prácticas organizacionales existentes después de un
problema y aprender lecciones para el futuro. En cambio, la prioridad es mantener la imagen pública de
la organización y garantizar que las operaciones internas permanezcan intactas.
En resumen, los sistemas de gestión de riesgos de las organizaciones inmaduras representan poco más
que una fachada gerencial para impresionar a las partes interesadas externas y asegurarles a los
gerentes que hay algo preparado para lidiar con lo inesperado, aunque los gerentes saben que tienen un
impacto mínimo en el día a día. prácticas y actitudes organizacionales.
A diferencia de las organizaciones inmaduras frente al riesgo, las organizaciones maduras frente al riesgo suelen tener
una cultura de apertura, conciencia y sensibilidad a los riesgos organizacionales y a sus responsabilidades sociales y
financieras con las partes interesadas, el público en general y el entorno en general.
En tales organizaciones, la gestión proactiva de riesgos se incorpora sistemáticamente en los procesos de

planificación estratégica y es defendida por los altos ejecutivos para que sea un aspecto integral e instintivo de
la vida organizacional en todos los niveles. Las juntas están estructuradas de manera efectiva con un grupo
diverso de directores independientes que tienen el conocimiento y la capacidad para identificar riesgos y
oportunidades y promover una cultura abierta y transparente en la que se pueden hacer preguntas de prueba
a los altos ejecutivos.
21
Estas juntas también respaldan la gestión de riesgos al proporcionar recursos suficientes y

declaraciones claras de las creencias y actitudes fundamentales sostenidas en relación con las
prioridades de la organización. En organizaciones más grandes, la importancia central de la gestión de
riesgos se refleja en la existencia de un equipo de gestión de riesgos permanente, encargado de la
responsabilidad de crear un plan integral de gestión de riesgos y de comunicar, coordinar y revisar
continuamente los esfuerzos de gestión de riesgos.
También hay flexibilidad y disposición para 'dejar ir' los sistemas y procedimientos formales y estandarizados
que pueden volverse restrictivos y contraproducentes durante un evento de riesgo. Esto requiere la capacidad
de comunicarse de manera efectiva con las partes interesadas externas e internas en un momento en que los
sistemas de información formales pueden verse sobrecargados de información.
Finalmente, las organizaciones maduras frente al riesgo comprenden la interdependencia de los riesgos a lo
largo de su cadena de suministro y ponen en marcha sistemas y procesos para fomentar un sentido de
responsabilidad colectiva para la gestión de esos riesgos entre todos los involucrados. Esto requiere la
voluntad de compartir los riesgos de manera adecuada de manera que se asegure que quienes corren los
riesgos tengan el conocimiento y los recursos para controlarlos. También requiere la voluntad de pagar una
prima justa por la transferencia del riesgo y retener el riesgo cuando sea apropiado hacerlo.
Al evaluar la madurez de gestión de riesgos de una organización, es posible, utilizando herramientas de

diagnóstico, identificar cuatro niveles de madurez en ocho dimensiones, a saber; conciencia de gestión de
riesgos, cultura de gestión de riesgos, procesos de gestión de riesgos, habilidades de gestión de riesgos, imagen
de gestión de riesgos, aplicación de la gestión de riesgos, confianza en la gestión de riesgos y recursos invertidos
en la gestión de riesgos.
En lenguaje sencillo:
• El nivel uno es el nivel más bajo de madurez en el que las prácticas y los sistemas de gestión de riesgos
de una organización son en gran medida ad-hoc, no estructurados y reactivos.
• En el nivel dos, todavía no existe un enfoque estructurado, pero existe cierta experimentación con la
gestión de riesgos por parte de un pequeño número de personas en proyectos seleccionados con poca
coherencia.
• En el nivel tres, hay recursos dedicados para la gestión de riesgos que están integrados en los procesos
organizacionales en la mayoría de los proyectos, a través de un proceso de gestión de riesgos
formalizado y genérico. Tiene procesos y herramientas específicas que también se integran en los
procesos de gestión de la calidad.
• El nivel cuatro es difícil de lograr y requiere una inversión significativa de tiempo y recursos. Se
caracteriza por una cultura proactiva de gestión de riesgos que está indisolublemente integrada en
cada proyecto, función organizativa y cadena de suministro. Se utilizan técnicas de vanguardia para
identificar y analizar riesgos y existe un compromiso de arriba hacia abajo con la gestión de riesgos.
El desafío para cualquier organización es lograr un nivel constante de madurez en todas las categorías y
en toda su cartera de riesgos. Los gestores pueden generar un diagrama de araña para toda su cartera
de riesgos o, para ser más precisos, pueden generar un diagrama de araña para cada tipo de riesgo
(tiempo, costo, medio ambiente, seguridad y salud, calidad, etc.).
La experiencia en el uso de esta herramienta de auditoría indica que la mayoría de las empresas operarán en diferentes
niveles de madurez para diferentes tipos de riesgo. Por ejemplo, una organización puede encontrar que está operando
en el nivel cuatro con sus prácticas de gestión de riesgos financieros pero en el nivel uno con sus riesgos ambientales.
La ventaja de este tipo de técnica de auditoría es que permite a las empresas identificar
rápida y fácilmente las fortalezas y debilidades en su enfoque actual de gestión de
riesgos y oportunidades a nivel estratégico, táctico, operativo y de proyectos.
22
También permite a las empresas comparar sus sistemas y prácticas con las mejores prácticas
internacionales e identificar incoherencias internas en la forma en que se gestionan los riesgos y
oportunidades comerciales. Finalmente, y lo más importante, ayuda a las empresas a identificar las acciones
prioritarias necesarias para mejorar la capacidad de gestión de riesgos.
Análisis FODA
Un análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) analiza los factores internos y
externos que pueden afectar su negocio. Los factores internos son sus fortalezas y debilidades. Los
factores externos son las amenazas y las oportunidades. Si existiera un problema incluso si su empresa
no existiera (como cambios en la tecnología), es un problema externo.
Planificación estratégica, lluvia de ideas y toma de decisiones.
Un análisis FODA es una herramienta útil para la lluvia de ideas y la planificación estratégica.
Obtendrá más valor de un análisis DAFO si lo realiza con un objetivo o pregunta específica en
mente. Por ejemplo, puede usar un análisis FODA para ayudarlo a decidir si debe:
• aprovechar una nueva oportunidad de negocio
• responder a las nuevas tendencias
• implementar nueva tecnología
• hacer frente a los cambios en las operaciones de sus competidores.
Construyendo sobre fortalezas
Un análisis FODA lo ayudará a identificar las áreas de su negocio que están funcionando
bien. Estas áreas son sus factores críticos de éxito y le dan a su negocio su ventaja
competitiva.
Identificar estas fortalezas puede ayudarlo a asegurarse de mantenerlas para no perder su
ventaja competitiva. Hacer crecer su negocio implica encontrar formas de utilizar y
desarrollar estas fortalezas.
Minimizar las debilidades
Las debilidades son las características que ponen a su negocio en desventaja frente a los demás.
Realizar un análisis FODA puede ayudarlo a identificar estas características y minimizarlas o
mejorarlas antes de que se conviertan en un problema. Al realizar un análisis FODA, es importante
ser realista acerca de las debilidades de su negocio para que pueda tratarlas adecuadamente.
Aprovechar oportunidades
Un análisis FODA puede ayudarlo a identificar oportunidades que su empresa podría aprovechar para obtener
mayores ganancias. Las oportunidades son creadas por factores externos, como las nuevas tendencias de
consumo y los cambios en el mercado.
Realizar un análisis DAFO lo ayudará a comprender los factores internos (las fortalezas y debilidades de su
empresa) que influirán en su capacidad para aprovechar una nueva oportunidad. Si su empresa no tiene la
capacidad de aprovechar una oportunidad pero decide hacerlo de todos modos, podría ser perjudicial. Del
mismo modo, si tiene la capacidad de aprovechar una oportunidad y no la tiene, también podría ser
perjudicial.
Contrarrestar amenazas
Las amenazas son factores externos que podrían causar problemas a su empresa, como cambios en el
mercado, una nueva campaña publicitaria de un competidor o una nueva política gubernamental. Un
análisis DAFO puede ayudarlo a identificar amenazas y formas de contrarrestarlas, según sus fortalezas
y debilidades.
23
Abordar problemas individuales
Puede realizar un análisis DAFO para abordar problemas individuales, como:

• cuestiones de personal
• cultura e imagen empresarial
• estructura organizacional
• publicidad
• recursos financieros
• eficiencia operacional.
Cuando realice un análisis FODA individual, tenga en cuenta que una fortaleza para un problema
puede ser una debilidad para otro. También puede identificar una debilidad, como una brecha en el
mercado que no está cubriendo, que podría ser una oportunidad para su negocio.
Actividad 1.2
1 Piense en un problema y describa los objetivos para resolverlo.
2 Definir la gestión de riesgos. Defina cualquier riesgo que pueda enfrentar al resolver un problema en su
lugar de trabajo.
3 Reflexione sobre cómo mitigará el riesgo identificado en la pregunta 2.
24
1.3 Investigar marcos legislativos y políticas o procedimientos

organizacionales aplicables al problema identificado
Los problemas pueden surgir en una organización debido a las siguientes áreas:
• Proceso
• Gente
• Producto.
Con base en la retroalimentación de la gerencia a los empleados y la retroalimentación de los empleados a la gerencia,
surgirán ciertas áreas que necesitan mejoras. Aquí, la organización debe desempeñar un papel activo en la realización
de mejoras en el área identificada.
Mejorar aspectos de la cultura organizacional

Una organización también puede encontrar que su cultura es intrínsecamente disfuncional. Los empleados pueden estar
proporcionando comentarios negativos sobre la cultura organizacional que sofoca el pensamiento crítico y la creatividad.
Esto puede deberse principalmente a problemas de comportamiento por parte de los líderes de equipo que pueden mostrar
cierta resistencia a las ideas innovadoras que desafían el statu quo.
Por lo tanto, la organización puede considerar mejorar la cultura organizacional respaldando sus políticas y
procedimientos con mecanismos de supervisión para monitorear cómo los líderes de equipo toleran el
pensamiento crítico.
Composición y diversidad del equipo

También podrán introducirse mejoras en relación con la composición de los miembros del equipo. En
particular, se deben hacer esfuerzos para crear un equipo que sea lo más diverso posible.
Cuando los miembros del equipo provienen de diversos orígenes, aumentará la probabilidad de obtener un amplio espectro de
nuevos conocimientos. Cuando los miembros del equipo son diversos, esto disminuirá las posibilidades de que se produzcan
sesgos como el pensamiento grupal.
Discriminación por edad
Según el sitio web oficial de la Comisión Australiana de Derechos Humanos, “la discriminación por edad ocurre cuando
una persona recibe un trato menos favorable o no se le brindan las mismas oportunidades que otras personas en una
situación similar porque se considera que es demasiado mayor o demasiado joven. ”
La Ley de Discriminación por Edad de 2004 (ADA) prohíbe la discriminación en el empleo basada en la edad. Se
aplica tanto a los trabajadores jóvenes como a los mayores. La ADA también protege a los australianos jóvenes y
mayores de la discriminación en otras áreas, incluida la educación, la obtención o el uso de servicios, el alquiler o
la compra de una casa o unidad. Además, la ADA establece que es ilegal acosar o intimidar a otra persona
debido a su edad.
discriminación por discapacidad
Según el sitio web oficial de la Comisión Australiana de Derechos Humanos, “la discriminación por
discapacidad ocurre cuando una persona recibe un trato menos favorable o no se le brindan las mismas
oportunidades que otras personas en una situación similar debido a su discapacidad”.
La Ley de Discriminación por Discapacidad de 1992 (DDA) establece que es ilegal discriminar a una persona, en
muchas áreas de la vida pública, incluido el empleo, la educación, la obtención o el uso de servicios, el alquiler o la
compra de una casa o unidad y el acceso a lugares públicos, debido a su discapacidad.
25
La DDA cubre a personas con discapacidades temporales y permanentes; discapacidades, enfermedades o

padecimientos físicos, intelectuales, sensoriales, neurológicos, de aprendizaje y psicosociales, desfiguración
física, condiciones médicas y lesiones relacionadas con el trabajo. Se extiende a las discapacidades que las
personas han tenido en el pasado y las posibles discapacidades futuras y las discapacidades que se supone que
las personas tienen.
La DDA protege a las personas con discapacidad que pueden ser discriminadas por estar
acompañadas de un asistente, intérprete o lector; van acompañados de un animal adiestrado,
como un perro guía, auditivo o de asistencia; o utilizan equipos o ayudas, como una silla de
ruedas o un audífono.
La discriminación racial
Según el sitio web oficial de la Comisión de Derechos Humanos de Australia, “la discriminación
racial ocurre cuando una persona recibe un trato menos favorable o no se le brindan las mismas
oportunidades que otras en una situación similar, debido a su raza, el país donde nació, su origen
étnico. o el color de su piel.”
La Ley de Discriminación Racial de 1975 (RDA) establece que es ilegal discriminar a una persona por
motivos de raza, color, ascendencia, origen nacional u origen étnico, o condición de inmigrante. La RDA
protege a las personas de la discriminación racial en muchas áreas, incluido el empleo, la educación, la
obtención o el uso de servicios, el alquiler o la compra de una casa o unidad y el acceso a lugares públicos.
La RDA también declara ilegal el odio racial.
discriminación sexual
Según el sitio web oficial de la Comisión Australiana de Derechos Humanos, las mujeres continúan enfrentándose a una
'brecha salarial' de género y barreras para los roles de liderazgo. Muchos se encuentran con oportunidades de empleo
reducidas debido al tiempo que dedican a las responsabilidades familiares y de cuidado. El acoso sexual y la violencia de
género también amenazan el derecho básico de las mujeres a sentirse seguras y respetadas en el trabajo, en público, en
los lugares de estudio y en el hogar.
La Ley de Discriminación Sexual de 1984 da efecto a las obligaciones internacionales de derechos

humanos de Australia y promueve la igualdad entre mujeres y hombres. La Ley protege a las
personas del trato injusto basado en su sexo, orientación sexual, identidad de género, estado
intersexual, estado civil o de relación, embarazo y lactancia. También protege a los trabajadores con
responsabilidades familiares y tipifica como ilegal el acoso sexual.
Ley de Trabajo Justo
Según el sitio web oficial de la Comisión de Reforma Legal de Australia, "la Ley de Trabajo Justo es la
pieza clave de la legislación de la Commonwealth que regula el empleo y las relaciones laborales".
Establece los términos y condiciones de empleo y establece los derechos y responsabilidades de los
empleados, empleadores y organizaciones de empleados en relación con ese empleo.
La Ley de Trabajo Justo establece una red de seguridad que comprende: las Normas Nacionales de Empleo,
premios modernos y órdenes de salario mínimo nacional, y un régimen de cumplimiento y aplicación.
También establece un marco institucional para administrar el sistema que comprende Fair Work Australia y
Fair Work Ombudsman. Las Divisiones de Trabajo Justo del Tribunal Federal y el Tribunal Federal de
Magistrados y, en algunos casos, los tribunales estatales y territoriales desempeñan las funciones judiciales
de la Ley de Trabajo Justo.
En conclusión, una organización debe asegurar la integración de estas legislaciones como núcleo de sus
políticas y procedimientos. Varias actividades, procesos y funciones deben ser abordados y guiados por estas
legislaciones. El acceso y la equidad deben predicarse y practicarse permitiendo un trato equitativo y justo de
todos los empleados en todos los aspectos, incluido el acceso a oportunidades de aprendizaje de
pensamiento crítico según el contexto de este libro.
26
Actividad 1.3
1 ¿Cómo promueve la diversidad el pensamiento crítico en los equipos?
27
1.4 Calcular los recursos necesarios y presentarlos a las partes

interesadas pertinentes
Las partes interesadas relevantes pueden incluir:
• Todo el personal: es el personal de la organización quien suele estar en la mejor posición para reconocer los riesgos
potenciales, comprender las implicaciones y, a menudo, encontrar una solución.
• Partes interesadas internas y externas: Como partes interesadas, se esperaría que participen
en el proceso de gestión de riesgos. Deben ser conscientes de las consecuencias y beneficios
de dicho programa.
• Altos directivos: como son los que toman las decisiones en última instancia, se
esperaría una divulgación completa del proceso.
• Equipos o unidades de negocio específicos: el alcance de un programa de gestión de riesgos puede estar limitado a un
proyecto oa una unidad de negocio específica. Los miembros esperarían estar fuertemente involucrados en el proceso.
• Expertos técnicos: Habrá ocasiones en las que será necesario contratar expertos técnicos en el proceso.
Será necesario cuando los conocimientos requeridos sean de un nivel técnico avanzado que no pueda
ser aportado por un miembro de la organización.
Consultas de análisis de problemas y riesgos

Debe consultar con las partes interesadas apropiadas sobre su análisis, ya que pueden agregar una
perspectiva y puntos de vista alternativos sobre cuáles pueden ser los riesgos. Recuerde, con su propio interés
en el éxito del negocio, querrán que la empresa tenga éxito.
Las consultas con las partes interesadas deben realizarse de acuerdo con los requisitos legales y como
cortesía para aquellos que tienen interés en su negocio. Le permite informarles sobre posibles cambios
importantes en su negocio y le permite registrar sus pensamientos y comentarios. Esto también
proporciona evidencia de otros puntos de vista que deben documentarse clara y minuciosamente.
Votación de soluciones
En algunas situaciones, puede ser necesario un proceso de consulta y votación con las partes interesadas que
tienen una participación accionaria o de propiedad en su negocio (como accionistas o directores). Deberá dejar
tiempo para que ocurra un procedimiento de votación y debe asegurarse de que todos los requisitos legales y
organizativos se cumplan junto con esto. Un sistema de votación informará a sus partes interesadas sobre
cualquier necesidad comercial importante y le permitirá explicar por qué se necesita tal acción y los beneficios
para ellos.
Reuniones
Con otras partes interesadas, puede encontrar que una reunión es el mejor método para consultarlos
sobre los cambios propuestos y los riesgos involucrados. Esto puede ser formal o informal
dependiendo de la parte interesada. Por ejemplo, una reunión con un representante sindical sería
formal y las actas de la reunión deberían tomarse y registrarse cuidadosamente. Mientras que las
reuniones con proveedores o contratistas serían semiformales dependiendo de la relación que haya
establecido con ellos.
Talleres/grupos focales
Para cualquier parte interesada que sea informal en su relación, puede encontrar que un taller o grupo de
enfoque funcionará bien para su consulta. Si tiene voluntarios que lo ayuden, o necesita informar al público
sobre sus propuestas y los riesgos potenciales, esto permitiría que se lleve a cabo una reunión más informal
basada en la discusión.
28
Actividad 1.4
1 ¿Qué son las partes interesadas?
2 Mencione cuatro posibles tipos de partes interesadas.
3 Enumere tres preguntas que se pueden hacer al analizar los riesgos.
29
2. Liderar el proceso de desarrollo de

soluciones
desempeño:
• Facilitar la sesión de ideación con las partes interesadas relevantes
• Evaluar soluciones formuladas para ventajas y limitaciones utilizando técnicas de
pensamiento crítico
• Aplicar procesos de toma de decisiones para seleccionar la solución más viable
• Preparar un resumen sobre la solución propuesta de acuerdo con la política de la organización y presentarlo a las partes
interesadas clave.
2.1 Facilitar la sesión de ideación con las partes

interesadas relevantes
Las sesiones de ideación se pueden facilitar a través de varios métodos:
Lluvia de ideas
La lluvia de ideas es una técnica comúnmente utilizada para identificar una variedad de ideas desde muchas
perspectivas diferentes. Recuerde tomar todas las respuestas de los participantes.
Luego, los resultados se filtran para eliminar duplicados y cada sugerencia se refina aún más para mayor
claridad. Para aprovechar al máximo dicha actividad, esté bien preparado con un plan estructurado para
llevar a cabo la sesión. Por ejemplo, puede revisar cada categoría identificada en el plan de negocios y
preguntar cuáles creen que son los riesgos que podrían estar presentes para cada uno. Aquí hay un
ejemplo de sugerencias hechas para dos áreas de riesgo.
Solución creativa de problemas
La resolución creativa de problemas es un enfoque para la resolución de problemas que implica romper con
los pensamientos convencionales. Le ayuda a desarrollar perspectivas novedosas y encontrar soluciones que
son inherentemente innovadoras para alcanzar sus objetivos y superar cualquier obstáculo.
A modo de antecedente, basta señalar que Alex Osborn, el fundador de la Creative Education
Foundation, fue la primera persona en introducir el término “resolución creativa de problemas” en
el siglo XX.
La resolución creativa de problemas requiere aislar el pensamiento divergente del pensamiento convergente. El
pensamiento divergente es otro término para la lluvia de ideas mediante el cual generas un sinfín de
posibilidades. El pensamiento convergente, por otro lado, implica evaluar las alternativas que se te ocurrieron
mientras realizabas una lluvia de ideas y optabas por la solución más prometedora. A menudo, las personas
cometen el error de adoptar simultáneamente el pensamiento divergente y convergente. Este enfoque a
menudo conduce a decisiones que están contaminadas por desequilibrios y sesgos.
Además de adoptar un enfoque equilibrado para el pensamiento divergente y convergente, la resolución

creativa de problemas también implica enmarcar sus problemas como preguntas. Cuando reformula sus
obstáculos como preguntas, el proceso de encontrar soluciones se vuelve más manejable. Abierto
– las preguntas terminadas tienen la ventaja de facilitar la generación de ideas.
30
Además, al resolver un problema de manera creativa, es vital posponer el juicio. Caer en la trampa de
juzgar las soluciones en una etapa temprana resultará en una sofocante generación de ideas.
En cambio, lo que debería hacerse es evaluar las ideas únicamente en la etapa de pensamiento convergente.
Finalmente, para lograr resultados óptimos mientras resuelve un problema de manera creativa,
debe concentrarse en el lenguaje que usa al generar sus ideas. Palabras como "pero" y "no" te
impedirán pensar más.
En pocas palabras; la resolución creativa de problemas implica los siguientes cuatro pasos:
1. Identificar claramente el problema
El primer paso en la resolución creativa de problemas es la identificación de su desafío. Este paso es de suma
importancia ya que es fácil hacer suposiciones erróneas y diagnosticar incorrectamente el problema. Por
ejemplo, puede sentir la necesidad de dejar su trabajo actual y buscar uno nuevo. Sin embargo, cuando piensa
profundamente en el problema después de desglosarlo, se da cuenta de que sus ingresos no son suficientes
para cubrir sus gastos de manutención. En tal caso, la solución puede estar en encontrar un nuevo trabajo. Sin
embargo, a medida que observa de cerca los problemas, resulta que la solución también puede residir en volver
a administrar sus gastos o incluso negociar un aumento salarial con su empleador actual.
Para identificar correctamente un problema, debe plantear preguntas como "por qué este problema
constituye un problema" o incluso "por qué necesito alcanzar este objetivo". Una vez identificado su
problema, deberá establecer los criterios para juzgar las soluciones que desarrolló.
Por lo tanto, es posible que desee llamar su atención sobre cualquier restricción que pueda existir, como
restricciones financieras, marco de tiempo, etc. Además de la identificación del problema, deberá identificar su
objetivo, ya que esto lo guiará incluso si no ha podido comprender. el tema en cuestión en su totalidad.
Una vez que haya detectado el problema, deberá recopilar datos al respecto a través de la investigación y
comprenderlo en profundidad. El tiempo que dedicará a investigar su problema dependerá en última
instancia de su naturaleza. Hay diferentes vías que puede seguir para investigar su problema correctamente.
Por ejemplo, es posible que desee buscarlo en Google. Si prefiere leer las versiones físicas de los libros, es
posible que desee visitar una biblioteca para ese fin. Buscar puntos de vista de amigos, familiares y colegas
también puede resultar beneficioso, ya que será una excelente oportunidad para obtener nuevas
perspectivas. En esta etapa, deberá registrar todos los hechos relevantes. También deberá tomar nota de los
sentimientos y opiniones de las personas con respecto al problema.
Tras la recopilación de datos, deberá formular preguntas basadas en la mayor conciencia que ha
desarrollado como resultado de la recopilación de información. A estas alturas, debería haber
adquirido una mejor comprensión de los problemas fundamentales en juego. El siguiente paso
consistiría entonces en convertir sus problemas en desafíos. Se formula un reto creativo para fomentar
la generación de ideas. Un desafío creativo deberá ser definido en alcance y claridad. Un buen ejemplo
de un desafío creativo sería "¿Cómo puedo mejorar mis habilidades en el idioma español?"
Al formular un desafío creativo, no debe incluir ningún criterio, como un marco de tiempo. Un ejemplo
de un desafío creativo que incluye un criterio es el siguiente: "¿Cómo puedo mejorar mis habilidades
en el idioma español dentro de dos semanas a partir de ahora?" Si incluye un criterio dentro de su
desafío creativo, esto tendrá el efecto de restringir su pensamiento. Por lo tanto, el mejor enfoque
consistiría en un criterio de evaluación solo después de haber podido generar ideas.
2. Explorando ideas
En esta etapa, deberá explorar ideas para responder a las preguntas que formuló
anteriormente. Mientras genera ideas, deberá romper con las soluciones que ha probado
antes para volverse más innovador.
31
Independientemente del enfoque que adopte para la generación de ideas, sería mejor anotar cualquier
idea que le venga a la mente, sin importar hasta qué punto su idea pueda sonar desconectada de la
realidad. Esto es importante ya que la mayoría de la gente tenderá a limitar su creatividad juzgando
estrictamente sus ideas.
3. Formulación de soluciones
En esta etapa, participará en el pensamiento convergente, que hemos definido anteriormente.

De hecho, estará evaluando todas las alternativas para llegar a soluciones. En particular, deberá
examinar si las soluciones que ha ideado satisfacen adecuadamente sus objetivos y
necesidades. También deberá determinar si puede implementar tales soluciones con éxito.
Dependiendo de la complejidad de las ideas generadas, es posible que deba confiar en un
DAFO (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas).
4. Formulación de un plan de implementación
El paso final en la resolución creativa de problemas implica la formulación de un plan de acción. Para
lograr esto, deberá identificar los recursos y las acciones necesarias para implementar la solución.
Una vez que haya formulado un plan de implementación, deberá comunicarlo a las partes
interesadas pertinentes, quienes deberán comprenderlo y aceptarlo.
Pensamiento sistémico
El término "pensamiento sistémico" se originó en la década de 1980 por el difunto Barry Richmond, profesor de
Dartmouth College. Richmond argumentó que el pensamiento sistémico es “el arte y la ciencia de hacer
inferencias confiables sobre el comportamiento mediante el desarrollo de una comprensión cada vez más
profunda de la estructura subyacente”.
En otras palabras, cuando nos involucramos en el pensamiento sistémico, comprenderemos las interrelaciones
que caracterizan a varios sistemas. El pensamiento sistémico también nos ayudará a alterar eficientemente los
sistemas para estar en línea con el flujo del mundo en general.
Para comprender mejor lo que significa el pensamiento sistémico, primero debemos aprender el significado de un
"sistema". Un sistema son varios elementos que interactúan entre sí, y su característica distintiva es su capacidad para
exhibir un patrón de comportamiento a lo largo del tiempo. Los sistemas generalmente causan cualquier patrón de
comportamiento. Incluso cuando hay muchas fuerzas externas en un sistema, la respuesta de un sistema a tales
fuerzas externas generalmente estará en línea con el carácter del sistema.
El pensamiento sistémico actúa como una ayuda para adoptar nuevas formas de pensar en lugar de mirar las
diferentes partes de un sistema individualmente. Esto se debe a que el pensamiento sistémico lo alienta a
concentrarse en las interrelaciones entre los componentes individuales de un sistema.
Y en lugar de encontrar una solución rápida a un problema, el pensamiento sistémico estará más interesado en las
repercusiones a largo plazo que sus acciones puedan tener en un sistema. A menudo, prestamos mucha atención a
las fuerzas externas como la fuente de todos nuestros problemas. Por lo tanto, el pensamiento sistémico interviene
para ayudarnos a pensar en la dirección correcta cambiando nuestro enfoque hacia lo que ocurre internamente,
dentro de nuestros sistemas.
El pensamiento sistémico te llevará a plantearte las preguntas del “qué pasaría si” sobre futuros patrones de
comportamiento y te dará las claves para dejar volar tu creatividad cuando se presente la ocasión de
rediseñar sistemas.
Pensamiento ágil
El pensamiento ágil es “ser capaz de cambiar su pensamiento conscientemente en respuesta a una situación
específica”. Proporciona un marco para aplicar el pensamiento crítico a las decisiones tomadas en el contexto de
una organización. El pensamiento ágil se trata de reconocer el cambio a medida que ocurre, comprender su
impacto en su progreso hacia su objetivo y responder en consecuencia.
32
El beneficio del pensamiento crítico ágil radica en su capacidad para proporcionar una estructura y diferentes
pasos y herramientas para promover el pensamiento crítico dentro de los equipos y generar varias
consideraciones en el proceso de toma de decisiones. Por lo tanto, el pensamiento ágil implica evaluar la
situación, examinar la evidencia y luego tomar medidas.
El pensamiento crítico ágil ayudará a los gerentes de proyectos brindándoles las herramientas necesarias para
trabajar en colaboración. Por ejemplo, para adoptar una mentalidad ágil, debe tener una idea clara de la
situación, incluidos los riesgos, obstáculos e inquietudes expresados por las partes interesadas. Además, es
imprescindible que un pensador crítico desarrolle una conciencia de las causas subyacentes del conflicto, como
el pensamiento grupal y cualquier otro problema que resulte de tener una cultura corporativa.
Otro paso esencial a considerar al adoptar un enfoque ágil de pensamiento crítico para un
dilema es elegir entre dos o más alternativas y articular recomendaciones significativas para
las partes interesadas relevantes.
Este paso colocará a los gerentes de proyecto en una mejor posición para comunicarse de manera convincente
con las partes interesadas. Además, esto permitirá a los gerentes de proyecto dominar la gestión de riesgos,
comprender la urgencia y tener una idea clara del alcance del proyecto, lo que será particularmente importante
en el contexto de un equipo culturalmente diverso.
Actividad 2.1
1 Nombre dos similitudes y dos diferencias entre los modelos de pensamiento ágil y
creativo.
Pensamiento creativo Pensamiento ágil
similitudes
Diferencia
2 ¿Qué modelos de pensamiento cree que se utilizan para la resolución de problemas en su

organización?
33
2.2 Evaluar soluciones formuladas para ventajas y

limitaciones usando técnicas de pensamiento crítico
Evaluar el pensamiento crítico y las habilidades para resolver problemas
Varias respuestas de las actividades que promueven el pensamiento crítico evalúan si se están alcanzando los
objetivos del pensamiento crítico. Es fundamental establecer criterios claros de evaluación. Aunque muchos de
nosotros podemos evaluar las credenciales necesarias cuando las vemos, los criterios establecidos
explícitamente ayudan a los estudiantes y maestros a saber el objetivo por el que están trabajando. Una medida
de criterio efectiva evaluará qué habilidades están presentes, en qué medida y qué habilidades requieren un
mayor desarrollo.
Al evaluar, busque las siguientes características que pueden demostrar un pensamiento

crítico práctico:
• Interpretación de pruebas, declaraciones, gráficos, preguntas, elementos literarios, etc.
• Preguntas relevantes que se hacen
• Creencias, suposiciones y opiniones organizacionales y las compara con los hechos.
• Conclusiones razonables
• Aborda y evalúa cuidadosamente los principales puntos de vista alternativos.
Ejemplos de habilidades de pensamiento crítico:
• Pensamiento analítico
• Buena comunicación
• Pensamiento creativo
• Mente abierta
• Habilidad para resolver problemas
• Hacer preguntas bien pensadas
• Promover un enfoque de trabajo en equipo para la resolución de problemas
• Autoevaluar sus contribuciones a los objetivos de la empresa.
Algunas habilidades clave para resolver problemas incluyen:
• Escucha activa
• Análisis
• Investigar
• Creatividad
• Comunicación
• Confiabilidad
• Toma de decisiones
• Trabajo en equipo
34
Actividad 2.2
1 Enumere cuatro habilidades para resolver problemas.
2 Enumere cuatro habilidades de pensamiento crítico.
3 Explique cómo evaluaría las habilidades de pensamiento crítico.
35
2.3 Aplicar procesos de toma de decisiones para seleccionar

la solución más viable
El análisis de causa raíz (RCA) es una técnica de resolución de problemas predominante y de uso
frecuente. Estas técnicas ayudarán a los gerentes a responder la pregunta de por qué ocurrió el
problema en primer lugar. Buscará el origen de un problema utilizando una pauta específica; al
investigar la causa raíz del problema, piense en los siguientes puntos:
• Determinar qué sucedió.
• Determinar por qué sucedió.
• Determinar qué hacer para reducir la probabilidad de que vuelva a suceder.
RCA asume que todos los procesos y sistemas están interrelacionados. Una acción en un área afectará a
otra área, y así sucesivamente.
Hay tres tipos básicos de causas:

• Causas físicas–Los elementos tangibles y materiales fallaron de alguna manera (por ejemplo, los frenos de un automóvil
dejaron de funcionar).
• Causas humanas–Se refiere a un error cometido por humanos o personas que están trabajando en estos
procesos. Las causas humanas generalmente conducen a causas físicas (por ejemplo, una mala planificación
conduce a una baja productividad).
• causa organizativa–La causa organizacional puede incluir un sistema, proceso o política que puede
afectar la forma en que las personas toman decisiones o hacen su trabajo (por ejemplo, ninguna
persona fue responsable de la productividad operativa, es un esfuerzo individual).
diagramas de espina de pescado
Un diagrama de espina de pescado o Ishikawa (llamado así por su inventor) se usa a menudo en la gestión de
proyectos para la identificación de causa y efecto. Para aplicar en la identificación de riesgos, comience escribiendo la
categoría en la 'columna vertebral' del pez y luego diríjase a las 'espinas' más pequeñas a medida que identifica los
riesgos y refina sus ideas. Los riesgos se vuelven más enfocados y más claros.
diagramas de flujo
Otra herramienta de gestión y análisis de procesos es un diagrama de flujo. Este método le permite progresar ideas a
través de pasos lógicos. No es tanto una herramienta de desarrollo sino una herramienta de transmisión de procesos,
un diagrama de flujo se puede utilizar para generar ideas mediante el análisis de cada paso de un proyecto o proceso
en busca de riesgos potenciales. Por ejemplo, los pasos en la administración de la propiedad implicarían evaluar a los
inquilinos potenciales, firmar un contrato de arrendamiento y realizar inspecciones periódicas de la propiedad. Al
observar cada paso y documentarlo en el diagrama de flujo, es posible que pueda identificar los riesgos inherentes a
cada paso.
36
Otras técnicas pueden incluir:

• Listas de verificación: son una forma metódica de verificar el riesgo. El mejor ejemplo es en un
entorno WHS donde muchas empresas han adoptado una lista de riesgos potenciales que deben
verificarse diariamente, semanalmente o mensualmente.
• Análisis de escenarios: aquí es donde se analiza el riesgo que se está tomando considerando una
serie de diferentes
Actividad 2.3
1 Seleccione una de las herramientas o técnicas que utiliza para la toma de decisiones en su
organización o unidad.
2 Explica por qué usaste este método.
37
2.4 Preparar un resumen sobre la solución propuesta de acuerdo con

la política de la organización y presentarlo a las partes interesadas
clave
¿Qué es un resumen?
Un documento breve que presenta los hallazgos y recomendaciones de un proyecto de investigación a una
audiencia no especializada.
• Un medio para explorar un tema y extraer lecciones aprendidas de la investigación
• Un vehículo para brindar asesoramiento sobre políticas
Trabaje dentro de los parámetros, un resumen de la solución es:
• Un documento independiente
• Centrado en un solo tema
• No más de 2 a 4 páginas (1500 palabras).
Desarrollo de un resumen:
La siguiente etapa en el proceso es desarrollar un resumen de comunicación de marketing.
Un resumen es un conjunto de instrucciones sobre un trabajo o tarea. Hay ciertos elementos que deben
incluirse en los resúmenes de comunicación de marketing.
¿Qué elementos deben incluirse en el brief?

Los elementos pueden incluir:
• un perfil de problema
• una declaración de propósito
• objetivos de resolución de problemas.
Perfil del problema:
Un perfil de problema es un documento que detalla toda la información relevante sobre el

problema. Puede ser pasado, como la historia del producto o servicio, actual, como sus
cuentas actuales, o futuro, como sus metas y objetivos para el futuro.
Declaración de propósito:
Una declaración de propósito es una declaración que detalla el propósito de este plan y el propósito del cliente
en la resolución de problemas del producto o servicio.
Objetivos:
Deben establecerse con el equipo antes de que se pueda diseñar y desarrollar un plan de
comunicación de la solución. Pueden ser financieros, morales, personales, etc. Deben establecerse
en términos medibles y los objetivos son específicos para el problema que necesita solución.
Uso de habilidades tecnológicas:
Al desarrollar el resumen, deberá desarrollar las habilidades tecnológicas para usar una amplia gama
de equipos y software de oficina para crear un resumen.
¿Qué podría incluir este equipo y software?
Equipo: Software:
• computadora básica • correo electrónico u otra forma de comunicación
• impresora • software de producción de texto básico
• papelería. • software de presupuesto
• software de gestión de casos.
38
Actividad 2.4
1 Piense en un problema de su organización que necesite una solución ahora. Prepare un resumen
para comunicarlo al personal.
39
3. Refinar la solución para la

implementación
desempeño:
• Desarrollar un registro de comentarios para registrar sistemáticamente los comentarios de acuerdo con los
requisitos de la organización.
• Refinar la propuesta basada en el análisis de la retroalimentación
• Buscar las aprobaciones necesarias para implementar la solución.
3.1 Desarrollar un registro de retroalimentación para registrar

sistemáticamente la retroalimentación de acuerdo con los requisitos de la
organización
Una vez que los individuos y equipos dentro de una organización han tenido la oportunidad de mejorar sus
habilidades de pensamiento crítico, el siguiente paso es la recopilación oportuna de comentarios de individuos y
equipos sobre oportunidades de pensamiento crítico y creativo. La recopilación de comentarios de los empleados
transmite el mensaje claro de que las opiniones de los empleados son importantes.
Se pueden utilizar muchas herramientas para recopilar comentarios. La efectividad de las herramientas/métodos
depende del contexto. Puede ser más efectivo reunirse en persona con un empleado que renuncia y permitirle
decir lo que piensa en lugar de enviarle una encuesta por correo electrónico con muchas preguntas de
calificación. Comprender las ventajas y desventajas de las diferentes opciones permite una mejor elección del
método de recopilación de comentarios.
La recopilación de comentarios puede tomar muchas formas, incluidas las siguientes:
1. Encuestas a nuevos empleados
Para medir la experiencia de los nuevos empleados en el pensamiento crítico, una organización puede
basarse en encuestas de empleados recientes. Dichas encuestas deben incluir preguntas sobre si los
nuevos empleados creen que la cultura organizacional fomenta las habilidades de pensamiento crítico y
creativo. Dichas encuestas también deben brindar a los nuevos empleados la oportunidad de hacer
sugerencias sobre cómo la organización puede apoyar más a los pensadores críticos.
2. Encuestas actuales sobre el compromiso de los empleados
Realizar encuestas periódicas sobre el compromiso de los empleados es útil para involucrar a los empleados
actuales en cuestiones de pensamiento crítico. Para fomentar un alto índice de participación, los comentarios de
los empleados deben proporcionarse de forma anónima. Además, los empleados se sentirán más animados a
participar en futuras encuestas cuando se den cuenta de que la gerencia ha actuado sobre los resultados de la
encuesta anterior.
3. Encuestas de pulso
En comparación con las encuestas de compromiso de los empleados, las encuestas de pulso generalmente no son largas. Las
encuestas Pulse incluirán solo unas pocas preguntas. Se pueden realizar encuestas de pulso, por ejemplo, después de cada
programa de capacitación de pensamiento crítico en el que participan los empleados.
La satisfacción del empleado con el enfoque de pensamiento crítico de la organización se puede deducir
de las respuestas de los empleados. Si bien las encuestas de pulso deberían ser fáciles de completar, esto
no significa que no puedan contener preguntas abiertas.
40
4. Encuestas de satisfacción de empleados
Una organización utiliza encuestas de satisfacción de los empleados para comprender mejor los niveles
de satisfacción de los empleados. Las respuestas proporcionadas por los empleados a esas encuestas
ayudarán a colocar a la organización en la dirección correcta al ofrecer información sobre las medidas
que debe tomar la organización para abordar los problemas destacados por los empleados.
5. Revisión de portales de empleo
Por muchas razones, los empleados pueden dudar en proporcionar comentarios directamente a la organización
respondiendo encuestas o de otra manera. En cambio, lo que podrían estar haciendo los empleados, en
particular los ex empleados, es dar su opinión en portales de empleo como seek y de hecho. Como resultado, los
gerentes y líderes de equipo pueden querer dedicar mucha atención a los comentarios redactados por sus
empleados para mantener las buenas prácticas realizadas por los empleados e introducir cambios en las áreas
de mejora.
6. Buzón de sugerencias de los empleados
Como se mencionó anteriormente, algunos empleados pueden experimentar un cierto grado de vacilación
para dar retroalimentación a la organización. Cuando se garantiza el anonimato, como es el caso de los
buzones de sugerencias de los empleados, los empleados se sienten más cómodos expresando sus puntos de
vista honestamente sin temor a ser juzgados o castigados.
Cabe señalar que, debido a la era digital en la que vivimos, es posible que la versión física del buzón de sugerencias
ya no esté en uso. Un buzón de sugerencias en línea ahora lo está reemplazando. Por lo tanto, la versión en línea
del buzón de sugerencias generalmente utilizará la intranet de la organización, correos electrónicos anónimos y
formularios en línea.
7. Entrevista de salida
Una entrevista de salida ocurre cuando un empleado deja la organización al renunciar.
Por lo general, un empleado de Recursos Humanos requerirá que el empleado que se vaya complete ciertos formularios
para obtener comentarios. Sin embargo, la cumplimentación de formularios no es la única forma de obtener feedback
en el momento de la salida del empleado. De hecho, una entrevista de salida puede tomar la forma de una conversión
cara a cara, una encuesta o un cuestionario. Una entrevista de salida también puede ser un híbrido. Un empleado de
Recursos Humanos puede optar por confiar en una combinación de una entrevista cara a cara y comentarios por
escrito.
8. Grupo de discusión
Este método identifica un grupo de empleados seleccionados en función de una lista predeterminada de
criterios, como tipo de trabajo, departamento, proyectos involucrados, nivel de antigüedad, tiempo en la
organización, grupo de edad, condición de minoría, etc.
Luego se invita al grupo a participar en discusiones para responder preguntas específicas. La

gerencia podría desarrollar estas preguntas para muchos propósitos diferentes, como áreas que
necesitan mejoras, problemas y desafíos actuales, cómo mejorar un proceso específico, etc. En otros
casos, las discusiones podrían ser un seguimiento de los resultados de la encuesta. En otras
palabras, un grupo focal podría usarse junto con otros métodos, como encuestas y cuestionarios.
Estas discusiones pueden ser guiadas o abiertas. El moderador que gestiona los debates suele ser
una persona percibida como un líder de confianza.
Análisis
Una vez que se obtengan los resultados, la gerencia deberá analizar la información recopilada. Es
importante ser sistemático al analizar la retroalimentación. Los pasos recomendados a seguir son:
• Expresar resultados en números
• Dividir los resultados en categorías y subcategorías
41
• Identificar patrones y tendencias

• Centrarse en las respuestas cualitativas
• Identificar las causas fundamentales
• Compare su resultado con la industria y sus encuestas relacionadas y analizadas
anteriormente
• Presente sus resultados en gráficos.
La retroalimentación debe recopilarse periódicamente y debe registrarse en un registro de

retroalimentación.
Registro de comentarios
No Señor: Naturaleza de la retroalimentación Causa principal Acciones correctivas
Actividad 3.1
1 ¿Cómo ayuda la retroalimentación de una “encuesta de satisfacción de los empleados” a la gerencia a

comprender la efectividad de sus iniciativas para promover el pensamiento crítico y la resolución de
problemas?
2 ¿Puede una empresa realizar una entrevista de salida si el empleado fue despedido?
42
3.2 Refinar la propuesta basada en el análisis de la

retroalimentación
Según los resultados de su análisis de los comentarios recopilados de los empleados, podrá
identificar las causas fundamentales de los problemas identificados. El posible apoyo adicional se
identifica y evalúa en función de la eficacia y los costos.
Responsabilidad
La organización puede introducir nuevas políticas y procedimientos que promuevan la rendición de cuentas.
Promover la responsabilidad cultiva un ambiente de trabajo seguro que integra el pensamiento crítico
dentro de la cultura organizacional. Responsabilidad significa que los miembros del equipo serán
responsables de sus actos, buenos o malos. Esto significa que los miembros del equipo se adherirán al
código de conducta y otras políticas y procedimientos relacionados, reduciendo así cualquier riesgo de
excluir a grupos o minorías del pensamiento crítico.
Apoyo a los programas de formación.
Además, diferentes empleados suelen tener diferentes áreas de interés. Si un empleado está interesado
en desarrollar ciertas habilidades en el pensamiento crítico, este podría no ser necesariamente el caso de
otro empleado. Por lo tanto, se hace necesario adoptar un enfoque colaborativo en este sentido. En
particular, los líderes de equipo y los gerentes deben dar a los empleados la oportunidad de elegir los
programas de capacitación que más les interesen, ya que esto probablemente hará que los empleados
participen más en los programas de capacitación.
Al organizar los programas de capacitación, los líderes y gerentes de equipo deben considerar cuidadosamente
la cuestión de quién debe asistir a dichos programas de capacitación. No todos los empleados necesitarán
desarrollar sus habilidades de pensamiento crítico y creativo con la misma intensidad. En pocas palabras; la
organización debe hacer que el aprendizaje sea relevante para sus empleados. Los empleados que asistan a
programas de capacitación deberán sentir la relevancia de dichos programas de capacitación para sus roles
actuales y estar alineados con sus objetivos de crecimiento personal. Una forma de identificar adecuadamente la
relevancia del pensamiento crítico y creativo para cada empleado es realizar un análisis de datos de habilidades.
Esto ayudará al gerente y a los líderes de equipo a comprender las habilidades que ya posee cada empleado y
cualquier brecha de conocimiento.
A los empleados también se les debe dar tiempo para digerir las habilidades de pensamiento crítico y los conceptos
aprendidos durante los programas de capacitación. Es posible que los empleados no se beneficien mucho al cubrir el material
de aprendizaje en unas pocas horas. Por lo tanto, los programas de capacitación deben tener una duración razonable.
Ampliar asignaciones
Los empleados también pueden recibir apoyo adicional cuando se les desafía a salir de su zona de confort en
el lugar de trabajo. Una forma de lograr esto sería asignar una asignación amplia a los empleados. Las
asignaciones amplias son tareas que van más allá del conocimiento y las habilidades de los empleados. El
objetivo del cual es "estirar" a los empleados en el nivel de desarrollo. Las asignaciones de estiramiento son
excelentes instancias de crecimiento, ya que ponen a los empleados en circunstancias incómodas.
Apoyo en la toma de decisiones

Los gerentes y líderes de equipo también pueden guiar a sus empleados en relación con el pensamiento crítico
haciéndoles preguntas que desarrollen la supervisión. Los empleados deben tener la oportunidad de pensar en
cómo se sentirán las diferentes partes interesadas, incluidos los clientes, acerca de
43
la decisión que pretenden tomar. En este proceso, los empleados deberán considerar los pros y los contras de
su decisión. Por lo tanto, los gerentes y líderes de equipo pueden ofrecer apoyo adicional a los empleados
pidiéndoles que hagan predicciones sobre cómo los demás pueden reaccionar ante su decisión. Una vez que los
empleados consideren las posibles reacciones de los demás, esto les ayudará a participar en el pensamiento
crítico para llegar a la decisión más adecuada en las circunstancias.
Las organizaciones también pueden colocar estrategias organizacionales específicas que ayuden a los
empleados a desarrollar sus habilidades de pensamiento crítico. Por ejemplo, la organización puede optar por
un diseño de espacio de oficina específico que podría fomentar el encuentro de los empleados que trabajan en
diferentes departamentos. En una empresa llamada “Pixar”, Steve Jobs creó la idea de obligar a todos los
empleados a usar los mismos baños para fomentar más interacciones entre los empleados.
pensamiento crítico colaborativo

Finalmente, además de capacitar a los empleados para que piensen críticamente por sí mismos, también se les debe
capacitar para que piensen críticamente en un entorno grupal. Esto se debe a que, a menudo, las ideas son el
resultado de la colaboración en equipo. En otras palabras, las organizaciones deben invertir en forjar un
pensamiento crítico colaborativo, ya que habrá instancias en las que los empleados trabajarán en un entorno grupal.
44
3.3 Buscar las aprobaciones necesarias para implementar la solución

Una aprobación es importante y es el método de una organización para aprobar cualquier cosa, desde
documentos, facturas, presupuestos y órdenes de compra hasta un nuevo proceso que una empresa quiere
instituir. La implementación de un proceso de aprobación puede ayudar a estandarizar los procesos internos de
una organización y ahorrar tiempo al crear un sistema confiable y repetible. Los procesos de aprobación son un
tipo de flujo de trabajo: cualquier secuencia de trabajo desde el inicio hasta la finalización que puede ser una
variante de un plan anterior necesita aprobación.
Los procesos de aprobación manual pueden ser extremadamente tediosos y lentos, lo que lleva a
demoras en la toma de decisiones, mala gestión de documentos y malos resultados.
Como resultado, muchas organizaciones han hecho la transición a flujos de trabajo y procesos de aprobación
automatizados. Esto se hace con la ayuda de los sistemas. Las empresas pueden usar software para crear un proceso
de aprobación personalizado, que guiará al usuario a lo largo del proceso de toma de decisiones. Los principales
beneficios de los procesos de aprobación automatizados incluyen el ahorro de tiempo, la maximización de la
eficiencia y la estandarización de los procesos.
Otra ventaja de los procesos de aprobación automatizados mejora la transparencia y el cumplimiento

dentro de una organización, ya que todos deben completar el trabajo de acuerdo con los criterios
establecidos. También mejoran la toma de decisiones, como adoptar o no un proyecto, porque el proceso
que definas te ayudará a identificar más claramente los costos y beneficios de cualquier propuesta de
trabajo. Sin embargo, a veces los gerentes lucharán con la falta de flexibilidad que la automatización
codificada puede imponer a los procesos.
A la hora de resolver problemas, cada proceso de aprobación será diferente; esto se basará en su
propósito o en los requisitos específicos de la organización. Éstos incluyen:
• Envío
• Asignar aprobadores
• Establecer niveles de permiso
• Establecer fechas de vencimiento
• Lista de problemas.
Actividad 3.2
1 Explique cómo se obtiene la aprobación en su organización.
2 Explicar cómo se obtiene la aprobación de las soluciones de los problemas.
BSB60520 Diploma Avanzado de Marketing y Comunicación
12 temas
1. Estrategia de marketing 12. Estrategias digitales organizacionales
2. Plan de Mercadeo
3. Procesos de comercialización
4. Redes de comercialización
5. Investigación de mercados 2
6. Programas de marketing internacional
7. Campañas Publicitarias 1
8. Campañas Publicitarias 2
9. Mejora Continua e Innovación
10. Resolución de problemas complejos
11. Gestión financiera 1
DISEÑO | CONTABILIDAD | NEGOCIO | GESTIÓN | MARKETING

HOSPITALIDAD | TURISMO | REDES SOCIALES | GESTIÓN DE PROYECTOS
RECURSOS HUMANOS | EDUCACIÓN
BSB20120 Certificado II en Habilidades Laborales BSB40920 Certificado IV en Práctica
BSB30120 Certificado III en Negocios de Gestión de Proyectos
SIT30216 Certificado III en Viajes BSB50820 Diplomado en Gestión de Proyectos
SIT50116 Diploma de Gestión de Viajes y BSB60720 Diplomado Avanzado en Gestión de
Turismo Programas
SIT30316 Certificado III en Hotelería FNS40217 Certificado IV en Contabilidad y
SIT50416 Diploma de Hotelería Teneduría de Libros
BSB50120 Diplomado de Negocios FNS50217 Diplomado de Contabilidad
BSB40520 Certificado IV en Liderazgo y FNS60217 Diploma Avanzado de Contabilidad
Gestión BSB80120 Diploma de Posgrado de
BSB50420 Diplomado de Liderazgo y Gestión (aprendizaje)
Gestión CUA30720 Certificado III en
BSB60420 Diploma Avanzado de Liderazgo y Fundamentos de Diseño
Gestión CUA50720 Diploma de Diseño Gráfico
BSB40820 Certificado IV en Marketing y CUA60320 Diploma Avanzado de Diseño
Comunicación Gráfico
BSB50620 Diplomado de Marketing y MSF50218 Diploma de Diseño de Interiores
Comunicación MSF60118 Diploma Avanzado de Diseño de
10904NAT Diplomado de Mercadeo en Interiores
Redes Sociales MST50119 Diploma de Diseño de Moda Aplicado y
BSB40420 Certificado IV en Gestión de Merchandising Diploma Avanzado de
Recursos Humanos MST60119 Diseño de Moda Aplicado y
BSB50320 Diplomado en Gestión de Merchandising Certificado de Posgrado
Recursos Humanos 10848NAT en Aprendizaje Basado en Proyectos y
BSB60320 Diploma Avanzado de Gestión Problemas
de Recursos Humanos 10989NAT Certificado IV en TESOL
Comunicativo
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con su consulta, o visite nuestro sitio web enwww.apc.edu.au

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CUADERNO DEL ESTUDIANTE

Este libro de trabajo ha sido diseñado para usarse junto con

obtener toda la información del tema. Los estudiantes deben leer y

entender todos los materiales proporcionados.

Las evaluaciones y cualquier otro material complementario serán

Editor: Young Rabbit Pty Ltd (ACN 003

Ninguna parte de esta publicación puede ser

© 2022 Young Rabbit Pty Ltd

Planta baja, 189 Kent Street

Imagen de la portada procedente de: Pixabay.com

Actividad 1.1.................................................. .................................................... .................... 19

Actividad 1.2................................................. .................................................... .................... 23

Actividad 3.1.................................................. .................................................... .................... 41

Los alumnos podrán trabajar en un caso real previsto en la asignatura o en un proyecto

La asignatura, que imparte la Unidad de CompetenciaBSBCRT611 Aplicar el pensamiento crítico

Esta asignatura consta de dos evaluaciones. La siguiente tabla resume la

Ponderación 50% 50%

Método de calificación Rúbrica Rúbrica

Método de envío Los estudiantes deben enviar sus evaluaciones a myAPC.hub.

Elementos y Criterios de Desempeño

Elemento Criterio de desempeño

2.1 Facilitar la sesión de ideación con las partes interesadas relevantes

2.2 Evaluar soluciones formuladas para ventajas y limitaciones usando técnicas de

3.1 Desarrollar un registro de retroalimentación para registrar sistemáticamente la retroalimentación de

• Evalúa su propio desempeño para identificar oportunidades de mejora

• Interpreta, analiza y presenta información numérica y financiera para identificar

• Identifica y articula ideas y requisitos de manera clara y persuasiva utilizando

• Recopila, interpreta y analiza información textual al desarrollar la propuesta y

En el transcurso de lo anterior, el candidato deberá:

• buscar las aprobaciones necesarias para la implementación de la solución.

1º N/A N/A • Explicar el esquema de la materia, los tutoriales y la Cara a cara

Aprendizaje Individual (ILP)

del puesto de trabajo y problemas Sección 1.1

Los resultados del aprendizaje

Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

2do 1 Alcance 1.3 Investigación • Mejorar aspectos de la Cara a cara

Los resultados del aprendizaje

Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

1º 1 Alcance 1.4 Calcular requerido • Partes interesadas relevantes. Cara a cara

Los resultados del aprendizaje

Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

Los resultados del aprendizaje

Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

1º 2. Plomo 2.4 Preparar un • ¿Qué es un resumen? Cara a cara

Los resultados del aprendizaje

Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

1º 3. Refinar 3.1 Desarrollar un • La recopilación de comentarios puede Cara a cara

2do 3. Refinar 3.1 Desarrollar un • La recopilación de comentarios puede Cara a cara

Los resultados del aprendizaje

Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

Los resultados del aprendizaje

Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

Los resultados del aprendizaje

Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

1º N/A N/A • Revisar. Cara a cara

2do N/A N/A • Revisar. Cara a cara

Los resultados del aprendizaje

Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

1. Proceso de resolución de problemas

1.1 Identificar un problema complejo para su resolución dentro

Establecer un alcance para el problema

Enumere todas las partes del problema