A20640 HR Functions and Processes - Student Workbook - v1.0

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BSB50320 DIPLOMA DE HUMANO

ADMINISTRACION DE RECURSOS
A20640 FUNCIONES Y PROCESOS DE RRHH

BSBHRM527 Coordinar funciones y procesos de recursos humanos.
CUADERNO DEL ESTUDIANTE
Young Rabbit Pty Ltd (ABN 28 003 381 182) que cotiza como Australian Pacific College Código RTO: 90396 | Código de proveedor CRICOS: 01331F | © 2022
Este libro de trabajo ha sido diseñado para usarse junto con la información y los
materiales proporcionados en las conferencias y sesiones de tutoría.
Los estudiantes deben asistir a todas las sesiones programadas para que
puedan obtener toda la información de la materia. Los estudiantes deben leer
y comprender todos los materiales proporcionados.
Las evaluaciones y cualquier otro material complementario estarán disponibles

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Editor: Young Rabbit Pty Ltd

(ACN 003 381 182) comercializado
como planta baja de Australian Pacific
College, 189 Kent Street
Sídney NSW 2000
Australia
Teléfono: (02) 9251 7000
Edición: 1ra edición
Liberado: abril 2022
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publicación. Reservados todos los derechos.
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por ningún proceso sin el permiso previo por escrito de
Young Rabbit Pty Ltd.
© 2022 Conejo Joven Pty Ltd

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Sídney NSW 2000
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ABN: 28 003 381 182
PROVEEDOR DE RTO: 90396
Imagen de la portada procedente de: Pixabay.com
A20640 Funciones y procesos de recursos humanos | BSB50320 Diplomado en Gestión de Recursos Humanos | Libro de trabajo del estudiante v1.0
3
Contenido
Introducción ................................................. .................................................... .......................... 5
Unidad de Competencia ............................................................. .................................................... ............... 6

BSBHRM527 Coordinar funciones y procesos de recursos humanos .......................... 6
Planes de sesión ................................................ .................................................... ......................... 9
Sesión 1 ................................................ .................................................... ......................9
Sesión 2 .................................................. .................................................... ....................10
Sesión 3 .................................................. .................................................... ....................11
Sesión 4 .................................................. .................................................... ..................12
Sesión 5 .................................................. .................................................... ....................13
Sesión 6 .................................................. .................................................... ....................14
Sesión 7 .................................................. .................................................... ....................15
Sesión 8 .................................................. .................................................... ....................dieciséis
Sesión 9 .................................................. .................................................... ..................17
1. Determinar estrategias para la entrega de funciones y procesos de recursos humanos .................. 19

1.1 Analizar la estrategia comercial y los planes operativos y determinar los requisitos de recursos
humanos ............................... .................................................... ........................ 19
Actividad 1.1.................................................. .................................................... ....................27
1.2 Revisar el entorno comercial externo y el posible impacto en los requisitos de recursos humanos de la
organización .................................. .................................................... .......... 28
Actividad 1.2................................................. .................................................... ....................29
1.3 Consultar a las partes interesadas pertinentes para identificar los requisitos de recursos humanos pertinentes30
Actividad 1.3.................................................. .................................................... ....................31
1.4 Revisar los requisitos de la organización para la diversidad en la fuerza laboral ........... 32
Actividad 1.4................................................. .................................................... ....................32
1.5 Desarrollar opciones para la entrega de funciones y procesos de recursos humanos que cumplan con
los requisitos legislativos, las políticas organizacionales y los objetivos comerciales ..... 33
Actividad 1.5.................................................. .................................................... ....................37
1.6 Desarrollar y acordar estrategias y planes de acción para la entrega de funciones y procesos de recursos
humanos .................................. .................................................... ............. 38
Actividad 1.6................................................. .................................................... ....................40
1.7 Acordar y documentar las funciones y responsabilidades del equipo de recursos humanos, los gerentes
de línea y los contratistas externos .................................. ............................................. 41
Actividad 1.7................................................. .................................................... ....................42
1.8 Coordinar los sistemas para recopilar y almacenar la información necesaria para proporcionar funciones
y procesos de recursos humanos .................................. .................................... 43
Actividad 1.8................................................. .................................................... ....................44
2. Coordinar la entrega de funciones y procesos de recursos humanos ............................. 45
2.1 Comunicar información sobre estrategias, funciones y procesos de recursos humanos a las partes
interesadas internas y externas .................................. ........................ 45
Actividad 2.1................................................. .................................................... ....................48
2.2 Negociar acuerdos de servicio con el equipo de recursos humanos, proveedores de servicios y grupos de
clientes .................................. .................................................... ..................... 49
Actividad 2.2.................................................. .................................................... ....................50

2.3 Documentar y comunicar los requisitos de recursos humanos, las normas de desempeño y los
plazos .................................. .................................................... .... 51
Actividad 2.3.................................................. .................................................... ....................55

2.4 Identificar y coordinar el apoyo pertinente, cuando sea necesario ........................... 56
Actividad 2.4................................................. .................................................... ....................60
2.5 Acordar y coordinar el seguimiento de los procesos de aseguramiento de la calidad pertinentes
para las funciones de recursos humanos .................................. .................................................... ...... 61
Actividad 2.5................................................. .................................................... ....................62

2.6 Garantizar que las funciones y los procesos sean entregados por proveedores apropiados, de
acuerdo con las políticas y procedimientos de la organización .................................. ..................... 63
Actividad 2.6................................................. .................................................... ....................66
2.7 Identificar y rectificar el desempeño deficiente del equipo de recursos humanos o de los
proveedores de servicios ............................... .................................................... ............................. 67
Actividad 2.7................................................. .................................................... ....................72
3. Evaluar las funciones y procesos de recursos humanos ........................................... .......... 73
3.1 Coordinar encuesta a clientes para determinar nivel de satisfacción .......................... 73
Actividad 3.1.................................................. .................................................... ....................76
3.2 Recopilar comentarios de los clientes y utilizarlos en los procesos de revisión ............................... .... 77
Actividad 3.2................................................. .................................................... ....................78
3.3 Recomendar cambios en las funciones y procesos de recursos humanos ................. 79
Actividad 3.3................................................. .................................................... ....................81
3.4 Obtener aprobaciones para variaciones en la prestación de servicios de los gerentes relevantes .......... 82
Actividad 3.4................................................. .................................................... ....................83
3.5 Apoyar los procesos de cambio acordados en toda la organización ................................ 84
Actividad 3.5................................................. .................................................... ....................84
4. Coordinar la integración de la ética empresarial en las prácticas de recursos humanos ....................... 85
4.1 Garantizar que el código de conducta se observe en toda la organización y que sus expectativas se
incorporen en las políticas y prácticas de recursos humanos .................. ............ 85
Actividad 4.1.................................................. .................................................... ....................87
4.2 Identificar los requisitos de confidencialidad en el tratamiento de toda la información de
recursos humanos ............................... .................................................... .......................... 88
Actividad 4.2.................................................. .................................................... ....................89

4.3 Manejar el comportamiento poco ético de acuerdo con las políticas y procedimientos de la organización
.................................................... .................................................... .......................... 90
Actividad 4.3................................................. .................................................... ....................91

4.4 Garantizar que todas las personas responsables de las funciones de recursos humanos
comprendan los requisitos relacionados con su comportamiento ético .................................. ....................... 92
Actividad 4.4................................................. .................................................... ....................93
Introducción
Esta asignatura A20640 Funciones y Procesos de Recursos Humanos, del Diplomado en Gestión de
Recursos Humanos BSB50320, describe las habilidades y los conocimientos necesarios para coordinar
las funciones y procesos de recursos humanos, integrando la ética empresarial.
Esta es una asignatura presencial sin bloque con las Lecciones y Tutorías de Mejora de la
Materia (SET) impartidas en el aula o en el Entorno Virtual de Aprendizaje (VLE). Esta materia
se imparte en 8 sesiones durante 8 semanas (1 sesión por semana) y 1 sesión en la semana 9
para revisión y reevaluación. Los estudiantes pueden encontrar los detalles de la conferencia y
el tutorial en su horario.
Los alumnos podrán trabajar en un caso real previsto en la asignatura o en un proyecto propio
dentro de su Plan Individual de Aprendizaje.
La asignatura, que imparte la Unidad de competencia BSBHRM527 Coordinar funciones y

procesos de recursos humanos, tiene un enfoque específico en las personas con la
responsabilidad de coordinar una variedad de funciones y procesos de recursos humanos
en una organización. Pueden tener personal a su cargo.
Después de completar con éxito esta materia, se espera que los estudiantes logren los criterios
de desempeño descritos en los elementos y demuestren la capacidad y el conocimiento para completar las
tareas enumeradas en la evidencia de desempeño, la evidencia de conocimiento y las habilidades básicas
de esta materia. La información detallada sobre los criterios de desempeño, la evidencia de desempeño, la
evidencia de conocimiento y las habilidades fundamentales de esta materia están disponibles en las
siguientes páginas.
Esta asignatura consta de dos Evaluaciones. La siguiente tabla resume la información sobre
cada evaluación.
Evaluación 1 Evaluación 2
Sesión 5 Sesión 8
Fecha de vencimiento
(Semana 5) (Semana 8)
Ponderación 50% 50%
Método de calificación Rúbrica Rúbrica
Método de envío Los estudiantes deben enviar sus evaluaciones a myAPC.hub.
Retroalimentación
Los resultados estarán disponibles dentro de los 7 días posteriores a la fecha de vencimiento del
evaluación.
APC está utilizando Rubric para calificar la evaluación. Una rúbrica es una herramienta que se utiliza para interpretar y calificar el
trabajo de los estudiantes según un conjunto de criterios.
Unidad de Competencia
BSBHRM527 Coordinar funciones y procesos de
recursos humanos.
Elementos y Criterios de Desempeño
Elemento Criterio de rendimiento
1.1 Analizar la estrategia comercial y los planes operativos y determinar los requisitos de recursos
humanos
1.2 Revisar el entorno comercial externo y el posible impacto en los requisitos de recursos humanos de
la organización
1.3 Consultar a las partes interesadas relevantes para identificar los requisitos de recursos
humanos relevantes
1. Determinar
1.4 Revisar los requisitos de la organización para la diversidad en la fuerza laboral
estrategias para
la entrega de
funciones de recursos 1.5 Desarrollar opciones para la entrega de funciones y procesos de recursos humanos que cumplan
humanos y con los requisitos legislativos, las políticas organizacionales y los objetivos comerciales
procesos
1.6 Desarrollar y acordar estrategias y planes de acción para la entrega de funciones y procesos de
recursos humanos
1.7 Acordar y documentar las funciones y responsabilidades del equipo de recursos humanos, los
gerentes de línea y los contratistas externos
1.8 Coordinar los sistemas para recopilar y almacenar la información necesaria para proporcionar
funciones y procesos de recursos humanos
2.1 Comunicar información sobre estrategias, funciones y procesos de recursos humanos a las
partes interesadas internas y externas
2.2 Negociar acuerdos de servicio con el equipo de recursos humanos, proveedores de servicios
y grupos de clientes
2.3 Documentar y comunicar los requisitos de recursos humanos, los estándares de

2. Coordinar la desempeño y los plazos
entrega de
funciones y procesos 2.4 Identificar y coordinar el apoyo relevante, cuando sea necesario
de recursos humanos
2.5 Acordar y coordinar el seguimiento de los procesos de garantía de calidad pertinentes para las
funciones de recursos humanos
2.6 Garantizar que las funciones y los procesos sean entregados por proveedores apropiados,
de acuerdo con las políticas y procedimientos de la organización
2.7 Identificar y corregir el desempeño deficiente del equipo de recursos humanos o de los proveedores
de servicios
7
Elemento Criterio de rendimiento
3.1 Coordinar encuesta a clientes para determinar nivel de satisfacción
3.2 Recopilar comentarios de los clientes y utilizarlos en los procesos de revisión

3. Evaluar humanos
recurso
funciones y 3.3 Recomendar cambios en las funciones y procesos de recursos humanos
procesos
3.4 Obtener aprobaciones para variaciones en la prestación de servicios de los gerentes relevantes
3.5 Apoyar los procesos de cambio acordados en toda la organización
4.1 Garantizar que el código de conducta se cumpla en toda la organización y que sus
expectativas se incorporen en las políticas y prácticas de recursos humanos
4. Coordinar la
4.2 Identificar los requisitos de confidencialidad al tratar con toda la información de recursos
integración de humanos
la ética
empresarial en la
recurso 4.3 Manejar el comportamiento poco ético de acuerdo con las políticas y procedimientos de la
organización
prácticas
4.4 Garantizar que todas las personas responsables de las funciones de recursos humanos
comprendan los requisitos relacionados con su comportamiento ético
Habilidades Básicas
Esta sección describe las habilidades de lenguaje, alfabetización, aritmética y empleo incorporadas en los
criterios de desempeño que se requieren para un desempeño competente.
Habilidad Descripción
Evalúa críticamente y aplica el contenido de una variedad de textos estructuralmente complejos.

Lectura
Desarrolla una variedad de documentación utilizando el tono, la estructura y el lenguaje

Escritura adecuados al contexto y la audiencia.
Hace preguntas para recopilar información y escucha atentamente para evaluar la

información.
Comunicación oral
Utiliza vocabulario y tono apropiados en las negociaciones.
Hace cálculos básicos para garantizar que la producción de trabajo cumpla con los plazos
predeterminados
aritmética
Selecciona de una gama cada vez mayor de estrategias matemáticas al analizar políticas de inversión
Aprecia las implicaciones de las responsabilidades éticas, legales y reglamentarias relacionadas

con el propio trabajo.
Autogestión
Considera su propio rol en términos de su contribución a objetivos más amplios del entorno laboral.
8
Pruebas de rendimiento
El candidato debe demostrar la capacidad para completar las tareas descritas en los elementos, los criterios de
desempeño y las habilidades básicas de esta unidad, incluida la evidencia de la capacidad para:
• coordinar funciones y procesos de recursos humanos para una organización o área de trabajo
dentro de marcos legislativos, organizacionales y éticos comerciales.
En el curso de lo anterior, el candidato debe: • comunicarse

de manera efectiva con una variedad de partes interesadas relevantes en varios niveles de
antigüedad
• identificar y organizar el apoyo a la formación cuando corresponda • calcular
el retorno de la inversión en recursos humanos dentro de la organización.
Evidencia de conocimiento
El candidato debe poder demostrar conocimiento para completar las tareas descritas en los elementos, criterios de
desempeño y habilidades básicas de esta unidad, incluido el conocimiento de:
• requisitos legales y de cumplimiento que se aplican a la gestión de recursos humanos • requisitos
legislativos y políticas y procedimientos organizacionales relevantes • marcos éticos comerciales
relevantes • características clave de las estrategias de recursos humanos y los procesos de planificación
y su relación
a planes comerciales y operativos • métodos
clave de desempeño y gestión de contratos • cómo se puede utilizar la
retroalimentación para modificar la entrega de recursos humanos.
9
Planes de sesión
SESIÓN 1
Actuación Entrega
Elemento de tiempo Temas Métodos y
Criterios
Herramientas de aprendizaje
1h N/A N/A • Explicar el esquema del tema, Presencial y/o

tutoriales y metodología de AVA
evaluación y fechas de entrega.
• Explique la relación del alumno con el curso APC primero
en general y con este tema específico. Sesión
Lista de Verificación
• Explicar el concepto de Planes de

Aprendizaje Individual (ILP).
• Explicar cómo hacer el mejor uso de Student
Care, maestros y
colegas.
• Horario de clases.
• Políticas de Australian Pacific College:
asistencia, descanso, VLE si corresponde,
myAPC.hub, etc.
DESCANSO
1h 1. Determinar 1.1 Analizar la estrategia • Estrategia Comercial y Operativa Presencial y/o

estrategias para la comercial y los planes Planes para determinar humanos AVA
prestación de operativos y determinar Requerimientos de recursos
servicios humanos los requisitos de recursos • Entorno empresarial externo y el impacto en Libro de
recurso humanos los recursos humanos trabajo del estudiante:
funciones y Requisitos Sección 1.1 - 1.2
procesos 1.2 Revisar el entorno Actividad 1.1 - 1.2
comercial externo y el
posible impacto en los Sesión 1
requisitos de recursos Recursos en
humanos de la organización miAPC.hub
Los resultados del aprendizaje
Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

• comprender las estrategias comerciales y los planes operativos y determinar los recursos humanos
requisitos,
• comprender el entorno comercial externo y el impacto en los recursos humanos de la organización
requisitos
10
SESIÓN 2
Entrega
Elemento de tiempo Criterio de rendimiento Temas Métodos y
1h 1. Determinar 1.3 Consultar a las partes • Consultar a los Relevantes Presencial y/o
estrategias para la interesadas relevantes para Partes interesadas a identificar AVA
prestación de identificar los requisitos de Recurso Humano Relevante
servicios humanos recursos humanos relevantes Requisitos Libro de
recurso • Requisitos de organización para trabajo del estudiante:
funciones y 1.4 Revisar los requisitos de la Diversidad en la fuerza laboral Sección 1.3 - 1.4
procesos organización para la diversidad Sección 1.3 -1.4
en la fuerza laboral
Sesión 2
Recursos en
miAPC.hub
DESCANSO
1h 1. Determinar 1.5 Desarrollar opciones • Opciones para la entrega de humanos Presencial y/o
estrategias para la para la entrega de Funciones de recursos y AVA
prestación de funciones y procesos de Procesos que cumplen con
servicios humanos recursos humanos que Requisitos legislativos Libro de
recurso cumplan con los requisitos trabajo del estudiante:
funciones y legislativos, las políticas Sección 1.5
procesos organizacionales y los Actividad 1.5
objetivos comerciales
Sesión 2
Recursos en
miAPC.hub

• entender cómo consultar con las partes interesadas relevantes para identificar los recursos humanos relevantes
requisitos,
• entender los requisitos de la organización para la diversidad en la fuerza laboral,
• entender cómo desarrollar opciones para la entrega de funciones y procesos de recursos humanos.
11
SESIÓN 3
Entrega
1h 1. Determinar 1.6 Desarrollar y acordar • Estrategias y Planes de Acción para Presencial y/o
estrategias para la estrategias y planes de Entrega de Recursos Humanos AVA
prestación de acción para la entrega de Funciones y Procesos
servicios humanos funciones y procesos de • Funciones y responsabilidades del Libro de
recurso recursos humanos equipo de recursos humanos, trabajo del estudiante
funciones y Gerentes de Línea y Externos Sección 1.6 - 1.7
procesos 1.7 Acordar y documentar las Contratistas Actividad 1.6 - 1.7
funciones y responsabilidades
del equipo de recursos Sesión 3
humanos, los gerentes de línea Recursos en
y los contratistas externos miAPC.hub
DESCANSO
1h 1. Determinar 1.8 Coordinar los sistemas • Sistemas de Recolección y Presencial y/o

estrategias para la para recopilar y almacenar la Almacenamiento de información AVA
prestación de información necesaria para necesaria para proporcionar recursos humanos
servicios humanos proporcionar funciones y Funciones y Procesos Libro de
recurso procesos de recursos humanos trabajo del estudiante:
funciones y Sección 1.8
procesos Actividad 1.8
Sesión 3
Recursos en
miAPC.hub

• entender las estrategias y planes de acción para la entrega de funciones de recursos humanos y
procesos,
• comprender las funciones y responsabilidades de los documentos del equipo de recursos humanos, los gerentes
de línea y los contratistas externos; • comprender cómo coordinar los sistemas para recopilar y almacenar la
información necesaria para las funciones de recursos humanos.
12
SESIÓN 4
Entrega
1h 2. Coordinar la 2.1 Comunicar • Información sobre humanos Presencial y/o

entrega de información sobre estrategias, Estrategias de recursos, funciones y AVA
recursos humanos funciones y procesos de procesos para uso interno y
recurso recursos humanos a las partes Interesados externos Libro de
funciones y interesadas internas y externas • Acuerdos de servicio con trabajo del estudiante
procesos equipo de recursos humanos, Sección 2.1 - 2.2

Proveedores de servicios y cliente
2.2 Negociar acuerdos de Grupos Sesión 4
servicio con el equipo de Recursos en
recursos humanos, miAPC.hub
proveedores de servicios
y grupos de clientes
DESCANSO
1h 2. Coordinar la 2.3 Documentar y • Recursos humanos Presencial y/o

entrega de comunicar los requisitos Requisitos, Desempeño AVA
recursos humanos de recursos humanos, los Normas y plazos
recurso estándares de desempeño y • Cómo identificar y Libro de
funciones y los plazos Coordinar el apoyo relevante trabajo del estudiante:
procesos Donde sea requerido Sección 2.3 - 2.4

2.4 Identificar y Actividad 2.3 - 2.4
coordinar el apoyo
relevante, cuando sea necesario Sesión 4
Recursos en
miAPC.hub

• comprender cómo comunicar información sobre las funciones y los procesos de las estrategias de recursos
humanos a las partes interesadas,
• entender cómo negociar acuerdos de servicio con el equipo de recursos humanos,
• comprender los requisitos, el desempeño, los estándares y los plazos de los recursos humanos,
• entender cómo identificar y coordinar el apoyo relevante.
13
SESIÓN 5
Entrega
Tiempo Elemento Criterio de rendimiento Temas Métodos y
1h 2. Coordinar la 2.5 Acordar y coordinar el • Garantía de calidad relevante Presencial y/o

entrega de seguimiento de los procesos de Procesos para humanos AVA
recursos humanos garantía de calidad pertinentes Funciones de recursos
recurso para las funciones de recursos • Entrega de funciones y Libro de
funciones y humanos Procesos por Apropiados trabajo del estudiante
procesos proveedores Sección 2.5 - 2.6

2.6 Garantizar que las funciones Actividad 2.5 - 2.6
y los procesos sean entregados
por proveedores apropiados, de Sesión 5
acuerdo con las políticas y Recursos en
procedimientos de la organización miAPC.hub
DESCANSO
1h 2. Coordinar la 2.7 Identificar y corregir el • Rectificación Presencial y/o

entrega de desempeño deficiente del equipo de bajo rendimiento de AVA
recursos humanos recursos humanos o de los proveedores Equipo de Recursos Humanos o
recurso de servicios Proveedores de servicio Libro de
funciones y trabajo del estudiante:
procesos Sección 2.7

Actividad 2.7
Sesión 5
Recursos en
miAPC.hub

• entender cómo monitorear los procesos de garantía de calidad relevantes para las funciones de recursos humanos, • entender las
funciones y procesos entregados por los proveedores apropiados de acuerdo con las políticas y
procedimientos,
• entender cómo rectificar el bajo rendimiento de los equipos de recursos humanos o proveedores de servicios.
14
SESIÓN 6
Entrega
1H 3. Evaluar humano 3.1 Coordinar encuesta a • Determinación del nivel de Presencial y/o
clientes para determinar nivel Satisfacción de Clientes a AVA
recurso de satisfacción través de Encuestas Coordinadas
funciones y • Comentarios del cliente y uso en Libro de
procesos 3.2 Recopilar comentarios de los clientes Procesos de revisión trabajo del estudiante
y utilizarlos en la revisión • Cambios en Recursos Humanos Sección 3.1 - 3.3
procesos Funciones y Procesos Actividad 3.1 - 3.3
3.3 Recomendar cambios en sesión 6

las funciones y procesos de Recursos en
recursos humanos miAPC.hub
DESCANSO
1H 3. Evaluar humano 3.4 Obtener aprobaciones • Aprobaciones de Variaciones en Presencial y/o

para variaciones en la la Prestación de Servicios de AVA
recurso prestación de servicios de los Gerentes Relevantes
funciones y gerentes relevantes • Procesos de cambio en todo el Libro de
procesos 3.5 Apoyar los procesos de cambio Organización trabajo del estudiante
acordados en toda la organización Sección 3.4 - 3.5

Actividad 3.4 - 3.5
Sesión 6
Recursos en
miAPC.hub

• entender cómo coordinar encuestas de clientes para determinar el nivel de satisfacción,
• comprender cómo recopilar comentarios de los clientes,
• comprender los cambios en las funciones y procesos de recursos humanos,
• comprender las variaciones en la prestación de servicios de los gerentes relevantes,
• entender cómo apoyar los procesos de cambio acordados en toda la organización.
15
SESIÓN 7
Entrega
1H 4. Coordinar la 4.1 Garantizar que el • El Código de Conducta a Presencial y/o

integración de la código de conducta se Observar en todo el AVA
ética empresarial cumpla en toda la Organización
en la organización y que sus Libro de
recurso expectativas se incorporen trabajo del estudiante
prácticas en las políticas y prácticas Sección 4.1

de recursos humanos Actividad 4.1
Sesión 7
Recursos en
miAPC.hub
DESCANSO
1H 4. Coordinar la 4.2 Identificar los requisitos de • Confidencialidad Presencial y/o

integración de la confidencialidad al tratar con Requisitos para humanos AVA
ética empresarial toda la información de recursos Información de recursos
en la humanos Libro de
recurso trabajo del estudiante
prácticas Sección 4.2

Actividad 4.2
Sesión 7
Recursos en
miAPC.hub

• comprender el código de conducta que debe observarse en toda la organización y sus expectativas,
• comprender los requisitos de confidencialidad al tratar con toda la información de recursos humanos.
dieciséis
SESIÓN 8
Entrega
1H 4. Coordinar la integración 4.3 Manejar el • Comportamiento poco ético de acuerdo con Presencial y/o
de la ética comportamiento poco ético de las Políticas Organizacionales y AVA
empresarial en la acuerdo con las políticas y Procedimientos
procedimientos de la organización Libro de
recurso trabajo del estudiante
prácticas Sección 4.3

Actividad 4.3
Sesión 8
Recursos en
miAPC.hub
DESCANSO
1H 4. Coordinar la integración 4.4 Garantizar • Responsables de Presencial y/o

de la ética que todas las personas Funciones de recursos humanos y los AVA
empresarial en la responsables de las requisitos para la ética
funciones de recursos Comportamiento Libro de
recurso humanos comprendan los trabajo del estudiante
prácticas requisitos relacionados con Sección 4.4

su comportamiento ético Actividad 4.4
Sesiones 8
Recursos en
miAPC.hub

• entender cómo manejar el comportamiento poco ético de acuerdo con las políticas organizacionales y
procedimientos,
• entender cómo garantizar que todas las personas responsables de las funciones de recursos humanos sean conscientes de los
requisitos relacionados con el comportamiento ético.
17
SESIÓN 9
Entrega
Criterios de rendimiento del elemento de tiempo Temas Métodos y
1h N/A N/A • Revisar. • Presencial y/o

Retroalimentación. AVA
• Reevaluación si procede.
DESCANSO
1h N/A N/A • Revisar. • Presencial y/o

Retroalimentación. AVA
• Reevaluación si procede.

• coordinar funciones y procesos de recursos humanos para una organización o área de trabajo dentro de marcos
legislativos, organizacionales y éticos comerciales.
18
Dejado intencionalmente en blanco para separado el contenido detallado del libro de trabajo
19
1. Determinar estrategias para

la entrega de funciones y
procesos de recursos humanos
Después de leer este tema, podrá demostrar el logro de los siguientes criterios de rendimiento:
• Analizar la estrategia comercial y los planes operativos y determinar los recursos humanos
requisitos
• Revisar el entorno comercial externo y el posible impacto en los requisitos de recursos humanos de la
organización
• Consultar a las partes interesadas relevantes para identificar los requisitos de recursos humanos
relevantes. • Revisar los requisitos de la organización para la diversidad en la fuerza laboral.
• Desarrollar opciones para la entrega de funciones y procesos de recursos humanos que cumplan con los
requisitos legislativos, las políticas organizacionales y los objetivos comerciales.
• Desarrollar y acordar estrategias y planes de acción para la ejecución de funciones y procesos de
recursos humanos. • Acordar y documentar las funciones y responsabilidades del equipo de recursos
humanos, los gerentes de línea y los contratistas externos.
• Coordinar los sistemas para recopilar y almacenar la información necesaria para proporcionar funciones y
procesos de recursos humanos.
1.1 Analizar la estrategia comercial y los planes

operativos y determinar los requisitos de recursos humanos
La gestión de recursos humanos (HRM) es una función dentro de una
organización que se centra en el reclutamiento, la gestión y la dirección de
las personas que trabajan en la organización. HRM es un enfoque
estratégico e integral para la gestión de personas en el lugar de trabajo y el
medio ambiente (Heathfield, 2011).
Para cumplir con los requisitos de recursos de

la organización, los profesionales de recursos
humanos deben poder revisar los planes
estratégicos y operativos para que puedan
planificar las necesidades futuras de la fuerza
laboral de la organización. La planificación
estratégica es el proceso de recopilar información
y utilizarla para hacer planes para el futuro.
La planificación estratégica define los

objetivos y evalúa tanto el impacto del
entorno externo como las fortalezas y debilidades
del entorno interno para determinar qué estrategia
seguirá la organización para alcanzar sus metas.
20
Al mismo tiempo, la planificación estratégica debe monitorearse, evaluarse y revisarse para que se puedan hacer
ajustes a los procesos para que se puedan cumplir las metas de la organización.
Los planes estratégicos son objetivos a largo plazo que permiten a los profesionales de recursos humanos predecir las futuras
necesidades de personal de la organización.
Estos requisitos se pueden desglosar en planes operativos. Los planes operativos ayudan a los profesionales de recursos
humanos a lograr puntos de referencia de acuerdo con el plan estratégico. Los planes operativos suelen formar parte de un
plan de 1 a 3 años y vinculan las actividades con los recursos necesarios para cumplir los objetivos de la organización.
Los planes operativos deben incluir objetivos claros y los resultados deseados, las actividades requeridas para
alcanzar las metas, los cronogramas de implementación, cómo se monitoreará y revisará el progreso y los requisitos
de personal y recursos.
A partir de estos planes estratégicos y operativos, los profesionales de recursos humanos pueden diseñar planes para
satisfacer las futuras necesidades de recursos humanos de la organización.
Las cuatro fases de la planificación de recursos humanos son:
1. Formulación
Alinear Recursos Humanos con el resto de la organización para el éxito. Mantener el enfoque en los valores.
2. Desarrollo
Comprender el status quo para la planificación futura. Utilizar los valores organizacionales para
desarrollar estrategias.
3. Implementación
Los objetivos a corto plazo deben ser hitos para completar los objetivos a largo plazo.
Formar planes de acción para objetivos a corto plazo.
4. Evaluación
Seguimiento de resultados. Hazlos medibles. Seguimiento y revisión de estrategias.
Una vez que haya desarrollado sus planes, es importante asegurarse de que sus necesidades presupuestarias sean
suficientes para garantizar que su organización tenga la capacidad de cumplir con los requisitos del plan de acción de los
departamentos de recursos humanos.
Requerimientos de recursos humanos
Centros de evaluación y desarrollo
A los centros de evaluación se suele acceder con fines de selección, y utilizan una serie de metodologías de evaluación
diferentes para evaluar el comportamiento de los candidatos. Esto puede incluir: Pruebas psicométricas, que es un proceso
de prueba destinado a medir la idoneidad de un candidato para un puesto en función de los rasgos de personalidad y los estilos
de comportamiento e incluye pruebas de aptitud, pruebas de razonamiento verbal y razonamiento abstracto.
Si desea saber más sobre los diferentes tipos de pruebas psicométricas, consulte esta introducción: https://tinyurl.com/
y6zpb9b9
21
• Actividades en pareja: desafíos de resolución de problemas •

Actividades individuales: es decir, simulaciones de trabajo •
Actividades grupales: juegos de roles que incluyen actividades de equipo, presentaciones estratégicas o
interacciones con clientes.
Por lo general, se les pide a los candidatos que trabajen juntos para crear una solución a un problema específico o para
llegar a un consenso sobre un tema relacionado con el trabajo.
La gestión de carrera es una combinación de planificación estructural y la gestión activa de las propias opciones de
carrera. El objetivo de una gestión de carrera exitosa es garantizar que el personal obtenga la realización personal, el
equilibrio entre el trabajo y la vida personal, el logro de objetivos y la seguridad financiera.
Procesos de desarrollo de competencias : una competencia es el conocimiento, las actitudes, las habilidades y las
características asociadas con un trabajo. Las competencias se utilizan para desarrollar el tipo de empleados necesarios
para cumplir con los objetivos de la organización. Por ejemplo, muchos empleados reciben capacitación continua para
desarrollar sus habilidades y conocimientos para satisfacer las necesidades actuales y futuras de la organización.
A continuación, se proporciona más información sobre los procesos de desarrollo de competencias: Asesoramiento :
existe una tendencia creciente en las organizaciones de atraer y retener empleados de calidad altamente capacitados
como parte necesaria de su ventaja competitiva. Una forma de atraer y retener a los empleados es mediante el
asesoramiento a los empleados.
Asesoramiento sobre discriminación, difamación y acoso : según la ley laboral de la Commonwealth, un

empleador no debe tomar "medidas adversas" (como se establece a continuación) contra ningún empleado o posible
empleado por motivos de raza, color, sexo, preferencia sexual, edad, discapacidad física o mental. , estado civil,
responsabilidades familiares o del cuidador, embarazo, religión, opinión política, ascendencia nacional u origen social.
La discriminación es ilegal en cualquier forma en un lugar de trabajo australiano. La discriminación surge cuando una
persona o grupo de personas recibe un trato menos favorable que otro.
La discriminación en el lugar de trabajo puede

ocurrir en: • reclutamiento y selección de personal
• términos, condiciones y beneficios ofrecidos como parte de su empleo • consideración y
selección para transferencia, promoción y reducción o despido
• quién recibe capacitación y qué tipo de capacitación se ofrece.
La difamación puede ser una breve declaración o expresión con la intención de ser ofensiva, hiriente o una
tergiversación maliciosa de las palabras o acciones de alguien. También puede ser irrespetuoso, abusivo y despectivo.
Una forma de difamación puede incluir la difamación racial.
La mayor parte de la difamación racial por actos de odio racial define la difamación racial como: • Un
acto racista, como el uso de imágenes, incluido el texto en un periódico, dibujos animados o eslóganes en la
pared • Cometido en público, como en la radio o la televisión programa, en un periódico o en
La Internet
• Causar daños graves, como pérdida de reputación y bromas sobre raza, nacionalidad y
antecedentes nacionales.
En algunos estados, la difamación existe como una denuncia civil y un delito penal. En otros estados, puede considerarse
un delito penal solo si se considera que es extremadamente grave.
El acoso en el lugar de trabajo es cuando una persona está expuesta a un comportamiento diferente al acoso
sexual que es repetido, ofensivo, no deseado, humillante, amenazante o intimidante.
Este acoso puede ser cometido por un empleador, trabajador, compañero de trabajo, grupo de compañeros de
trabajo, cliente o cliente o un miembro del público. Para obtener más información sobre cualquiera de estas áreas,
consulte la dirección URL de su estado en la tabla a continuación.
22
Una forma de acoso en el lugar de trabajo es el acoso sexual. El acoso sexual es cualquier forma de atención
sexual no deseada. Esto puede incluir contacto sexual no deseado, comentarios y/o bromas sexuales o
sugerentes, y la exhibición de materiales sexuales.
El acoso sexual pueden ser comentarios o acciones que se consideran tan ofensivos que son claramente
acoso sexual, incluso si no se repiten. Esto también puede incluir cumplidos e invitaciones no deseados.
Algunos tipos de acoso sexual, como la agresión sexual, la exhibición indecente y el acecho, también son
delitos penales.
Estado Oficina Dirección URL
ACT Comisión de Derechos Humanos http://www.hrc.act.gov.au/
Junta contra la discriminación de NSW http://www.lawlink.nsw.gov.au/adb
Comisión contra la Discriminación de NT http://www.adc.nt.gov.au/
Comisión contra la Discriminación de QLD http://www.adcq.qld.gov.au/
Comisión de Igualdad de Oportunidades de SA http://www.eoc.sa.gov.au/
Oficina de la Anti-Discriminación
tas http://equalopportunity.tas.gov.au/
Notario
VIC Igualdad de Oportunidades y

http://www.humanrightscommission.vic.gov.au
Comisión de Derechos
Comisión de Igualdad de Oportunidades de WA http://www.eoc.wa.gov.au/Index.aspx
Como gerente de recursos humanos, es importante comprender cómo la difamación, la

discriminación y el acoso son aspectos importantes del proceso de empleo. También debe saber que los
empleadores pueden ser considerados indirectamente responsables de las acciones discriminatorias de
sus empleados. Esto significa que los empleadores deben asegurarse de que existan procedimientos para
garantizar que los empleados no discriminen, vilipendien ni acosen a otros miembros del personal y clientes.
Programas de educación y capacitación : una de las funciones centrales del departamento de recursos
humanos es organizar toda la capacitación y educación de los empleados de la organización.
En algunos casos, la capacitación será impartida por el departamento de recursos humanos. Esto puede
incluir la inducción de nuevos empleados. El departamento de recursos humanos puede ofrecer formación
interna y/o externa, dependiendo del tipo de formación que requieran los empleados.
Comentarios : el departamento de recursos humanos debe proporcionar a los empleados comentarios

continuos para que sepan lo que están haciendo correctamente, puedan identificar áreas en las que pueden
mejorar y qué habilidades de capacitación y desarrollo necesitan desarrollar para alcanzar sus objetivos. Al
proporcionar retroalimentación, los profesionales de recursos humanos pueden identificar las debilidades en las
habilidades de los empleados de la organización y tomar medidas para minimizar el impacto negativo que la
falta de habilidades puede tener en el departamento. Tales acciones pueden incluir brindar capacitación,
información y procedimientos que puedan reforzar y mejorar el comportamiento de los miembros del personal.
La retroalimentación debe ser constructiva. Se debe dar retroalimentación positiva a un empleado antes
de recibir una retroalimentación negativa. Al desarrollar su confianza, los profesionales de recursos
humanos se asegurarán de que se mantenga una relación de trabajo positiva entre su departamento y los
empleados.
Arreglos de trabajo flexibles : desde el 1 de enero de 2010, los empleados elegibles tienen derecho a
solicitar arreglos de trabajo flexibles para ayudarlos a cuidar a sus hijos (FWO, 2011). Las organizaciones
también utilizan arreglos de trabajo flexibles para fomentar el equilibrio entre la vida laboral y personal. Se
pueden encontrar arreglos de trabajo flexibles en el sitio web de Fair Work Ombudsman en Dirección URL:
https://bit.ly/2pgohFf
23
Tenga en cuenta que las opciones de arreglos de trabajo flexible disponibles para usted pueden variar de una
industria a otra, de un estado y/o territorio a otro estado y/o territorio.
Los empleados pueden necesitar flexibilidad en su trabajo por varias razones, entre ellas: lograr un equilibrio
•
saludable entre el trabajo y la vida personal • pasar más tiempo con los hijos y los nietos
•
perseguir aficiones profesionales •
continuar los estudios • cumplir con las
responsabilidades del cuidador/voluntariado/personal.
Los arreglos de trabajo flexibles también pueden denominarse prácticas de trabajo flexibles. Estas prácticas
pueden incluir:
• Empleo a tiempo parcial que es inferior al estándar general de 38 a 40 horas semanales.
Las oportunidades a tiempo parcial pueden variar según la base diaria, semanal, mensual o anual. • El
horario flexible permite que los empleadores organicen su fuerza laboral para satisfacer las demandas de su
organización y que los empleados tengan una mejor capacidad para combinar las responsabilidades
familiares y laborales. Esto puede incluir un número variable de horas (de 9:30 a 15:00 horas) y un horario de
trabajo variable (de 19:00 a 15:00 horas). • El trabajo compartido es un acuerdo entre empleados a tiempo
parcial para compartir un trabajo voluntariamente. Proporciona flexibilidad y puede atraer a personas con escasas
habilidades.
• Licencia a tiempo parcial sin goce de sueldo por la que los empleados que podrían serlo a tiempo completo
trabajan a tiempo parcial durante un período para cubrir el resto de la semana laboral. Los empleados a tiempo
parcial también pueden reducir sus horas de trabajo. • Career Break Scheme es donde los empleados toman
licencias de paternidad, estudios, viajes, desarrollo personal y profesional. Durante este tipo de licencia, se debe
alentar a los empleados a mantenerse en contacto con su empleador y asistir a cualquier enlace, como
asociaciones profesionales o técnicas, para asegurarse de estar al día con las tendencias de la industria.
• El empleo de medio año ofrece a los empleados la oportunidad de tener un número específico de semanas de
licencia sin goce de sueldo durante un año. Este tipo de licencia se puede pagar a prorrata.
• El empleo de año variable suele ser una opción acordada en la que un empleado puede solicitar una licencia no
remunerada después de un número específico de años de trabajo. La diferencia con el Career Break Scheme
es que está planificado previamente con unos años de anticipación y es más breve que una interrupción de la
carrera.
• Trabajar desde casa puede adaptarse a los empleados y miembros del personal que trabajan en una agencia
para opciones a corto y/o largo plazo que pueden garantizar que los empleados mantengan su trabajo
mientras toman tiempo libre debido a circunstancias fuera de su control.
Las ventajas de estas prácticas laborales flexibles incluyen una mayor productividad y un menor ausentismo, lo
que aumenta la retención de empleados.
Los programas de inducción y orientación variarán según el tipo de empleador. La capacitación de inducción es
importante para los nuevos empleados. La capacitación adecuada para su industria debe garantizar que todos los
nuevos empleados se instalen en sus puestos de manera cómoda y rápida.
Todo el personal nuevo debe recibir capacitación de inducción que incluirá: • Turnos de
trabajo • Qué hacer en caso de vacaciones y licencia por enfermedad • El código de
vestimenta de la organización
• La misión, valores, objetivos y filosofía de la organización • Normas de

salud y seguridad • Sus condiciones de empleo • Cualquier otro requisito
legislativo.
Todo el personal también debe recibir orientación, que tiene como objetivo presentar al nuevo personal a los
miembros de su equipo y al diseño general del lugar de trabajo y puede incluir proporcionar una
24
recorrido del sitio que muestre: • dónde se

pueden encontrar las instalaciones • dónde
se pueden encontrar las salidas de emergencia y los extintores de incendios • dónde
se encuentra el tablón de anuncios • procedimientos de acceso a Internet y correo
electrónico.
Los programas de orientación e inducción pueden ejecutarse uno tras otro o juntos. Esto dependerá de las políticas
y procedimientos de la organización.
Asesoramiento sobre relaciones laborales : los sindicatos representan a muchos trabajadores en muchas industrias
y pueden ayudar a los empleadores y empleados a mantener buenas relaciones. En el caso de que los sindicatos no
sean representantes, los empleados pueden presentar una solicitud a Fair Work Australia en la dirección URL: https://
www.fairwork.gov.au/
Pueden proporcionarle a usted y a sus empleados información sobre: • despidos

improcedentes
• discriminación
• acoso e intimidación
• tasas y condiciones de adjudicación
•
salarios y dinero adeudado
• disputas en el lugar de trabajo •
servicios de mediación.
Cuando la defensa de las relaciones industriales y los sindicatos no puedan ayudar, los empleados pueden solicitar
una decisión final a través de la AIRC (Comisión Australiana de Relaciones Industriales).
Las relaciones en el lugar de trabajo son intercambiables con las relaciones laborales.
La salud y seguridad en el trabajo (WHS) es una ley que tiene como objetivo garantizar que WHS se
gestione de manera efectiva en el lugar de trabajo al garantizar que los empleados estén protegidos por las leyes de la
Commonwealth y del estado/territorio. El objetivo de esta Ley no es afectar la operación de una Ley de Estado o Territorio
actualmente en operación.
Los objetivos de la Ley son: • garantizar que

todos los empleados estén seguros y protegidos en el trabajo • proteger a los
empleados de los riesgos derivados de sus funciones • ayudar a los
empleadores/empleados y otras personas que requieran asistencia de acuerdo con sus obligaciones conforme a la
ley • brindar remedios cuando las obligaciones no se cumplen, a través de los recursos civiles.
Las regulaciones le brindan mucha estructura dentro de un marco legal que ha sido creado por el Estatuto para brindarle
detalles sobre cómo implementar la legislación. A menos que pueda proporcionar una mejor alternativa, las regulaciones
son obligatorias.
Estas regulaciones cubren: • El

proceso de elección del Representante de Salud y Seguridad • Avisos legales • Los
detalles sobre las notificaciones de incidentes.
Códigos de práctica : a diferencia de las reglamentaciones, por las que se le puede cobrar por no seguirlas, los códigos de
práctica están escritos para brindar orientación sobre cómo mantener un lugar de trabajo seguro. Sin embargo, al demostrar
que está siguiendo un código de práctica, puede proporcionar evidencia suficiente para demostrar que está siguiendo la ley.
El código de prácticas basado en la Ley WHS de 2011 (Cwlth) es el Código de prácticas de salud y seguridad en el
trabajo de 2011.
Además de las leyes federales de WHS, también existen leyes, reglamentos y códigos de prácticas estatales y/o
territoriales. Estos se pueden encontrar en la siguiente tabla:
25
Estado Oficina Dirección URL:
ACT WorkSafe https://www.worksafe.act.gov.au/
Portada de trabajo de NSW http://www.safework.nsw.gov.au/
NT WorkSafe http://www.worksafe.nt.gov.au/
Cubierta de trabajo de QLD http://www.workcoverqld.com.au/
SA WorkSafe http://www.safework.sa.gov.au/
TAS WorkCover http://www.workcover.tas.gov.au/
Seguro de trabajo VIC https://www.worksafe.vic.gov.au/
Cubierta de trabajo de WA http://www.workcover.wa.gov.au/Default.htm
En un entorno de oficina, se debe tener cuidado para garantizar que el personal conozca los tipos de accidentes que
pueden ocurrir y las medidas que se deben tomar para controlar el riesgo. Durante una sesión de inducción y
orientación, se capacitará al personal para controlar o minimizar los siguientes riesgos, incluidos tropezones,
resbalones, descargas eléctricas, productos químicos y seguridad, causas de fatiga visual como iluminación inadecuada y el
reflejo del sol en las pantallas de las computadoras y lesiones en la espalda. o cepas. Estos procedimientos están diseñados
para garantizar que tanto el empleador como el empleado cumplan con sus obligaciones en virtud del deber de cuidado para
garantizar que tengan o trabajen en un entorno de trabajo seguro.
Planificación del desarrollo personal y profesional : para garantizar que un miembro del personal desarrolle sus
habilidades, actitudes y conocimientos para cumplir con los requisitos de planificación de la fuerza laboral y sus propias
necesidades personales, es posible que se requiera que el departamento de recursos humanos ayude a su equipo a desarrollar su
carreras
El desarrollo de carrera se refiere a que el Departamento de Recursos Humanos ayuda a los empleados a
desarrollar un plan de desarrollo de carrera para ayudar al personal a ascender en la jerarquía dentro de la organización. Al
hacerlo, los está ayudando a establecer objetivos y metas para su propio crecimiento profesional.
La planificación del desarrollo personal se refiere a la introducción de un plan de acción utilizado para crear metas,
conciencia y planificación para el desarrollo personal en el contexto de la carrera, la educación y la superación personal.
Por ejemplo, puede estar completando el Diplomado en Negocios para que pueda asumir más responsabilidades dentro de
su empresa.
Rehabilitación y regreso al trabajo : la Ley de Seguridad, Rehabilitación y Compensación de 1988 (Ley SRC)
otorga a un empleador el poder de trabajar con un empleado para llevar a cabo un programa de rehabilitación y
hacer arreglos con un proveedor de rehabilitación aprobado para la provisión de un regreso adecuado al trabajo programa.
La rehabilitación ocupacional es el proceso de reincorporación al lugar de trabajo de un empleado que ha sufrido una lesión
o enfermedad. (Comcare.gov.au)
El modelo de regreso al trabajo tiene como objetivo garantizar que el tratamiento médico esté alineado con la
rehabilitación siempre que sea posible. Se debe informar a los empleados lesionados sobre lo que se espera de ellos y
cuando los empleados exitosos regresen al trabajo, tendrán la capacidad de reanudar su calidad de vida.
Las estrategias de regreso al trabajo pueden incluir:

• planificar programas de rehabilitación que reconozcan las habilidades, la experiencia y las capacidades
existentes de los empleados individuales
• proporcionar capacitación y colocaciones en el lugar de trabajo, cuando corresponda •
utilizar programas de reentrenamiento y redistribución cuando no es posible que un empleado regrese a sus
funciones anteriores
• hacer arreglos con un proveedor aprobado para brindar servicios de calidad adaptados al lugar de trabajo oa un tipo
específico de lesión. (Comcare.gov.au)
26
Asesoramiento sobre remuneración/beneficios : el profesional de RR. HH. le brinda asesoramiento sobre

políticas y servicios en áreas como nómina, jubilación, salario y flota y beneficios en la remuneración y los
beneficios. La remuneración es la compensación total que reciben sus empleados a cambio del servicio que
realizan para su empleador.
Esto podría incluir una serie de beneficios complementarios que se están volviendo más populares como
mecanismos de remuneración, tales como: • vivienda • discapacidad • participación en las ganancias •
beneficios de licencia adicional • licencia por paternidad • asistencia financiera con el aprendizaje y el desarrollo
• programa de incentivos de recomendación de empleados tras el nombramiento exitoso del candidato de una
trabajo anunciado
• asistencia y/o descuentos en tecnología y vehículos •
estacionamiento seguro en el lugar • recompensa y reconocimiento
• asesoramiento bajo un Programa de Asistencia al Empleado
(EAP).
Autoanálisis y autoevaluación : un autoanálisis ayudará a su equipo a identificar su nivel de habilidades,

tanto fortalezas como debilidades, que luego se pueden usar para desarrollar un plan de acción que pueda
ayudarlos a mejorar sus habilidades de empleabilidad, de modo que pueden identificar dónde necesitan
mejorar. Una autoevaluación permite a los empleados desarrollar su propio plan de desarrollo e identificar
nuevas oportunidades de aprendizaje en función de las necesidades de sus metas profesionales.
La selección de personal es un proceso de la función de empleo que comienza con la recepción de

currículos y cartas de solicitud. Las hojas de vida se evalúan de acuerdo con las habilidades requeridas para
desempeñar un puesto. El candidato que se acerque más a las calificaciones, habilidades, conocimientos,
actitudes y habilidades con la descripción del puesto será, por lo general, el candidato al que se le ofrece el
puesto.
Factores que se consideran en el proceso de selección: • Los

diversos pasos en el proceso de selección, como si el profesional de recursos humanos requiere más
información para identificar al candidato adecuado. • La
fuente de contratación que se utilizará para encontrar al candidato adecuado. Para
Por ejemplo, si hay limitaciones de tiempo en el proceso de solicitud, las organizaciones utilizarán una
empresa de recursos humanos profesional para acortar la lista de candidatos y los profesionales de
recursos humanos solo revisarán a los candidatos con el mayor potencial para el puesto. • El proceso de
selección depende del número de candidatos que estén disponibles para
selección.
• La política de selección de la organización ayudará a determinar las formas en que los profesionales
de recursos humanos participan en el proceso de selección. (Prasad, 2005, p. 246).
El proceso de selección también incluirá: •

Entrevistas preliminares • Formularios de
solicitud
• Pruebas de selección
• Entrevistas a los empleados
• Exámenes médicos, según el puesto • Verificación de
referencias • Empleo, si tiene éxito.
Planificación de la sucesión: la planificación de la sucesión garantiza que su organización tenga la

capacidad futura para cubrir las vacantes. Se trata de poner en marcha el negocio estratégico de su organización
27
plan y le permite determinar los objetivos comerciales y personales para garantizar que tenga el personal para
satisfacer sus necesidades futuras.
Los planes de sucesión exitosos pueden incluir:

• el uso de actividades de desarrollo que mejoren la experiencia de los empleados, •
liderazgo interno y educación ejecutiva a través del uso de mentores y entrenadores, • planes de desarrollo y
cursos que ayuden a los empleados potenciales a desarrollar sus propios planes para satisfacer las necesidades
futuras tanto a nivel personal como profesionalmente,
• usar retroalimentación de 360 grados para que los miembros del equipo sepan que tienen éxito.
La planificación de la sucesión ayuda en el desarrollo de las habilidades de los empleados y preserva el

conocimiento de la organización a medida que los empleados se jubilan. Sin embargo, la planificación de
la sucesión se centra en las competencias técnicas y no desarrolla las habilidades de equipo y liderazgo.
A veces, las organizaciones echan de menos a los empleados que no se ajustan a su plantilla en cuanto a nivel de
habilidades, motivación y calificaciones o falta de ellas y, como tales, no aprovechan todo el potencial de sus
equipo.
Compensación de trabajadores : según la legislación de WHS, todos los incidentes en el lugar de trabajo
incluyen: • Incidente eléctrico peligroso • Evento peligroso • Accidente mayor • Lesiones graves (tanto corporales
como eléctricas)
• Enfermedad causada por el trabajo.
Estos incidentes deben informarse al organismo de compensación de trabajadores correspondiente en su

estado o territorio. No informar un incidente puede dar lugar a multas y, en algunos casos, a prisión.
Actividad 1.1
1 ¿Cuál es el vínculo entre los planes operativos y estratégicos?
2 Enumere al menos cinco requisitos de RR.HH. que el departamento de RR.HH. puede necesitar obtener.
3 Explique los requisitos de recursos para cada artículo. Las respuestas variarán de una
organización a otra.
28
1.2 Revisar el entorno comercial externo y el posible

impacto en los requisitos de recursos humanos de la organización
Las empresas no operan en el vacío. Los factores externos
influyen en el éxito de las empresas y organizaciones. Es
imposible que una organización controle el entorno externo,
sin embargo, es esencial que las organizaciones monitoreen el
entorno externo y evalúen cualquier impacto que puedan tener
en la organización para que se puedan implementar cambios
cuando sea necesario.
Los principales factores externos que influirán en las necesidades de recursos humanos son:
sociocultural
Las tendencias de la población son un factor clave que debe ser considerado por RH; la inmigración y las tasas de
natalidad tienen un impacto en el tamaño de las fuerzas laborales potenciales. La edad de la población tiene un impacto;
una población que envejece puede resultar en una pérdida de habilidades y conocimientos en el mercado laboral pero,
por otro lado, una población más joven puede traer nuevos conjuntos de habilidades.
La sociedad ha cambiado y factores como el aumento de las tasas de divorcio y el aumento de familias monoparentales
pueden tener un impacto en Recursos Humanos, ya que los empleados exigen arreglos de trabajo más flexibles.
Tecnológico
Los factores tecnológicos externos se pudieron ver claramente cuando las computadoras llegaron al mundo corporativo;
Se llevaron a cabo muchas reducciones porque las computadoras podían hacer la mayoría de los trabajos. Un trabajo
realizado por 2-4 personas podría reducirse a uno realizado por una sola persona, por ejemplo, un paquete de contabilidad
podría usarse para atender a 3 trabajos ya que se redujeron las entradas manuales y el papeleo.
Económico
Las condiciones económicas afectan la oferta y la demanda de productos y servicios, lo que a su vez tiene un impacto
en la fuerza laboral; es posible que se requiera una fuerza laboral más pequeña o más grande y esto afectará la
capacidad del empleador para pagar salarios y beneficios adicionales. Cuando las organizaciones tienen demanda, a
menudo contratan a más trabajadores a medida que aumenta la demanda de sus productos o servicios.
Esto tiene un impacto social, disminuye el desempleo y, por lo tanto, se convierte en una mayor competencia
para los empleados calificados. Sin embargo, durante las recesiones económicas, los empleadores pueden reducir
el salario y los beneficios, o incluso despedir al personal, lo que aumenta el desempleo y esto a menudo resulta en
un aumento sustancial de las solicitudes para cada vacante anunciada.
Los
RRHH legales dentro de las organizaciones deben considerar cuidadosamente el impacto de la ley, especialmente en el
caso de la regulación de la relación individual empleador-empleado. Todas las organizaciones deben cumplir con estas
leyes o enfrentarse a litigios: • Discriminación: edad, sexo, igualdad de remuneración, etnia, discapacidad, religión • Salud
y seguridad: horarios de trabajo y cuestiones relacionadas con el trabajo • Legislación legal: salario mínimo, pago legal
por enfermedad, familia -políticas amigables
• Derechos humanos
• Contratos de trabajo.
29
Actividad 1.2
1 ¿Cuáles son los principales factores externos que influirán en las necesidades de recursos humanos?
A20640 Funciones y procesos de recursos humanos | BSB50320 Diplomado en Gestión de Recursos Humanos | Student Workbook
v1.0 Young Rabbit Pty Ltd (ABN 28 003 381 182) comercializado como Australian Pacific College Código RTO: 90396 | Código de proveedor CRICOS: 01331F | © 2022
30
1.3 Consultar a las partes interesadas relevantes para

identificar los requisitos de recursos humanos relevantes
Un aspecto importante de su proceso de planificación es su
capacidad para garantizar que su cliente interno esté satisfecho.
Esta información está fácilmente disponible para su línea y
gerentes senior. Los clientes son personas a las que tienes que
complacer. Un cliente interno es alguien que es empleado de su
organización. Si no puede mantener contento a su cliente interno,
entonces se irá.
Cuando los empleados tienen necesidades que deben abordarse, no podrán desempeñarse al nivel óptimo
porque sus mentes se centrarán en estos problemas, en lugar del trabajo en cuestión. Abordar estos problemas
puede afectar en gran medida el presupuesto del profesional de recursos humanos.
Cuando los empleados se enfocan en lo incorrecto, el servicio al cliente externo se verá afectado. Esto
puede tener un impacto negativo en el resultado final de la organización porque su reputación se verá afectada.
Cuando los profesionales de recursos humanos consultan con los gerentes y, si es necesario, con el personal,
generalmente afirman que la organización puede ofrecer un servicio al cliente interno de calidad. Sin embargo, en
la mayoría de los casos, afirmarán que pueden hacerlo mejor (Lucas, CSP).
Al consultar con los gerentes de línea y senior, podrá identificar: • requisitos laborales •
oferta y demanda de cualquier capacitación interna requerida • requisitos de planificación
de sucesión • qué debe abordarse.
•
Es importante asegurarse de que sus profesionales de recursos humanos se tomen el tiempo para garantizar
que sus respuestas estén alineadas con los planes operativos y estratégicos de la organización.
Muchas organizaciones van un paso más allá y diseñan evaluaciones de necesidades mediante el diseño
de formularios de comentarios de los clientes para identificar formas en las que se debe mejorar el servicio al
cliente interno o dónde se deben realizar mejoras.
Otra forma en que se puede mejorar el servicio al cliente internamente es a través de un equipo formado por
representantes interdepartamentales que intercambian ideas y buscan formas de mejorar el servicio al cliente
interno.
Para mejorar el desempeño de su equipo, implemente la retroalimentación de 360 grados con cuidado.
Brinda a las personas una comprensión de cuán efectivos son como empleados.
La herramienta de retroalimentación brinda a los empleados la oportunidad de recibir retroalimentación
sobre el desempeño de su supervisor y varios compañeros, informando a los miembros del personal,
compañeros de trabajo y clientes. La forma más efectiva de retroalimentación de 360 grados es la que se basa
en comportamientos que otros empleados pueden ver.
El propósito de la retroalimentación de 360 grados es ayudar a las personas a comprender sus fortalezas y
debilidades para que puedan identificar las áreas en las que necesitan mejorar.
Las buenas características de la retroalimentación de 360 grados son las siguientes:

• la retroalimentación se obtiene de muchas fuentes
• los equipos tienen la oportunidad de desarrollar
• hay oportunidades para el desarrollo del desempeño personal y organizacional
• hay posibilidades de desarrollar carreras
31
• hay una probabilidad reducida de discriminación

• hay un mejor servicio al cliente
• hay posibilidades de identificar las necesidades de formación de los equipos.
Cada uno de estos procesos identifica áreas en las que se necesita mejorar y oportunidades para desarrollar y
mejorar el desempeño de los clientes internos de modo que se mejore y mejore el desempeño para el cliente externo.
Actividad 1.3
1 ¿Por qué es importante consultar con los gerentes de línea y senior para identificar las necesidades
de recursos humanos dentro de su área?
2 ¿Qué puede ayudarlo a identificar la consulta con una línea y los gerentes senior?
3 ¿Cómo puede ayudar esta información a los profesionales de recursos humanos?
32
1.4 Revisar los requisitos de la organización para

la diversidad en la fuerza laboral
La diversidad en el lugar de trabajo es esencial; dentro de
la organización, es importante asegurarse de que contraten
y retengan a la persona con las mejores habilidades y talento
para desempeñar el puesto. Esto debe ser independientemente
del género, la orientación sexual, la raza, la religión o la
discapacidad. Es responsabilidad de la organización asegurarse
de cumplir con la legislación con respecto a la contratación de
personal.
No solo es importante para la organización seguir las pautas legislativas, sino que también ayuda a mejorar
el perfil de la organización y proporciona beneficios a la organización.
Hay beneficios específicos que variarán según las prioridades de cada organización, pero pueden incluir: •
atraer, reclutar y retener personas de una amplia base de "talentos"
• reducir los costos de rotación laboral y ausentismo

• contribuir a la flexibilidad y capacidad de respuesta de los empleados
• fomentar el compromiso, la moral y el esfuerzo discrecional de los empleados
• gestionar mejor el impacto de la globalización y el cambio tecnológico
• mejorar la creatividad y la innovación
• mejorar el conocimiento de cómo operar en diferentes culturas
• mejorar la comprensión de las necesidades de los clientes y clientes actuales
• ayudar en el desarrollo de nuevos productos, servicios y estrategias de marketing
• mejorar la reputación y la imagen de la organización con las partes interesadas externas
• crear oportunidades para los grupos desfavorecidos y construir la cohesión social.
Se puede obtener una clara ventaja competitiva al emplear una fuerza laboral diversa.
Una organización con una amplia gama de empleados está bien posicionada para comprender las
necesidades de una amplia gama de clientes y puede interactuar con una amplia base de clientes. No solo
eso, sino que también está en una buena posición para contratar y retener personal en un mercado laboral
cada vez más diverso y competitivo.
Actividad 1.4
La diversidad en el lugar de trabajo es esencial; dentro de la organización es importante asegurar que se
reclute y retenga a la persona con las mejores habilidades y talento para desempeñar el cargo. Esto debe ser
independientemente del género, la orientación sexual, la raza, la religión o la discapacidad.
Mencione cinco razones por las que seguir las pautas legislativas ayuda a mejorar el perfil
1
de la organización y brinda beneficios a la organización.
33
1.5 Desarrollar opciones para la entrega de

funciones y procesos de recursos humanos que
cumplan con los requisitos legislativos, las políticas
organizacionales y los objetivos comerciales
Una vez que la gerencia ha recibido una oferta para
desarrollar una propuesta para mejorar el servicio al
cliente interno, debe asegurarse de aclarar las
opciones que utilizará para brindar los servicios de
recursos humanos.
Las opciones incluirán:
Análisis coste-beneficio
Los gerentes invariablemente completan el análisis de
costo-beneficio para determinar el éxito de un plan
agregando factores positivos y eliminando factores
negativos para determinar un resultado neto.
Un costo beneficio ayuda a evaluar o valorar una
propuesta y tomar una decisión económica sobre la misma.
Al aprender a completar un análisis de costo-

beneficio, podrá decidir si un departamento puede invertir
en más riesgo. La clave para un análisis de costo-beneficio
es poder cuantificar los costos previsibles y esperados en un
flujo de caja positivo durante un período de tiempo específico.
Para preparar un análisis de costo-beneficio, se deben

enumerar todos los costos y beneficios.
Estos costos deben desglosarse en: • costos

directos • costos indirectos cualquier inversión de capital cualquier capacitación
• •
inicial y continua • cuotas de suscripción
• mano de obra para implementar el programa •
de mantenimiento • honorarios de consultoría, si corresponde
cambios
• costos
en de
lostransporte
requisitos •de
impuestos
espacio ey/o
instalaciones
costos de licencias
• costos
• costos de utilidad.
Una vez que haya identificado los costos relacionados con la propuesta, debe determinar los beneficios de la
propuesta, como un rendimiento material positivo que proporcione un retorno de la inversión.
Algunos beneficios son difíciles de cuantificar, tales

como: • aumento de la producción • aumento o
disminución del personal • aumento de la capacitación.
La clave para recopilar números de costos y beneficios es que, con el tiempo, podrá ver el resultado neto del flujo de
efectivo. Muchas organizaciones desarrollan plantillas de análisis de costos y beneficios.
Los costos y beneficios directos e indirectos deben mostrarse en una plantilla. Encuentre un ejemplo de una
plantilla de análisis de costo-beneficio como la muestra a continuación. Tómese el tiempo para anotar los costos y
beneficios asociados con el costo de la propuesta.
34
Análisis de riesgos
Hay cuatro pasos para un análisis de riesgo. Están:
Cuando entregas un nuevo servicio, siempre habrá algún

tipo de riesgo. Es posible que a los clientes internos no les
guste el servicio, ya que es posible que no lo usen o que
se sientan intimidados por el cambio.
El análisis de riesgos formal o la gestión de riesgos es una

herramienta que puede utilizar para asegurarse de que los
servicios ofrecidos a su cliente interno serán apreciados.
Por ejemplo, ha consultado con gerentes y sus secciones.
Los equipos parecen no estar seguros de si el asesoramiento bajo un Programa de Asistencia al

Empleado (EAP) debe introducirse en los Servicios de Recursos Humanos que se ofrecen. El problema
es que los equipos tienen dudas sobre si el EAP sería relevante o si se deberían ofrecer recompensas y
reconocimiento en su lugar. Con base en el presupuesto, ambas propuestas no pueden iniciarse. Un
análisis de riesgo es una herramienta que puede utilizar para determinar qué servicio ofrecer.
Un análisis de riesgos puede ayudarlo a determinar la estrategia adecuada para controlar el riesgo de
modo que el servicio sea rentable. El riesgo es el nivel de pérdida que se percibe. Cada persona que participe
en el análisis de riesgos tendrá puntos de vista diferentes sobre el nivel de riesgo que es aceptable.
Para que se calcule el riesgo, se debe trabajar una cifra para un valor como: Riesgo =
Probabilidad del evento x costo del evento.
1. Identificar amenazas
¿Qué amenazas enfrenta con respecto a la propuesta? Estas amenazas pueden incluir: - Humana:
basada en enfermedad, muerte, etc.
- Operacional: interrupción de las operaciones, incluidos retrasos en los suministros, pérdida de activos,
fallas en la entrega
- Reputación: pérdida de calidad que conduce a la pérdida de reputación.
- Procedimientos – falla de sistemas internos, controles y mejora continua
- Finanzas – desempleo, falta de presupuesto
- Proyecto: riesgos de sobrepasar el presupuesto, falta de planificación
35
- Amenazas naturales como desastres naturales, incluidos el clima y los ciclones.

- Política: cambios en los partidos, la opinión pública y el gobierno y la política exterior.
Utilice la lluvia de ideas para asegurarse de considerar todas las amenazas. Al discutir todas las ideas y
amenazas potenciales, encontrará que su equipo lo ayudará a encontrar amenazas que quizás no haya
considerado.
2. Estimar el riesgo
Una vez que se ha confirmado una amenaza, usted y su equipo deben evaluar su impacto probable para
determinar cuánto le costará a la organización si ocurre el riesgo. Esto le dará el valor del riesgo.
3. Gestionar el riesgo
Mire el riesgo que implican sus amenazas y considere la forma más rentable de eliminarlas sin desperdiciar
recursos excesivos para eliminarlas. Los riesgos se pueden gestionar: - Invirtiendo en nuevos recursos: tómese
el tiempo para revisar si tiene los activos para minimizar el riesgo. Si no lo hace, es posible que deba considerar
si necesita comprar nuevos activos - Usando activos que existen: asegúrese de considerar siempre sus activos
existentes
antes de comprar nuevos activos

- Uso de planes de contingencia: los planes de contingencia deberán considerarse en caso de que surja
una situación de crisis. Por ejemplo, un riesgo severo puede requerir activos inmediatamente. Sin
embargo, si los activos no están fácilmente disponibles, es posible que deba pensar en un plan que minimice
el riesgo en el ínterin.
4. Revisión
Esté preparado para revisar el riesgo como parte normal de los procedimientos para garantizar que su
organización esté al tanto de todas las amenazas. Recuerde asegurarse de que todas las políticas y
procedimientos estén actualizados.
Recomendaciones para grupos e individuos relevantes

Todos los que tienen un rol en la implementación de políticas, procedimientos o decisiones y/o se ven afectados por
su implementación. Lo que puede tener un impacto positivo en un miembro del equipo puede tener un impacto
negativo en el siguiente paso del proceso. Se debe consultar a todo el personal involucrado en el proceso que se va
a cambiar.
Es importante asegurarse de que todo el personal sea considerado. Al desarrollar un sistema de apoyo, es
importante asegurarse de que la iniciativa se adecuará a las necesidades de los miembros del equipo que van a
recibir el servicio de apoyo.
Antes de tomar una decisión sobre los servicios de recursos humanos, es esencial asegurarse de que las opciones
cumplan tanto con los requisitos legislativos como con las políticas de la organización. En la mayoría de los casos,
los requisitos legislativos deben reforzarse en los procedimientos de la organización.
Los requisitos legislativos pueden incluir:
Contratos de adjudicación y de empresa, e instrumentos industriales relevantes : las adjudicaciones cubren

una industria u ocupación completa y solo brindan una red de seguridad de salarios mínimos y condiciones de
empleo. Los acuerdos de empresa se pueden adaptar para satisfacer las necesidades de empresas particulares.
Los premios Modern cubren la mayoría de los lugares de trabajo y se crearon para establecer condiciones mínimas
tanto para los empleadores como para los empleados en toda Australia. Para conocer el premio correcto para su
industria, consulte la dirección URL: https://tinyurl.com/yxwfep7s. Algunas de las condiciones de empleo pueden
incluir horas de trabajo, tasas de pago, tasas de penalización, cargas ocasionales y protección del empleo.
36
Los acuerdos empresariales son acuerdos realizados dentro de una organización que establecen los términos de
las condiciones de empleo para los empleados. Un acuerdo de empresa se realiza entre uno o más empleados con
la asistencia de sindicatos y asociaciones profesionales.
Los Acuerdos de Empresa pueden incluir asuntos tales como tasas de pago, condiciones de empleo,
mecanismos de consulta, procedimientos de resolución de disputas y deducciones de salarios. Un acuerdo
empresarial debe cumplir con todas las leyes del lugar de trabajo y los empleados no deben estar peor que con
un laudo.
Un acuerdo empresarial: • tiene

términos que anulan los de un laudo • debe cumplir con
todos los requisitos mínimos de licencia • debe estar por escrito y
firmado por todas las partes • indicar quién está cubierto por el laudo
• debe establecerse por un plazo de no más de tres años.
Legislación relevante de todos los niveles de gobierno que afecta la operación

comercial
WHS : existen leyes WHS tanto estatales como federales. Es importante asegurarse de estar familiarizado con
la ley en su estado. Las Leyes generalmente están reguladas por regulaciones destinadas a ayudarlo a seguir el
Estado o Territorio en el que reside.
Es posible que los problemas ambientales no afecten a su industria. Sin embargo, verifique si la legislación
ambiental tendrá un impacto en los servicios de recursos humanos que puede implementar en su lugar de trabajo.
Por ejemplo, si está agregando instalaciones, tenga en cuenta las leyes que puede infringir en virtud de: • Ley de
Protección Ambiental y Conservación de la Biodiversidad de 1999 • Leyes Antárticas • Ley de Protección del
Patrimonio Aborigen e Isleño del Estrecho de Torres de 1984 • Ley del Consejo Australiano del Patrimonio •
Captain Flat ( Ley del Acuerdo de Reducción de la Contaminación de 1975 • Ley del Acuerdo del Embalse de
Chowilla de 1963.
Se puede encontrar una compilación completa de la legislación ambiental en Dirección URL: https://www.
awe.gov.au/acerca de
Igualdad de oportunidades y antidiscriminación : consulte la Sección 1A y consulte el sitio web correcto

sobre igualdad de empleo y/o antidiscriminación dentro de su estado y/o territorio.
Ya hemos hablado de la discriminación. La Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEO) garantiza que los
empleadores sigan las leyes contra la discriminación y traten de asegurarse de que todos en su lugar de trabajo
las sigan y las entiendan. Puede implementar un plan o programa específico de gestión de igualdad de
oportunidades de empleo diseñado para garantizar que todos realmente tengan las mismas oportunidades en el
lugar de trabajo.
Relaciones laborales : la legislación y los reglamentos relacionados con las relaciones laborales
incluyen: • Ley de Relaciones Laborales de 1996 • Reglamento de Relaciones Laborales de 2006 • Las
Reglas AIRC.
Otras leyes que pueden aplicarse a los servicios de recursos
humanos incluyen: La Ley de Trabajo Justo de 1999 (Commonwealth) : esta ley brinda a los empleadores
y empleados detalles sobre las condiciones laborales justas. La Ley establece las relaciones en el lugar de trabajo
detallando los acuerdos empresariales, que abarcan la mediación de disputas, arreglos, despidos improcedentes
y los términos y condiciones previstos en los laudos. El objetivo declarado de la Ley es proporcionar la prosperidad
económica y el bienestar del pueblo de Australia proporcionando una red de seguridad garantizada en términos de
salarios mínimos y condiciones de empleo que un empleado debe recibir en cada industria.
37
Contratos de trabajo : un contrato de trabajo es un acuerdo entre el empleado y el empleador que

establece las condiciones de empleo que cubren; ya sea la adjudicación o un acuerdo de empresa.
Políticas organizacionales : generalmente se adopta un código ético para garantizar que el personal sepa
lo que está bien y lo que está mal e incluye tres niveles: • Código de conducta : requiere que los empleados:
- Actúen con honestidad y con integridad - Demuestren respeto por todas las personas - Traten a todos por
igual. • Código de ética : el objetivo de un código de ética es garantizar que el personal reciba
orientación en situaciones éticas, como por ejemplo, cómo actuar cuando surge un conflicto de intereses
y en caso de que un cliente intente hacerle un regalo. Cualquier infracción del código, según el nivel de
infracción, puede dar lugar al despido del empleado. • Código de práctica : un código de práctica es una
guía profesional destinada a regular la profesión para garantizar que se mantengan los estándares
mínimos. Cubren los valores, estándares y reglas aceptables de conducta profesional de una industria.
Actividad 1.5
El análisis de costos y beneficios puede ayudarlo a determinar las opciones para brindar
1 servicios de recursos humanos. ¿Qué estás comparando cuando calculas el CBA? ¿Qué
beneficios puede obtener calculando el CBA en el tiempo?
2 ¿Cuáles son los cuatro pasos del análisis de riesgos?
3 ¿Cuál es la importancia de las recomendaciones y su relevancia para los grupos?
4 Su función es brindar capacitación de inducción a los nuevos empleados. Siguiendo las

recomendaciones del departamento de RRHH, te ofreces a incorporar personal a tu área de trabajo.
¿Qué requisitos legislativos necesitaría saber?
38
1.6 Desarrollar y acordar estrategias y planes de acción

para la entrega de funciones y procesos de recursos humanos
En esta etapa, ya debería haber determinado
qué opción u opciones usaría para implementar su
servicio de recursos humanos. Es importante asegurarse
de consultar con su equipo para asegurarse de que
estén de acuerdo con el enfoque que va a utilizar.
Se debe consultar a las partes interesadas clave y se

debe producir una comunicación efectiva para garantizar
que la iniciativa satisfaga las necesidades identificadas
de las partes interesadas.
Solo a través de una comunicación y consulta

efectivas se puede desarrollar un sistema de apoyo.
Una forma de desarrollar y acordar estrategias para

la prestación de servicios de recursos humanos es
mediante el uso de la toma de decisiones por consenso.
La toma de decisiones por consenso es el proceso

de toma de decisiones que afecta el acuerdo de la
mayoría de los participantes en la resolución de
objeciones menores. Una vez que se han
determinado las opciones, el objetivo debe ser
identificar propuestas para el tema en cuestión.
Cada miembro del grupo deberá manifestar

activamente su conformidad o disconformidad con
la propuesta.
Diagrama de flujo de toma de decisiones por consenso
Si no se puede llegar a un consenso, entonces los grupos dentro del proceso de toma de decisiones deben
identificar y abordar sus preocupaciones.
39
Estas preocupaciones generalmente iniciarán otra ronda de discusiones. Como se muestra en el diagrama de flujo
de toma de decisiones por consenso, hay tres opciones disponibles para el grupo: • Bloquear la propuesta. Si los
grupos no pueden llegar a un consenso y no creen
que el servicio de recursos humanos es beneficioso para ellos o es apropiado en este momento, pueden optar
por bloquear el servicio hasta un momento más conveniente.
• Quedarse a un lado. Si los miembros del grupo están de acuerdo en no estar de acuerdo, pueden decidir
hacerse a un lado y permitir que el servicio continúe, de modo que se haya logrado el consenso •
Modificación a la Propuesta. El grupo puede optar por modificar o reformular el servicio en un intento de abordar las
preocupaciones de los responsables de la toma de decisiones. Luego, el proceso vuelve a la convocatoria de
consenso y el ciclo se repite hasta que se toma una decisión satisfactoria.
Una vez logrado el consenso, se debe elaborar un plan de acción para que se pueda implementar el servicio de
RRHH.
planificación de acciones
El objetivo de un plan de acción es organizar y desarrollar soluciones para abordar el tema, desafío o problema
específico, como la implementación de servicios de recursos humanos.
Los pasos involucrados en la creación de un plan de acción incluyen:

• Identificar el tema, desafío o problema a abordar • Evaluar el tema •
Desarrollar la declaración de la misión • Crear metas • Pasos de acción
constructivos • Dar formato a su plan de acción - Declaración de la misión -
Metas - Emitir antecedentes - Pasos de acción.
Al usar la toma de decisiones por consenso, ya ha completado los pasos del uno al tres. Al crear objetivos, cree
objetivos SMART: • Específicos • Medibles • Alcanzables • Realistas • Oportunos
Respuestas específicas a las seis preguntas W: quién, qué, dónde, por qué, cuándo y cuál. Por ejemplo: un
objetivo general es "Implementar servicios de recursos humanos". Un objetivo específico diría: “Introducir
servicios de asesoramiento dos días a la semana”.
Medible se refiere a su capacidad para medir el progreso con respecto al logro de la meta. Por ejemplo, ¿cómo sabría
que he logrado mi objetivo?
Alcanzable se refiere a la capacidad del departamento de recursos humanos para asegurarse de que se alcancen los
objetivos.
Realista significa que las personas deberían poder trabajar cómodamente y alcanzar su objetivo sin demasiado
estrés.
Oportuno significa que el objetivo debe fundamentarse y lograrse dentro de un plazo específico.
40
Un ejemplo de un objetivo SMART

Me gustaría lograr un Diploma de Recursos Humanos en los próximos dos años.
Una vez que haya creado su objetivo, debe implementar acciones para lograrlo. Por ejemplo, si se le ha dado la
meta de contratar a un consejero e implementar un EAP para su organización dentro de las próximas seis
semanas, los pasos podrían incluir: • Obtener permiso para anunciar el puesto • Colocar el anuncio • Organizar
entrevistas • Asignar un área para el programa de consejería • El proceso de entrevistas • Asignación de roles
para los miembros del equipo de gestión de recursos humanos.
Actividad 1.6
1 ¿Qué es la toma de decisiones por consenso?
2 Utilizando el Diagrama de Flujo de Toma de Decisiones por Consenso explica en sus propias palabras,
cómo resolvería un problema como Gerente. Puede usar un ejemplo de su propio lugar de trabajo para
explicar el diagrama de flujo. ¿Hay alguna manera de mejorar el proceso? Si no tiene un ejemplo para
usar, discuta lo siguiente en su respuesta:
Lee Jones ha recomendado que se cambie la documentación para el procesamiento de un nuevo empleado.
Varios miembros del personal se verán afectados por el cambio.
Chris ya no necesitará ingresar los nuevos datos del empleado en la computadora.
Esto aliviaría las responsabilidades de Chris y ya no sería necesario que trabajara en un puesto de tiempo
completo. Un escáner que cuesta $2000.00 procesaría el papeleo en la mitad del tiempo.
Alex tendría que archivar la información y estaría más presionado porque también genera la nómina de
la quincena.
Discutir los diferentes escenarios.
3 Usando la decisión final en el diagrama de flujo de toma de decisiones por consenso, describa
brevemente cómo actuaría la decisión, usando los pasos de planificación de acción.
41
1.7 Acordar y documentar las funciones y responsabilidades

del equipo de recursos humanos, los gerentes de línea y los
contratistas externos
Mientras desarrolla un acuerdo sobre estrategias
y planes de acción para la prestación de servicios de recursos
humanos, también es importante desarrollar e implementar
una estructura de apoyo. Sin la estructura de apoyo, los
grupos no podrán cumplir los objetivos e identificar si hay
problemas en la prestación del servicio de recursos humanos.
Los procedimientos de la organización también deben establecer claramente

las funciones y responsabilidades de todos los miembros del servicio de
recursos humanos.
Esto es de particular importancia en las etapas iniciales del proceso de implementación. Un servicio recién
introducido o una mejora para examinar el servicio existente debe ser monitoreado cuidadosamente para
garantizar que no haya una interrupción grave en los servicios y para garantizar que todos los objetivos y
planes de acción sean medibles.
La fase de implementación probablemente también necesitará un apoyo especial y algunos ajustes.

Por ejemplo, su organización ha implementado un nuevo programa de asesoramiento. Aunque el
consenso de su grupo identificó que el personal está interesado en la consejería, descubrió que cuando
el programa se implementó realmente, muchos miembros del equipo se mostraron reacios a utilizar el
servicio porque no querían ser percibidos como un caso mental.
Esto significa que el grupo habría necesitado reentrenamiento y apoyo para identificar y comprender
que la consejería es la manera de minimizar el estrés. En este escenario, las metas y los planes de
acción deberían revisarse y reevaluarse.
El consenso puede no tratarse solo de tomar una decisión, sino también de determinar una redistribución
de roles y responsabilidades para garantizar que se cumplan los objetivos. Vuelva a consultar la
implementación del programa EAP. Es posible que la organización no pueda atraer a un consejero
aceptable para ocupar un puesto de tiempo completo. Es posible que la organización no tenga otra opción
que identificar y emplear a un contratista externo en el puesto de consejero.
El consenso no significa que todos piensen que la decisión tomada es necesariamente correcta o
incluso que necesariamente funcionaría. Lo que sí significa es que todos se unen para tomar una
decisión y que todos están de acuerdo en cuál es esa decisión.
La toma de decisiones por consenso toma más tiempo para llegar a una decisión y hay más
compromiso por parte del equipo. Al documentar el proceso de toma de decisiones, la organización tendrá
un historial al que puede referirse para averiguar por qué se rechazaron opciones específicas.
Cuando una opción fue rechazada en un período de tiempo, las circunstancias pueden cambiar y
podría aceptarse en otro momento.
Documentar el consenso también puede ayudar a las partes que no pueden tomar una decisión
concluyente. Al tener un proceso de consenso documentado, las organizaciones pueden revisar
tanto los procesos exitosos como los fallidos para mejorarlos aún más.
Algunas organizaciones incluso utilizan documentos de toma de decisiones por consenso para
identificar formas de mejorar los procedimientos existentes. La evaluación de procesos previos
exitosos de toma de decisiones por consenso puede ayudar a la organización a revisar y mejorar
los documentos y las plantillas de los procedimientos que tienen implementados.
42
Actividad 1.7
1 Usando las últimas dos preguntas en la Actividad 1.6, recomiende y discuta la

documentación que debe usar para implementar el plan. En su respuesta, incluya la
importancia de documentar las funciones y responsabilidades del equipo de recursos humanos.
43
1.8 Coordinar los sistemas para recopilar y

almacenar la información necesaria para proporcionar
funciones y procesos de recursos humanos
El objetivo de esta sección es que aprenda a coordinar de
manera eficaz los sistemas para recopilar y almacenar la
información necesaria para proporcionar funciones y procesos
de recursos humanos. La información es fundamental en el
proceso de asignación adecuada de recursos humanos.
No podrá definir las necesidades de su equipo si no cuenta
con técnicas de comunicación adecuadas que le permitan
recopilar y almacenar la información necesaria.
Un comunicador exitoso es aquel que presenta ideas y expectativas de manera clara y concisa para facilitar el
intercambio de información de manera significativa.
Aquí hay algunos puntos clave que lo convertirán en un comunicador más exitoso al transmitir las
expectativas y los resultados deseados a sus empleados:
• Identificar fortalezas y estilos de comunicación: asignar tareas basadas en objetivos según

fortalezas de los empleados para asegurar el éxito de los empleados. Evalúe y comprenda los estilos de
comunicación preferidos de cada empleado y comuníquese utilizando los métodos apropiados para reducir la
falta de comunicación y apoyar la comunicación abierta.
• Establecer expectativas: proponer y explicar claramente todos los objetivos y expectativas para
empleados de manera clara y concisa. Proporcione pautas detalladas para la referencia de los empleados
y establezca plazos realistas y alcanzables.
• Proporcione un propósito: defina claramente los objetivos y propósitos de cada tarea asignada. Ayude a los
empleados a comprender claramente el propósito de cada expectativa al explicar las metas a largo plazo y las
razones del resultado deseado.
• Sea accesible: permanezca accesible y receptivo a las solicitudes de aclaración. Mantenga una atmósfera
accesible y acogedora para que los empleados busquen aclaraciones y apoyo adicional para cumplir con
eficacia las metas y expectativas.
• Seguimiento: Continúe realizando un seguimiento rutinario con el personal para asegurarse de que las
preguntas y/o inquietudes pendientes se aborden de manera oportuna. Proporcionar orientación y
conocimiento a los empleados.
• Sea receptivo a los comentarios: Escuche activamente todos los comentarios de los empleados y haga
ajustes apropiados para apoyar el éxito del objetivo de cada empleado.
Proporcione comentarios positivos y aliento a los empleados que brindan comentarios y facilite el cambio si
es necesario para garantizar el éxito de los empleados.
Para aplicar los puntos clave en escenarios del mundo real, puede utilizar las siguientes técnicas para comunicar
los objetivos de trabajo, las expectativas y los resultados deseados en el lugar de trabajo:
• Haga preguntas: indague sobre los intereses de los empleados y las preferencias de tareas. Haga a los
empleados las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son las tres (3) tareas que disfruta realizar?
- ¿Cuáles son las tres (3) fortalezas y/o áreas en las que siente que sobresale?
Utilice la información para asignar objetivos de trabajo a los empleados apropiados para garantizar el éxito y
la satisfacción de los empleados.
44
• Comuníquese cara a cara: Facilite el diálogo en persona para garantizar que cada expectativa se comunique
verbalmente de manera clara y concisa. Lea el lenguaje corporal de los empleados y las señales no verbales
para asegurarse de que cada objetivo de trabajo sea razonable y que el empleado lo entienda por completo.
• Hable con confianza: genere confianza y relación con los empleados transmitiendo el trabajo
objetivos y expectativas de manera clara y segura. Manténgase directo y diríjase a los empleados por su
nombre.
• Manténgalo simple: asegúrese de que las expectativas se comuniquen de manera clara al mantener las
instrucciones breves y simples. Mantenga las reuniones al mínimo para garantizar que los empleados
permanezcan enfocados en los objetivos asignados.
• Fomente la comunicación: Proporcione un foro de discusión bidireccional con los empleados.

Aliente las preguntas y permita que los empleados busquen aclaraciones y apoyo. Resolver los problemas
y/o inquietudes informados de manera oportuna.
• Seguimiento: mantenga la comunicación con los empleados proporcionando comentarios oportunos

y actualizaciones sobre los objetivos de trabajo y los resultados deseados. Aconseje a los empleados para
asegurarse de que cumplan con las expectativas y los plazos para fomentar la proactividad y generar
confianza.
Actividad 1.8
Explique con sus propias palabras al menos 2 formas de mejorar la coordinación de los sistemas para
1
recopilar y almacenar la información necesaria para proporcionar funciones y procesos de recursos
humanos.
45
2. Coordinar la entrega de
funciones y procesos de
recursos humanos
Después de leer este tema, podrá demostrar el logro de los siguientes criterios de desempeño:
• Comunicar información sobre estrategias, funciones y procesos de recursos humanos a

• Negociar acuerdos de servicio con el equipo de recursos humanos, los proveedores de servicios y el cliente
grupos
• Documentar y comunicar los requisitos de recursos humanos, estándares de desempeño y
plazos •
Identificar y coordinar el apoyo pertinente, cuando sea necesario • Acordar y
coordinar el seguimiento de los procesos de garantía de calidad pertinentes para las funciones de recursos humanos
• Garantizar que las funciones y los procesos sean entregados por proveedores apropiados, de acuerdo con las políticas
y procedimientos de la organización.
• Identificar y rectificar el desempeño deficiente del equipo de recursos humanos o de los proveedores de servicios.
2.1 Comunicar información sobre estrategias,

funciones y procesos de recursos humanos a las
Una parte interesada es un individuo o grupo que tiene un interés
legítimo en una organización.
Una parte interesada interna es una persona que trabaja directamente

dentro de la organización e incluye: • Empleados
• Gerentes •
Propietarios •
Inversionistas
• Miembros de la Junta.
Los empleados quieren ganar más, conservar sus trabajos, disfrutar de su trabajo y de condiciones laborales
positivas, y estar protegidos por la legislación. Los propietarios quieren maximizar las ganancias. Los inversores quieren
obtener ingresos de su inversión. Todos tienen un interés legítimo en su organización.
Una parte interesada externa es una persona o grupo de personas que no trabajan directamente dentro de la
organización pero que de alguna manera se ven afectados por las decisiones de la organización, e incluye a la sociedad/
comunidad, el gobierno, los acreedores, los accionistas, los consumidores/clientes y los proveedores.
El gobierno quiere que las empresas paguen impuestos, empleen a más personas, sigan la legislación e informen
honestamente sobre sus condiciones financieras. Los proveedores quieren que la empresa siga comprando sus productos
y servicios. Los acreedores quieren que se les pague a tiempo y en su totalidad. La comunidad quiere ser empleada y,
como clientes, quiere un trato justo. Los accionistas quieren que los precios de sus acciones aumenten, o al menos que
se mantengan estables. Todos tienen un interés legítimo en la organización.
46
Tanto las partes interesadas internas como las externas deben mantenerse informadas sobre información importante
relacionada con sus intereses en la organización.
Las estrategias y los servicios de recursos humanos deben comunicarse a través de una variedad de medios a las
partes interesadas tanto internas como externas para que absorban la información.
Métodos de comunicación:
La comunicación directa (o cara a cara) incluye:

• visitas a sucursales/sitio •
foros de grupo •
• capacitación/orientación • visitas/reuniones de clientes •
revisiones anuales de desempeño conversaciones de pasillo • eventos
• reuniones de personal/reuniones anuales • comunitarios.
presentaciones formales
La comunicación directa se presta a las partes interesadas internas, pero no es exclusiva de ellas. La comunicación
indirecta es menos personal e incluye: • plan estratégico/de servicio • boletines • memorandos (en papel y electrónicos) •
informes de desempeño organizacional • intranet • materiales de marketing •
campañas de marketing • informe
anual • comunicados de prensa
del sitio web.
•
La comunicación indirecta se presta a las partes interesadas externas, pero no es exclusiva de ellas.
¿Por qué una organización necesita comunicarse con las partes

interesadas internas y externas?
La comunicación: •
juega un papel clave para ayudar a una organización a alcanzar sus objetivos •
hace que las estrategias de la organización sean claras y comprensibles • destaca las
diferencias de la organización con sus competidores • envía mensajes oportunos a
audiencias clave • informa, influye y prepara a todas las partes interesadas a través de
comunicaciones claras, coherentes y coherente
mensajes
Comunicación interna
Los equipos de recursos humanos son responsables de brindar comunicaciones internas para aumentar el
compromiso, la retención y el rendimiento de los empleados, lo que a su vez aumenta la productividad.
La comunicación consistente y clara ayuda a crear y promover una fuerza laboral positiva y productiva.
Las comunicaciones internas vinculan diferentes partes de su organización. A menudo, esta comunicación es
informal e incontrolable, como los chismes en los pasillos, mientras que otras formas están cuidadosamente
estructuradas e intencionales. Tenga en cuenta que al no comunicarse activamente de manera regular sobre
temas relevantes, sus empleados se encargarán de especular sobre la información ellos mismos.
Muchas estrategias de comunicación les dicen a los empleados qué está pasando pero no por qué. Uno de los aspectos
más importantes de una comunicación interna efectiva no es solo decirle a la fuerza laboral lo que está sucediendo, sino
explicar claramente las razones por las que está sucediendo de la manera en que está sucediendo.
Si los empleados no comprenden las razones del cambio o el problema que se está abordando, no asumirán la
responsabilidad de su parte en la solución propuesta, lo que socavará los intentos de progreso de la organización.
47
Para desarrollar tu estrategia de comunicación necesitas identificar:

•
sus objetivos organizacionales, ambiciones y aspiraciones estratégicas para el futuro • qué y
cómo deben pensar, sentir y hacer los empleados para alcanzar estos objetivos: una encuesta de empleados es
una buena manera de generar estos datos
• dónde se encuentran los empleados ahora y qué debe cambiar en sus percepciones, actitudes o acceso a
información básica actuales • cómo las comunicaciones internas pueden ayudar a cerrar la brecha entre
dónde se encuentra ahora y dónde
lo que quiere ser en el futuro • el
papel y las responsabilidades de todos los miembros de la organización • los
métodos de comunicación necesarios y la persona que será responsable de ellos • los recursos necesarios: las
comunicaciones deben incluirse en el presupuesto.
Dependiendo del tamaño de su organización, puede haber varias capas de partes interesadas internas,
incluidos los miembros de la junta, la gerencia ejecutiva, el personal de la oficina central, la gerencia intermedia
y el personal de campo/sucursal.
Es posible que las comunicaciones deban adaptarse a cada capa. El personal de campo constituye la mayor
parte de la fuerza laboral, por lo que es vital que obtenga su apoyo.
Querrán respuestas honestas a las siguientes preguntas: • ¿Por qué se

abordan estos problemas? • ¿Cómo afectará mi trabajo actual y mis
deberes diarios? • ¿Qué capacitación, si alguna, necesitaré? • ¿Cómo
afectará el seguimiento de mi desempeño? • ¿Cómo puedo dar
retroalimentación a la gerencia?
Al personal de campo a menudo le gustan las sesiones informales de preguntas y respuestas en grupos en lugar
de presentaciones formales. Si desea una aceptación genuina del personal de campo, debe involucrarlos y
escuchar sus comentarios. (Consulte la toma de decisiones por consenso 1F)
Los métodos de comunicación interna incluyen presentaciones formales, reuniones de personal, intranet, un boletín
del CEO, capacitación/orientación, revisiones anuales de desempeño y visitas a sucursales/sitio.
Comunicacion externa
La comunicación con las partes interesadas externas tiende a tener un enfoque más formal e indirecto y
está ahí principalmente para promocionar su organización entre audiencias externas con el objetivo de aumentar
la conciencia pública, establecer y mejorar una reputación positiva e influir en la percepción externa.
Debe preguntarse: • ¿Sus

clientes saben lo suficiente sobre sus productos y/o servicios? • ¿Existe potencial para que
su organización tenga un impacto negativo en la comunidad?
Con la mayoría de las partes interesadas externas, se suelen utilizar métodos de comunicación indirecta y, en
términos del público en general, a menudo se utilizan los siguientes: • comunicados de prensa de grupos focales
•
• sitio web: uno de los recursos más importantes para la comunicación y debe mantenerse
actualizados • Internet/radio/televisión/anuncios impresos •

folletos/volantes de información • asistencia/organización de
conferencias y/o seminarios.
Con información sobre estrategias y servicios que afectarán seriamente a las partes interesadas
externas, en particular clientes y proveedores, la comunicación directa y el contacto cara a cara son esenciales.
48
Al desarrollar su estrategia de comunicación, recuerde que no tiene que centrarse en todas las
partes interesadas de su organización a la vez. Diríjase a aquellos que son un motivo específico
de preocupación y las victorias fáciles que tendrán el impacto más inmediato y positivo en su
organización.
Actividad 2.1
¿Qué es una parte interesada?

1
2 ¿Qué es un interesado interno? Da tres ejemplos.
3 ¿Qué es un actor externo? Da tres ejemplos.
4 Dé cinco ejemplos de comunicación directa.
5 Dé cinco ejemplos de comunicación indirecta.
6 Su organización ha decidido reducir la tasa de pago de las horas extras de tiempo y medio
a tiempo y tercio. Es responsabilidad del departamento de recursos humanos comunicar
esto al personal de campo. Seleccione un método o métodos para comunicar esto y
explique sus razones.
49
2.2 Negociar acuerdos de servicio con el equipo de

recursos humanos, proveedores de servicios y grupos de clientes
El objetivo de esta sección es que aprenda cómo negociar acuerdos de servicio de manera efectiva con
el equipo de recursos humanos, los proveedores de servicios y los grupos de clientes.
Cuando se trata de Recursos Humanos, consideramos un acuerdo de servicio entre al menos dos personas u
organizaciones, donde uno acuerda brindar un servicio específico a los demás.
También es un compromiso expreso de trabajo firmado tanto por el empleador como por el empleado que
detalla los términos y condiciones explícitos del servicio.
La negociación de acuerdos de servicio es vital no solo para la satisfacción de los empleados sino también
para el éxito operativo. Todas las obligaciones y responsabilidades están claramente descritas en el contrato de
servicio para que tanto el empleado como el empleador sepan lo que se espera de ellos. La comunicación, por
supuesto, es esencial para negociar acuerdos de servicio con el equipo de recursos humanos, y también con los
proveedores de servicios y diferentes grupos de clientes. Si es un buen comunicador, su proceso de negociación
será eficiente y eficaz.
Aquí hay algunos puntos clave que lo convertirán en un comunicador más exitoso al preparar y realizar
negociaciones para acuerdos de servicio:
• Identifique el estilo de comunicación: acceda y comprenda los estilos de comunicación preferidos de cada
empleado y comuníquese utilizando los métodos apropiados para reducir la falta de comunicación y apoyar
la comunicación abierta.
• Recibir comentarios: permita que los empleados proporcionen comentarios sobre sus intereses personales y
objetivos profesionales. Pida a los empleados que identifiquen las fortalezas y debilidades. Permita que los
empleados transmitan comentarios sobre las áreas que requieren apoyo.
• Comparta comentarios positivos: use los comentarios positivos para crear una buena relación y alentar
a los empleados a brindar comentarios honestos y constructivos con respecto a las metas personales
y profesionales. Reconocer verbalmente las fortalezas de los empleados y las áreas de excelencia.
Celebre los logros del empleado y explique cómo las nuevas oportunidades de aprendizaje
beneficiarán al empleado.
• Busque comentarios de manera proactiva: permita que los empleados hagan preguntas, brinden comentarios
y participen en el proceso de aprendizaje. Permanezca accesible y receptivo a las solicitudes de aclaración.
Mantenga una atmósfera accesible y acogedora para que los empleados busquen aclaraciones y apoyo
adicional para cumplir de manera efectiva los objetivos de aprendizaje.
• Seguimiento: Continúe realizando un seguimiento rutinario con el personal para asegurarse de que las
preguntas y/o inquietudes pendientes se aborden de manera oportuna. Proporcionar orientación y
conocimiento a los empleados.
Algunas otras consideraciones importantes que querrá implementar al negociar acuerdos de servicio son:
• Haga preguntas: pregunte a los empleados sobre áreas de interés personal y profesional. Pida a los
empleados que brinden retroalimentación usando las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son las tres (3) tareas que le gusta hacer?
- ¿Cuáles son las tres (3) áreas y/o tareas sobre las que le gustaría aprender más?
- ¿Qué herramientas serían útiles para apoyar las oportunidades de aprendizaje?
• Comuníquese cara a cara: facilite el diálogo en persona para garantizar que todas las ideas y
la información se comunica verbalmente de manera clara y concisa. Lea el lenguaje corporal y las señales no
verbales de los empleados para asegurarse de que cada oportunidad de aprendizaje propuesta sea razonable
y esté de acuerdo con el empleado.
50
• Brindar capacitación: respaldar el éxito de los objetivos de aprendizaje de los empleados a través
de programas de capacitación detallados y organizados. Proporcione esquemas detallados de
capacitación, documentos y materiales de referencia. Permanezca accesible para preguntas de
seguimiento y busque actualizaciones de progreso de aprendizaje de los empleados. Solicite
comentarios de capacitación de los empleados y realice ajustes específicos para respaldar la mejora continua.
• Fomente la comunicación: Proporcione un foro de discusión bidireccional con los empleados.

Aliente las preguntas y permita que los empleados busquen aclaraciones y apoyo. Resolver los
problemas y/o inquietudes informados de manera oportuna.
• Seguimiento: mantenga la comunicación con los empleados al brindar comentarios y actualizaciones

oportunas sobre los objetivos de aprendizaje y los resultados deseados. Aconseje a los empleados para
asegurarse de que tengan éxito en el cumplimiento de los objetivos de aprendizaje y los plazos para
generar confianza.
Actividad 2.2
Explique con sus propias palabras al menos 2 cosas importantes a tener en cuenta al negociar
1
acuerdos de servicios.
51
2.3 Documentar y comunicar los requisitos de

recursos humanos, los estándares de desempeño y los plazos
Muchas organizaciones están utilizando proveedores de
servicios para ayudar a mejorar los servicios ofrecidos a los empleados.
Los proveedores externos vienen para ayudar con el plan de
estudios y la instrucción, la planificación estratégica, el
desarrollo profesional, el uso de la tecnología, la capacitación
en liderazgo y la planificación operativa. Las asociaciones
productivas entre organizaciones y proveedores externos deben
construirse sobre bases sólidas.
Los acuerdos de servicio son parte de un contrato de servicio donde el nivel de servicio entre la organización y
sus clientes está claramente definido. Algunos acuerdos de servicio, también conocidos como Acuerdo de nivel de
servicio (SLA), se utilizan para referirse al tiempo de entrega y el rendimiento.
Los acuerdos de servicio tienen como objetivo garantizar que los profesionales de recursos humanos y sus clientes
tengan la misma comprensión del acuerdo. Los acuerdos de servicio deben ser claros y estar bien escritos para
que su cliente sepa lo que espera de él y lo que debe esperar de usted.
Los acuerdos de servicios deben identificar claramente:

• metas • los servicios que deben entregarse • el
apoyo y los recursos requeridos • los roles de las
partes • la efectividad esperada de la entrega de
servicios • costos y pagos • la forma en que se
desarrollan y brindan los servicios.
Los acuerdos de nivel de servicio explican claramente las cláusulas clave del acuerdo, que incluyen:
Cláusulas clave Sentido
• El propósito del acuerdo que se entregará, cómo se realizará el seguimiento y la gestión del
Descripción del
servicio acuerdo, y los deberes y responsabilidades del cliente. • Los honorarios y gastos del contrato
de servicios.
• El servicio que se entregará debe ser claro y conciso. • La información

Definición
de servicio del servicio debe ser clara y precisa al describir con precisión lo que se espera de ambas
partes.
• Cómo se llevará a cabo el monitoreo y cómo se evaluará el nivel de servicio

Medido.
Seguimiento del
• Cómo se analizará y reportará la medición del acuerdo. • Puntos de referencia y objetivos
rendimiento
utilizados en el acuerdo. • Cómo se revisará el desempeño entre las dos partes.
Gestión • Si surgen conflictos, los remedios están disponibles.

de problemas
Cuotas y • Una lista de honorarios y gastos aceptados. Este cronograma puede ser proporcionado
por el Proveedor de Servicios bajo una Declaración de Trabajo a ser acordada por
gastos
todas las partes.
Deberes de las • Los derechos y responsabilidades de las partes incluyen la provisión de servicios, incluido el
nivel de servicio y cualquier servicio adicional, según el tipo de servicio o servicios
partes
requeridos.
52
Cláusulas clave Sentido
• La seguridad puede incluir el acceso al sitio, los procedimientos del sitio y la confidencialidad y
Seguridad
privacidad de la información del cliente.
• Las garantías involucradas en el contrato de servicio. Por ejemplo, una parte del acuerdo
requiere que el cliente reciba llaves y computadoras para realizar sus tareas. Cuando se
rescinde el contrato de servicio, el cliente debe devolver las llaves y las computadoras dentro
Garantías y de un tiempo definido.
remedios La falta de devolución de llaves y ordenadores puede retener el pago final de la cuenta
hasta su devolución. • También pueden existir garantías especiales como la seguridad del
lugar de trabajo. • Los remedios pueden incluir lo que ocurrirá si se pierde la propiedad, surge
una lesión por enfermedad o muerte, o una lesión en el lugar de trabajo.
• Confidencialidad y privacidad. •
Cómplice legal Requisitos mínimos de seguro.
Variación de
• Las variaciones generalmente requieren el acuerdo de ambas partes.
Convenio
• Debe incluir cómo se debe terminar un acuerdo de servicio, incluso cuándo se deben terminar
los arreglos, por ejemplo, cuando finaliza el plazo del contrato o cuando una o ambas partes
Terminaciones desean terminar el contrato.
contrato.
• También debe considerar los términos de los pagos del acuerdo final.
Es importante incluir la fecha en que comienza y finaliza el acuerdo, y cualquier disposición para
renovar el acuerdo de servicio. Un buen acuerdo de servicio actúa como un vehículo de
comunicación tanto para usted como para sus clientes al gestionar las expectativas de los demás.
Un SLA no es un contrato, es un acuerdo. Ya sea que trabaje con el departamento de recursos
humanos de una organización o trabaje como consultor de recursos humanos que ofrece servicios de
recursos humanos a los clientes, su SLA debe tener un esquema claro para quienes reciben los
servicios y quienes los brindan.
Hay muchos tipos de SLA: • Un
SLA empresarial, que es un acuerdo entre los clientes de una organización y el proveedor de
servicios.
• Un SLA de servicio, que es un acuerdo entre los clientes de un servicio en particular y el
proveedor de servicio
• Un SLA de Cliente, que es un acuerdo entre un grupo específico de clientes de la organización y el
proveedor de servicios.
Dos aspectos importantes del acuerdo de servicio son la duración y la comunicación.
Duración
Sea muy claro en cuanto a la fecha de inicio y finalización del acuerdo. La fecha de inicio le permitirá comenzar a
realizar un seguimiento de su rendimiento de recursos humanos en la misma fecha (a menos que se especifique lo contrario).
Si está brindando un nuevo servicio (o servicios) o simplemente revisando los servicios existentes
para el cliente, podrá permitir suficiente tiempo para comunicarle los detalles del acuerdo.
También es importante tener en cuenta cuándo está a punto de caducar su SLA. Cuando ofrece
capacitación a largo plazo o contratos de personal en nombre de sus clientes, puede celebrar
acuerdos a largo plazo con otros proveedores. Debe tener en cuenta estos hechos cuando negocie
con sus clientes y debe incluirlos en su acuerdo.
53
Por ejemplo, en un esfuerzo por mantener bajos los costos para su cliente, puede contratar a un subcontratista
por un período corto para satisfacer una necesidad de habilidades a corto plazo. Si su SLA vence antes de que el
subcontratista contrate, es posible que su cliente no esté obligado a seguir pagando por sus servicios y deberá
encontrar otra forma de pagar el contrato del subcontratista.
Comunicación
Otra área importante para monitorear y definir claramente es la comunicación. Si es un proveedor de servicios
de recursos humanos, es importante asegurarse de que comprende los protocolos de comunicación de la
organización. Como cliente de recursos humanos que utiliza los servicios de un proveedor de servicios, como
una organización de capacitación, es importante que su cliente sepa cuándo se dice que se recibe la
comunicación.
Algunas organizaciones tienen políticas y procedimientos claros con respecto a cuándo se ha recibido la
recepción de la comunicación.
Algunas de ellas pueden ser: • Si

la comunicación se envía por correo postal, se entenderá entregada cuando debería haber llegado el plazo
ordinario del envío postal a la dirección a la que se envía.
• Si la comunicación se envía por fax, la transmisión exitosa de la comunicación es la recepción de la
entrega. En el caso de que el fax se haya enviado fuera del horario laboral, se dice que la comunicación
se recibió cuando se reanuda el horario comercial normal en el siguiente período laboral.
• Si la comunicación se envía por correo electrónico, cuando la otra parte envía un recibo para acusar recibo del
correo electrónico, se recibe.
• Si la comunicación se entrega en mano, entonces la parte que envió el aviso obtiene un recibo de ese aviso
firmado por una persona que está empleada en la dirección física del servicio.
• Algunas organizaciones pueden acusar recibo de un mensaje, simplemente enviando la respuesta

apropiada, mientras que otras organizaciones requieren un acuse de recibo específico.
Esto variará según las necesidades de la organización y su política y procedimientos.
Cuando escribe comunicación con el cliente, debe considerar los protocolos de la organización, sin embargo,
también debe considerar el estilo de comunicación del destinatario. La gente prefiere diferentes tipos de
comunicación. Al cumplir con sus expectativas, descubrirá que responderán mejor a sus necesidades.
Hay cuatro tipos de estilos de comunicación que se adaptan a los diferentes tipos de personalidad: • Persona
de ideas/Visionario/Expresador : las personas de ideas son personas innovadoras y creativas que ven el
panorama general. Proporcionar detalles sobre la base de la necesidad de saber. Si proporciona
demasiados detalles, espere el fracaso porque los perderá.
• Persona de Proceso/Reflexivo/Analítico - Sea lógico y preciso. Las personas de proceso son

Detallista, metódico y preciso. Cuanto más relevantes sean los datos que les envíes, más felices estarán. Si
les das aproximaciones o te vas por varias tangentes diferentes, se confunden.
Esto significa que debe ser lo más sistemático posible. Si está haciendo estimaciones, hágales saber que
lo está haciendo para que no supongan exactitud. Cuando les adviertes que te estás saliendo por la tangente,
la persona encargada del proceso sabrá que debe cambiar de marcha para seguirte. • People Person/
Relator/Agradable : estas son personas cálidas, serviciales y solidarias.
Si no se apega a los hechos, entonces asumirán que algo anda mal. Agregue algunas palabras para
inspirarlos y motivarlos.
• Persona de acción/impulsor/triunfador : las personas de acción están orientadas a las tareas y los resultados
y les gusta hacerse cargo. Dale a la persona de acción los detalles que necesita, ya que tiene poca paciencia para
54
cualquier cosa que no sea relevante para el propósito de la comunicación. Dígales sólo lo que necesitan
saber.
Para ser un gran comunicador, debe escuchar, repetir para confirmar su comprensión, asumir la responsabilidad
de la comunicación (si no entiende a la otra parte, hágaselo saber) y empoderar a la otra parte haciéndole
preguntas relevantes.
La comunicación es una herramienta importante en un acuerdo SLA. Su capacidad para seguir

los protocolos de comunicación de la organización y cumplir con los estándares esperados garantizará que
todas las partes tengan claras sus funciones y responsabilidades. Los canales abiertos de comunicación
también minimizarán la posibilidad de fracaso.
Negociar un contrato
El acuerdo de asociación debe tener una declaración clara de los servicios y recursos que el proveedor
ofrecerá a su organización. La mayoría de los proveedores externos proporcionarán una tabla de su paquete
estándar de servicios. Esta tabla se utiliza como una herramienta para negociar las formas en que este paquete
de servicios se puede personalizar para cumplir con los requisitos de la organización.
Para que ocurra la negociación, el proveedor debe tener claros sus servicios y materiales, sus antecedentes
y las calificaciones de sus empleados. Las calificaciones deben reflejar las habilidades, conocimientos y
habilidades requeridas para cumplir con sus obligaciones en virtud del contrato. La organización debe conocer
los materiales y servicios necesarios para la implementación que no forman parte del paquete de servicios.
Los proveedores también necesitan obtener cierto grado de apoyo de la organización para que sus servicios
puedan implementarse correctamente. Como consecuencia, la organización necesita contar con los procesos
para asegurar la implementación eficiente de los servicios del proveedor.
La información sobre las habilidades del personal debe compartirse con el proveedor para que pueda
abordar las debilidades y mejorar las fortalezas.
Durante la negociación del contrato, también se deben considerar las tarifas y los pagos.
Los proveedores deben informar a la organización sobre el costo de sus servicios y materiales. Los costos
directos deben ser claros y cualquier costo adicional al proceso de implementación debe indicarse claramente.
Ser sincero desde el principio asegurará que no haya malentendidos que socaven el contrato.
El tema del pago debe ocurrir entre la organización y el proveedor y cualquier parte interesada. Todos
los pagos deben hacerse de manera oportuna. En la mayoría de los casos, el proveedor deberá adaptarse a
cuándo la organización puede pagar.
Para respaldar el contrato, la organización debe proporcionar al proveedor externo procesos y

procedimientos con respecto a: • Las líneas claras de autoridad para las decisiones presupuestarias,
la dotación de personal, la programación y los programas • Estabilidad del liderazgo y a quién contactar
para resolver problemas específicos • Procedimientos de evaluación para el proveedor sabe cuál será su
desempeño
contra
• Enfocarse y alinearse con las tendencias cambiantes que afectarán a la organización. Por ejemplo, si hay
cambios legislativos en una organización, el proveedor externo debe ser informado de estos cambios
para que pueda realizar los cambios necesarios en sus servicios. • Asistencia técnica. Por ejemplo, si
el proveedor está brindando asesoramiento, es posible que
requieren acceso a registros específicos en los archivos del personal.
55
Actividad 2.3
Enumere los proveedores de servicios que utiliza su organización y los servicios que ofrecen.
1
2 Los acuerdos de servicio deben identificar lo siguiente:

una. Metas
b. Los servicios que deben ser entregados c.
El apoyo y los recursos necesarios d. Los
roles de las partes e. La eficacia esperada de
la prestación de servicios f. Costos y pagos g. La forma
en que se desarrollan y prestan los servicios.
Elija uno de los proveedores de servicios elegidos anteriormente y describa cada una de las
áreas que debe identificar el acuerdo de servicio.
¿Cuál es la importancia clave de la duración y la comunicación en este proceso?

3
Usando las respuestas que proporcionó en esta sección, tome notas sobre las cláusulas clave
4 de los acuerdos de nivel de servicio.
Cláusulas clave Esquema
Descripción del servicio
Definición de servicio
Seguimiento del rendimiento
Gestión de problemas
Cuotas y gastos
Deberes de las partes
Seguridad
Garantías y remedios
Cómplice legal
Variación del Acuerdo
Terminaciones
56
2.4 Identificar y coordinar el apoyo relevante,

cuando sea necesario
La formación es una parte importante del plan de mejora
continua de cualquier organización. Antes de analizar los
diferentes tipos de apoyo a la capacitación, es importante
asegurarse de conocer la capacitación del personal que se
requiere. Una forma de hacerlo es a través de un Plan de
Mejora del Desempeño.
Un plan de mejora del rendimiento es un documento diseñado

para un miembro del equipo que no se está desempeñando
según las expectativas en su función actual.
Ayudar a desarrollar a los empleados es una parte esencial del ciclo continuo de aprendizaje y
crecimiento tanto para el empleado como para la organización en su conjunto. El uso de este tipo de
sistema continuo de evaluación, evaluación y desarrollo permite que una organización gestione los
problemas de desempeño centrándose en los planes de desarrollo y las oportunidades para cada empleado,
lo que a su vez aumenta la eficacia de la organización.
Gestión del desempeño en acción
Los tipos de actividades que puede desear considerar al discutir e identificar oportunidades de
desarrollo con un empleado incluyen:
Asistir a cursos con proveedores externos

Las organizaciones de aprendizaje profesional, como las asociaciones y cooperativas profesionales, otros
departamentos gubernamentales y universidades, las organizaciones comunitarias, las organizaciones sin
fines de lucro y las empresas privadas, como las organizaciones de capacitación registradas (RTO), pueden
brindar oportunidades de aprendizaje profesional para los empleados.
Cuando se contrata a proveedores externos para facilitar la capacitación o diseñar e implementar

programas personalizados, generalmente se les llama contratistas. Un contratista es una organización o
persona que celebra un acuerdo para suministrar o realizar un servicio por un precio acordado.
57
Muchos proveedores externos firman acuerdos de SLA con una organización. Cuando negocie con un proveedor
externo, es esencial que considere que: • Se están satisfaciendo las necesidades de aprendizaje. Puede identificar
proveedores de servicios profesionales específicos.
programas en el sitio web My Skills completando una búsqueda en Dirección URL: https://www.
myskills.gov.au/
• El proveedor externo aborda los planes estratégicos de la organización al negociar un
Acuerdo o contrato SLA
• Los servicios, tarifas y programas cumplen con los requisitos de calidad y valor de la
organización.
Tenga en cuenta que hay dos tipos de programas de aprendizaje profesional. Son programas acreditados y no
acreditados. Los programas acreditados son ofrecidos por organizaciones que cumplen con los Estándares del
Marco de Capacitación de Cualificaciones de Australia (AQTF). Son ofrecidos por TAFE y RTO y ofrecen una
calificación acreditada al completar con éxito el programa.
Los programas no acreditados están diseñados para un propósito específico. Por ejemplo, identifica una necesidad
de aprendizaje para varios empleados. En lugar de ofrecer un curso, contrata a un contratista para que diseñe un
programa que aborde las necesidades de los empleados.
Asistir a clases de desarrollo interno.

El objetivo del desarrollo interno es mejorar el funcionamiento interno de las organizaciones mediante RR.HH.
proporcionando un desarrollo y una evolución continuos del personal para satisfacer las necesidades cambiantes
de los empleados. Los proveedores de recursos humanos tienen como objetivo mejorar los programas de inducción
y orientación. El desarrollo interno también puede ofrecer a los empleados la oportunidad de ser asesorados y
entrenados para motivarlos y mejorar su nivel de habilidades.
Asistir a seminarios o conferencias.

Un seminario es una forma de instrucción académica ofrecida por organizaciones comerciales o
profesionales para reunir pequeños grupos para reuniones, centrándose cada vez en un tema específico en el que
todos deben participar.
Una conferencia es una reunión de personas que se reúnen en un momento y lugar acordados para discutir o
participar en algún interés común. Hay diferentes tipos de congresos como los de comercio, industria y profesionales.
Tanto los seminarios como las conferencias tienen como objetivo brindar información sobre las últimas innovaciones y
tendencias dentro de una industria específica.
Orientación profesional
Se desarrolló un EAP (Programa de asistencia al empleado) para que los empleados tuvieran una fuente de
asesoramiento para cualquier problema. El asesoramiento está disponible para individuos, parejas, familias y grupos
en temas que van desde lo personal hasta lo profesional en temas como:
• Acoso sexual • Acoso • Estrés •
laboral • Problemas de gestión Ansiedad •
Depresión •
• Problemas de trabajo y trayectorias Problemas de ira •
profesionales • Problemas de relación • Trastornos alimentarios •
Problemas de duelo y pérdida • Adicciones Problemas de confianza y autoestima.
Los empleados obtienen los beneficios del asesoramiento, mientras que los empleadores obtienen empleados menos estresados
que probablemente tengan una mejor oportunidad de hacer frente a los problemas del lugar de trabajo.
58
Entrenamiento
Cuando un miembro del personal requiere apoyo o para aumentar la motivación y la moral, el coaching ayudará a garantizar
que se logre un resultado personal o profesional específico.
En el trabajo de formación
La formación en el puesto de trabajo es uno de los mejores métodos de formación, ya que se planifica, organiza y lleva a
cabo en el lugar de trabajo de la organización. Brinda a los profesionales de recursos humanos la oportunidad de ampliar
las habilidades de los empleados y aumentar la productividad. Ayuda a desarrollar el dominio de las habilidades para los
trabajos de los empleados.
La capacitación en el trabajo mejora la moral, la productividad y el profesionalismo de los empleados.

Los supervisores asignan un entrenador a cada empleado que es responsable de planificar la capacitación y llevarla a cabo
de manera efectiva.
Programas de formación en línea
En los últimos años ha habido un crecimiento masivo en las inscripciones en línea debido en parte al aumento de los gastos
de la educación tradicional y debido a que la calidad del aprendizaje en línea ha mejorado enormemente. Los números en
los programas de capacitación en línea están aumentando a medida que el personal actualiza sus habilidades.
Participación o membresía en organizaciones profesionales.
Las asociaciones/organizaciones profesionales suelen ser organizaciones sin fines de lucro que buscan promover una
profesión específica y los intereses públicos y las personas que se dedican a la profesión (Wikipedia, 2011). Las
asociaciones profesionales tienen como objetivo mantener y realizar un seguimiento de los cambios legislativos y/o
ambientales que afectarán a la profesión y tomar medidas para garantizar que sus miembros estén al tanto de los cambios
y su impacto en la industria.
Participar en la rotación de puestos

La rotación de puestos es una buena manera de mantener al empleado alejado del aburrimiento y la complacencia.
La rotación laboral tiene como objetivo mantener el interés de un empleado para que no supere su aprendizaje y
experiencia, estimulando así sus instintos creativos y llevando su desempeño individual y organizacional a un plano
superior.
La rotación laboral bien planificada tiene un impacto positivo en la satisfacción laboral y puede ayudar a los
empleados a: • Enriquecer sus trabajos y desarrollo • Motivarlos para realizar otros desafíos.
Las organizaciones también tienen la oportunidad de: • Alinear las

competencias de los empleados con los requisitos de la organización • Reducir la cantidad de personal
que deja la organización • Mejorar el desempeño de sus empleados.
Participar en proyectos especiales.

Cuando no se dispone de la formación adecuada, se puede dar a los empleados la oportunidad de aprender nuevas
competencias participando en proyectos de grupo. Esto permite a los empleados aprender nuevas habilidades unos de
otros. Por ejemplo, en un esfuerzo por mejorar la comunicación interdepartamental, se diseña un proyecto con personal
clave para mejorar los procesos.
La clave del proyecto es conseguir que se mejoren las técnicas de comunicación en el ámbito de la mejora continua.
59
Programas universitarios o certificados

Para garantizar que las partes se mantengan al día con las innovaciones y cambios de la industria,
muchos profesionales están desarrollando sus conocimientos, competencias y habilidades inscribiéndose
en cursos de educación superior. Estos cursos tienen como objetivo desarrollar sus objetivos de carrera profesional.
Trabajar con un mentor

La tutoría es donde una persona ayuda a otra a crecer y aprender. La experiencia, las habilidades y el deseo
genuino de ayudar son un activo valioso en la relación de mentoría. La tutoría ayuda en el proceso de aprendizaje
permanente y es una de las formas más efectivas de aprender a ayudar en el desarrollo de los demás.
La tutoría se puede utilizar para: •

aumentar la motivación y la moral • aumentar
la productividad • lograr la excelencia •
fomentar los valores compartidos y el trabajo
en equipo • mejorar el liderazgo • desarrollar
habilidades, conocimientos y experiencia.
Los mentores generalmente se reclutan

para: • Inducciones para ayudar a los empleados a establecerse en la
organización • Mejora de habilidades para ayudar al personal en el desarrollo de sus carreras y ayudarlos a ser
resistentes en tiempos de cambio • Desarrollo de liderazgo y gestión para fomentar la educación y
capacitación de
líderes para desarrollar las competencias requeridas para hacer el trabajo
• Servicio al cliente para modelar los comportamientos deseados y motivar un servicio de calidad y actitudes
positivas
• Acción afirmativa para ayudar a las minorías ya las mujeres a corregir el desequilibrio en los niveles más altos
de la organización.
Como profesional o gerente de recursos humanos, es importante que ayude a los empleados a desarrollar sus
carreras. Esto significa hacer recomendaciones sobre el desarrollo. Debe asegurarse de que cualquier
recomendación que haga tenga en cuenta no solo los intereses de la organización, sino también los intereses
del miembro del personal. Cualquier capacitación y desarrollo debe llevarse a cabo de inmediato.
Antes de finalizar cualquier plan de desarrollo, asegúrese de obtener la aprobación necesaria de la alta dirección
y verifique que haya suficientes recursos disponibles para asignar a las actividades de desarrollo. Considere
cuidadosamente qué impacto tendrá el plan de desarrollo en otros empleados. Esto es especialmente importante
si el empleado va a capacitarse durante un período prolongado. Es posible que necesite encontrar personal para
reemplazarlos en el piso.
Una vez que se han identificado las actividades de desarrollo específicas para un empleado individual, deben
acordarse por escrito y agregarse al plan de desempeño de esa persona.
60
Actividad 2.4
1 ¿Qué información te proporciona la mejora del rendimiento?
2 Utiliza un proveedor externo para brindar capacitación a su personal. ¿Es este el único apoyo
que necesitan? ¿Por qué? ¿Por que no?
3 ¿Qué apoyo se ofrece al personal dentro de su organización para desarrollar al personal?
4 ¿Cuál es la importancia de los programas de apoyo?
61
2.5 Acordar y coordinar el seguimiento de los

procesos de garantía de calidad pertinentes para las
funciones de recursos humanos
El aseguramiento de la calidad debe utilizarse para monitorear
y revisar los procesos de recursos humanos de la organización y la
calidad de los servicios ofrecidos por un proveedor externo.
El programa de monitoreo debe identificar claramente quién va a
utilizar los datos y cuál es el propósito de los datos que se recopilan.
El uso final de los datos lo ayudará a determinar el nivel de garantía
de calidad y las medidas de control que deben tomarse para
asegurarse de que los datos se recopilan de manera confiable para el
propósito propuesto.
El aseguramiento de la calidad encapsula los métodos que utiliza su organización para evaluar y monitorear
los procesos de calidad llevados a cabo dentro de la empresa.
Las áreas que deben considerarse en recursos humanos
incluyen: • suministros • auditoría de la actividad de satisfacción
del cliente • el entorno de trabajo • dotación de
personal • documentación de indicadores de calidad • equipo • elaboración de presupuestos
• Revisión del departamento de RRHH.
El seguimiento de la calidad comienza utilizando las políticas, los procedimientos, las reglamentaciones y las normas
de una organización para controlar el proceso de calidad y fijar los criterios necesarios. Por ejemplo, se ha introducido
un programa interno de capacitación de recursos humanos para los empleados para capacitarlos en el nuevo software
de TI. El Departamento de Recursos Humanos debe asegurarse de que el nivel de capacitación de cada empleado
sea suficiente para cumplir con los requisitos de su trabajo.
Las competencias se midieron en función de las descripciones de puestos y las metas individuales y de equipo tomadas
del Plan de mejora de la productividad. Los datos recopilados deben usarse para medir si los empleados han recibido la
capacitación suficiente para obtener las competencias correctas para continuar con las operaciones. Esto se puede
completar con una auditoría de seguimiento de la actividad destinada a evaluar la calidad y adecuación de la formación
que está recibiendo el personal.
Sería necesario diseñar una herramienta para recopilar los datos. Las herramientas pueden incluir auditorías, listas de
verificación y encuestas que deben usarse para recopilar los datos apropiados dentro de los plazos designados. Los
datos recopilados deben evaluarse y transferirse a un informe utilizando el formato y los protocolos de informes de la
organización. Los hallazgos de las herramientas deben abordarse en el informe, que puede escribirse utilizando
información estadística, como porcentajes y valores, o presentarse en gráficos o tablas.
Los informes deben analizarse para garantizar que se alcancen los objetivos o que se hayan realizado mejoras.
Si surge algún problema, debe investigarse para determinar el alcance del problema. Una vez que se ha
identificado el alcance del problema, se debe diseñar un plan para corregir el problema. Los plazos y los resultados
esperados deben ser claros y concisos.
Dado que estos planes se relacionan con problemas de recursos humanos, debe ser función del departamento de
recursos humanos aclarar cualquier problema identificado con otros departamentos y empleados. Estos
departamentos y empleados deben cumplir con sus responsabilidades como se describe en el plan, al tiempo que
garantizan que se mantenga la calidad.
Cuando se completan todos los procesos, debe iniciarse el paso final del plan.
El seguimiento y la evaluación deben completarse periódicamente. es importante hacer
62
Asegúrese de que se identifique la mejora y que se realicen más análisis y modificaciones para garantizar que se
alcancen los objetivos.
El rol del monitoreo de calidad es asegurar que el monitoreo de QA refleje los propósitos para los cuales se
recopilan los datos. Recuerde que el proceso de monitoreo debe correlacionarse con las políticas, regulaciones
y estándares de práctica de la empresa.
Actividad 2.5
1 ¿Cuál es la importancia de monitorear el aseguramiento de la calidad con respecto a los

proveedores externos?
2 Cuando supervisa un programa, ¿qué debería poder identificar?
3 ¿Cuándo se debe comenzar a monitorear la calidad?
63
2.6 Garantizar que las funciones y los procesos sean

entregados por proveedores apropiados, de acuerdo con
las políticas y procedimientos de la organización
Al igual que con el control de la garantía de calidad, es importante
que se mantengan las políticas, los procedimientos y los
estándares de la organización. Los servicios prestados por los
proveedores externos deben ser apropiados para cumplir con los
criterios del acuerdo de servicio y los planes operativos.
La subcontratación de un trabajo o servicio a proveedores

especializados puede ayudar no solo a aumentar los resultados
de su organización, sino que también puede quitarle un peso de
encima a un Departamento de Recursos Humanos sobrecargado.
Cuando es necesario elegir proveedores externos, debe
asegurarse de:
Conozca
sus necesidades
Una organización solo puede llegar hasta cierto punto antes de que requiera asistencia de otras fuentes.
Esto puede surgir cuando los empleados de la organización no tienen suficientes habilidades y conocimientos para
mejorar los procesos de la organización. Antes de buscar proveedores externos, es fundamental que sepas qué
necesidades se deben cubrir.
Para este fin, debe identificar las brechas de desempeño. También debe esforzarse por mejorar el nivel de rendimiento.
Esto se puede hacer mediante la realización de una evaluación de necesidades.
Una evaluación de necesidades es un proceso para identificar y abordar las necesidades o brechas entre las
condiciones actuales y las condiciones futuras y, a menudo, se usa en la mejora de las personas, la educación/capacitación,
las organizaciones y las comunidades (Wikipedia, 2011).
La construcción de una evaluación de necesidades también debe considerar al grupo. La escasez de habilidades percibida,
por ejemplo, también se puede medir a través de los comentarios de los empleados. Esta retroalimentación puede incluir
cuestionarios y retroalimentación individual o grupal.
64
Una evaluación de necesidades básicas le proporciona:

• La situación actual: ¿cuáles son las habilidades, conocimientos y capacidades actuales del personal actual y/o
de los futuros empleados? También debe completarse un análisis de los objetivos de la organización, las
limitaciones internas y externas y el clima organizacional • La situación futura deseada o necesaria: cuál es
el futuro deseado o necesario
condiciones para el éxito organizacional? Esto puede incluir las habilidades futuras, el conocimiento y las
habilidades que se necesitan. Esto también podría incluir las tareas que deben realizarse para que las
habilidades, los conocimientos y las habilidades puedan identificarse claramente. En este paso, es importante
conocer la diferencia entre las necesidades reales y las percibidas.
La diferencia es la brecha entre lo actual y lo necesario y esta es el área en la que necesitará obtener un
proveedor externo. Al identificar las brechas, puede que le resulte beneficioso determinar si alguna de las
siguientes son las razones por las que necesita el proveedor de servicios externo:
• Problemas y carencias con destrezas, conocimientos y habilidades •

Cambios que requieren atención inmediata pero que están fuera del alcance de la organización Oportunidades
que pueden dar a la organización una ventaja competitiva Fortalezas de la organización frente a debilidades.
¿Existen oportunidades de desarrollo de recursos humanos que puedan aplicarse a esta área? • Nuevas
direcciones: ¿hay oportunidades disponibles de abordaje de DRH, como la formación de equipos?
¿confianza?
• Capacitación que pueda ser necesaria debido a cambios en la ley, el medio ambiente o el gobierno.
Una vez que haya identificado la necesidad, deberá priorizar y asignar importancia a cada área. Cuanta más
información pueda proporcionar, más le ayudará a identificar al proveedor adecuado. Al abordar los problemas
en orden de importancia y urgencia, debe considerar las necesidades de la organización.
Una vez que haya completado el segundo paso de identificar prioridades y determinar su importancia, debe
considerar las causas de los problemas de desempeño y las posibles oportunidades que están disponibles
para usted. Esto requerirá una investigación de los empleados, sus trabajos y la organización. Al mismo
tiempo, puede revisar las posibles soluciones para determinar qué tipo de oportunidades de crecimiento están
disponibles para la organización.
Una vez que haya completado esto, tendrá una idea de cuáles son sus necesidades y estará en una mejor
posición para identificar el tipo de proveedores externos que su organización necesita para llenar el vacío.
Ver el panorama de socios externos

Si su organización no tiene mucha experiencia en la identificación de proveedores adecuados, puede
buscar el asesoramiento de especialistas. Estas organizaciones especializadas acumulan un buen
conocimiento de los consultores y generalmente recopilan comentarios de fuentes anteriores. Si no está
seguro, consulte con estos especialistas para asegurarse de que el proveedor externo tenga la capacidad
para satisfacer sus necesidades.
Para obtener una idea del panorama para los proveedores externos, debe tener claro el tipo de servicios que
necesita y esto lo ayudará a identificar el tipo de proveedor y el nivel de calidad que necesitará.
Cuando busque un proveedor externo, debe tener cuidado para asegurarse de que: • Los
objetivos establecidos se alineen entre usted y su proveedor de servicios.
• El proveedor externo puede personalizar su enfoque para satisfacer sus necesidades.
• El proveedor externo sabe que la alianza estratégica puede ser de largo plazo.
• El proveedor externo puede proporcionar un historial que establezca que tiene la capacidad y
experiencia para satisfacer sus necesidades. Esto puede incluir el uso de referencias de usuarios exitosos.
sesenta y cinco
• El proveedor externo puede establecer que tiene la capacidad de satisfacer las necesidades de su
organización.
Al conocer sus necesidades y ver el panorama, ahora debería estar en condiciones de determinar qué
proveedores externos pueden satisfacer sus necesidades.
Crear un marco
Después de determinar las necesidades de la organización y los proveedores externos disponibles, es
importante tomar una decisión estratégica. Esto implica tomar una decisión utilizando a las partes interesadas
de la organización.
Formar un equipo de selección.

Debe usar a las partes interesadas para determinar qué proveedor externo usar por varias razones, entre ellas: • La
participación en el proceso de toma de decisiones fomentará la propiedad y desarrollará un compromiso de trabajar
con el proveedor para implementar sus servicios.
• Tener más personas involucradas en el proceso de toma de decisiones asegura que las necesidades reales
de la fuerza laboral diversa se consideran dentro del lugar de trabajo.
Es posible que su organización ya tenga un equipo de selección. Averigüe y equilibre el proceso de toma de
decisiones obteniendo una decisión de ambas partes para que todo el personal se sienta incluido.
Si está armando un equipo de selección desde el principio, piense en cómo el equipo se comunicará y
colaborará con las entidades preexistentes y asegúrese de que se tengan en cuenta todas las partes al elegir
a las personas. Además, asegúrese de que todos los miembros del comité de selección tengan un papel en el
proceso de implementación para que ninguna persona administre todo el proceso.
Escribir una solicitud de propuesta

Según sus hallazgos en la evaluación de necesidades, debe responder las siguientes preguntas: • ¿Cuáles son las
necesidades de la organización? • Al contratar proveedores externos, ¿qué resultados deben poder lograr? • ¿Cuáles
son los servicios que debe entregar el proveedor? • ¿Qué criterios de selección deben cumplirse? • ¿Tiene alguna
inquietud? Asegúrate de abordarlos.
Investigue sus opciones

Al reducir las prioridades que identifique, puede limitar su búsqueda de un proveedor que se ajuste a sus
necesidades específicas. Es importante establecer si el proveedor ofrece los servicios que necesita y si sus
experiencias son similares a sus necesidades.
Al principio, tómese el tiempo para desarrollar una lista manejable de proveedores externos a los que pueda contactar
directamente para hacer preguntas. Hable con colegas y personas de su red para que lo ayuden a identificar a los
proveedores apropiados. El boca a boca no es suficiente para identificar las fuentes, pero es un punto de partida.
También puede ponerse en contacto con organizaciones profesionales que pueden hacer recomendaciones
para proveedores externos fuertes, siempre y cuando haga la investigación de seguimiento. Antes de ponerse
en contacto con una organización profesional, determine si ofrece sus propios servicios o recomienda los servicios
de otros proveedores.
Las búsquedas en Internet son formas excelentes de encontrar proveedores que satisfagan sus necesidades.
Pida a otra organización que realice la búsqueda por usted. Por lo general, tendrán experiencia en esta área y pueden
hacer recomendaciones informadas.
66
Actividad 2.6
1 Al elegir un proveedor externo, ¿qué necesita saber?
2 ¿Qué necesita la evaluación?
3 Dos miembros del personal han completado una evaluación de necesidades. El gerente de
recursos humanos ha identificado que necesita capacitación para actualizar sus habilidades
informáticas. Utilizando la información que ha utilizado, elabore un resumen de lo que necesita
saber y haga recomendaciones sobre cómo puede hacerlo. Diseña un cuestionario si encuentras esto
más fácil.
4 ¿Por qué necesita un proveedor externo?
5 ¿Qué debes tener en cuenta a la hora de elegir un proveedor externo?
67
2.7 Identificar y corregir el desempeño deficiente del equipo

de recursos humanos o de los proveedores de servicios
El manejo del equipo de recursos humanos o de los
proveedores de servicios variará. El equipo de recursos
humanos debe manejarse como su organización maneja
al personal de bajo rendimiento. Sin embargo, los
proveedores de servicios que tienen un desempeño inferior
tienen un acuerdo SLA que debe explicar claramente
cuándo y cómo se puede rescindir el acuerdo.
Esta sección discutirá lo que significa el término
bajo rendimiento y luego discutirá cómo manejar el bajo
rendimiento para el equipo de recursos humanos dentro
de los requisitos legislativos.
Finalmente, esta sección discutirá posibles
terminaciones para proveedores externos.
¿Qué es el bajo rendimiento?

El bajo rendimiento o el bajo rendimiento se pueden demostrar de las siguientes maneras: • Incapacidad
para realizar las funciones de su puesto o en el estándar requerido • No seguir las políticas y
procedimientos de la organización • Comportamiento que no es aceptable en el lugar de trabajo •
Mostrar un comportamiento que es negativo e interrumpe compañeros de trabajo
Disciplina no es lo mismo que castigo. Disciplinar al personal es una herramienta eficaz para corregir el
desempeño deficiente del personal. Evite disciplinar al personal si sus habilidades no están a la altura. Es
posible que primero requieran más entrenamiento o capacitación. No importa cuán buenos sean sus
procedimientos de planificación y gestión del desempeño, habrá ocasiones en las que deberá disciplinar al
personal por comportamiento indeseable.
Asegúrese de que la disciplina ocurra lo más rápido posible mientras todavía está en la mente del empleado
y rectificarla antes de que vaya demasiado lejos. Siempre déle a la fiesta la oportunidad de traer a alguien con
ellos a la sesión de consejería. Si no lo hace, el problema podría empeorar para toda la organización.
El bajo rendimiento surge por muchas razones, entre ellas: •

porque las políticas y los procedimientos del lugar de trabajo de la organización no son claros y el
empleado no entiende cuáles son las consecuencias
• diferencias interpersonales y malentendidos culturales
• acoso laboral
• Experiencias negativas en el lugar de trabajo que conducen a una baja moral y falta de confianza personal.
motivación
• problemas personales como el estrés familiar
• no hay refuerzo positivo por lo que no saben si están cumpliendo con sus funciones
correctamente.
Cualquier empleado que no cumpla con sus expectativas de desempeño debe recibir capacitación y
capacitación. Para determinar si el programa de entrenamiento o entrenamiento tuvo éxito, debe: •
obtener retroalimentación del entrenador o entrenador
• hablar con el empleado para averiguar si cree que el programa de entrenamiento o entrenamiento ha sido
un éxito
• observar el desempeño del empleado para detectar mejoras en el desempeño
68
• evaluar los logros del empleado a la luz de los objetivos de desempeño acordados
• llevar a cabo una reunión de revisión con el empleado al finalizar el programa de entrenamiento o
entrenamiento.
Si el rendimiento deficiente continúa, debe considerar qué medidas se deben tomar.
En determinados casos, por ejemplo, en los que el bajo rendimiento puede estar relacionado con
problemas personales o dificultades de aprendizaje, puede ser adecuado proporcionar más apoyo
especializado a esa persona. Sin embargo, en casos de bajo rendimiento persistente y deliberado, es posible que
deba considerar rescindir el empleo de la persona en la organización.
Iniciar y realizar despidos de miembros internos del equipo.

Terminar el empleo de un miembro del personal es un acto serio y nunca debe tomarse a la ligera. Si decide
iniciar un proceso de terminación, debe asegurarse de que se haga de acuerdo con las políticas de su organización
y cualquier requisito legal prevaleciente.
Por ley, una organización puede despedir a un empleado por mala conducta grave o desempeño
deficiente continuo. Las reglas y requisitos son muy diferentes en cada una de estas categorías.
Para el resto de esta unidad, nos referiremos a usted como Gerente que actúa como representante de su
empleador, por lo tanto, cuando le escribimos a un empleador, nos referiremos a usted. Como gerente, actuando
para su empleador según la ley, es ilegal despedir o despedir a cualquier miembro del personal si las acciones se
consideraron severas, injustas o irrazonables o si el despido es consistente con el Código de despido justo para
pequeñas empresas.
Cuando Fair Work Australia considera si un despido es duro, injusto o irrazonable, tiene en cuenta una variedad
de factores que incluyen: • si existe una razón válida para el despido relacionada con la conducta o la capacidad
del empleado • si se notifica al empleado de la razón y se le da la oportunidad de responder • si el despido se
relaciona con un desempeño insatisfactorio, entonces si se advierte al empleado al respecto antes del despido.
A partir del 1 de enero de 2010, las Normas Nacionales de Empleo (NES, por sus siglas en inglés)
reemplazaron las disposiciones sobre tasas de falta de pago de la Norma Australiana de Salario y Condiciones
Justas (la Norma). En virtud de la NES, las reglas relativas a la redundancia y la redundancia pueden haber
sido modificadas. La NES también requiere un aviso de cobertura cuando se despide a un empleado. Según la ley,
un despido es severo, injusto o irrazonable si: • existe una razón válida por la cual el empleado actuó de la manera
en que lo hizo;
• se informa al empleado del despido y se le da la oportunidad de responder
• el empleado no se desempeña en un nivel específico y se le advirtió al respecto
antes de que fueran despedidos.
despido improcedente
El despido injustificado surge

cuando: • un empleado no puede dar una razón válida por su bajo rendimiento, es informado de dicho
bajo rendimiento y no hace ningún esfuerzo por solucionar el problema
• un empleado no tiene la oportunidad de responder cuando se le notifica de la
despido
• un empleado no tiene la oportunidad de tener una persona de apoyo presente durante
discusiones de despido
•
cualquier otro factor que Fair Work Australia considere relevante.
No es un despido injustificado si el empleador es un empleador de una pequeña empresa y sigue el Código de

despido justo de pequeñas empresas. Tenga en cuenta que a partir del 1 de enero de 2011, una pequeña empresa
estará determinada por el recuento de cada empleado, independientemente de las horas trabajadas.
69
El headcount incluye a los eventuales empleados de forma regular y sistemática, los empleados de entidades
asociadas y el/los empleado/s en proceso de despido.
Hay arreglos especiales para las pequeñas empresas que incluyen: • que
se reconoce que las pequeñas empresas no tienen suficientes recursos, tiempo y no pueden encontrar
empleados para puestos específicos
• un código de despido justo fácil de entender para asegurarse de que los empleadores no sean injustos
• servicio especializado de la oficina del Defensor del Pueblo para el Trabajo Justo
• el plazo para el despido improcedente se ha ampliado a 12 meses desde los 6 originales
meses.
Existen arreglos especiales de despido improcedente que se aplican a las pequeñas empresas. Cuando FWA
considera si un despido es duro, injusto o irrazonable, tiene en cuenta una variedad de factores que incluyen: • si
existe una razón válida para el despido relacionada con la conducta o la capacidad del empleado
• si se notifica al empleado el motivo y se le da la oportunidad de responder

•
cualquier negativa irrazonable por parte del empleador a permitir que el empleado tenga una persona
de apoyo presente en cualquier discusión relacionada con el despido
• si el despido se relaciona con un desempeño insatisfactorio, si se advierte al empleado
sobre este desempeño insatisfactorio antes del despido
• el impacto del tamaño de la empresa del empleador en el proceso de despido, incluida la ausencia de
especialistas o experiencia dedicados a la gestión de recursos humanos
•
cualquier otro factor que FWA considere relevante.
Terminación ilegal
La terminación ilegal es cuando el empleo de un empleado se termina por una razón discriminatoria o en contra
de la ley. Hay protecciones para los empleados que han sido despedidos ilegalmente.
Discriminación y acción adversa

Existen leyes para proteger a los empleados y posibles empleados de la discriminación relacionada
con el trabajo.
Es esencial que, como representante de sus empleadores, esté al tanto de este problema y proporcione un lugar
de trabajo libre de discriminación.
¿Qué es la discriminación?
Según la ley del lugar de trabajo de la Commonwealth, un empleador no debe tomar "medidas
adversas" (como se establece a continuación) contra ningún empleado o posible empleado debido a los
siguientes atributos: • Raza • Color • Sexo • Preferencia sexual • Edad • Discapacidad física o mental • Marital
estado • Responsabilidades familiares o del
cuidador • Embarazo • Religión • Opinión
política • Ascendencia nacional • Origen
social.
¿Qué es una acción adversa?
Los siguientes son todos ejemplos de medidas adversas cuando se toman debido a cualquiera de los atributos
anteriores: • Despedir a un empleado • Dañar la capacidad de un empleado para hacer su trabajo • Cambiar el
trabajo de un empleado para su desventaja
70
• Tratar a un empleado de manera diferente a los demás empleados •

Negarse a emplear a un posible empleado • No ofrecer a un posible
empleado todos los términos y condiciones que normalmente se dan en un trabajo.
Excepciones
También hay ciertas excepciones en las que una acción no puede considerarse discriminación.
El Ombudsman de Trabajo Justo no puede investigar reclamos de discriminación si la supuesta

discriminación: • no es ilegal según ninguna ley australiana contra la discriminación donde se
tome la acción, • se basa en los requisitos inherentes del trabajo,
• se tome contra un miembro del personal de una institución realizada de acuerdo con creencias religiosas
de buena fe y para evitar dañar las creencias religiosas de la organización.
¿Es realmente discriminación?
La intimidación general, el acoso o los conflictos en el lugar de trabajo no son lo mismo que
la discriminación ilegal, y tales asuntos deben dirigirse al organismo de WH&S de su estado o territorio.
Tratar a alguien de manera diferente puede no ser necesariamente un caso de discriminación ilegal.
La discriminación ilegal solo ocurre cuando alguien recibe un trato diferente debido a su raza, color,
sexo o uno de los otros atributos descritos anteriormente.
El asesoramiento puede ser realizado por gerentes, funcionarios de recursos humanos o profesionales externos.
El empleado tiene derecho a tener un representante, como un sindicato o un representante del
lugar de trabajo, presente en cualquier sesión de asesoramiento. Si se utilizan profesionales externos, el
empleado debe asistir. Debe monitorear el desempeño del empleado para asegurarse de que las sesiones
de asesoramiento estén funcionando.
Asegúrese de estar preparado antes de asistir a una sesión de asesoramiento.
Solo debe realizar sesiones de asesoramiento usted mismo si ha sido capacitado en el proceso de
asesoramiento. Antes de realizar sesiones de asesoramiento con un empleado, debe asegurarse de
estar adecuadamente preparado. Utilizar manuales de operación, guías y otras herramientas para mejorar
el desempeño del empleado.
Cómo llevar a cabo una sesión de asesoramiento
1. Programe una reunión confidencial con el empleado

Avisar al empleado con suficiente antelación y recordarle que puede optar por traer un
representante si así lo desea. Es importante que no programe una reunión inmediatamente después
de esta, ya que no querrá tener que salir corriendo en medio de una sesión de asesoramiento.
Permita suficiente tiempo para que el empleado haga preguntas y brinde comentarios y asegúrese
de tomar notas.
2. Establecer y mantener una actitud positiva

Si bien está allí principalmente para discutir las razones del bajo desempeño y para ayudar al
empleado a identificar formas de superarlo, siempre debe centrar sus discusiones en cuestiones
de buen desempeño y por qué es importante tanto para el individuo como para la organización.
3. Sea cooperativo, profesional y centrado Debe

ser objetivo y tranquilo en todo momento. No permita que sus opiniones o sentimientos
personales entren en la discusión. Déle al empleado la oportunidad de responder a sus
comentarios y escuchar, no sermonear.
4. Buscar aclaraciones
Haga las preguntas pertinentes y deténgase de vez en cuando para obtener la confirmación del
empleado de que comprende los problemas de desempeño y sus expectativas.
71
5. Termina con una nota positiva

Al final de la reunión, enfatice los aspectos positivos que surgieron de la discusión, refuerce el hecho de que
la organización valora al empleado y enfatice que mejorar el desempeño del empleado es una meta de
beneficio mutuo.
6. Prepara un resumen escrito

Tener un resumen escrito de la discusión es beneficioso. Guarde una copia usted mismo y déle una al empleado.
Esto debe mantenerse confidencial del resto del personal.
7. Seguimiento con el empleado

Programe una sesión de seguimiento para verificar el progreso del empleado.
Dar de baja a un proveedor externo

Los proveedores externos y las organizaciones necesitan mantener una relación sólida y saludable a lo largo del
tiempo. Los problemas dentro de la relación laboral se pueden superar buscando claridad y comunicación en un
proceso continuo. El objetivo de la evaluación es identificar si hay algún problema con la relación entre el proveedor
y la organización. En el caso de que un acuerdo no satisfaga suficientemente las necesidades de todos, los contratos
deben tener vías para rescindir el acuerdo.
Cuando se realiza un acuerdo de SLA, ambas partes deben tener claros los motivos por los cuales puede terminar la
asociación.
Posibles motivos por los que se puede rescindir un Acuerdo de SLA
No proporcionar recursos o hacer cambios para la

Incumplimiento de evaluación consistente para cumplir con las calificaciones implementación exitosa de los servicios.
Cambios en las leyes para anular servicios o contratos Cambios en la ley para imposibilitar los servicios de los
proveedores
Violación de contrato, negligencia grave, mala conducta Violación de contrato, negligencia grave, mala conducta
intencional o tergiversación fraudulenta intencional o tergiversación fraudulenta
Razones para despedir a la organización Motivos por los que el proveedor puede dar de baja
Los resultados no se logran durante un período de Falta de implementación de los servicios del proveedor
tiempo específico durante un período de tiempo específico
En la mayoría de los casos, estas situaciones extremas no se presentan. Sin embargo, un contrato puede
rescindirse cuando no se pueden formular esfuerzos para solucionar un problema.
Antes de acordar una terminación anticipada, las partes deben: •

determinar cómo se manejan y pagan los pagos finales,
• determinar cómo se reembolsarán o devolverán los equipos y los fondos, • determinar
cómo se comunicará la relación disuelta al resto de la
mundo.
72
Actividad 2.7
1 ¿Qué es el bajo rendimiento?
2 ¿Por qué surge el bajo rendimiento?
3 Enumere los pasos que se le puede pedir que siga si surge un bajo rendimiento en su
equipo.
73
3. Evaluar funciones y
Después de leer este tema, podrá demostrar el logro de los siguientes criterios de rendimiento:
• Coordinar encuesta de clientes para determinar nivel de satisfacción.

• Recopilar comentarios de los clientes y utilizarlos en los procesos de revisión
• Recomendar cambios en las funciones y procesos de recursos humanos
• Obtener aprobaciones para las variaciones en la prestación de servicios de los gerentes relevantes
• Apoyar los procesos de cambio acordados en toda la organización.
3.1 Coordinar encuesta a clientes para determinar

nivel de satisfacción
Es una pérdida de tiempo tomar prestada una encuesta de una
gran organización en un esfuerzo por hacerla propia. Con toda
probabilidad, la encuesta no sería apropiada para sus necesidades. Las
encuestas son una excelente herramienta para brindarle información
sobre la satisfacción del cliente. Una encuesta efectiva requiere
planificación antes de que se puedan hacer preguntas.
Es importante saber cómo le gustaría realizar la encuesta. Hay muchas

maneras en que se pueden realizar encuestas, incluidas entrevistas
telefónicas, entrevistas cara a cara y envíos por correo.
También debe considerar:
¿Quién va a realizar la encuesta?

• ¿Debe el equipo interno de recursos humanos realizar la encuesta o debe subcontratarse?
• Si la encuesta debe ser anónima o dirigida a clientes específicos para que pueda vincular
respuestas a ellos?
Lo más importante es que debe considerar exactamente lo que necesita averiguar. Esto significa que debe poder
escribir la meta o el objetivo de la encuesta. Entonces, por ejemplo, si está tratando de identificar el nivel de satisfacción
que tienen los clientes con los proveedores externos, su objetivo podría ser:
• Identificar la relación entre la satisfacción del cliente y los servicios que brinda el proveedor externo
• Conocer si el cliente está satisfecho con los servicios del proveedor externo, su relación con ellos y su nivel de
desempeño.
Para asegurarse de que la encuesta no sea demasiado difícil de manejar, debe mantener sus objetivos y/o metas en al
menos tres. Esto significa que puede controlar la cantidad de preguntas y no molestar a los clientes inundándolos con
preguntas que no son relevantes.
Una vez que haya escrito sus objetivos, debe escribir sus preguntas de investigación. Estas preguntas deben
diseñarse de acuerdo con el formato que va a utilizar en su encuesta. Las respuestas en formato de encuesta
pueden incluir:
74
Respuestas categóricas (o nominales)
Por ejemplo, categorizar el nivel de satisfacción que recibe con respecto a una encuesta. Marque uno
solo. • Ninguno • Muy Insatisfactorio • Insatisfactorio • Ni a favor ni en contra • Satisfactorio • Muy
Satisfactorio.
Por ejemplo, ¿cuál de los siguientes considera importante en relación con el nivel de servicio que
ofrece su proveedor? Marque todo lo que corresponda. • Conocimiento • Aprendizaje • Idioma •
Satisfacción • Apoyo.
respuestas ordinales
Las escalas ordinales que se utilizan comúnmente

son: • Siempre, Muy a menudo, Bastante a menudo, A veces, Casi nunca,
Nunca • Completamente satisfecho, Muy satisfecho, Algo satisfecho, Algo insatisfecho, Muy
insatisfecho, Completamente insatisfecho • Definitivamente cierto, cierto, no Sé, Falso,
Definitivamente Falso • Excelente, Muy Bueno, Regular, Pobre • Ninguno, Muy Leve, Leve, Moderado,
Severo • Totalmente de Acuerdo, De Acuerdo, En Desacuerdo, Totalmente en Desacuerdo • Uso de
una respuesta neutral solo si es válida, como No saber, sin opinión.
Cuando haga preguntas, asegúrese de: • Ser

conciso • Usar preguntas concretas como "¿Ha
recomendado al cliente a alguien más?" • Utilice categorías mutuamente exclusivas y exhaustivas
como “¿Cuántos años tiene? Por debajo
25,25-35, 36-45, 46-55, más de 55”
75
• Limite las preguntas salteadas como “Si es de origen aborigen y/o isleño del Estrecho de Torres, vaya a la
Pregunta 15”
• Son cautelosos al hacer preguntas personales
• Temas de grupo
• Ordene las preguntas lógicamente como:
- preguntas grupales de familiar a menos familiar
- poner preguntas delicadas al comienzo de la encuesta
- evitar preguntas que parezcan similares
- terminar con preguntas fáciles.
• Tener instrucciones claras por escrito
• Consiga que alguien los revise
• Haga una prueba previa de las preguntas antes de enviarlas a sus clientes.
Qué no hacer
Al hacer preguntas de la encuesta, no:
• utilizar preguntas sobre las que no se puede actuar
• usar palabras o frases tendenciosas
• hacer preguntas dobles
• usar palabras o frases vagas
• utilizar abreviaturas
• usar jerga, argot o frases ambiguas
• utilizar negativos dobles.
Cuando haga una pregunta, asegúrese de que sea verificable o no verificable. Esto significa que es
importante saber que algo es verificable cuando puede ser repetido por otro investigador usando las mismas
herramientas. Por ejemplo, ¿existe una relación entre tener un puesto de tiempo completo y el nivel de
satisfacción dentro de la organización? La presencia o no de una relación se puede verificar a través de
variables sobre tipo de puesto y nivel de satisfacción. En este caso, normalmente no participaría en una
encuesta anónima.
Una pregunta no es verificable cuando no puede cuantificar su significado. Estos se refieren a preguntas
sobre sentimientos, deseos y actitudes. Por lo general, incluyen preguntas abiertas o cuadros de comentarios
que requieren información más útil sobre la experiencia del cliente con el proveedor.
Una vez que tenga las preguntas, debe probarlas previamente o pedirle a alguien que las lea para asegurarse
de que sean claras y sin ambigüedades.
76
Actividad 3.1
1 ¿Qué preguntas debes hacer cuando vas a desarrollar una encuesta?
2 ¿Cómo se puede controlar el tamaño de la encuesta? ¿Por qué necesitarías controlar el tamaño
de la encuesta?
3 Al hacer preguntas de encuesta, ¿qué no debe hacer?
4 ¿Cuál es la diferencia entre preguntas verificables y no verificables?
77
3.2 Recopilar comentarios de los clientes y utilizarlos en los procesos

de revisión
La retroalimentación no solo mide el nivel de desempeño que se le brinda a su
proveedor, sino que también:
Promueve un mayor compromiso y retención de los empleados
A los empleados les gusta ser reconocidos por la gerencia.

Dar retroalimentación que también se reconozca alienta y empodera a los miembros
del equipo a trabajar más duro y tomar posesión de sus acciones. Cuando un empleado
está contento, tiende a quedarse con su empleador actual.
Aumenta la tasa de mejora del rendimiento a medida que cambian las condiciones comerciales y las
estrategias organizacionales
Los cambios internos en los procesos a veces pueden anular las iniciativas en curso. Por ejemplo, los cambios en las
tendencias de gestión pueden hacer que algunas prácticas sean insignificantes a medida que los nuevos procesos mejoran
el rendimiento. Otros cambios en la innovación tecnológica pueden convertir objetivos que no eran realistas en realistas.
Cuando tales eventos transforman las prácticas, las organizaciones generalmente necesitarán revisar sus procesos a un nivel
estratégico para alinearse con las nuevas realidades operativas.
La retroalimentación continua permite que una organización se prepare para los cambios. Esto significa que las
organizaciones ya no son reactivas, sino proactivas. Las organizaciones reactivas reaccionan y cambian cuando se ven
obligadas a hacerlo. Las organizaciones proactivas ven la necesidad de cambiar y cambiar antes de que el cambio sea
forzado. Esto los hace más competitivos en su mercado porque pueden satisfacer mejor las necesidades de los clientes,
mientras que las organizaciones obligadas a cambiar luchan por ponerse al día y pierden cualquier ventaja.
Las organizaciones deben asegurarse de que se implementen procesos de retroalimentación continua para garantizar que
el cliente tenga la oportunidad de proporcionar retroalimentación. El objetivo de la retroalimentación continua es identificar
dónde el desempeño es efectivo y dónde necesita mejorar. La retroalimentación es un proceso bidireccional de dar y recibir.
Los tipos de comentarios continuos incluyen:

• debates planificados más allá de la revisión anual
• retroalimentación dada y enfocada en el éxito del desempeño y discusión sobre formas de
mejorar
• una revisión de los objetivos de rendimiento individuales
• retroalimentación a los grupos sobre el desempeño del grupo.
La retroalimentación basada en el desempeño se puede utilizar para identificar ocasiones en las que los proveedores
externos no están alcanzando sus objetivos. La retroalimentación efectiva debe ser:
• motivación mediante el establecimiento de una meta para ayudar y mejorar los problemas recurrentes
• específico (identificar cómo las habilidades aprendidas impactarán en las acciones del cliente)
• basado en el comportamiento (centrándose en las acciones y no en las actitudes de los clientes)
• oportuna (cuando surge el problema, no meses después del evento).
La retroalimentación se refuerza a sí misma. Esto significa que cuanto más se practique, mayores serán los resultados. La
comunicación es una parte esencial de cualquier proceso de retroalimentación y revisión. También es importante asegurarse de
que la retroalimentación obtenida sea oportuna y receptiva para garantizar que la satisfacción de todos los clientes se revise tan
pronto como esté disponible. Si falla en este esfuerzo, es posible que sea demasiado tarde para resolver el problema y que una
inquietud menor se convierta en un problema mayor.
78
Para recopilar comentarios de los clientes, debe asegurarse de tener suficientes comentarios para
garantizar que pueda tomar una decisión informada. Debe poder determinar qué tipo de retroalimentación
y qué cantidad de retroalimentación es suficiente para garantizar que sus acciones y opciones sean
justificables. Asegúrese de que los comentarios de los clientes que ha recibido se centren en cuestiones
de servicio al cliente.
Por ejemplo, si deja espacio para que el cliente brinde comentarios sobre los servicios, no se desvíe
con un comentario sobre algo completamente irrelevante para cualquiera de los servicios de la
organización. Esto no significa que deba ignorar los comentarios. Significa que debe volver atrás y realizar
cualquier acción en un plazo adecuado.
Respete los derechos de confidencialidad de su cliente, especialmente en vista del hecho de que le
piden que no identifique sus comentarios. Si divulga información del cliente, es posible que infrinja las
leyes de privacidad. También perdería su credibilidad con sus clientes y la calidad de cualquier comentario
que reciba sería cuestionada.
Actividad 3.2
¿Qué mide la retroalimentación?

1
2 Enumere los diferentes tipos de retroalimentación.
3 ¿En qué debe centrarse la retroalimentación?
79
3.3 Recomendar cambios en las funciones y

Una vez que se ha lanzado y recibido una encuesta, debe analizar
los resultados. Para ayudar en el análisis de los datos que recibe,
tómese el tiempo para cotejarlos en un formato que pueda analizar
fácilmente.
Los informes pueden incluir:

• Datos que se presentan en forma de texto o números en una tabla, o
gráficamente como un diagrama, tabla o gráfico.
• El texto solo no debe usarse para transmitir más de dos a cuatro números, como conjuntos de resultados
presentados en tablas que deben incluir texto. Los gráficos y tablas son una forma excelente de presentar y
resumir información cuando la información es difícil de describir.
• Los números menores de diez deben escribirse con palabras, mientras que las palabras de diez en adelante deben
escribirse con números.
• Los gráficos son buenos para demostrar tendencias y relaciones, mientras que las tablas son una excelente
forma de demostrar la información numérica.
• Los gráficos y las tablas deben ser claros y es importante que los comprenda para poder analizarlos. El número del
gráfico o tabla debe informarle sobre la información que está viendo y las filas y columnas deben estar claramente
etiquetadas.
Para ayudarlo a leer la tabla o el gráfico, debe anotar las observaciones importantes para que pueda recordarlas.
Tablas y gráficos
Los gráficos de líneas y de barras son buenas presentaciones de información gráfica. Los gráficos de líneas pueden
caber en una sola página o pantalla y mostrar más detalles que los gráficos de barras.
gráficos de líneas
Los gráficos de líneas se pueden utilizar para demostrar más de una relación en la misma respuesta.
Por ejemplo, las respuestas a una encuesta de satisfacción del cliente demostraron tres respuestas diferentes
a un producto específico. Los gráficos no tienen reglas específicas, pero principalmente tienen cuatro o cinco
líneas separadas por colores. Los símbolos de trazado y los estilos de línea deben ser coherentes. Por ejemplo, los
comentarios de la encuesta de sus clientes podrían representarse en un gráfico de líneas como este.
80
Gráfica de barras
Un gráfico de barras generalmente tiene barras rectangulares en un gráfico que son proporcionales a
los valores que representan. Estas barras generalmente se trazan horizontal o verticalmente. Los gráficos
de barras son útiles para registrar datos continuos o discontinuos.
Por ejemplo, sus comentarios de su encuesta de clientes podrían verse así.
Gráficos circulares
Los gráficos circulares son gráficos

circulares que se dividen en secciones. Estos
apartados son proporcionales a la cantidad o
porcentaje que representan.
Los gráficos circulares son una forma

efectiva de demostrar que el porcentaje de
comentarios de los clientes, por ejemplo,
fue positivo, negativo o neutral.
Mesas
Las tablas son datos que se organizan en columnas y filas. Es una excelente herramienta para usar
en investigación, comunicación y análisis de datos. Las tablas pueden diferir en variedad, estructura,
flexibilidad, notación, representación y uso.
81
Los datos se pueden recopilar y cotejar continuamente y comparar con los resultados que ya se han recibido. Esto
permite que el profesional de recursos humanos o el proveedor externo evalúen si el nivel de servicio al cliente ha
mejorado, se ha mantenido igual o se ha deteriorado.
La información debe demostrar que los servicios al cliente han mejorado. Si hay una tendencia que demuestra
una disminución en el nivel de servicio, la organización o el individuo que recopila los datos debe identificar la
causa del deterioro, especialmente si se han tomado medidas para mejorar la satisfacción del cliente.
Cuando el nivel de servicio sea constante, sabrá que el nivel de servicio se ha mantenido constante. Cuando el
cliente está satisfecho, es importante identificar la causa de la satisfacción para tener un estándar sobre el cual
construir el desempeño. Los clientes regresan a la organización para recibir más servicios y los proveedores externos
se sienten alentados en su trabajo cuando saben que su trabajo es apreciado. Cuando el rendimiento disminuye, es
importante averiguar la causa para que se puedan implementar estrategias para corregir el problema.
Los datos de rendimiento deben analizarse frente a los comentarios de los clientes. El desempeño de la organización
debe medirse frente a la cantidad de productos y servicios vendidos, las ganancias anuales y la participación en el
mercado.
Los clientes están satisfechos cuando los datos demuestran que el desempeño de la organización es constante
o mejora. Por el contrario, si un cliente no está satisfecho, esto se reflejará en una disminución de los beneficios y/o
pérdida de una parte del mercado. La retroalimentación continua del cliente le permitirá a su organización enfocarse en el
problema e identificar lo que está mal.
Otra forma de aprovechar los efectos de la retroalimentación del cliente es a través del discurso.
Invariablemente surgirán problemas y se harán recomendaciones para mejorar el nivel de servicio al cliente. Las
recomendaciones pueden desarrollarse a partir de los resultados de una encuesta formal. Los resultados también
pueden ser discutidos.
Actividad 3.3
Se le ha pedido que revise los comentarios de una encuesta reciente de diez clientes.
Su organización tiene dos proveedores de formación. La retroalimentación para la organización de capacitación

identifica a los siete clientes que están contentos con su proveedor, uno no lo está y los demás son indiferentes.
1 Dibuje un gráfico que represente estos resultados.
La retroalimentación para la organización de capacitación dos identifica a cuatro clientes que están contentos
2 con el proveedor, cinco no lo están y uno es indiferente.
Use un gráfico lineal para demostrar estos resultados.
Lea los gráficos, evalúelos y recomiende qué organización de capacitación debe retener la empresa.
3
82
3.4 Obtener aprobaciones para variaciones en la prestación

de servicios de los gerentes relevantes
Se obtiene una aprobación por parte de las personas que desean
cambiar la prestación del servicio. El papel que desempeña dentro
del flujo de trabajo de su organización está determinado por las tareas
que realiza. En cada nivel de una variación del flujo de trabajo, hay
alguien o algún grupo con el que debe consultar antes de cambiar un
aspecto del flujo de trabajo dentro de su organización. Estos controles
existen para garantizar que no exceda su nivel de autoridad o su
asignación presupuestaria.
Los proveedores de servicios se contratan para cumplir con los objetivos de la organización que, de otro modo,
no habría podido obtener a través de vías internas. Si varía alguna parte de la prestación del servicio, es posible
que esté trabajando en contra de estos objetivos.
Hay varios tipos de aprobaciones que es posible que deba obtener. En algunas organizaciones, una
discusión con el miembro del personal responsable del proceso de toma de decisiones puede ser suficiente.
Sin embargo, muchas organizaciones tienen como objetivo garantizar que se mantenga un registro en papel
o electrónico para que se puedan mapear y aprobar decisiones más formalizadas. Esto también puede ser parte
del proceso de mejora continua y garantía de calidad de la organización. Es su responsabilidad asegurarse de
que se contacte a la persona o al personal apropiado a través de los protocolos organizacionales apropiados
establecidos en las políticas y procedimientos organizacionales.
El tipo de aprobación requerida generalmente variará según el nivel del cambio en la prestación del servicio requerido.
Por ejemplo, puede ser necesario un cambio en la forma en que se imparte la formación en función de los estilos de
aprendizaje de los alumnos. Esto puede no ser suficiente para obtener la aprobación de la prestación del servicio
porque es responsabilidad del proveedor y de la forma en que se entrega el aprendizaje.
Por el contrario, solo la mitad de los alumnos requeridos asisten a la formación, ya que el tiempo acordado
interfiere con sus funciones. La aprobación para cambiar el tiempo de entrega tendría que ser aprobada no solo por
el jefe del departamento sino también en consulta con los líderes del equipo. Es posible que se requiera la aprobación
final no solo de una parte sino de varias.
La forma en que se obtiene la aprobación y el nivel de aprobación requerido también pueden variar de
una organización a otra. Para ahorrar tiempo y garantizar que se mantengan los niveles de productividad,
muchas organizaciones utilizan los correos electrónicos como una forma de garantizar que se contacte a
todo el personal requerido y se mantenga un registro de las interacciones para su aprobación.
Si no se puede obtener una aprobación, es posible que deba escalarse. La escalada significa que es posible que
deba consultar y obtener la aprobación de un gerente senior si las partes no pueden resolver una decisión.
Cuando una aprobación no es urgente, algunas organizaciones pueden exigirle que complete el papeleo
y presente un informe que explique por qué se proporciona una variación del servicio si es necesario.
Si el problema, por ejemplo, es para una revisión de un proveedor externo, es posible que deba determinar
si la organización debe o no mantener a su proveedor o si presenta una propuesta pública de ofertas para solicitar
un puesto para proporcionar servicios a la organización.
Es posible que deba analizar los comentarios y el rendimiento de los clientes para asegurarse de que
los objetivos de la organización se cumplan o no y para hacer recomendaciones sobre sus hallazgos.
83
Actividad 3.4
¿Por qué es importante asegurarse de obtener las aprobaciones correspondientes a las

1 variaciones en la prestación del servicio?
2 ¿Por qué las organizaciones tienen registros en papel con respecto a la obtención de aprobaciones?
3 ¿Qué pasos debe seguir para obtener la aprobación para cambiar la prestación de servicios en su
área de trabajo?
84
3.5 Apoyar los procesos de cambio acordados en toda

la organización
Una vez que se han realizado las aprobaciones y se están
implementando los cambios necesarios, es función de RRHH apoyar
estos procesos de cambio para evitar la resistencia entre la organización
y los empleados.
El cambio de apoyo podría incluir:

• Gestión de proyectos de cambio
• Personas aspectos psicológicos del cambio
• Comunicaciones en cambio
• La importancia de la claridad en el cambio.
Roles exclusivamente de RR.HH. adjuntos al cambio:

• redespliegue
• actitudes
• cambios en la política
• necesidades de desarrollo individuales
• desarrollo – cambio de habilidades
• comportamientos/actitudes
• niveles de dotación de personal requeridos (hacia arriba o hacia abajo).
¿Cómo puede RRHH apoyar el cambio en las organizaciones?
RR.HH. debe estar en condiciones de cumplir los objetivos del programa de cambio en el momento en que el
programa de cambio los requiera. Esto significa que deben tener una buena relación de trabajo tanto con el líder del
cambio como con las partes interesadas clave.
Es importante que Recursos Humanos tenga claridad sobre cuáles son los objetivos y las estrategias que están apoyando
y:
• entender por qué las organizaciones necesitan cambiar y cómo el cambio afecta a las organizaciones
• comprender los factores clave involucrados en el proceso de cambio y los diferentes enfoques para
ese cambio
• comprender el impacto del cambio en los empleados y el papel de los recursos humanos.
Recursos humanos tiene un papel clave que desempeñar en el proceso de cambio:
• participación en la etapa inicial en el equipo del proyecto

• asesorar a los líderes de proyecto sobre las habilidades disponibles dentro de la organización: identificar cualquier habilidad
carencias, necesidades de formación, nuevos puestos, nuevas prácticas laborales, etc.
• equilibrar los objetivos a corto plazo con necesidades estratégicas más amplias
• evaluar el impacto del cambio
• estar acostumbrado a negociar y comprometerse con varias partes interesadas y empleados
• entender las preocupaciones de los empleados para anticipar problemas
• entender la forma apropiada de comunicación para llegar a varios grupos
• ayudar a los empleados a hacer frente al cambio, la gestión del rendimiento y la motivación.
Actividad 3.5
1 ¿Qué papel puede jugar RRHH en el cambio de una organización?
85
4. Coordinar la integración de la
ética empresarial en las prácticas
de recursos humanos
Después de leer este tema, podrá demostrar el logro de los siguientes criterios de desempeño:
• Garantizar que el código de conducta se observe en toda la organización y que sus expectativas se incorporen
en las políticas y prácticas de recursos humanos.
• Identificar los requisitos de confidencialidad al tratar con toda la información de recursos humanos
• Manejar el comportamiento poco ético de acuerdo con las políticas y procedimientos de la organización
• Asegúrese de que todas las personas responsables de las funciones de recursos humanos entiendan los requisitos
en cuanto a su comportamiento ético.
4.1 Garantizar que el código de conducta se cumpla en

toda la organización y que sus expectativas se incorporen
en las políticas y prácticas de recursos humanos
Sobre la base del Código de Ética de la organización se
encuentra su Código de Conducta. Un Código de Ética expresa
los principios que guían las acciones de los empleados en el lugar
de trabajo, mientras que el Código de Conducta, aunque
consistente con el Código de Ética principal, proporcionará una
guía más específica para el Departamento de Recursos Humanos
y sus políticas y prácticas.
El Código de Conducta asegura que todo el personal tendrá Equidad y Justicia bajo EEO.
Esto significa que todos los empleados serán tratados por igual, independientemente de la licencia, el tipo de trabajo y
la discapacidad. Los empleados también deben tener la oportunidad de brindar comentarios para garantizar que no
sientan que han sido tratados injustamente, como en forma de acoso o discriminación de cualquier forma, como
intimidación, racismo y sexismo.
No solo es ilegal tratar a un miembro del personal mejor que a otro, sino que la gerencia también desaprueba este
comportamiento. Cualquier comportamiento que sea inaceptable debe tratarse y manejarse dentro de las políticas y
prácticas de recursos humanos de la organización.
Discriminación
El personal de recursos humanos debe ser consciente de la igualdad de oportunidades en el empleo y la
discriminación. La discriminación surge del hecho de que una persona recibe un trato menos favorable que
otra debido a circunstancias que escapan a su control, como la orientación sexual, el género o la raza, la edad o la
ascendencia.
La discriminación indirecta surge cuando una regla o condición afecta injustamente a otra parte.
Una organización, por ejemplo, puede estar en violación indirecta de la legislación sobre movilidad reducida si la
organización se encarga de proporcionar un servicio en el segundo piso de un edificio cuando el único acceso
disponible es por escalera. Bajo acceso y equidad, la organización y el proveedor deberían haber considerado otras
opciones que fueran más accesibles para el cliente.
86
Acoso
Todos los empleados tienen derecho a su dignidad y no deben estar expuestos a un entorno hostil en
el que se enfrenten a la violencia, la agresión y el acoso. Una situación en el lugar de trabajo no debe surgir
de la intimidación y puede incluir un entorno en el que los empleados sean dañados, amenazados, intimidados,
victimizados, ofendidos, degradados, socavados o humillados. Esto también puede incluir clientes y otras partes
interesadas en el entorno laboral.
Acoso
El acoso en el lugar de trabajo se denomina Acoso en el lugar de trabajo e incluye comportamiento y
trato ofensivo que es un intento vengativo, cruel, malicioso y humillante de socavar a individuos o grupos de
empleados.
Estas formas negativas de acoso pueden impactar en el desempeño personal y profesional de

individuos y grupos derivados de un abuso de posición y poder que puede conducir a la falta de confianza,
estrés mental, enfermedad física o estrés y ansiedad en el lugar de trabajo.
Los tipos de acoso incluyen:

• intimidación del cliente donde el personal administrativo o de ventas intimida a los clientes
• Acoso corporativo donde los empleadores se aprovechan de la ley, la escasez de trabajo y crean dificultades
para los empleados al hacer demandas irrazonables, incluso obligándolos a dejar puestos permanentes por
un contrato a corto plazo.
• el acoso organizacional es el tipo más frecuente de acoso derivado del presupuesto
recortes, reducción de ingresos, cambios en las tendencias del mercado y diversas presiones externas y,
como consecuencia, los empleados se ven obligados a aceptar cambios extremos y repentinos.
• intimidación en serie donde un individuo usa a otro empleado como chivo expiatorio para sus
ineptitud.
Otras formas de acoso que son ilegales son:

• Acoso sexual que es una conducta no deseada, no recíproca y no solicitada que ofende y humilla a una
persona. No es consentido y puede ser un comportamiento sexualmente ofensivo. En un lugar de trabajo,
esto puede incluir correos electrónicos, mensajes de texto y la visualización de sitios web que otros
encuentran ofensivos. Esto sería considerado falta grave.
• Acoso racial, que es cualquier forma de abuso verbal, físico o escrito que alinea una
el color, las características físicas, la ascendencia, el país de origen, el origen étnico o la nacionalidad de la
persona. Esta forma de acoso es ilegal en entornos laborales o educativos.
• El acoso por discapacidad es el abuso físico, escrito o verbal de una persona con una
discapacidad en relación con ofender, humillar y angustiar a esa persona o a un asociado de la persona
con discapacidad.
Para obtener más información acerca de la discriminación, el acoso y la intimidación, consulte los sitios web de
Igualdad de Oportunidades en el Empleo en su Estado y/o Territorio en la Sección 1A. El Código de Conducta
también contempla las responsabilidades y delegaciones del personal.
Esto incluye:
• adherirse a sus responsabilidades legislativas
• seguir las políticas y procedimientos mediante el desempeño de sus funciones de manera efectiva sin
discriminante
• trabajar para promover un ambiente productivo y armonioso
• qué hacer si se enfrentan a un conflicto de intereses
• comportamiento profesional y apropiado
87
• código de vestimenta
• obligación de cuidar
• respeto por las personas y la propiedad
• conflicto de interés y resolución
• relaciones
• drogas, alcohol y tabaco
• participación en organizaciones externas
• empleo privado y secundario
• uso de recursos, tanto propiedad intelectual como uso de dispositivos de comunicación
• quejas
• Sugerencias, quejas y denuncias de agravios laborales.
Cada lugar de trabajo variará con respecto a la política y los procedimientos que se implementen. Es su
responsabilidad asegurarse de que sus profesionales de recursos humanos conozcan las prácticas vigentes
en el lugar de trabajo y asegurarse de que capaciten, asesoren y asesoren a los empleados sobre sus
funciones y responsabilidades según el Código de conducta de la organización.
Actividad 4.1
Defina con sus propias palabras qué es un código de conducta y qué encontrará en el
1 código de conducta.
88
4.2 Identificar los requisitos de confidencialidad al

tratar con toda la información de recursos humanos
La confidencialidad es cuando la información solo es
accesible para el personal autorizado para tener acceso a la
información durante su ciclo de vida.
La confidencialidad tiene como objetivo establecer límites por los
cuales la información y los datos personales no pueden divulgarse
sin el consentimiento de los propietarios de los archivos personales.
La política y los procedimientos de confidencialidad permiten que las
personas se sientan seguras de que su información confidencial y
personal está protegida.
La diferencia entre privacidad y confidencialidad

El derecho consuetudinario rige la violación de la confidencialidad al abordar los secretos comerciales y otra
información que se haya brindado de manera confidencial y que no esté disponible para el público.
La legislación que rige la "privacidad" aborda el uso de información personal sobre individuos, ya sea que esa
información esté disponible públicamente o no. Si una persona brinda información personal sobre sí misma a otra
para un servicio en particular, esa información no se puede usar según la Ley de privacidad de 1988 para ningún
propósito no relacionado, como la comercialización directa de productos.
Información de recursos humanos
Los Principios Nacionales de Privacidad se derivan de los Principios de Privacidad de la Commonwealth.

El Principio Nacional del Comisionado para el Manejo Justo de la Información Personal, tal como se establece en el Anexo
3 de la Ley de Privacidad y se aplican a las organizaciones del sector privado, a menos que hayan aceptado un código de
privacidad aprobado, incluyen lo siguiente:
• Una organización no debe recopilar información personal a menos que sea necesario para el negocio
actividades.
• Una organización debe informar a las personas por qué recopilan información personal ya quién se la pueden divulgar.
• Una organización no debe divulgar información personal sobre un individuo para una persona que no sea para la que se
recopiló, a menos que tal uso o divulgación se esperara razonablemente y esté relacionado con el propósito original de
la recopilación.
• Cierta información puede usarse para marketing directo solo si no es práctico buscar el consentimiento del individuo de
antemano y si se cumplen otras condiciones prescritas.
• Una organización debe tomar medidas razonables para asegurar que la información personal que
que contiene es exacta, completa y actualizada.
• Se deben tomar medidas razonables para proteger la información personal contra el uso indebido o la pérdida.
• Una organización debe tomar medidas razonables para que una persona sepa qué tipo de
información que contiene.
• Con algunas excepciones, una organización debe proporcionar a una persona acceso a la información personal
en relación con esa persona.
• Con algunas excepciones, la información personal solo se puede transferir a alguien en un
país extranjero si ese país tiene leyes de privacidad similares a los Principios Nacionales de Privacidad.
• Deben tomarse medidas para garantizar que el personal no autorizado no tenga o no tenga acceso a los archivos de
personal. La mayoría de las organizaciones suelen tener procedimientos controlados para garantizar que la información
personal no se filtre a los miembros del equipo o a terceros.
89
• Algunos de estos procedimientos pueden incluir:

- El personal de recursos humanos debe cerrar la sesión de todos los archivos físicos y volver a iniciarla cuando sea necesario.
devuelto al sistema de archivo
- Los archivos generalmente contienen hojas en la sección interior frontal para que el personal las firme si el archivo
cambia de manos mientras está fuera del sistema de archivo
- Los archivos del personal no deben dejarse desatendidos, abrirse en un escritorio cuando haya más personal cerca y
deben devolverse a un sistema de archivo cerrado al final del día para que el personal fuera del horario laboral no
pueda acceder a los archivos.
- Todos los archivos electrónicos están protegidos con contraseña y solo el personal de recursos humanos puede
obtener acceso rápido a los archivos. La mayoría de las organizaciones también tendrán procedimientos de
contraseña para garantizar que el personal no divulgue sus contraseñas a ningún otro miembro del personal.
Actividad 4.2
1 ¿Cuál es la diferencia entre confidencialidad y privacidad?
2 ¿Cómo se aplica esto al departamento de recursos humanos?
90
4.3 Manejar el comportamiento poco ético de acuerdo con

las políticas y procedimientos de la organización
Como ya hemos establecido, se debe premiar el
comportamiento ético. Entonces, ¿qué debe hacer
cuando el personal opera de manera poco ética?
El comportamiento poco ético debe tratarse con rapidez.
De lo contrario, se enviará el mensaje al personal de que se
tolera el comportamiento evidenciado. Como consecuencia, se
alentará al personal a copiar comportamientos poco éticos.
Al manejar el comportamiento poco ético, es importante que sea sensible a la privacidad y los sentimientos del
miembro del personal y que maneje el comportamiento poco ético de manera adecuada. Con este fin, si aún no está
capacitado en cómo manejar el comportamiento poco ético en su organización, puede resultarle beneficioso solicitar
capacitación en los procedimientos de la organización.
Si supervisa varios equipos, se deduce que debe brindar apoyo a sus propios líderes y supervisores de equipo para
asegurarse de que comprendan claramente cuáles son los procedimientos correctos al manejar el comportamiento ético y no
ético dentro de la organización.
No asuma automáticamente que el miembro del personal está actuando maliciosamente. Es importante asegurarse de poder
evaluar/identificar los riesgos inherentes a actuar de manera poco ética y luego tomar medidas para garantizar que su equipo
muestre un comportamiento ético en el lugar de trabajo.
Los empleados también deben recibir apoyo. Vuelva a consultar la sección 2B e identifique y organice el apoyo
de capacitación si es necesario. Revise 2E e identifique y rectifique el desempeño deficiente de los equipos de
recursos humanos y los proveedores de servicios. Estas secciones cubren la gestión del desempeño, el asesoramiento y
cómo su organización puede manejar la corrección del comportamiento incorrecto.
El comportamiento poco ético puede surgir cuando los empleados:

• observar un comportamiento poco ético que no se corrige
• no han sido entrenados correctamente en comportamiento ético y no ético (y aquellos que fueron
no capacitados pueden no saber lo que se percibe como un comportamiento aceptable)
• no les importa y actúan de la manera que creen que es correcta.
El asesoramiento permitirá corregir el comportamiento poco ético, mientras que las técnicas de gestión del
desempeño, como la revisión del desempeño, se pueden utilizar para identificar las lagunas en el conocimiento de los
empleados. El impacto del comportamiento poco ético también puede tener un impacto negativo en la organización. En el
pasado, la ética empresarial abarcaba el cumplimiento en la administración mediante el seguimiento de normas y reglamentos.
Hoy en día, la atención en todo el mundo se ha expandido hasta el punto en que si una organización quiere tener éxito,
necesita ganarse el respeto y la confianza de sus clientes.
Como consecuencia, se alienta a las organizaciones a mejorar sus prácticas comerciales y se les hace responsables de
sus acciones y, a medida que crece la demanda de su producto, también se espera que demuestren un estándar más alto
de responsabilidad social corporativa.
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se trata de cómo una organización alinea sus valores y comportamientos
con las necesidades y expectativas de sus partes interesadas, como inversores, clientes y comunidades con las que
interactúa. Los factores que las empresas deben gestionar son el impacto económico, ambiental y social que tienen
sus operaciones.
La RSE no se trata solo del deber de una organización para con la sociedad, sino también de brindar una
ventaja competitiva a la organización. El principal objetivo de un programa eficaz de RSE es:
91
• reducir el riesgo
• mejorar la imagen de marca •
descubrir oportunidades comerciales en el mercado • reducir
costos y desperdicios • atraer, retener y motivar a los empleados.
Esta es la razón por la cual el comportamiento poco ético debe manejarse con sensibilidad. Si no retiene al
personal o si aconseja un mal comportamiento, esto puede tener un impacto negativo en la organización.
Actividad 4.3
1 ¿Cómo se debe tratar el comportamiento poco ético?
92
4.4 Garantizar que todas las personas responsables de las

funciones de recursos humanos comprendan los requisitos
relacionados con su comportamiento ético
El Departamento de Recursos Humanos se enfrenta
a tiempos difíciles. Si bien siempre se enfrentaron
a problemas éticos, el cambio rápido y la mejora
continua ahora hacen que su profesión sea interesante.
La globalización nos ha llevado de un entorno de

trabajo inestable a uno donde los valores y principios
están en constante evolución.
La toma de decisiones también ha cambiado y las personas deben poder tomar decisiones rápidamente
y luego poder justificar sus acciones con un conjunto bien desarrollado de razones. La gente, por lo tanto,
necesita pensar en cuestiones éticas y no solo aplicar decisiones fácilmente disponibles que pueden
haber funcionado en el pasado. Esto significa que el Departamento de Recursos Humanos no solo debe
sentirse cómodo con la ética, sino que también debe asegurarse de que los demás también lo estén.
Desafortunadamente, este no es el caso; los profesionales suelen estar mal equipados para abordar los
problemas a los que se enfrentan a diario. Sin embargo, hay principios simples que pueden usar para probar
sus juicios.
Si su departamento de recursos humanos no tiene claras las expectativas éticas de su comportamiento,

no podrá transferir ese conocimiento a otros. Al manejar problemas éticos, los profesionales de recursos
humanos pueden utilizar los siguientes pasos para asegurarse de que sus decisiones sean éticas.
Estas decisiones incluyen hacerse las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son los hechos? Asegúrese de que los hechos sean relevantes. Esto detendrá la sobrecarga de
información y permitirá a los profesionales de recursos humanos concentrarse en la información relevante.
• ¿Qué valores hacen que los hechos sean significativos? Estos valores pueden obtenerse de su propia
experiencia personal y si cuestionan sus propios valores, deben consultar el Código de Ética y Conducta
de su organización.
• ¿Qué suposiciones están haciendo? Trate de evitar suposiciones. Cíñete a los hechos.
Si hacen suposiciones que impactan en sus decisiones, entonces pueden estar tomando
decisiones poco éticas.
• ¿Estaría contenta la organización si una decisión estuviera bajo escrutinio público? Mucha
gente tiende a seguir el espíritu de ganar a toda costa, independientemente del daño causado.
Todo esto depende de la naturaleza de las personas de las que buscan un refuerzo positivo.
Entonces, si brinda retroalimentación a los profesionales de recursos humanos, tiene la
responsabilidad de asegurarse de seguir los códigos éticos de la organización.
• ¿Qué pasaría si todos siguieran esto? Se debe tener cuidado en la forma en que se da la
retroalimentación. Por ejemplo, puede aprobar una decisión porque es la mejor decisión en ese
momento, pero puede percibirse como poco ética. El mensaje que está transmitiendo es que apoya
la necesidad de no ser ético en ocasiones para hacer las cosas.
Esta decisión única puede convertirse entonces en la regla general que seguirá el personal.
La toma de decisiones ética debe ser que la decisión correcta para una persona sea la decisión
correcta para todos en la misma posición.
93
• ¿Cómo se sentirían si alguien les hiciera lo mismo? La empatía es el arte de ponerse

en el lugar del otro. Cuando tome una decisión, considere qué impacto tendrá esa
decisión en las personas que tienen que abordar esa decisión.
• ¿El curso de acción propuesto traerá un resultado positivo? Cómo podemos
decidir si un resultado es bueno? Mucha gente determina el resultado medido contra las
consecuencias de sus acciones. Cuando se toma una decisión, es importante considerar
su impacto y si la decisión es ética o no. Por ejemplo, ¿se puede sacrificar un individuo
por el bien de diez personas? Determina si crees que esto es ético o no.
• ¿Qué hará la acción propuesta a la reputación de la organización?

Los factores ambientales juegan un papel muy importante en las prácticas legislativas de muchas
organizaciones. Estas prácticas se han convertido en la actualidad en la Responsabilidad Social Corporativa
de una organización.
Actividad 4.4
¿Cómo pueden los profesionales de recursos humanos asegurarse de que sus decisiones sean éticas?
1
¿Cuáles son los pasos que deben considerar?
94
BSB50320 Diplomado en Gestión de Recursos Humanos
12 sujetos
1. Implementar y monitorear WHS 12. Programas de salud y bienestar
2. Gestión de riesgos 2
3. Procesos de desarrollo del desempeño
4. Implementación del plan de fuerza laboral
5. Funciones y procesos de recursos humanos
6. Relaciones con los empleados
7. Coordinar el aprendizaje y el desarrollo

8. Reclutamiento e incorporación
9. Desarrollo profesional personal
10. Remuneración y beneficios a los empleados
11. Diversidad e inclusión
DISEÑO | CONTABILIDAD | NEGOCIO | GESTIÓN | MARKETING

HOSPITALIDAD | TURISMO | REDES SOCIALES | GESTIÓN DE PROYECTOS
RECURSOS HUMANOS | EDUCACIÓN
BSB20120 Certifi cado II en Competencias Laborales BSB40920 Certifi cado IV en Proyecto
BSB30120 Certifi cado III en Negocios Practica de gestión
SIT30216 Certifi cado III en Viajes BSB50820 Diplomado en Gestión de Proyectos
SIT50116 Diplomado de Viajes y Turismo BSB60720 Diploma Avanzado de Programa
administración administración
SIT30316 Certifi cado III en Hostelería FNS40217 Certifi cado IV en Contabilidad y
SIT50416 Diplomado de Hospitalidad Teneduría de libros
BSB50120 Diplomado de Negocios FNS50217 Diplomado de Contabilidad
BSB40520 Certifi cado IV en Liderazgo y FNS60217 Diploma Avanzado de Contabilidad
administración BSB80120 Diploma de Posgrado de
BSB50420 Diplomado de Liderazgo y Gestión (aprendizaje)
administración CUA30720 Certifi cado III en Diseño
BSB60420 Diploma Avanzado de Liderazgo y Gestión Fundamentos
CUA50720 Diplomado de Diseño Gráfico
BSB40820 Certifi cado IV en Marketing & CUA60320 Diploma Avanzado de Gráfico
Comunicación Diseño
BSB50620 Diplomado de Mercadeo y MSF50218 Diplomado de Diseño de Interiores
Comunicación MSF60118 Diploma Avanzado de Interior
BSB60520 Diploma Avanzado de Marketing y Diseño
Comunicación MST50119 Diplomado de Moda Aplicada
10904NAT Diplomado en Redes Sociales Diseño y Merchandising
Marketing MST60119 Diploma Avanzado de Aplicado
BSB40420 Certifi cado IV en Recursos Humanos Diseño de Moda y Merchandising
administración 10848NAT Certificado de Posgrado en Proyectos y
BSB60320 Diploma Avanzado de Humano Aprendizaje basado en problemas
Administracion de recursos 10989NAT Certifi cado IV en Comunicación
TESOL
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BSB50320 DIPLOMA DE HUMANO

A20640 FUNCIONES Y PROCESOS DE RRHH

CUADERNO DEL ESTUDIANTE

materiales proporcionados en las conferencias y sesiones de tutoría.

puedan obtener toda la información de la materia. Los estudiantes deben leer

y comprender todos los materiales proporcionados.

Las evaluaciones y cualquier otro material complementario estarán disponibles

Editor: Young Rabbit Pty Ltd

Edición: 1ra edición

Liberado: abril 2022

El editor posee los derechos de autor de esta

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida

© 2022 Conejo Joven Pty Ltd

Planta baja, 189 Kent Street Kent

Proveedor CRICOS: Young Rabbit Pty Ltd – 01331F

Imagen de la portada procedente de: Pixabay.com

Unidad de Competencia ............................................................. .................................................... ............... 6

1. Determinar estrategias para la entrega de funciones y procesos de recursos humanos .................. 19

Actividad 2.2.................................................. .................................................... ....................50

Actividad 2.3.................................................. .................................................... ....................55

Actividad 2.5................................................. .................................................... ....................62

Actividad 4.2.................................................. .................................................... ....................89

Actividad 4.3................................................. .................................................... ....................91

La asignatura, que imparte la Unidad de competencia BSBHRM527 Coordinar funciones y

Ponderación 50% 50%

Método de calificación Rúbrica Rúbrica

Método de envío Los estudiantes deben enviar sus evaluaciones a myAPC.hub.

Elemento Criterio de rendimiento

2.3 Documentar y comunicar los requisitos de recursos humanos, los estándares de

Elemento Criterio de rendimiento

3.1 Coordinar encuesta a clientes para determinar nivel de satisfacción

3.2 Recopilar comentarios de los clientes y utilizarlos en los procesos de revisión

3.5 Apoyar los procesos de cambio acordados en toda la organización

Evalúa críticamente y aplica el contenido de una variedad de textos estructuralmente complejos.

Desarrolla una variedad de documentación utilizando el tono, la estructura y el lenguaje

Hace preguntas para recopilar información y escucha atentamente para evaluar la

Utiliza vocabulario y tono apropiados en las negociaciones.

Aprecia las implicaciones de las responsabilidades éticas, legales y reglamentarias relacionadas

En el curso de lo anterior, el candidato debe: • comunicarse

1h N/A N/A • Explicar el esquema del tema, Presencial y/o

• Explicar el concepto de Planes de

1h 1. Determinar 1.1 Analizar la estrategia • Estrategia Comercial y Operativa Presencial y/o

Los resultados del aprendizaje

Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

Los resultados del aprendizaje

Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

1h 1. Determinar 1.8 Coordinar los sistemas • Sistemas de Recolección y Presencial y/o

Los resultados del aprendizaje

Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

1h 2. Coordinar la 2.1 Comunicar • Información sobre humanos Presencial y/o

procesos equipo de recursos humanos, Sección 2.1 - 2.2

1h 2. Coordinar la 2.3 Documentar y • Recursos humanos Presencial y/o

procesos Donde sea requerido Sección 2.3 - 2.4

Los resultados del aprendizaje

Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

1h 2. Coordinar la 2.5 Acordar y coordinar el • Garantía de calidad relevante Presencial y/o

procesos proveedores Sección 2.5 - 2.6

1h 2. Coordinar la 2.7 Identificar y corregir el • Rectificación Presencial y/o

procesos Sección 2.7

Los resultados del aprendizaje

Al final de esta sesión, los estudiantes serán capaces de:

3.3 Recomendar cambios en sesión 6