GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Administración del cambio

Alumno: Max Alejandro Campos García

Docente: Mtra. Mónica Irazema Trejo Martínez

MARZO 2020
 Enfoque Administrativo
Es una ciencia social y técnica que sigue un proceso para lograr que las cosas se
realicen; por medio de la planeación, organización, dirección y control de la gerencia,
creando y manteniendo un ambiente de desempeño entusiasta. López, Mercy,2012.1

Para el desarrollo del diagnóstico previo se establecerá como enfoque el DESARROLLO

ORGANIZACIONAL2 ,

Este enfoque está centrado en el desarrollo de las competencias, en el cual se ejerce un

liderazgo participativo, siendo direccionado hacia la cultura, motivando a los
colaboradores a través de incentivos por sus habilidades. Es decir, para la el desarrollo de
la propuesta para mejoramiento señalado en el diagnostico previo , en este caso
deficiencias de conocimiento de personal e situaciones críticas, es importante
principalmente señalar las competencias de cada individuo que participara tales como
responsabilidad, liderazgo, toma de decisiones , competitividad, empatía y solidaridad ,
entre otras; ya que es una actividad de capacitación que incluye personas físicas, así que
se debe tener en cuenta que sobresaldrán caracteres diferentes por lo habrá un líder
capaz de dirigir cada capacitación o evento, con el fin de especificar los temas necesarios,
señalar los puntos importantes y sobre todo organizar a todo participante.

Implementación del enfoque 3

Para la implementación se toma en cuenta los siguientes pasos:

 Recolección y análisis de datos: determinación de los datos necesarios y los

métodos útiles para recolectarlos dentro de la empresa.
En el Hospital General de Sabinas Hidalgo, se recolectará la información a través
de encuestas al personal de diferente códigos y cargos dentro del área de
urgencias.

 Diagnóstico organizacional
Falta de capacitación del personal que labora en el área de urgencias y shock
trauma.

 Implementación
En esta fase se seleccionarán las intervenciones más apropiadas con el objetivo
capacitar al personal de nuevo ingreso, así como más antiguos en los diferentes
temas de situaciones críticas, los cuales se han propuesto por el mismo personal.

 Evaluación.
Será el análisis de los temas que se desarrollarán y expondrán ante el personal,
con el apoyo de material tanto físico como virtual, así analizando si tienen fallas o
errores con el objetivo de modificarlos y mejorarlos, con el fin de presentar un
trabajo limpio y bien estructurado.

Modelo estratégico

Para la realización de un pequeño cambio en el sistema organizativo y operativo del área

de urgencias y shocktrauma, es necesario una guía estructurada para no sentirse
incómodos e intimidados por la magnitud del reto del cambio, y habiendo muchas teorías,
una en especial propuesta por John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de
Harvard habla de 8 etapas, especifica de manera puntual lo principal de cómo realizar, por
donde iniciar el proceso y principalmente a quien involucrar. Como principal punto, para
lograr desarrolla los pasos es importante contar con la aceptación y cooperación de jefes
de área, servicio, así como el personal médico y enfermero.

Implementación del modelo

Tomando como modelo las 8 etapas de Kotter ( (“Leading Change”)1995.) se desarrolla lo
siguiente:

Paso 1 Crear sentido de urgencia.

Al ser un área de atención de pacientes crítico, que finalmente es tratar con vidas, el
conocimiento y la falta del mimo es un gran obstáculo para el desempeño y puede
generar negligencias y errores fatales, es entonces que la mayor necesidad que se
expone es la falta de capacitación de los nuevos integrantes del personal, así como los de
mayor antigüedad.

Paso 2 Formar coalición.

En este punto es importante en convencer a todo personal que conforma el quipo de

urgencias y shocktrauma, así como directivos y en su caso los sean respaldados por el
sindicato, para mayor oportunidad y apoyo, pues las capacitaciones serian dentro de su
tiempo laboral. Es aquí donde se tiene que establecer un líder capaz de organizar y
enfrentar los diferentes caracteres de cada participante.

Paso 3 Una visión del cambio.

Ideas generales e ideas concretas tienen que estructurarse en este paso. El fundamento u
objetivo de este diagnóstico, es la capacitación es por ello que se establecerá cada tema
impartido como un curso que deberá ser aprobado.

Paso 4 Comunicando la visión de forma efectiva.

El objetivo principal deberá ser transmitido en un discurso interno de la organización,

como medio de platicas, promoviendo el interés y al final llegar al subconsciente colectivo
del personal del área. Como canal de comunicación tenemos trípticos, murales a la
entrada del departamento de recursos humanos, así como de enseñanza.

Paso 5. Eliminando obstáculos.

Tener claras las barreras que pueden existir para el cambio, identificándolas en todo
momento. Uno de los contras que se presentaran es la falta de disponibilidad tanto de
tiempo ya que es un área de constante llegada de pacientes, es entonces cuando se
establezcan horarios diferentes para abarcar la mayoría de los turnos para la parte
teórica, así como de manera sorpresa la capacitación en forma de simulacro para la
práctica; otro punto seria la falta de disposición del personal por lo que se tendría en
cuenta el recurrir a reconocimientos e incentivos.

Paso 6. Triunfos a corto plazo.

El éxito motiva, esto es una verdad absoluta, es entonces cuando al llevar a la practica el
tema que previamente se impartió, el reconocer al grupo que en ese caso sea quien
realice el simulacro, ser una forma de alentar a continuar las demás capacitaciones. Sin
embargo, como también es dentro de las acciones que ya se realiza, el recibir un acinete
crítico, será de mayor satisfacción el realizar los procedimiento y procesos adecuados en
esa emergencia.

Paso 7 Construir sobre el cambio.

Cada pequeña batalla ganada gracias al cambio es un paso hacia la victoria final. ES
necesario que los temas vayan de menora a mayor en cuanto a la complejidad y uso de
insumos y medicamentos.

Paso 8 Anclar el cambio dentro de la empresa.

Se debe garantizar que las transformaciones han entrado en todos los aspectos y aristas
del personal del área urgencias y shocktrauma, así como establecer capacitaciones se
renueven cada 6 meses. Todo esto con el fin de cada vez prepararse más y actualizarse
para manejo de paciente crítico.

Conclusión
Para el desarrollo del diagnóstico previo, el enfoque que nos sirve es el desarrollo
organizacional, ya que para llevar a cabo las capacitaciones y demás proyectos se
necesita la participación del personal que labora en el área de urgencias y shocktrauma,
por lo que se toma en cuenta lo más acertado para el manejo y exposición de
competencias de cada uno. Para esto es primordial el establecer el lugar y personal
óptimo. Como modelo, al ser un cambio arriesgado, las bases para realizarlo de manera
puntual y precisa sería el propuesto por Kotter, donde paso a paso se desglosa lo
necesario para el inicio, desarrollo y sobre todos los medios que se emplearan, para
finalizar logrando el objetivo con los menos obstáculos que podamos.
El lograr el cambio en cuanto a las capacitaciones del personal, es tanto para bien propio,
como para el manejo oportuno de un paciente, un personal que sabe su lugar, sus
alcances y sobre todo tiene bien definido sus deficiencias, será el mejor elemento.

Bibliografía
1.- López, Mercy, 2012 ENFOQUE ADMINISTRATIVO,
https://es.slideshare.net/mercylopez15/enfoque-administrativo

2.- De Faria Mello, (2004, CDMX) Desarrollo organizacional

3 Jones, G.r. (2013, CDMX) TEORÍA ORGANIZACIONAL, DISEÑO Y CAMBIO EN LAS

ORGANIZACIONES

3.- J. Kotter (1995, USA) LEADING CHANGE