Análisis de Las Comunicaciones Internas de Los Hoteles Decameron y Tamacá de Santa Marta

ANÁLISIS DE LAS COMUNICACIONES INTERNAS DE LOS HOTELES
DECAMERON Y TAMACÁ DE SANTA MARTA
MARÍA FERNANDA DAZA LÓPEZ
ELISA MARÍA DÍAZGRANADOS SANJUÁN
UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ESCUELA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO
PROYECTO DE GRADO
SANTA MARTA D.T.C. H
13
Informe final de investigación
Análisis de las comunicaciones internas de los hoteles Decameron y Tamacá

de Santa Marta
María Fernanda Daza López
Elisa María Díazgranados Sanjuán
Director
Jorge Castillo Fontalvo
Universidad Sergio Arboleda

Escuela de Comunicación Social y Periodismo
Santa Marta D.T.C. H
14
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13
2. OBJETIVOS 16
2.1 Objetivo General 16
2.2 Objetivos específicos 16
3. JUSTIFICACIÓN 17
4. HIPÓTESIS 19
5. DEFINICIÓN DEL TRABAJO DE GRADO 20
6. ESTADO DEL ARTE 21
7. MARCO TEÓRICO 27
7.1 Teoría de las dialécticas relacionales 27
7.1.1 Presupuestos de la teoría 27
7.1.2 Elementos de la dialéctica 28
7.1.3 Dialécticas relacionales básicas 29
7.1.4 Dialécticas contextuales 29
7.2 Conceptos de comunicación organizacional 30
7.3 La comunicación interna 32
7.3.1 Funciones de la comunicación interna 33
7.3.2 Instrumentos para la comunicación interna 34
7.3.3 Flujos o tipos de comunicación interna 37
15
7.3.4 Importancia de un departamento de comunicación interna 38
8. DISEÑO METODOLÓGICO 41
8.1 Lógica 41
8.2 Alcance del estudio 41
8.3 Tipo de investigación 42
8.4 Población y muestra 42
8.5 Técnicas e instrumento 44
8.6 Procedimiento 45
9. RESULTADOS Y ANÁLISIS 47
9.1 Hotel Tamacá 47
9.2 Hotel Decamerón 73
9.3 Análisis general 99
10. CONCLUSIONES 104
11. PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO

DE COMUNICACIÓN 110
11.1 Definición 110
11.2 Objetivo 110
11.3 Estructura 110
11.3.1 Cargos 110
11.3.2 Propuesta de organigrama 111
11.4 Funciones del departamento 111
11.5 Materiales 112
12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 113
16
13 ANEXOS 116
13.1 Observación directa y revisión documental
de los hoteles Decameron y Tamacá 116
13.1.1 Hotel Decameron 116
13.1.1.1 Misión 116
13.1.1.2 Visión 116
13.1.1.3 Organigrama 116
13.1.1.4 Análisis de la comunicación
interna del Decamerón 118
13.1.2 Hotel Tamacá 119
13.1.2.1 Misión 119
13.1.2.2 Visión 119
13.1.2.3 Valores organizacionales 119
13.1.2.4 Principios organizacionales 120
13.1.2.5 Políticas de calidad 120
13.1.2.6 Sistemas de comunicación 121
13.1.2.7 Organigrama 122
13.1.2.8 Mapa de procesos 122
13.1.2.9 Análisis de la comunicación
interna del Tamacá 123
13.2 Instrumento 125
17
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Respuestas pregunta N.1 hotel Tamacá 47

Gráfica 2. Respuestas pregunta N. 2 hotel Tamacá 48
Gráfica 27. Respuestas pregunta N.1 hotel Decamerón 73
18
Gráfica 35. Respuestas pregunta N. 9 hotel Decamerón 81
Gráfica 44. Respuestas pregunta N. 18 hotel Decamerón 90
Gráfica 52. Respuestas pregunta N. 26 hoteles Decamerón 98
Gráfica 53. Propuesta de organigrama 109
Gráfica 54. Organigrama hotel Decameron 115
Gráfica 55. Organigrama hotel Tamacá 120
Gráfica 56. Mapa de proceso del Tamacá 120
19
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Departamentos del hotel Decameron 43

Tabla 2. Departamentos del hotel Tamacá 43
Tabla 3. Tabulación pregunta N1. Hotel Tamacá 47
Tabla 29. Tabulación pregunta N1. Hotel Decamerón 73
20
Tabla 38. Tabulación pregunta N10.Hotel Decamerón 82
Tabla 55. Matriz Fortalezas- Debilidades. Hotel Tamacá 99
Tabla 56. Matriz Fortalezas- Debilidades. Hotel Decameron 101
Tabla 57. Sistemas de comunicación del Tamacá 121
21
RESUMEN EJECUTIVO
La comunicación interna es un conjunto de canales facilitador de procesos

comunicativos dentro de las empresas, impulsador de mejores relaciones entre
los empleados lo cual se refleja en las comunicaciones externas. Sin embargo,
algunas empresas no ven necesaria la presencia de un departamento
encargado de estas.
La motivación de esta investigación surge especialmente por la necesidad de

que la comunicación interna sea valorada en las organizaciones y se tome
como un factor indispensable e importante para el mejoramiento de sus
procesos.
El hecho de que empresas presentes en Santa Marta tengan en cuenta la

comunicación interna como facilitadora de gestiones y de relaciones entre las
divisiones internas de la organización, es un aporte para la ciudad porque las
empresas se verán comprometidas con el capital humano, haciéndolos
participes en sus procesos, ofreciéndoles un mejor clima o ambiente de trabajo
y por supuesto, fortaleciendo la identidad corporativa lo que proporcionará una
proyección positiva de la empresa.
Partiendo de que Santa Marta es una ciudad turística y con gran posibilidad de
crecimiento del gremio hotelero, el proyecto se enfoca en analizar las
comunicaciones internas de dos hoteles, (uno perteneciente a una cadena de
hoteles, el otro es independiente y sólo se encuentra en la ciudad).
Teniendo en cuenta que estos dos tipos de organizaciones manejan a su

manera las comunicaciones internas, la presente investigación se planteó como
interrogante ¿De qué manera se desarrollan las comunicaciones internas
de los hoteles Decameron y Tamacá de la ciudad de Santa Marta?
Como objetivo general, esta investigación plantea analizar las comunicaciones

internas en los hoteles Decameron y Tamacá de la ciudad de Santa Marta para
proponer un departamento de comunicación interna que favorezca las
22
relaciones entre los empleados y la empresa, y como objetivos específicos, se
formuló explorar la dimensión estratégica de los hoteles Decamerón y Tamacá
propia de sus estructuras organizacionales, describir el flujo de las
comunicaciones internas en cada uno de los hoteles, Identificar soportes
comunicativos e informativos que utilizan los dos hoteles dentro de sus
comunicaciones internas y proponer la creación de un departamento de
comunicación interna.
El siguiente estudio se basa en teorías como la de West y Turner (2005) en la

que se tratan las contradicciones dadas en la relaciones entre personas en las
organizaciones, también incluye conceptos de comunicación organizacional y
su clasificación, seguido se establecen conceptos de comunicación interna, sus
funciones, instrumentos y flujos de comunicación. Finalmente se explica la
importancia de contar con un departamento o área encargada de gestionar la
comunicación interna en las empresas.
La investigación es un estudio diagnóstico por lo que constituye una

descripción de la situación actual de la empresa, respecto al cumplimiento de
su misión, de sus objetivos, y actividades; del estado de sus recursos, y de su
funcionamiento organizativo.
El diagnóstico empresarial se desarrolla con el fin de buscar el cambio que

tanto necesitan las empresas y plantear propuestas de mejoramiento en busca
de la competitividad empresarial.
El estudio de los hoteles implica una investigación no experimental porque se

parte de que en ellos ya están establecidas las formas como se deben
comunicar entre sí, y el papel que se realiza como investigador, es el de
observar los sucesos que allí ocurren para describirlos sin llegar a tomar control
o influir sobre las variables.
El diseño no experimental permite conocer el estado de las comunicaciones

internas y centrarse en el empleo de los soportes de comunicación y en el
desarrollo de los flujos de comunicación y dimensión estratégica de la empresa.
23
En países como México se han elaborado diferentes investigaciones dedicadas
al análisis de la comunicación interna. Una de estas es el “Diagnóstico de la
comunicación interna en pequeñas y medianas empresas de bahías de
Huatulco, Oax” en la que se muestra los resultados obtenidos en los
diagnósticos realizados a veintiocho empresas pequeñas y medianas en
Bahías de Huatulco desde el 2004 hasta el 2007.
Pasando a un plano más cercano, la Universidad Pontificia Universidad

Javeriana en cabeza de dos estudiantes implementó a la empresa
UnionConsulting estrategias para la optimización de la comunicación. Gracias
a un previo diagnóstico se definieron dos estrategias: Plan de direccionamiento
estratégico y mejoramiento de los flujos de comunicación interna.
En vista de estos estudios actuales queda claro que las comunicaciones

internas es un factor que comienza a preocupar a las empresas, y que para su
mayor manejo se hace necesario la realización de diagnósticos para luego
establecer planes estratégicos que faciliten su manejo en las empresas.
24
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La comunicación dentro de las organizaciones cumple un papel facilitador en

los procesos y relaciones entre las personas, junto a ella se han desarrollado
infinidades de soportes comunicativos e informativos que hacen posible
procesos sociales, económicos, políticos y culturales que conducen al progreso
de la empresa.
Las organizaciones que hoy en día comienzan a ver a la comunicación como

facilitadora de gestiones y de relaciones entre las divis iones internas de la
empresa y entre los agentes externos como los clientes, los proveedores e
intermediarios en diferentes partes del mundo, se adelantan a los procesos,
van siempre a la vanguardia y cumplen con requisitos de calidad que hoy exige
el mercado.
En este sentido radica la importancia de la comunicación organizacional y en

particular la comunicación interna que es nuestra variable a analizar puesto
que a partir de ella se pueden integrar las áreas de la empresa con el propósito
de fomentar su identidad, mejorar su imagen corporativa y al mismo tiempo
demostrar el desarrollo de prácticas éticas y socialmente responsables.
La comunicación organizacional se divide en varias partes, entre estas la

comunicación interna y la externa, ambas son de gran apoyo para las
empresas si se practican integralmente, puesto que el trabajo de una influye
sustancialmente en las funciones de la otra. Delimitando este estudio, la
siguiente investigación se dirige hacia el análisis de las comunicaciones
internas, porque es de gran importancia conocer este campo que si bien actúa
desde adentro de una empresa su gestión se refleja en todos los procesos que
se llevan a cabo, favoreciendo el éxito de la organización a través del
cumplimiento de sus objetivos.
En la actualidad existen diferentes maneras de manejar las comunicaciones

internas, algunas empresa optan por crear departamentos facultados de estas
funciones, otras se las encargan a personas, o también cada uno de los
departamentos que conforman el organigrama de la empresa puede hacerlo de
25
manera independiente, aunque también puede ocurrir que ni siquiera exista, ni
forme parte de los procesos comunicativos de la organización.
La falta de conocimiento sobre la importancia de mantener un buen flujo de

comunicaciones en las empresas, es lo que ha llevado a las organizaciones a
caer en un desorden o caos que imposibilita su buen funcionamiento y crea
conflictos internos y externos. Por ello, desde la comunicación interna se
diseñan planes estratégicos para que la comunicación mejore y se proyecte en
el progreso de la empresa.
Teniendo en cuenta que Santa Marta es una ciudad turística y con gran
posibilidad de crecimiento del gremio hotelero, el proyecto se enfoca en
analizar las comunicaciones internas de dos hoteles, uno perteneciente a una
cadena de hoteles y otro que es independiente y sólo se encuentra en la
ciudad.
El hotel Decamerón de Santa Marta es una empresa que pertenece a una

cadena de 23 hoteles presentes en 7 ciudades a lo largo del Caribe,
Centroamérica, Sudamérica y África. Su experiencia en el sector turístico la
hace una empresa reconocida por sus servicios y gran labor hacia el cliente,
por lo que resulta para esta investigación importante estudiar el manejo de sus
comunicaciones internas.
Por otra parte está el hotel Tamacá de Santa Marta, líder de la industria
turística del Rodadero, que desarrolló una amplia remodelación en sus áreas
sociales y cambió de imagen corporativa, lo cual da muestra de su interés por
fortalecerse y ser más competitivo en el mercado.
Los hoteles Decamerón y Tamacá no cuentan actualmente con un

departamento de comunicación. En las estructuras organizacionales actuales
no aparecen estas unidades con estas funciones o tareas específicas. Estas
situaciones son los referentes de inicio y precisión de esta investigación.
26
Valorando la idea de que las comunicaciones juegan un papel fundamental
para el crecimiento de las organizaciones, se considera que toda empresa
debería tener un departamento de comunicación o persona encargada de estas
funciones, debido a que hace viables sus relaciones internas y por consiguiente
proyectarse con una buena imagen ante todo su público y posicionarse en el
entorno. Sin embargo, es enriquecedor y aceptable dentro de la investigación
descubrir otros métodos para el manejo de la comunicación dentro de los
hoteles.
Los hoteles Decamerón y Tamacá no cuentan actualmente con un

departamento de comunicación, lo cual precisa la investigación, porque se
descubrirán diferentes métodos para el manejo de la comunicación interna, que
así no esté estructurada o trabajada desde un departamento en específico,
siempre existe en las organizaciones de manera implícita.
El hecho de que empresas presentes en Santa Marta tengan en cuenta la

comunicación interna como facilitadora de gestiones y de relaciones entre las
divisiones internas de la organización, es un aporte para la ciudad, porque las
empresas se verán comprometidas con el capital humano, haciéndolos
participes en sus procesos, ofreciéndoles un mejor clima o ambiente de trabajo
y por supuesto, fortaleciéndoles la identidad corporativa lo que proporcionará
una proyección positiva de la empresa.
Teniendo en cuenta que estos dos tipos de organizaciones manejan a su

manera las comunicaciones internas, la presente investigación se planteó como
interrogante ¿De qué manera se desarrollan las comunicaciones internas
de los hoteles Decamerón y Tamacá de la ciudad de Santa Marta?
27
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo general
Analizar las comunicaciones internas en los hoteles Decamerón y Tamacá de

Santa Marta para proponer la creación de un departamento de comunicación
interna.
2.2 Objetivos específicos
• Conocer la dimensión estratégica de la comunicación de los hoteles

Decamerón y Tamacá.
• Describir el flujo de las comunicaciones internas en cada uno de los

hoteles.
• Identificar los soportes comunicativos e informativos que utilizan los dos

hoteles dentro de sus comunicaciones internas.
28
3. JUSTIFICACIÓN
La comunicación es un sistema complejo que permite la interacción entre los

individuos y cumple un papel facilitador dentro de los procesos sociales, junto a
ella se han desarrollado infinidades de instrumentos tecnológicos que hacen
viables las comunicaciones internas y externas de las organizaciones.
En este sentido, la comunicación interna debe empezar a ser valorada y vista

como una estrategia y fuente de poder a través de la cual se logre un bienestar
institucional. En el que se integren las áreas de la empresa con el propósito de
fomentar su identidad y mejorar su imagen corporativa.
Del mismo modo, se pretende que las empresas estudiadas conozcan los
resultados que arroje la investigación para que consideren o evalúen su visión
frente a la comunicación interna, y analicen la implementación de un
departamento encargado de implementar estas funciones. De esta manera se
abrirá una visión sobre la comunicación interna y se le dará espacios a los
comunicadores organizacionales para que lideren y se empoderen de estos
procesos que contribuyen al buen desempeño de las empresas.
Santa Marta por ser una ciudad turística tiene como empresas sobresalientes
los hoteles, y por ello se decidió enfocar este estudio hacia este tipo de
organizaciones.
El Decameron es una compañía establecida en 1987, es parte integral de una

operación eficiente que entrega una excelente calidad en su servicio, han
recibido prestigiosos premios, distinciones y reconocimientos tales como,
"Excelente Servicio y Calidad" otorgado por Air Transat Group Toronto, Canadá
y "Alto Nivel de Servicio y Calidad" otorgado por Air Tours Holidays United
Kingdom, entre otros.
29
El hotel Tamacá, que en la lengua de los indios Gaira significa “Casa Grande
en la Playa”, está realizando desde 1998 un proceso de remodelación con el
fin de acoplarse a los estándares de calidad. Para ello se ha hecho acreedor de
una nueva torre en la que hace extensivos sus servicios. Teniendo en cuenta
esta situación, el hotel es consciente de la importancia de ir avanzando en cada
uno de sus procesos por lo que será enriquecedor conocer sus formas de
adoptar la comunicación interna.
Aparte de estas características, es preciso aclarar que la investigación se

desarrolla en el Decameron y Tamacá porque después de gestionar en
diferentes hoteles de la ciudad ellos fueron los únicos dispuestos a ofrecer
información y permitir que se observara su organización desde adentro para
conocerlos y analizarlos. Lo anterior, muestra el compromiso de estas dos
compañías con la calidad y con lo importante que puede representar para ellos
que estudiantes a través de ideas y nuevos proyectos enriquezcan sus
procesos.
Es pertinente la realización de esta investigación porque es importante que las

empresas de la ciudad comiencen a reconocer, que los procesos de
comunicación interna llevados de manera organizada y fundamentados en
estrategias, pueden llevar a que sus relaciones con el personal de trabajo
mejoren sustancialmente.
El hecho de que una de estas empresas finalmente reconozca y opte por la

creación de un departamento o persona con estas funciones, sería lo ideal para
que se dé un efecto domino, y otras corporaciones del mismo sector también
apliquen una estructura para el manejo de las comunican internas.
Es además importante para la academia porque dicha investigación permitiría

que estudiantes dedicados al estudio de esta área de la comunicación, puedan
obtener espacios en el campo laboral, y proponer a través de investigaciones
estrategias para fortalecer estos procesos en las empresas.
30
4. HIPÓTESIS
La creación de un departamento de comunicación interna en una organizacion

implica la realización de un diagnóstico, que permita analizar la situación
actual de la empresa con respecto al manejo de esta variable y la
implementación de su funcionalidad
31
5. DEFINICIÓN DEL TRABAJO
Partiendo que este tipo de estudio consiste en analizar las comunicaciones

internas de dos hoteles de la ciudad, es pertinente utilizar un tipo de
investigación para la intervención o gestión que busca transformar la realidad
de estas empresas.
Lo que se pretende con esta investigación es proponer la creación de un

departamento de comunicación interna que se encargue de la planeación de
estas.
32
6. ESTADO DEL ARTE
Las investigaciones realizadas en el campo organizacional han sido variadas y

la mayoría se dirigen a conocer los problemas internos y a observar la
influencia de estos en la productividad de las empresas. Aquí hay un esbozo de
las investigaciones que se hicieron en la materia durante los últimos años.
La comunicación organizacional en la década de 1980 se caracterizó por los

estudios de clima y redes organizacionales. Además hubo un interés por los
procesos de comunicación, estudio de la cultura organizacional que era vista
como una entidad o variable que es descubierta por gerencia.
La tendencia de la investigación en la comunicación organizacional al final del

siglo XX y principios del nuevo milenio presenta dos perspectivas opuestas.
Por un lado permanece la visión modernista de las organizaciones

como estructuras racionales cuyo instrumento principal para
alcanzar el orden es la comunicación; por otro, considera dos
nuevas voces teóricas: la teoría crítica y la perspectiva
posmoderna, que están generando formas alternas para el
entendimiento de la comunicación en las empresas e
instituciones.(Fernández,2001,pag.118).
Sin desconocer la importancia de la comunicación como elemento para

alcanzar el orden en la empresas, para esta investigación se opta por la
segunda perspectiva puesto que las empresas hacen parte de la sociedad y
seria equivocado por parte de ellas manejarse como ente aparte, desligada de
los sucesos que ocurren a su alrededor.
En la teoría crítica la comunicación no puede desligarse de los conflictos

sociales y denuncia toda opresión impuesta por la sociedad de consumo, de
igual forma en las perspectivas posmodernas se hace visible una serie de
instrumentos tecnológicos que cada día hacen que el mundo sea una aldea
interconectada donde todo resulta ser más ágil y fácil, lo que significa que tales
acontecimientos afecta en el comportamiento de la organización.
33
Tomando un artículo de la revista latinoamericana de Comunicación, Chasqui
titulado Inminentes conexiones para la transición se evidencia que las
empresas del siglo XXI para ser competitivas requieren de mayor rapidez en
sus procesos, disminuir el tiempo de fabricación del producto y agilizar la
atención al cliente, semejante idea hace que los empleados deban estar
atentos al cambio y adaptarse a todos los procesos y herramientas
tecnológicas que se puedan contribuir al mejor desempeño de la empresa.
Baptista, R. (2009).
Para que la organización pueda responder “en un mundo regido por la

velocidad, las tecnologías son consideradas como religión por las industrias,
por la publicidad y por los consumidores (…)” (Trivinho en Baptista) además es
de vital importancia que se trabaje desde dentro de la empresa tomando a sus
empleados para gestionar de manera inteligente la comunicación y se pueda
garantizar el éxito de las transiciones tecnológicas. (Baptista,2009)
En México, uno de los países latinoamericanos pioneros en el desarrollo de

estudios en el campo organizacional, Dolores Eugenia Ayala Vázquez
desarrolló una investigación titulada Diagnóstico de la comunicación interna en
pequeñas y medianas empresas de bahías de Huatulco, Oax” en la que se
muestra los resultados obtenidos en los diagnósticos realizados a veintiocho
empresas pequeñas y medianas en Bahías de Huatulco desde el 2004 hasta el
2007.
El diagnóstico fue realizado únicamente a la comunicación

interna y se utilizó un método que contempla la observación, las
entrevistas y la aplicación de cuestionarios a partir de seis
dimensiones: 1) la información que los empleados tienen sobre
la empresa, 2) el proceso de inducción, 3) la información que los
empleados tienen para desarrollar su trabajo, 4) los medios de
comunicación interna, 5) el clima laboral y 6) la comunicación
informal (Ayala. 2007 p.1).
Otra investigación realizada en el Estado de México desarrolla el importante

papel de la comunicación interna, a partir de la cual se han creado una serie de
34
instrumentos y medidas para hacer efectiva su comunicación. Este estudio se
realizó en instituciones de procuración de justicia en Tamaulipas. Aquí, al igual
que en la presente investigación, se analizan los tipos de comunicación y
factores que interrumpen la comunicación o ruidos, en ellas está el rumor
definido como una “información vaga y confusa procedente de fuentes que no
están claramente identificadas” (Cancelo, Gómez, Herrera. 2008).
Algunas de las técnicas que se utilizaron fueron la revisión del organigrama,

manual de procedimientos interno y búsqueda de indicios de Manuales de
Identidad Corporativa o todo aquello que se le asemeje. De igual forma estos
elementos serán analizados en la presente investigación y se tendrán en
cuenta como parte de los elementos que conforman la cultura organizacional y
también como soportes informativos y comunicativos que manejan en los
hoteles.
De esta investigación se extrajo que las reuniones con las altas directivas es
uno de los principales medios de comunicación interna para recibir información
relevante. Como segundo lugar está la intranet y continuando se encuentran
otros, como el correo electrónico, teléfono y por último, el rumor, ya que como
se señalaba anteriormente su fuente no es confiable y se presta para malas
interpretaciones.
Otros estudios de comunicación interna se enfocan hacia la parte de

responsabilidad social, que es un tema muy actual en las organizaciones y que
les sirve para proyectar una imagen positiva en la sociedad. Una de estas
investigaciones se desarrolló en Argentina y se tituló comunicación interna
responsable, la cual se basa en afirmar que:
La comunicación interna de una organización puede (debe) ser

responsable en términos sociales, además busca diferentes
emisores de comunicación interna en la organización y
finalmente se propone acercar algunos modelos y herramientas
que podrían ser de utilidad a las empresas que quieran abordar
el tema de responsabilidad social desde su propia comunicación
interna (Tessi, s/f. p 2).
35
Pasando a un plano más cercano, la Universidad Pontificia Universidad
Javeriana en cabeza de dos estudiantes implementaron a la empresa
UnionConsulting estrategias para la optimización de la comunicación. Gracias
a un previo diagnóstico, evaluaron las fortalezas y oportunidades de mejora de
esta organización, con esto se definieron dos estrategias: Plan de
direccionamiento estratégico (misión, visión y valores corporativos) y
mejoramiento de los flujos de comunicación interna (Castro & Jiménez. 2008 p.
5)
Otro de los intereses por la comunicación interna se demuestra en el diseño de

planes estratégicos, así como lo desarrolla Dayana Moncayo Gutiérrez en su
trabajo de grado para optar al título de Comunicadora Social Énfasis
Organizacional de la Pontificia Universidad Javeriana, en el trabajo se planteó
como objetivo diseñar un plan de comunicación interna para Parmalat Ltda,
basado en las necesidades y estructura organizacional de la empresa, apoyado
en la implementación de medios de comunicación estructurados, que les
permitan a cada uno de los trabajadores conocer y desarrollar en forma
correcta y agradable sus diversas tareas (Moncayo, 2008 p. 15)
Por otra parte, el interés por desarrollar investigaciones en el área de la

comunicación interna en las empresas del país continuo. Así se refleja en un
trabajo de grado titulado: “Estado actual de la comunicación interna y externa
en las pymes del sector alimentos de Cali”, desarrollado por las comunicadoras
sociales de la Universidad Santiago de Cali Yirley Santiesteban y Sonia
Vallejo. En esta investigación se hicieron labores como el de identificar las
herramientas o soportes informativos que utilizan las pymes para sustentar sus
comunicaciones.
El análisis de las observaciones y demás técnicas que se utilizaron para

recolectar información en la empresa arrojó como resultado que en las
herramientas implementadas por las PYMES del sector alimentos de Cali son
muy limitadas, estas realizan especialmente la comunicación verbal, dejando
de lado otros medios de comunicación, como la escrita.
36
Hoy en día la competitividad y permanencia en el mercado se hace fuerte y
aquellas grandes empresas como Coca Cola y los hoteles Ritz-Carlton son las
que lideran y monopolizan los bienes y servicios, puesto que son ellas quienes
cuentan con el suficiente dinero para lograr un mejor posicionamiento. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que “el éxito de las PYMES no sólo
depende del dinero, sino, de otros factores con los que, indudablemente es
necesario que las empresas cuenten para su proceso de crecimiento, ya sean
grandes, medianas o pequeñas; uno de dichos factores es la comunicación”
(Arana, 2008. p, 9).
La anterior investigación es quizá uno de los respaldos más concretos con los
que cuenta esta investigación, porque también maneja empresas del sector
privado y cree fuertemente en la posibilidad de la comunicación como un factor
clave al momento de realizar cambios y responder ante las exigencias del
entorno. Además propone recomendaciones sobre cómo hacer para lograr
mayor efectividad en la aplicación de la comunicación interna. Entendiendo
esta como un “conjunto de canales de comunicación interconectados,
concebida para importar, seleccionar y analizar la información procedente del
ambiente y para exportar mensajes procesados de la organización al medio
ambiente externo”. (p, 2)
Dicho concepto se tendrá en cuenta dentro de la investigación y junto con otros

expuestos en el marco teórico se construirá uno nuevo en el que se adopten
otros factores que también son importantes a la hora de analizar las
comunicaciones internas
Todas estas investigaciones resultan ser un gran aporte para direccionar la

presente investigación porque aportan a la metodología y de igual forma
pretenden valorar la comunicación interna como un mecanismo fundamental
para apoyar cada uno de los procesos que de ella dependen.
Teniendo en cuenta el caso de la investigación de comunicación interna

responsable, Tessi, M. (s/f).Es necesario tomarla como modelo para descubrir
qué tan activos están los hoteles frente al tema de responsabilidad social
enfocado hacia el área interna, lo que ayuda a construir un clima laboral
37
favorable; En el caso de UnionConsulting es pertinente tomar de ella la
elaboración de un diagnostico para conocer el estado actual de los hoteles. Y
por último de la investigación de Parmalat Ltda se tomara la creación de un
plan de comunicación interna que aunque no se realizará en esta investigación
se planteará como recomendación para lograr una mayor efectividad de las
comunicaciones internas.
Hay que resaltar que los trabajos aquí expuestos son bastante recientes, lo
cual motiva a investigar sobre el tema que se está comenzando a abordar y
está marcando la pauta para la realización de varios estudios, que ven a la
comunicación interna como un factor de gestión para todas las actividades que
se llevan a cabo en las organizaciones.
38
7. MARCO TEÓRICO
La estructura del marco teórico pretende presentar la teoría de la relaciones

dialécticas como marco general para entender el comportamiento de las
comunicación entre seres humanos, luego se hablará sobre conceptos de
comunicación organizacional y su clasificación, seguido se establecerán
conceptos de comunicación interna, sus funciones, instrumentos, flujos de
comunicación e importancia de un departamento de comunicación interna en la
empresa.
7.1 Teoría de las Dialécticas Relacionales (TRD)
Partiendo de que las empresas son sistemas conformados por seres humanos,
es indispensable el estudio de teorías de la comunicación, para facilitar la
comprensión de sus conductas y de esta manera hallar soluciones
comunicacionales que mejoren los procesos y lleven a unas sobresalientes
relaciones humanas y por ende un alto desempeño y productividad de la
empresa.
Según West y Turner la formulación de esta teoría tiene que ver mucho con los
estudios de Leslie Byter y Barbará Montgomery quienes analizan la versión
dialéctica desde 2 enfoques:
El monológico: que descubre las contradicciones dadas en forma que a medida

que uno acerca a un entorno se aleja del otro.
El dualista: Analiza dos contradicciones como partes separadas que no se

relacionan entre sí.
Presupuestos de la teoría
La TRD se basa en cuatro presupuestos principales que se reflejan en

sus argumentos sobre la vida relacional.
Las relaciones no son lineales: Esta quiere decir que las relaciones
están siempre oscilando entre discos contradictorios y que la
complejidad es vista solo como una alternativa de progreso.
39
La vida relacional se caracteriza por el cambio: Apoya el progreso y el
cambio, desde la perspectiva del tiempo, es decir, a veces se dice que
estudios hoy por hoy son distintos que hace algunos años.
La contradicción es el factor fundamental de la vida relacional: Desde el

punto de vista relacional los contradictorios ocupan un lugar importante
y están presentes casi en todas nuestras actividades. Algunas veces
tiramos y aflojamos para protagonizar o para ser duradera la misma
relación. En estas cosas la función debe ser la de gestionar estas
tensiones.
La comunicación es vital para organizar y negociar las contradicciones

relacionales: Aquí el principal elemento es la comunicación debido a
que a partir de ella se generan las contradicciones y se sistematiza la
dialéctica como: autonomía y conexión, franqueza y protección, novedad
y previsibilidad. (West, R & Turner, L. 2005. P. 192)
Estos cuatro presupuestos son útiles en la investigación porque permiten

reconocer dentro del trabajo de campo que los miembros de los hoteles son
personas que constantemente están oscilando en contradicciones, por lo que
algunas veces se verá que sus pensamientos giren en torno al comportamiento
tradicional - quizá impuesto por la empresa- mientras que en otras ocasiones
se demuestran en desacuerdo y prefieren cambiar de perspectiva
Elementos de la dialéctica
Totalidad: significa que lo que le pasa a una persona pude provocar influencia
sobre los otros. Además en estas cosas entra a jugar el contexto social y
cultural el cual siempre está en constante intercambio de factores individuales y
sociales que pueden ser determinantes en las relaciones.
Contradicción: Este es el elemento principal del enfoque dialéctico “las

dialécticas son el resultado de las exposiciones” (West, R & Turner, L. 2005)
Movimiento: Esto ocurre cuando se realiza un proceso a través del tiempo y se

observa que las relaciones han sufrido cambios, es decir, que se ha dado un
movimiento del antes hasta el ahora.
40
Praxis: se refiere a las elecciones que siempre están dispuestos a seguir las
personas pese a las elecciones pasadas, a elecciones de otros y a las
condiciones culturales y sociales.
Estos elementos son fáciles de asociar a la hora de interpretar los flujos de

comunicación presentes en los hoteles y la cultura organizacional que esta
conformada por costumbres y formas de actuar de los miembros de la empresa
- desde los fundadores y líderes hasta la parte operativa-.
Dialécticas relacionales básicas
Autonomía y conexión: esta dialéctica especifica dentro de la vida relacional, se

evidencia a través de nuestros deseos de ser independientes, pero al mismo
tiempo a alcanzar una intimidad con quienes nos rodean. Muchas veces como
seres humanos se actúa frente a las parejas haciéndole ver que tenemos
nuestro espacio y que contamos con la libertad para compartir con quien se
quiere, pero también hay acciones que lo que reflejan es el deseo de llegar a
una cercanía con las personas que nos importan o con la pareja.
Franqueza y protección: esta tensión contradictoria suele presentarse cuando

dentro de un grupo o cualquier tipo de relación se siente la necesidad de ser
sinceros y comunicar algún hecho, deseo, sentimiento o decisión que emana
desde nuestro pensamiento. Pero no lo hacemos porque nos da miedo dar a
conocer todo lo que pensamos y por eso preferimos callar y utilizar el silencio
como un mecanismo de protección.
Novedad y previsibilidad: en la vida relacional seguramente entraremos en

conflicto entre la estabilidad y el cambio, muchas veces realizamos y
organizamos un plan el cual siempre esta conformado por factores seguros y
que hacen parte de la rutina pero nunca dejamos de lado la incertidumbre de
que algo pudo ocurrir.
Dialécticas contextuales
Este tipo de dialéctica va más ligada a factores de tipo cultural y al lugar que
ocupa dentro de ella.
41
William Rawlins identifica dos tipos de dialéctica contextual (citado en West,R &
Turner, L. 2005, p.194)
1. La dialéctica pública y privada: dentro de esta se cataloga la amistad

como parte de la esfera pública y que esta entra en conflictos con
relaciones concretas, “por ejemplo las personas que hacen amigos en el
trabajo pueden obtener una respuesta negativa de sus prójimos que ven
esas amistades como una amenaza a sus relaciones”.
2. Dialéctica de lo real y lo ideal: este tipo de dialécticas se genera cuando

aparecen las confrontaciones entre el mundo que idealizamos o
percibimos ficticiamente de los medios y las realidades como las
historias de amar que vemos en la televisión que poco concuerdan con
las existentes en nuestro mundo real.
Con esta teoría de la dialéctica relacional podemos comprender con mayor

facilidad como las personas crean significados sobre la realidad y como
enfrentan problemas que colocan al individuo en una posición contradictoria.
Además permite analizar las estrategias que utilizan dentro de las relaciones
para menguar las tensiones dialécticas.
Tanto las dialécticas relacionales básicas como las contextuales son

fundamentales para comprender las relaciones entre los empleados puesto que
se puede describir con mayor exactitud elementos como el clima
organizacional. Se conocerá si los empleados se sienten participes de la
empresa y como influencia esto sobre su labor, se entenderán sus
comportamientos en reuniones de tipo formal e informal, su trabajo en los
departamentos y las tensiones que surgen dentro de ellas.
7.2 Conceptos de comunicación organizacional
La comunicación organizacional a diferencia de otras disciplinas es reciente, y

quizá no tiene los fundamentos teóricos como otras, sin embargo esto no ha
impedido la motivación de muchas personas por estudiarla, sobretodo en esta
sociedad posmoderna donde todo tipo de institución es vista de una manera
42
empresarial. Por ello el interés de estudiosos como Carlos Fernández Collado
(2001) en realizar investigaciones relacionadas con este campo que lleven a la
consecución de cambios en las empresas y que se vea reflejado en las
acciones, procedimientos y hasta productividad de la misma.
Fernández Collado dice que la comunicación organizacional es la unión de

muchos mensajes y estos se retroalimentan entre los empleados de la
organización y entre la misma y su medio.
Es una asociación de habilidades y actividades que permiten acelerar

el flujo de mensajes que se dan entre los clientes internos , la empresa y
su medio, además intervienen en las opiniones, conductas y aptitudes
de los empleados, esto con la finalidad de que ésta última lleva a cabo
de una manera más ágil y efectiva los objetivos.
Según esta visión designa como herramientas:
- La comunicación interna: actividades que se realizan dentro de una

organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros
de la empresa por medio de la circulación de mensajes originados por
los diversos medios de comunicación, con el objetivo de proveer
comunicación, unión, motivación y así alcanzar las metas establecidas
por la organización.
- La comunicación externa: actos comunicativos dirigidos a públicos

externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y
así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización.
- Las relaciones públicas: actividades y programas de comunicación

creados para sostener buenas relaciones con los diferentes públicos de
la organización.
- La publicidad: mensajes emitidos a través de medios masivos de

difusión con el objetivo de incrementar la venta de los productos o
servicios de la organización.
43
- La publicidad institucional: actividad de las relaciones públicas, que
evoca en los públicos una imagen favorable de la organización.
(Rodríguez, 2005)
Según Annie Bartoli la empresa marcha como un método en el que todos sus
componentes están conectados, de tal forma que resulta ilógico analizar muy
cuidadosamente sólo uno, sin evaluar los otros aspectos del ejercicio. A partir
de todo esto se dan unas variables que son: Estrategia, estructura, cultura y
comportamientos
Todas estas variables apuntan a un plan de comunicación, que

conllevan a concluir la relación entre comunicación como medio y
estrategia como vector de objetivos. Es por esto que la comunicación en
y sobre la empresa no podría enfrentarse sin ser relacionada con las
finalidades de la empresa, que de alguna manera son sus orientaciones
estratégicas. Esta gestión se concreta en dos lógicas complementarias:
Vida cotidiana y acontecimientos de la organización (Martin, 2007)
7.3 La comunicación interna
“La Comunicación Interna es contar a la Organización lo que la

organización está haciendo. Esta noción tiene un marcado carácter
informacional, ya que es una perspectiva en la que se busca informar al
personal de las noticias que suceden en la empresa” (…) de igual forma
se puede conceptualizar la Comunicación Interna como contar con la
organización para lo que la organización está haciendo. Esta noción,
aunque sólo cambie una palabra (contar con en lugar de contar a),
implica un vuelco radical. En este caso, la idea central es la
participación, hacer partícipes a todos los miembros de la organización
de lo que la organización hace, instándoles a colaborar, a sugerir, a
comentar; en una palabra: involucrar a todos los miembros de la
organización en la comunicación (Capriotti. P.1).
44
José Miguel Arriagada (2009) señala que:
La comunicación interna alude a la necesaria comunicación,

eminentemente informal y espontanea, presente en todos los
niveles organizacionales -producto de la interacción constante- y
que sirve para la consecución de los objetivos personales,
grupales y corporativos (párr. 2).
“La comunicación interna sirve a que la misión y la historia de la organización

sean compartidas por todos” (Cirigliano, 2004)
Teniendo en cuenta estos tres conceptos y el planteado anteriormente en el

estado del arte, dentro de la investigación de comunicación interna y externa en
las PYMES del sector alimentos de Cali. Se puede decir que la comunicación
interna es un conjunto de canales a través de los cuales se intercambia
información formal e informal en donde se hace partícipes a todos los
miembros de la organización de lo que la organización es y hace. Tal
definición es la que se tendrá en cuenta para la consecución de dicha
investigación.
7.3.1 Funciones de la comunicación interna
• El control del comportamiento: se puede ver de dos maneras: la primera,

la formal, utilizando sus jerarquías de autoridad y guías formales a las
cuales deben atenerse los empleados; la segunda, informal, también
controla el comportamiento de los grupos de trabajo, ya que si son
molestados o acosados algunos de sus miembros, se lo comunican
entre ellos.
• La motivación: La comunicación favorece la motivación al reconocer el

trabajo de los empleados, si se están desempeñando bien, y lo que
puede hacerse para mejorar el rendimiento, si es que está por debajo
del promedio.
45
• La expresión emocional: La comunicación que tiene lugar dentro del
grupo es el mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran
sus frustraciones y su satisfacción, por ello se dice que la comunicación
proporciona un alivio a la expresión emocional de los sentimientos y el
cumplimiento de las necesidades sociales.
• La información: La función informativa que la comunicación desarrolla se

relaciona con su papel en la toma de decisiones, proporcionando la
información para identificar y evaluar las opciones alternativas. Ninguna
de estas cuatro funciones es más importante que las otras, casi en todas
las interacciones de comunicación dentro de un grupo u organización se
desarrolla una o más de estas cuatro funciones
(Cedaro, K . 2007. p,73).
7.3.2 Instrumentos para la comunicación interna
Los instrumentos se clasifican en oral, escritos o electrónicos. También se

pueden utilizar los términos de soporte y herramienta como sinónimos de
instrumento.
Instrumentos de carácter escrito
• Notas internas: siempre son escritas y están dotadas de una

manifiesta autoridad. Cada nota sólo debería tratar un asunto de
forma clara y concisa, temas que pueden ir desde órdenes de trabajo
hasta la convocatoria de reuniones, pasando por todo tipo de asuntos
importantes o urgentes. Entre las ventajas de este soporte cabe
destacar su fiabilidad, pues aporta la constancia de la comunicación
por escrito; además, facilita su control posterior y permite la
asignación de responsabilidades;
• Cartas al personal: se utilizan para difundir información importante

tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su ventaja
46
radica en la rapidez de su llegada y el impacto que provoca el
remitente, por ello, es aconsejable personalizarlas;
• Circulares: se utilizan para comunicar los temas menos urgentes y

que, generalmente, se corresponden con los aspectos sociales de la
organización.
• Carteleras internas: se colocan en un lugar de tránsito seguro del

personal, pueden contener información general y normativas
institucionales. Es necesario que su contenido este ordenado para
que visualmente sea de rápida lectura y notorio el cambio periódico
de su información. Es necesario, para evitar malos entendidos,
consignar en cada mensaje los remitentes y su fecha.
• Carteles o posters: se usan especialmente para concientizar al

personal en torno a un aspecto de importancia estratégica para la
organización (calidad, seguridad e higiene, sugerencias)
• Boletín/periódico/publicación/revista institucional: un instrumento

interno de este tipo informa, motiva y cohesiona al personal. Su
importancia es que en ella confluye información de diferentes áreas.
Así, se produce una comunicación ascendente, descendente y
lateral. Además, la identificación de los integrantes con su contenido
conlleva, por un lado, la valoración como persona y por otro, un
sentimiento de pertenencia.
• Buzones y programas de sugerencias: permiten que las ideas y

conocimientos de los trabajadores de niveles inferiores, avalados por
su experiencia directa en el puesto, lleguen a la dirección. El
encargado de evaluarlas suele ser un comité de sugerencias, que
podrá hacerlas verdaderamente operativas.
• Informes: sirven para comunicar ideas e información, influir en la

toma de decisiones, iniciar una acción determinada o persuadir
respecto de un tema concreto.
47
• Manuales de procedimientos: son guías sistematizadas de
procedimientos institucionales que reúnen información técnica,
organizativa, histórica, etc. Ayudan a organizar y coordinar las
actividades.
• Folletos: sobre temas particulares como por ejemplo la

implementación de una nueva ordenanza, se deben diseñar sencillos
y prácticos en el contexto de campañas de concientización interna.
Instrumentos de carácter oral
• Reuniones de directivos con sus colaboradores: la pieza central de la

comunicación interna son las reuniones de equipo y celebradas
regularmente en todos los niveles, garantizan el abastecimiento
básico de información. La información relevante puede ser
transmitida, respetando los escalones, de arriba hacia abajo, así
como de abajo hacia arriba.
• Diálogo directo. Las reuniones hacen posible que se desvanezca el

fantasma del aislamiento entre los diferentes integrantes de un
departamento o un grupo de trabajo determinado. Sirven para que
los problemas se vivencien como algo común fortaleciendo el espíritu
de equipo.
• Comités: plantean los problemas y a la vista de toda la información

recabada, proponen soluciones. El ejemplo más claro son los
comités de prevención de riesgos laborales, presentes en numerosas
instituciones.
• Círculos de calidad y equipos de trabajo: imprescindibles en la

implantación de una filosofía de gestión total de calidad.
• Charlas/encuentros periódicos: el diálogo relajado y la ocasión para

un intercambio distendido de opiniones anima a los colaboradores a
decir lo que realmente les preocupa. Para promover el diálogo, lo
48
mejor es que el directivo se disponga a escuchar y acaso plantee por
su parte preguntas sobre la situación in situ.
• Conversación telefónica con los colaboradores: se trata de un

método adecuado para entrar en contacto rápidamente con
colaboradores en oficinas menos integradas en la comunicación
interna.
Instrumentos de carácter electrónico
• Chat y e-mail: ofrece a las personas la capacidad de comunicarse al

instante y transmitir mensajes escritos por medio de la computadora
utilizando los programas correspondientes. Puede ser externo, a
través de Internet, o interno, mediante una red propia o intranet. Su
principal ventaja es la rapidez, además es económico y puede usarse
para enviar el mismo mensaje a muchas personas al mismo tiempo.
• Intranet: la utilización de la tecnología de Internet para la generación,

transmisión y trabajo en grupo sobre una red local en el interior de la
institución.
• Listas de correo y foros de discusión por Internet: pueden servir para

motivar a los integrantes en el uso de estas herramientas y estimular
su pertenencia. (Cedaro, K . 2007. p, 84- 87).
7.3.3 Flujos o tipos de comunicación interna
En las empresas es indispensable que los empleados dispongan de suficiente

información relacionada con sus atribuciones, su puesto de trabajo y sobre la
propia organización para que haya una mejor productividad. Dentro de la
empresa se presentan diferentes tipos o flujos de comunicación.
• Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a

aspectos laborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura
49
como medio (Comunicados, memoranda, etc. La velocidad es lenta
debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas.
• Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de

ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión
alrededor del botellón de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es
más veloz que la formal. Dentro de esta se encuentra el rumor que
recorre la institución sin respetar canales y a la velocidad de la luz.
Se le llama también bolas o "radio bemba". (Escobar, 2003)
• Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas

directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales.
En una comunicación corporativa óptima, debería existir la
comunicación vertical ascendente.
• Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel

corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es
totalmente informal. También es conocida como comunicación plana.
• Ascendente: Surge desde los niveles más inferiores de la empresa y

su recorrido es el inverso del descendente. Se gesta en la base de
los empleados y toma diferentes rutas, dependiendo del diseño de
los canales formales de comunicación, hacia la alta dirección
(Arriagada, 2008).
Por lo general todos estos flujos de comunicación se evidencian en las

empresas, es extraño encontrar actualmente organizaciones donde solo se
maneje un tipo de comunicación. Sin embargo una de las tareas de este
estudio es identificar, qué tipo de comunicación es la que se maneja en los dos
hoteles y por consiguiente descubrir cómo influyen estos flujos en las
relaciones entre los miembros de la organización
7.3.4 Importancia de un departamento de comunicación interna
La gestión de la comunicación interna ha ido ganado espacio dentro de las

empresas, que se han ido dando cuenta de la importancia de esta para
50
informar a todos los empleados sobre lo que hace y es la empresa. Sin
embargo todavía se piensa que tener un departamento encargado para la
gestión de esta es innecesario o más bien, se emplean otras modalidades para
su manejo sin que exista un departamento conformado como tal dentro de la
empresa.
Para Manuel Tessi Conferencista internacional y presidente de INSIDE el

dilema está en ¿Es realmente una necesidad estratégica que la comunicación
interna sea pensada como área? ¿O, quizá, sería conveniente que la función
estuviera inserta en cada departamento de la empresa?.
Para este autor la necesidad de crear un departamento de comunicación se

presenta cuando la organización crece, hablando en términos de empleados,
porque se hace necesario que el flujo de la comunicación llegue a todas partes
y sea efectivo.
“Cuando aumenta la nómina, crece la dimensión Institucional y aumenta con

ella la complejidad de la comunicación laboral. Es por eso que las grandes
organizaciones suelen generar esta área con el objetivo principal de asegurar
la alineación de la gente, ya que el crecimiento hace perder escala humana”.
(Tessi , s/f)
Las medianas empresas que se preocupan por esta área pero no cuentan con
suficientes empleados como para crear un departamento de comunicación
interna suelen:
o Manejar la comunicación de manera transversalmente en todas

las áreas.
o Asesorarse con especialistas externos, generando estrategias

directivas, según las necesidades y objetivos del año.
o Hacen foco en las cascadas, para asegurar la transmisión y

coherencia de los mensajes
51
o Tanto la alta gerencia como los mandos intermedios se capacitan
periódicamente en habilidades de comunicación internas.
Para que un adecuado manejo de las comunicaciones internas debe trabajarse

en las dimensiones “institucional, que alcanza a todos los integrantes de la
organización (a través de la palabra escrita), y la interpersonal, que comprende
la comunicación entre las personas que interactúan cotidianamente en el
trabajo (fundamentalmente a través de la palabra oral” (Tessi ,s/f).
52
8. DISEÑO METODOLÓGICO
La investigación es un estudio diagnóstico por lo que constituye una

descripción de la situación actual de la empresa, respecto al cumplimiento de
su misión, objetivos, y actividades; del estado de sus recursos y de su
funcionamiento organizativo, en el contexto de su estructura de comunicación
interna.
El diagnostico empresarial se desarrolla con el fin de buscar el cambio que

necesitan las empresas y sugerir planes de mejoramiento en busca de la
competitividad. La presente investigación se realizó con la intención de formular
un departamento encargado de las comunicaciones internas de los hoteles
Decameron y Tamacá de Santa Marta.
Para ello es necesario conocer la dimensión estratégica de los hoteles

Decamerón y Tamacá, describir cómo es el flujo actual de las comunicaciones
internas en cada uno de los hoteles, Identificar soportes comunicativos e
informativos que utilizan los dos hoteles dentro de sus comunicaciones internas
y finalmente proponer la creación de un departamento de comunicación.
8.1 Lógica: la lógica de este estudio es deductiva porque a través de esta se

puede comprobar las hipótesis planteadas que son sacadas de múltiples
estudios que se han hecho en esta área, y que con esta investigación se puede
comprobar la necesidad de manejar y controlar las comunicaciones internas,
para que haya un mejor desempeño en la empresa.
El método deductivo sigue las premisas y por ello es que si este estudio se
basa en hipótesis verdaderas, seguramente la conclusión va arrojar resultados
coherentes con lo planteado en ellas.
8.2 Alcance del estudio: la comunicación interna es un proceso necesario

dentro de las empresas y se conforma de diferentes herramientas que facilitan
su difusión entre los miembros de la organización. Por eso hay que tener en
cuenta que para poder analizarla hay que realizar una investigación detallada
de cada una de ellas y de qué manera son administradas.
53
Teniendo en cuenta lo anterior es preciso decir que la investigación es
descriptiva porque lo que se busca es especificar características y rasgos
importantes de la comunicación interna en cada uno de los hoteles. Para ello
es necesario conocer bien el área donde se va ejercer la investigación para
diseñar preguntas específicas que busquen responder la pregunta problema.
8.3 Tipo de investigación: el estudio de los hoteles implica una investigación

no experimental porque se parte de que en ellos ya están establecidas las
formas como se deben comunicar entre sí, y el papel que se realiza como
investigador, es el de observar los sucesos que allí ocurren para describirlos
sin llegar a tomar control o influir sobre las variables.
El diseño no experimental permite conocer el estado de las comunicaciones

internas, centrarse en el empleo de los soportes de comunicación y en el
desarrollo de los flujos de comunicación y dimensión estratégica de la empresa.
8.4 Población y muestra: Esta investigación se realiza en los hoteles

Decameron y Tamacá de la ciudad de Santa Marta, la población seleccionada
son los empleados de ambos hoteles. Es fundamental tomarlos a ellos como
principal fuente de información porque a partir de sus labores cotidianas es que
surgen y se dan procesos comunicativos. El tipo de muestra es no
probabilístico puesto que los empleados van a ser seleccionados por criterios
de los investigadores, en un procedimiento de cuotas por departamentos o
áreas de la organización para ser parte del estudio.
El hotel Decameron cuenta actualmente con 314 empleados, en él hay 8

departamentos y sus empleados se distribuyen de la siguiente manera:
54
DEPARTAMENTOS Nº DE EMPLEADOS
ADMINISTRACIÓN 30
RECEPCION 15
ALIMENTOS Y BEBIDAS 132
MANTENIMIENTO 16
ACTIVIDADES 24
AMA DE LLAVES 73
SEGURIDAD 19
RECURSOS HUMANOS 5
TOTAL 314
Tabla 1. Departamentos del hotel Decameron
Teniendo en cuenta estos datos, para la muestra se tomaran empleados de

cada área de trabajo, lo anterior con la finalidad de que el número de
participantes por cada departamento sea equilibrado.
En el hotel Tamacá los empleados están distribuidos de la siguiente manera:
DEPARTAMENTOS Nº DE EMPLEADOS
ALOJAMIENTO 15
RECEPCION 10
COCINA/RESTAURANTE 38
LAVANDERIA 6
MANTENIMIENTO 6
ADMINISTRACIÓN 20
RESERVAS / VENTAS 6
SEGURIDAD 6
TOTAL MES DE ABRIL 107
Tabla 2. Departamentos del hotel Tamacá
55
En este caso se tomarán también 5 empleados de cada departamento puesto
que el departamento con menor número de personal es de seis y para que
exista un equilibrio igual que en el Decameron se tomaran 5 de cada uno.
En el Hotel Tamacá se escogerá un total de 40 empleados, y en el Decameron

la misma cantidad por tener igual número de departamentos. En definitiva la
muestra equivale a un total de 80 empleados entre los dos hoteles.
8.5 Técnicas e instrumento:
• Revisión documental: para esto será necesario revisar los documentos con el
fin de conocer la estructura de la organización, dimensión estratégica, historia,
entre otros aspectos que ilustren la dinámica de la empresa.
• Encuestas: esta se compone de un cuestionario que se deriva de los objetivos

del estudio y, por lo tanto, del problema de investigación planteado, esta se
realiza a la muestra seleccionada.
La encuesta es la otra técnica empleada debido a que es la más coherente al

diseño del diagnóstico porque permite obtener información primaria para
identificar relaciones significativas y establecer relaciones y diferencias entre
dos elementos. Esta consiste en interrogar a los miembros de una muestra,
sobre la base de un cuestionario perfectamente estructurado.
La encuesta se compone de un cuestionario que se deriva de los objetivos del

estudio y, por lo tanto, del problema de investigación planteado. Consta de 26
preguntas dentro de las cuales hay de tipo abierta y cerrada (categorizada))
con el fin de darle a los encuestados diferentes opciones de respuesta.
Al inicio del cuestionario hay una pregunta abierta de identificación para ubicar
de qué departamento provienen las respuestas. La herramienta está diseñada
de manera sencilla con frases bien redactadas y no tan extenso para que
pueda ser de fácil comprensión y diligenciamiento.
56
• Observación directa: esta comprende un acercamiento personal con el hecho
o fenómeno a investigar, esto con la finalidad de recoger datos y registrarlos
para su posterior análisis.
La observación directa que consiste en captar los detalles, las ideas que se
quieren para el estudio, se le dará espacio dentro de esta investigación con el
fin de identificar los soportes de comunicación interna que hay en cada uno de
los hoteles.
8.6 Procedimiento
El problema de la investigación surgió de la preocupación por darle importancia

al tema de la comunicación interna dentro de las empresas como elemento
facilitador de los proceso que allí se ejecutan.
Para esto fue necesario plantearnos la pregunta ¿De qué manera se

desarrollan las comunicaciones internas de los hoteles Decamerón y Tamacá
de la ciudad de Santa Marta?
Después de la realización del planteamiento y la pregunta problema se hizo

una revisión detallada de la literatura, en los que se encontraron diferentes
metodologías para estudiar la comunicación en las empresas. Luego se siguió
con la elaboración del marco teórico basada en teorías de la comunicación.
Luego de realizar el marco teórico se hizo una jornada de observación directa

para recopilar información institucional de los hoteles y captar comportamientos
y formas de pensar de los empleados.
Esta observación se realizó en dos fases. Una primera de carácter de

indagación, con el propósito de conocer la situación actual de las dos
organizaciones. El esquema de esta observación se concentró en los
esquemas organizacionales, sobre la existencia de un departamento o unidad
específica para sumir las tareas o funciones de comunicación. La segunda
observación, de carácter verificador e los hallazgos iniciales, se dimensionó
para cotejar, por qué no existe el departamento o unidad de comunicación
57
interno, en ambos Hoteles. Entonces, cómo se cumplen estas funciones y en
ese proceder, se cumplan los presupuestos para su eficiencia y eficacia
comunicacional.
De los procesos de las observaciones, se deriva el diseño el instrumento que

aplicara en el desarrollo del estudio. Antes de su aplicación se hizo una prueba
piloto para corregir debilidades en la estructuración del cuestionario, y aplicarlo
con validez y confiabilidad en los dos hoteles.
Una vez de haber recopilado los datos se paso a tabular la información y a

realizar un análisis de las comunicaciones internas de los dos hoteles. Con
base en este se propuso la creación de un departamento de comunicación
interna que planifique estrategias de comunicación que favorezcan las
relaciones entre los empleados.
Como resultado de este proceso se elaboró el informe final para organizar la

información consultada y recopilada bajo los parámetros establecidos en la
investigación.
58
10. RESULTADOS Y ANÁLISIS
10.1 Hotel Tamacá
Pregunta 1
¿A qué departamento pertenece usted?
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Alojamiento 5 12%
Recepción 5 12%
Cocina/restaurante 5 12%
Lavandería 5 12%
Mantenimiento 5 12%
Administrador 5 12%
Reservas / ventas 5 12%
Seguridad 5 12%
Total 40 100%
Tabla 3. Tabulación pregunta N1. Hotel Tamacá
Gráfica 1. Respuestas pregunta N.1 Hotel Tamacá
El hotel cuenta con 8 departamentos, dentro de la investigación se decidió

tomar una muestra de 5 empleados por cada área. En sus respuestas a este
interrogante se comprueba que son los elementos de la muestra seleccionada
y se puede continuar con el desarrollo del instrumento y por lo tanto hay validez
y confiabilidad en esta muestra.
59
Pregunta 2
¿Conoce usted los objetivos del hotel?
Conoce mucho 36 90%
Conoce muy poco 4 10%
No conoce 0 0%
Total 40 100%
Gráfica 2. Respuestas pregunta N. 2 Hotel Tamacá
De acuerdo a la muestra encuestada se observa que el 90% de los empleados

del hotel Tamaca conoce los objetivos del hotel, tan solo un 10% de la muestra
conoce muy poco los objetivos propuestos en el Hotel.
60
Pregunta 3
¿Considera usted que se logran los objetivos en los departamentos?
Siempre 11 27%
Casi siempre 26 65%
Algunas veces 3 8%
Casi nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Total 40 100%
En este interrogante el 65% dice que casi siempre se cumplen los objetivos
propuestos por departamento, un 27% dice que siempre se cumplen los
objetivos, tan solo un 8% de la muestra encuestada afirma que algunas veces
se cumplen los objetivos en el Hotel.
61
Pregunta 4
¿Conoce usted la misión y visión del hotel?
Conoce mucho 37 92%
No conoce 0 0%
Total 40 100%
Gráfica 4. Respuestas pregunta N. 4 hotel Tamacá
A este interrogante el 92% de los empleados conoce mucho la misión y visión

del hotel y el 8% restante conoce muy poco la razón de ser y la mirada a futuro
de la organización.
62
Pregunta 5
¿Cómo considera usted que es la comunicación entre departamentos?
Excelente 14 35%
Buena 21 52%
Regular 3 8%
Mala 2 5%
Muy mala 0 0%
Total 40 100%
En cuanto a la comunicación entre departamentos el 52% de la muestra

encuestada dice que es buena, un 35% considera que es excelente, un 8%
afirma que es regular y el 5% restante manifiesta que esta comunicación es
mala.
63
Pregunta 6
¿Cuál de estas herramientas de comunicación interna conoce usted?
Cartelera 33 39%
Buzón creativo o de 25 30%

sugerencias
Intranet (out look) 22 26%
Ninguna 1 1%
Otra 3 4%
Total 84 100%
En cuanto a las herramientas de comunicación con conocen la cartelera un

39%, un 30% el buzón creativo o de sugerencias, un 26 % el intranet (out look)
tan solo el 1 % no conoce ninguna herramienta de comunicación y un 4% otra
herramienta.
64
Pregunta 7
¿Con que frecuencia utiliza usted la cartelera?
Siempre 10 25%
Con frecuencia 18 45%
Con poca frecuencia 7 17%
Nunca 5 13%
Total 40 100%
Gráfica 7. Respuestas pregunta N.7 Hotel Tamacá.
De acuerdo a los empleados encuestados en el hotel Tamacá un 45% utiliza la

cartelera con frecuencia, el 25 % siempre, el 17% con poca frecuencia, tan solo
el 13 % de la muestra encuestada no utiliza la cartelera.
65
Pregunta 8
En caso de contestar con poca frecuencia o nunca diga por qué
Para colocar avisos de 1 2%

fiesta
Prefiero el Outlook 1 3%
No lo necesito 2 5%
Hay otras personas 2 5%

encargadas
No contestaron 34 85%
Total 40 100%
En este interrogante con poca frecuencia o nunca diga por qué, el 85% decidió
no contestar, un 5% dice que hay otras personas encargadas, otro 5%
consideran que no lo necesitan, un 3% prefieren manejar el Outlook y tan solo
el 2% la usan para colocar avisos de fiesta.
66
Pregunta 9
¿Con que frecuencia utiliza usted el buzón?
Siempre 0 0%
Nunca 11 28%
Total 40 100%
Tabla11. Tabulación pregunta N9. hotel Tamacá
De acuerdo a los empleados encuestados en el hotel Tamaca un 47% utiliza el

buzon con frecuencia, el 25 % con poca frecuencia y el 28% no lo utiliza
nunca.
67
Pregunta 10
Porque no los 1 2%
complacen
Le gusta la 3 8%
comunicación directa
No tengo sugerencias 4 10%
Total 40 100%
Al interrogante, en caso de contestar con poca frecuencia o nunca diga por

qué. El 80% no contesto, un 10 % no tiene ninguna clase de sugerencias, a un
8% le gusta la comunicación directa y al 2% restante porque no los complacen.
68
Pregunta 11
¿Con que frecuencia utiliza usted el Outlook?
Siempre 14 35%
Nunca 13 33%
Total 40 100%
En este interrogante se observa que el 35% de los encuestados dicen utilizar

siempre el Outlook, a diferencia de un 33% que afirma no utilizarlo nunca,
mientras que un 25% lo utiliza con frecuencia y el 7 % restante dice utilizarlo
con poca frecuencia.
69
Pregunta 12
No manejo eso desde 12 30%

mi departamento
No lo conozco 3 7%
Total 40 100%
En este caso de contestar con poca frecuencia o nunca, diga por qué. El 63%
no contestó, mientras que un 30% no manejan el Outlook desde su
departamento y el 7 % restante no conoce el Outlook.
70
Pregunta 13
¿Qué tan bien informado se siente usted con las herramientas de

comunicación interna?
Muy bien informado 6 15%
Bien informado 31 77%
Regularmente 3 8%
informado
Mal informado 0 0%
Muy mal informado 0 0%
Total 40 100%
En cuanto a lo bien informado que se sienten con las herramientas de

comunicación un 77% dice estar bien informado un 15% manifiesta estar muy
bien informado y un 8 % afirma estar reularmente informado.
71
Pregunta 14
¿Qué tanto conoce usted los manuales de procedimiento de su

departamento?
Los conoce mucho 36 90%
Los conoce poco 3 7%
No los conoce 1 3%
Total 40% 100%
El 90% de la muestra encuestada dice conoce mucho los manuales de

procedimiento de su departamento tan solo el 8% conoce poco estos manuales
y un 3% no los conocen.
72
Pregunta 15
¿Cuando usted tiene un problema con un compañero o cliente del hotel a

quien se lo comunica?
Gerente 5 11%
Jefe inmediato 35 80%
Compañero más 7 7%
cercano de trabajo
No lo comunica 0 0%
No tiene problemas 1 2%
Total 48 100%
El jefe inmediato es la persona de recibir los problemas quejas o inquietudes de

los empleados y al mismo tiempo ellos tienen claro que es al él a quien deben
comunicarle cualquier inconveniente y de esta manera no faltar al conducto
regular que hay establecido en la empresa.
73
Pregunta 16
¿Si usted comete una falla que viola algún principio de la empresa, de qué
manera reprende su falta?
Por medio de un 15 37%

memorando
Le toca exponer su falta 13 33%

al gerente
Se acercan a su área 10 25%

de trabajo a realizar su
corrección
No se reprende 0 0%
No comete fallas 2 5%
Total 40 100%
Los medios mas usados para reprender las faltas de los empleados es el
memorando con el 37% y un 33% le toca exxponer la falta al gerente.otro 25%
dice que se acercan a su area de trabajo a realizar su correccion y el 5%
restante no comete fallas.
74
Pregunta 17
¿En el hotel se exalta la buena labor de los empleados?
Siempre 10 25%
Casi siempre 13 32%
A veces 16 40%
Casi nunca 0 0%
Nunca 1 3%
Total 40 100%
En este interrogante se observa que el 40% responde, que a veces se exalta la

buena labor de el empleado, un 32% dice que casi sempre se exalta la labor de
los clientes internos. Tan solo un 25% manifiesta que siempre se exalta su
buena labor y el 3% restante dice que nunca se exalta la buena labor.
75
Pregunta 18
En el caso de exaltarse la buena labor de los empleados ¿De qué manera

se hace?
Reuniones sociales 3 7%
Carteleras 1 2%
Reuniones formales en 29 66%

la empresa
Otras: bonos, días 11 25%

libres, viajes
Total 44 100%
Para esta pregunta se responde, prevalecen las reuniones formales para

exaltar buena labor de lo empleados con un 66%, un 25 % dice que hay otras
formas como bonos, dias libres, viajes. Tan solo un 7 manifiesta que es por
medio de reuniones sociales y el 2% restante dice que lo hacen por medio de
carteleras.
76
Pregunta 19
¿Participa usted de la creación de los objetivos de su departamento?
Siempre 13 32%
Casi siempre 12 30%
A veces 9 22%
Casi nunca 1 3%
Nunca 5 13%
Total 40 100%
En cuanto a la creación de los objetivos de su departamento; el 30% dice casi

siempre participan de esta actividad y un 32% afirma participar siempre de la
crecion de estos, un 22% señala que a veces son participes de esta tarea y un
5% nunca participa de esto y el 1% casi nunca.
77
Pregunta 20
¿Se entera usted de las novedades y de otras informaciones de la

empresa por canales informales (rumores)?
Siempre 8 20%
Casi siempre 11 27%
A veces 16 40%
Casi nunca 4 10%
Nunca 1 3%
Total 40 100%
El 40% de los encuestados dice que a veces se enteran de las cosas por
canales informales, el 27% expresa casi siempre se enteran de las novedades
por este canal, el 20% indica que siempre se enteran de las novedades por
este medio y un 10% señala que casi nunca se enteran de las novedades por
este medio y el 3% dice que nunca se enteran de las cosas de manera
informal.
78
Pregunta 21
¿El hotel cuenta con suficientes herramientas para la comunicación?
Todas 22 55%
Algunas 18 45%
Muy pocas 0 0%
No tiene 0 0%
Total 40 100%
Gráfica 21. Respuestas pregunta N.21 hotel Tamacá
El 55% de los encuestados afirman que el hotel cuenta con todas las
herramientas de comunicación y el 45% reatante dice que cuenta con algunas
herramientas.
79
Pregunta 22
¿Está informado de las actividades que desarrollan sus compañeros?
Siempre 12 30%
Casi siempre 21 52%
A veces 7 18%
Casi nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Total 40 100%
Tabla 24. Tabulación pregunta N22. hotel Tamacá
El 52 % dice que casi siempre se enteran de las actividades que realizan sus
compañeros y un 30% afirma que siempre se dan por enterados, tan solo el
18% a veces se enteran de las actividades de sus compañeros.
80
Pregunta 23
¿Qué tan adecuada es la comunicación entre el jefe y el personal?
Excelente 18 45%
Muy buena 19 47%
Buena 3 8%
Mala 0 0%
Muy mala 0 0%
Total 40 100%
La relación entre el jefe y el empleado oscila su categorización, en 47% buena

y un 45% excelente, tan solo el 8% dice que es regular.
81
Pregunta 24
¿Qué tipo de información manejan en el Outlook?
Convocatoria para 21 30%

reuniones
Horarios de trabajo 18 25%
Información de 13 18%
seguridad
Mensajes informales 10 14%

entre compañeros
Calendarios 6 9%
Llamados de atención 3 4%
(memorandos)
Total 71 100%
La información que más se maneja en el Outlook es la convocatoria para

reuniones con un 30%, un 25% son los horarios de trabajo, otro 18%
información de seguridad, en cuanto a los mensajes informales entre
compañeros solo un 10%, el calendario laboral un 9% y el 4% restante
llamadas de atención.
82
Pregunta 25
¿En realidad, su opinión se valora en el hotel?
Siempre 6 15%
Casi siempre 14 35%
A veces 19 47%
Casi nunca 0 0%
Nunca 1 3%
Total 40 100%
El 47% dice que a veces se valora la opinion de los empleados en el hotel, el

35% manifiesta que casi siempre y el 15% afirma que siempre es valorada, tan
solo un 3% dice que no es valorada.
83
Pregunta 26
¿Cree usted que la comunicación interna es una herramienta para poder

expresarse o dar sugerencias?
Siempre 25 62%
Casi siempre 9 22%
A veces 5 13%
Casi nunca 0 0%
Nunca 1 3%
Total 40 100%
El 62% de los encuestados dice que la comunicación interna siempre sirve de

herramienta para expresarse o dar sugerencias, el 22% expone casi siempre
esta sirve para esto, un 13% señala que esta a veces sirve para esto y el 3%
restante dice que nunca sirve para esto.
84
10.2 Hotel Decamerón
PREGUNTA 1
¿A qué departamento pertenece usted?
Seguridad 5 25%
Ama de llaves 5 25%
Alimentos y bebidas 5 25%
Administración 5 25%
Recursos humanos 5 25%
Mantenimiento 5 25%
Actividades 5 25%
Recepción 5 25%
Total 40 100%
Tabla 29. Tabulación pregunta N1. Hotel Decamerón
Gráfica 27. Respuestas pregunta N.1 Hotel Decamerón
El Hotel cuenta con 8 departamentos, dentro de la investigación se decidió

tomar una muestra de 5 empleados por cada área. En las respuestas de este
interrogante se valida y se determina la confiabilidad, porque corresponden a
los elementos seleccionados por cada departamento.
85
PREGUNTA 2
¿Conoce usted los objetivos del hotel?
Conoce mucho 28 70%
No conoce 3 8%
Total 40 100%
Gráfica 28. Respuestas pregunta N. 2 Hotel Decamerón
En este interrogantes e obtiene que 70%, conocen mucho, los objetivos de la

organización; el 22% conocen muy poco y el 8% no conocen.
86
PREGUNTA 3
¿Considera usted que se logran los objetivos en su departamento?
Siempre 21 52%
Casi siempre 14 35%
Algunas veces 3 7%
Casi nunca 1 3%
Nunca 1 3%
Total 40 100%
Tabla 31. Tabulación pregunta N3. Hotel Decameron
Gráfica 29. Respuestas pregunta N. 3 hotel Decamerón
Para los empleados es claro que dentro de su principal función está la de

contribuir con el logro de los objetivos de su área de trabajo por lo que deben
esforzarse por hacer un trabajo impecable. De acuerdo a esto el 52%
respondió que siempre y el otro gran porcentaje que corresponde al 35%
respondió casi siempre porque aunque cumplir los objetivos es una de sus
principales motivaciones no dejan de existir falla en algunas labores.
87
PREGUNTA 4
¿Conoce usted la misión y visión del hotel?
Conoce mucho 27 67%
No conoce 4 10%
Total 40 100%
Gráfica 30. Respuestas pregunta N. 4 hotel Decameron
La apreciación de los funcionarios, el 67% dicen conocer mucho la misión y

visión. El 23%, anotan conocer muy poco y el 10%, dicen no conocer.
88
PREGUNTA 5
¿Cómo considera usted que es la comunicación entre departamentos?
Excelente 9 22%
Muy buena 18 45%
Buena 10 25%
Regular 3 8%
Mala 0 0%
Muy mala 0 0%
Total 40 100%
Gráfica 31. Respuestas pregunta N.5 hotel Decamerón

La comunicación entre los departamentos se ubica en los niveles, de excelente,
el 22%; muy buena, el 45%; buena, el 25%; y regular, el 8%. De estos
resultados se observa que tienen conocimiento de las personas que trabajan
allí y de las funciones que cada quien debe cumplir.
89
PREGUNTA 6
¿Cuál de estas herramientas de comunicación interna conoce usted?
Cartelera 34 52%
Buzón creativo o de 10 16%

sugerencias
Intranet (out look) 19 29%
Ninguna 2 3%
Otra 0 0%
Total 65 100%
Para los empleados del hotel Decamerón las herramientas de comunicación

interna más conocidas son la cartelera se registra con el 52%; en su orden, la
infraestructura intranet, con el 29%; y el buzón creativo o de sugerencias con el
16%. La cartelera es la mejor respuesta, por estar ubicada en una zona a la
que ellos asisten diariamente (el comedor). Sin embargo, hay un 3% de la
muestra que no conoce ninguna herramienta lo que indica que no hay una
instrucción básica para la utilización de estos elementos
90
PREGUNTA 7
¿Con qué frecuencia utiliza usted la cartelera?
Siempre 13 32%
Algunas veces 9 23%
Nunca 5 13%
Total 40 100%
Al hacer una valoración específica sobre la cartelera, se registra en las

siguientes calificaciones, siempre, el 32%; con frecuencia el 17%; algunas
veces, el 23%; con poca frecuencia, el 15%; y nunca, el 13%. Se ratifica el uso
de la cartelera en un 87%.
91
PREGUNTA 8
¿En caso de contestar con poca frecuencia diga por qué?
No contesto 32 80%
Hay otras personas 2 5%

encargadas
No hay notas de mi 1 3%
interés
No me da tiempo 2 5%
No tengo nada que 2 5%

expresar en ella
Porque preferimos de 1 3%
batir los temas
Total 40 100%

Entre las personas que respondieron “con poca frecuencia diga por qué,” el
80%, dicen no utilizar esa respuesta. El restante 20%, anotan, que sus razones
para hacerlo es porque hay otras personas que se encargan de eso; otras
dicen que no les da tiempo; para otros no es de su interés y que además
prefieren debatir los temas de manera directa.
92
PREGUNTA 9
¿Con qué frecuencia utiliza usted el buzón?
Siempre 4 10%
Algunas veces 11 28%
Nunca 16 40%
Total 40 100%

Dentro de los encuestados el 40% dice que no lo utilizan, porque lo consideran
como una herramienta limitada para comunicarse. Con poca frecuencia lo
registra el 10%; Sin embargo el 28%, dentro del grupo de estos encuestados
dice que algunas veces lo utiliza, mientras que el 12%, lo hace con frecuencia.
Lo demuestra que el 60% utiliza este recurso, aunque no es la mejor manera
de comunicarse.
93
PREGUNTA 10
No es necesario 2 5%
No está dentro de mis 1 2%

responsabilidades
No conozco el buzón 2 5%
No me da tiempo 1 2%
porque solo es para los 1 2%

huéspedes
No es el más efectivo 1 2%
No hay buzón 4 10%
Total 40 100%

Dentro de las razones de porque no utilizan o utilizan poco el buzón llama la
atención el 10% de las personas que dicen que no hay buzón, lo que indica que
ni siquiera se han percatado que en la empresa existe esta herramienta de
comunicación interna por el que sus mensajes pueden ser canalizados hacia la
gerencia o jefes de áreas para mejorar o sugerir aspectos en la empresa.
94
PREGUNTA 11
¿Con que frecuencia utiliza usted el Outlook?
Siempre 8 20%
Algunas veces 2 5%
Nunca 24 60%
Total 40 100%
Aunque esta herramienta no es de uso para todos los empleados quienes la

utilizan dicen que con frecuencia, el 15%; siempre la utilizan, el 20% y el 5%
algunas veces. La gran mayoría que equivale al 60% contestó que nunca
puesto que el Outlook solo se puede utilizar a través de ordenadores y este no
se encuentran en todas las áreas de trabajo
95
PREGUNTA 12
No nos corresponde 2 5%
No tengo acceso 5 12%
Solo cuando me 2 5%
autorizan
No conozco el Outlook 2 5%
No es necesario 1 3%
Total 40 100%

Para este interrogante, justificar “de contestar con poca frecuencia diga por
qué,” la apreciación del 70%, que no la utilizan, porque no tienen acceso a
esto o porque no les corresponde, lo cual es totalmente justificable porque esta
herramienta es solo para quienes tienen acceso a computadores.
96
PREGUNTA 13
¿Qué también informado se siente usted con las herramientas de
comunicación interna?
Muy bien informado 9 22%
Bien informado 19 48%
Regularmente 10 25%
informado
Mal informado 2 5%
Muy mal informado 0 0%
Total 40 100%
El 70% de los encuestados dice que se sienten bien informados con las
herramientas de comunicación interna que hay en el hotel, sin embargo, hay un
25% que dice que regularmente informado porque no existe en la empresa una
cultura basada en la utilización de estas herramientas como forma de
comunicación entre todos los departamentos, bajos y altos mandos. Hay un
5%, que se siente mal informado.
97
PREGUNTA 14
¿Qué tanto conoce usted los manuales de procedimiento de su
departamento?
Los conoce mucho 34 85%
Muy poco los conoce 6 15%
No los conoce 0 0%
Total 40 100%
El 85% de los encuestados dicen si conocer mucho los manuales de

procedimiento ya que esto es indispensable para desarrollar las funciones que
cada quien tiene en el hotel; el 15%, responde tener poco conocimiento;
ninguna persona contestó que no los conocía lo que quiere decir que en mayor
o menor medida todos tienen conocimiento de ello.
98
PREGUNTA 15
¿Cuándo usted tiene un problema con un compañero o cliente del hotel a
quien se lo comunica?
Gerente 5 12%
Jefe inmediato 31 78%
Compañero más 2 5%
cercano de trabajo
No lo comunica 0 0%
No tiene problemas 2 5%
Total 40 100%
El jefe inmediato es la persona de recibir los problemas quejas o inquietudes de

los empleados y al mismo tiempo ellos tienen claro que es al él a quien deben
comunicarle cualquier inconveniente y de esta manera no faltar al conducto
regular que hay establecido en la empresa; esto representa el 78%. Al jefe
inmediato o al compañero de trabajo más cercano se registra su reporte en
10% y el 12% se dirige al gerente.
99
PREGUNTA 16
¿Si usted comete una falla que viola algún principio de la empresa, de qué
manera reprenden su falta?
Por medio de un 23 57%

memorando
Le toca exponer su falta 3 8%

al gerente
Se acercan a su área 12 30%

de trabajo a realizar su
corrección
No se reprende 0 0%
No comete fallas 2 5%
Total 40 100%

Para los empleados lo más usual en la empresa es reconvenir la falla a través
de un memorando, esta respuesta tuvo un 57% y el 30% que corresponde al
segundo porcentaje más alto dice que en la falta se hace notar en su área de
trabajo. Un 8%, transcendió a la gerencia la dimensión de la falta y su
amonestación.
100
PREGUNTA 17
¿En el hotel se exalta la buena labor de los empleados?
Siempre 17 42%
Casi siempre 11 27%
A veces 9 25%
Casi nunca 2 5%
Nunca 1 3%
Total 40 100%

En la situación de los buenos resultados y sus reconocimientos, el 42% afirman
se hace reconocimiento; casi siempre se presenta en un 27%; a veces en 23%.
Casi nunca en un 8%.
101
PREGUNTA 18
En el caso de exaltarse la buena labor de los empleados ¿de qué manera
se hace?
Reuniones sociales 7 14%
Carteleras 22 45%
Reuniones formales en 7 14%

la empresa
Otras: bonos, días 13 27%

libres, viajes
Total 49 100%

La manera más usual de reconocer el buen trabajo que se realiza en el hotel es
a través de publicaciones en la cartelera, lo afirman el 45%; que deja claro que
esta herramienta de comunicación interna si es utilizada para informar a los
empleados de la institución sobre noticias y procesos que se llevan a cabo en
la empresa. Seguida de esta los registros de los bonos, días libres y viajes con
un porcentaje de 27%; eventos sociales y en reuniones formales de la
organización 14% respectivamente.
102
PREGUNTA 19
¿Participa usted de la creación de los objetivos de su departamento?
Siempre 13 32%
Casi siempre 5 12%
A veces 9 23%
Casi nunca 6 15%
Nunca 7 18%
Total 40 100%
Según esta respuesta los empleados de una u otra forma participan de la

creación de los objetivos de sus departamentos porque el 32% de encuestados
siempre se integran, el 12%, casi siempre y el 23%, a veces. Esta acción da
muestra de la labor del hotel por incluir a sus empleados en la construcción de
objetivos para que se sientan más participes de lo que pasa en su empresa.
103
PREGUNTA 20
¿Se entera usted de las novedades y de otras informaciones de la
empresa por canales informales (rumores)?
Siempre 4 10%
Casi siempre 8 20%
A veces 14 35%
Casi nunca 8 20%
Nunca 6 15%
Total 40 100%
El rumor es uno de los aspectos inevitables dentro de cualquier información ya

que la información se filtra en ciertos puntos y por ello muchas veces se
tergiversa. Lo reconocen siempre el 10%; casi siempre el 20%; y veces el 35%.
Pero, por otra parte el 35%; lo califica como nunca o casi nunca acciona en el
contexto de la organización.
104
PREGUNTA 21
¿El hotel cuenta con suficientes herramientas para la comunicación?
Todas 18 45%
Algunas 19 47%
Pocas 3 8%
Muy pocas 0 0%
No tiene 0 0%
Total 40 100%
Según la mayoría de empleados, representados en el 45% y 47%, el hotel

cuenta con todas o algunas herramientas de comunicación interna. Sin
embargo hay que tener en cuenta que para varios de los empleados, el 8%; las
herramientas de comunicación interna solo se limitaban a la cartelera, el buzón
o el Outlook.
105
PREGUNTA 22
¿Está informado de las actividades que desarrollan sus compañeros?
Siempre 16 40%
Casi siempre 14 35%
A veces 9 22%
Casi nunca 1 3%
Nunca 0 0%
Total 40 100%
Teniendo en cuenta que entre los departamentos hay una buena comunicación
tal como se evidencia en la pregunta Nº 5, los empleados en esta ocasión
ratificaron que siempre o casi siempre están informados de las actividades que
desarrollan sus compañeros, esto es, el 75%. A veces, como categoría de
calificación de la buena comunicación, se registra con el 22%. La opción nunca
no fue señalada por nadie, lo que significa que en mayor o menor conocimiento
están informados pero nuca están desinformados.
106
PREGUNTA 23
¿Qué tan adecuada es la comunicación entre el jefe y el personal?
Excelente 15 37%
Muy buena 14 35%
Buena 9 23%
Regular 2 5%
Mala 0 0%
Muy mala 0 0%
Total 40 100%

El hotel Decamerón cuenta con 8 departamentos y cada uno de ellos está
dirigido por un jefe, y este, a su vez tiene un superior que coordina varias
áreas. En vista de la jerarquía que existe en esta organización los empleados
manifiestan que la comunicación con sus superiores es excelente, en el 37%;
muy buena, el 34%; buena, el 23%; solo dos personas, el 5%, contestaron que
regular quizá porque han tenido problema laborales o llamados de atención, sin
embargo, no hubo nadie que contestara que era mala o muy mal
107
PREGUNTA 24
¿Qué tipo de información manejan en el Outlook?
Convocatoria para 15 33%

reuniones
Horarios de trabajo 16 35%
Información de 9 20%
seguridad
Mensajes informales 2 4%
entre compañeros
Calendarios 3 6%
Llamados de atención 1 2%
(memorandos)
Total 46 100%
Las personas que tienen acceso a esta herramienta de comunicación dicen que
lo que más se maneja son convocatorias para reuniones y horarios de trabajo,
con el 68%; aunque también dicen que se manejan información de seguridad,
con el 20%; para mensajes informales entre compañeros, calendarios y
llamados de atención (memorandos), en el 12%. Es decir el Outlook se le da
todos sus usos en el hotel.
108
PREGUNTA 25
¿En realidad su opinión se valora en el hotel?
Siempre 4 10%
Casi siempre 13 32%
A veces 16 40%
Casi nunca 3 8%
Nunca 4 10%
Total 40 100%
La valoración de las opiniones se registra en las categorías, a veces, con el

40%; casi siempre, con el 32%; siempre, con el 10%. Su no valoración esta en
el 18%.
109
PREGUNTA 26
¿Cree usted que la comunicación interna es una herramienta para poder
expresarse o dar sugerencias?
Siempre 20 50%
Casi siempre 11 27%
A veces 9 23%
Casi nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Total 40 100%

En este interrogante se obtiene que el 50% afirma que la comunicación interna
es una herramienta de pode expresar y dar sugerencias; el 27% lo responden
que casi siempre; y el 23%, lo responde que a veces.
110
10.3 ANALISIS GENERAL
De la presentación de los resultados anteriores se deduce la siguiente matriz

para cada organización. Esta matriz su estructura se determina con las
ponderaciones por encima del 50%, en sus escalas de premisas del
interrogante.
Hotel Tamacá
Matriz Fortalezas-Debilidades.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Concepto. Ponderación Concepto. Ponderación
Conocer objetivos 90%
Asegurar 65%
Com. Interdeptal. 52%
Uso cartelera 45%
Por qué la cartelera
Uso buzón 53%
Por qué el buzón 80%
Uso Outlook 33%
Por qué 63%
Herramientas Con
Int. 77%
Conocer manuales 90%
Solución con jefe 80%
Fallas
comunicación 37%
Reconocimientos 40%
Forma de
reconocer 66%
Participa en
objetivos 32%
Enterarse
novedades 40%
Cuenta
Herramientas 55%
Enterarse
actividades 30%
Com Jefe-Personal 90%
Manejo Outlook 73%
Valoran su opinión 47%
Tabla 55. Matriz Fortalezas- Debilidades. Hotel Tamacá
111
En la organización del Hotel Tamaca, a partir de su matriz de fortalezas-
debilidades, en su diagnóstico interno, se pondera lo siguiente.
• FORTALEZAS. En su gestión organizacional se conocen los objetivos

corporativos, su misión y visión por parte de sus funcionarios. Hay
comunicación entre los diferentes departamentos en una categoría
aceptable. Sus funcionarios tienen conocimiento de las herramientas de
comunicación interna disponibles y de los manuales institucionales. La
solución de eventualidades organizacionales se solución con su jefe
inmediato, concentrando una relación vertical de administración y
comunicación. Hay manejo de Outlook para los que tienen un
computador a su disposición. En cuanto al Hotel Tamacá las preguntas
que corresponden a la dimensión estratégica la gran mayoría dice
conocerlos y ninguno señala que nos los conoce porque el hotel se ha
esforzado por darles a conocer a los empleados cada uno de ellos y por
esto hay publicaciones de ellos en distintos lugares de la empresa, lo
que favorece el conocimiento de estos, quizá muchos no saben con
exactitud las palabras que conforman la misión, visión y valores de la
empresa. Todos estos conceptos están encima del nivel del 50% en
escala de premisas, positivas.
• DEBILIDADES. Aceptar el uso de carteleras y buzón, y en su

justificación de respuesta se observa que el 80% no contestan, es la
explicación lógica de no existir un modelo, una estructura, una
normatividad, unos procedimientos de una unidad de comunicación.
Luego se valida, que en las organizaciones de estructuras jerárquicas
lineales o verticales, la comunicación fluye en una línea. La solución es
con el jefe, no participan en la definición de objetivos, sus opiniones y
valoraciones están por debajo del 50%, con tendencias a la escala de a
veces, casi nunca y nunca.
En la organización del Hotel Decameron, a partir de su matriz de fortalezas-

112
Hotel Decameron
Matriz Fortalezas-Debilidades.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Concepto. Ponderación Concepto. Ponderación
Conocer objetivos 70%
Asegurar objetivos 88%
Conoce mision vision 67%
Uso cartelera 70%
Por qué la cartelera 80%
Uso buzón 40%
Por qué el buzón 70%
Uso outlook 60%
Por qué 70%
Herramientas Con Int. 82%
Conocer manuales 80%
Solución con jefe 78%
Fallas comunicación 57%
Reconocimientos 45%
Forma de reconocer 52%
Participa en objetivos 56%
Enterarse novedades 70%
Cuenta Herramientas 45%
Enterarse actividades 57%
Com Jefe-Personal 72%
Manejo Outlook
Valoran su opinión 58%
Tabla 56. Matriz Fortalezas- Debilidades. Hotel Decameron
En la organización del Hotel Decameron, a partir de su matriz de fortalezas-

• FORTALEZAS. En su dirección ejecutiva se percibe que su diemsion

estratégica es de conocimiento por parte de sus funcionarios, conocen la
misión, visión, objetivos corporativos y fluye la comunicación entre sus
departamentos, en una calificación adecuada. Sus funcionarios tienen
conocimiento de las herramientas de comunicación interna que ellos
utilizan, y de los manuales institucionales. La solución de eventualidades
organizacionales se solución con su jefe inmediato, esquematizando una
relación vertical de gestión y comunicación. Hay manejo de Outlook para
los que tienen un computador a su disposición. Todos estos conceptos
están encima del nivel del 50% en escala de premisas, positivas. Dentro
113
de la recolección de la información hecha en el Decamerón se puede
decir que aunque hay pocos canales de comunicación interna y los que
existen son de poca utilización para los empleados, ellos manifiestan
conocer la misión y visión de la empresa, con un porcentaje del 67%
dice conocer mucho, un 23% afirma conocer muy poco y un 10%
manifiesta no conocer.
• DEBILIDADES. Aceptar el uso de carteleras y buzón, y en su

justificación de respuesta se observa que el 80% no contestan, es la
explicación lógica de no existir un modelo, una estructura, una
normatividad, unos procedimientos de una unidad de comunicación.
Luego se valida, que en las organizaciones de estructuras jerárquicas
lineales o verticales, la comunicación fluye en una línea. La solución es
con el jefe, no participan en la ilustración de objetivos, sus opiniones y
valoraciones están por debajo del 50%, con tendencia a la escala de a
veces, casi nunca y nunca.
De las dos matrices se desprende:
Es evidente, tanto en el Decamerón como en el Tamacá la presencia de

diferentes flujos de comunicación. La comunicación humana es tan amplia
que es difícil enfocarla en un solo flujo de comunicación dentro de una
organización, generalmente la comunicación se da de manera formal cuando la
situación lo amerita, por ejemplo para hacer llamados de atención a los
empleados la gran mayoría de ambos hoteles respondieron que se hace a
través de memorandos lo que da muestra que este tipo de comunicación si se
maneja en la empresa con la mayor formalidad.
La comunicación ascendente también se maneja en ambos Hoteles, claro que

con un grado de formalidad, porque en los casos en que los empleados
cometen fallas estos generalmente acuden a su jefe inmediato, lo que
evidencia que para sus peticiones, solicitudes, quejas o reclamaciones tienen
en cuenta el conducto regular para no pasar por alto autoridades, y todo quede
claramente definido.
114
Las relaciones entre departamentos son buenas para ambos Hoteles, lo que
refleja la buena comunicación que hay entre los empleados, así sus funciones
sean totalmente distintas su enfoque siempre está dirigido en brindar un buen
servicio a los clientes.
Aunque en las organizaciones existan canales formales de comunicación los

empleados se pueden enterar de procesos gerenciales a través de reuniones
informales con sus compañeros, en este caso el lugar donde mayor se
concentran los empleados es en espacios cercanos al comedor unos minutos
después de tomar el almuerzo, estos lugares se prestan para conversar de
manera informal sobre temas que pueden estar relacionados con su vida
personal o con la empresa.
Las relaciones entre departamentos son buenas para ambos Hoteles, lo que
refleja la buena comunicación que hay entre los empleados, así sus funciones
sean totalmente distintas su enfoque siempre está dirigido en brindar un buen
servicio a los clientes.
Aunque en las organizaciones existan canales formales de comunicación los

empleados se pueden enterar de procesos gerenciales a través de reuniones
informales con sus compañeros, en este caso el lugar donde mayor se
concentran los empleados es en espacios cercanos al comedor unos minutos
después de tomar el almuerzo, estos lugares se prestan para conversar de
manera informal sobre temas que pueden estar relacionados con su vida
personal o con la empresa.
115
11. CONCLUSIONES
De acuerdo a lo anterior se puede inferir que en el Decamerón y Tamacá la

comunicación interna es un proceso que se presenta pero de manera
espontanea, es decir, no está planificado ni presupuestado en su estructura
organizacional. No hay un responsable de manejar y normalizar conductos de
comunicación, ni definir una infraestructura tecnológica para dinamizarla
institucionalmente. Además, no se propone una comunicación interna en una
planificación de la eficiencia y eficacia de recursos y de implicaciones en sus
logros. Si no hay planificación, pues es obvio que no estima la gestión del
control global de esos procesos comunicacionales, ni sus expresiones de
gestión, como balances o proyecciones sociales, indicadores de gestión, ritos
comunicacionales, etc.
En el siglo XXI, el departamento de comunicaciones en una empresa es una

prioridad, en razón a que la comunicación interna no es la única fuente de la
que parten los mensajes hacia shareholders y stakeholders, sino que es el
lugar en el que se elabora el espacio comunicativo en el que la organización
debe moverse. En estos Hoteles no se encontraron por ninguna parte, esos
espacios generadores de esos mensajes; como tampoco un grupo determinado
por talento humano, recursos, ni la tecnología indicada para ese cometido.
Los hoteles Decamerón y Tamacá son dos organizaciones que se distinguen

en la ciudad por su larga trayectoria, el clima organizacional que se percibe en
el Decamerón es de satisfacción y conformidad porque la condición humana de
sus integrantes. Entendida esa condición humana como la socialización
natural y necesaria de las personas para lograr metas en sinergias de
resultados. El estudio de estos dos hoteles dejo ver que en el hotel Decamerón
el clima organizacional es bueno, los empleados se sienten satisfechos con el
trato que allí se les da, y sienten que sus peticiones e inquietudes son
escuchadas. Pese a esto no se evidencia organización en cuanto a los
procesos de comunicación interna.
116
Dentro de las herramientas de comunicación interna que utiliza el Decameron
está la cartelera ubicada cercana al comedor, pero su aspecto es poco
llamativo y la información no es renovada con frecuencia.
El buzón no es aprovechada por los empleados porque piensan que comunicar

de manera directa los mensajes es más efectivo y el outlook por ser una
herramienta que solo se puede manejar por computadores su acceso es
limitado porque la mayoría de los empleados realiza actividades en donde no
es necesario el uso de este. Sin embargo, quienes lo utilizan dicen que su uso
es frecuente.
Por otra parte en el hotel Tamacá existen unas actividades expositivas

referentes, a su misión, visión y valores, así, se encuentran colocadas en
diferentes áreas del hotel para que sean vistos y asimiladas por sus
empleados. utilizan más herramientas de comunicación y sus objetivos por
cada departamento están diseñados con sus indicadores y se encuentran sus
actividades planeadas. Pese a esto, el clima que se maneja es tenso y los
empleados muestran inconformidad porque quisieran ser más participes en la
creación de estrategias o actividades que hace la empresa.
En ambos hoteles los empleados dicen conocer sobre las actividades que
desarrollan sus compañeros, lo que evidencia que existen flujos de
comunicación horizontal en los que se dan interacciones entre empleados de
un mismo nivel corporativo.
Las comunicaciones también se dan de una manera vertical, es decir, desde el

jefe hacia lo empleados. En el caso de los hoteles los empleados expresan que
su relación con sus superiores es buena por lo que los jefes se comunican con
ellos de manera clara y están atentos a lo que les sucede. Esto también influye
para que el personal piense que su opinión en varias ocasiones es escuchada
por los altos mandos.
Actualmente existen instrumentos de comunicación interna escrito, oral y

electrónico que se utilizan en los hoteles para dar a conocer a todos los
miembros lo que la organización es y hace, y aunque en los dos hoteles no hay
una amplia gama de ellas utilizan las más conocidas. En el hotel Decamerón
117
por ejemplo hay carteleras, reuniones, teléfonos, cartas, circulares,
memorandos.
En el Tamacá hay herramientas de comunicación como el correo electrónico,

comunicados internos, carteleras, teléfonos, plegables y reuniones siendo esta
última la de mayor valor para ellos, porque posibilita el intercambio de
información face to face de lo que semanalmente ocurre con la empresa, aquí
se discuten los propósitos y estrategias que ayuden a mejorar las falencias.
Algunas de las respuestas por parte de los empleados causa varios

interrogantes, entre estos, que si al haber pocas herramientas de comunicación
interna y no haber un plan que direccione toda la comunicación ¿cómo es que
los empleados dicen saber sobre misión y visión de la empresa y dicen utilizar
la cartelera y mantener muy buenas relaciones con los otros departamentos y
estar informado de lo que los otros hacen?
De las conclusiones anteriores se entra realizar una validación del marco

teórico con los hallazgos de este estudio.
Algunas de las respuestas por parte de los empleados causa varios

interrogantes, entre estos, que si al haber pocas herramientas de comunicación
interna y no haber un plan que direccione toda la comunicación ¿cómo es que
los empleados dicen saber sobre misión y visión de la empresa y dicen utilizar
la cartelera y mantener muy buenas relaciones con los otros departamentos y
estar informado de lo que los otros hacen? Estos criterios, recaen en algunas
de los presupuestos de la Teoría de la Relaciones Dialécticas TRD en la cual
las contradicciones son el factor fundamental de la vida relacional.
Dentro de los elementos de Teoría de la Relaciones Dialécticas TRD, está la

totalidad, lo cual significa que lo que le pasa a una persona puede provocar
influencia sobre los otros, en este sentido, los jefes de cada sección por tener
este cargo son más conocedores de lo que es y hace la empresa, a través de
él los empleados saben de temas internos de la compañía que se supone que
deberían saber por planeación e intención de la misma organización. Es
evidente, que la comunicación fluye espontanea, por factores de socialización,
jerarquías y de sinergia empresarial; que por resultados de una planeación.
118
Dentro de las dialécticas relacionales básicas está la de franqueza y protección
del ego o soy condición personal, en donde siempre existe la tensión de decir
la verdad o callarla por temor a tener inconvenientes, quizá este tipo de
contradicción fue el más observado en las respuestas de los trabajadores,
algunos que manifestaron que conocían las herramientas de comunicación o
que era la misión y visión, en la encuesta marcaban las opciones por no hacer
quedar mal a la organización y peor aún, algunos contestaron delante de sus
jefes.
El Tamacá siendo una empresa menos grande que el Decamerón se preocupa

por estar al día con los procesos de calidad y por dárselos a conocer a sus
trabajadores. Sin embargo, el ambiente es más tenso que en el Decamerón,
esto se pudo evidenciar, porque al momento de realizar esta indagación con los
instrumentos aplicados, se observó en el Hotel Tamacá, el ambiente
organizacional es de “sobreprotección” por parte de los directivos, porque
supervigilaron el desarrollo de esta labor, lo cual enmarcó, algo de tensión en el
clima organizacional. Mientras, en el Decameron, había completa libertad para
su diligenciamiento y se traducía en un clima organizacional agradable.
Para los empleados del hotel Decamerón la comunicación interna es una

herramienta que ayuda para que ellos puedan expresar sus pensamientos, y
aunque este hotel se considere como no convencional porque no sigue las
ideas y procedimientos de los demás, este tiene ciertas particularidades como
el poco uso del papel, por lo cual manejan el Outlook como mecanismo para
comunicarse entre empleados.
En ambos hoteles los empleados ratificaron que su trabajo es exaltado, esto se

hace a través de reuniones formales, colocando su nombre en la cartelera u
otorgándoles viajes y bonificaciones. Estas acciones se ubican según los
símbolos de la cultura organizacional expuesta en el marco teórico en
‘manifestaciones en el comportamiento’ lo que refleja que en ambos hoteles se
trabaja para que estas manifestaciones hagan parte de su cultura y de su
realidad como empresa.
119
Para poder comprender el interior de estos dos hoteles y quizá responder a
interrogantes como ¿Por qué Decamerón siendo una compañía con 18 hoteles
en diferentes partes del mundo no tiene departamento de comunicación,
persona encargada o plan? y ¿Por qué Tamacá siendo más local se ve más
organizado que el Decamerón?
La respuesta está no solo en realizar una encuesta a los trabajadores de cada

uno de los hoteles, sino en el de conversar con sus funcionarios y observar lo
que hacen los empleados. Como lo menciona Geertz en su metodología
etnográfica “los investigadores tienen que convertirse en etnógrafos, que
descubre e interpreta productos, historias, rituales, y formas de actuar para
exteriorizar una cultura”.
En el caso del Decamerón resulta curioso que siendo una compañía con
amplias extensiones y reconocido a nivel mundial con 18 sedes en diferentes
partes del mundo no exista para cada una de sus sedes un plan o persona
encargada de las comunicaciones, la explicación puede darse en que este es
considerando como un hotel no convencional.
El crea sus propias políticas y tienen su propio proceso de gestión, no utilizan

el mismo sistema de reservas como los demás, ni tampoco hacen parte de los
usuales hoteles clasificados por estrellas, para ellos su filosofía es el todo
incluido. Cada departamento tiene su manual de procedimiento y las
comunicaciones se manejan de manera independiente, no hay un ente que
regule toda la información.
En el caso del hotel Tamaca el servicio al cliente es su principal razón de ser

por ello cada día se preocupan por ofrecer lo mejor a sus huéspedes, y por
adaptarse a las normas y gestiones de calidad que les exigen a las empresas
del sector hotelero.
Dentro de las políticas del Tamacá esta ofrecer constantemente a sus

empleados capacitaciones, tienen una completa organización de sus objetivos
e indicadores de gestión con sus responsables.
120
Lo que se cree con este estudio es que a pesar de existir un clima
organizacional aceptable y quizá de no presentarse tantos errores a nivel de
comunicación se debe afianzar más en este concepto y fortalecer este tipo de
comunicación. Es trabajar para que la comunicación interna no se siga viendo
como algo implícito, como algo que se da por naturaleza del ser humano y de
la organización sino que los empleados estén consientes de sus procesos y de
la importancia que tiene para la empresa si esta falla en algún momento.
Tal como dice Arriagada no es tanto contar a la empresa lo que se hace sino
contar con ella, es decir, que se incluya la participación de todos sus miembros
para que la empresa se haga más fuerte.
Por los resultados encontrados en ambos hoteles se propone como estrategia

la creación de un departamento de comunicación que planee las
comunicaciones del hotel, haga su dimisión estrategia más evidente, mejore el
clima organizacional, proponga actividades para la formulación de estrategias
en conjunto, donde el trabajo individualista pasa a ser un trabajo colectivo.
Dicha proposición se basa en señalamientos realizados por el investigador

colombiano German Caicedo Prado quien considera que la oficina de
comunicación no es solo un productor de medios, sino un respaldo estratégico
para gestionar, en el nivel interno, la reputación, la identidad y la cultura de la
organización.
“Es claro que la comunicación existe sin un departamento y sin un plan. Pero la
importancia del comunicador es que entiende el proceso y tiene los soportes
para determinar de qué manera se le puede dinamizar estratégicamente.
Muchos directivos piensan que algo tan sencillo no requiere un plan: se hace
comunicación al andar” (Caicedo, 2010).
121
13.1 PROPUESTA PARA LA CREACION DE UN DEPARTAMENTO DE
COMUNICACIÓN
13.1.2 Definición
El Departamento de Comunicación Interna se encarga de coordinar y dinamizar

los procesos de comunicación interna generados en los hoteles. Integrando la
dimensión institucional, que alcanza a todos los integrantes de la organización,
y la interpersonal, que comprende la comunicación entre las personas que
interactúan cotidianamente en el trabajo.
13.1.3 Objetivo
El objetivo básico del Departamento de Comunicación consiste en planificar

estrategias de comunicación que favorezcan las relaciones entre los
empleados y la información institucional llegue a cada uno de los rincones de
manera coherente y oportuna.
13.1.4 Estructura
El Departamento de Comunicaciones está compuesto por comunicadores

sociales y un diseñador gráfico. Ellos se encargaran de difundir las actividades
del hotel, optimizarán la circulación de la información e incentivarán el
intercambio entre los empleados con el fin de contribuir al fortalecimiento de la
identidad y cultura organizacional.
13.1.4.1 Cargos
Director de comunicaciones: Es la persona encargada de desarrollar la

imagen de la empresa a nivel interno, para ello debe coordinar, integrar, dar
coherencia, diseñar, gestionar y tomar iniciativas en estrategias de
comunicación, así como ejecutarlas a través de planes de acción específicos.
Coordinador de comunicaciones: Su función es la de colaborar con la

gestión del director de comunicación. Controlar la imagen institucional a través
de encuestas a los empleados.
122
Diseñador gráfico: realizar comunicaciones visuales, destinadas a transmitir
mensajes específicos a los departamentos del hotel.
13.1.4.2 Propuesta de organigrama
Gráfica 56. Organigrama del departamento de comunicación interna
13.1.5 Funciones del departamento
• Formular estrategias de difusión de información, planes de medios y

campañas Institucionales promoviendo la comunicación efectiva.
• Entre las actividades que desarrolla la oficina de Comunicaciones están:
• Tomar registro visual de los eventos y actividades de trascendencia para

la vida de la empresa.
• Organizar eventos internos con las normas de protocolo cuando así lo

requieran.
• Fortalecer la producción de material impreso en los aspectos de diseño,

diagramación, revisión y producción.
• Administración y Actualización de los contenidos del sitio web del hotel.

123
• Difusión semanal de las actividades de interés para los miembros del
hotel.
13.1.6 Materiales
Para el buen funcionamiento del departamento de comunicación interna es

necesario contar con:
• Tres computadores
• Acceso a programas de diseño grafico
• Carteleras
• Impresora
• Marcadores
• Base de datos
• Teléfono
• Outlook
• Buzones de sugerencia
En atención a las políticas financieras es posible que el departamento de

comunicación en estos hoteles tenga sus limitaciones. En aras de la viabilidad
de estructurar las comunicaciones internas, se puede asignar un profesional
con estas funciones específicas y cumplir la acometida de la comunicación, y
cuando se den las condiciones emplear un departamento de comunicación
interna.
124
12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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noviembre de 2009, del sitio web de la Asociación Latinoamericana
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del 2010 de http://www.comunicacioninterna-enchile.com/2008/04/tipos-de-
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West, R. & Turner, L. (2005). Teoría de la comunicación: análisis y aplicación.

México : Mc Graw Hill.
127
13. ANEXOS
13.1 OBSERVACIÓN DIRECTA Y REVISIÓN DOCUMENTAL DE LOS

HOTELES DECAMERON Y TAMACÁ
13.1.1 Hotel Decameron
13.1.1.1 Misión:
Somos un conglomerado de empresas dedicadas a la generación de valores

diferenciales y de beneficios al cliente en la industria turística, desarrollamos
globalmente conceptos novedosos y rentables en el negocio hotelero y de
restaurantes dentro de una actitud de respeto con el entorno natural y cultural
con valores de ética, lealtad y responsabilidad, proporcionando oportunidades
económicas y desarrollo en el ámbito donde actuamos.
13.1.1.2 Visión:
Ser el grupo líder en el negocio de oferta del sol, playa y diversión en las áreas
del Caribe y el Pacifico; con los mejores precios, como elementos diferenciales,
con un buen equipo de trabajo para satisfacción de nuestros clientes.
13.1.1.3 Organigrama (ver siguiente página)
128
Gráfica 54. Organigrama hotel Decameron
129
13.1.1.4 Análisis de las comunicaciones internas del Decameron
El hotel Decamerón cuenta con políticas para el ingreso de sus empleados,

estos a la hora de su entrada los recibe un padrino coaching. También tienen
preferencia con los egresados del SENA para la selección del personal que va
a laborar en el hotel.
Además el hotel cuenta proceso de gestión creado por Decameron, llamado

MPS, al igual esta cadena hotelera es NO convencional, es decir diferente a los
demás hoteles con los que se cuentan habitualmente.
La información que nace de gerencia debe ser arriba hacia abajo, es decir se
allí se maneja una comunicación vertical.
En cuanto al clima organizacional para que este se mantenga equilibrado

tienen como costumbre reunirse los primeros días de cada semana, todos los
jefes de departamento, esto para socializar las directrices y planificarlas, en
esas reuniones se discuten los problemas y entre todos se busca una solución.
La motivación también hace parte esencial de este proceso de comunicación,

esta se da por el buen trato, saber mandar y disposición de servicio, al igual un
salario justo y a tiempo los días 5 y 20 de cada mes. También tienen auxilio de
todo tipo un problema del empleado es un problema del hotel, estos también
cuentan con un fondo rotatorio, sin intereses.
En el Decameron existen distintas herramientas de comunicación interna tales

como la intranet, cartelera, buzón de sugerencias y reuniones. Sin embargo no
existe un plan estratégico que controle el funcionamiento de estas.
Las carteleras están ubicadas a las afueras del comedor de los empleados y
en la salida de la oficina de recursos humanos, sin embargo estas necesitan
ser más vistosa, su información es desactualizada.
El Outlook lo manejan aquellas personas que tienen acceso a las

computadoras, debido a que a través de este apoyan sus funciones en el
trabajo diario.
130
El buzón de mensajes está al servicio de los empleados para que manifiesten
sus peticiones o quejas, pero estos prefieren hacerlo personalmente, porque
aseguran que de esta manera resulta más efectivo.
13.1.2. Hotel Tamacá
13.1.2.1 Misión
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes logrando su fidelización, sobre

la base de un excelente servicio, un óptimo recurso humano y una
infraestructura adecuada.
13.1.2.2 Visión
Posicionarnos en la costa Atlántica a partir del año 2015 como los Hoteles
preferidos para descanso y negocios, mediante el mejoramiento continuo de
nuestros productos, logrando el reconocimiento y fidelización de los clientes.
13.1.2.3 Valores organizacionales
Colaboración: Hacer de la colaboración y el trabajo en equipo la base para

alcanzar coordinadamente las metas en todas las áreas de la organización.
Respeto: Tratar al cliente que servimos, a las personas con quien trabajamos, a
la propiedad de que dependemos y a la comunidad en que vivimos, teniendo
en cuenta su dignidad, derechos e integridad.
Liderazgo: Participar activa y positivamente en los procesos de la organización,

aplicando nuestros valores personales y experiencia profesional para garantizar
el mejoramiento continuo de dichos procesos.
Cumplimiento: Nos empeñamos en cumplir todos y cada uno de los servicios

ofrecidos al cliente
Honestidad: Daremos siempre toda nuestra capacidad para desarrollar a

cabalidad el trabajo a nuestro cargo, buscando siempre cumplir las
necesidades nuestros clientes
131
13.1.2.4 Principios organizacionales
Coherencia: cuidar todos los detalles del servicio, instalaciones y personas

para mantener una calidad permanente.
Excelencia: Es la garantía de seguridad que nuestros clientes encuentran en

todos nuestros productos y servicios a través de niveles óptimos de calidad, en
un ambiente de trabajo respetuoso, digno, agradable y satisfactorio
Compromiso: Sin restricciones o excusas, estamos dispuestos a superar las

expectativas de nuestros clientes
Servicio: Mantener una constante vocación de servicio dirigida hacia la

satisfacción integral de nuestros clientes internos y externos, garantizando las
condiciones óptimas para el desarrollo y reconocimiento de la organización.
Sentido de Pertenencia: Proceder por convicción de manera coherente con los

valores y principios de la organización, enfocando nuestro talento y esfuerzo en
función del logro de los objetivos de la empresa.
Calidad: Garantizar la satisfacción de nuestros huéspedes y usuarios mediante

la entrega de productos y servicios de alta calidad, generados por procesos
eficientes y un recurso humano efectivo.
Imagen: Debemos mantener siempre nuestra presentación personal como la de

nuestro sitio de trabajo de una manera impecable, proyectándonos con una
imagen de pulcritud y elegancia.
13.1.2.5 Política de calidad
Para dar cumplimiento a la política de calidad, tomamos como base los

principios de responsabilidad, conciencia, ética, integración, oportunidad y
equidad.
El Director General se asegura de la divulgación de la política a través de

reuniones con el personal en el que difunde su contenido y transmite la
132
importancia de la toma de conciencia colectiva acerca de la prioridad del
cumplimiento de los requisitos de los clientes.
Así mismo, distribuye un documento explicativo del Sistema de Gestión de la

Calidad que contiene además misión, visión y la política de la organización.
13.1.2.6 Sistemas de comunicación del Tamacá
Herramientas de Comunicación Herramientas de Comunicación

Internas Externas
• Comunicados internos • Telefónico
• Correo electrónico • Fax
• Carteleras • E-mail
• Telefónico • Celulares
• Plegables • Encuesta de satisfacción
• Reuniones
Tabla 57. Sistemas de comunicación del Tamacá
133
13.1.2.7 Organigrama
Gráfica 55. Organigrama hotel Tamacá
13.1.2.8 Mapa de procesos
PRO CESO S G EREN CIA LES
P lanificaciòn del S.G .C . C ontrol de G estiòn

(01) (02)
PRO CESO S D E PRESTACIO N D EL SERVICIO
VEN TA S (03)
Cotizaciones y Tarifas, Venta de
Banquetes y Eventos, M ercadeo
LO G ISTIC A D E EVEN TO S ALO JAM IEN T O (05) A & B (06)

CLIENTE
CLIENTE
(04) Reservas, Recepciòn, Botones,

Coordinaciòn de Alojam iento, Centro Salones, Banquetes,
M ontaje de Salones y Eventos de negocios, Lavanderia Cocina, Restaurante,
Bar, Room Service
PRO CESO S D E APO YO

S um inistros G estión M edición
Recursos M antenim iento G estión Control de S eguridad
y Conta ble A nàlisis y
H . (07 ) Inform ática D ocs y Reg. (1 4 )
(0 8) Contrataciòn M ejora (1 2 )
(10 ) (11 ) (1 3)
(0 9)
Gráfica 56. Mapa de proceso del Tamacá
134
13.1.2.9 Análisis de las comunicaciones internas del Tamacá
TENERIFE S.A es la compañía poseedora del Hotel Tamacá Beach Resort

que toma como base los principios de responsabilidad, conciencia, ética,
integración, oportunidad y equidad para cumplir con sus políticas de calidad.
El Director General de esta empresa se asegura de la divulgación de estas

políticas a través de reuniones con el personal en el que difunde su contenido y
transmite la importancia de la toma de conciencia colectiva acerca de la
prioridad del cumplimiento de los requisitos de los clientes.
En el segundo semestre de 1998 el hotel fue sometido a una amplia

remodelación en sus áreas sociales y cambio de imagen corporativa, lo cual
demandó significativas inversiones de parte de TENERIFE S.A.
Es por ello que actualmente el Tamacá cuenta con una organización e cuanto a
sus procesos lo cuales se encuentran bien definidos y son explicados a los
empleados en su proceso de inducción a la compañía.
En el Tamacá existen diferentes sistemas o herramientas de comunicación

interna tales como comunicados internos, correo electrónico, carteleras,
teléfono, plegables y reuniones. Sin embargo no existe un plan estratégico que
controle el funcionamiento de estas.
Las carteleras están ubicadas en el comedor de los empleados y en la salida

de la oficina de recursos humanos, esta utiliza colores llamativos y su
información es actualizada. Existe un control sobre la manera como responde
el teléfono en donde cada departamento siempre debe identificares.
El Outlook lo maneja aquellas personas que tiene acceso a las computadoras y

a través de el comparten información general de la empresa y tienen sus
correo interno.
En el Tamacá se preocupa por realizar encuestas de satisfacción laboral con el

objetivo de mejorar el clima organizacional. Sin embargo, el ambiente o la
actitud de algunos empleados al momento de realizar la encuesta es de
135
inconformidad con lo que hace la empresa pero mentían en sus respuestas
para no hacer quedar mal a la empresa.
Lo anterior significa que el sistema de comunicación interna está fallando por lo

que es necesario aplicar un plan estratégico de comunicación que ayude a
mejorar las relacione entre los empleados y las directivas.
Muchos de los trabajadores conocen las políticas del hotel porque el

departamento de recursos humanos se encarga de capacitarlos y de
mantenerlos actualizados en cuanto a los procesos que se llevan a cabo. No
obstante, la actitud de ellos demuestra que quisieran ser más participes de lo
que allí se planee.
136
13. 2 Instrumento
UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ESCUELA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO
ANÁLISIS DE LAS COMUNICACIONES INTERNAS DE LOS HOTELES
DEECAMERÓN Y TAMACÁ DE LA CIUDAD DE SANTA MARTA
PROYECTO DE GRADO
X SEMESTRE
Nota: agradecemos de antemano la información suministrada por usted en esta encuesta, la cual es
totalmente confidencial y su uso es exclusivo para el análisis de la investigación, cuyo objetivo es analizar las
comunicaciones interna de este hotel, esperamos sinceridad en las respuestas para que los resultados del
estudio sean veraces.
1. ¿A qué departamento pertenece usted?

___________________________________________________________.
2. ¿Conoce usted los objetivos del hotel?
* Conoce mucho * Conoce poco * No conoce
3. ¿Considera usted que se logran los objetivos en su departamento?
* Siempre * Casi siempre * Algunas veces * Casi nunca * Nunca
4. ¿Conoce usted la misión y visión del hotel?
* Conoce mucho * Conoce muy poco * No conoce
5. ¿Cómo considera usted que es la comunicación entre departamento?
* Excelente * Buena * Regular * Mala * Muy mala
6. ¿Cuál de estas herramientas de comunicación interna conoce usted?
a) Cartelera ( ) b) Buzón creativo o de sugerencias ( ) c) Intranet (Outlook) ( )

d) Ninguna ( ) e) Otra ( )
7. ¿Con qué frecuencia utiliza usted la cartelera?
* Siempre * Con mucha frecuencia * Con poca frecuencia * Muy mala
8. En caso de contestar con poca frecuencia o nunca diga ¿por qué?

_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________.
9. ¿Con qué frecuencia utiliza usted el buzón?
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________.
11. ¿Con qué frecuencia utiliza usted el Outlook?
137
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________.
13. ¿Qué tan bien informado se siente usted con las herramientas de comunicación interna?
* Muy bien * Bien * Regular * Mala * Muy mala
14. ¿Qué tanto conoce usted los manuales de procedimiento de su departamento?
* Los conoce * Los conoce poco * No los conoce
15. Cuando usted tiene un problema con un compañero o cliente del hotel, ¿a quién se lo
comunica?
a) Gerente ( ) b) Jefe Inmediato ( ) c) Compañero más cercano de trabajo ( )

d) No lo comunica ( ) e) No tiene problemas ( )
16. Si usted comete una falla que viola algún principio de la empresa, ¿de qué manera
reprende su falta?
a) Por medio de un memorando ( )

b) Le toca exponer su falta al gerente ( )
c) Se acercan a su área de trabajo a realizar su corrección ( )
d) No se reprende ( )
e) No comete fallas ( )
17. ¿En el hotel se exalta la buena labor de los empleados?
* Siempre * Casi siempre * A veces * Casi nunca * Nunca
18. ¿En caso de exaltarse la buena labor de los empleados, ¿de qué manera se hace?
a. Reuniones sociales ( ) b. Carteleras ( )

c. Reuniones formales en la empresa ( ) d. Otras: bonos, días libres, viajes ( )
19. ¿Participa usted de la creación de los objetivos de su departamento?
20. ¿Se entera usted de las novedades y de otras informaciones de la empresa por canales
informales (rumores?
21. ¿El hotel cuenta con suficientes herramientas para la comunicación?
* Todas * Algunas * Muy pocas * No tiene
22. ¿Está informado de las actividades que desarrollan sus compañeros?
138
23. ¿Qué tan adecuada es la comunicación entre el jefe y el personal?
* Excelente * Buena * Regular * Mala * Muy mala
24. ¿Qué tipo de información manejan en el Outlook?
a) Convocatoria para reuniones ( ) d) Mensajes informales entre compañeros ( )

b) Horarios de trabajo ( ) b) Calendario ( )
c) Información de seguridad ( ) c) Llamados de atención (memorandos) ( )
25. En realidad, ¿su opinión se valora en el hotel?
26. ¿Cree usted que la comunicación interna es una herramienta para poder expresarse o dar
sugerencias?
139

Análisis de Las Comunicaciones Internas de Los Hoteles Decameron y Tamacá de Santa Marta

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ANÁLISIS DE LAS COMUNICACIONES INTERNAS DE LOS HOTELES

DECAMERON Y TAMACÁ DE SANTA MARTA

MARÍA FERNANDA DAZA LÓPEZ

ELISA MARÍA DÍAZGRANADOS SANJUÁN

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

Análisis de las comunicaciones internas de los hoteles Decameron y Tamacá

María Fernanda Daza López

Elisa María Díazgranados Sanjuán

Jorge Castillo Fontalvo

Universidad Sergio Arboleda

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13

2.1 Objetivo General 16

2.2 Objetivos específicos 16

5. DEFINICIÓN DEL TRABAJO DE GRADO 20

6. ESTADO DEL ARTE 21

7.1 Teoría de las dialécticas relacionales 27

7.1.1 Presupuestos de la teoría 27

7.1.2 Elementos de la dialéctica 28

7.1.3 Dialécticas relacionales básicas 29

7.1.4 Dialécticas contextuales 29

7.2 Conceptos de comunicación organizacional 30

7.3 La comunicación interna 32

7.3.1 Funciones de la comunicación interna 33

7.3.2 Instrumentos para la comunicación interna 34

7.3.3 Flujos o tipos de comunicación interna 37

8.2 Alcance del estudio 41

8.3 Tipo de investigación 42

8.4 Población y muestra 42

8.5 Técnicas e instrumento 44

9.1 Hotel Tamacá 47

9.2 Hotel Decamerón 73

9.3 Análisis general 99

10. CONCLUSIONES 104

11. PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO

12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 113

13.1 Observación directa y revisión documental

de los hoteles Decameron y Tamacá 116

13.1.1 Hotel Decameron 116

13.1.1.1 Misión 116

13.1.1.2 Visión 116

13.1.1.3 Organigrama 116

13.1.1.4 Análisis de la comunicación

interna del Decamerón 118

13.1.2 Hotel Tamacá 119

13.1.2.1 Misión 119

13.1.2.2 Visión 119

13.1.2.3 Valores organizacionales 119

13.1.2.4 Principios organizacionales 120

13.1.2.5 Políticas de calidad 120

13.1.2.6 Sistemas de comunicación 121

13.1.2.7 Organigrama 122

13.1.2.8 Mapa de procesos 122

13.1.2.9 Análisis de la comunicación

interna del Tamacá 123

13.2 Instrumento 125

Gráfica 1. Respuestas pregunta N.1 hotel Tamacá 47

Tabla 1. Departamentos del hotel Decameron 43

La comunicación interna es un conjunto de canales facilitador de procesos

La motivación de esta investigación surge especialmente por la necesidad de

El hecho de que empresas presentes en Santa Marta tengan en cuenta la

Teniendo en cuenta que estos dos tipos de organizaciones manejan a su

Como objetivo general, esta investigación plantea analizar las comunicaciones

El siguiente estudio se basa en teorías como la de West y Turner (2005) en la