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T E S I N A
Q U E P A RA O BT E NE R E L T Í T UL O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
AYERIM DENNY G ONZ ÁLEZ SÁNCHE Z
H É C T O R R A Y M U N D O L Ó P E Z G Ó M E Z
JORGE DOMINGO RODRÍGUEZ AGUILAR
O S V A L D O A B E L V Á Z Q U E Z Q U I R O Z
Q U E P A RA O BT E NE R E L T Í T UL O D E :
INGENIERO EN ROBÓTICA INDUSTRIAL
P R E S E N T A :
R O D R I G O P A R A D A P A L A C I O S
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN ii
El capítulo ll, lleva por nombre marco teórico, esta parte de la tesina desarrolla brevemente los
temas y conceptos que a lo largo del estudio se analizarán. Es una introducción de los temas
contenidos en el trabajo, por lo que resulta fundamental el tener conocimiento de éstos para poder
facilitar al lector la comprensión del estudio que se desarrollará a lo largo de éste.
El capítulo IV tiene por título diagnóstico de la empresa, esta sección comprende la situación actual
que vive la empresa en estudio con la finalidad de empezar a detectar algunas problemáticas con
las cuales se encuentran día con día los trabajadores, además se muestra la metodología
empleada para la recolección de los datos, así como la forma en cómo se fueron analizando éstos
paso a paso, apoyándonos de las distintas herramientas estadísticas, y de algunas técnicas como
fueron modelado, mapeo a primer, segundo y tercer nivel, análisis de riesgos entre otras, todo ello
con la finalidad de obtener el área en donde radicaba el problema y las causas que lo originaban.
i
INTRODUCCIÓN
El contenido de esta tesina tiene por objeto el estudio práctico de una empresa mexicana dedicada
a la producción de lentes de contacto.
Esta tesina está dirigida al área de producción, no pretende dar solución a todas las problemáticas
que enfrenta la empresa, ya que para ello se requiere profundizar más en su estudio, y esto
demandaría más tiempo, el cual sería imposible obtener, por lo que únicamente se pretende dar
solución a los problemas que se detecten a lo largo del estudio, a fin de presentar una serie de
propuestas que conlleven a la mejora de la organización, de sus métodos, procedimientos y
técnicas con la finalidad de reducir el desperdicio de los productos que esta empresa produce.
ii
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
El crecimiento constante del mercado para el cual trabajan demanda cada vez más productos que
cumplan con una alta calidad en los productos y el servicio.
Por otro lado, la naturaleza de los productos que maneja la empresa han sido catalogados
recientemente por la Secretaria de Salud como productos de carácter médico, lo que les ha
generado la necesidad, y la urgencia de mejorar continuamente su proceso para poder permanecer
en el mercado y cumplir con la normatividad vigente.
Determinar las principales causas que generan los desperdicios en la producción de lentes de
contacto, alineando los procesos con el fin de obtener un producto de calidad y lograr una mayor
productividad.
1
RGP: Lente rígido permeable a los gases.
1
f) Proponer un modelo de mejora eficiente, claro y preciso que minimice la generación de
desperdicio.
1.4 Justificación
Se considera importante proponer un método de trabajo como el ciclo Deming ya que ayudará a
entender la problemática de todos los Departamentos desde el Almacén hasta la Dirección General
pasando por Producción y Calidad durante el proceso de elaboración del lente RGP2.
La Ingeniería Industrial es capaz de identificar, afrontar y resolver cualquier problemática que surja
en cualquier empresa o negocio, por lo que, al realizar un proyecto de reducción de desperdicio se
pondrá en práctica los conocimientos adquiridos formulando estrategias de mejora que signifiquen
una solución efectiva, clara y precisa a los directivos de la empresa, resaltando la importancia de
contar con procesos definidos en la elaboración de los lentes, así como en las prácticas de trabajo
que actualmente se viven dentro de la empresa.
Por otro lado la Ingeniería en Robótica Industrial es capaz de explorar la posibilidad de apuntar
hacia la definición de un sistema de automatización integral con la observación de los procesos y
con la recopilación de la información necesaria que ayude a proponer uno ó varios sistemas
automatizados. Todo esto con el fin de eliminar tareas monótonas y repetitivas, optimizándolas a
su vez con un alto grado de exactitud y disminuyendo el nivel de errores en el proceso de
fabricación.
1.5 Hipótesis
Al sistematizar el proceso de fabricación de los lentes de contacto se contará con una mejora en el
proceso y por ende una reducción de desperdicio de materia prima.
2
Investigación exploratoria: explorar un área no estudiada antes, describir una situación o pretender
una explicación del mismo. La investigación exploratoria nos permite aproximarnos a fenómenos
desconocidos, con el fin de aumentar el grado de familiaridad y contribuir con ideas respecto a la
forma correcta de abordar una investigación en particular.
Investigación descriptiva: con base a este tipo de investigación se medirán y evaluarán diversos
aspectos y componentes del fenómeno a investigar con el fin de analizar los datos y características
con apoyo de las herramientas estadísticas.
Para realizar un plan de reducción de desperdicio es necesario generar un vínculo con la empresa
para conocer la situación actual de la misma.
Durante la investigación se realizarán entrevistas que darán un panorama general de los procesos
que intervienen en la elaboración de lentes de contacto y de la problemática que existe en la
empresa. Es decir conocer los procesos de la empresa, flujo de materiales, producción, insumos,
levantamiento de maquinaria, entre otros.
Se conocerá e identificará los diferentes procesos, tanto internos como externos por medio del
análisis con enfoque a procesos, donde comenzaremos analizando desde el proceso de negocio
hasta algo más detallado como el mapeo a tercer nivel, a fin de conocer la interrelación de los
procesos entre las áreas que lo componen y de tomar la información y registrarla para su posterior
análisis.
3
Inicio
Acercamiento a la Empresa
Fase de Observación
Necesidad de la empresa
De Campo
No
Generación de
¿Existe Información
Infomación
Estadística?
Estadística
Si
Planeacion
Recopilación de Información
Documental
3
Figura 1.1 Flujograma de la Investigación
3
Flujograma de la investigación basado en la teoría de mej ora continua y administración de proyectos.
4
1
Análisis de información
(Estadística)
No
¿Información
Fase de Análisis
A
suficiente?
Ejecución
Si
Mapeo de Procesos
Aplicación de Metodologías
No
Presentar Propuesta de Mejora
Fase de Propuestas
Si
Cierre
¿Validación?
Presentación de Final de
Propuesta
Fin
5
1.8 Técnicas de investigación
La observación directa será el instrumento que nos permitirá ver los hechos tal y como ocurren en
su momento, así se puede mirar detalladamente los problemas en el proceso de fabricación de
lentes, analizar los procesos e identificar la problemática planteada.
6
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
7
2.2 Evolución de la Calidad
Para generar una mejor explicación de esta evolución, se describirá cada una de estas etapas
señalando el concepto y finalidad que estas perseguían. (Véase fig. 2.2)
Revolución Industrial Hacer muchas cosas no Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener
importando que sean de calidad. beneficios.
(Se identifica producción con
calidad).
Segunda Guerra Mundial Asegurar la eficacia del Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz
armamento sin importar el costo, en la cantidad y momento preciso.
con la mayor y más rápida
producción (Eficacia + Plazo =
Calidad).
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera. Minimizar costos mediante la calidad y satisfacción
del cliente. Ser competitivo.
Posguerra (Resto del Producir, cuanto más mejor. Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la
mundo) guerra.
Control de Calidad Técnicas de inspección en Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
producción para evitar la salida de
bienes defectuosos.
Calidad Total Teoría de la administración Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser
empresarial centrada en la altamente competitivo. Mejora Continua.
permanente satisfacción de las
expectativas del cliente.
5
VELASCO SÁNCHEZ JUAN. Gestión de la Calidad: Mejora Continua y Sistemas de Gestión, 1ª Edición, España, 2005.
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2.3 Calidad Total
Como se puede apreciar en la fig. 2.2, la Calidad Total es el estado más evolucionado dentro de
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se
habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad, que se basa en técnicas de
inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos
fases anteriores.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua
en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto
del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión de
la Calidad Total; por Gestión entendemos que el cuerpo directivo está totalmente comprometido,
por Calidad, que los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente, y por
Total, que todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor,
cuando esto sea posible.
2.4 Desperdicio
La presente investigación tiene como objetivo determinar las causas que generan el desperdicio
dentro de los procesos de la empresa. Es por eso que se considera esencial abordar el tema,
viendo el enfoque de estos en los procesos productivos de la empresa.
9
El desperdicio se define de muchas formas, unos autores lo consideran como el efecto de utilizar
un recurso que se pierde o son dañadas sus condiciones técnicas y físicas y no puede volver a ser
utilizado. En la ingeniería japonesa el desperdicio lo definen como cualquier elemento dentro del
proceso de producción (incluyendo áreas de servicio y administrativas) que añade costo sin añadir
valor al producto. Por lo tanto los japonés con su metodología de manufactura esbelta, el
desperdicio lo definieron como actividades que no agreguen valor sea cual sea la causa.
2.4.1.1Sobre-producción
2.4.1.2 Inventario
Es la acumulación de productos y/o materiales en cualquier parte del proceso, un inventario (stock)
de cualquier cosa es especialmente dañino pues las compañías lo usan para ocultar problemas, lo
que ocasiona que las personas no estén motivadas a realizar mejoras. No conforme con lo
anterior, el inventario genera otras formas de desperdicio como son: el tiempo de espera, el
transporte, fallas, problemas de calidad, problemas de comunicación, líneas no balanceadas y
retrabajos.
6
VILLASEÑOR ALBERTO. Manual de Lean Manufacturing. 3ª Edición, Edit. Limusa, México, 2007.
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2.4.1.3 Tiempos de espera
Es el tiempo que un trabajador u operario tendría que esperar para realizar las actividades diarias
en su trabajo. En otro contexto el tiempo de espera indica el tiempo perdido entre operaciones o
durante una operación, debido a material olvidado, líneas no balanceadas, errores de
programación, etc.
Por “esperar” se entiende; cualquier cosa que detenga el proceso (o dónde se detenga el trabajo),
alguien que ejecute un paso, equipo, información, inventario de trabajo en fila, una aprobación, por
mencionar algunos casos.
2.4.1.4 Transporte
Se refiere a mover el material más de lo necesario, ya sea desde un proveedor o un almacén hacia
el proceso, entre procesos, o incluso dentro de un mismo proceso. Temporeramente localizar o
mover materiales, gente, información o papel más allá de lo estrictamente necesario. Incluye
archivar o ubicar cosas en lugares temporales7.
Ejemplo: Largas distancias de transporte de material en proceso, transporte ineficiente, layout mal
diseñado, etc.
2.4.1.6 Sobre-procesamiento
Se genera cuando a un producto o servicio se le hace más trabajo del necesario, que no es parte
normal del proceso y que el cliente no está dispuesto a pagar. Esta forma de desperdicio es la más
difícil de identificar y eliminar. Reducirlo implica eliminar elementos innecesarios del trabajo mismo.
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VILLASEÑOR ALBERTO. Manual de Lean Manufacturing. 3ª Edición, Edit. Limusa, México, 2007.
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Ejemplo: Procesamiento innecesario o incorrecto, exceso de firmas en documento, verificaciones
de los trabajos de otros, múltiples firmas de aprobación, etc.
Se define como cualquier movimiento que no es necesario para completar de manera adecuada
una operación ó actividad. Cada vez que una persona se estira, inclina o gira, genera un
desperdicio de movimiento, así como desplazarse para ir por material, herramientas, planos,
formatos y papelería.
2.5 Proceso
Un proceso se define como un sistema integrado por entradas (material, información, recursos,
etc.), actividades de transformación y salidas (productos como bienes y servicios). Un proceso
puede contar con líneas de retroalimentación.
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades,
dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su
naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal
como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como
ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen
lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Éstas se conocen bajo los términos de
operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
Ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qué parte del proceso está el
problema.
8
SILVA M. EDITH R. Organización y Sistemas Administrativos, 2ª Edición, Edit. Taller Abierto, México, 2004.
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Es muy importante comprender que cada paso en el proceso crea relaciones o dependencias entre
unos y otros para lograr la realización del trabajo. Cada paso del proceso depende en uno ó varios
proveedores de materiales o servicios y en algunos casos de información o recursos, los cuales
deben ser: confiables, libres de defectos, oportunos y completos.
En contraposición, aquellos que son los receptores del o de los productos del proceso deben
asentar claramente sus requerimientos y dar a conocer cuando no están recibiendo lo esperado.
Es también muy importante que el diagrama sobre el que se haga el análisis de cualquier proceso
se encuentre al día, ya que si no es así puede desvirtuar la identificación de problemas reales.
Cada proceso es un sistema y debe ser tratado de tal manera con todas las partes con las que
conecta. Si se cambia una de las partes del subsistema siempre se verá afectado el cómo actúa el
sistema en su totalidad.
Técnicos y Organizacionales.
Los técnicos son aquellos en donde se definen las etapas de un proceso de producción, se definen
paso a paso cada una de las etapas del proceso, desde la toma de requerimientos, revisión
tecnológica, generación de casos de uso, diseño de diagramas de proceso a nivel macro,
diagramas de estados, modelo entidad relación, diagrama de navegación, hasta realizar la
confrontación de requerimientos con el diseño inicial, para luego diseñar etapas o procedimientos
adecuados.
Para representar la información necesitamos una serie de símbolos básicos que se emplearán en
la confección de un diagrama. Se recomienda utilizar la menor cantidad posible de símbolos,
enseguida se muestra una tabla con la simbología de cada actividad del mismo. (Véase fig. 2.3)
9
SILVA M. EDITH R. Organización y Sistemas Administrativos, 2ª Edición, Edit. Taller Abierto, México, 2004.
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Figura 2.3 Simbología del Diagrama de Flujo
Además del diagrama de flujo se utilizará el mapeo de cadena de valor, el cual ofrece una visión
del estado actual de la empresa y el lugar óptimo a donde queremos llegar en cuanto a nuestro
proceso se refiere, reduciendo eficientemente los costos de desperdicios tales como:
sobreproducción, inventarios, tiempos de espera, transporte, movimientos, fallas de calidad y
reprocesamientos, evitando así fugas de capital, que en la actualidad son primordiales para la
estabilidad de una organización.
La cadena de valor es una herramienta muy poderosa que se usa para crear mapas de flujo de
información y materiales que son muy útiles para los procesos de manufactura y procesos
administrativos.
Esta herramienta permite que las compañías mapeen desde el flujo de materiales que empieza
desde la materia prima en su estado bruto y va pasando por diferentes procesos de transformación
14
y manufactura, hasta llegar a ser un producto terminado. Se aprende a analizar el inicio de un
producto hasta que éste haya terminado. Esto lleva a comenzar con un mapa de estado actual que
te indica en donde te encuentras; es decir, con que información cuentas. Después de terminar con
el estado actual, se requiere hacer el estado futuro el cual ayuda a ver hacia donde se dirige y
como se va a lograr ese recorrido que se plasmó en el mapa; con este proceso, eliminas costos y
se reducirán operaciones hasta la materia prima y va pasando por el proceso de transformación y
manufactura.
3. Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de los
resultados.
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4. Identificar la procedencia de los insumos (suministradores).
6. Gestionar las etapas con el enfoque a procesos, identificando las interacciones entre etapas.
8. Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que indiquen lo lejos o lo cerca
de cumplir con los objetivos.
9. Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta implementación.
El proyecto está enfocado a utilizar la metodología Deming como un punto clave para la mejora de
procesos y por ende la reducción del desperdicio.
El ciclo Deming es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart. Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check,
Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Dentro de este punto, antes de comenzar cualquier implementación se debe poner mucha atención
en el proceso de planeación ya que de éste depende el flujo del proceso, de las recomendaciones
que hace el Dr. Deming para la planeación son:
2.6.2 Do (Hacer)
Una vez identificado el proceso que queremos mejorar, entonces debemos seguir según el Ciclo
Deming con lo que se conoce como Do (Hacer) y tomar en cuenta lo siguiente:
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Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
Documentar las acciones realizadas.
Posterior a la realización o al punto Do (Hacer) se deben tomar las acciones de verificación que
nos permitan controlar o medir el proceso para poder mejorarlo, en el referente a este punto se
tienen algunas recomendaciones:
En este punto, que es uno de los más importantes debemos poner a prueba todas las habilidades
para poder generar acciones que nos permitan mejorar el proceso, con la objetividad y sensibilidad
para así detectar y actuar en los puntos clave, como recomendación se tiene:
Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos
con las especificaciones iniciales, si fuese necesario;
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado en el paso anterior.
Documentar el proceso.
El ciclo Deming requiere recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el
objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias ya alcanzar
consenso tanto en la definición de los objetivos y problemas como de los indicadores apropiados,
como se puede valer quién desee implementar este ciclo.
La serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas “Herramientas de la Calidad”
y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas.
Éstas son:
Lluvia de ideas
Diagrama Causa-Efecto
Diagrama de Pareto
Hoja de Verificación
17
Histograma
Gráficas de Dispersión
Gráficas de Control
Deming considera que 7 enfermedades mortales afligen a la mayoría de las compañías del mundo
occidental.
18
6. Demasiados costos médicos.
7. Costos excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan sobre una
base de honorarios en caso de imprevistos.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más
grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para una división
de una compañía.
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IZAR LANDETA JUAN MANUEL. Las siete herramientas básicas de la calidad. 2ª Edición, Edit. Universidad Potosina, México, 2004.
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10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos
y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean unas relaciones
adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad
pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.
11. Eliminar los estándares de trabajo en planta. Sustituir por el liderazgo. Eliminar la gestión
por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos numéricos. Sustituir por
liderazgo.
12. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo.
La responsabilidad de los supervisores debe virar de sólo los números de calidad. Eliminar
las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar
orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, la abolición de la calificación anual o por
meritos y de la gestión por objetivos.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La
transformación es tarea de todos.
El CEP depende de las variables que se tomen en cuenta para su análisis, éstas son las
características del producto o el proceso que se deben medir y controlar para asegurar la calidad
del bien o servicio. A los valores de la variable se les llama datos. Se dividen en dos tipos variables
continuas y variables discretas11.
Las primeras se miden con aparatos o instrumentos de medición, con una escala numérica
continua como por ejemplo, dimensiones, espesores, humedad, concentración, resistencia a la
tensión, diámetros, voltaje, amperaje, etc.
Mientras que las discretas, también llamadas atributos, se miden con los criterios humanos (por
ejemplo, apariencia, color, sabor, etc.) con calibradores o escantillones pasa no pasa, con conteo
de sus elementos, o con pruebas de aceptación o rechazo.
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IZAR LANDETA JUAN MANUEL. Las siete herramientas básicas de la calidad. 2ª Edición, Edit. Universidad Potosina, México, 2004.
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La Población es el conjunto de todos los valores factibles que pueden tener los datos de una
variable. También se puede definir como “lote” que es un conjunto de todos los productos de un
proceso elaborado bajo las mismas condiciones de operación.
Gran parte de la aplicación del CEP radica en el apoyo y correcta aplicación de las 7 herramientas
de la calidad.
Existe mucha literatura de control de calidad en sus distintas modalidades, todos los autores de
calidad coinciden en la necesidad de usar técnicas de calidad y para cubrir esta necesidad existe
un conjunto de siete técnicas estadísticas llamadas las siete herramientas básicas o 7HB, que
aplicadas combinadamente forman el CEP.12
Las 7HB se pueden clasificar en dos tipos, aunque está clasificación no es universal ni las limita a
otras aplicaciones.
Como se mencionó con anterioridad existen diferentes puntos de vista en cuanto cuales son las 7
herramientas, algunos autores cambian una por otra y viceversa, por ejemplo, algunos no toman
en cuenta la lluvia de ideas o brainstorming como herramienta mientas otros si.
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IZAR LANDETA JUAN MANUEL. Las siete herramientas básicas de la calidad. 2ª Edición, Edit. Universidad Potosina, México, 2004.
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2.10.1 Hoja de registro
La herramienta conocida como hoja de registro (en algunos textos como hoja de trabajo, hoja de
verificación o checklist) es omitida en ocasiones en la literatura y su lugar lo ocupa la técnica
conocida como diagrama de flujo, estudiado en la ingeniería industrial. Esta omisión se debe
principalmente a que una hoja de registro es la más sencilla de las 7HB y se usa por sentido
común, por lo que algunos autores afirman que no es una herramienta estadística básica.
La hoja de registro en estadística sirve básicamente para conocer el estado del proceso, consiste
en una hoja de papel sin formato definido, se diseña según la necesidad, en la parte superior (en
los encabezados) se anotan los parámetros del proceso (parámetros de máquina, de proveedor, de
operación, de operario, etc.) y en el cuerpo de la hoja se anotan los registros de una inspección o
de un muestreo para usarlos posteriormente.
1. Lista de elementos a verificar y se usa para marcar cada uno (hoja de verificación).
2. Un registro de resultados de una actividad (reporte)
3. Un registro de resultados numéricos de variables (tabla de datos).
El análisis más básico que existe de una hoja de registro es la observación, y posteriormente el
cálculo de promedio y desviación estándar.
Los datos de la hoja de registro se pueden usar posteriormente para elaborar histogramas o
diagramas de Pareto o para realizar cálculos de la habilidad del proceso.13
Para realizar el análisis de una variable se obtiene un muestreo de datos, y con los resultados del
muestreo se refiere el comportamiento de toda la población. Después del análisis básico de
promedio y desviación estándar se puede realizar un análisis más completo sistematizado
periódicamente la elaboración de una hoja de registro con los muestreos y los cálculos.
13
7 Herramientas Básicas de la Calidad, www.scribd.com, Agosto, 2009.
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Estados de Cuenta GNP
Dirección
II III IIII
equivocada
10
Nombre/dirección
I IIII
mal/Teclados
5
TOTAL 6 9 13 10
En forma general existen en los procesos dos problemáticas, entre otras, que se desean conocer y
controlar.
1. Para cierto problema específico. ¿Cuáles son las causas que lo originan y determinan?
2. Para cierta característica. ¿Cuáles son las causas que afectan su variabilidad y
determinan su calidad?
Las dos tienen en común la búsqueda e identificación de fenómenos causa-efecto, que factor o
causa ocasiona cierto defecto. En la primera se desea resolver el problema específico, y en la
segunda conocer cómo se puede controlar el proceso mediante la disminución de su variabilidad.
También llamado de Ishikawa, en honor al Dr. Kaoru Ishikawa, que lo desarrolló en 1943 en la
Universidad de Tokio, de las cinco M´s o de esqueleto de pescado, anotando en la “cabeza” la
característica de calidad y en las “espinas” los factores o causas de su variabilidad.
Esta técnica intenta localizar fundamentalmente las causas que provocan un efecto concreto. Éstas
se suelen agrupar en bloques, y así el análisis que se puede realizar de uno de estos diagramas es
más sencillo. Una de sus características es la versatilidad, ya que se puede aplicar a multitud de
situaciones.
23
Actualmente es una de las técnicas más potentes en calidad, utilizada por sí sola, o combinada con
otras herramientas, como, por ejemplo, el brainstorming. Parar realizarlo existen diferentes formas,
aunque básicamente los pasos son:
Seleccionar el efecto que queremos controlar. Ese será el tronco del diagrama del cual
partirán las causas que actúan sobre dicho efecto. A las causas se les denomina las 6 M’s,
y son: método, mano de obra, materia prima, maquinaria, medición, y medio ambiente.
En la rama correspondiente a cada causa iremos agrupando aquellas que dan lugar al
efecto considerado. Estas causas pueden obtenerse de una«tormenta de ideas» entre el
personal afectado.
Por último, las causas se deben ordenar en función de la importancia que tienen respecto
al efecto que estamos analizando.14
Exceso de
Trabajo
Incompletos
Programación de
Entrega Faltante
Inconformidad
del Cliente
Falta de
Capacitación
Poca capacidad
de camionetas
Equipo de Mano de
Reparto Obra
14
7 Herramientas Básicas de la Calidad, www.scribd.com, Agosto, 2009.
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2.10.3 Histograma
Para realizarlo se parte de los datos que hemos recogido de la variable a analizar y con ellos se
procede a efectuar sus representaciones gráficas.
La técnica permite, además, obtener indicadores, como medias, varianzas, recorridos, intervalos de
agrupación, etc.
PASO 1. Calcular el rango de los datos restando el valor mayor al valor menor R= V M - Vm
PASO 2. Determinar el valor de k, que es el número de clases en que se desea clasificar a los
datos. No existe una fórmula exacta para determinar k, algunos autores de estadística proponen a
k como la raíz cuadrada de n redondeando a enteros.
PASO 4. Obtener la frontera o límite inferior de la primer clase con la fórmula F 1= Vm – u/2 donde
Vm es el menor de los datos originales y u es la unidad de los mismos. 15
PASO 5. Determinar las fronteras inferiores Fi y superiores Fs para todas las clases, de acuerdo a
las fórmulas Fs= Fi(i)+A y Fi(i+1)= Fs(i)
15
7 Herramientas Básicas de la Calidad, www.scribd.com, Agosto, 2009.
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La primera fórmula establece que una frontera superior es igual a la suma de la frontera inferior
más la amplitud y la segunda fórmula establece que la frontera de una clase es igual a la frontera
superior de la clase anterior. Se deben calcular F i y Fs hasta incluir el valor mayor de los datos VM.
PASO 6. Calcular la marca o punto medio x, para cada clase, como el promedio de las fronteras de
clase. Xi= [Fi + Fs] / 2.
PASO 7. Determinar por conteo la cantidad de datos que se ubican en cada clase, a este número
se le conoce con el nombre de frecuencia absoluta de clase fi.
La suma de las frecuencias absolutas debe ser igual al valor n, si la suma es diferente significa que
existe un error en los conteos o en la suma, y se debe identificar y corregir. La suma se registra al
final de la columna de fi.
A esta tabla se le llama distribución de frecuencias porque reporta como se distribuyen los datos en
cada clase, señala la clase de mayor número de datos y ésta estima su promedio, por observación
muestra el grado de simetría alrededor del centro, por último también se puede estimar la
desviación estándar de los datos usando el concepto de desviación promedio de los datos
alrededor del centro.
PASO8. Agregar una columna con los porcientos o frecuencias relativas h i, de cada clase respecto
al total de los datos n. el cálculo se realiza con la siguiente fórmula: hi= fi / n
Las frecuencias relativas sirven para poder responder a interrogantes con porcientos, que es una
medida estandarizada de reportar resultados.
PASO9. Calcular las frecuencias absolutas acumuladas F i, que es una columna que acumula los
valores de las frecuencias fi. Las frecuencias acumuladas sirven frecuentemente para identificar la
porción de datos por arriba de algún valor dado, por ejemplo una tolerancia inferior, o por debajo
de algún otro valor, por ejemplo una tolerancia superior.16
PASO 10. Agregar una columna con los porcientos o frecuencias relativas acumuladas Hi de cada
clase respecto al total de los datos n. El cálculo se realiza similar a las frecuencias relativas hi, con
la siguiente fórmula: Hi= Fi / n
PASO 11. Calcular las frecuencias absolutas doble acumuladas G i, que son valores acumulados de
Fi, éstas se usarán para calcular promedio y desviación estándar de los datos.
16
7 Herramientas Básicas de la Calidad, www.scribd.com, Agosto, 2009.
26
La fórmula para estas frecuencias es: Gi = F 1 + F2 + … Fi =∑ Fi
Es un método
Median consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares
características. A1.32
cada grupo1.34
se le denomina
1.36 estrato.
1.38 1.40 1.42
Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo
establecerse estratificaciones atendiendo a:
Personal
Materiales
Maquinaria y equipo
Áreas de gestión
Tiempo
Entorno
Localización geográfica.17
La ventaja de esta herramienta radica en que permite aislar la causa de un problema, identificando
el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificación puede
apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad.
17
IZAR LANDETA JUAN MANUEL. Las siete herramientas básicas de la calidad. 2ª Edición, Edit. Universidad Potosina, México, 2004.
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2.10.5 Gráficos de control
Esta técnica permite comprobar si un proceso es estable en el tiempo, con relación a una
determinada variable que se desea tener bajo control. Con ello, puede predecirse en alguna
medida el comportamiento de un proceso, es decir, se puede saber si va a estar controlado o por el
contrario, si va a estar fuera de los límites preestablecidos.
Estos gráficos son muy sencillos de confeccionar. En ellos se suelen marcar unos límites
superiores e inferiores para el valor de la variable que ésta no debe sobrepasar.
Cuando esto ocurre se supone que el proceso está controlado. En caso contrario, es decir, si los
valores de la variable sobrepasan los límites de control, se dice que el proceso está fuera de
control.
a) Gráficos de control por atributos: en los que se controla una característica del proceso
(pasa, no pasa; conforme, no conforme). Esto ocurre, por ejemplo, con la clasificación de
frutas por tamaños: si una fruta pasa por un calibre del tipo pasa, no pasa, significa que es
de un tamaño inferior y, por tanto, de una categoría menor. 18
b) Gráficos de control por variables: en los que se controla la variación de una magnitud
medible (medidas, pesos, etc.). Éste sería, por ejemplo, el caso del control del valor de los
diámetros de un cable.
Este segundo tipo de gráficos de control proporciona mayor información sobre el proceso, ya que
informa del valor de las variaciones.
En el comportamiento de los datos que se observa en un gráfico de control hay que distinguir
varios casos:
18
IZAR LANDETA JUAN MANUEL. Las siete herramientas básicas de la calidad. 2ª Edición, Edit. Universidad Potosina, México, 2004.
28
1. Existe una tendencia clara en la variación de los datos. Hay que investigar cuál es la causa
que provoca la variación.
2. Aparecen ciclos en las variaciones. Pueden ser debidos a operaciones periódicas o a
causas ambientales.
3. Un punto aparece fuera de los límites de control. Por lo general, esto es debido a alguna
causa externa que es necesario investigar.
4. Ocho ó más puntos aparecen fuera de los límites de control. Hay que revisar íntegramente
el proceso.
X – R promedios y rangos.
X – S promedios y desviación estándar.
X – R medianas y rangos.
X – R lecturas individuales.
Para realizar los gráficos se deben tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Los límites de control superior (LCS) e inferior (LCI) provienen de los parámetros de la
distribución (que, como ya se vio, pueden obtenerse a partir de una muestra).
2. Para un proceso que sigue una distribución «normal», en general, los límites se obtienen
usando las expresiones:
29
2.10.6 Diagramas de dispersión
A veces, es necesario conocer la relación existente, por ejemplo, entre la temperatura ambiente y
el porcentaje de piezas defectuosas en un proceso, o entre las horas de funcionamiento de una
máquina y la precisión con la que salen los componentes hechos por dicha máquina, etc.
Para detectar el tipo de relación que puede existir entre dos variables que caracterizan un proceso
(por ejemplo, el peso y el diámetro de un neumático) se usan estos diagramas. A esa relación se la
llama correlación, lo que hace que a veces a estos diagramas se les llame diagramas de
correlación.
La realización de estos gráficos es muy sencilla. El punto de partida son los datos de las dos
variables cuya relación se desea identificar.
Una vez realizados los ejes, se colocan las parejas de valores relacionados.
Básicamente este es el proceso de realización del diagrama. Sin embargo, lo más importante es
analizarlo para obtener de él la mayor cantidad de información posible.
30
Ejemplo de esta herramienta se ilustra en la figura 2.10
Scatterplot of y vs x
3.0
2.5
2.0
y
1.5
1.0
0.5
0 10 20 30 40 50
x
En general, en la mayoría de las situaciones, un pequeño porcentaje de las causas posibles origina
un gran porcentaje de los efectos. Estos porcentajes se aproximan al 20 y 80, respectivamente,
aunque no siempre se cumplen de forma exacta, de ahí su nombre.
31
Pareto Chart of QWERTYU
2500
100
2000
80
1500
Count
Percent
60
1000
40
500 20
0 0
QWERTYU 0 1 3 2 4 5 7 6 10 9 8 1 1 14 1 3 1 7 1 9 1 2 18 2 7 1 5 1 6 2 0 2 4 2 5 5 7 2 1 23 2 8 3 3 3 4 2 9 31 3 2 3 8 4 2 2 2 2 6 4 6 4 9 7 2 30 3 9 4 3 4 8 e r
th
O
Count 113681 71 68 67 62 62 50 38 35 34 34 27 25 22 20 19 18 18 17 14 14 12 11 11 10 10 10 10 10 8 7 7 7 7 6 6 6 6 6 5 5 5 5 109
Percent 51 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
Cum % 5155 58 61 64 67 70 72 74 76 77 79 80 81 82 83 84 85 85 86 87 87 88 88 89 89 90 90 91 91 92 92 92 92 93 93 93 94 94 94 94 95 95 95 100
Dentro de las actividades a realizar tanto en la industria como en cualquier lugar, existen riesgos
con los que conviven trabajadores de diferentes áreas, el hecho de estar en un ambiente rodeado
de materiales, máquinas y sustancias hace que los riesgos puedan variar dependiendo de la
industria, el lugar de trabajo, el producto que se elabore, e incluso en oficinas administrativas
también existen riesgos.
La cuestión clave está en decir que tipo y nivel de riesgos está dispuesto a asumir en contrapartida
a los beneficios que suponen la utilización de muchos productos fabricados en las industrias. Por
tanto, para poder decidir si este tipo de riesgos es aceptable, se debe estimar su magnitud, por lo
que se requiere realizar un análisis sistemático y lo más completo posible de todos los aspectos
que implica para la población, el medio ambiente, los materiales, la presencia de un determinado
establecimiento, las sustancias que utiliza, los equipos, los procedimientos, etc. Se hace inevitable
analizar estos riesgos y valorar si su presencia es o no admisible. Es lo que se le denomina análisis
de riesgos. Se trata de estimar el nivel de peligro potencial de una actividad industrial, para las
personas, el medio ambiente, y los bienes materiales, en términos de cuantificar la magnitud del
daño y de la probabilidad de ocurrencia.
Los análisis de riesgo por tanto, tratan de estudiar, evaluar, medir y de prevenir los fallos y las
averías de los sistemas técnicos de los procedimientos operativos que puedan iniciar y
32
desencadenar sucesos no deseados (accidentes) que afecten a las personas, los bienes, así como
en el medio ambiente.
Identificar y medir los riesgos que representa una instalación industrial para las personas,
el medio ambiente y los bienes materiales.
Deducir los posibles accidentes graves que pudieran producirse.
Determinar las consecuencias en el espacio y el tiempo de los accidentes, aplicando
determinados criterios de vulnerabilidad.
Analizar las causas de dichos accidentes.
Discernir sobre la aceptabilidad o no de las propias instalaciones y operaciones realizadas
en el establecimiento industrial.
Definir medidas y procedimientos de prevención y protección para evitar la ocurrencia y/o
limitar las consecuencias de los accidentes.
Cumplir los requisitos legales de las normativas nacionales e internacionales que persiguen
los mismos objetivos.
Los aspectos de un análisis sistemático de los riesgos que implica un determinado establecimiento
industrial, desde el punto de vista de la prevención de accidentes, están íntimamente relacionados
con los objetivos que se persiguen y estos son:
En la figura 2.12, se representan los diferentes aspectos que implican la matriz de riesgos y las
acciones en cada caso.
19
BACA URBINA GABRIEL. Evaluación de Proyectos, 5ª Edición, Edit. Mc Graw Hill, México, 2007.
33
• Identificación de riesgos
1
• Toma de decisiones
4
Cada uno de estos aspectos fija su atención en cuestiones importantes sobre los análisis de los
peligros de un determinado establecimiento industrial.
La siguiente cuestión trata de contestar a la siguiente pregunta. ¿Cuáles son las consecuencias?
Se trata de aplicar métodos matemáticos de análisis de consecuencias.
Constituye una herramienta de control y de gestión normalmente utilizada para identificar las
actividades (procesos y productos) más importantes de una empresa, el tipo y nivel de riesgo
inherentes a estas actividades y los factores exógenos y endógenos relacionados con estos
riesgos (factores de riesgo). Igualmente una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad de una
adecuada gestión y administración de los riesgos financieros que pudieran impactar los resultados
y por ende al logro de los objetivos de una organización.
La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evalúe de manera
integral el riesgo de una institución, una efectiva matriz de riesgo permite hacer comparaciones
efectivas entre proyectos, áreas, productos, procesos o actividades. Todo ello constituye un
soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de Gestión de Riesgo.
34
cuales están expuestas; entendiéndose como riesgo la eventualidad de que una determinada
entidad no pueda cumplir con uno o más de los objetivos. Como se ve en la siguiente figura.
Objetivos
estratégicos
Objetivos
Identificación
Estratégicos
Probabilidad de
ocurrencia y
valorazación
Evaluación de
Objetivos
controles
Estratégicos
internos
Riesgo neto o
residual
Consecuentemente, una vez establecidas todas las actividades, se deben identificar las fuentes o
factores que intervienen en su manifestación o severidad, es decir los llamados “factores de riesgo
o riesgos inherentes”.
El siguiente paso consiste en determinar la probabilidad de que el riesgo ocurra y un cálculo de los
efectos potenciales sobre el capital o las utilidades de la entidad. La valorización del riesgo implica
35
un análisis conjunto de la probabilidad de ocurrencia y el efecto en los resultados; puede
efectuarse en términos cualitativos o cuantitativos, dependiendo de la importancia o disponibilidad
de información; en términos de costo y complejidad la evaluación cualitativa es la más sencilla y
económica. La valorización cualitativa no involucra la cuantificación de parámetros, utiliza escalas
descriptivas para evaluar la probabilidad de ocurrencia de cada evento.
En general este tipo de evaluación se utiliza cuando el riesgo percibido no justifica el tiempo y
esfuerzo que requiera un análisis más profundo o cuando no existe información suficiente para la
cuantificación de los parámetros. En el caso de riesgos que podrían afectar significativamente los
resultados, la valorización cualitativa se utiliza como una evaluación inicial para verificar
situaciones que ameriten un estudio más profundo.
2.12 Automatización
36
Es la presencia de sistemas automáticos de dirección en los procesos tecnológicos que aseguran
su optimización sin la intervención directa del hombre. La producción adquiere así el aspecto de un
ciclo automático que puede reestructurarse con rapidez y eficiencia.
Siendo un objetivo específico evaluar la automatización de ciertos procesos, parece claro que
primero hemos saber cómo funcionan esos procesos. El tipo de automatización a implantar
depende del tipo de proceso a automatizar: no da lo mismo automatizar un proceso continuo que
un proceso por lotes.
Debido a la gran cantidad de procesos distintos que funcionan actualmente, consideraremos sólo
los más importantes desde el punto de vista de la automatización. Los procesos que estudiaremos
son:
Procesos continuos (tiempo continuo y/o discreto): son aquellos cuyo producto final, en lugar de
estar formado por un conjunto de elementos separados, está constituido por un material que fluye
de forma continua (productos químicos, mezclas de sólidos, etc.). Este tipo de procesos se
caracterizan por que en ellos es necesario medir (caudalímetros, sensores de presión, etc.) y
controlar elementos (electroválvulas proporcionales, motores, etc.) mediante variables analógicas.
Procesos por lotes: está orientada a la fabricación de lotes de tamaño medio de un determinado
producto.
La producción de cada lote se hace de una tirada y, una vez terminado un lote, el departamento de
fabricación envía una orden de control indicando si se puede pasar a fabricar otro lote del mismo o
de otro producto, en función de la demanda. La maquinaria y el personal han de estar preparados
para realizar con celeridad las operaciones de cambio de lote. Es quizás el tipo de producción que
se emplea para fabricar mayor número de productos. Las industrias de calzado, muebles,
electrodomésticos, máquina-herramienta y otras muchas, lo utilizan.
37
Cabe aquí decir que el crecimiento de la Robótica no ha sido tan rápido como vaticinaban ciertas
predicciones realizadas en los primeros años de la década de los 80. Quizás esto se deba a la
carestía de los equipos y a la no tan evidente importancia de su flexibilidad como en principio se
creía: si un robot va a hacer siempre la misma tarea, resulta más económico utilizar otro sistema
menos flexible y más especializado.
Por ello, en tareas repetitivas que no requieren mucha precisión resulta aconsejable utilizar
manipuladores (neumáticos por ejemplo) en vez de robots. En otras tareas más complejas (tales
como la soldadura por láser) que precisan el seguimiento de trayectorias complejas, sí que el robot
sigue siendo insustituible.
Existen cinco formas de automatizar en la industria moderna, de modo que se deberá analizar
cada situación a fin de decidir correctamente el esquema más adecuado.
La Automatización Fija, es aquella asociada al empleo de sistemas lógicos tales como: los
sistemas de relevadores y compuertas lógicas; sin embargo estos sistemas se han ido
flexibilizando al introducir algunos elementos de programación como en el caso de los (PLC'S) o
Controladores Lógicos Programables.
Un mayor nivel de flexibilidad lo poseen las máquinas de control numérico computarizado. Este tipo
de control se ha aplicado con éxito a Máquinas de Herramientas de Control Numérico (MHCN).
38
Entre las MHCN podemos mencionar:
Fresadoras CNC.
Tornos CNC.
Máquinas de Electroerosionado
Máquinas de Corte por Hilo, etc.
21 Entidad virtual o mecánica artificial. En la práctica, esto es por lo general un sistema electromecánico que, por su aparienci a o sus
movimientos, ofrece la sensación de tener un propósito propio.
39
CAPÍTULO III INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
La empresa productora de lentes de contacto profesionales S.A., es una compañía 100% mexicana
fundada en el año de 1979. La empresa surgió gracias al interés de su fundador, Licenciado
Optometrista egresado del Instituto Politécnico Nacional, de colaborar con el negocio familiar, uno
de los grupos ópticos más grandes y exitosos a nivel nacional, en la producción de lentes de
contacto. Fue uno de los pioneros en cuanto a empresas del ramo en México se refiere,
constituyendo una empresa que en la actualidad es líder en el mercado y acapara gran parte del
mercado nacional siendo la principal abastecedora de lentes de contacto de este grupo óptico,
como de muchos otros clientes.
La empresa se encuentra ubicada en la calle de Pino No. 307 local 7, colonia Atlampa, delegación
Cuauhtémoc, C.P. 06450. (Véase fig. 3.1)
40
Pino No.
307
Figura 3.1 Plano de ubicación de la empresa productora de lentes de contacto profesionales S.A.
El área de producción a su vez, se encuentra dividida en dos líneas; producción de lentes rígidos y
lentes hidrofílicos (h10). Esto debido a que a pesar de que el proceso de fabricación es similar, los
lentes h10 necesitan condiciones especiales como un control de temperatura y humedad. Cabe
mencionar que producción designa un área de control de calidad para cada una de sus líneas de
productos.
Además existen dos cuartos con un fin especifico cada uno. El primero es el archivo donde se
guarda toda la información relevante para la empresa como los son documentos de contabilidad,
de personal, publicidad de la empresa, papelería y las llamadas “cajas de prueba”, las cuales son
41
carpetas que contienen lentes de distintas graduaciones que se entregan a las nuevas sucursales
como stock. En el otro cuarto se guardan todos los materiales indirectos.
La empresa no realiza mantenimiento preventivo ni predictivo, sólo correctivo. Por esta razón se
tiene un taller de mantenimiento, en el cual existen refacciones de todo tipo, herramienta y
maquinaria lista a utilizar cuando ocurra un paro en producción.
Por último se tiene el almacén, funge como almacén de materia prima, semi-producto y producto
terminado. La distribución actual de la empresa se muestra a continuación.
Baño
Taller de
Almacén Mantto
Comedor
E D
B
Archivo
F
C
G
A
H
Producción
J Gerencia
General
Lentes Rígidos
K
Q Control de
S Calidad h10
L 7
Depto de
R
Conta.
M Lentes h10
T
9
Control de Calidad
Rígidos
N
O P
22
Plano de la empresa, www.visualtex.com.mx, Septiembre, 2009.
42
3.5 Maquinaria y equipo
Como se mencionó con anterioridad la maquinaria se alimenta a base de energía neumática que
suministran dos compresores. La mayoría de esta maquinaria es de mediana tecnología, algunas
de ellas son tornos de uso específico para la manufactura de lentes de contacto, pulidoras y tornos
adaptados para fungir como pulidoras. Con base al plano de la empresa (véase fig. 3.2) a
continuación se encuentra la distribución de esta maquinaria y equipo.
2009.
23
Estadística, www.inegi.org.mx, Septiembre, 2009.
43
.
Gerencia General
Gerencia de Departamento de
Producción Contabilidad
Supervisión de Jefatura de
Producción Almacén
Como se puede apreciar en la figura 3.4, la empresa debido a su tamaño cuenta con una
estructura organizacional muy general y sencilla. La función de cada departamento se menciona de
manera general a continuación:
Gerencia General
Gerencia de Producción
Coordina todas las actividades operativas para la fabricación de los lentes de contacto. Mantiene
un control del personal y está a disposición de resolver cualquier incidente dentro del área,
generalmente cuando se requiere mantenimiento correctivo de la maquinaria o cuando la
producción se detiene en algún punto del proceso. Está al tanto de la planeación y control de la
producción. Además de coordinar las funciones del almacén.
44
Departamento de Contabilidad
Supervisión de Producción
Jefatura de Almacén
Además de coordinar los movimientos de materiales entre almacén y producción, funge la función
de compras y ventas dentro de la empresa, teniendo un trato directo con los proveedores y
clientes.
Cabe destacar que control de calidad no ha sido incluida dentro de la estructura organizacional de
la empresa, debido a que mas que un departamento de control de calidad es una supervisión por
parte de los operadores de las características finales del producto.
La plantilla está compuesta casi en su totalidad por personal de tipo operativo, la mayoría personal
masculino, aunque también existen entre operarias, almacén, intendencia y contabilidad personal
femenino. En cuanto a especialización por áreas, los únicos que cuentan con una carrera como
profesionista es el Gerente General y dueño de la empresa y la contadora.
Gerente de Producción 1
Supervisor de Producción 1
Producción Operadores 8
Intendencia 1
45
Departamento Puesto No. de Personas
Almacén Jefe de Almacén 1
Auxiliares de Almacén 3
Contabilidad Contador 1
Figura 3.5 Plantilla de Personal B
La empresa productora de lentes de contacto como una de las principales del ramo, cuenta con
una gran variedad de diseños y materiales con los que produce los lentes de contacto RGP (rígidos
permeables a los gases) e hidrofílicos, cada diseño esta hecho para resolver una característica
especifica de la patología del cliente.
Producto Descripción
Visual H10 Lente hidrofílico con 49% de agua e índice de refracción de 1.422 hidratado.
Visual Cf55 Lente de contacto hidrofílico de cambio frecuente con 55% de agua.
Visual super K Lente RGP especial para queratocono con diseño tricurvo.
Visual F40 Lente RGP fabricado con acrilato de fluorosilicona con índice de 1.47.
Visual F15 Lente RGP fabricado con acrilato de fluorosilicona con índice de 1.45.
Visual F100 Lente RGP fabricado con acrilato de fluorosilicona con permeabilidad del
69%
46
3.9 Proveedores
Abastece sus necesidades con proveedores especializados en el ramo y de gran confiabilidad para
la empresa. Se abastece de materia prima con:
Polímeros Ópticos de México S.A. de C.V.: Es una empresa que tiene presencia en 14
estados de la República y que se especializa en distribuir lentes, armazones, accesorios,
pero principalmente materia prima, que son todas las pastillas para la manufactura de los
lentes. También vende a la empresa los frascos, tapas y empaques de plástico en los que
se entrega el producto final al cliente.
Viendo por tu Salud S.A de C.V.: Distribuidor de lentes de contacto, productos ópticos y
oftálmicos. Se usa como opción cuando Polímeros Ópticos no tiene el material requerido.
La empresa reafila los buriles de corte con diferentes empresas pequeñas del Distrito Federal y
compra y solicita piezas como tornillos, flechas de torno, boquillas de un taller metal-mecánico que
fabrica herramienta de precisión, el cual lleva ya bastantes años colaborando con ellos.
3.10 Clientes
La multicitada empresa, al ser una de las líderes en la producción de lentes de contacto, cuenta
con una basta cartera de clientes que van desde uno de los grupos ópticos más importantes del
país hasta profesionales de la salud que tratan a sus pacientes con los productos que ofrece la
47
empresa. Entre los clientes más importantes y que dejan mayores ganancias en la empresa
tenemos:
Ópticas Lux S.A. de C.V.: Empresa 100% mexicana comprometida con la excelencia en el
servicio a través de la calidad total.24 Es el principal cliente gracias a la gran cantidad de
sucursales que existen alrededor de la República (incluyendo las sucursales en SEARS),
ya que la empresa productora de lentes de contacto es su único proveedor.
Vertex Impulsora de Ópticas S.A. de C.V.: Dedicada a la distribución de lentes de
contacto en sus sucursales ubicadas en hospitales dedicados al cuidado de la salud ocular.
Es el segundo mejor cliente.
Centro Arista: Óptica y clínica destinada al cuidado de los ojos.
Santos Fernandez Ópticos: Óptica propiedad del Gerente General y dueño de la
empresa. Su fuerza como cliente radica en que se abastece casi en su totalidad de los
productos de la empresa. Sirviendo también como foco de investigación de nuevos
productos probados en clientes de la misma óptica.
La empresa cuenta con una gran variedad de clientes pero las ganancias que aportan a la
empresa no son tan vitales como la que aportan las empresas citadas con anterioridad. La mayoría
de los demás clientes son pequeñas ópticas y Doctores Oftalmólogos que cuentan con sus propias
clínicas.
24
Ópticas Lux, www.lux.com.mx, Septiembre, 2009.
48
.
CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Este acercamiento se generó durante la primera visita, en donde hubo una plática con la persona
encargada de proporcionarnos un recorrido por la empresa, como con los trabajadores que laboran
dentro de ella.
Gerencia General
25
Información de la empresa, www.visualtex.com.mx, Septiembre, 2009.
49
Gerencia de Producción
El Gerente de Producción explica que todos los trabajadores están capacitados para realizar las
actividades que se les asignan, sin embargo no existe un indicador que mida las capacidades o
habilidades de cada trabajador, simplemente por la experiencia y mediante la observación se
detecta que operadores desarrollan las mejores habilidades.
Almacén
Es responsable de almacenar la materia prima necesarias para producir los lentes de contacto, así
como el almacenamiento del producto terminado y de los productos importados, funge también
como atención, servicio al cliente y compras y es desde este departamento en donde se genera la
orden de producción de los lentes, así como las entradas y salidas del producto terminado.
Dentro de sus funciones está el pedido de la materia prima pero no de todos los insumos
necesarios únicamente de las pastillas, sólo reciben la instrucción de hacerlo ya que el encargado
de esta planificación es el Gerente de Producción. 26
El soporte de sus funciones recae en un sistema que permite dar entrada a las órdenes de
producción, así como salida al producto terminado. Esta programada una mejora y actualización al
sistema ya que en ocasiones es lento y obstaculiza la ejecución de sus actividades.
Con base a las observaciones y entrevistas realizadas se aprecia que la empresa que se dedica a
la fabricación de los lentes de contacto tiene necesidades y requerimientos que al reconocerlas y
mejorarlas puede disminuir no sólo el desperdicio sino, lograr una mejor organización y gestión de
todos sus procesos.
26
Información de la empresa, www.visualtex.com.mx, Septiembre, 2009.
50
La información recopilada mediante las entrevistas a las áreas funcionales de la empresa,
contribuyó al conocimiento general del proceso.
4.2 SIPOC
Esta herramienta facilita la comprensión y visualización general del proceso ya que se muestran
elementos básicos como todas las entradas, salidas, proveedores, clientes y sobre todo, el proceso
en estudio. (Véase figura 4.1)
Es una herramienta necesaria para el desarrollo del proyecto que se utiliza para definir y conocer
las necesidades de los clientes de la empresa productora de lentes de contacto y a así conocer la
percepción que tienen de los productos de la misma.
Para conocer la voz del cliente se definen las CTQ’s 27, las cuales son puntos clave en la
satisfacción de requerimientos de los clientes.
27
Características críticas a la calidad.
51
La empresa no cuenta con sistemas proactivos que recopilen la información sobre estas
características. Los sistemas en los que se basará la recopilación de la información para la
generación de las CTQ’s son sistemas reactivos con los que cuenta la empresa, específicamente:
Solicitudes de servicio.
Las solicitudes de servicio son formatos que se envían a la empresa cuando el cliente requiere la
verificación de las características del producto, cuando hay una no conformidad con el producto, o
en su defecto, el cliente quiere un servicio para éste (limpieza, pulido, graduación, etc.).
Al revisar la información histórica en las solicitudes de servicio que envían los principales clientes a
la empresa, se establece la necesidad que requieren en los productos: calidad en el lente de
contacto RGP.
Comodidad: características que hacen que el producto no sea rechazado por el ojo y que el
uso brinde confort y salud al cliente.
Graduación: factor indispensable para una correcta visión.
Limpieza: evita infecciones, proporciona buena visión y evita la formación de depósitos por
bacterias.
52
4.4 Metodología para la recopilación y análisis de datos
Para encontrar la información que se requiere, se tomó en cuenta dos aspectos fundamentales, el
primero es determinar con base a los datos históricos de la empresa la información que pueda ser
útil para el análisis de la información. El segundo fue datos generados dada la necesidad de
obtener mayor información, de la cual no se tenía registro.
Una vez analizada esta información se valorará si ésta es suficiente, para que con base a esto se
determinen los factores más relevantes que generan el desperdicio.
Como se mencionó en el marco teórico, se hará uso de la metodología Deming, con la cual se
aplicará un cuestionario fundamentado en los 14 puntos, con la finalidad de conocer y recabar
mayor información y encontrar áreas de oportunidad.
53
No. Causa de desperdicio Descripción
La figura 4.3 muestra los principales desperdicios que se generan a lo largo del proceso, así como
la descripción de los mismos.
La empresa productora de lentes de contacto tiene registrada una producción durante ese periodo
de 43,18628 piezas, de las cuales 36,103 son RGP y 7,083 son hidrofílicos. Los datos
proporcionados muestran la cantidad de desperdicios por clasificación de defecto. Cabe mencionar
que la empresa no tiene un control sobre re procesos, es decir no sabe cuantos de estos lentes
fueron reprocesados en alguna parte del mismo.
28
Información proporcionada por la Gerencia de http://www.visualtex.com.mx/vsia/login.aspx.
54
Frecuencia
Causa de Desperdicio Cantidad Frecuencia
Acumulada
Roto 372 28,99% 28,99%
Destrucción 367 28,60% 57,60%
Quemado 141 10,99% 68,59%
Doble curva 131 10,21% 78,80%
Orilla rota 83 6,47% 85,27%
Hoyos 55 4,29% 89,56%
Diámetro chico 47 3,66% 93,22%
Chueco 38 2,96% 96,18%
Defecto de torno 24 1,87% 98,05%
Defecto de material 10 0,78% 98,83%
Orilla deformada 6 0,47% 99,30%
Mal calculado 3 0,23% 99,53%
Delgado 2 0,16% 99,69%
Extraviado 2 0,16% 99,84%
Orilla áspera 1 0,08% 99,92%
Rayado 1 0,08% 100,00%
Total 1283
1000 80 Porcentaje
Cantidad
800 60
600
40
400
20
200
0 0
Desperdicio to n o ta a s o o r
Ro
ió
c ad ro rv yo ic ec t he
c m la cu o c h u O
ru ue ril le H ro Ch
est Q O ob et
D D am
Di
Cantidad 372 367 144 143 83 55 47 38 34
Porcentaje 29.0 28.6 11.2 11.1 6.5 4.3 3.7 3.0 2.7
Acumulado % 29.0 57.6 68.8 80.0 86.4 90.7 94.4 97.3 100.0
55
La figura 4.5 señala las principales causas de desperdicio como las causantes del 80% de los
desperdicios de RGP en el proceso, por lo tanto hay que centrar la atención en resolver las causas
antes mencionadas.
1. Lente roto
2. Destrucción
3. Quemado
4. Orilla rota
Es necesario utilizar la información arrojada por el Pareto, analizarla y encontrar las causas de
estos 4 principales desperdicios con la ayuda de otra de las 7 herramientas básicas de la calidad 29;
el diagrama causa-efecto.
Para una construcción efectiva del diagrama se requiere de un razonamiento lógico de los
problemas y lluvia de ideas que sólo se logrará mediante el compromiso y el trabajo del equipo.
Se definen cinco bloques principales sobre los cuales se basó el análisis de las causas; materia
prima, mano de obra, maquinaria y equipo, métodos y medio ambiente.
La primera causa a analizar es el lente roto 30. El resultado de este análisis se muestra a
continuación en la figura 4.6.
Esta figura muestra las causas del lente roto, sub causas e incluso sub sub causas. Además de
que se seleccionan las variables de entrada (x1,…,xn) que posteriormente nos ayudarán a
desarrollar una matriz causa efecto.
29
IZAR LANDETA JUAN MANUEL. Las siete herramientas básicas de la calidad. 2ª Edición, Edit. Universidad Potosina, México, 2004.
30
Lente roto: lente roto en alguna parte del proceso, véase figura 4.3 para mayor información.
56
Materia Prima Maquinaria Mano de Obra
Falta de Interés
Lente Roto
X5
Mètodo artesanal
Condiciones de trabajo
inadecuadas Falta de
estandarización
No existen Controles
X7
57
Como se puede observar en el diagrama existen diversas causas de este tipo de desperdicio, la
gran mayoría recaen en maquinaria, mano de obra y método. Se aprecia en el diagrama que ni el
medio ambiente ni la materia prima tiene mucha relación con el lente roto. La siguiente tabla
resume de manera sencilla las causas principales del lente roto. (Véase figura 4.7)
31
Figura 4.7 Causas principales de lente roto
31
Lente roto: lente roto en alguna parte del proceso, véase figura 4.3 para mayor información.
58
Materia Prima Mano de Obra
Maquinaria
Falta de Interés
Costosa
X1 Capacitación nula
Maquinaria
inadecuada (hechiza) Idiosincrasia
X13
No cumple con Maquinaria para
X9
parámetros establecidos propósito no creado
Personal experto en una sola operación
Solo Mantenimiento Correctivo
X2
No hay rotación de personal
No se realiza Falta de
con muestreo Programas de mantto.
X10 Mal calibrado Falta de Disciplina
Lente Destruido
X4
Falta de estandarización
Método artesanal
Humedad X5
Falta de organización y limpieza
No hay manual de calidad
X12 Condiciones de ambiente
Hojas de procedimientos inexistentes
inadecuadas
Por falta de conocimiento
X6
X8 Supervisión
Medio Ambiente
Inadecuada Método
59
Las principales causas de lente destruido se agrupan en la figura 4.9, donde se observó relación
entre lente roto y destruido. La materia prima y el medio ambiente presenta las mismas causas, en
maquinaria y equipo se aprecia de nuevo la falta de mantenimiento, falta de capacitación del
personal y una falta de compromiso con la estandarización métodos de trabajo, controles y
registros. Además de otro factor interesante, la supervisión.
No hay cuidado en la
Mal manejo de materia prima
materia prima
Costosa
Maquinaria inadecuada. Maquinaria para propósito
no creado
Maquinaria y Falta de programas de
equipo mantenimiento
Mal calibrado
Sólo mantenimiento
correctivo
Perfil de personal
Personal inadecuado
inadecuado
Falta de interés
Capacitación nula
Idiosincrasia
LENTE Persona experta en una
Mano de obra No hay rotación de personal
DESTRUIDO sola operación
Falta de disciplina
Distracción Distractores (teléfono y
música)
Parámetros inadecuados
Medio Condiciones de trabajo
de temperatura y
ambiente inadecuada
humedad
Falta de estandarización Método artesanal
Falta de organización y
limpieza
60
Materia Prima Maquinaria Mano de Obra
X1 Diferentes habilidades
entre los operarios
Costosa
Destreza
Experiencia
Mal manejo Maquinaria Inadecuada
de materia prima X2
Maquinaria para Falta de interés/
X9 Falta de compromiso
propósito no creado
Falta de liderazgo
Falta de
Mal Mantenimiento correctivo motivación
X13 No hay compromiso con la
almacenamiento
Planeación de organización
X10
Mantenimiento
X3 Falta de Comunicación
No hay mantenimiento preventivo
No se fomenta
el trabajo en equipo
Falta de capacitación
Distractores (Teléfono
Música)
Lente quemado
Humedad Método complejo
X5 Falta de estandarización
en las operaciones
X12 Condiciones de ambiente
inadecuadas Mètodo artesanal
X6 Hojas de procedimiento
inexistentes
No hay manual de calidad
Temperatura
X7
Re procesos
No existe Controles
ni indicadores
X8 Control de proceso
61
Este tipo de desperdicio, se asemeja mucho a los anteriores, es decir, método, mano de obra y
maquinaria son los elementos que requieren mayor atención, sin embargo hay algunos puntos que
causan un interés particular, el acumulamiento de trabajo, la falta de comunicación y la maquinaria
para propósito no creado.
32
Figura 4.11 Diagrama causa-efecto de lente quemado
La siguiente y última causa importante de desperdicio es orilla rota. (Véase figura 4.11)
32
La orilla muestra deformación en su forma radial y en ocasiones se aprecia un color blanquizco.
62
Materia Prima Maquinaria Mano de Obra
Destreza
X1 Diferentes habilidades
entre los operarios
Experiencia
Mal manejo de
X10
materia prima
X8 No hay calibración X2 Falta de liderazgo
Mal almacenamiento
Falta de interés/Falta de compromiso
Falta de mantenimiento
preventivo No hay compromiso
con la organización
Manejo de Falta de motivación
X11
materia en el traslado
La forma de trasladar
la materia es riesgosa
Falta de Disciplina
X3
Distracción
Orilla Rota
Humedad Habilidad de operario
X4 Falta de estandarización
X9 en las operaciones
Condiciones de ambiente
inadecuadas Método complejo
X5 No hay manual de calidad
Temperatura
Hojas de procedimiento
inexistentes
No existe Controles
X7 ni indicadores
Control de proceso
Medio Ambiente Método
63
El último diagrama al igual que los anteriores muestra causas importantes en común, método,
mano de obra y maquinaria y equipo. Sin embargo tiene cuestiones importantes a destacar sobre
los anteriores análisis, se aprecia la falta de liderazgo en la supervisión, diferentes habilidades y
distracción y un mal manejo de la materia prima, ya que es un material delicado que con cualquier
descuido se puede despostillar, incluso fractura.
Materia prima.
La forma de manejar el
Manejo de material inadecuado
material es riesgosa
Falta de mantenimiento
Maquinaria. Mal calibrado
preventivo
En seguida se muestra una tabla comparativa (véase tabla 4.14) entre las causas raíz y las áreas
afectadas. La información que arroja es que el área en la cual recaen la mayor cantidad de
problemas es producción, ya que como se puede observar en la figura, recaen 13 de las 14 causas
que se repiten con mayor frecuencia en los diagramas de causa y efecto, por lo tanto se deduce
que es esta el área en donde se encuentra o recae mayor área de oportunidad.
64
Sin embargo más adelante se procederá a la aplicación de un cuestionario con base a los 14
puntos de Deming33 para recabar mayor información, así como lo marca el diseño de la
investigación.
TABLA COMPARATIVA
Áreas que repercute
Causa Sub causas repetidas
Producción Almacén Contabilidad
No cumple con
parámetros
Materia prima establecidos.
Mal manejo de
materia prima.
Maquinaria
inadecuada.
Maquinaria y No hay planeación de
equipo mantenimiento
Conocimiento de la
maquinaria.
Capacitación nula.
No hay rotación de
personal.
Mano de obra
Distractores.
Falta de Interés y
compromiso.
Falta de
estandarización.
Sin controles ni
indicadores.
Método Hojas de
procedimiento
inexistentes.
Falta de organización
y limpieza.
Condiciones de
Medio ambiente ambiente
inadecuadas.
Figura 4.14 Tabla comparativa de causas y efectos
33
7 Herramientas Básicas de la Calidad, www.scribd.com, Agosto, 2009.
65
Una vez explicado los diagramas causa y efecto se continúo con la elaboración de sus matrices,
las cuales ayudan a priorizar las variables arrojadas durante el análisis de las principales causas
del desperdicio.
La realización de estas matrices de causa y efecto están basadas en el análisis previo de la voz del
cliente, la cual nos muestra los CTQ’s34 del proceso, y las variables de entrada (x1,…,xn) las cuales
fueron tomadas de cada uno de los diagramas causa efecto elaborados con anterioridad, además
de que se contó con la colaboración de personas involucradas en el proceso y los responsables de
las diferentes áreas de la empresa.
De acuerdo con los CTQ’s que se tiene se le dio la calificación de acuerdo a que tan importante
considera el cliente estos críticos al momento de hacer su pedido. Por lo que se requirió
previamente ponderar estos CTQ’s.
La ponderación va de 0 al 10 donde:
CTQ'S Ponderación
Centrado correcto 5
Orillas bien pulidas 10
Diámetro de lente adecuado 7
Superficie sin rayas de torno 7
CP del tamaño adecuado 7
Curvatura uniforme 7
Simetría 5
Radio de corte dentro de tolerancia 5
Sin Restos de Cera 5
Graduación Correcta 10
Los valores que se asignaron a cada CTQ’s se determinó con base a la experiencia del personal,
las solicitudes de servicio y las entrevistas que realizaron.
La figura 4.16 muestra la matriz causa y efecto del primer desperdicio analizado con los diagramas
de Ishikawa, el lente roto.
34
Características críticas a la calidad
66
Matriz de Causa y Efecto Lente Roto
10
1
9
CP del tamaño adecuado
Graduación correcta
Sin Restos de Cera
Curvatura uniforme
Centrado correcto
TOTAL
Diámetro de lente
Entradas al Proceso
adecuado
tolerancia
Simetría
torno
X1 Capacitación nula 5 6 6 4 3 3 3 2 2 8 312
Expertis de
X2 5 5 8 7 6 5 6 5 5 6 397
una sola operación
X3 Falta de disciplina 1 3 2 2 4 3 1 2 1 1 142
Falta de
X4 1 1 3 2 2 1 1 2 1 1 101
liderazgo
X5 Mètodo artesanal 3 5 7 7 7 6 5 5 5 9 419
En la siguiente figura se muestra la relación de las variables de entrada de manera priorizada con
los CTQ’S35. (Véase figura 4.17)
35
Características críticas a la calidad
67
Matriz de Causa y Efecto Lente Roto
10
1
9
CP del tamaño adecuado
Graduación correcta
Sin Restos de Cera
Curvatura uniforme
Centrado correcto
TOTAL
Diámetro de lente
Entradas al Proceso
adecuado
tolerancia
Simetría
torno
X5 Mètodo artesanal 3 5 7 7 7 6 5 5 5 9 419
Con lo anterior tenemos que las posibles causas por las cuales se genera el desperdicio de lente
roto36 son:
Método Artesanal.
No hay manual de calidad.
Expertis de una sola operación.
No existen controles ni indicadores.
Capacitación nula.
Planeación de Mantenimiento.
36
Lente roto en alguna etapa del proceso.
68
La siguiente figura muestra la matriz causa y efecto del siguiente desperdicio, lente destruido.
(Véase figura 4.18)
10
1
9
CP del tamaño adecuado
Graduación correcta
Sin Restos de Cera
Curvatura uniforme
Centrado correcto
TOTAL
Diámetro de lente
Entradas al Proceso
adecuado
tolerancia
Simetría
torno
X1 Capacitación nula 3 7 4 3 4 5 5 3 2 2 267
X3 Distracción 5 10 6 6 6 6 5 4 4 9 448
X8 Supervisión 2 5 2 5 2 2 2 2 5 4 222
Maquinaria para
X9 4 3 6 5 5 4 3 4 4 8 325
propósito no creado
X10 Mal calibrado 3 7 4 3 4 5 5 3 2 2 267
En la siguiente figura se muestra la relación de las variables de entrada de manera priorizada con
los CTQ´S37. (Véase figura 4.19)
37
Crítico a la calidad
69
Matriz de Causa y Efecto Lente Destruido
10
1
9
CP del tamaño adecuado
Graduación correcta
Sin Restos de Cera
Curvatura uniforme
Centrado correcto
TOTAL
Diámetro de lente
Entradas al Proceso
adecuado
tolerancia
Simetría
torno
X4 Falta de estandarización 5 8 7 7 7 7 5 5 5 10 476
X3 Distracción 5 10 6 6 6 6 5 4 4 9 448
X8 Supervisión 2 5 2 5 2 2 2 2 5 4 222
No cumple con
X13 1 3 5 2 3 2 4 2 2 1 169
parámetros establecidos
Condiciones de ambiente
X12 5 3 5 1 1 2 2 2 3 1 163
inadecuadas
X14 Mal manejo de materia prima 1 4 5 1 2 3 2 1 1 2 162
Con lo anterior tenemos que las posibles causas por las cuales se genera el desperdicio de lente
destruido son:
Falta de Estandarización
Distracción
Por falta de conocimiento de maquinaria
Sin indicadores de Procedimiento
No hay rotación de personal
70
La siguiente figura muestra la matriz causa y efecto del siguiente desperdicio, lente quemado.
(Véase figura 4.20)
10
1
9
CP del tamaño adecuado
Graduación correcta
Sin Restos de Cera
Curvatura uniforme
Centrado correcto
TOTAL
Diámetro de lente
Entradas al Proceso
adecuado
tolerancia
Simetria
torno
X1 Diferentes habilidades entre los operarios 5 5 5 5 5 5 2 2 2 8 325
X4 Distracción 6 6 1 1 1 2 1 1 1 1 150
Falta de estandarización
X5 5 10 6 6 6 6 5 4 4 9 448
en las operaciones
Hojas de procedimiento
X6 5 8 5 5 4 5 3 3 3 10 383
inexistentes
X7 “Acumulamiento” de trabajo 5 10 5 5 3 5 4 4 4 10 411
En la siguiente figura se muestra la relación de las variables de entrada de manera priorizada con
los CTQ’S38. (Véase figura 4.21)
38
Crítico a la calidad
71
Matriz de Causa y Efecto Lente Quemado
Entradas al Proceso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Graduación correcta
Sin Restos de Cera
Curvatura uniforme
Centrado correcto
Diámetro de lente
adecuado
tolerancia
Simetría
TOTAL
torno
Entradas al Proceso
10
5
9
X7 “Acumulamiento” de trabajo 5 10 5 5 3 5 4 4 4 10 411
Hojas de procedimiento
X6 5 8 5 5 4 5 3 3 3 10 383
inexistentes
X1 Diferentes habilidades entre los operarios 5 5 5 5 5 5 2 2 5 8 340
Maquinaria para
X9 4 3 6 6 5 4 3 4 4 8 332
propósito no creado
X8 Control de proceso 3 7 4 4 4 3 2 2 3 7 295
Planeación de
X10 3 7 4 3 4 5 5 3 2 2 267
Mantenimiento
Conocimiento de
X11 2 4 3 2 3 3 4 1 3 8 247
la maquinaria
X3 Falta de Comunicación 2 5 2 2 2 5 3 2 2 7 242
Condiciones de ambiente
X12 1 3 5 2 3 2 4 3 2 1 174
inadecuadas
Mal
X13 1 4 5 2 2 3 2 1 1 2 169
almacenamiento de materia prima
X2 Falta de interés/ Falta de compromiso 1 4 1 3 3 3 1 4 1 2 165
X4 Distracción 6 6 1 1 1 2 1 1 1 1 150
Con lo anterior tenemos que las posibles causas por las cuales se genera el desperdicio de lente
destruido son:
Acumulamiento de trabajo.
Hojas de procedimiento inexistentes.
Diferentes habilidades entre los operarios.
Maquinaria para propósito no creado. 39
Control de procesos.
39
Maquinaria creada para distintos procesos de manufactura pero adaptada a cumplir con las necesidades del proceso
72
La siguiente figura muestra la matriz causa y efecto del último desperdicio, orilla rota. (Véase figura
4.22)
10
1
9
CP del tamaño adecuado
Graduación correcta
Sin Restos de Cera
Curvatura uniforme
Centrado correcto
TOTAL
Diámetro de lente
Entradas al Proceso
adecuado
tolerancia
Simetría
torno
Diferentes habilidades
X1 5 5 5 5 5 5 2 2 2 8 325
entre los operarios
X2 Falta de interés/Falta de compromiso 1 4 1 3 3 3 1 4 1 2 165
X3 Distracción 6 6 1 1 1 2 1 1 1 1 150
Falta de estandarización
X4 5 10 6 6 6 6 5 4 4 9 448
en las operaciones
X5 No hay manual de calidad 5 8 5 5 4 5 3 3 3 10 383
40
Figura 4.22 Matriz Causa y Efecto Orilla Rota
En la siguiente figura se muestra la relación de las variables de entrada de manera priorizada con
lo crítico a la calidad. (Véase figura 4.23)
40
Orilla rota: orilla rota en alguna parte del proceso, véase figura 4.3 para mayor información.
73
Matriz de Causa y Efecto Orilla Rota
10
1
9
CP del tamaño adecuado
Graduación correcta
Sin Restos de Cera
Curvatura uniforme
Centrado correcto
TOTAL
Diámetro de lente
Entradas al Proceso
adecuado
tolerancia
Simetría
torno
Falta de estandarización
X4 5 10 6 6 6 6 5 4 4 9 448
en las operaciones
X6 “Acumulamiento” de trabajo 5 10 5 5 3 5 4 4 4 10 411
X3 Distracción 6 6 1 1 1 2 1 1 1 1 150
Con lo anterior tenemos que las posibles causas por las cuales se genera el desperdicio de orilla
rota41 son:
Una vez terminadas las matrices de causa efecto se analizaron las más importantes de acuerdo a
la puntuación más alta de los cuatro desperdicios identificados y analizados hace unos momentos.
Una vez teniendo la matriz causa y efecto de cada uno de los desperdicios se elaboró una relación
de las variables de entrada encontradas en cada una de las matrices con su puntuación (véase
figura 4.24) con el fin de encontrar las causas comunes de los cuatro desperdicios que se generan
41
Orilla rota: orilla rota en alguna parte del proceso, véase figura 4.3 para mayor información.
74
en la fabricación de los lentes de contacto. La forma en como se realizó fue, sumando las causas
de los cuatro desperdicios de cada matriz.
Tomando el principio de Pareto 42 tomaremos como base el 80% de las causas posibles que se
encontraron en cada desperdicio del los lentes de contacto.
Por lo tanto las principales causas arrojadas de todo el análisis causa y efecto son:
Falta de estandarización.
Acumulamiento de trabajo.
No se cuenta con manuales de calidad.
Sin indicadores de procedimientos.
Diferentes habilidades.
Hojas de procedimiento.
Máquina no utilizada para ese fin.
Después de analizadas las causas y variables que originan el desperdicio y de visualizar mediante
la matriz de correlación en donde recae la mayor atención sobre las variables de ruido se procedió
a recabar mayor información del proceso como se mencionó con anterioridad.
42
W. EDWARDS DEMING. Calidad, Productividad y Competitividad: La salida a la crisis, 5ª Edición, Edit. Díaz de Santos, España,
2006.
75
Esto se logró con el diseño y la aplicación de cuestionarios, basados en los 14 puntos de Deming
en la organización, enfocados a determinar los puntos clave que tengan relación con los
desperdicios y la calidad en los productos y en el proceso, basados en el ciclo de mejora continua
de Deming. Con la intención de una futura revisión y propuesta de acción enfocados a estos 14
puntos en el proceso de lentes de contacto. El cuestionario se diseñará con base al personal que
conforma la planta. (Véase figura 4.25)
Tomando como base los datos de la tabla se procedió a diseñar el cuestionario y con el universo
se procede a determinar la muestra a quien se le aplicó el mismo.
Se asignó un valor a cada opción para permitir el conteo posterior y un análisis de los resultados.
(Véase tabla 4.26)
76
4.6.2 Determinación de la muestra
=3/2
% de confianza = 1.5
Número de combinaciones = 28
= (28) (1.5)
Número de preguntas = 42
Datos
Variable Descripción
(Departamentos)
77
Como primer paso se toman todas las áreas involucradas en el proceso de fabricación de los
lentes de contacto para precisar la muestra 43, de acuerdo a la tabla 4.27.
% de confianza = 66.66%
= (14) (3)
No. De Combinaciones = 42
El número de preguntas que como mínimo deberá contener el cuestionario se calcula como sigue:
= (42) (0.666)
Para determinar el número de preguntas mínimas que debe contener cada sección se realiza de la
siguiente manera:
No. De preguntas por sección = (no. De preguntas mínimas) / (14 principios de Deming)
= (28) / (14)
43
La muestra y los diseños de cuestionarios fueron elaborados con base a la estructura organizacional de la empresa.
78
De acuerdo a los valores calculados en los pasos anteriores, se obtuvo que el cuestionario deberá
contener 42 preguntas en total, como mínimo aceptable se harán 28 preguntas, y por lo menos 2
preguntas por cada sección que corresponden a los 14 principios de Deming 44.
Por lo tanto el cuestionario queda estructurado y distribuido como se muestra en la figura 4.28.
44
VELASCO SÁNCHEZ JUAN. Gestión de la Calidad: Mejora Continua y Sistemas de Gestión, 1ª Edición, España, 2005.
79
4.6.3 Análisis de la información recopilada con los cuestionarios
FRECUENCIA PONDERACIÓN
TOTAL
1 2 3 4
P1 0 30 42 20 92
P2 3 30 78 28 139
P3 138 47 21 0 206
P4 15 64 35 20 134
P5 6 42 90 44 182
P6 0 36 61 28 125
P7 12 22 75 12 121
P8 7 30 21 20 78
P9 20 20 131 28 199
P10 3 22 50 57 132
P11 24 21 20 10 77
P12 3 52 75 28 158
P13 1 8 63 100 172
P14 7 30 72 20 129
45
Figura 4.29 Tabla de frecuencias de respuestas
Una vez aplicado el conteo de las respuestas obtenidas con sus respectivas frecuencias se
procede a realizar el diagrama de Pareto, (véase figura 4.30), de la cantidad de respuestas
obtenidas de acuerdo a lo que contestaron las personas encuestadas, posteriormente será
necesario analizar las respuestas arrojadas por el personal con sus respectivas causas y sub
causas que consideran importantes y que afectan directamente a los puntos de Deming 46 que ellos
consideraron importantes, esto se realizará con la ayuda de diagramas de pescado que se
mostrarán en seguida.
45
La tabla 4.29 muestra las frecuencias de respuesta de los cuestionarios multiplicadas por la ponderación.
46
VELASCO SÁNCHEZ JUAN. Gestión de la Calidad: Mejora Continua y Sistemas de Gestión, 1ª Edición, España, 2005.
80
Gráfica de Pareto "Cuestionarios"
2000 100
1500 80
Porcentaje
Cantidad
60
1000
40
500
20
0 0
Puntos Deming N S O N S Í A S S N O O IA O S
C IÓ RA NT CIÓ LE OF RA A N CIÓ NT ZG NC I ED RO
C RE IE TA NA S MP OG A IE RA TA M OT
E R M I O LO O L M M E S
SP BA RA A C RS FI C S OR NA LID ON
IN O P E A F E
EJ CA P EV N S TR C
M S U A E N
O
R N TR
G
LÓ
Cantidad 206199182172158139134132 129125121 92 78 77
Porcentaje 11 10 9 9 8 7 7 7 7 6 6 5 4 4
Acumulado % 11 21 30 39 47 54 61 68 75 81 87 92 96 100
Esta tabla muestra que el personal encuestado considera que el punto 2, el punto 13, el punto 7, el
punto 5, el punto 9, el punto 3 y el punto 10 son los puntos de Deming 47 más vulnerables dentro de
la organización.
Los diagramas de pescado se construyeron con base a lo que el personal considera que son las
causas por las cuales esos puntos se consideran vulnerables dentro de la organización, sus
respuestas se muestran a continuación en las siguientes figuras.
47
VELASCO SÁNCHEZ JUAN. Gestión de la Calidad: Mejora Continua y Sistemas de Gestión, 1ª Edición, España, 2005.
81
Materia Prima Maquinaria
Mantenimiento
inadecuado
Mantenimiento
Los
Los Proveedores no estan Proveedores Personal Capacitado
certificados no entregan Inadecuadamente para utilizarla.
certificados
Maquinas de última
tecnología
Materia Prima Certificada
No existe un método de
validación del producto.
No Planificada
Adaptación o
Reingeniería
Filosofía de
calidad
Deslealtad al trabajo
inexistente
Capacitación
Cada operador realiza la
operación de acuerdo a
No existe un enfoque a proceso sus habilidades
Falta de Compromiso
Actitud Estandarizaciòn
MenorProductividad
82
Como se puede observar existen diversas causas de desperdicio mostradas en la figura 4.31 cabe
señalar que la maquinaria y la mano de obra son las que contienen mayor área de oportunidad
debido a que la maquinaria no cuenta con el mantenimiento adecuado y entre los operadores
existe falta de compromiso para una nueva filosofía dentro de la empresa.
Falta de disciplina
Figura 4.32 Resumen de las causas y sub causas de adopción de nueva filosofía
83
Materia Prima No se conoce con
Maquinaria
No se adquiere el exactitud el potencial de
producto mas idóneo la maquinaria
Uso de maquinaria
Compras
No Planificada
Maquinas de última
tecnología
Falta de
No hay un líder capacitación
El personal no esta capacitado
adecuadamente Motivación
Complejidad Implantación
No es equitativa
Manuales
84
Como se puede observar de los diagramas pasados y junto con este nos damos cuenta que la
maquinaria y la mano de obra tienen un grado de especialización. Debido a esto los operadores no
conllevan a los objetivos de la empresa detectando falta de motivación y se carece de un líder que
pueda integrarlos hacia el objetivo de la empresa, los tiempos de ocio son mayores y sólo algunos
trabajadores pueden desarrollar actividades más complejas.
Participación No es equitativa
Mano de obra
La gerencia no lo ve
Implantación
como algo necesario
85
Materia Prima Maquinaria
Mantenimiento
inadecuado
Mantenimiento
No existe un Experto o
alguien que conozca el
proceso para seleccionar Personal Capacitado
la materia prima idonea Inadecuadamente para
utilizarla.
No Planificada
Adaptación o
Reingeniería
Falta de
No hay un líder
liderazgo
No es equitativa
Operadores no conformes
86
Como podemos observar en la figura 4.35 existen varias causas por las que no existe liderazgo
dentro de las cuales la motivación es un factor muy importante para el logro de los objetivos de la
empresa, la capacitación inadecuada hace presencia para que no se ejecute una buena decisión
al momento de adquirir un producto o delegar una responsabilidad, algunas actividades son
complejas y no todos los operarios pueden realizarlas con la máxima eficiencia.
No existe un Experto
o alguien que
Calidad de Materia
Materia prima. conozca el proceso
Prima
para seleccionar la
materia prima idónea
Mantenimiento
Mantenimiento
Inadecuado
Adaptación o
Maquinaria. No planificada
Reingeniería
Maquinas de última Personal Capacitado
tecnología Inadecuadamente
No todos los
usuarios pueden
Complejidad realizar ciertas
actividades
FALTA DE Experiencia
LIDERAZGO
Demasiada
relajación
Mano de obra
Tiempo
Operadores no
conformes
Participación No es equitativa
En seguida se muestra el diagrama de mejora del proceso de producción. (Véase figura 4.37)
87
Materia Prima Maquinaria
Mantenimiento
inadecuado
Compras innecesarias
Mantenimiento
Personal Capacitado
Compras Inadecuadamente para
No se lleva un control utilizarla.
de los registros
Maquinas de
Almacén última
tecnología
No Planificada
Adaptación o
Reingeniería
Mejoramiento del
proceso de producción
No existe una
planeación como tal
Resistencia al cambio Planeación Estrategica
No hay un líder
Motivación
Cliente
88
Dentro de las causas que generan desperdicios agrupados en la figura 4.37 podemos observar que
no hay plan de mejoramiento del proceso de producción, la falta de motivación y el modo de
pensar de algunos trabajadores limita a que no se pueda crear. Dentro del método podemos
encontrar que no existe una planeación estratégica y no existe una retroalimentación con el cliente.
Resistencia al cambio
MEJORAMIENTO DEL
PROCESO DE No hay un líder
PRODUCCIÓN Motivación
Se ve como una
actividad extra el
Participación cambio.
Resistencia al cambio
No existe una
Planeación
planeación como tal
Método
No existe
Cliente retroalimentación del
cliente
Figura 4.38 Resumen de las causas y sub causas de mejorar el sistema de producción
89
Materia Prima Maquinaria
Mantenimiento
inadecuado
Mantenimiento
Manuales y máquinas
configuradas en otro idioma
Maquinas de última
Compras tecnología
Ofertas para
mayoreo
Compras innecesarias
No Planificada
Adaptación o
Reingeniería
Barreras entre
departamentos
Resistencia al cambio
Adjudicarse
Motivación responsabilidad
Planeación Estrategica
Impotencia Comunicación con el
cliente
Competencia Cliente
Participación
Ser restringido
Mano de obra Método
90
Como se puede observar en la figura 4.39 las barreras que existen en la materia prima, maquinaria
mano de obra y método son debido a que el personal vive sobre un paradigma de comodidad
generando descuidos, inconformidades, impotencia de tomar decisiones teniendo como
consecuencia una resistencia a un cambio.
Impotencia
Competencia
Perder el trabajo
BARRERAS ENTRE
DEPARTAMENTOS No ser escuchado
Mano de
Participación
obra
Ser restringido
Resistencia al cambio
Motivación
Figura 4.40 Resumen de las causas y sub causas de eliminación de barreras entre departamentos
En seguida se muestra el diagrama de pescado del punto referente a eliminar inspecciones. Este
diagrama se muestra en la figura 4.41.
91
Materia Prima Maquinaria
Mantenimiento
inadecuado
Compras innecesarias
Mantenimiento
Adaptación o
Reingeniería
Dependencia
de la inspección
Mal manejo de producto
Lentes rotos
Se realiza de forma artesanal
Solo son registros y no
se usan para un control
Mala
alineación
No se tiene cuidado al realizar
Registros
las actividades
Defectos
92
Como se puede observar en la figura 4.41 las siguiente causas son debido a la materia prima,
maquinaria y mano de obra se realizan inspecciones que no agregan valor al proceso, en otros
casos existen registros pero que no se utilizan para generar una mayor productividad y la
disminución de reprocesos en otras palabras no existe un control estadístico de esos registros son
meramente informativos.
Mal manejo de
Lentes rotos
producto
Mano de
obra
No se tiene
cuidado al realizar
Defectos las actividades
Traslado
Inadecuado
93
Materia Prima Maquinaria
Incentivos
94
Como se puede observar en la figura 4.43 la mano de obra y el método son las causas principales,
donde la inexistencia de incentivos, promoción de personal y una filosofía de calidad propician una
baja productividad y por lo tanto no existen tales indicadores.
Materia prima. - -
Maquinaria. - -
Promoción de
personal
Incentivos No existen
incentivos de
calidad
Mano de obra
No existen
objetivos
establecidos
EXISTENCIA DE
ETIQUETAS Y Metas
SLOGANS
No existen
indicadores de
productividad
La gerencia no
conoce
realmente el
proceso de
negocio de la
empresa
Método Proceso de Negocio
No hay una
filosofía de
calidad
48
Figura 4.44 Resumen de las causas y sub causas de eliminación de slogans
Una vez explicados los diagramas causa efecto se realizó la matriz de correlación entre los puntos
de Deming analizados con respecto a las áreas afectadas.
48
VELASCO SÁNCHEZ JUAN. Gestión de la Calidad: Mejora Continua y Sistemas de Gestión, 1ª Edición, España, 2005.
95
Como se puede observar en la tabla 4.45 el área más afectada nuevamente es producción. Por lo
tanto se deduce que producción es el proceso donde hay más área de oportunidad.
TABLA COMPARATIVA
No cumple con
Materia prima parámetros
establecidos.
Maquinaria inadecuada.
No hay planeación de
Maquinaria y equipo mantenimiento
Conocimiento de la
maquinaria.
Falta de Motivación
Mano de obra
Falta de Capacitación
Falta de Interés y
compromiso.
Falta de
estandarización.
Programación de
Método
Actividades
No hay manuales
49
Figura 4.45 Tabla comparativa de las principales causas y áreas que repercuten
49
Tabla comparativa que muestra la relación entre los problemas detectados con la información las áreas de la empresa
96
Además del conteo de las respuestas otorgadas por el personal encuestado y de los resultados
obtenidos se debe de analizar también los principales puntos de Deming en los que recaen las
áreas de oportunidad, aplicando la misma metodología como se realizó en el paso anterior.
Para poder realizar el diagrama de Pareto primero se obtiene el porcentaje relativo y acumulado de
las preguntas que conformaron el cuestionario, estos se muestran en la figura 4.46.
FRECUENCIA
PUNTOS DEMING CANTIDAD FRECUENCIA
ACUMULADA
Ya con la tabla que contiene los datos ordenados se procede a construir el diagrama de Pareto 50
que arroja los puntos principales sobre los que hay que tener mayor atención.
50
IZAR LANDETA JUAN MANUEL. Las siete herramientas básicas de la calidad. 2ª Edición, Edit. Universidad Potosina, México, 2004.
97
Gráfica de Pareto "Cuestionarios"
2000 100
1500 80
Porcentaje
Cantidad
60
1000
40
500
20
0 0
Principios N S N S A S S N A S
Ó A TO Ó E FÍ A N Ó TO GO I DO O
C CI ER IEN AC I NAL S O PR GA A CI IEN A Z ANC IE T R
E RR M IT O O M LO M M ER T M O
NS P BA RA A C RS FIL CO S OR NA LID NS
I O P E F RE CO
EJ CA S P EV A NS NT
M O U A E
GR N TR
LO
Cantidad 206 199 182 172 158 139 134 132 129 125 121 92 78 77
Porcentaje 11 10 9 9 8 7 7 7 7 6 6 5 4 4
Acumulado % 11 21 30 39 47 54 61 68 75 81 87 92 96 100
De acuerdo a los 14 principios de Deming 51, el diagrama arroja que los puntos que se encuentran
dentro del 80% en orden de importancia son:
Punto 3
Punto 9
Punto 5
Punto 13
Punto 12
Punto 2
Punto 4
Punto 10
Punto 14
Punto 6
Una vez construida la gráfica de Pareto que arrojó los puntos que entran dentro del 80%, es
necesario construir otra gráfica de Pareto en donde se muestran las respuestas que nos
proporcionaron las personas encuestadas, así como también, consideramos importante que con
51
W. EDWARDS DEMING. Calidad, Productividad y Competitividad: La salida a la crisis, 5ª Edición, Edit. Díaz de Santos, España, 2006..
98
base a los 14 principios de Deming52 que obtuvimos como críticos, y con base a una correlación
con las causas y efectos críticos a la calidad (véase tabla 4.24) más relevantes se construya una
matriz para poder identificar la interrelación entre éstos, para de esta manera lograr relacionar los
puntos de Deming que podemos mejorar respecto a las variables que aparecen como críticas en
los diagramas causa y efecto, para que posteriormente se puedan realizar propuestas de mejora
para lograr disminuir estas causas, de esta forma se reducirán los efectos en el producto final. La
matriz de correlación se muestra a continuación. (Véase tabla 4.47).
TABLA COMPARATIVA
PRINCIPIOS
CAUSAS Y EFECTOS CRÍTICOS A LA CALIDAD
DEMING
1 2 3 4 5 6 7
P3
P9
P5
P13
P12
P2
P4
P10
P 14
P6
Tabla 4.48 Tabla comparativa de principios Deming vs causas y efectos críticos a la calidad
PRINCIPALES
DESCRIPCIÓN
CAUSAS
1 Falta de estandarización.
2 Acumulamiento de trabajo.
3 No se cuenta con manuales de calidad.
4 Sin indicadores de procedimiento.
5 Diferentes habilidades.
6 Hojas de procedimiento.
7 Máquina no creada para ese fin.
De acuerdo a la tabla mostrada en la figura 4.48, los principios Deming más vulnerables
enunciándolos de mayor a menor son:
52
W. EDWARDS DEMING. Calidad, Productividad y Competitividad: La salida a la crisis, 5ª Edición, Edit. Díaz de Santos, España, 2006..
99
El punto 5; mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.
El punto 14; actuar para lograr la transformación.
El punto 3; dejar de depender de la inspección en masa para lograr la calidad.
Además que las causas que se repiten con frecuencia y que tienen un mayor impacto con la
mayoría de los puntos de Deming son:
Falta de estandarización.
No se cuenta con manuales de calidad.
Diferentes habilidades.
Hojas de procedimiento.
Haciendo una evaluación del análisis estadístico obtenido con datos históricos y los cuestionarios
se puede apreciar que lo siguiente:
Podemos concluir que producción es el área que presenta mayor campo de oportunidad de mejora
para poder, optimizar y reducir los desperdicios en la fabricación de los lentes de contacto, el cual
como se puede ver en el marco metodológico, es uno de los objetivos de ésta investigación.
De esta manera se podrán relacionar los resultados obtenidos en el proceso de lentes RGP 53 con
las actividades y recursos relacionados con el mismo, para encontrar de qué manera interactúan
entre sí y como se transforman los elementos de entrada en resultados, en este caso, un lente
RGP.
53
RGP: lentes rígidos permeables a los gases
100
Para lograr un análisis basado en los procesos es necesario el apoyo de herramientas como la
identificación de procesos, cadena de valor, mapeo de procesos, análisis de congruencia e
interrelación de procesos, etc., los cuales se desarrollarán a continuación.
4.7.1 Modelado
Para poder entender y facilitar el estudio de los procesos es fundamental representar el proceso
de negocio54 que lleva a cabo la empresa en estudio. Este proceso consiste en la fabricación y
distribución de lentes de contacto, sin embargo para poder facilitar su comprensión y
visualización, así como la relación existente entre las distintas áreas, y subprocesos que lo
comprenden, es necesario esquematizarlo por medio de un modelado.
Figura 4.51 Modelado del proceso de negocio de la empresa productora de lentes de contacto (continuación)
54
Un proceso de negocio es una colección de actividades diseñadas para producir una salida específica para un cliente o mercado particular .
Implica un fuerte énfasis en 'cómo' se hace el trabajo en una organización, en contraposición al enfoque del producto.
101
Requerimientos
Requerimiento de lentes de necesarios para
contacto y/o solicitud de satisfacción de la
A servicio.
Planeación 1
demanda del clientes
Figura 4.51 Modelado del proceso de negocio de la empresa productora de lentes de contacto
102
Planeación
Requerimiento de lentes de Estratégica por Plan de recursos
contacto y/o solicitud de
A parte de Ópticas A1
servicio.
LUX
Requerimientos
Plan de recursos Planeación de la necesarios para
A1 producción satisfacción de la
demanda del clientes 1
Generación y recepción
de pagos y facturas
Orden de Compra de
Figura 4.51 Modelado del proceso de negocio de la empresa productora de lentes de contacto
2 Almacén Materia Prima 3
103
Orden de Compra de
Almacén Orden de Producción y
Materia Prima
3 materia prima 4
Recepción de Pagos
Almacén y Facturación de lentes
Lente terminado 6
5
Figura 4.51 Modelado del proceso de negocio de la empresa productora de lentes de contacto
6 y Facturación de lentes distribución de lentes B
104
4.7.2 Cadena de Valor o VSM
El diagrama de cadena de valor o VSM55 (Value Stream Map) que a continuación se muestra es
una forma de cómo se representa el flujo del proceso actual en la fabricación de lentes de
contacto.
Este diagrama es una sencilla forma de encontrar los problemas más críticos en cualquier proceso
de fabricación o servicio, es por ello que se utilizó esta herramienta.
Para la realización de dicho esquema fue necesario visitar y recabar información del proceso
clave de la empresa así como las actividades que agregan y no agregan valor en la realización de
la fabricación de los lentes de contacto. Posteriormente se hizo un bosquejo de la planta y se
solicitó información como por ejemplo; cómo solicitan y reciben sus pedidos, información de
proveedores, de la maquinaria, y personal de la empresa.
Almacenamiento Inspecicón
Trabajador Inactividad
Figura 4.52 Simbología VSM para proceso de fabricación de lentes de contacto RGP
55
El value stream map o mapa de la cadena de valor es una herramienta muy útil de Lean Manufacturing que permite ver de manera senc illa la
situación actual de la empresa, así como información importante de clientes y proveedores.
105
Auxiliar de Pe d
almacén
Solic
co mpra itude idos
Ordenes de s de
MP serv
icio
Proovedor
2 horarios Clientes
Demora por 9:00 am
Gerente Total de lentes Demanda RGP : 36103 3:00 pm
Acumulación Producción
de trabajo lentes hdrofílicos año: 7,083
producidos por año
Total: 43, 186 piezas
de RGP año: 36103 Producidas por al año
Supervisor Supervisor
Lente quemado
Semanal:
OD
2 operadores X Demoras = min,
2 operadores 1 operador 2 operadores 1 operador 1 operador 1 o + operadores
Demasiadas Insp. OI hrs, días.
Capacitación Destreza y Mismo torno Preparación para Orilla y lentícula Reproceso Habilidad manual Indefinido
Lentes + Criterio del Reproceso
Torno CNC Habilidad Cuellos de botella pulido Torno adaptado Poder alto Perdida de tiempo Espera de
operador Tc= 2'28'’
Recibe por Método Artesanal Repite cálculo Tc= 1'55'’ Pulidora Tc= 3'10'’ pareja min,
Acumulación 18% Artesanal
Se acumula hrs, días
separado OD y OI Cera y lápiz de producto Tc= 3' 35'’ Tc= 2'40'’
44'28'’ el personal Reprocesos
Tc= 3'56'’ Tc= 1'45'’ a perder
diario Tc= 5'40'’
tiempo
Figura 4.53 Mapa de la cadena de valor del proceso de fabricación de lentes de contacto
106
La representación de la empresa mostrada anteriormente permitió detectar de una manera más
rápida los problemas que se tiene de ella.
Pero se requerían ciertos datos con los que no contaba la Gerencia de Producción por lo que era
necesario contar con ellos para encontrar el problema o la causa raíz del desperdicio.
Dado que la empresa no cuenta con un plan de indicadores ni controles, se solicitó el apoyo a la
Gerencia General, para poder desarrollar una muestra representativa de lo que se produce en la
compañía.
Entre lo que se requirió para realizar el análisis fue, toma de tiempo de proceso, tiempo ciclo así
como los datos sobre la producción anual y número de trabajadores por área. Y se hizo de la
siguiente manera.
Para realizar este estudio de tiempos se tomó en cuenta la demanda de los lentes de contacto
como se muestra en la siguiente tabla.
Producción por
Producción anual Produción Diaria
hora
RPG 36103 144 21
Hidrofílicos 7083 28 4
Total 43186 173 25
Para obtener la muestra de manera rápida y sencilla, nos ayudamos de un simulador para obtener
dicho cálculo, es importante aclarar que se consideró una confiabilidad del 99%, ya que por default,
el simulador arroja este porcentaje de confianza.
Por lo tanto se determina que se deben de tomar 25 veces el tiempo de procesamiento de los
lentes de contacto.
107
Tiempo de proceso 19.993 min.
Tiempo en demoras 38.33 min
Tiempo total 58.32 min
Una vez teniendo la muestra se prosiguió a la toma de tiempos, los cuales fueron tomados por
cada estación de trabajo y se sumo cada una de ellas para determinar el tiempo total de
procesamiento. También se obtuvo el tiempo en demoras, éste se puede visualizar mejor en la
siguiente gráfica.
Tiempos de Proceso
21.00
18.00 18.16
15.00
Tiempo
12.00
9.00
5.36
6.00 3.33
3.05 6.22
3.58 2.34 5.36 4.27 2.38
3.00 1.56
1.44
1.11 1.26
0.00 0.69 1.25
Despe Control
Corte Corte
Centra Limpie gado y de Empaq
Conca Conve Pulido
do za Lavad Calida uetado
vo xo
o d
Tipo de proceso 3.58 1.44 3.33 1.56 2.34 3.05 5.36 2.38
Tiempo de demoras 1.11 18.16 0.69 1.25 1.26 5.36 4.27 6.22
Como se observa en la gráfica las demoras son los puntos más críticos en nuestro proceso se
requiere que no haya tanta variabilidad entre proceso y proceso. Es fundamental establecer límites
entre cada demora para tener un mejor control con respecto al tiempo.
El tiempo total se determinó con base a los tiempos de demoras y a los tiempos de proceso el
resultado dará pauta a analizar las causas principales por las que se incrementa este tiempo.
Posterior a la realización del diagrama, se necesitó analizar las diferentes causas que se
observaron y establecieron en el diagrama de causa y efecto.
108
Con la ayuda del diagrama de causa y efecto se identificó que había diferentes puntos críticos que
provoca desperdicio en la fabricación de lentes de contacto.
Las causas principales que se pudieron detectar con esta herramienta fueron:
La falta de estandarización
Acumulamiento de trabajo
Sin indicadores de procedimiento
Diferentes habilidades de los trabajadores
Máquina no creada para ese fin.
Con base a la observación las operaciones que se realizan requieren de la habilidad del
trabajador. Teniendo como base los promedios por cada estación se procedió a encontrar los
procesos que más variación tienen y posteriormente se continuaría con la comprobación de
hipótesis la cual de acuerdo a la matriz causa y efecto se tiene como posible causa del
desperdicio.
Determinando que tan estable es nuestro proceso se obtuvieron las gráficas siguientes:
LSL USL
P rocess D ata W ithin
LS L 2.50000 Ov erall
Target *
USL 4.50000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 3.58065 Cp 0.27
S ample N 31 C PL 0.29
S tD ev (Within) 1.24113 C PU 0.25
S tD ev (O v erall) 1.21491 C pk 0.25
C C pk 0.27
O v erall C apability
Pp 0.27
PPL 0.30
PPU 0.25
P pk 0.25
C pm *
1 2 3 4 5 6
O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance
P P M < LS L 225806.45 PPM < LS L 191961.38 P P M < LS L 186870.90
P P M > U S L 290322.58 PPM > U S L 229426.36 P P M > U S L 224606.68
P P M Total 516129.03 PPM Total 421387.74 P P M Total 411477.58
109
En esta gráfica se muestra que existe una pequeña variabilidad en el proceso, la desviación
estándar no se considera crítica, sino al contrario es pequeña y se mantiene dentro de los límites
establecidos.
LSL USL
P rocess D ata W ithin
LS L 1.20000 O v erall
Target *
USL 3.00000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 1.44161 Cp 0.85
S ample N 31 C PL 0.23
S tD ev (Within) 0.35461 C PU 1.46
S tD ev (O v erall) 0.37538 C pk 0.23
C C pk 0.85
O v erall C apability
Pp 0.80
PPL 0.21
PPU 1.38
P pk 0.21
C pm *
En esta gráfica también se muestra pequeña desviación respecto a la media y hay algunos
parámetros que estarían fuera de límites de control pero no hay tanta variabilidad para considerarlo
crítico.
LSL USL
P rocess D ata W ithin
LS L 2.00000 Ov erall
Target *
USL 4.50000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 3.32581 Cp 0.37
S ample N 31 C PL 0.40
S tDev (Within) 1.11702 C PU 0.35
S tDev (O v erall) 1.18284 C pk 0.35
C C pk 0.37
O v erall C apability
Pp 0.35
PPL 0.37
PPU 0.33
P pk 0.33
C pm *
1 2 3 4 5 6
O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance
P P M < LS L 96774.19 PPM < LS L 117631.08 P P M < LS L 131171.27
P P M > U S L 129032.26 PPM > U S L 146587.32 P P M > U S L 160429.54
P P M Total 225806.45 PPM Total 264218.40 P P M Total 291600.81
110
Visualmente esta gráfica nos muestra que hay una variabilidad importante respecto a los tiempos
tomados, así como también hay una desviación estándar representativa respecto a la media por lo
tanto este proceso es uno de nuestros focos de atención que estaríamos analizando con más
detalle.
LSL USL
P rocess D ata W ithin
LS L 1.00000 Ov erall
Target *
USL 3.50000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 1.56000 Cp 0.57
S ample N 31 C PL 0.26
S tD ev (Within) 0.72577 C PU 0.89
S tD ev (O v erall) 0.80875 C pk 0.26
C C pk 0.57
O v erall C apability
Pp 0.52
PPL 0.23
PPU 0.80
P pk 0.23
C pm *
0 1 2 3 4
O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance
P P M < LS L 0.00 PPM < LS L 220176.85 P P M < LS L 244334.58
P P M > U S L 32258.06 PPM > USL 3758.48 PPM > USL 8225.23
P P M Total 32258.06 PPM Total 223935.33 P P M Total 252559.81
La figura anterior nos muestra una variabilidad representativa por lo que también sería un foco de
atención para nuestro análisis posterior.
LSL USL
P rocess D ata W ithin
LS L 1.50000 O v erall
Target *
USL 4.00000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 2.34355 Cp 0.37
S ample N 31 C PL 0.25
S tD ev (Within) 1.12589 C PU 0.49
S tD ev (O v erall) 1.28955 C pk 0.25
C C pk 0.37
O v erall C apability
Pp 0.32
PPL 0.22
PPU 0.43
P pk 0.22
C pm *
111
La forma que representa la campana de esta gráfica nos muestra cierta variabilidad que
necesitaríamos cuidar y controlar, para que no existan puntos aislados que salgan de la media.
Este punto sería secundario a los dos anteriores que si mostraban mayor variabilidad.
LSL USL
P rocess D ata W ithin
LS L 2.00000 O v erall
Target *
USL 4.00000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 3.04710 Cp 0.25
S ample N 31 C PL 0.26
S tD ev (Within) 1.34693 C PU 0.24
S tD ev (O v erall) 1.25111 C pk 0.24
C C pk 0.25
O v erall C apability
Pp 0.27
PPL 0.28
PPU 0.25
P pk 0.25
C pm *
0 1 2 3 4 5 6
O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance
P P M < LS L 96774.19 PPM < LS L 218462.29 P P M < LS L 201314.16
P P M > U S L 161290.32 PPM > U S L 239638.84 P P M > U S L 223135.00
P P M Total 258064.52 PPM Total 458101.14 P P M Total 424449.16
Esta gráfica muestra una variabilidad considerable por lo que también se suma a los procesos que
se deben tener en cuenta como puntos críticos.
LSL USL
P rocess D ata W ithin
LS L 3.50000 O v erall
Target *
USL 6.80000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 5.36290 Cp 0.30
S ample N 31 C PL 0.34
S tD ev (Within) 1.83392 C PU 0.26
S tD ev (O v erall) 1.97610 C pk 0.26
C C pk 0.30
O v erall C apability
Pp 0.28
PPL 0.31
PPU 0.24
P pk 0.24
C pm *
2 4 6 8 10
O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance
P P M < LS L 225806.45 PPM < LS L 154861.95 P P M < LS L 172912.66
P P M > U S L 290322.58 PPM > U S L 216632.04 P P M > U S L 233539.67
P P M Total 516129.03 PPM Total 371493.99 P P M Total 406452.33
112
Esta estación de trabajo también muestra una alta variabilidad de la desviación estándar respecto
a la media, por lo tanto se requiere mayor atención.
LSL USL
P rocess Data Within
LS L 1.00000 Overall
Target *
USL 4.00000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 2.37903 Cp 0.49
S ample N 31 C PL 0.45
S tDev (Within) 1.01950 C PU 0.53
S tDev (O v erall) 0.89963 C pk 0.45
C C pk 0.49
O v erall C apability
Pp 0.56
PPL 0.51
PPU 0.60
P pk 0.51
C pm *
Por último se tiene la variabilidad del empaquetado que no se ve tan crítica por lo que sólo se
estaría tomando en cuenta como parte del estudio.
Una vez analizado el punto de falta de estandarización, los resultados arrojan que las estaciones
con mayor variabilidad son: corte convexo, limpieza, pulido, despegado y lavado y control de
calidad.
2. Acumulamiento de trabajo. Para poder determinar una hipótesis sobre si hay una diferencia
estadísticamente significativa entre el acumulamiento de trabajo y el cambio de herramental en la
estación de corte convexo.
Para poder comprobar esta hipótesis con ayuda de Minitab se correlacionarán estas dos variables,
por lo que se considerarán las siguientes premisas:
113
Condición de Hipótesis
Tomando como base los datos obtenidos en el estudio de tiempos se elaboró la siguiente tabla que
muestra el desperdicio vs el acumulamiento de trabajo.56
56
Los valores necesarios para la comprobación de las hipótesis están basados en la metodología de administración de proyectos Six Sigma.
114
Relación entre desperdicio y acumulamiento
de trabajo
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
P-Value = 0.607
Como P > a 0.05 se acepta la hipótesis nula, la cual indica que no hay una relación
estadísticamente significativa entre el acumulamiento de trabajo y el desperdicio generado.
Esta comprobación establece que no existe relación pero si hay un área de oportunidad en la cual
la gente se encuentra ociosa. Esto se debe principalmente a que esperan a que lleguen los lentes,
dado que no se ha procedido a realizar la actividad anterior.
Este punto también está relacionado con los puntos de falta de indicadores, diferentes habilidades
de los trabajadores y máquina no creada para ese fin. Ya que no se cuenta con los datos
suficientes para comprobar si realmente estos factores afectan al desperdicio que se han analizado
hasta el momento.
115
Por lo tanto y para continuar con nuestro análisis, se puede decir que la variación que hay dentro
del proceso de producción provoca el desperdicio de los lentes de contacto, tomando en cuenta lo
anterior se pudo detectar que las estaciones con mayor variación y con mayores problemas son:
corte convexo, centrado y control de calidad. Sin embargo aún falta comprobar esta aseveración
mediante el mapeo de tercer nivel el cual se mostrará y analizará más adelante.
Para comenzar el desarrollo y análisis del proceso de fabricación de lentes de contacto rígidos es
necesario conocer el proceso y tener una visión amplia de la ruta que sigue éste y los subprocesos
que interactúan en él, todo esto aunado al mismo objetivo que es la entrega de lentes RGP a los
diversos clientes.
A continuación se muestra la ruta del proceso y las áreas que interactúan en el mismo. (Véase
figura 4.67).
Gerencia
General
Producción Contabilidad
2
3
CLIENTE CLIENTE
Supervisión de 4
producción Almacén
1 Almacén
Compras
Servicio al cliente
Analizando la ruta y las áreas que interactúan en el mismo se puede apreciar que al ser una
empresa considerada como pequeña es una ruta relativamente sencilla y corta, sin embargo
existen áreas como el almacén que realiza la función de compras, servicio al cliente y las funciones
propias de almacén, es decir además de surtir la materia prima, recibe el pedido, compra los
insumos, atiende los requerimientos del cliente y se encarga de la facturación.
Para poder identificar de manera correcta el proceso de producción de lentes RGP, es importante
la obtención de todos los datos generales del proceso, los cuales se muestran a continuación.
(Véase figura 4.68).
116
IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
Producción
La información recabada durante la identificación del proceso fue obtenida directamente de los
responsables y dueños del proceso quienes proporcionaron la información con gran disposición.
Sin embargo al analizar la identificación del proceso se aprecian bastantes detalles que muy
117
probablemente sean un factor importante y determinante en cuanto a la manera en que funciona el
proceso en estudio.
Los objetivos, misión y visión demuestran la carencia de la planeación estratégica por parte de la
alta dirección con respecto al proceso, además de que se observa falta de compromiso con el
proceso y con la empresa por parte de los demás trabajadores que interactúan en el mismo. El
área carece de objetivos medibles, alcanzables, responsables y en un tiempo determinado, al igual
que la misión y la visión, las cuales fueron formuladas en el momento de la obtención de la
información, lo que demuestra que el personal no tiene un rumbo claro y específico de la dirección
del proceso. Un ejemplo claro es la visión del área donde se lleva a cabo el proceso, la cual habla
más de una misión relacionada con la empresa que con una razón de ser clara del área en función.
En dicha figura se puede observar claramente que existen controles que ayudan de manera
importante al flujo y control del proceso, cabe destacar controles como la orden de producción, el
lector de código de barras, la identificación por colores y números y las marcas visuales y
numéricas.
Las órdenes de producción contienen parámetros como diámetro, grosor, poder (graduación), ojo
derecho o izquierdo, entro otros datos esenciales para la elaboración del proceso, es en esta orden
donde se ve la política de codificación que depende del pedido del cliente y el orden con el que
entró al sistema. Es en esta orden donde se pueden apreciar las marcas visuales que realiza la
gente de almacén para evitar confusiones en diseño o materiales.
Las cajas de colores y la numeración son un control interesante, ya que con el color se puede
identificar el día en que el trabajo salió a producción, mientras que el número muestra que caja es
su pareja, es decir ojo derecho e izquierdo. Sin embargo en producción muchas veces no es
118
respetado el código de colores atrasando trabajos y los pares de cajas se separan durante el
proceso ya que normalmente los operadores no prestan atención al número de caja. Es hasta el
final del proceso (control de calidad y empaquetado) que necesitan tener el par de lentes para
empaquetarlo y etiquetarlos, provocando muchas veces tiempo muertos y de espera de pareja de
lentes que van desde minutos hasta días.
Las anotaciones que se hacen al término de cada inspección en el proceso son vitales para
proceso subsecuentes, sin embargo la orden de producción no cuenta con el espacio para
hacerlas, provocando poca legibilidad y falta de espacio para anotar los parámetros resultantes.
Por último la orden de remisión es la baja definitiva del producto en el sistema en espera de ser
entregado al cliente.
CONTROL INTERNO
Nombre del proceso: Nombre del responsable del proceso:
Fabricación de lentes de contacto Gerente de producción y dos supervisores de
rígidos producción
Objetivos del área en que opera el proceso:
Procesar las órdenes de producción de una manera rápida y fluida generando productos con
calidad que cumplan con las especificaciones del cliente.
Objetivos del proceso:
Elaboración de lentes de contacto que cumplan con altos estándares de calidad.
Controles con los que cuenta el proceso:
Ordenes de producción con especificaciones del pedido
Política de codificación incluida en la orden de producción
Marcas de colores a distintos diseños de lentes (F40, FS, F100, etc.)
Lector de código de barras
Cajas de color para producto con colores correspondientes al día de la semana y
numeración para identificar parejas de lentes
Anotación de parámetros reales obtenidos en cada etapa del proceso y motivos de
desperdicio
Ordenes de remisión
Figura 4.71 Control interno del proceso de producción de lentes de contacto RGP
Con este análisis concluimos que existen buenos controles en el proceso, sin embargo es
importante tomar nota de ciertos controles que pueden ser mejorados. Por otro lado sería muy
importante contar con registros de reprocesos debido a que es común que ocurran en ciertas
119
partes del proceso sin que estos sean monitoreados ni notificados a los supervisores quienes no
conocen que cierto producto ya lleva varios reprocesos. No hay control uniforme de no
conformidades ya que muchas veces no se unifica el criterio de desperdicio y es difícil clasificarlo
en el sistema o más importante aún los manuales y hojas de procedimientos son inexistentes y son
una variables que hay que tomar en cuenta para la satisfacción del cliente de acuerdo con la
matriz causa efecto mostrada en la figura (4.24).
Una vez detectado el proceso clave a estudiar e identificando el mismo junto con sus controles se
procede a relacionar producción con los subprocesos que interactúan en la fabricación de lentes de
contacto RGP.
2 3
Corte Convexo 4
1 Almacén
9 Empaquetado Pulido 6
Despegado y
Control de Calidad
Lavado
8 7
La figura 4.70 esquematiza las nueve relaciones que existen en nuestro proceso clave, el almacén
como parte integral de producción y que cuenta con funciones como compras, atención a clientes y
120
su función natural de almacén, mientras que se tienen los ocho siguientes subprocesos de
producción.
El siguiente paso en el análisis de procesos consiste en mostrar gráficamente las relaciones que se
esquematizaron en la figura 4.70 visualizando como se integran en la cadena de relaciones desde
las especificaciones del cliente hasta la entrega del producto.
Entradas
Pedidos
Contratación de personal
Decisiones estratégicas
Salidas
Producto final lente RGP
Servicio a lentes
Figura 4.73 Diagrama de entrada y salida de relación externa con Ópticas LUX
57
RGP: lente rígido permeable a los gases.
121
1
Entradas
Pedido de lente RGP
Solicitud de servicio
Producción Almacén
Salidas
Orden de producción
Solicitud de servicio
MP
Entradas
Orden de producción
Solicitud de servicio
MP
Salidas
Pastilla (MP) con primer corte radial
Radio real de corte
Grosor de pastila
122
3
Entradas
Pastilla (MP) con primer corte radial
Radio real de corte
Grosor de pastilla
Producción Centrado
Salidas
Pastilla centrada con cera en chuck
Entradas
Pastilla centrada con cera en chuck.
Salidas
Pastilla con ambos cortes
Radio real de corte
123
5
Entradas
Pastilla con ambos cortes
Radio real de corte
Producción Limpieza
Salidas
Pastilla con ambos cortes sin exceso
de cera
Entradas
Pastilla con ambos cortes sin exceso
de cera
Producción Pulido
Salidas
Pastilla con cara convexa y
lentícula pulida
124
7
Entradas
Pastilla con cara convexa y
lentícula pulida
Despegado y
Producción
lavado
Salidas
Lente de contacto limpio y sin restos de cera
Diámetro real
Grosor
Entradas
Lente de contacto limpio y sin restos de cera
Diámetro real
Grosor
Salidas
Lente de contacto dentro de tolerancias
y parámetros
125
9
Entradas
Lente de contacto dentro de tolerancias
y parámetros
Producción Empaquetado
Salidas
Lente de contacto en parejas,
en empaque y etiquetado
Este análisis también demostró que el proceso en análisis tiene pocas relaciones con otros
departamentos debido al tamaño de la empresa y a la multifuncionalidad del almacén, a pesar del
número de subprocesos que tiene, el cual se aprecia que tiene presencia en muchas partes del
proceso, no obstante no es punto crítico en el estudio debido a la información estadística
procesada y a la demanda del producto en la actualidad.
Una vez elaborado el diagrama de entradas y salidas del proceso es más fácil identificar el inicio y
fin del proceso por medio de la matriz PEPSU, donde se mostraran las entidades que proporcionan
las pastillas para la elaboración de los lentes de contacto RGP, los materiales, la información, entre
otras cosas para operar el proceso, el proceso en sí, los bienes resultantes del proceso y por último
las personas que se benefician con su salida.
126
PROCESO: Elaboración de lentes de contacto
OBJETIVO: Producir y abastecer oportunamente y con un alto nivel de calidad la demanda de lentes de contacto
ALCANCE: Cubrir la demanda de los clientes internos dentro de toda la organzación
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO
Requerimiento de lente RGP Solicitud de pedido y/o servicio vía internet Pedido vía internet o
Cliente Almacén
y/o solicitud de servicio o telefónica telefónica
MP y algunos insumos (solo
Requisición de MP e insumos a
Almacén en caso de que no exista en Abastecimiento de MP Producción
proveedores
inventario)
Pedido vía internet o Procesamiento de información y
Almacén Orden de producción. Producción
telefónica generación de orden de producción
Caja con orfen de
Impresión de la orden de producción y
Almacén Orden de producción y MP producción y MP Corte Cóncavo
surtido de MP en caja de color
surtida
Pastilla con corte
Caja con orfen de producción Revisión de MP completa, cálculo de
Corte Cóncavo cóncavo y notas de Centrado
y MP surtida parámetros y primer corte de pastilla
parámetros obtenidos.
Pastilla con corte cóncavo y
Centrado o bloqueo de pastilla con cera en Pastilla centrada con
Centrado notas de parámetros Corte Convexo
"chuck" cera en chuck
obtenidos.
Pastilla centrada con cera en Cálculo de corte, corte convexo y Lente de contacto
Corte Convexo Limpieza
chuck verificación de parámetros semiterminado
Lente de contacto Eliminación de exceso de cera para un Lente de contacto sin
Limpieza Pulido
semiterminado correcto pulido exceso de cera
Lente de contacto sin Pulido de orilla externa y "lentícula" con Lente de contacto Despegado y
Pulido
exceso de cera pulimento (óxido de aluminio) e inspección pulido lavado
Despegado del lente del chuck y limpieza Lente de contacto
Despegado y Control de
Lente de contacto pulido de cera con nafta y shampoo. Verificación limpio y sin exceso de
lavado calidad
de grosor y diámetro cera
Verificación de parámetros, poder y orilla.
Control de Lente de contacto limpio y Lente de contacto
Pulido manual de orilla para "asegurar". Empaquetado
calidad sin exceso de cera dentro de tolerancias
Espera de pareja (OI,OD)
Limpieza de lente con shampoo. Marcado
Lente de contacto dentro de Lente de contacto
Empaquetado de lente derecho con tinta e impresión y Almacén
tolerancias RGP final
pegado de etiquetas en estuche
Recepción de lentes, preparación de
Almacén Lente de contacto RGP final maletas para entrega de lentes a clientes Pedido procesado Cliente
y generación de ordenes de remisión
Figura 4.83 Matriz PEPSU del proceso de producción de lentes de contacto RGP
Como se mencionó con anterioridad la figura 4.83 muestra todas las relaciones de entradas y
salidas en nuestro proceso crítico en estudio. Desde la recepción y procesamiento de la
información para la generación de la OP58 y surtido del lente RGP59 por parte del almacén hasta la
entrega de producto final al cliente.
58
OP: Orden de producción.
59
RGP: Lente rígido permeable a los gases.
127
4.7.4.5 Mapeo a primer nivel
La figura 4.84 mostrada a continuación expone los procesos administrativos y operativos para la
fabricación de lentes de contacto RGP.60
administrativo
Revisa
Chequeo visual de
Recibe orden de Procesamiento de parámetros
Proceso
Corte Corte
Almacén Almacén Centrado Limpieza A
Cóncavo Convexo
Comienza
Calibración del
Impresión de la operación de
operativo
Proceso
Auxiliar de Auxiliar de
Operador Operador Operador Operador
almacén almacén
administrativo
Ya despegado
proceso con el fin Inspecciona todos sistema el de remisión en el
verifica tolerancias
de determinar si los parámetros producto en el sistema mediante
de diámetros,
se debe obtenidos proceso lector de código
grosor y radio
reprocesar productivo de barras
Despegado y Control de
A Pulido Empaquetado Alamcén
lavado Calidad
Auxiliar de
Operador Operador Operador Operador
almacén
60
RGP: Lente rígido permeable a los gases.
128
Proceso de fabricación de Lentes de Contacto
Envía orden de
Inicio
pedido
Cliente
Verifica Surte materia
Imprime ordenes
Recibe OT y envía disponibilidad de Prima a
de producción
cajas de MP Producción
Almacen
Verifica que los Distribuye los
pedidos estén pedidos a la
completos de primera estación
almacén de trabajo
4.7.4.6 Mapeo a segundo nivel
Producción
Comienza el arranque
del proceso con
prueba de parámetros D A
correctos
Realiza nuevo
corte cóncavo
0.23 0.345 0.874 2.43 2.15 1.5 3.4 1.2 .23 1 1 1.5 1.7
en min.
Tiempo
0 0 0.734 0 0 0 1 0 .23 0.56 18.34 0.5 0
muerto.
0.23 .23 1.6 2.43 2.15 1.5 4.4 1.2 .23 1.56 19.34 2.5 1.7
total
Tiempo Tiempo
129
Proceso de fabricación de Lentes de Contacto
Regresa la pastilla
¿Cumple con dependiendo donde
No
parámetros? se encuentra un
defecto
Si
Prepara esponja de
Realiza limpieza Despegan el lente
pulido y realiza
del lente del chuck,
pulimiento
Operación
Verifica tolerancias
de diámetros, C
grosor y radio
Producción
1.45 0.5 2 2.43 1 1.55 1.3 2.15 1.2 0.5 1 2
2.4
muerto. en min.
1.45 0.5 2 2.43 1 2.60 2.3 2.15 2.4 0.5 2.2 2
total
2.4
130
.
Proceso de fabricación de Lentes de Contacto
4
Envía lentes a
C
control de calidad
Operación
Lava de nuevo el
Inspecciona todos
lente pega etiquetas
los parámetros
en estuches y entrega
obtenidos
a almacén
de Calidad
Producción/Control
Prepara ordenes de Imprime ordenes y Da Seguimiento de
Recibe lentes
remisión en el sistema prepara maletas pedidos, estatus de
terminados y
mediante lector de para entrega al pedidos y entregas a
empacados
código de barras cliente cliente en el sistema
Almacén
Verifica si el daño o
Almacena el lente
defecto sufrido en ¿Lente muy
C SI dañado a Fin
el lente tiene dañado?
Lleva el lente
Producción
D dañado donde No
puede repararse
0 0 0 0 2 1 0 0 1 0.5
muerto. en min.
1.5 0.5 2.15 1.2 4.45 1.9 2.2 1.5 1.6 2.5
total
Tiempo Tiempo Tiempo
131
Nombre del proceso: Fabricación de lentes de contacto rígidos Responsable: Gerente de producción
Objetivo: Elaboración de lentes de contacto que cumplan con altos estándares de calidad
Traslado al área de
7 Operadores 0.08
cálculo r
132
Nombre del proceso: Fabricación de lentes de contacto rígidos Responsable: Gerente de producción
Objetivo: Elaboración de lentes de contacto que cumplan con altos estándares de calidad
P egado manual de
20 Operadores 0.15
chuck y lente co n cera r
Centrado de lente co n A uto matizar el centrado del lente y
21 Operadores velocidad de to rno y 1.00 M dejarlo de hacer artesanal y dependiente
lápiz
r de habilidades de o perarios
133
Nombre del proceso: Fabricación de lentes de contacto rígidos Responsable: Gerente de producción
Objetivo: Elaboración de lentes de contacto que cumplan con altos estándares de calidad
Traslado al área de
25 Operadores 0.08
cálculo r
Cálculo en PC de
26 Operadores parámetros de corte 0.75 CI
convexo
r
Verificación de
27 Operadores parámetros en 0.08 CI
programa
r
Traslado a torno CNC
28 Operadores 0.08
para corte convexo r
Cambio de boquilla
29 Operadores 3.00
para corte convexo r
Coloca pastilla en
30 Operadores 0.08
boquilla para corte r
Corte convexo de
34 Operadores 2.25
pastilla
Verificación de radio y
35 Operadores calidad óptica en 0.20 M CI
radioscopio
r
134
Nombre del proceso: Fabricación de lentes de contacto rígidos Responsable: Gerente de producción
Objetivo: Elaboración de lentes de contacto que cumplan con altos estándares de calidad
135
Nombre del proceso: Fabricación de lentes de contacto rígidos Responsable: Gerente de producción
Objetivo: Elaboración de lentes de contacto que cumplan con altos estándares de calidad
Preparación de lente
49 Operadores 0.10
para pulido de lentícula r
50 Operadores Pulido de lentícula 0.50
Verificación de radio y
51 Operadores calidad óptica en 0.20 CI
radioscopio
r
EN CASO DE no
cumplir con el radio y Diseño de experimentos para encontrar
52 Operadores R 0.80 M
calidad óptica regresar r r la razón del reproceso y mejorar
al no. 49
Traslado al área de
53 Operadores 0.08
lavado y despegado r
Canalizar a los mas hábiles y
Despegado con los disciplinados operarios para evitar
54 Operadores 0.16 M
dedos r distracciones y juegos a la hora de
Aplicación de nafta
55 Operadores 0.08
para remover cera r
56 Operadores Esperar a que seque 1.50 r
Limpieza con
57 Operadores 0.33
shampoo r
58 Operadores Secado de lente 0.08 r
Verificación de grosor
59 Operadores 0.20 CI
y diámetro r
136
Nombre del proceso: Fabricación de lentes de contacto rígidos Responsable: Gerente de producción
Objetivo: Elaboración de lentes de contacto que cumplan con altos estándares de calidad
Calentamiento de cera
62 Operadores R 1.25
cera r r
Pegado manual de
63 Operadores R 0.16
chuck y lente con cera r r
Centrado manual con
64 Operadores R 1.00
dedos r r
137
Nombre del proceso: Fabricación de lentes de contacto rígidos Responsable: Gerente de producción
Objetivo: Elaboración de lentes de contacto que cumplan con altos estándares de calidad
Inspecció n de o rilla en
79 Operadores 0.20
co mparador r
138
Nombre del proceso: Fabricación de lentes de contacto rígidos Responsable: Gerente de producción
Objetivo: Elaboración de lentes de contacto que cumplan con altos estándares de calidad
M arcado de lente
81 Operadores 0.08
derecho co n tinta
Traslado al área de
82 Operadores 0.08
empaquetado r
No se sabe co n certeza el tiempo de
espera de lo s lentes. Co n la
Espera de pareja (OD,
83 Operadores 5.00 O CI estandarizació n y seguimiento del
OI) r pro ceso por parte del superviso r se
puede aco rtar la espera
Limpieza de lente co n
84 Operadores 0.50
shampoo r
Inspecció n co n luz
139
Nombre del proceso: Fabricación de lentes de contacto rígidos Responsable: Gerente de producción
Objetivo: Elaboración de lentes de contacto que cumplan con altos estándares de calidad
Traslado de lente
90 Operado res 0.08
terminado al almacén r
A uxiliar de Recibir pedido y cajas
91 vacias
0.05 CI
almacén r
Dar de baja del sistema
A uxiliar de e impresió n de 0.10
92 almacén
remisió n
Co lo car pedido en
A uxiliar de maletas para entrega al 0.25
93 almacén r
cliente
A lmacenaje de
A uxiliar de pro ducto hasta 1.00
94 almacén r
entrega a cliente
R TOTAL
R
Actividades con valor agregado 17 0 0 0 0 0 17
Tiem pos acum ulado en m inutos 16.12 0 0 0 0 0 16.12
Razon de valor agregado 650.00% 0 0 0 0 0 12.21%
140
Concluido el mapeo y ya con los valores necesarios para el cálculo del área de oportunidad se
tiene lo siguiente:
Tc 58.31min
AO 80% RVA
AO 80% 27.65%
AO 52.35%
Con lo anterior se concluye que se tiene un 52.35% de área de oportunidad, tomando en cuenta
los resultados arrojados del mapeo.
SIMBOLOGÍA
MAPEO A TERCER NIVEL
Control Interno CI
Existe un control y se lleva a cabo
Control Interno CI
Existe un control pero no se ejecuta
Control Interno CI
No existen controles pero son necesarios
141
4.8 Análisis de riesgos
El análisis de riesgos comprende una revisión cuantitativa de los riesgos, que pueden encontrarse
durante el proceso, que van desde incidentes frecuentes de bajas consecuencias hasta incidentes
graves y poco comunes.
Una vez identificadas las causas de riesgo en el proceso, se pueden hacer recomendaciones y
proceder a la toma de decisiones, en cuanto a medidas correctivas y preventivas sobre bases
objetivas y consistentes, tomando en cuenta que el impacto de los riesgos es menor entre más
conocimientos se tengan de los riesgos. (Véase tabla 4.88)
Falta de capacitación
Indisciplina
Falta de estandariazación en los
Producción Variabilidad en los tiempos de proceso
procesos
Confiar siempre en el supervisor para resolver
Producción Falta de manuales de calidad
dudas
Cambio de herramental Acumulamiento de Trabajo Personal Ocioso al esperar trabajo
Desperdicio de lente de contacto y posibles
Calibración Falta de Mantenimiento
descomposturas en las máquinas
Producción Habilidad de trabajadores Execesiva dependencia del expertis
4.8.1Criterios
Una vez analizadas las actividades, el riesgo y las causas que los originan, es necesario evaluar la
magnitud y el impacto que estos tienen, así como la probabilidad de que ocurran; la primera es
medida ayudándonos de una escala de 0 a 10, mientras que la segunda es medida con una
escala del 0 al 40%. Tomando en cuenta que existen riesgos que tienen más impacto que otros.
142
Con base a estos criterios se procede a clasificar los riesgos en 3 niveles como se describe en
seguida.
Nivel 1 o moderado: son riesgos que al presentarse en el proceso, puede seguirse operando.
Nivel 2 o medio: son riesgos que al presentarse en el proceso, afectan en mayor grado al mismo,
por lo que es importante tener cuidado en que su nivel de ocurrencia disminuya.
Nivel 3 o alto: son riesgos que al presentarse en el proceso lo afectan significativamente, son
causantes de paros en la producción y tienen consecuencias importantes sobre el proceso.
En seguida se presenta una tabla que pretende ilustrar y representar los riesgos a los que se
puede enfrentar la empresa productora de lentes de contacto RGP, así como también mostrará el
nivel de impacto a los que se podría enfrentar la empresa en estudio en caso de no controlarlos.
143
Ya con la ayuda de la ponderación efectuada anteriormente, (véase tabla 4.89), se puede construir
un plano que muestre de manera sencilla y fácil la ubicación de los riesgos analizados, esta figura
se muestra a continuación.
10
Alto
9
8
Nivel de Impacto
6 Moderado
Bajo
3
Probabilidad de ocurrencia
La figura muestra la ubicación que tienen cada uno de los riesgos detectados y descritos en la
tabla 4.90, como se puede apreciar seis de los diez riesgos ya se materializaron, (variabilidad en
los tiempos de procesos, personal ocioso al esperar trabajo, lentes defectuosos, desperdicio de
lentes de contacto, realizar una cosa a la vez ya que conlleva a la saturación del trabajo y excesiva
dependencia del trabajador) por lo que se les debe controlar urgentemente. Los cuatro riesgos
restantes por el momento no representan un foco rojo, por el bajo porcentaje de ocurrencia que
representan sin embargo no por eso dejan de ser importantes, por lo tanto también se les debe
controlar pero no con la misma urgencia que los anteriores.
144
4.9 Resultado del diagnóstico
Falta de capacitación
Acumulamiento de trabajo
Falta de manuales de calidad
Diagramas de Causa y Efecto
Instrucciones de trabajo
Falta de Mantenimiento
Máquina no creada para ese fin.
Falta de Estandarízación
Acumulamiento de trabajo
No se cuenta con manuales de calidad
Matriz causa y efecto
No existe hojas de procedimiento
Máquina no creada para ese fin.
Sin indicadores de procedimiento
Dejar de depender de la inspección en masa para lograr la
calidad.
Derribar las barreras entre las áreas de staff.
Custionarios Principios Deming
Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio
Estimular la educación y la auto mejora de todo el personal.
Acumulamiento de trabajo
Cadena de Valor Tiempo de procesamiento
Falta de Organización y limpieza
145
De acuerdo al análisis que se realizo en Empresa se utilizaron diferentes herramientas para
determinar la problemática crítica en la empresa. En principio se visualizo una problemática real en
cuanto el desperdicio generalizado del proceso en la fabricación de los lentes de contacto.
En el primer punto: falta de estandarización en los proceso, se estableció como un punto crítico
porque durante el análisis se encontró situación críticas como la gente desocupada. Desperdicio de
materia prima, improvisación de máquinas para realizar el trabajo para el cual fue fabricado., esto
en ocasiones provoque que el trabajo se acumule (cuellos de botella) esto provoca que el personal
de producción se mantenga ociosa y concentrándose en situaciones ajenas al proceso. También la
falta de estandarización se debe a no contar con procesos bien definidos ó estandarizados, y que
haya un soporte que controle situaciones “extrañas “ o fuera de estándar. Todo esto provoca que
haya una excesiva dependencia de la mano de obra.
Con todo lo anterior se establece que al no contar controles de producción provoque diferentes
criterios de calidad para resolver problemas en producción.
146
CAPÍTULO V CICLO DE DEMING
En el capítulo II de este trabajo, se desarrolló en qué consiste el Ciclo Deming, así también se
describieron las etapas en las que consiste tal herramienta y todo lo referente a este tema.
Como se mencionó en los capítulos anteriores el desperdicio engloba no sólo el material sobrante
o las demoras ocasionadas por un retraso, sino también, las personas o máquinas que no estén
ocupadas a la capacidad necesaria para realizar su función.
147
5.2 Propuestas de mejora basadas en el ciclo de mejora continua de Deming
Principio de
Problema Detectado Propuesta de Mejora
Deming
Homogenizar las actividades principales de
cada estación de trabajo. Principio 1
Principio 2
Principio 3
Falta de estandarización en los procesos Principio 5
Desarrollar un modelo de automatización en el
Principio 6
proceso de centrado, en el cual se depende al
Principio 9
100% de la habilidad del operador.
Principio 14
Principio 1
Principio 2
Principio 3
Establecer indicadores y un tablero de control
Principio 5
que establezca los parámetros principales y
Falta de criterios para el control de calidad Principio 6
prioritarios durante el proceso de elaboración
Principio 8
de lentes de contacto.
Principio 11
Principio 13
Principio 14
Principio 1
Principio 2
Principio 3
Principio 5
Planear y programar cursos de capacitación y
Falta de capacitación a todo el personal Principio 6
concientización para la mejora del proceso
Principio 8
Principio 9
Principio 13
Principio 14
Principio 1
Principio 2
Principio 3
Aplicación de la metodología de 5's (Lean
Falta de organización y limpieza Principio 5
Manufacturing)
Principio 6
Principio 8
Principio 14
148
La tabla mostrada en al figura anterior tiene por objeto mostrar de manera resumida una serie de
propuestas por cada problema detectado con el análisis de procesos en la producción de los lentes
RGP y las técnicas desarrolladas en el diagnóstico, así como los principios de Deming que se
relacionan directamente con éstas.
Auxiliar de
Solic Pe d
co mpra almacén itude idos
Ordenes de s de
MP serv
icio
Proovedor 2 horarios
Clientes
9:00 am
Demora por 3:00 pm
Gerente Total de lentes
Acumulación Producción Demanda RGP : 36103
de trabajo
producidos por año lentes hdrofílicos año: 7,083
Total: 43, 186 piezas
de RGP año: 36103
Supervisor Supervisor Producidas por al año
Lente quemado
Reducción de Semanal:
Tiempo Ciclo
Proceso Lu: 217 Ma: 162:
Desperdicio
No hay Lente
indicadores deMie:131 Roto
Lente quemado procedimientos
Ju:104 Vi: 80 Lente
X X
Perdida de tiempo Perdido
Rayas
Cambio Diámetro Forma
Radio Orilla Orilla
herramienta Visual Grosor
Grosor Radio
Radio Visual rota Graduación
Radio
Corte Centrado Corte Limpieza Pulido Despegado y Control de Se vuelve a Empaquetado
X X
Cóncavo Convexo Lavado Calidad pulir orilla
X
1 1 1 1o+
2 2 1o+ 2
OD
2 operadores Demoras = min,
2 operadores 1 operador 2 operadores 1 operador 1 operador 1 o + operadores
Demasiadas Insp. OI hrs, días.
Capacitación Destreza y Mismo torno Orilla y lentícula Reproceso Habilidad manual
Preparación para Lentes + Criterio del Reproceso
Torno CNC Habilidad Cuellos de botella pulido Torno adaptado Poder alto Perdida de tiempo Espera de
operador Tc= 2'28'’
Recibe por Método Artesanal Repite cálculo Pulidora Tc= 3'10'’ pareja min,
Acumulación Tc= 1'55'’ 18% Se acumula Artesanal hrs, días
separado OD y OI Cera y lápiz de producto Tc= 3' 35'’ Tc= 2'40'’
44'28'’ el personal Reprocesos
Tc= 3'56'’ Tc= 1'45'’ a perder
Reducción de diario Tc= 5'40'’
Tiempo Ciclo tiempo
Como primer paso para encontrar la manera y la forma adecuada para comenzar con la propuesta
para la eliminación de desperdicio, se decidió tomar como base el diagrama de Cadena de Valor el
cual muestra de forma general los puntos críticos que se detectaron en el diagnóstico.
A continuación se muestra la simbología y la su vez las diferentes iniciativas que se proponen para
mejorar los puntos críticos detectados.
Diseño
Dispositivo Poka Automati Establecimiento de
para ambos Eliminación SMED
Yoke Mantto zación
Indocadores
lentes de Merma 5´S
149
En la figura anterior representa las diferentes propuestas que se estarían realizando como las
principales mejoras que se recomienda hacer a la Empresa. De esta manera se atacarían los
puntos específicos y cruciales detectados con el análisis estadístico y de procesos.
Para poder desarrollar la propuesta es necesario definir un plan de implantación de las mejoras
que de seguimiento a las ideas generadas para la mejora de la organización. Para ver con atención
el plan generado por el equipo de trabajo véase anexo A1.
5.5 Capacitación
Uno de los principales puntos desfavorables que arrojó el diagnóstico fue que no existe
capacitación alguna dentro de la organización. Este punto salió a relucir con el análisis de la
información estadística basada en los 14 puntos de Deming para la mejora continua (véase figura
4.34).
Por lo que en este apartado se pretende programar algunas actividades vitales y prioritarias para
poder llevar a cabo cada una de las propuestas desarrolladas en los seis puntos clave que arrojó el
diagnóstico, de otra forma resultaría inútil poder implantar los cambios propuestos ya que crearía
confusiones entre los trabajadores y no se lograría el fin buscado por el presente trabajo.
Antes que nada, es necesario entablar una plática con la alta dirección con el objetivo de plantear
las ventajas que busca la capacitación dentro de la organización, ellos tendrán que definir y evaluar
que tan dispuestos están de llevarla a cabo, ya que esto implica una inversión de un periodo de
tiempo, pero que sin embargo contribuirá a la mejora continua de la empresa.
Incrementar la productividad61.
Promover la eficiencia del trabajador.
Proporcionar al trabajador una preparación, que le permita desarrollar puestos de mayor
responsabilidad.
Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
Contribuir a reducir los retrabajos.
Facilitar la supervisión del personal.
Promover ascensos sobre la base del mérito personal.
Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
61
Indicativo del uso y aprovechamiento que se obtiene de cada factor de producción.
150
Los cursos de capacitación que se proponen se realizarán con el objetivo de mostrarle a los
trabajadores como realizar las nuevas actividades que tendrán a su cargo, de saber llenar los
formatos y registros propuestos en las distintas áreas como son mantenimiento y producción, y de
hacer uso de los nuevos dispositivos automatizados con los que contarán para mejorar y facilitar
sus métodos de trabajo. No hay que olvidar que el propósito es garantizar la mejora del sistema de
producción de la empresa, la reducción del desperdicio, así como lograr una mejora continua en la
organización.
Estos cursos serán otorgados por personas especializadas en distintos temas y tendrán una
duración de dos horas por día, durante un periodo que se estima no mayor a 4 meses.
Es de nuestro conocimiento, gracias al análisis de procesos, que los días lunes y martes, la
empresa cuenta con una excesiva carga de trabajo, por lo que esos días no se programarán
cursos, solo los días miércoles y viernes estarán destinados para capacitar a los operarios y los
que integran el almacén, teniéndose personal de área en cada proceso productivo con la finalidad
de no interrumpir las actividades de cada proceso. Así como el día jueves estará destinado a los
supervisores y gerentes, invirtiendo también dos horas por día para la capacitación.
A todo el personal, los conocimientos impartidos por parte del programa serán en actividades
como:
Liderazgo.
Por otra parte el programa también abarca conocimientos en otras técnicas destinados a los jefes
de área y gerencia general como son:
151
1) ¿En qué consiste un plan estratégico?
2) Técnicas de Lean Manufacturing.
3) Técnicas de TPM.
4) Contenido de un manual de calidad.
En la siguiente tabla se explicará como estarán programados los cursos que se llevarán a cabo
dentro de la empresa con la finalidad de seguir un orden para no crear confusiones entre el
personal que labora en ella.
Tiempo
Orden del Personal a quien
Descripción esperado en
evento va dirigido
semanas
Alta dirección y
3 Liderazgo 0.5
jefes de área
Etapa II: Comencemos con 5's
4 Objetivos y ventajas de aplicar 5´s 0.5 Todo el personal
5 Seleccionar 0.5 Todo el personal
6 Organizar 0.5 Todo el personal
7 Limpiar 0.5 Todo el personal
8 Disciplina 0.5 Todo el personal
9 Estandarizar 0.5 Todo el personal
Etapa III: Comenzando a estandarizar
10 Objetivos y ventajas de estandarizar procesos 1 Todo el personal
Manejo de MP y materiales durante el proceso y
11 0.5 Todo el personal
nueva orden de producción
12 Taller de elaboración y llenado de indicadores 1.5 Todo el personal
Alta dirección y
13 Taller de técnicas de lean manufacturing 1.5
jefes de área
14 Manejo de nuevos dispositivos de automáticos 1.5 Todo el personal
Etapa IV: Concientización de la importancia del mantenimiento en la organización
15 Taller de la mantenimiento autónomo 1.5 Todo el personal
Taller de elaboración y llenado de registros,
16 1.5 Todo el personal
formatos y fichas
17 Taller de prevención de accidentes 1 Todo el personal
Etapa V: Entrega de reconocimientos
152
5.6 Implementación de las 5’s
La razón de de implantar la filosofía del trabajo que radica en seleccionar, clasificar, ordenar,
limpiar, estandarizar y sobretodo mantener la disciplina de forma inmediata en los lentes de
contacto RGP.
Los resultados se verán reflejados en una mayor productividad, mayor seguridad, mejor clima
laboral, mejor calidad y por consiguiente, la competitividad de organización.
Resultados de la inspección 5s
Pilar Calificación %
Clasificación
Orden
Limpieza
Estandarización
Disciplina
Total
153
5.6.2 Aplicación de las 5’s
5.6.2.1 Clasificación
Para el primer punto de las 5’s, la aplicación de la tarjeta roja, buscamos etiquetar cualquier
elemento innecesario que impida el flujo del proceso. Se diseñó un formato sencillo para su fácil
aplicación, el cual se colocará en artículos con leyendas como; transferir si se trata de elementos u
objetos que puedan servir en otra área; eliminar si son artículos que no pertenecen al área.
El primer paso consiste en separar lo necesario de lo innecesario para colocar las tarjetas “rojas”,
finalmente recopilar una base de datos de todos los elementos encontrados para posteriormente
determinar cual será su función, esto se haría en una reunión con el gerente de planta.
Tarjeta roja
Fecha: Número:
Área:
Cantidad.
Disposición.
Transferir. Eliminar.
Comentarios:
5.6.2.2 Orden
154
Para retomar el orden se pretende elaborar una lista de todos los departamentos de la empresa, la
cual consiste en organizar todos los elementos por medio de la tarjeta roja 62 anteriormente
mencionada, clasificando lo necesario de lo innecesario de modo que podamos visualizar con
rapidez.
1. Colocar letreros, identificando de una manera más ordenada los lugares de cada etapa del
proceso.
2. Por otra parte, la estrategia de pintura en pasillo, delimitará las áreas de trabajo con la
ubicación de la maquinaria, esto dará como consecuencia saber las rutas de acceso y
lugares permitidos para que las personas puedan transitar de manera fácil sin tener ningún
riesgo.
La aplicación tiene como propósito, mejorar la identificación y el control visual de los trabajadores
para un mejor orden dentro de la empresa.
5.6.2.3 Limpieza
Una vez limpio el lugar de trabajo, lo más importante es mantener la limpieza, estableciendo un
mapa para el responsable del aseo de cada área, como medio para asegurar esta actividad.
En el plano se indicarán letreros para poder asegurar los lugares de limpieza asignados a cada
persona, mismas que tendrán la responsabilidad de darle seguimiento y continuidad al programa
de limpieza.
Estos letreros estarán marcados con puntos azules en el mapa, con el nombre del responsable y al
área de limpieza a su cargo.
A continuación se muestra un ejemplo de cómo quedarían distribuidos los letreros en el área donde
se lleva a cabo el proceso de producción de los lentes rígidos permeables a los gases. (Véase
figura 5.9)
62
Tarjeta Roja.- Se utiliza para mostrar o destacar el problema identificado.
155
Responsable
de limpieza
ALMACÉN
Responsable
de limpieza
PRODUCCIÓN
CÁLCULO DE
CORTE Responsable
CORTE de limpieza
CENTRADO
LIMPIEZA
Responsable
de limpieza
Responsable
PULIDO de limpieza
EMPAQUETADO
DESPEGADO Y CONTROL DE
LAVADO CALIDAD
156
5.6.2.4 Estandarización
Para preservar los logros que se pretenden alcanzar dentro de la empresa se deben establecer
procesos controlados tanto de clasificación como de orden y limpieza, y con esto poder establecer
estándares de autocontrol permanente.
Como la estandarización está muy ligada con los hábitos de las personas hemos creado dos pasos
para poder aplicar este punto de la 5’s.
1. Asignar responsabilidades: Los trabajadores deben conocer exactamente cuáles son sus
responsabilidades sobre lo que tiene que realizar cuándo, dónde y cómo hacerlo.
La aplicación se dará por los mismos operadores. Estos prepararán sus propios
estándares de trabajo, y en consecuencia su aplicación irá progresivamente en aumento,
ya que el operador introducirá con el correr del tiempo más mejoras en su área.
Instructivos de limpieza.
Pizarrones en donde se observen los 5 puntos de las 5’s y cuanto han logrado avanzar.
2. Integrar acciones de las 5s a los trabajos de rutina: Los estándares de limpieza como de
mantenimiento facilitarán el camino que deben seguir las pastillas durante su trasformación
en lentes de contacto.
Tener toda la información necesaria en cada etapa del proceso, facilitará al operador de
cada proceso realizar su trabajo de manera correcta donde los resultados se reflejarán en
un producto de calidad.
5.6.2.5 Disciplina
Para este último punto la aplicación será por medio de un programa de capacitación, en donde los
mismos trabajadores expondrán los conocimientos adquiridos durante el curso a sus compañeros.
157
demostrar en la conducta de las personas. Por otra parte, se pueden crear condiciones que
estimulen la práctica de la disciplina y esto puede ser:
Durante todo este proceso de implementación de la herramienta 5’s es importante como en todo
proceso obtener un “feed back” para poder evaluar si realmente nos está dando resultado ésta
herramienta, nos arrojará observaciones, mejoras y hasta la aplicación de un método nuevo o en
que paso hay que aplicar un poco mas de rigor o simplemente conservar todo con disciplina.
63
RGP: lentes rígidos permeables a los gases
158
5.7 Tiempo de espera de materiales en proceso
La espera en esta parte del proceso va desde minutos hasta horas, e incluso en ocasiones el
pedido esta parado de un día a otro ya que la pareja del lente no ha pasado por todas las
operaciones del proceso. (Véase figura 4.53)
Lo anterior debido a que para enviar la MP al proceso productivo se usan cajas numeradas para
contenerla en su interior, sin embargo la pastilla para el OD (ojo derecho) y OI (ojo izquierdo) se
mandan en cajas separadas provocando que durante alguna operación del proceso y por una
carencia de compromiso y atención a la etiqueta de la caja por parte de los operarios, distracciones
o reprocesos, provocando que se vaya atrasando paulatinamente uno de los lentes que completan
el pedido.
Es por lo anterior que se propone modificar el diseño de las cajas y de la orden de producción que
se le da a los operadores para que tanto en la orden de producción como en la caja venga el
material necesario (2 pastillas) para completar el pedido, ya que en cuanto a la orden de
producción se refiere, a pesar de ser el mismo pedido, se imprime por separado la del OD y OI.
64
VSM.- Mapa de Cadena de Valor
159
1
Óptica _____________
3
123002010 01
4
Tipo: MF40
CB: 7.3 6
Diámetro: 9
Poder: (+)1.25
Grosor: 1.15
7
RA: 9.5
8
Ojo: D
No.: 1 9
Marcado: N
10
Ingresada por: AOR
Analizando la figura anterior se puede apreciar también que no existe espacio alguno para anotar
los parámetros reales que va arrojando cada proceso en la fabricación de los lentes de contacto
RGP65.
65
RGP: lentes rígidos permeables a los gases
160
lunes 11/01/2010 09:36:00 a.m.
Óptica _________________________________
123002010
1
OD Real OI 2 Real
Marcado: N
4
P. Conforme
Reprocesado
Lo que se destaca de la orden de producción propuesta es que integra el pedido completo en una
sola orden (No. 1) evitando la manipulación de dos órdenes por pedido y dos cajas por pedido, el
siguiente cambio es el espacio marcado para que el operador anote los parámetros que realmente
arrojó el proceso de manufactura del lente, haciendo más tangible el resultado del nuestro producto
y que se puede ocupar como un registro para la aplicación de alguna herramienta estadística de
control de calidad y/o datos históricos.
El No. 3 muestra el espacio para plasmar si el producto cumple o no cumple con los parámetros
de calidad de la norma y de la empresa y por último el visto bueno del experto encargado de la
inspección y control de calidad del lente RGP.
161
Por último y para concluir con la propuesta, esta nueva orden de producción se colocará en una
caja para que siga el flujo del proceso como se hacia con anterioridad, con la variante de que la
caja está especialmente diseñada para contener el pedido completo. (Véase figura 5.9)
162
Figura 5.13 Isométrico de caja contenedora de lentes
La caja cuenta con 3 compartimentos para el traslado del material, los dos inferiores contendrán la
pastilla para la elaboración del lente en un orificio hecho a la medida del estándar de la MP,
considerando tolerancia o variabilidad en el producto, esto se puede gracias a que no importan las
especificaciones finales del pedido o el material, el diámetro de la MP es siempre el mismo. Estos
orificios tienen un chaflán que permitirá tomar la pastilla con mayor facilidad. La adaptación a la
caja evitara maltratos del producto durante el proceso, merma del material debido a distracciones y
sobretodo pretende disminuir el desperdicio de orilla rota que se encontró en el análisis estadístico
de los datos.
Estos compartimentos identifican de qué lente se trata y sobre todo tiene un extruido hacia la parte
superior con la medida interna del chuck para que al momento de finalizar el centrado se coloque
el lente con el chuck en este cilindro extruido y así evitar de nuevo dañar el material.
163
Cabe señalar que las cajas serán del color que maneja la empresa para cada día de la semana,
con la diferencia de que al frente se colocara una etiqueta con un número de control que designe la
empresa y/o urgencia o prioridad del pedido.
5.8 Estandarización
Una vez realizado el análisis se encontró que la habilidad y la experiencia son factores importantes
a considerar dentro del proceso, ya que dentro del mismo muchas de las actividades son
meramente artesanales provocando en ocasiones desperdicio de MP, reprocesos, acumulación de
trabajo y pérdida de tiempo por parte de los operadores. Además de que éste conflicto en el
proceso provoca también que el proceso no siga un lineamiento de acción y el personal realice el
trabajo de manera distinta unos de otros.
Es por éstas y otras razones que es de vital importancia lograr la estandarización de los procesos
dentro de la elaboración de los lentes de contacto RGP 66. Una de las propuestas para combatir los
problemas derivados de la estandarización consiste en el análisis de los métodos de trabajo
artesanales y sustituirlos por un método estandarizado.
El primer paso para la estandarización de los procesos es encontrar la posibilidad de eliminar los
desperdicios de la Empresa. Una vez realizado este paso se procede a la detección de los
elementos de trabajo obtenidos en el método de observación que se realizó en el diagnóstico.
Estos son: Reducción del tiempo ciclo, reducir el tiempo muerto por las actividades que no agregan
valor a nuestro proceso.
Como el diagrama de Cadena de Valor nos ahorró de forma rápida y clara la utilización de las
hojas de trabajo estándar (véase anexo A2), la cual nos ayudará para desarrollar el “debe ser” y
que con ayuda nuevamente con el VSM podemos indicar el estado futuro de la Empresa una vez
implantadas las propuesta o iniciativas recomendadas en el presente trabajo.
Como tercer paso es verificar que las operaciones realizadas por los trabajadores sean las más
adecuadas para realizar las actividades.
Los tiempos entre cada operación y operación no deben tener mucha diferencia respecto al tiempo
ciclo del proceso de fabricación sobre todo cuando el proceso es lineal y no cuenta con procesos
alternos que se integren en él. En la siguiente gráfica especificamos el tiempo promedio por cada
estación de trabajo.
66
RGP: lentes rígidos permeables a los gases
164
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7 3.60 min. Tiempo
Series1
6
nivelado
5
4
3
2
1
0
Con las mejoras y eliminación de desperdicio se puede nivelar y realizar un balanceo en las
operaciones del proceso.
Como se muestra en la figura hay operaciones y tiempos de espera más cortos o largos que otros
por lo que utilizando la técnica de balanceo de línea se procederá a ajustar este parámetro.
Pero primeramente se debe realizar un estudio más detallado y para el cual se requerirá otra
técnica de tiempos y movimientos y esta se deberá utilizar siempre que se requiera ajustar o
cambiar una operación. (Véase anexo A367)
Una vez realizado el estudio de tiempos y movimientos aunado con las mejoras propuestas en el
VSM se procede a estandarizar el proceso de fabricación de lentes de contacto.
67
Anexo 3. Hoja de trabajos combinados
165
Demanda RGP : 36103
lentes hdrofílicos año: 7,083
Auxiliar de Pe d
co mpra almacén
Solic
itude
idos Total: 43, 186 piezas
Ordenes de s de
MP servic Producidas por al año
io
Proovedor 2 horarios
Clientes
9:00 am
3:00 pm
Supervisor
Visual
Lente quemado Radio Radio
Cambio
Corte Centrado herramienta en Corte Convexo Limpieza Pulido Despegado y Control de Empaquetado
Cóncavo 10 min. Lavado Calidad
166
En la figura se puede observar lo que se puede obtener o esperar con las propuestas realizadas
para eliminar los diferentes desperdicios que se presentaron en el diagnóstico con ayuda de estas
iniciativas el balanceo de los tiempos que darían de la siguiente forma:
0
Corte Cóncavo Centrado y Corte Convexo Pulido, Control de Empacado
cambio de y limpieza Despegado y Calidad
herramental Lavado
También parece incrementar porque hay operaciones combinadas dentro de otra, por lo que si se
hubiese conservado las mismas operaciones en el tiempo promedio por ciclo hubiese sido de 2.32
minutos pero la carga de trabajo seguiría en desequilibrio, con el balanceo se nivelan las cargas de
trabajo y se mejora la eficiencia de producción para cada operación.
El siguiente paso para que se lleve a cabo y sobretodo se mantenga la estandarización propuesta
es mantener dentro los parámetros que se obtuvieron anteriormente.
En primer término se debe de contar con una instrucción de trabajo para verificar que realmente se
lleve acabo las actividades que se están realizando. Estas instrucciones son también un apoyo
visual para el trabajador cuando se le presente un problema. También ayuda a prevenir errores
comunes por los operarios, ayuda a mantener documentado el proceso que se está realizando y
sobre todo para que el mismo trabajador se cerciore que la capacitación que recibió fue como lo
dice la hoja de instrucción de trabajo.
167
A continuación se propone una hoja de manufactura que deberá estar instalada en cada estación
de trabajo de la línea de producción de los lentes de contacto.
HOJA DE MANUFACTURA
Realizó: Area: Corte Nombre de estación Corte Cóncavo Hoja 1 de 3
Equipo y herramientas
XXX-X Fecha: Pzs. Hr: Emisión Revisión
Seguridad
Prohibido usar cadenas, pulseras y aretes largos.
Utilizar el siguiente equipo de seguridad:
Sec. DESCRIPCIÓN
1
Calidad: Verificar la apariencia de los tres componentes.
Seguridad: N/A
Operación:
2 Calidad:
Operación:
TABLA 1
3
Calidad:
Seguridad: N/A
Operación: C
4 Calidad:
Seguridad: N/A
Figura 5.17 Hoja de manufactura del proceso de fabricación de lentes de contacto RGP
Otra de los controles que ayudará a mantener un trabajo estándar es el control de progreso de la
producción.
Este reporte que se muestra a continuación se utilizará para que el supervisor o encargado de la
línea mantenga en control y tenga una forma de tomar acciones correctivas ante los problemas que
nunca antes se habían presentado, es por ello que es importante tener una documento necesario
para que la próxima vez que se presente se tenga una referencia histórica que ayude a resolver la
problemática presentada en el proceso.
168
Figura 5.16 Reporte de control de acción
169
5.9 Indicadores de proceso
Como parte de la estandarización y la última fase del ciclo Deming (Controlar), se establecieron
diferentes indicadores de control, que ayudarán a mantener y mejorar el proceso ya establecido en
la Empresa.
Estos indicadores se establecieron para que cada área ó estación de trabajo lleven a cabo el
objetivo de la Empresa. A su vez estos indicadores ayudarán a que la supervisión sea dinámica y
eficiente al momento de presentarse una anomalía o no conformidad del producto u operación
realizada.
- Efectividad: se establece para medir todas las áreas de producción esto la relación que
ente lo que se hace por el tiempo que se tiene para realizar la actividad o proceso.
- Calidad: se establece para conocer la calidad de los procesos a lo largo de día así como de
la semana y el mes.
- Embarques: se establece para conocer cuantos lentes fueron enviados a los clientes.
Cuantos permanecen en almacén y cuantos más están por fabricar.
- Costo (Productividad): sobre el tema financiero es importante conocer y difundir sobre lo
que implica el costo de fabricación de los lentes. Se estableció con base a los insumos y
ingresados en todo el proceso.
170
de la producción, y un buen mantenimiento influye directamente en el volumen y la calidad de un
producto. Además un ambiente de trabajo en el que hay muchas fallas del equipo, propicia a
realizar actividades bajo presión, lo cual repercute en la calidad del trabajo, en la salud del
trabajador y se traduce en mayores exposiciones al riesgo de daños en los equipos y a las
personas.
Es común que el área de mantenimiento sólo se vea como aquella que se ocupa de actividades
operativas (reparación y servicio) dentro de una empresa, sin embargo el área de mantenimiento
va mucho más allá de eso, también se encarga de actividades administrativas (planeación y
predicción) así como actividades de control (inventario de refacciones y herramientas, evaluación y
órdenes de trabajo), para los cuales debe acumular y analizar diferentes datos.
En el capítulo anterior el diagnóstico arrojó que la falta de mantenimiento preventivo 68 era una de
las causas que arrojaba desperdicio, así como un grave problema en el correcto funcionamiento
del área de producción, por lo que este apartado pretende proponer algunos cambios respecto a
este punto fundamental con la ayuda de unas técnicas y formatos que les será de mucha ayuda al
personal que labora en dicha empresa.
La propuesta está dividida en 2 bloques como se menciona a continuación, los cuales serán
desarrollados más adelante.
1) Introducir la administración del mantenimiento que tiene como fin la planeación, la programación
y el control del mantenimiento, con la ayuda de:
Mantenimiento autónomo.
Prácticas de seguridad en el mantenimiento para evitar accidentes de trabajo.
68
Es una actividad programada de inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes, reparaciones, análisis,
limpieza, lubricación, calibración, que deben llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido.
171
5.10.1 Introducción a la administración del mantenimiento
Primero que nada es importante concientizar a la alta dirección de la importancia que juega el área
de mantenimiento en una empresa. Plantearles todas las ventajas y beneficios que se obtendrían
si se llevara a cabo la gestión del mantenimiento mediante un verdadero equipo de trabajo, no sólo
la participación de uno o dos técnicos que únicamente se encarguen de reparar las máquinas
cuando estas presentan alguna falla o avería.
Las funciones que tendrá el departamento de mantenimiento deberán ser delineadas con toda
precisión y consignadas por escrito, a fin de que puedan alcanzar sus objetivos. Algunas de las
funciones básicas que realizará este departamento son:
Si la alta gerencia aprueba esta propuesta, recursos humanos deberá seleccionar al personal
idóneo para el mantenimiento, de acuerdo al perfil requerido, así mismo, establecerá los cursos de
capacitación y adiestramiento que permitirá el óptimo funcionamiento del departamento de
mantenimiento.
69
Rapidez con la cual las fallas o el funcionamiento defectuoso en los equipos son diagnosticados o corregidos.
70
Usado por primera vez en un informe elaborado por la Comisión del Ministerio de Educación y Ciencia de la Gran Bretaña el 9
de marzo de 1966.
172
Por otra parte es muy importante que se empiece a redactar documentos y controles, para
empezar a tener históricos de datos. Una de las propuestas es la elaboración de fichas técnicas,
este es un documento que nos da una descripción de las características técnicas que tiene cada
máquina y las inspecciones requeridas para su buen funcionamiento. Un ejemplo de este formato
se muestra en el anexo A5. A continuación se indicará como es el correcto llenado de este
documento.
Los datos son tomados de la ficha individual, los datos fijos como identificación son
mecanografiados o se escriben con tinta, mientras que los datos móviles son escritos a lápiz. Los
datos de la ficha técnica deben corresponder con los datos de la ficha individual y se debe de
indicar si la máquina está:
Fuera de servicio
En reserva
En tránsito
En reparación
En servicio
Se analizarán cada seis meses como máximo, comprobando los 4 puntos mencionados (a, b, c y
d); si hay muchas anotaciones con tinta roja, indica que:
173
Está trabajando en malas condiciones.
Otro formato indispensable para registrar el mantenimiento realizado a las máquinas y/o equipos
es el que se muestra en el anexo A7.
La propuesta es implementar una bitácora de arranque de máquinas, este formato tiene por objeto
registrar el tiempo de paro de las máquinas y equipos utilizados en la empresa, así como poder
registrar el tiempo de servicio que requiere cada máquina en caso de descompostura, así como un
apartado de observaciones. El formato es muy sencillo de llenar y brinda la ventaja de tener
información histórica que será útil en un futuro en el momento que se forme el departamento de
mantenimiento.
Por otra parte se propone implementar un programa anual de mantenimiento, en el cual se podrá
proyectar o como su nombre lo dice programar el mantenimiento al que serán sujetos los equipos
durante cierto periodo (año), así como también tendrá un apartado de observaciones para anotar
cualquier información que resulte importante por cada máquina. El formato que será utilizado se
muestra en el anexo A9.
Todos estos formatos se plantean de forma inicial para poder tener un registro, así como un control
de la actividad referente al mantenimiento, todos y cada uno de ellos requieren de una capacitación
previa por parte de la empresa a sus trabajadores para que puedan ser llenados correctamente y
cumplan el objetivo para lo cual resulta necesario ser implementados, para poder llevar a cabo
174
estas propuestas inicialmente se tendrá que programar un par de días para llevar a cabo la
capacitación de los empleados así como concientizar a toda la organización de lo fundamental que
resulta administrar el mantenimiento.
Por último para concluir esta primera parte de la propuesta referente a la administración del
mantenimiento y para lograr una eficiente gestión de éste, es fundamental estar a la vanguardia
con la tecnología existente en el mercado, ya que ayuda a las organizaciones a facilitar la
administración del mantenimiento. Los sistemas de información computarizados, desarrollados y
utilizados adecuadamente pueden mejorar la productividad aumentando el volumen del trabajo
realizado y la velocidad con la cual se ejecutan las operaciones.
71
Palabra proveniente del inglés (literalmente: partes blandas o suaves), que en español no posee una traducción adecuada al
contexto, por lo cual se la utiliza asiduamente sin traducir y así fue admitida por la Real Academia Española (RAE).
175
Nombre Función Enfoque Beneficios
IMMPOWER Herramienta Implementar con éxito un Implantarse de
computacional integral sistema computarizado de acuerdo a los
Sistema para el especializada en el control mantenimiento requerimientos de
mantenimiento de de mantenimiento, denominado IMMPOWER cada compañía o a
procesos. inventario de refacciones, que permita incrementar y su infraestructura.
recursos humanos y eficientar los trabajos de No requiere la
administración de equipos mantenimiento que instalación de todos
diseñada para empresas actualmente se ejecutan los módulos para
donde la administración en las áreas de trabajar.
del mantenimiento es mantenimiento.
misión crítica.
Sistema computarizado Proporciona todos los Tecnología
para administración de recursos necesarios para cliente/servidor.
PROTEUS EXPERT mantenimiento. eficientemente organizar y Fácil de usar.
controlar su departamento Conectividad
Sistema para el manejo de mantenimiento. Expert intra/internet y e-
físico de los materiales. diseña programas de mail.
mantenimiento preventivo. Excelentes recursos
de seguridad.
Sabemos que esta propuesta también puede significar para la alta dirección un gasto que por el
momento resulta difícil realizar, pero puede verse también como una inversión que a largo plazo
puede traerles demasiados beneficios a la organización. Y quizá en un futuro puedan considerar,
evaluar y aceptarla, pero esto ya es una decisión que tomará la alta dirección en el momento que
ellos lo consideren pertinente.
176
5.10.2 Implementación de algunas técnicas del TPM
Por otra parte y siguiendo con el planteamiento de la propuesta se desarrollará el segundo punto
de la misma, que hace referencia a implementación de algunas técnicas del TPM, como se marcó
al inicio, comenzaremos con el mantenimiento autónomo.
La primera etapa de la introducción del TPM es el cambio de la actitud del operador de tal manera
que éste realice algunas tareas de manutención en el equipo que maneja. Por esto es necesario
entrenarlo en conocimientos y destrezas de manutención. Se trata que el operador se preocupe del
equipo que él mismo utiliza para su trabajo diario.
Dado que la manutención autónoma es una de las características distintivas del TPM es necesario
prestarle la mayor atención a la forma de implantarla, por lo que se enlistan los siguientes pasos:
Limpie la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles.
Implemente un programa de lubricación, ajuste sus componentes y descubra y repare todos sus
defectos de funcionamiento.
2.- Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas:
Evite las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular, mejore los lugares que son
difíciles de limpiar y de lubricar y reduzca el tiempo que se necesita para limpiar y lubricar.
Prepare procedimientos de comportamiento estándar con el objeto que las actividades de aseo,
lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos. (Este
procedimiento debe servir como estructura de referencia del tiempo necesario diaria o
periódicamente).
177
4.- Inspecciones generales:
Estandarice procedimientos administrativos para el trabajo y para todas aquellas actividades como:
Desarrolle políticas y metas a nivel de toda la empresa y haga una rutina de las actividades de
mejoramiento. Registre sistemáticamente 72 el tiempo entre fallas y haga análisis que conduzcan al
mejoramiento del equipo.
Según este método el mismo equipo que el operador maneja se usa para hacer entrenamiento en
el trabajo. El operador va adquiriendo gradualmente los conocimientos y destrezas de manutención
a través de los siete pasos de entrenamiento e implantación. Estas etapas también incorporan
actividades relacionadas con las 5s; en cada una el trabajador es ayudado por su jefe o por algún
técnico del departamento.
Para ello se deben seguir las normas generales en la materia dentro de la empresa y
complementarlas con otras prácticas específicas como se propone a continuación.
72
Método de ordenación, organización o clasificación de elementos
178
a) La implementación de un formato llamado trabajo estándar, este es muy útil para
aquellas actividades que tienden a ser muy repetitivas.
b) Otro documento propuesto es el llamado procedimiento de seguridad, en este se detallan
las medidas de precaución, a seguir y las actividades que deben llevarse a cabo en un
trabajo que implica riegos para personas o bienes.
Trabajos en altura
Procedimiento de bloqueos de equipos (tarjeta, candado y prueba).
Con frecuencia estos procedimientos van acompañados de las llamadas listas de verificación.
c) Y por último también se propone tener un documento llamado permisos de seguridad, son
complementarios de algunos de los procedimientos de mayor riesgo 73.
Por lo general, están avalados por las firmas de por lo menos un responsable del
departamento de mantenimiento, otro de operación del área donde el trabajo será
efectuado y del responsable de seguridad de la planta o instalación.
Estas personas harán una inspección de la zona de trabajo para asegurarse de que se dan
las condiciones adecuadas para la intervención.
Es habitual que dichos permisos se reflejen en una tarjeta, la cual puede colocarse en un
lugar visible dentro del área donde se está realizando el trabajo.
73
Riesgo.- es la incertidumbre de que ocurra un acontecimiento que pueda afectar el cumplimiento de las metas y objetivos
institucionales. Se mide en función de su impacto y probabilidad de ocurrencia.
179
5.11 Automatización del proceso de centrado
El análisis de la información estadística proporcionada por la empresa arrojó que uno de los
principales problemas durante el proceso de fabricación es la orilla quemada, la cual se aprecia en
el producto y que afecta de manera muy importante las características que el cliente considera
críticas a la calidad.
El mapeo de procesos y el VSM encontró que el problema de orilla quemada radica en el proceso
de centrado, lo anterior debido a las diferentes habilidades de los operarios para centrar el lente en
el chuck.
Este proceso lo podemos resolver mediante la automatización del mismo. Se presenta una
propuesta donde el proceso se llevaría a cabo de manera semi automática previendo que se
elimine el problema del centrado además de una reducción en el tiempo de operación.
Se calienta la cera y se sumerge el chuck en la cera caliente tomando lo necesario para pegar
posteriormente la pastilla en el.
180
Figura 5.4 Pastilla (MP) de acrilato de fluorosilicona
Una vez que el chuck tiene la cera se pega la pastilla manualmente. (Véase figura 5.5)
181
Ya que está pegada la pastilla al chuck, se procede a colocarla en el shock del torno
Se enciende el torno y con la punta de grafito de un lápiz se empieza a quitar el exceso de cera a
los costados de la pastilla y con el mismo lápiz centran la pastilla en el chuck.
Figura 5.7 Remoción exceso de cera de la pastilla y centrado de pastilla con lápiz
182
Como podemos observar el proceso es completamente manual y precisamente el contacto del
grafito con la pastilla y una técnica inadecuada que utiliza el operador provoca que la orilla se
queme.
Por lo que se propone que el operador no tenga que centrar la pastilla al chuck secundario
mediante el lápiz ya que se necesita de bastante experiencia para poder lograrlo. Sino optimizar
esa actividad mediante un mecanismo de sujeción de la pastilla, además de la implementación de
un pistón neumático que pueda aproximar la pastilla al chuck que ya contenga la cera y así generar
el centrado automático.
El mecanismo propuesto que se presenta en la siguiente figura 5.9 Tiene como principal objetivo
sujetar a la pastilla mediante succión por aire.
Succión de aire
Pastilla
183
Una vez sujeta la pastilla, un pistón neumático posicionará al mecanismo de sujeción con la pastilla
al chuck secundario con cera caliente que ya se encuentra puesto en el chuck del torno.
Una vez que se haya centrado la pastilla se procederá a encender el torno y mediante el giro del
chuck primario se comenzará la remoción del exceso de cera.
Es muy importante mencionar que para que el sistema funcione correctamente es necesario que el
chuck del torno y el mecanismo de sujeción sean colineales. (Véase anexo A10)
184
La siguiente tabla muestra a manera de resumen las propuestas antes desarrolladas, cada
propuesta conlleva a su vez ventajas y/o beneficios que al implantarse logrará la reducción de
desperdicio general en toda la Organización.
185
CONCLUSIONES
Con base a los resultados obtenidos se pudo comprobar qué producción es el área que presentaba
mayor problemática en las actividades que desempeña, por lo que también representaba un amplio
campo de oportunidad de mejora para poder optimizar y corregir los métodos de trabajo, teniendo
un impacto en la reducción de los desperdicios de los lentes de contacto que era el objetivo
planteado en el trabajo.
Las propuestas presentadas en esta tesina tiene como finalidad no sólo reducir los desperdicios en
la producción de lentes de contacto, sino lograr una mejora dentro de toda la organización
mediante la capacitación del personal y la concientización de la importancia de los temas que
forman parte de nuestra propuesta.
Sin embargo para que esto sea posible es necesario poner en práctica lo antes propuesto, ya que
los cambios sólo se logran a través de la acción asumiendo un compromiso de cambio por parte de
todos aquellos que forman parte de la organización.
Esperamos que las propuestas antes desarrolladas les sean de utilidad a la empresa, y logren el
impacto esperado para todas aquellas personas que las llevarán a cabo en la gestión y realización
de sus actividades.
Podemos decir que las personas que formamos parte de este equipo hemos concluido con nuestra
misión y que logramos el objetivo planteado al inicio de este trabajo, que es la de ayudar a la
disminución de la problemática que enfrenta una empresa, y coadyuvar su desarrollo mediante el
ciclo Deming.
186
BIBLIOGRAFÍA
REFERENCIAS DE INTERNET
187
Robótica y Automatización, www.cypsela.es/especiales/pdf209/robotica_automat.pdf,
Septiembre 2009.
Tipos de Automatización, www.sifunpro.tripod.com/automatizacion.htm, Septiembre 2009.
188
GLOSARIO
Administración de riesgos.- es la técnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades
relacionadas con la identificación, análisis y evaluación de los riesgos puros a que está sujeta una
empresa, con el fin de eliminarlos, reducirlos, retenerlos o transferirlos, a los costos más bajos
posibles, para minimizar los efectos económicos adversos.
Análisis de procesos.- tipo de exploración en el cual se estudia uno o varios procesos o una
secuencia de actividades.
Desperdicio.- el efecto de utilizar un recurso que se pierde o son dañadas sus condiciones
técnicas y físicas y no puede volver a ser utilizado.
Diagrama causa-efecto.- herramienta visual utilizada por un equipo para organizar lógicamente
las causas potenciales de un problema o efecto específico provenientes de una sesión de lluvia de
ideas.
Diagrama de mapeo.- es una técnica para examinar el proceso y determinar en dónde y porqué
ocurren fallas importantes.
Entradas.- son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos,
en donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si
satisfacen los requerimientos del proceso.
Mapeo de nivel 1.- muestra cómo se llevan los subprocesos indicando las actividades
administrativas y operativas, así como el nombre del área donde se llevan a cabo éstos.
Mapeo de nivel 2.- se emplea para describir las actividades de cada área que interactúan en el
proceso.
Mapeo de nivel 3.- consiste en diagramar el flujo de las actividades en forma detallada e
involucradas en el mismo.
189
Matriz causa y efecto.- técnica matemática basada en la experiencia, usada en un proceso para
priorizar las variables de entrada.
Método PERT.- se utiliza cuando hay incertidumbre en la duración de la actividad con base en una
distribución normal.
Proceso.- cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a
éste y suministre un valor a un cliente externo o interno.
Proveedores.- entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, información
y otros insumos.
Salidas.- son los bienes o servicios resultantes de un proceso, por tanto deben ser medibles, a fin
de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios.
Sistema.- es un conjunto de elementos con un fin común, que se interrelacionan entre sí,
formando un todo dinámico.
Usuarios.- son las personas o entidades que se benefician con las salidas.
Valor agregado.- dentro de un proceso es aquel que permite seguir el flujo y la linealidad de los
procesos para que se cumpla en tiempo y forma y llegar al objetivo que se quiere.
Voz del cliente.- se usa para describir las necesidades del cliente y la percepción de nuestros
productos y servicios.
VSM.- es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de
organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
190
ANEXOS
191
A2 Hoja de trabajo estándar
192
HOJA DE TRABAJOS COMBINADOS FECHA: Pag. de
Área/Departamento Nombre del Proceso: Número de Parte/Número N° Presupuesto
Operador: por hoja pcs
Fecha de
Takt Time: sec
Elaboración:
Paso Nombre de la Operación/ Tiempo
N° Descripción del Proceso Tiempo de Operación
Marcha Manual Automático Demora
A3 Hoja de trabajos combinados
193
A4 Indicadores
194
A5 Ficha técnica
FICHA TÉCNICA
Especificaciones:______________________________________________________________-
____________________________________________________________________________-
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
TRASLADO
FUERA DE SERVICIO
EN TRÁNSITO
EN REPARACIÓN
PEDIDO
ELABORÓ REVISÓ
195
A6 Ficha histórica
FICHA HISTÓRICA
Nombre de la unidad: Código:
Ficha No. O.T. Componente Descripción P. T.T. E.E No. paro Cto mtr Cto Total
de trabajo
ELABORÓ REVISÓ
196
A7 Bitácora de arranque de máquinas
197
Bitácora de mantenimiento de máquinas y equipos
198
Programa anual de los servicios realizados a las máquinas y/o equipos
Área: Código ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic observaciones
Tipo de servicio realizado:
Nombre de equipo:
compresor 150 bar
compresor 100 bar
Torno CityCrown para bloqueo
Torno CityCrown para rectificado
(cóncavo)
A9 Programa anual de mantenimiento
Turbinas
Torno CityCrown para corte (cóncavo)
Torno CityCrown para corte (convexo)
Torno CityCrown para ambos cortes
Torno Optoform 40
Torno para pulido
Torno CityCrown para rectificado
(convexo)
Pulidoras instaladas en la mesa
Pulidoras individuales
Aprobó: Firma:
Realizó: Firma:
Programado Realizado
199
A10 Plano acotado de mecanismo de automatización
200