ANALISIS PROSPECTIVO DE LA PLATAFORMA ESTRATEGICA DEL

HOTEL ALEJANDRIA CITY EN LA CIUDAD DE MONTERIA

LUISA FERNANDA ARIAS ACEVEDO

ANGELICA MARIA ÁVILA CANTERO
JOSE DANIEL GUEVARA
GERSON EDWIN HÉRNANDEZ FUENTES
TATIANA PRETLH DORIA
JESSICA RAMOS GONZALEZ
YERLIS VALDELAMAR GONZÁLEZ

PRESENTADO A

MARÍA TRINIDAD PLAZA GÓMEZ Ms C

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MONTERÍA- CÓRDOBA
2019

1
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 7
1. OBJETIVOS 9
1.1. Objetivo General 9
1.2. Objetivos Específicos 9
2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 11
2.1. Análisis Empresarial 11
2.1.1. Reseña Histórica de la Empresa 12
2.2. Plataforma Estratégica 12
2.2.1. Misión 13
2.2.2. Visión 13
2.2.3. Principios 13
2.2.5. Políticas 14
2.2.5.1. Política Integral de Gestión 14
2.2.5.2. Política de No Alcohol y No Drogas 15
2.3. Estructura Orgánica 16
2.4. Ubicación 18
2.5. Actividad Económica 20
2.6. Procesos 20
2.6.1. Mapa De Procesos 21
3. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO 1
3.1. Especificaciones De Los Servicios 1
3.2. Servicio Terminado 6
4. DESARROLLO DEL SERVICIO 7
4.1. Descripción De La Técnica Del Servicio 7
4.2. Proceso 7
4.2.1. Descripción Del Proceso 8
4.3. Instalaciones De La Empresa 8
5. DIAGNÓSTICO 12
5.1. MATRIZ DE MARCO SEGMENTACIÓN 12
5.2. MATRIZ DOFA 13
6.1. Problema 15
7. EJES TEMÁTICOS Y VARIABLES 17
7.1. Estrategias 17
7.2. Servicio 18
7.3. Instalación e infraestructura 18

2
7.4. Talento Humano 19
7.5. CALIDAD 21
7.6. TABLA DE CLASIFICACIÓN DE VARIABLES 23
8. 5 FUERZAS DE PORTER 25
9. ARBOL DE COMPETENCIAS 1
10. ABACO DE REGNIER 3
11. METODO DE MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS 15
11.1. Matriz De Influencia Directa 15
11.2. Matriz De Influencia Indirecta (MII) 24
12. JUEGO DE ACTORES MACTOR 31
10.1 Determinación de los actores 31
10.2 LOCALIZACIÓN DE LOS PROYECTOS Y MOTIVACIONES DE CADA
ACTOR 32
10.3 IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS ASOCIADOS 34
10.3.1 MATRICES DE DATOS DE ENTRADA 36
10.3.1.1 MATRIZ DE INFLUENCIA DIRECTA MDI 36
10.3.1.2. MATRIZ DE POSICIONES VALORADAS (2MAO) 37
10.3.1.3 MATRIZ DE POSICIONES VALORADAS (2MAO) (ACTORES SOBRE
OBJETIVOS) 37
10.4 RESULTADOS 38
10.4.1 MATRIZ DIRECTA E INDIRECTA DE INFLUENCIA (MDII) 38
10.4.2 MAPA DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA ENTRE LOS ACTORES 38
10.4.3 RELACIONES DE FUERZAS ENTRE LOS ACTORES 39
10.4.4 RELACION ENTRE ACTORES Y OBJETIVOS 40
10.4.4.1 RELACION DE PRIMER ORDEN 40
10.4.4.2 RELACION DE SEGUNDO ORDEN 41
10.4.5 CONVERGENCIA ENTRE ACTORES 41
10.4.5.1 MATRIZ DE CONVERGENCIA ENTRE ACTORES (1CAA) 41
10.4.5.2 GRAFOS DE CONVERGENCIA ENTRE LOS ACTORES 42
10.4.5.3 CONVERGENCIA ENTRE ACTORES (2CAA) 43
10.4.5.4 CONVERGENCIA ENTRE ACTORES (3CAA) 44
10.4.6 DIVERGENCIA ENTRE ACTORES 44
10.4.6.1 Matriz de Divergencia (1DAA) 44
10.4.6.2 GRAFOS DE DIVERGENCIA 45
13. CONCLUSIONES 46
14. BIBLIOGRAFÍA 48
ANEXOS 49

3
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Especificación de los servicios ........................................................................ 1

Tabla 2. Matriz DOFA ............................................................................................... 13
Tabla 3. Clasificación de Variables ............................................................................ 23
Tabla 4. Formato de cuestionario ábaco de Regnier ...................................................... 3
Tabla 5. CUESTIONARIO ABACO DE REGNIER .................................................... 7
Tabla 6. Abaco de Regnier ......................................................................................... 13
Tabla 7. Nueva disposición de Variables según ábaco de Regnier .............................. 13
Tabla 8. Relación de Variables ................................................................................... 16
Tabla 9. MATRIZ DE INFLUENCIA DIRECTA ...................................................... 16
Tabla 10.Variables con mayor motricidad Directa ...................................................... 18
Tabla 11.Variables con mayor dependencia Directa ................................................... 18
Tabla 12. Zonas y Ubicación. ..................................................................................... 21
Tabla 13. Relación entre variables .............................................................................. 23
Tabla 14. Valores de motricidad y dependencia indirecta ........................................... 24
Tabla 15.variables con mayor motricidad indirecta ..................................................... 26
Tabla 16.Variables con mayor dependencia Indirecta ................................................. 26
Tabla 17. Zonas y Ubicación ...................................................................................... 29
Tabla 18 Localización de los proyectos y motivaciones de cada actor......................... 32
Tabla 19 Identificación de estrategias y objetivos ....................................................... 35
Tabla 20 Matriz de influencia directa ......................................................................... 36
Tabla 21 Matriz de posiciones .................................................................................... 37
Tabla 22 Matriz actores sobre objetivos ..................................................................... 37
Tabla 23 Influencia y dependencia entre los actores .................................................... 39

4
 LISTA DE IMÁGENES

Imagen 1. Logotipo del Hotel Alejandría City ............................................................ 12

Imagen 2. Organigrama del Hotel Alejandría City ...................................................... 17
Imagen 3. Hotel Alejandría Cr. 3ra ............................................................................. 18
Imagen 4. Vista desde Cll 41- Cr 3ra .......................................................................... 19
Imagen 5. Establecimientos aledaños ......................................................................... 19
Imagen 6. Mapa de procesos del Hotel Alejandría City ................................................ 2
Imagen 7. Hotel Alejandría (2017) ............................................................................... 9
Imagen 8. Lobby .......................................................................................................... 9
Imagen 9. Habitación para dos personas ....................................................................... 9
Imagen 10. Habitación Individual............................................................................... 10
Imagen 11. Habitación múltiple.................................................................................. 10
Imagen 12. Mostrador ................................................................................................ 11
Imagen 13. Hotel Alejandría ACTUALMENTE (2019) ............................................. 11
Imagen 14. Matriz de Marco Segmentación ................................................................ 13
Imagen 15. Fuerzas determinantes de la competencia. ................................................ 25
Imagen 16. Diagrama de Porter .................................................................................... 1
Imagen 17. ARBOL DE COMPETENCIAS ................................................................. 2
Imagen 18. Mapa de Influencia directa VS independencia .......................................... 19
Imagen 19. Mapa de influencia indirecta vs dependencia ........................................... 27
Imagen 20. Gráfico de Influencia indirecta ................................................................. 28

5
 LISTA DE ANEXOS

ANEXO 1. EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

ANEXO 2. ENCUESTAS ABACO DE REGNIER

6
 INTRODUCCIÓN

La plataforma estratégica es la estructura conceptual sobre la cual se rige una

organización. Está compuesta en esencia por una definición de su objetivo a largo plazo
(visión), una descripción de su ser y hacer (misión), objetivos más específicos que dibujan
el camino a través del cual irá realizando su objetivo de largo plazo (objetivos
estratégicos), marcos normativos que regulan su actuar (políticas y códigos de ética), y la
descripción de la forma como desarrollará sus objetivos resolviendo todo aquello que la
aleja de su sueño. (Ferrel, Hirt, & Ferrel, 2004).

El HOTEL ALEJANDRÍA CITY fue la empresa escogida para el desarrollo de la

plataforma estratégica. Es una empresa prestadora de servicios dentro del sector hotelero.
Se encarga de ofrecer servicios de habitaciones en la ciudad de Montería, una recepción
abierta 24 horas, servicio de mini bar, parqueadero, servicio de lavandería, entre otros.

Primeramente, se realizó el análisis empresarial y una recopilación de los aspectos

generales de la empresa. También se estableció la plataforma estratégica de la empresa
teniendo en cuenta la misión, visión, políticas y valores de la misma. Luego de conocer
las diferentes áreas con las que cuenta la empresa, se elaboró un organigrama para así
tener una representación gráfica de cómo está organizado el hotel y diferenciar de forma
más fácil los niveles y áreas jerárquicas dentro del mismo. Posteriormente se definió y
especificó el servicio que ofrece esta empresa prestadora de servicios. También se
desarrolló un diagnóstico a través de la matriz de marco segmentación para así conocer
claramente qué necesidades satisface la empresa, cómo lo hace y a quienes les brinda esta
satisfacción; además se hizo el análisis de la matriz DOFA donde se evaluaron las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la empresa. A partir de esto se
escogió al problema a trabajar. Así mismo, se clasificaron las distintas variables por cada
eje temático (estrategias, instalaciones e infraestructura, talento humano, servicios y
calidad); y para finalizar con el primer informe se desarrolló el diagrama de las cinco
fuerzas de Porter, con el objetivo de establecer el nivel de competencia del hotel y así
poder desarrollar una estrategia clara para mejorar la prestación de servicios de la
empresa.

7
Para el segundo informe, se realizó un árbol de competencias de la organización para el
HOTEL ALEJANDRIA CITY, para así tener un análisis externo de la empresa y ver su
posición frente a la competencia. Con la información de la tabla de variables, se entregó
a los empleados de la organización un cuestionario con el cual se procedió a realizar el
ábaco de Regnier a través de un software en Excel, en donde se organizaron las variables
por orden de importancia, y con ello se procedió a realizar un análisis estructural, en
donde se identificaron las variables con mayor influencia y dependencia en las matrices
de influencia directa e indirecta.
Finalmente, se procedio a evaluar el impacto de los actores mediante el software de
Mactor y con ello obtuvimos difrentes analisis graficos y tabulados sobre el desempeño
de la empresa y como se puede desempeñar en el futuro.

8
 1. OBJETIVOS

1.1. Objetivo General

Desarrollar la plataforma estratégica del HOTEL ALEJANDRÍA CITY ubicado en la

ciudad de Montería a través de diferentes herramientas de análisis con el objetivo de
brindar una ayuda idónea al mismo

1.2. Objetivos Específicos

1. Identificar las variables del Hotel Alejandría City, mediante utilización de

técnicas de diagnóstico.

2. Realizar un estudio del ámbito de necesidades del Hotel Alejandría City a

través de la matriz de macro segmentación con el objetivo de establecer que
necesidades satisface, como lo hace y para quien lo hace.

3. Definir las debilidades, fortalezas, oportunidades, amenazas del Hotel

Alejandría City a través de la matriz DOFA con el objetivo de obtener una
visión global e integral de la situación de la empresa.

4. Evaluar los objetivos y recursos del Hotel Alejandría City a través del análisis
de las cinco fuerzas de Porter con el objetivo de establecer la rentabilidad y
nivel de competencia del hotel y así desarrollar la mejor estrategia.

5. Estudiar las temáticas claves con sus respectivas variables del Hotel
Alejandría City a través de la clasificación de variables por cada eje temático
con el objetivo de brindar soluciones a problemas de la empresa.

6. Realizar un análisis estructural de la situación para identificar las variables con

mayor dependencia y mayor motricidad del sistema.

9
7. Establecer el desempeño de cada actor y las modificaciones que estos pueden
hacer frente a la empresa.

10
 2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

El hotel ALEJANDRIA CITY se caracteriza por el largo tiempo que viene

desempeñándose en el sector hotelero, por su servicio y por los precios accesibles que
maneja, estas características serán presentadas a continuación.

2.1. Análisis Empresarial

El hotel ALEJANDRIA CITY anteriormente habría iniciado un proceso de planificación

estratégica, acompañado de estudiantes del programa de ingeniería industrial de la
universidad de Córdoba, en la búsqueda de ayudar al hotel a evaluarse en todos los
aspectos internos y externos y así poder encontrar en qué posición se encontraba en el
mercado y como se podía mantener y mejorar dicha posición.

Para que esto fuese posible se llevaron a cabo unas visitas a la compañía donde se
realizaron una serie de preguntas tanto a los encargados de esta, como a los demás
trabajadores y así conocer desde todos los ángulos como se encontraba dicha
organización.

En la primera visita se realizó un cuestionario que buscaba hacer un diagnóstico inicial

sobre la gestión interna y externa de la compañía y de esta manera buscar plantear un
mejor plan estratégico que permita mejorar los procesos en los cuales ésta presenta
deficiencias y afianzar aquellos donde la organización está trabajando de manera eficiente
para luego encontrar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que se
presentan interna y externamente en la organización, esto mediante el uso de la
herramienta de análisis de la situación (Véase ANEXO 1. EVALUACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN, PAG 41), que nos permite de una manera mucho más eficaz
identificar dichos temas y de esta manera poder plantear alternativas de mejora, ya que el
proceso que en el semestre anterior se realizó no ocasionó resultados debido a falta de
tiempo por parte de los estudiantes y el docente a cargo.

11
Con esto se espera plantear diferentes alternativas de solución, al problema que se viene
presentando desde antes, y poderle brindar a la empresa un mejor conocimiento del
entorno en el cual esta se está desarrollando.

2.1.1. Reseña Histórica de la Empresa

El hotel en un principio tenía el nombre de hotel “Don Kike” y funcionaba con regularidad
ya que el propietario en ese entonces sufría problemas financieros y por lo mismo se vio
obligado a vender el sitio. En el año 2009 decidió vender la infraestructura a su dueña
actual la cual comenzó un proceso de remodelación que culminó en el año 2010, desde
entonces comenzó a funcionar como el hotel “ALEJANDRIA CITY”. Es entonces en el
año 2015 donde decidieron ampliar su infraestructura para ofrecer más servicios, esta
obra culminó en el año 2017, agregando al hotel servicios nuevos como el parqueadero y
una nueva sala de estar sin mencionar que mejoró los servicios antiguos tales como la
lavandería y el número de habitaciones que se eran ofrecidas.

A continuación, se presenta la imagen del logo del hotel Alejandría City:

Imagen 1. Logotipo del Hotel Alejandría City

Fuente: Admón. Hotel Alejandría City

2.2. Plataforma Estratégica

Según Ansoff y McDonell (1990), La planeación estratégica ha servido durante muchos

Imagen SEQ Imagen \* ARABIC 1.
años como guía de orientación válida
Logotipo para el cumplimiento
Hotel Alejandría City de los objetivos
organizacionales; sin embargo el proceso de planificación estratégica aceptado por la
mayoría de los gerentes generales encontraba menor acogida entre los gerentes de nivel
intermedio y demás empleados, quienes solo lo veían como “otro ejercicio más de llenado
de formas” .La planeación estratégica de una organización; establece las bases de su

12
 funcionamiento brindando un horizonte competitivo diferenciador logrando así
crecimiento y sostenibilidad.

Se procedió analizar aquellos aspectos que se consideraban importantes para la empresa

como su identidad y diferenciación respecto a su competencia, obteniendo como resultado
la elaboración de aquellos aspectos que soportan este proceso de planificación como la
misión y la visión, que se espera cumplir en los próximos 6 años para mantener y mejorar
la posición estratégica actual del hotel. En consecuencia, luego de haber realizado este
ejercicio del proceso de planificación se obtuvieron los siguientes resultados:

2.2.1. Misión

EL HOTEL ALEJANDRIA CITY, es una empresa especializada en la prestación de

servicios hoteleros orientada principalmente a los sectores comerciales y empresariales,
que ofrece una atención personalizada y amable con la calidad, el desarrollo de productos
y servicios que garantizan la satisfacción y las expectativas del cliente.

Contamos con un talento humano comprometido, en permanente desarrollo y

mejoramiento continuo, que nos permite ampliar y mantener el mercado brindando total
seguridad a clientes, proveedores, socios y comunidad en general.

2.2.2. Visión

Ser a 2025 un hotel con gran reconocimiento a nivel departamental y nacional,

aumentando nuestra participación en el mercado, manteniendo estándares de calidad en
los servicios que ofrecemos. Contaremos con el mejor personal calificado y una
infraestructura adecuada para satisfacer las necesidades que adquirimos con cada cliente
del sector comercial y empresarial para así aumentar nuestra capacidad operacional.

2.2.3. Principios

• Confianza
• Responsabilidad

13
 • Integridad Laboral

2.2.4. Filosofía Orientadora

● Nuestros clientes
● Confort
● Escucha
● Honestidad
Nuestra Razón de ser
“Su descanso y confort, nuestra obligación”

2.2.5. Políticas

La planeación estratégica ha servido durante muchos años como guía de orientación válida
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales; sin embargo el proceso de
planificación estratégica aceptado por la mayoría de los gerentes generales encontraba
menor acogida entre los gerentes de nivel intermedio y demás empleados, quienes solo lo
veían como “otro ejercicio más de llenado de formas” . La planeación estratégica de una
organización; establece las bases de su funcionamiento brindando un horizonte
competitivo diferenciador logrando así crecimiento y sostenibilidad. (José Antonio
Velásquez, 2016). El hotel Alejandría actualmente cuenta con una política integral de
gestión y pone en práctica la política de no alcohol y no drogas, que se muestran a
continuación:

2.2.5.1. Política Integral de Gestión

El HOTEL ALEJANDRÍA CITY, en cumplimiento de su misión, plantea, efectúa,

autoevalúa y mejora de manera continua el desempeño de sus operaciones, con el fin de
fortalecer nuestros servicios hoteleros especializados en la ciudad de Montería, por medio
de un personal competente que mantiene altos los niveles de calidad y servicio, logrando
la satisfacción del cliente en cuanto a las características del producto y servicio, dentro de
las especificaciones establecidas.

14
 Garantizamos el éxito de esta política mediante la seguridad de nuestros trabajadores, a
través de la prevención y promoción de las enfermedades laborales y accidentes de trabajo
para tener trabajadores sanos y seguros, brindando una atención satisfactoria.

En conjunto, el HOTEL ALEJANDRIA CITY cuenta con una serie de políticas

ambientales para dar información adecuada y asertiva a todos los trabajadores del hotel
capacitándolos en sus labores e incentivando el respeto por el medio ambiente. Diseñando
y comercializando nuevos planes, productos y servicios dentro del eje principal del hotel,
con una amplia penetración de mercado en la ciudad de montería y su creciente mercado,
contribuyendo con el medio ambiente y fortaleciendo la imagen de la ciudad sostenible.

2.2.5.2. Política de No Alcohol y No Drogas

El Hotel ALEJANDRIA CITY consiente de la importancia de la salud y seguridad busca

promover un ambiente sano y seguro enmarcado dentro de la cultura del ciudadano. En
base a este compromiso y teniendo conocimiento de los efectos adversos del consumo de
alcohol y sustancias psicoactivas en la salud y el desempeño integral, se presenta la
política de no alcohol y drogas orientada a prevenir el consumo de alcohol, narcóticos o
drogas enervantes para todos sus colaboradores y personal suministrado, fomentando un
estilo laboral saludable, que mejora la calidad de vida de sus colaboradores y sus familias.
Solicitando al personal que mientras esté realizando actividades, no se involucre en las
siguientes situaciones:

• Uso, posesión y/o comercialización de drogas ilícitas, bebidas embriagantes y

tabaco, tanto en las instalaciones y actividades fuera del recinto.
• Uso inapropiado de sustancias psicotrópicas o químicas, estupefacientes, así como
consumirlas y/o incitar a consumirlas en el sitio.
• No está permitido fumar durante la jornada laboral en los lugares de trabajo, ni en
las instalaciones del cliente donde esté restringido para hacerlo.

La violación de esta política, se considera falta grave y en consecuencia se puede adoptar

por medidas disciplinarias, inclusive dar por finalizado el contrato de trabajo por justa
causa de acuerdo con lo establecido en el Reglamento Interno de Trabajo y la Ley, según
sea el caso.

15
2.3. Estructura Orgánica

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa

u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran,
sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría. (Thompson, 2009). En nuestro
caso hemos decidido organizar este mismo por áreas de acción y los cargos de los
empleados en cada área, como se muestra en la imagen siguiente:

16
 HOTEL
ALEJANDRIA
CITY

Contador
Gerente

Direccion de Direccion de
Administrativo
Operaciones Finanzas

Recepcionista Botones Caja

Vigilante Aseadores Aux Contable

Lavandero

Vigilante de
parqueadero

Bartender

Imagen 2. Organigrama del Hotel Alejandría City

17
2.4. Ubicación

El hotel ALEJANDRÍA CITY se encuentra en la zona céntrica de la ciudad de montería,

en la Carrera 3 ##40-43, Montería, Córdoba, entre un taller industrial y el restaurante
“Sipote Sazón”, que a su vez cuenta con un hotel en el mismo establecimiento (ver
Imagen 3 página 14) , al frente de una torre de señal de transmisión, diagonal al almacén
“Tuercas y Tornillos” y cercano a una plaza de parqueo de camiones y buses. A pesar de
que el tipo de clientes tal vez no es el más esperado, este se encuentra en una muy buena
ubicación, puesto que por allí pasan por lo menos 5 busetas de servicio municipal
constantemente (M2, S1, Rancho Grande, Pradera, Santander), y también es visible desde
la calle 41 con carrera 4ta puesto a su alta estructura de 3 pisos de altura, y un cuarto piso
a cielo abierto donde se llevan a cabo los procesos de lavados de sabanas y
almacenamiento de algunos utensilios. Al lugar llegan todo tipo de clientes, desde
camioneros, turistas de paso, personas que solo buscan refugio esporádicamente o
personas con bajos recursos puesto a los precios tan accesibles con los que cuenta el lugar
ubicado en plena zona céntrica de la ciudad de Montería.

Imagen 3. Hotel Alejandría Cr. 3ra

Fuente: Street view, Google Maps
Fecha: Oct, 2017

18
Imagen 4. Vista desde Cll 41- Cr 3ra
Fuente: Street view, Google Maps

Fecha: Oct, 2017

Imagen 5. Establecimientos aledaños

Fecha: May, 2019

19
2.5. Actividad Económica

La actividad económica es aquella acción mediante la cual se genera y/o se distribuye un

producto o servicio para satisfacer las necesidades de los consumidores. En nuestro caso
el tipo de actividad en la cual se desarrolla nuestra empresa es de tipo terciaria, ya que
son servicios comerciales que se ofrecen al consumidor.

Según la DIAN, la actividad económica en la que se desempeña la empresa se encuentra

entre los siguientes apartados.

• HOTELES Y RESTAURANTES
• HOTELES, RESTAURANTES, BARES Y SIMILARES
Alojamiento en hoteles, campamentos y otros tipos de hospedaje no permanente.
5511 alojamiento en ‘‘hoteles’’, ‘‘hostales’’ y ‘‘apartahoteles’’.
5512 alojamiento en ‘‘residencias’’, ‘‘moteles’’ y ‘‘amoblados’’.
5513 alojamiento en ‘‘centros vacacionales’’ y ‘‘zonas de camping’’.
5519 otros tipos de alojamiento ncp.

Expendio de alimentos preparados en el sitio de venta.

5521 expendio a la mesa de comidas preparadas, en restaurantes.
5522 expendio, a la mesa, de comidas preparadas en cafeterías.
5523 expendio, por autoservicio, de comidas preparadas en restaurantes.
5524 expendio, por autoservicio, de comidas preparadas en cafeterías.
5529 otros tipos de expendio ncp de alimentos preparados.
5530 expendio de bebidas alcohólicas para el consumo dentro del establecimiento.

2.6. Procesos
La norma UNE-EN ISO 9000:2000 se define proceso como el conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados. Un proceso es un sistema integrado por los elementos básicos del sistema:
entrada, procesos y salidas, condicionados por algún otro elemento circunstancial o
contextual como puede ser algún sistema de control y el alcance del proceso, incluso su
división en subprocesos (Cantón 2007 y 2007). Para organizar los procesos que se llevan
a cabo en el hotel, es necesario organizarlos en un mapa de procesos.

20
2.6.1. Mapa De Procesos

Según Arialys Hernández Nariño, Alberto Medina León y Dianelys Nogueira Rivera
(2009), un mapa de proceso puede describirse mediante las siguientes definiciones:

1. "Se considera que un mapa de proceso es una ayuda visual para imaginarse el proceso
donde se muestra la unión de entradas, resultados y tareas"
2. Es una técnica muy extendida y cotidiana, que permite definir, describir, analizar y
mejorar los procesos para perfeccionar los resultados deseados por los clientes.
3. Los mapas de proceso, además de incitar el nuevo pensamiento, constituyen una de las
maneras más eficaces de ganar una comprensión de los procesos existentes.

Dentro de la empresa, se encuentra descritos los siguientes procesos por categorías:

1. Procesos estratégicos: Son aquellos que proporcionan directrices a todos los

demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se dirigen
a definir u controlar los objetivos que persigue el centro como organización, sus
políticas y sus estrategias. Muy relacionados con la misión y visión del centro.
Exigen el compromiso de las personas del centro con esos objetivos convertidos
en estratégicos. Se suelen derivar a las leyes, normativas, aplicables al centro y de
la selección que ha hecho para aplicar en el mismo. (Cantón 2010).

• Planificación estratégica
• Planificación económica- financiera Gestión económica
• Aprovisionamiento
• Gestión de seguridad
• Gestión comercial y atención al cliente

2. Procesos misionales: Son procesos que se refieren a diferentes áreas del centro
educativo en cuanto servicio y tienen impacto en los usuarios creando valor

21
 añadido para éstos. Son las actividades esenciales del centro, su razón de ser.
(Cantón 2010).

• Alojamiento
• Lavandería
• Internet
• Comercio minorista

3. Procesos de apoyo: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un el

centro o una parte de él. Suelen estar dentro de una función y se dirigen a los
usuarios internos.

• Gestión de servicios técnicos

• Gestión de recursos humanos
• Análisis y mejora

A continuación, se presenta la representación gráfica de los procesos descritos

anteriormente:

22
Mapa de procesos

HOTEL ALEJANDRIA CITY

Planificación
Planificación
estratégica
económica-
financiera
ESTRATEGICOS

Gestión Gestión comercial

Aprovisionamiento Gestión de y atención al
económica
seguridad cliente
MISIONALES

Alojamiento Lavandería Internet Comercio

minorista

Análisis y Gestión de Gestión de

mejora servicios recursos
técnicos humanos
APOYO

1
Imagen 6. Mapa de procesos del Hotel Alejandría City

2
 3. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO

El hotel ALEJANDRÍA CITY ofrece una gran variedad de producto para sus huéspedes,
como: confortables habitaciones, recepción abierta las 24 horas, parking gratuito, bar. El
servicio que presta principalmente es el de alojamiento y otros tipos de hospedaje no
permanentes, las especificaciones se presentan más a detalle a continuación:

3.1. Especificaciones De Los Servicios

Cada uno del servicio ofrecido por Alejandría City se describe de forma más detalla a
continuación.

Tabla 1. Especificación de los servicios

TIPO DE CAPACIDAD PRECIO OPCIONES DE

HABITACIÓN PAGO

HABITACIÓN
DOBLE
ECONÓMICA - 2
CAMAS
2 camas individuales
Baño privado TV de
pantalla plana WiFi COP -No reembolsable
gratis Máximo 2 personas 55.000 SIN PAGO POR
• Ducha incluye ADELANTADO
• Ventilador impuestos
• Canales vía satélite y cargos
• Servicio de
despertador
• Toallas
• Ropa de cama

1
TIPO DE CAPACIDAD PRECIO OPCIONES DE
HABITACIÓN PAGO

Los precios son por

habitación

HABITACIÓN
DOBLE Máximo dos personas COP
-2 camas individuales 70.000 No reembolsable
-Aire acondicionado - incluye SIN PAGO POR
Baño privado impuestos ADELANTADO
-TV de pantalla plana y cargos
-WiFi gratis
Tamaño de la
habitación 9m²

Los precios son por

habitación

HABITACIÓN COP
DELUXE 75.000
-1 cama doble Máximo dos personas incluye
-Aire acondicionado - impuestos
Baño privado TV de - Para una persona y cargos
pantalla plana WiFi No reembolsable
gratis COP SIN PAGO POR
Tamaño de la 65.000 ADELANTADO
habitación 14 m² incluye
impuestos
-Los precios son por y cargos
habitación

2
TIPO DE CAPACIDAD PRECIO OPCIONES DE
HABITACIÓN PAGO

SUITE COP
-1 cama doble grande 95.000
-TV de pantalla plana incluye
-Aire acondicionado - Máximo dos personas impuestos No reembolsable
Baño privado Balcón y cargos SIN PAGO POR
-WiFi gratis ADELANTADO
Tamaño de la Para una sola persona
habitación 16 m² COP
85.000
Los precios son por incluye
suite impuestos
y cargos

3
TIPO DE CAPACIDAD PRECIO OPCIONES DE
HABITACIÓN PAGO

HABITACIÓN
TRIPLE
-3 camas individuales
-Aire acondicionado - Máximo 3 personas
Baño privado TV de -
pantalla plana COP
- WiFi gratis 105.000 No reembolsable
Tamaño de la incluye SIN PAGO POR
habitación 13 m² impuestos ADELANTADO
y cargos
Los precios son por
habitación

HABITACIÓN
INDIVIDUAL
ECONÓMICA
-1 cama individual
-Baño privado TV de
-pantalla plana
-WiFi gratis
-Aire acondicionado
Tamaño de la
habitación 9m² No reembolsable
SIN PAGO POR
Máximo una persona
Los precios son por ADELANTADO
habitación
COP
38.000

4
TIPO DE CAPACIDAD PRECIO OPCIONES DE
HABITACIÓN PAGO

incluye
impuestos
y cargos

RECEPCION- - Recepción 24 horas Pagos en efectivo,

PUNTO BALOTO- - Giros y recargas NO SE ACEPTAN
BAR TARJETAS DE
CREDITO

5
 3.2. Servicio Terminado

Cada huésped se va con la satisfacción de un buen servicio, por un precio cómodo para
su gasto, también saber que será recomendable porque desde el primero momento
Alejandría City lo hace sentir en un ambiente agradable y cordial.

6
 4. DESARROLLO DEL SERVICIO

El hotel Alejandría City cuenta con varios servicios los cuales deben ser supervisados de
manera regular y sobre todo deben estar descritos y explicados detalladamente para
contemplar mejoras futuras en estos procesos.

4.1. Descripción De La Técnica Del Servicio

El servicio prestado por el hotel se centra en ofrecerle a los interesados un buen servicio
mediante la adecuación de espacios para el descanso con las herramientas para lograr la
comodidad de los huéspedes, por ejemplo, las habitaciones cuentan con climatización,
entretenimiento e inmuebles y baño personal. Para la satisfacción de los clientes se
utilizan colchones de buena calidad que garanticen un descanso ameno durante la estadía,
además de esto, al estar en un clima de altas temperaturas las habitaciones están equipadas
con aire acondicionado en perfecto estado ya que se realiza periódicamente
mantenimiento a las máquinas y equipos de climatización; como directriz de los dueños
se requiere que el personal trate a los visitantes lo mejor posible no solo para una
comunicación asertiva sino también para mantener la buena imagen de la organización.
El personal siempre está atento a las necesidades de sus huéspedes, y brindan servicios
adicionales a su estadía si este lo desea, por ejemplo, room service.

4.2. Proceso

El hotel ofrece un servicio de atención en recepción las 24 horas, se puede ingresar a

partir de las 13hrs y salir antes de las 11hrs, se ubica a los huéspedes en la habitación
asignada según la necesidad y la disponibilidad, al ingresar a la habitación. El huésped
encuentra todo el espacio debidamente organizado y adaptado, esta organización,
limpieza y adaptación se realiza en el espacio de tiempo en el cual un cliente sale y antes
de la hora en la cual puede ingresar el nuevo cliente, podría decirse que cuenta con
flexibilidad ya que si el cliente necesita unos minutos más para abandonar la habitación
se le puede otorgar, al igual que si la habitación esta lista para un nuevo huésped antes de
la hora indicada y el huésped desea ingresar, así lo puede hacer, el servicio puede ser

7
 pagado al ingreso o a la salida, como el cliente lo desee ya que el servicio de mini bar es
aparte y una vez consumido un producto este debe ser pagado de inmediato en efectivo.

4.2.1. Descripción Del Proceso

Se presta servicio a las personas interesadas que, ya que llegan en busca de comodidad y
accesibilidad en la ciudad, por motivos familiares o laborales.

Servicio al cliente realizado por la mayoría de los empleados se encarga de atender desde
la llegada a la salida a los huéspedes, también servicios generales ya que diariamente se
realiza limpieza y organización de las habitaciones para un estado óptimo y buen servicio,
el minibar es atendido por el recepcionista, también se cuenta con vigilancia y protección
para la seguridad de todos los que estén en el establecimiento.

4.3. Instalaciones De La Empresa

En años anteriores la infraestructura solo estaba conformada por un edificio de tres pisos,
pensando en el bienestar de sus huéspedes se procedió a ampliar sus instalaciones al
comprar un terreno aledaño y construir un parqueadero. A continuación, se puede
observar lo anteriormente dicho.

8
Imagen 7. Hotel Alejandría (2017)
Fuente: Booking.com

Imagen 8. Lobby
Fuente: Booking.com

Imagen 9. Habitación para dos personas

Fuente: Booking.com

9
Imagen 10. Habitación Individual
Fuente: Booking.com

Imagen 11. Habitación múltiple

Fuente: Booking.com

10
Imagen 12. Mostrador
Fuente: Booking.com

Imagen 13. Hotel Alejandría ACTUALMENTE (2019)

11
 5. DIAGNÓSTICO

En este punto se procedió a analizar el hotel, mediante la implementación de distintas

técnicas orientadas a la identificación del sistema para conocer el análisis y llevar a cabo
la resolución de los principales problemas que esta presente.

5.1. MATRIZ DE MARCO SEGMENTACIÓN

En la matriz de marco segmentación nos ayuda a definir de manera clara el campo de

acción de la empresa, esta especifica 4 ejes fundamentales para el desarrollo de una
empresa: ¿Qué necesidades satisface? ¿cómo satisface esas necesidades? ¿a quién
satisface esas necesidades? Y ¿Dónde las satisface?, a continuación, veremos la matriz
de marco segmentación realizada para el HOTEL ALEJANDRIA CITY

12
 Imagen 14. Matriz de Marco Segmentación

5.2. MATRIZ DOFA

La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una
herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones
en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas
y Amenazas, un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección
de una empresa, propuesta de negocios, o idea. (López, 2004), y se utiliza para identificar
cómo se encentra la empresa en el entorno en que se está desarrollando.

Tabla 2. Matriz DOFA

Positivo Negativo

Interno • Tenemos los recursos • No tenemos una clara dirección

financieros necesarios estratégica
• Tenemos buena reputación • Tenemos una débil imagen en el
entre los proveedores mercado
• Tenemos buena reputación • Tenemos una estrecha línea de
con los clientes productos
• Tenemos costos más bajos • Tenemos costos relativos mayores que
que la competencia la competencia
• Tenemos la estructura • El personal no está motivado
necesaria para desarrollar el • Nuestra fuerza de ventas no es la
negocio adecuada.
• Tenemos el personal idóneo
en cada puesto
• Conocemos perfectamente el
mercado

13
 • Las ventas vienen creciendo
de acuerdo al mercado
• La rentabilidad de la empresa
es la esperada
• La política comercial es la
adecuada a la situación actual
y es la mejor para nosotros
• El plazo de entrega es mejor
que la competencia

Externo • Hay un segmento del • El mercado no está creciendo de

mercado que podemos acuerdo a lo esperado
atender y todavía no lo • Cambios demográficos tiene impacto
estamos haciendo negativo en los negocios
• Podemos desarrollar nuevos • Los proveedores tienen mayor poder
productos o mejorar los de negociación
actuales para atender • La situación de nuestro mercado en
necesidades de los clientes particular está decayendo
• El mercado está creciendo • La situación política del país es
• Podemos desarrollar nuevos inestable ( 2 años)
productos para mercados • Tenemos problemas de medio
nuevos ambiente
• El mercado está cambiando
hacia un mayor uso de
nuestros productos
• Tenemos posibilidades de
mejorar nuestros costos

14
 6. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Como se observó anteriormente la empresa puede que no tenga la mejor posición

estratégica y se encuentre divagando en distintas áreas de desempeño, sin embargo, para
trabajar en ello se escogió un problema presente en las debilidades, y explicar las razones
por la cuales se realizó.

6.1. Problema

La empresa no cuenta con direccionamiento estratégico claro, ya que no establece

objetivos, propósitos y/o proyectos a largo plazo los cuales apuntan a la perdurabilidad,
sostenibilidad y crecimiento de la misma. Además, desconocen los aspectos a mejorar
que lo pueden llevar a sobresalir en el mercado local, por lo que siempre se mantiene en
la misma posición estratégica y no tiene una cartera atractiva de productos.

Anteriormente ya se le había hecho un seguimiento a la organización, en donde había

arrojado resultados muy parecidos. Se identificó un desarrollo del 20% en la sección de
direccionamiento estratégico, puesto que la empresa no tenía una identidad propia, no
contaba con plataforma estratégica, no desarrollaba actividades para sobresalir en el
mercado, y solo se mantenía en el mercado por los clientes que conservaba desde hace
muchos años.
Se decidió trabajar esta debilidad arrojada en la matriz DOFA puesto que, a pesar de que
tiene otros problemas importantes como:

● No presenta gestión de mercadeo

● No hace publicidad
● No tiene carta de presentación
● No posee sistemas de información gerencial

Se concluyó que no se podían trabajar estos problemas si no planeaban y no generaban

una prospectiva empresarial que sirviera de base como solución a futuros y antiguos
problemas como este. También se tuvo en cuenta el factor económico puesto que la
empresa difícilmente aceptaría generar un gasto en mercadeo y publicidad, si no se cuenta

15
con una sensibilización previa de la importancia del conocimiento de esta área en su
desarrollo empresarial.
Una vez ya realizado el análisis estructural de la situación con herramientas claves
mencionadas en el contenido del informe, se identificó el problema principal en el área
de Calidad, soportada por la satisfacción del cliente y la comercialización del servicio que
brinda el hotel. Se acordó enfocar el direccionamiento estratégico de la organización para
lograr la fidelización y satisfacción del cliente.

16
 7. EJES TEMÁTICOS Y VARIABLES
7.1. Estrategias

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de

un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor. la esencia
de la estrategia radica en las actividades: ya sea realizar las actividades de forma distinta
o bien realizar actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales. De lo contrario,
una estrategia no es más que un lema publicitario que no resistirá la competencia. La
estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un
conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor (Porter,2008).

1. Actitud gerencial: Son todas aquellas habilidades, comportamientos y actitudes

intrínsecas que debe tener el gerente a la hora de llevar las riendas de una empresa.

2. Marketing: Técnicas que permiten mayor interacción con los clientes potenciales o
nuevos clientes, se promover ideas, servicios o productos por medio de sistemas de
contacto directo como por ejemplo emailing, comerciales de televisión, cupones,
pancartas y folletos, e incluso sistemas multimedia. Alejandría no cuenta con un sistema
de marketing estratégico, por lo cual no llama la atención a nuevos clientes.

3. Comunicación: La comunicación es un modo de intercambio de información entre una

o varias personas.

4. Direccionamiento Estratégico: Finalidades o propósitos que tiene la empresa con el fin

de lograr mejores estrategias en su negocio.

5. Sistemas de información gerencial: conjunto de sistemas y procedimientos que

recopilan información de una variedad de fuentes, la compilan y la presentan en un
formato legible.

17
7.2. Servicio

El servicio es el trabajo que se realiza pensando en el bienestar de otra persona, ya sea

por cuestiones de salud, entrenamiento, transporte, entre otros.

1. Seguimiento post venta: El hotel se puede encontrar en plataformas como google y

booking, con la opción de hacer reserva y posteriormente realizar puntuación y evaluación
del servicio, les permite a los visitantes hacer comentarios acerca de su experiencia

2. Quejas: En los comentarios de puede evidenciar las recurrentes recomendaciones para

una mejor atención por parte del personal que interactúa con los huéspedes.

3. Sugerencias: Aunque ya cuenta con servicio de mini bar en recepción, los clientes
sugieren un mini bar en cada habitación, además de incluir mesas de trabajo y mejorar la
ventilación del lugar.

4. Ventajas competitivas:

Precio asequible para todo tipo de cliente y ubicación buena con acceso fácil a transporte
público, zona céntrica y comercial de la ciudad.

7.3. Instalación e infraestructura

La infraestructura de un hotel está formada por las instalaciones que sirven como soporte
tangible de la actividad, es decir, la estructura física y funcional que permite la prestación
del servicio hotelero (Maeso et al, 1999). La infraestructura del sector hotelero se asienta
en tres grupos de dotaciones:
Los siguientes son variables que se buscan mejorar, referentes a la infraestructura:

1. Imagen: Aspectos de los equipamientos e instalaciones. Estado de conservación de los

colores, diseños, imagen corporativa y atemporalidad. Esto significa que cualquier

18
 aspecto ligado a modas y estilos pasajeros deber ser evitado cuidadosamente. Estos deben
ser tenidos en cuenta de forma que produzca la mayor percepción posible de los clientes.

2. Fiabilidad: Expresada por la probabilidad de que el equipo cumpla una función requerida

en condiciones de utilización y en un periodo de tiempo determinado. Los equipos,

instalaciones, elementos tecnológicos y decorativos, y los accesorios deben durar el
tiempo de vida media y por tanto alcanzar un nivel justo de duración y resistencia. En
este sentido aspectos como la existencia de planes de mantenimiento y la calidad de los
equipos e instalaciones tendrán un efecto trascendental.

3. Capacidad: La cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por un

determinado equipo durante un cierto periodo de tiempo. Todos los elementos deben
guardar, durante el periodo de uso previsto, una relación equilibrada entre utilización y
volumen. En este la dimensión o número de equipos será una magnitud a tener en cuenta.

4. Seguridad e higiene: Garantizar a los clientes y al personal todas las condiciones

establecidas en la normativa correspondiente. Aptitud de los equipos e instalaciones para

que en su uso o funcionamiento no causen lesiones o daños a la salud. Este es uno de los
aspectos valorados por el cliente y sobre los que normalmente existe toda legislación en
el caso de equipamiento e infraestructura que debe asignarse.

5. Comunicación: Transmisión de información de los equipos o instalaciones a los

usuarios, o clientes. En este aspecto, instrucciones, señalizaciones, etc. conseguirán

mejorar esta dimensión.

6. Accesibilidad: Posibilidad de utilizar los equipos o entras en las instalaciones. En este

sentido la accesibilidad parte desde la existencia de rampas, dimensiones para ascensores,

hasta poder utilizar un equipo por parte del cliente.

7.4. Talento Humano

19
 Capacidades que están comprometidas a hacer cosas que mejoren los resultados en la
organización. Asimismo, define al profesional con talento como un profesional
comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores
en su entorno y organización (Jericó, P., 2008)

Conjugación de conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes

puestas en práctica por una persona o grupos de personas comprometidas que alcanzan
resultados positivos en una Organización y entorno determinado. (Rodríguez, J., 2009)

1. Trabajo en equipo: En el hotel se desarrolla un trabajo en el cual se complementan las

habilidades y destrezas de los trabajadores con cada una de las diferentes debilidades de
los integrantes aportando un poco de cada uno de sus competencias además de mejorar
su desempeño laboral como equipo

2. Compromiso laboral: Según Chiavenato (1992) “es el sentimiento y la comprensión del

pasado y del presente de la organización, como también la comprensión y compartimiento
de los objetivos de la organización por todos sus participantes”. En el caso del hotel si se
pueden evidenciar estos valores de trabajo en equipo y deseos de superación conjunta
apoyándose en los otros cuando se necesite

3. Capacitación: La detección de necesidades, el aprendizaje, la aplicación al puesto de

trabajo y la evaluación, basados en un trabajo previo sobre el contexto, constituyen los
pilares fundamentales que posibilitan el traslado de lo aprendido al puesto de trabajo,
objetivo último de la capacitación en la empresa (Guiñazú, 2004). El hotel en estos
momentos se le está brindando una capacitación adecuada a los trabajadores para que
asuman nuevas competencias y puedan resolver más fácilmente los problemas de su labor
diaria

4. Motivación: “las personas que tienen motivación son aquellas que realizan
cotidianamente una serie de actuaciones, que se convierten en actividades coordinadas de
la organización, de modo que ésta logra alcanzar sus objetivos y, en definitiva, realizar
su misión. En este sentido, es gracias a la cooperación y contribución de las personas, en
el desempeño de sus roles, que se hace posible el desarrollo de la organización y los
progresos sistemáticos en el logro de sus objetivos. Persona y organización se encuentran

20
 en una constante interacción, que se fundamenta en una expectativa recíproca entre
individuo y organización respecto del desempeño esperado y la retribución que se recibirá
a cambio.” (Ramírez, Abreu & Badii, 2008)

5. Indicadores de desempeño laboral: son aquellas acciones o comportamientos

observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y
que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de
contribución a la empresa. (Pérez, 2009)

6. Selección de personal: es un proceso dinámico, cuyo objetivo es encontrar a la persona

más adecuada (por sus características personales, aptitudes, motivación etc.) para cubrir
un puesto de trabajo en una empresa determinada (Nebot, 2008). La empresa cuenta con
una selección de personal estandarizada

7.5. CALIDAD

“Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que confiere su

aptitud para satisfacer las necesidades dadas” [Instituto Alemán para la Normalización,
DIN 55 350-11, 1979].
La calidad se relaciona más bien con las exigencias de los consumidores con respecto a
la satisfacción de sus necesidades. La calidad puede referirse a diferentes aspectos de la
actividad de una organización: el producto o servicio, el proceso, la producción o sistema
de prestación del servicio o bien, entenderse como una corriente de pensamiento que
impregna toda la empresa. El objetivo fundamental de la calidad, como filosofía
empresarial, es satisfacer las necesidades del consumidor, aunque éste es un concepto
controvertido, Las necesidades pueden estudiarse según diversos puntos de vista -de la
teoría económica, del marketing, de la psicología y de la economía de la salud-, no
siempre coincidentes. Desde todos ellos se han aportado contribuciones al conocimiento
de las necesidades que deben considerarse al planificar los recursos sanitario-.

1. Calidad del servicio: La calidad en el servicio describe la forma en la que

21
las empresas consiguen medir y evaluar el servicio, tarea que no siempre es fácil pero que
a menudo es esencial (Calidad en el servicio a los clientes. D Keith Denton, 2004)

2. Satisfacción del cliente: La satisfacción del cliente es un requisito indispensable

para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta. Por
ello, el objetivo de mantener «satisfecho a cada cliente» ha traspasado las fronteras del
departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos de
todas las áreas funcionales. (Ivan Thompson 2010).

3. Eficiencia en el servicio: Según Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las

metas con la menor cantidad de recursos". El servicio al cliente es importante, puede
hacer la diferencia en tu negocio. Puede ser la razón por la cual un cliente se incline hacia
una empresa o hacia tus competidores. (Juan Manuel Scarrilli, 2015)

4. Accesibilidad al servicio: La accesibilidad o accesibilidad universal es el

grado en el que todas las personas pueden utilizar un objeto, visitar un lugar o acceder a
un servicio. Se contempla que la ubicación de las empresas sea en lugares seguros y
convenientes como elemento relevante de la calidad.

5. Confiabilidad en la prestación del servicio: La confianza es la seguridad que el

cliente tiene en los beneficios de una determinada marca, producto o servicio. La
confianza se gana en cada contacto y en cada uso del producto o servicio. Su base reside
en la credibilidad, la imagen y las experiencias pasadas. (Lucas Chaile, 2016)

22
7.6. TABLA DE CLASIFICACIÓN DE VARIABLES

Para entender mejor la situación, se procedió a organizar los cinco ejes temáticos, con sus
respectivas variables en la siguiente tabla:

Tabla 3. Clasificación de Variables

EJE TEMATICO NOMBRE DE LA SIGLA

VARIABLE
Actitud gerencial ActG
Marketing Mark
Comunicación Com
Direccionamiento DirE
ESTRATEGIAS Estratégico
Sistemas de información SIG
gerencial
Seguimiento post-venta PostV
Quejas y Reclamos QyR
SERVICIOS Sugerencias Sug
Ventajas competitivas VComp

Condiciones ambientales Camb

INSTALACIONES E Mantenimiento y limpieza Mant
INFRAESTRUCTURA Calidad del diseño Cal
Servicio Serv
Trabajo en equipo Equip
Compromiso laboral CLab
Capacitación Cap
TALENTO HUMANO Sueldos y prestaciones Sue
Motivación Mot
Indicadores de desempeño IDL
laboral
Calidad del servicio CaSe

23
 Satisfacción del cliente SatCli
Eficiencia del servicio Efc
CALIDAD Accesibilidad al servicio AcceS
Confiabilidad en la CPS
prestación del servicio
Tiempos de entrega TEnt

24
 8. 5 FUERZAS DE PORTER

Según Germán Ramírez T. (2008):

El poder colectivo de las cinco fuerzas (ver gráfico.1) determina la capacidad de beneficio
de un sector. Éste puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la
empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave en otros sectores donde
existen rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una empresa es encontrar un
posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. Éstas se describen a
continuación:

Imagen 15. Fuerzas determinantes de la competencia.

Fuente: La ventaja competitiva de las Naciones

25
 COMPETENCIAS
POTENCIALES
- Hotel ghl
- Sexta avenida
- Calarca
- Hotel Cinco
- Hotel Santorini Lafont
- Hotel Sites
-Quarta avenida
-HOTEL HILTON
-HOTEL MIRAVAL
entre otros.

CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETIDORES - Turistas de paso
-POSTOBON
(LOCALES) Empresarios y trabajadores
- claro de otras ciudades
- Hotel la casa dorada
-frito lay Familias
- Hotel boreal
- la campana Personas con trabajos en
- Hotel santa clara
- today zonas aledañas
-Hotel la casa 2
- olimpica camioneros, y conductores
-hotel la casa 3 de buses
-exito

PRODUCTOS
SUSTITUTOS
- Residencias
-moteles
- casas de refugio
-pensiones
-otros hoteles de la zona
-casa de amigo/ familiar
Imagen 16. Diagrama de Porter

1
 9. ARBOL DE COMPETENCIAS

El árbol de competencia es una metodología desarrollada por las empresas japonesas para
analizar la empresa de una forma muy metafórica. La empresa puede verse como
compuesta por 3 elementos como son:

• Las raíces (las competencias técnicas, el know how)

• El tronco (la capacidad de producción)
• Las ramas (las líneas de productos)

A continuación, se mostrará el árbol de competencias realizado para el hotel

ALEJANDRIA CITY, en el cual se pueden evidenciar el saber hacer en las raíces, la
capacidad de producción en el tronco y la cartera de productos y clientes en la parte
superior:

1
Imagen 17. ARBOL DE COMPETENCIAS

2
 10. ABACO DE REGNIER

Después de identificar las posibles variables por parte del grupo de trabajo, se procedió a
evaluar estas variables por cada uno de los expertos de la empresa, por medio de una
encuesta, donde el objetivo fue conocer el punto de vista que ellos tenían ante la situación
planteada:

La cual gira en torno al hecho de:

La empresa no cuenta con direccionamiento estratégico claro, ya que no establece

objetivos, propósitos y/o proyectos a largo plazo los cuales apuntan a la
perdurabilidad, sostenibilidad y crecimiento de la misma

La metodología empleada para el desarrollo de esta encuesta fue la siguiente:

10.1. Elección de Pregunta Clave

La elección de la pregunta clave debe girar en torno al tema que se busca evaluar y es:

TEMA:

Identificar las variables que le ayudarían HOTEL ALEJANDRIA CITY darse a conocer
en el sector hotelero del departamento de Córdoba, para lograr un posicionamiento de la
empresa en el mercado.

10.2. Diseño del Cuestionario

Este cuestionario se le realizará a un grupo de expertos de la empresa.

Tabla 4. Formato de cuestionario ábaco de Regnier

3
 NOMBRE DEL EXPERTO:

CALIFICACION:
6. Actitud muy favorable
5. Actitud favorable
4. Actitud Neutra
3. Actitud desfavorable
2. Actitud muy desfavorable
1. No aplica (quiere responder la pregunta, pero no se tiene opinión al respecto)
0. No vota (indica que no quiere responder la pregunta)

NOMBRE DE
EJE CALIFICACIO
LA DEFINICION
TEMATICO N
VARIABLE
Es la postura que debe mantener el gerente para tener
1.Actitud
motivado al personal en la búsqueda de los objetivos
Gerencial
del área, de la empresa
Conjunto de técnicas y estudios que tienen como
2.Marketing objeto mejorar la comercialización de un producto.
(publicidad, página web, promociones)
Intercambiar información entre dos o más
3.Comunicació
participantes con el fin de transmitir o recibir
n
ESTRATEGIAS información u opiniones distintas
Formulación de las finalidades y propósitos de una
4.
organización o proyecto, donde se consignan los
Direccionamie
objetivos definidos para un largo plazo para el
nto Estratégico
crecimiento de la empresa
Es la planeación hecha para recolectar, almacenar y
5. Sistemas de
divulgar información, de modo que los gerentes
información
involucrados puedan tomar decisiones. (base de datos
gerencial
y registros del hotel)

4
 Consiste en primordialmente en seguir en contacto con
6. Seguimiento
el comprador, atendiendo sus peticiones, opiniones y
Postventa
correos
7. Quejas y Disconformidad relacionada directamente con los
reclamos bienes o servicios adquiridos.
SERVICIOS Algo que se propone, insinúa o sugiere con el fin de
8. Sugerencias
opinar o sugerir sobre la mejora de algo.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando
9. Ventajas tiene una ventaja única y sostenible respecto a sus
competitivas competidores, y
Tener una posición competitiva superior en el mercado
10.
Circunstancias físicas en las que el empleado se
Condiciones
encuentra cuando ocupa un cargo en la organización.
Ambientales
INSTALACION
11. Imagen Aspectos de los equipamientos e instalaciones
ES E
Garantizar a los clientes y al personal todas las
INFRAESTRU 12. Seguridad e
condiciones establecidas en la normativa
CTURA higiene
correspondiente.
13. Posibilidad de utilizar los equipos o entras en las
Accesibilidad instalaciones
Personas comprometidas con un propósito, un objetivo
14. Trabajo en
de trabajo y un planeamiento comunes y con
equipo
responsabilidades compartidas
Comprensión del pasado y del presente de la
15.
organización, como también la comprensión y
Compromiso
compartimiento de los objetivos de la organización por
TALENTO Laboral
todos sus participantes
HUMANO
16. Proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
Capacitación sistemática y organizada a los trabajadores
El sueldo es la cantidad de dinero que el empleador le
17. Sueldos y
debe hacer al trabajador y las prestaciones son
prestaciones
beneficios legales
18. Motivación Cosa que anima a una persona a actuar o realizar algo

5
 19. Indicadores Acciones o comportamientos observados en los
de desempeño empleados que son relevantes para los objetivos de la
laboral organización
20. Selección encontrar a la persona más adecuada para cubrir un
de personal puesto de trabajo en la empresa
21. Calidad del Forma en la que las empresas consiguen medir y
Servicio evaluar el servicio
22.
Requisito indispensable para ganarse un cliente y, por
Satisfacción
ende, el mercado meta
del Cliente
23. Eficiencia El logro de las metas con la menor cantidad de
del Servicio recursos
Es el grado en el que todas las personas pueden utilizar
24. un objeto, visitar un lugar o acceder a un servicio. Se
CALIDAD Accesibilidad contempla que la ubicación de las empresas sea en
al servicio lugares seguros y convenientes como elemento
relevante de la calidad.
25.
Confiabilidad Seguridad que el cliente tiene en los beneficios del
en la prestación producto o servicio
del servicio
Cantidad exacta de inventario que se necesita para
26. Tiempos de
cubrir la demanda futura o cumplir con la prestación
Entrega
de un servicio a tiempo

El ábaco se puede aplicar cuando se quiere conocer la actitud de un grupo de expertos,

con respecto a una situación particular.

En este caso se identificaron 26 variables, las cuales ayudaran en la solución del problema
que gira en torno a la empresa.

6
 En la tabla se debe mostrar el diligenciamiento del cuestionario con la calificación de las
variables por cada eje temático por parte de los expertos o funcionarios en cada área de
la empresa, de la problemática planteada anteriormente.

Los funcionarios o expertos que se encuentran en HOTEL ALEJANDRIA CITY son los
siguientes:

Experto 1: Servicios Generales (Lino Ruiz)

Experto 2: Recepcionista (Ana Milena Rodríguez)

Experto 3: Lavandería (Carmen Alean)

10.3. Cuestionario

TEMA:

Identificar las variables que le ayudarían HOTEL ALEJANDRIA CITY darse a conocer
en el sector hotelero del departamento de Córdoba, para lograr un posicionamiento de la
empresa en el mercado.

Tabla 5. CUESTIONARIO ABACO DE REGNIER

CALIFICACION:
6. Actitud muy favorable (V)
5. Actitud favorable (v)
4. Actitud Neutra (A)
3. Actitud desfavorable (r)
2. Actitud muy desfavorable (R)
1. No aplica (B)
0. No vota (N)

NOMBRE
EJE
DE LA DEFINICION EXPERTO 1 EXPERTO 2 EXPERTO 3
TEMATICO
VARIABLE
Es la postura que debe
1.Actitud
ESTRATEGIAS mantener el gerente para 5 6 5
Gerencial
tener motivado al personal

7
 en la búsqueda de los
objetivos del área, de la
empresa
Conjunto de técnicas y
estudios que tienen como
objeto mejorar la
2.Marketing 6 6 5
comercialización de un
producto. (publicidad,
página web, promociones)
Intercambiar información
entre dos o más
3.Comunica participantes con el fin de
3 5 6
ción transmitir o recibir
información u opiniones
distintas
Formulación de las
finalidades y propósitos de
4. una organización o
Direcciona proyecto, donde se
6 5 5
miento consignan los objetivos
Estratégico definidos para un largo
plazo para el crecimiento
de la empresa
Es la planeación hecha para
recolectar, almacenar y
5. Sistemas
divulgar información, de
de
modo que los gerentes 6 6 5
información
involucrados puedan tomar
gerencial
decisiones. (base de datos y
registros del hotel)
6. Consiste en
SERVICIOS Seguimiento primordialmente en seguir 5 5 6
Postventa en contacto con el

8
 comprador, atendiendo sus
peticiones, opiniones y
correos
Disconformidad
7. Quejas y relacionada directamente
6 6 5
reclamos con los bienes o servicios
adquiridos.
Algo que se propone,
8. insinúa o sugiere con el fin
6 0 6
Sugerencias de opinar o sugerir sobre la
mejora de algo.
Una empresa posee una
ventaja competitiva cuando
tiene una ventaja única y
9. Ventajas
sostenible respecto a sus 0 6 1
competitivas
competidores, y Tener una
posición competitiva
superior en el mercado
Circunstancias físicas en
10.
las que el empleado se
Condiciones 5 6 5
encuentra cuando ocupa un
Ambientales
cargo en la organización.
Aspectos de los
11. Imagen equipamientos e 5 5 5
INSTALACION
instalaciones
ES E
Garantizar a los clientes y
INFRAESTRUC
12. al personal todas las
TURA
Seguridad e condiciones establecidas en 6 6 5
higiene la normativa
correspondiente.
13. Posibilidad de utilizar los
Accesibilida equipos o entras en las 6 6 6
d instalaciones

9
 Personas comprometidas
con un propósito, un
14. Trabajo objetivo de trabajo y un
6 6 6
en equipo planeamiento comunes y
con responsabilidades
compartidas
Comprensión del pasado y
del presente de la
organización, como
15.
también la comprensión y
Compromis 5 6 6
compartimiento de los
o Laboral
objetivos de la
organización por todos sus
participantes
Proceso educativo de corto
16.
plazo, aplicado de manera
TALENTO Capacitació 5 4 5
sistemática y organizada a
HUMANO n
los trabajadores
El sueldo es la cantidad de
dinero que el empleador le
17. Sueldos y
debe hacer al trabajador y 5 4 4
prestaciones
las prestaciones son
beneficios legales
Cosa que anima a una
18.
persona a actuar o realizar 5 4 5
Motivación
algo
Acciones o
19. comportamientos
Indicadores observados en los
de empleados que son 5 4 5
desempeño relevantes para los
laboral objetivos de la
organización

10
 encontrar a la persona más
20. Selección adecuada para cubrir un
5 4 4
de personal puesto de trabajo en la
empresa
Forma en la que las
21. Calidad
empresas consiguen medir 6 5 5
del Servicio
y evaluar el servicio
22. Requisito indispensable
Satisfacción para ganarse un cliente y, 6 6 6
del Cliente por ende, el mercado meta
23.
El logro de las metas con la
Eficiencia 6 6 5
menor cantidad de recursos
del Servicio
Es el grado en el que todas
las personas pueden utilizar
un objeto, visitar un lugar o
acceder a un servicio. Se
24.
contempla que la ubicación
CALIDAD Accesibilida 6 6 4
de las empresas sea en
d al servicio
lugares seguros y
convenientes como
elemento relevante de la
calidad.
25.
Confiabilida Seguridad que el cliente
d en la tiene en los beneficios del 6 6 6
prestación producto o servicio
del servicio
Cantidad exacta de
26. Tiempos inventario que se necesita
6 6 5
de Entrega para cubrir la demanda
futura o cumplir con la

11
 prestación de un servicio a
tiempo

Aplicando el software del Ábaco de Régnier, en la encuesta realizada a los expertos, se

obtuvieron los siguientes resultados.

6=Actitud muy favorable: verde oscuro(V).

5=Actitud favorable: verde claro(v).

4=Actitud neutra: amarillo(A).

3=Actitud desfavorable: rosado(r).

2=Actitud muy desfavorable: rojo(R).

1=No aplica(B)

0=Abstención(N)

10.4. Resultado

SERVICIOS
GENERALES RECEPCIONISTA LAVANDERIA
V13 V V V 13. Accesibilidad
V14 V V V 14. Trabajo en equipo
V22 V V V 22. Satisfacción del Cliente
25. Confiabilidad en la
V25 V V V prestación del servicio
V2 V V v 2.Marketing
5. Sistemas de información
V5 V V v gerencial

12
V7 V V v 7. Quejas y reclamos
V12 V V v 12. Seguridad e higiene
V15 v V V 15. Compromiso Laboral
V23 V V v 23. Eficiencia del Servicio
V26 V V v 26. Tiempos de Entrega
V8 V V 8. Sugerencias
4. Direccionamiento
V4 V V v Estratégico
V24 V V A 24. Accesibilidad al servicio
V10 v V v 10. Condiciones Ambientales
V21 V V v 21. Calidad del Servicio
V6 v V V 6. Seguimiento Postventa
V1 v V v 1.Actitud Gerencial
V3 r V V 3.Comunicación
V11 v V v 11. Imagen
19. Indicadores de desempeño
V19 v A v laboral
V16 v A v 16. Capacitación
V18 v A v 18. Motivación
V20 v A A 20. Selección de personal
V17 v A A 17. Sueldos y prestaciones
V9 V b 9. Ventajas competitivas

Tabla 6. Abaco de Regnier

Por medio del Abaco de Regnier se organizarán las variables en este orden:

Tabla 7. Nueva disposición de Variables según ábaco de Regnier

13. Accesibilidad Acc

14. Trabajo en equipo Equip
22. Satisfacción del Cliente SatCli
25. Confiabilidad en la prestación del servicio CPS

13
2.Marketing Mark
5. Sistemas de información gerencial SIG
7. Quejas y reclamos QyR
12. Seguridad e higiene SegH
15. Compromiso Laboral CLab
23. Eficiencia del Servicio Efc
26. Tiempos de Entrega TEnt
8. Sugerencias Sug
4. Direccionamiento Estratégico DirE
24. Accesibilidad al servicio AcceS
10. Condiciones Ambientales Camb
21. Calidad del Servicio CaSe
6. Seguimiento Postventa PostV
1.Actitud Gerencial ActG
3.Comunicación Com
11. Imagen Img
19. Indicadores de desempeño laboral IDL
16. Capacitación Cap
18. Motivación Mot
20. Selección de personal SelPer
17. Sueldos y prestaciones Sue
9. Ventajas competitivas VComp

14
 11. METODO DE MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

ANALISIS ESTRUCTURAL

Estructura es una realidad que es estudiada como un SISTEMA, cuyos elementos

guardan RELACIONES DE INTERDEPENDENCIA". (Levi-Strauss).

El análisis estructural es un método para la estructuración de ideas que permite la

descripción de un sistema con la ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos
permite tomar en consideración los factores cualitativos

El análisis estructural para el Hotel Alejandría City se realizará a través del método MIC-
MAC, el cual tiene por objeto ayudar en el análisis estructural de un sistema: empresa,
sector, institución, territorio, etc.

MIC-MAC permite, a partir de una lista de variables y una matriz que representa las
influencias directas entre las variables, extraer e identificar las variables claves del
problema estudiado, con la ayuda de cua3dros y gráficos que permiten la modelización
del problema.

11.1. Matriz De Influencia Directa

A través del Abaco de Reginer se obtuvo la clasificación en orden de importancia de las
diferentes variables, luego se analizó y se dio la calificación de las variables dependiendo
de la influencia que tiene una sobre la otra, así se dispone de una matriz de doble entrada,
en donde el valor de las influencias simboliza lo siguiente:

Calificación

0: No tiene influencia

1: Débil influencia

2: Moderada influencia

3: Fuerte influencia

15
Tabla 8.
AccRelación
Equip de Variables
SatCli CPS Mark Sig QyR SegH Clab Efc TEnt Sug DirE AcceS Camb CaSe PostV ActG Com Img IDL Cap Mot Selper Sue VComp
Acc 0 1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 3 1 2 3 2 0 0 0 0 0 2
Equip 2 0 1 2 2 2 2 0 0 2 2 2 1 2 2 2 2 0 0 2 0 1 0 1 1 2
SatCli 3 3 0 3 3 1 3 3 0 3 3 1 2 3 2 3 3 1 2 3 0 0 0 0 0 3
CPS 2 2 3 0 3 2 2 0 3 3 1 2 3 1 2 2 1 3 3 3 2 2 2 2 1 3
Mark 1 2 2 3 0 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 3 1 1 3 1 1 1 2 1 3
Sig 1 1 2 2 3 0 2 2 2 3 2 1 3 3 1 3 2 1 3 3 1 1 1 1 1 3
QyR 2 2 3 3 2 1 0 2 1 3 3 3 2 3 1 3 2 1 2 1 2 1 2 2 1 1
SegH 1 1 3 3 1 2 1 0 2 2 2 2 1 1 3 3 2 1 1 3 2 1 2 1 1 2
Clab 1 3 2 3 1 3 3 2 0 3 3 1 2 1 1 2 3 3 2 2 3 1 2 1 0 2
Efc 2 3 2 3 2 2 3 1 3 0 3 2 3 1 1 3 3 2 3 3 3 1 2 3 2 2
TEnt 2 3 2 2 0 3 3 1 2 3 0 1 2 1 1 2 3 1 2 3 2 1 1 1 0 3
Sug 1 1 3 1 2 3 3 3 2 2 1 0 2 2 3 3 2 1 3 2 3 0 1 1 0 1
DirE 0 3 3 1 1 3 2 2 1 3 2 1 0 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 2 2
AcceS 3 1 2 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 0 2 1 3 1 2 2 2 1 0 1 0 0
Camb 3 0 1 2 2 0 3 3 1 1 1 0 1 2 0 1 1 0 1 3 1 0 0 0 0 0
CaSe 3 3 3 1 1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 0 3 2 3 3 2 2 2 3 1 2
PostV 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 2 0 1 2 1 2 2 2 2 1 1
ActG 1 1 2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 0 2 1 1 2 1 1 2 1
Com 1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 0 1 2 2 1 1 1 1
Img 1 0 1 2 2 1 2 1 1 1 0 1 2 1 3 2 1 2 1 0 0 1 1 0 0 0
IDL 0 2 3 1 2 1 2 1 1 3 2 2 1 2 2 2 1 1 1 2 0 2 2 1 1 2
Cap 1 1 0 1 2 0 0 2 2 1 2 2 1 1 0 3 0 3 2 1 2 0 2 3 2 1
Mot 0 0 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1 0 0 1 1 2 1 2 1 2 1 0 2 1 0
Selper 0 0 1 2 0 1 0 2 0 1 3 1 2 2 1 1 1 0 1 2 1 3 1 0 1 3
Sue 0 0 1 1 1 0 0 0 3 3 1 0 0 0 0 3 1 3 3 2 3 3 3 1 0 1
VComp 2 1 2 3 2 2 1 1 2 3 3 1 2 3 0 3 1 2 1 2 2 2 0 2 1 0

Luego se utilizó el software MIC-MAC:

A través del método mic mac se obtuvo la matriz de motricidad y dependencia “MDI
ROW AND COLUMN SUM”

En la siguiente tabla se mostrarán los resultados de motricidad y dependencia con sus

respectivos porcentajes, el cual nos permite determinar cuál es la variable de con mayor
motricidad y cuál es la variable con mayor dependencia.

Tabla 9. MATRIZ DE INFLUENCIA DIRECTA

N° Variable Valor de % Valor de %

motricidad dependencia
1 Accesibilidad 35 3,27% 35 3,27%
2 Trabajo en Equipo 33 3,08% 36 3,36%
3 Satisfacción del 48 4,48% 48 4,48%
Cliente
4 Confiabilidad en 53 4,95% 48 4,48%
la prestación del
servicio
5 Marketing 41 3,83% 42 3,92%

16
6 Sistemas de 48 4,48% 38 3,55%
información
gerencial
7 Quejas y 49 4,58% 46 4,30%
Reclamos
8 Seguridad e 44 4,11% 37 3,45%
Higiene
9 Compromiso 50 4,67% 39 3,64%
Laboral
10 Eficiencia 58 5,42% 54 5,04%
11 Tiempos de 45 4,20% 47 4,39%
Entrega
12 Sugerencias 46 4,30% 36 3,36%
13 Direccionamiento 52 4,86% 42 3,92%
Estratégico
14 Accesibilidad al 33 3,08% 41 3,83%
Servicio
15 Condiciones 27 2,52% 38 3,55%
Ambientales
16 Calidad del 63 5,88% 55 5,14%
Servicio
17 Seguimiento 38 3,55% 46 4,30%
Postventa
18 Actitud Gerencial 37 3,45% 38 3,55%
19 Comunicación 34 3,17% 48 4,48%
20 Imagen 27 2,52% 53 4,95%
21 Indicadores de 40 3,73% 41 3,83%
Desempeño
Laboral
22 Capacitación 35 3,27% 34 3,17%
23 Motivación 28 2,61% 32 2,99%
24 Selección de 30 2,80% 35 3,27%
Personal

17
 25 Sueldos y 33 3,08% 21 1,96%
Prestaciones
26 Ventajas 44 4,11% 41 3,83%
Competitivas
Total 1071 1071

Después de realizar los cálculos las variables con mayor motricidad directa son:

Tabla 10.Variables con mayor motricidad Directa

N° Variable Valor de %
motricidad
16 Calidad del Servicio 63 5,88%
10 Eficiencia 58 5,42%
4 Confiabilidad en la 53 4,95%
prestación del servicio
13 Direccionamiento 52 4,86%
Estratégico
9 Compromiso Laboral 50 4,67%

Las variables con mayor dependencia directa son:

Tabla 11.Variables con mayor dependencia Directa

N° Variable Valor de %
dependencia
16 Calidad del 55 5,14%
Servicio
10 Eficiencia 54 5,04%
20 Imagen 53 4,95%

18
 3 Satisfacción del 48 4,48%
Cliente
4 Confiabilidad en la 48 4,48%
prestación del
servicio

12.2. Mapa De Influencia Directa Vs Independencia

Luego de introducir los valores en el software MICMAC se obtiene el mapa de Influencia

Directa vs Dependencia, permitiendo identificar la ubicación de las variables en los 4
cuadrantes disponibles, los cuales se muestran a continuación:

Imagen 18. Mapa de Influencia directa VS independencia

19
Analizando el mapa de influencia Directa Vs Dependencia, observamos que las variables
analizadas se encuentran ubicadas en los 4 cuadrantes, por lo tanto, el sistema presenta
un comportamiento homogéneo de las Variables de Poder, Autónomas, Conflicto y
Salida.
Como porcentajes de referencia para la ubicación de las variables en cada una de las zonas
se tiene en cuenta la siguiente formula, planteada por Michel Godet y Francisco Mojica.

100
𝑚=
𝑛

Donde m es el porcentaje de referencia

Y n es el número de variables

Aplicando la fórmula, para este caso el porcentaje de referencia para la ubicación de las
26 variables en las zonas es:
100
𝑚=
26

𝑚 = 3,84%
De acuerdo al mapa anterior se puede apreciar lo siguiente:
• En la zona de poder se encuentran las variables que tienen la más alta motricidad
y la más baja dependencia. En esta zona se ubican variables cuya motricidad es
mayor del 3,84%, y cuya dependencia oscila entre 0% y 3,84%.
• En la zona de conflicto, se hallan las variables de alta motricidad (más de 3,84%)
y alta dependencia (más de 3,84%). Estas variables, muy influyentes, son también
altamente vulnerables. Influyen sobre las restantes, pero son, así mismo, influidas
por ellas. Por esta razón está en conflicto.
• En la zona de salida están todas aquellas que son producto de las anteriores, lo
cual se evidencia si tenemos en cuenta que esta zona se caracteriza por tener baja
motricidad (menos de 3,84%), pero alta dependencia (más de 3,84%).
• En la zona de problemas autónomos se llama así porque las variables que allí
aparecen son ruedas sueltas con respecto a los demás del sistema, ni influyen
significativamente sobre las otras ni son influidas por ellas. Por esta razón, tienen
poca motricidad (menos de 3,84) y poca dependencia (menos de 3,84%).

20
12.3. Ubicación de las variables por cuadrante

A continuación, mostraremos la ubicación de las variables por cuadrante:

Tabla 12. Zonas y Ubicación.

ZONA DE PODER ZONA DE CONFLICTO

• Sistemas integrados de gestión
• Sugerencias
• Direccionamiento Estratégico
• Compromiso Laboral
• Satisfacción del cliente
• Quejas y Reclamos
• Confiabilidad en la prestación del
servicio
• Calidad del servicio
• Eficiencia
• Tiempos de entrega

ZONA DE PROBLEMAS ZONA DE SALIDA

AUTONOMOS
• Sueldos y prestaciones • Marketing
• Accesibilidad • Indicadores de desempeño laboral
• Capacitación • Postventa
• Equipo de trabajo • Acceso al servicio
• Motivación • Comunicación
• Selección del personal • Ventajas Competitivas
• Seguridad e Higiene • Imagen
• Actitud gerencial
• Condiciones ambientales

En el cuadro de variables por cuadrante se observa que las variables se encuentran

distribuidas en mayor proporción en el cuadrante de la zona de PROBLEMAS

21
AUTONOMOS, mientras que los demás cuadrantes presentan similar número de
variables ubicadas en la zona de conflicto, y la zona de problemas autónomos, pero en la
zona de poder solo encontramos las variables sugerencias (Sue) y sistemas integrados de
gestión (SIG).

11.4. Gráfico de influencia directa

Se obtiene el grafico de Influencia Directa en donde se representa la relación existente

entre las variables que conforman el sistema analizado y esta depende de la Matriz de
Influencia.

22
 1 : Acc

2 : Equip

3 : SatCli

4 : CPS

5 : Mark

6 : Sig

7 : QyR

8 : SegH

9 : Clab

10 : Efc

11 : TEnt

12 : Sug

13 : DirE

14 : AcceS

15 : Camb

16 : CaSe

17 : PostV

18 : ActG

19 : Com

20 : Img

21 : IDL

22 : Cap

23 : Mot

24 : Selper

25 : Sue

26 : VComp
1 : Acc 2228 2298 2935 2919 2563 2334 2860 2255 2292 3227 2850 2235 2654 2543 2382 3267 2821 2258 2863 3197 2384 2002 1908 2119 1270 2521
2 : Equip 2025 2123 2675 2661 2309 2167 2612 2054 2082 2913 2607 2044 2421 2303 2188 2927 2593 2084 2578 2883 2181 1843 1741 1937 1158 2268
3 : SatCli 2952 3049 3842 3816 3391 3095 3810 3033 3016 4250 3752 2909 3532 3371 3132 4277 3716 3008 3808 4201 3150 2629 2500 2779 1645 3304
4 : CPS 3185 3269 4171 4071 3571 3352 4018 3127 3326 4543 3969 3170 3758 3521 3385 4560 4003 3210 4049 4526 3445 2870 2731 3054 1804 3549
5 : Mark 2442 2568 3225 3207 2780 2584 3145 2492 2535 3521 3139 2468 2913 2774 2604 3552 3131 2524 3147 3506 2647 2201 2110 2366 1406 2749
6 : Sig 2939 3026 3852 3822 3398 3099 3772 2991 3060 4250 3741 2946 3516 3352 3125 4292 3697 2980 3791 4203 3163 2663 2525 2810 1691 3320
7 : QyR 3020 3080 3921 3952 3462 3142 3827 3049 3095 4323 3838 2993 3592 3440 3176 4375 3778 3045 3808 4252 3220 2701 2558 2860 1708 3321
8 : SegH 2679 2785 3533 3532 3036 2828 3410 2685 2762 3827 3425 2708 3181 3025 2862 3889 3417 2724 3399 3808 2885 2404 2296 2576 1539 2985
9 : Clab 3077 3175 3992 3994 3475 3233 3939 3114 3172 4411 3919 3030 3643 3452 3251 4446 3916 3153 3942 4396 3344 2753 2616 2949 1725 3427
10 : Efc 3495 3581 4492 4506 3972 3632 4441 3503 3631 4923 4403 3441 4111 3891 3641 5026 4391 3521 4436 4947 3770 3087 2944 3363 2003 3835
11 : TEnt 2783 2899 3640 3584 3104 2946 3561 2798 2883 3976 3502 2761 3274 3100 2952 3988 3556 2823 3566 3987 3017 2497 2371 2678 1574 3121
12 : Sug 2874 2915 3706 3671 3219 2990 3638 2815 2943 4055 3548 2813 3360 3164 3029 4113 3581 2872 3621 4043 3054 2511 2394 2708 1586 3143
13 : DirE 2998 3147 3988 3898 3380 3213 3853 3008 3165 4350 3813 3016 3591 3350 3230 4356 3828 3137 3879 4313 3309 2740 2627 2922 1702 3380
14 : AcceS 1993 2039 2576 2531 2206 2097 2536 1961 2042 2801 2466 1945 2312 2187 2102 2808 2517 1992 2503 2817 2133 1742 1650 1892 1102 2170
15 : Camb 1704 1711 2154 2132 1932 1764 2170 1717 1717 2374 2088 1625 1984 1903 1762 2378 2093 1658 2129 2367 1778 1465 1376 1579 934 1829
16 : CaSe 3709 3829 4831 4734 4159 3874 4694 3671 3829 5279 4636 3681 4376 4118 3925 5266 4653 3755 4694 5241 3967 3300 3155 3544 2075 4090
17 : PostV 2279 2331 2979 2945 2580 2410 2882 2252 2382 3255 2850 2265 2700 2539 2423 3286 2863 2298 2887 3220 2467 2060 1948 2179 1294 2520
18 : ActG 2248 2332 2949 2936 2566 2389 2882 2265 2341 3217 2855 2255 2680 2538 2394 3241 2842 2282 2856 3188 2423 2041 1925 2162 1294 2495

© LIPSOR-EPITA-MICMAC
19 : Com 2054 2107 2664 2684 2360 2164 2624 2078 2144 2940 2632 2049 2448 2324 2173 2974 2608 2087 2620 2924 2228 1859 1748 1976 1182 2283
20 : Img 1662 1713 2194 2205 1904 1766 2140 1672 1727 2410 2133 1669 1987 1881 1807 2444 2135 1694 2127 2392 1802 1511 1426 1570 937 1882
21 : IDL 2405 2498 3213 3136 2731 2560 3080 2404 2508 3488 3061 2436 2897 2725 2604 3493 3047 2461 3092 3448 2598 2199 2089 2302 1364 2724
22 : Cap 2093 2133 2681 2700 2442 2156 2660 2122 2184 2996 2640 2043 2485 2356 2175 3047 2597 2128 2664 2952 2265 1860 1789 2000 1195 2300
23 : Mot 1697 1764 2233 2195 1947 1827 2195 1702 1788 2472 2153 1693 2007 1907 1819 2465 2157 1756 2177 2437 1857 1553 1461 1657 978 1900
24 : Selper 1762 1869 2351 2364 2049 1898 2294 1841 1846 2576 2330 1826 2144 2045 1907 2594 2287 1833 2304 2550 1930 1643 1558 1721 1045 2027
25 : Sue 1928 2032 2616 2584 2251 2116 2500 1999 2075 2891 2525 1974 2327 2232 2102 2906 2511 2013 2544 2840 2186 1836 1740 1911 1152 2259
26 : VComp 2759 2806 3590 3607 3184 2914 3511 2793 2860 3967 3515 2733 3272 3148 2915 4011 3468 2795 3493 3893 2979 2499 2336 2642 1583 3031

Tabla 13. Relación entre variables

Por medio de la gráfica identificamos la relación presente entre las variables

correspondientes a una fuerte influencia, en donde la variable que mayor dependencia
posee en el sistema es la variable Confiabilidad en la prestación del servicio (CPS) y
Tiempos de Entrega (TEnt), por lo tanto, su comportamiento depende de las demás
variables. Y la variable de Sueldos y Prestaciones (Sue), Accesibilidad (Acc), SIG, son
las variables de comportamiento independiente.
Se tienen nueva clasificación de las variables y se muestran las variables ocultas. La
matriz anterior presenta los valores que representa los tipos de influencia indirecta.

23
 11.2. Matriz De Influencia Indirecta (MII)

Por otra parte, a continuación, se obtiene la Matriz de Influencia Indirecta en donde las
variables adquieren una nueva clasificación acentuando las variables más importantes del
sistema y discerniendo las variables ocultas.

A través de mic-mac se obtuvo la matriz de influencia directa mostrada a continuación:

11.2.1. Valores de motricidad y dependencia indirecta

A través del método mic-mac se obtuvo la matriz de motricidad y dependencia “MII MII
ROW AND COLUMN SUM”

En la siguiente tabla se mostrarán los resultados de motricidad y dependencia con sus

respectivos porcentajes, el cual nos permite determinar cuál es la variable de con mayor
motricidad y cuál es la variable con mayor dependencia.

Tabla 14. Valores de motricidad y dependencia indirecta

N° Variable Valor de % Valor de %

motricidad dependencia
1 Accesibilidad 65185 3,44% 64990 3,43%

2 Trabajo en Equipo 59377 3,14% 67079 3,54%

3 Satisfacción del 85967 4,54% 85003 4,49%
Cliente
4 Confiabilidad en la 92237 4,87% 84386 4,46%
prestación del
servicio
5 Marketing 71736 3,79% 73971 3,91%

24
6 Sistemas de 86024 4,54% 68550 3,62%
información
gerencial
7 Quejas y Reclamos 87536 4,62% 83054 4,39%
8 Seguridad e Higiene 78200 4,13% 65401 3,45%
9 Compromiso Laboral 89544 4,73% 67405 3,56%
10 Eficiencia 100986 5,33% 93235 4,92%
11 Tiempos de Entrega 80941 4,28% 82390 4,35%
12 Sugerencias 82366 4,35% 64728 3,42%
13 Direccionamiento 88193 4,66% 77165 4,08%
Estratégico
14 Accesibilidad al 57120 3,02% 73189 3,87%
Servicio
15 Condiciones 48323 2,55% 69065 3,65%
Ambientales
16 Calidad del Servicio 107085 5,66% 93981 4,96%
17 Seguimiento 66094 3,49% 82206 4,34%
Postventa
18 Actitud Gerencial 65596 3,46% 66091 3,49%
19 Comunicación 59934 3,17% 82977 4,38%
20 Imagen 48790 2,58% 92531 4,89%
21 Indicadores de 70563 3,73% 70182 3,71%
Desempeño Laboral
22 Capacitación 60663 3,20% 58469 3,09%
23 Motivación 49797 2,63% 55522 2,93%
24 Selección de Personal 52594 2,78% 62256 3,29%
25 Sueldos y 58050 3,07% 36946 1,95%
Prestaciones
26 Ventajas 80304 4,24% 72433 3,83%
Competitivas
Total 1893205 1893205

25
Después de realizar los cálculos las variables con mayor motricidad (influencia) Indirecta
son:

Tabla 15.variables con mayor motricidad indirecta

N° Variable Valor de %
motricidad
16 Calidad del 107085 5,66%
Servicio
10 Eficiencia 100986 5,33%
4 Confiabilidad en la 92237 4,87%
prestacion del
servicio
9 Compromiso 89544 4,73%
Laboral
13 Direccionamiento 88193 4,66%
Estratégico

Las variables con mayor dependencia Indirecta son:

Tabla 16.Variables con mayor dependencia Indirecta

N° Variable Valor de %
dependencia
16 Calidad del 93981 4,96%
Servicio
10 Eficiencia 93235 4,92%
20 Imagen 92531 4,89%

3 Satisfaccion 85003 4,49%

del Cliente
4 Confiabilidad 84386 4,46%
en la

26
 prestación del
servicio

11.2.2. Mapa de influencia indirecta vs dependencia

Luego de introducir los valores en el software MICMAC se obtiene el mapa de Influencia

Indirecta vs Dependencia, permitiendo identificar la ubicación de las variables en los 4
cuadrantes disponibles, los cuales se muestran a continuación:

Imagen 19. Mapa de influencia indirecta vs dependencia

27
 Imagen 20. Gráfico de Influencia indirecta

Analizando el mapa de influencia Indirecta Vs Dependencia, observamos que las

variables analizadas se encuentran ubicadas en los 4 cuadrantes, por lo tanto el sistema
presenta un comportamiento homogéneo de las Variables de Poder, Autónomas,
Conflicto y Salida.
Como porcentajes de referencia para la ubicación de las variables en cada una de las zonas
se tiene en cuenta la siguiente formula, planteada por Michel Godet y Francisco Mojica.

100
𝑚=
𝑛

Donde m es el porcentaje de referencia

Y n es el número de variables

Aplicando la fórmula, para este caso el porcentaje de referencia para la ubicación de las
26 variables en las zonas es:
100
𝑚=
26

𝑚 = 3,84%
De acuerdo al mapa anterior se puede apreciar lo siguiente:

28
 • En la zona de poder se encuentran las variables que tienen la más alta motricidad
y la más baja dependencia. En esta zona se ubican variables cuya motricidad es
mayor del 3,84%, y cuya dependencia oscila entre 0% y 3,84%.
• En la zona de conflicto, se hallan las variables de alta motricidad (más de 3,84%)
y alta dependencia (más de 3,84%). Estas variables, muy influyentes, son también
altamente vulnerables. Influyen sobre las restantes, pero son, así mismo, influidas
por ellas. Por esta razón está en conflicto.
• En la zona de salida están todas aquellas que son producto de las anteriores, lo
cual se evidencia si tenemos en cuenta que esta zona se caracteriza por tener baja
motricidad (menos de 3,84%), pero alta dependencia (más de 3,84%).
• En la zona de problemas autónomos se llama así porque las variables que allí
aparecen son ruedas sueltas con respecto a los demás del sistema, ni influyen
significativamente sobre las otras ni son influidas por ellas. Por esta razón, tienen
poca motricidad (menos de 3,84) y poca dependencia (menos de 3,84%).

11.2.3. Ubicación de las variables por cuadrante

A continuación, mostraremos la ubicación de las variables por cuadrante:

Tabla 17. Zonas y Ubicación

ZONA DE PODER ZONA DE CONFLICTO

• Direccionamiento Estratégico
• Sugerencias • Sistemas integrados de gestión
• Seguridad e higiene • Ventajas competitivas
• Compromiso Laboral
• Satisfacción del cliente
• Quejas y Reclamos
• Confiabilidad en la prestación del
servicio
• Calidad del servicio
• Eficiencia
• Tiempos de entrega

29
 ZONA DE PROBLEMAS ZONA DE SALIDA
AUTONOMOS
• Sueldos y prestaciones • Actitud gerencial
• Accesibilidad • Equipo de trabajo
• Capacitación • Marketing
• Motivación • Indicadores de desempeño laboral
• Selección del personal • Postventa
• Acceso al servicio
• Condiciones ambientales
• Comunicación
• Imagen

En el cuadro de variables por cuadrante se observa que las variables se encuentran

distribuidas en mayor proporción en el cuadrante de la zona de salida, mientras que los
demás cuadrantes presentan similar número de variables ubicadas en la zona de conflicto,
y la zona de problemas autónomos, pero en la zona de poder solo encontramos la variable
sugerencias (Sue) y seguridad e higiene (SegH)
En el mapa de influencia directa en esta zona se encontraba la variable sistemas integrados
de gestion (SIG), pero en la matriz de influencia indirecta paso a la zona de conflicto.
También se obtiene la gráfica de Influencia Indirecta que muestra la relación existente
entre las variables que en su mayoría son relativamente fuertes, aunque existen unas
relaciones de influencias tanto fuertes como moderadas, la gráfica describe la situación
planteada:

De la gráfica podemos concluir que la variable de mayor dependencia en el sistema

son Eficiencia (Efc) e Imagen (Img) . Y la de mayor motricidad indirecta (influencia)
es Actitud Gerencial (ActGer), Sugerencias (Sug) y Compromiso Laboral (CLab).

30
 12. JUEGO DE ACTORES MACTOR
El juego de actores (Godet, 1985) constituye una estructura o un sistema en donde las
relaciones de sus elementos son las alianzas y los conflictos que se generan entre ellos.
En otras palabras, encontramos elementos que guardan relaciones de interdependencia.
El objetivo principal del Juego de Actores es establecer el desempeño de cada actor y las
modificaciones que puede tener en el futuro la empresa

10.1 Determinación de los actores

En el análisis del problema:
La empresa no cuenta con direccionamiento estratégico claro, ya que no establece
objetivos, propósitos y/o proyectos a largo plazo los cuales apuntan a la perdurabilidad,
sostenibilidad y crecimiento de la misma. Además, desconocen los aspectos a mejorar
que lo pueden llevar a sobresalir en el mercado local, por lo que siempre se mantiene en
la misma posición estratégica y no tiene una cartera atractiva de productos.
Posteriormente se definió de acuerdo a los diferentes análisis, el problema principal de la
empresa el cual se encuentra en la calidad del servicio, soportada por la satisfacción del
cliente y comercialización del servicio que brinda el hotel, es decir enfocar el
direccionamiento estratégico de la empresa para lograr la fidelización del cliente

A1: Clientes
• Turistas
• Empresarios y trabajadores de otras ciudades
• Familias
• Persona con trabajos den zonas aledañas
• Camioneros y conductores de buses

A2: Empleados
• Recepcionista
• Vigilante
• Botones
• Asesores
• Lavandero
• Vigilante
• Cajero

31
 A3: Proveedores
• Postobón
• Claro
• Frito Lay
• La campana
• Today
• Olímpica
• Éxito

A4: Gerencia
• Recepcionista
• Gerente

10.2 LOCALIZACIÓN DE LOS PROYECTOS Y MOTIVACIONES DE CADA

ACTOR
Se construyo así un cuadro estratégico de los actores:
Tabla 18. Localización de los proyectos y motivaciones de cada actor

Cliente Empleados Proveedores Gerencia

Clientes Meta: Ofrecer un No hay Atención personalizada y
Conseguir, servicio de influencia directa respuestas oportunas a
mediante calidad a los sus quejas y reclamos.
diversas clientes Servicio post venta
estrategias y
técnicas que
el
consumidor
se convierta
en un cliente
habitual.
Problema:
Imagen
poco
atractiva por

32
 parte de la
población
Medio:
Campañas
de
marketing
Empleados No hay Meta: Ofrecer Realizar buenas
influencia servicios de Hacer buena remuneraciones a los
directa calidad que disposición de trabajadores.
satisfagan las los productos
necesidades, Incentivar el
gustos y compromiso laboral.
preferencias de
los clientes
Problema:
Desmotivación
de los empleaos
por parte de la
gerencia del
hotel
Medio:
Mejorar la
actitud
gerencial
Proveedores No hay Meta: Cumplir
relación Sugerir especificaciones Realizar pagos oportunos
directa mejoras en los y satisfacción del y justos por la
tiempos de cliente a la hora adquisición de la materia
entrega de las de utilizar prima
materias algunos de los
primas. productos
Problema: Falta
de comunicación

33
 directa por parte
de los empleados
con los
proveedores
Medio:
Incentivar al
compromiso
laboral
Gerencia Fidelización Mantener Cumplimiento Meta: Calificar con
con la buenas con la entrega de actitudes intrínsecas a la
empresa relaciones con la materia prima hora de llevar la
los superiores dirección de la empresa.
Problema: Falta de
compromiso por parte de
la gerencia
Medio: Incentivar la
actitud gerencial

10.3 IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS ASOCIADOS

A1: Clientes
E1: Fidelización del cliente
O1: Conseguir, mediante diversas estrategias y técnicas que el consumidor se convierta
en un cliente habitual.
Incrementar la frecuencia y volumen de compra de los diferentes participantes.
Conseguir vender nuevos servicios a los clientes actuales, gracias al conocimiento
que se tiene de los participantes, gracias a la relación en el tiempo.
Conseguir recomendaciones de los clientes actuales que nos redirecciones a la
captación de nuevos clientes.

A2: EMPLEADOS
E2: Satisfacción al cliente
O1: Ofrecer servicios de calidad que satisfagan las necesidades, gustos y preferencias de
los clientes

34
 Mantener un trato agradable con los clientes, proveedores y empleadores para
garantizar un excelente ambiente laboral.

A3: Proveedores
E3: Calidad del producto
O3: Cumplir especificaciones y satisfacción del cliente a la hora de utilizar algunos de
los productos
Aceptar productos innovadores y de excelente calidad
Cumplir con el tiempo de entrega establecido.

A4: Gerencia
E4: Actitud Gerencial
O4: Calificar con actitudes intrínsecas a la hora de llevar la dirección de la empresa.
• Tener una comunicación asertiva dentro de la empresa.
• Recalcar la importancia de la fijación de objetivos comunicacionales.

Ejercer un adecuado liderazgo sobre sus colaboradores.

Tabla 19. Identificación de estrategias y objetivos

ESTRATEGIAS OBJETIVOS ASOCIADOS

E1: Fidelización del cliente
O1: Conseguir, mediante diversas estrategias y
técnicas que el consumidor se convierta en un
cliente habitual.
Incrementar la frecuencia y volumen de
compra de los diferentes participantes.
Conseguir vender nuevos servicios a los
clientes actuales, gracias al conocimiento
que se tiene de los participantes, gracias a
la relación en el tiempo
Conseguir recomendaciones de los
clientes actuales que nos redirecciones a
la captación de nuevos clientes.

35
 E2: Satisfacción al cliente O2: Ofrecer servicios de calidad que satisfagan
las necesidades, gustos y preferencias de los
clientes

Mantener un trato agradable con los

clientes, proveedores y empleadores
para garantizar un excelente ambiente
laboral

E3: Calidad del producto O3: Cumplir especificaciones y satisfacción del

cliente a la hora de utilizar algunos de los
productos
Aceptar productos innovadores y de
excelente calidad
Cumplir con el tiempo de entrega
establecido

E4: Actitud gerencial O4: Calificar con actitudes intrínsecas a la hora

de llevar la dirección de la empresa.
Tener una comunicación asertiva dentro
de la empresa.
Recalcar la importancia de la fijación de
objetivos comunicacionales.
Ejercer un adecuado liderazgo sobre sus
colaboradores

10.3.1 MATRICES DE DATOS DE ENTRADA

10.3.1.1 MATRIZ DE INFLUENCIA DIRECTA MDI

Tabla 20. Matriz de influencia directa

36
 Relación de… A1: Clientes A2: A3: A4: Hotel
Empleados Proveedores Alejandría
City
A1: Clientes 0 4 0 3
A2: 3 0 2 4
Empleados
A3: 2 2 0 4
Proveedores
A4: Gerencia 4 4 4 0

10.3.1.2. MATRIZ DE POSICIONES VALORADAS (2MAO)

Tabla 21. Matriz de posiciones

ACTORES OBJETIVOS
A1: Clientes O1: Conseguir, mediante diversas
A2: Empleados estrategias y técnicas que el consumidor se
A3: Proveedores convierta en un cliente habitual.
A4: Gerencia O2: Ofrecer servicios de calidad que
satisfagan las necesidades, gustos y
preferencias de los clientes
O3: Cumplir especificaciones y
satisfacción del cliente a la hora de utilizar
algunos de los productos
O4: Calificar con actitudes intrínsecas a la
hora de llevar la dirección de la empresa.

10.3.1.3 MATRIZ DE POSICIONES VALORADAS (2MAO) (ACTORES SOBRE

OBJETIVOS)
Tabla 22. Matriz actores sobre objetivos

37
 O1 O2 O3 O4
A1 4 0 0 0
A2 4 4 4 2
A3 2 3 4 0
A4 3 1 2 4

10.4 RESULTADOS

10.4.1 MATRIZ DIRECTA E INDIRECTA DE INFLUENCIA (MDII)

Dos indicadores son calculados de la MDII:
• El grado de influencia directa e indirecta de cada actor (Ii, sumando filas).
• El grado de dependencia directa e indirecta de cada actor (Di, sumando columnas).
© LIPSOR-EPITA-MACTOR

MDII
A1
A2
A3
A4
Ii

A1 6 7 5 7 19
A2 9 9 6 9 24
A3 8 8 6 8 24
A4 9 10 6 11 25
Di 26 25 17 24 92

De la anterior matriz directa de influencia (MDI) se puede observar que la gerencia

(A4=25) es la que posee mayor grado de influencia directa e indirecta (li) sobre los demás
actores. En especial sobre Empleados y Proveedores (A2=24) (A3=24) Los actores que
menor influencia directa e indirecta ejerce sobre los demás son y los clientes (A1=19)
También se aprecia que los clientes (A1=26) son los que tienen mayor dependencia
directa e indirecta (Di), en especial dependen de los empleados (A2=25). Por último, los
proveedores (A3=17) son los que menor dependencia tienen con respecto al resto de los
actores.

104.2 MAPA DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA ENTRE LOS ACTORES

El Mapa de influencia y dependencia entre los actores es una representación gráfica de
los actores y las posiciones con respecto a las influencias y dependencias directa o
indirecta entre sí. El grafico que resulto fue el siguiente:

38
Tabla 23. Influencia y dependencia entre los actores

Actor de poder Actor de conflicto

• Proveedores • Empleados
• Gerencia
Actor Autónomo Actor de salida
• Clientes

10.4.3 RELACIONES DE FUERZAS ENTRE LOS ACTORES

© LIPSOR-EPITA-MACTOR

Relación de Fuerza. La relación de fuerza permite identificar cuál de los actores tienen
una posición favorable frente a la situación analizadas
Ri

A1 0,72
A2 0,96
A3 1,38
A4 0,94
39
De la tabla se puede observar que el Actor 3: Proveedores= 1.38, posee la relación de
fuerza (Ri) más favorable seguido por el Actor 2: Empleados=0.96, Actores 1: Gerencia=
0.94 y el Actor 1: Clientes = 0.72. Que es el eslabón más débil del sistema ante la situación
analizada.

10.4.4 RELACION ENTRE ACTORES Y OBJETIVOS

10.4.4.1 RELACION DE PRIMER ORDEN

Relación de primer orden Matriz de posición simple (1MAO): La matriz de posición

simple 1MAO muestra la valencia de cada actor con respecto a cada objetivo (a favor,
opuesto, neutral, o indiferente). Esta matriz, resultado de la fase 3 de Mactor, no esta
hecha con los datos iniciales de entrada. Mactor la recalcula a partir de la 2MAO.
En donde:
Calificación (1MAO)
• -1: Actor opuesto a alcanzar el objetivo
• 0: Posición neutral
• 1: Actor a favor de alcanzar el objetivo.

De la tabla se puede observar que todos los actores se encuentran a favor de alcanzar los
objetivos.
O1
O2
O3
O4

Absolute sum

1MAO
© LIPSOR-EPITA-MACTOR

A1 1 0 0 0 1
A2 1 1 1 1 4
A3 1 1 1 0 3
A4 1 1 1 1 4
Number of agreements 4 3 3 2
Number of disagreements 0 0 0 0
Number of positions 4 3 3 2

40
10.4.4.2 RELACION DE SEGUNDO ORDEN

Esta corresponde a la matriz 2 MAO que fueron los datos que se utilizaron de entrada
Matriz 2 MAO

2MAO © LIPSOR-EPITA-MACTOR
O1
O2
O3
O4

A1 4 0 0 0
A2 4 4 4 2
A3 2 3 4 0
A4 3 1 2 4

10.4.5 CONVERGENCIA ENTRE ACTORES

10.4.5.1 MATRIZ DE CONVERGENCIA ENTRE ACTORES (1CAA)

La matriz de convergencia de objetivos entre actores o simple convergencia Actor x Actor

(1CAA) identifica aquellos actores que tienen posiciones en común en cuanto a los
objetivos (a favor o en contra), logrando identificar posibles alianzas entre ellos para
poder obtener de una mejor manera las metas trazadas.
Los valores representan el grado de convergencia: A mayor intensidad, mayor
© LIPSOR-EPITA-MACTOR

número de actores con intereses en común (estar de acuerdo).

1CAA
A1
A2
A3
A4

A1 0 1 1 1
A2 1 0 3 4
A3 1 3 0 3
A4 1 4 3 0
Number of convergences 3 8 7 8

De lo anterior, se puede apreciar la relación de igualdad que hay entre A2 (empleados)=

8 y A4(Gerencia)= 8, así mismo se puede observar un menor grado de convergencia en
los actores A1(Clientes) =2 y A3 (Proveedores) = 7.

41
10.4.5.2 GRAFOS DE CONVERGENCIA ENTRE LOS ACTORES

En la gráfica se presenta la mayor conexión entre A2 y A4, que son los Empleados y la
Gerencia, se evidencia una débil relación entre los empleados, los proveedores y la
gerencia con los clientes. Se presenta una fuerte relación entre A2 (empleados), A3
(Proveedores), A4 (Gerencia).

42
10.4.5.3 CONVERGENCIA ENTRE ACTORES (2CAA)

En la gráfica se presenta solo una convergencia fuerte entre los Empleados (A2) y
Gerencia (A4), en cambio se presenta una convergencia moderada entre los Proveedores
(A3), Empleados (A2) y la gerencia (A4). Y convergencia débil entre los actores y A1
(clientes).

43
10.4.5.4 CONVERGENCIA ENTRE ACTORES (3CAA)

En el grafico se concluye que hay una fuerte relación de convergencia entre

A2(empleados) y A3 (Proveedores) y una fuerte relación entre A2 (empleados) y A4
(Gerencia) y A4 con A3. Además, se presenta una convergencia muy débil de A1 con A3
y A4.

10.4.6 DIVERGENCIA ENTRE ACTORES

10.4.6.1 Matriz de Divergencia (1DAA)

De la matriz se puede ver que el Actor 4 (Proveedores)= 3 es el que posee un mayor grado
de divergencia con el resto de los actores.

44
 © LIPSOR-EPITA-MACTOR
1DAA

A1
A2
A3
A4
A1 0 0 0 0
A2 0 0 0 0
A3 0 0 0 0
A4 0 0 0 0
Number of divergences 0 0 0 0

No hay grados de divergencia entre los actores

10.4.6.2 GRAFOS DE DIVERGENCIA

El programa de acuerdo a la evaluación de las matrices no genero divergencias por lo
tanto los grafos generados no tuvieron relación alguna entre los diferentes actores.

45
13. CONCLUSIONES

Las empresas u organizaciones en la actualidad deben estar preparadas para enfrentar

nuevos retos con la competencia, una de sus misiones es tener claro quiénes son y hacia
dónde se dirigen.

1. Se realizo una evaluación inicial de la organización en la cual se identificaron sus

principales problemas a tratar.

2. Mediante la realización de la matriz de macro segmentación el hotel Alejandría

City identifico sus clientes, necesidades y el entorno donde desarrolla su
actividad.

3. A través de la matriz DOFA se definieron las principales debilidades, fortalezas,

oportunidades y amenazas de la empresa, identificando sus principales problemas
de los cuales se escogió el mas relevante, el cual afectaba distintas partes
fundamentales de la empresa.

4. Por medio de los ejes temáticos claves y la clasificación de sus respectivas

variables se plantearon las distintas categorías para un análisis posterior.

5. Empleando el análisis de las Cinco Fuerzas de Porter se establecieron los

competidores, proveedores, clientes y productos sustitutos de la empresa.

6. Con el análisis en Mic Mac se puede decir que el Análisis Estructural, permite
representar de forma exhaustiva el sistema estudiando, para así poder reducir la
complejidad de éste a sus variables esenciales, que son las ubicadas en los
cuadrantes de: Variables de Poder, Conflicto y Autónomas, ya que son estas las
que originan cambios en el comportamiento del sistema, mientas que las ubicadas
en el cuadrante de Salida, no ejercen influencia en el sistema sino por el contrario
depende del comportamiento de las otras variables.

46
 7. Para concluir en cuanto al análisis de juego de actores, se puede decir que estos
ayudan a determinar los responsables o encargados en la identifican de variables
claves para el futuro de las empresas. Esto es fundamental porque los actores son
quienes afectan significativamente el futuro de la organización

Teniendo en cuenta lo anterior, cada empresa desde una visión objetiva logra el óptimo
desarrollo de las actividades de la organización.

47
 14. BIBLIOGRAFÍA

✓ Ferrel, Hirt, & Ferrel ( 2004). Plataforma Estratégica. Colombia. Uspec. Recuperado de:
https://www.uspec.gov.co/wp-content/uploads/2018/02/G1-S1-FO-09_Plataforma-
Estrategica-V02.pdf
✓ Franklin Ríos Ramos (2010). Para que le sirve a una empresa un organigrama. Perú.
Recuperado de: https://rpp.pe/economia/negocios/para-que-le-sirve-a-una-empresa-un-
organigrama-noticia-241345.
✓ Ana Cruz ( 2013).Matriz de macrosegmentación. Colombia. Recuperado de:
http://trabajomercadeo.tripod.com/id21.html
✓ Gabriela Guiñazú (2004). Capacitación efectiva en la empresa. Colombia. Recuperado
de: https://www.redalyc.org/html/877/87701209/

✓ DIAN. Códigos Actividad económica DIAN CIIU. Colombia. Recuperado de:

http://www.aldiaempresarios.com/index.php?option=com_content&view=article&id=3
189:codigos-actividad-economica-dian-ciiu&catid=852:codigos-de-
actividades&Itemid=509

✓ Germán Ramírez T. (2008). PORTER 5 FUERZAS Y DIAMANTE DE LA

COMPETITIVIDAD. Colombia. Recuperado de:
https://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:3aaAY1fTLUUJ:scholar.google
.com/+que+son+las+fuerzas+de+porter&hl=es&as_sdt=0,5

✓ Arialys Hernández Nariño, Alberto Medina León, Dianelys Nogueira Rivera (2009).
Gestión de Procesos. Cuba. Recuperado de:
http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:MREEtnTbLO4J:scholar.google.
com/+que+es+un+mapa+de+procesos&hl=es&as_sdt=0,5

✓ Ivan Thompson (2009). Tipos de organigramas. México. Recuperado de:

http://scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:ajGHAJwFalgJ:scholar.google.c
om/+que+es+un+organigrama&hl=es&as_sdt=0,5

48
 ANEXOS

ANEXO 1. EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

49
50
ANEXO 2. ENCUESTAS ABACO DE REGNIER

51
52
53
54
55