La Motivación y Desempeño Del Personal Del Departamento de Planeación y Control

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
Unidad Santo Tomás
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
LA MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEL

DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN
DE MEXICANA DE AVIACIÓN
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS EN

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PRESENTA:
Eray David Robledo Aguilar
DIRECTOR DE TESIS:
Dra. Susana Asela Garduño Román
México, D.F. septiembre de 2009

ÍNDICE GENERAL
Relación de figuras, tablas y gráficos i

Figuras i
Tablas ii
Gráficas iii
Resumen iv
Abstract v
Abreviaturas y siglas vi
Glosario vii
Introducción 1
Agradecimientos 3
Capítulo 1. Historia de la aviación 4
1.1 La aviación comercial en el mundo 5

1.2 La aviación comercial en México 8
1.3 Mexicana de Aviación 9
1.4 El departamento de Planeación y Control de Producción
14
(PPC)
1.5 Descripción del problema 24
1.6 Enunciado del problema 26
1.7 Preguntas de investigación 26
1.8 Objetivo general 27
1.9 Objetivos específicos 27
1.10 Justificación 28
1.11 Tipo de estudio 29
1.12 Diseño de investigación 29
1.13 Estrategia metodológica 29
1.13.1 Supuesto Teórico 29
1.13.2 Variables 30
1.13.3 Operacionalización de variables 30
1.13.4 Población 32
1.13.5 Instrumento de recolección de información 32
1.13.6 Prueba piloto 33
1.13.7 Confiabilidad del instrumento 35
1.13.8 Trabajo de campo 36
1.13.9 Codificación y captura de los datos del cuestionario 36
Capítulo 2. Motivación 38
2.1 Conceptos 38
2.2 Teorías de la motivación 39
2.3 Enfoque de la satisfacción laboral 62
2.4 Indicadores de medición de la motivación 66
2.5 Otros tipos de incentivos 80
Capítulo 3. Desempeño 85
3.1 Conceptos 85
3.2 Indicadores y elementos del desempeño 89
3.3 Tipología de indicadores de desempeño 94
3.4 Evaluación del desempeño 97
3.5 Relación entre motivación y desempeño 104
3.6 La inteligencia emocional y su relación con la motivación y
108
desempeño
4. Análisis y discusión de resultados 112
4.1 Datos generales de los empleados 112

4.2 Compensaciones extrínsecas 115
4.3 Compensaciones intrínsecas 117
4.4 Valores 122
4.5 Efectividad 125
4.6 Eficiencia 126
4.7 Calidad 127
4.8 Relevancia 128
4.9 Pertinencia 131
4.10 Síntesis de resultados 133
Conclusiones y recomendaciones 135
Limitaciones y sugerencias para futuras investigaciones 147
Bibliografía 149
Anexos 154
Anexo 1 Cuestionario aplicado 154

Anexo 2 Dimensiones e indicadores del instrumento de
161
investigación
Anexo 3 Codificación del cuestionario 164
Anexo 4 Captura del cuestionario 166
RELACIÓN DE FIGURAS TABLAS Y GRÁFICAS
FIGURAS
Figura 1.1 Organigrama de la Dirección de Mantenimiento 14

Figura 2.1 Jerarquía de necesidades 45
Figura 2.2 Factores clave en la evaluación de la equidad 53
Figura 2.3 Relación de la motivación y la emoción con otros campos de
61
la psicología
Figura 2.4 Pirámide de recompensas: componentes de un programa
67
de remuneración completo
Figura 3.1 Interrelaciones del proceso productivo entre economía,
94
eficacia y eficiencia
Figura 3.2 Medidas por ámbito de desempeño y preguntas que se
95
abordan
Figura 3.3 Motivación y desempeño 106
Figura 3.4 Ciclo para la acción motivación-desempeño 107
i
TABLAS
Tabla 1.1 Personal del departamento de PPC 21

Tabla 1.2 Dimensiones e indicadores del instrumento de investigación 33
Tabla 2.1 Posibles reacciones ante la inequidad percibida 54
Tabla 2.2 Resumen de teorías de motivación 59
Tabla 2.3 Cuestionario de satisfacción de Minnesota 63
Tabla 4.1 Género y estado civil 112
Tabla 4.2 Edad 112
Tabla 4.3 Escolaridad y tipo de estudios 113
Tabla 4.4 Áreas y puestos 114
Tabla 4.5 Vacaciones 115
Tabla 4.6 Seguro de gastos médicos mayores y plan de retiro 116
Tabla 4.7 Satisfacción de expectativas del puesto en el departamento 117
Tabla 4.8 Cambio de puesto 118
Tabla 4.9 Confianza en las políticas 118
Tabla 4.10 Autonomía y oportunidad de crecimiento en el
119
departamento
Tabla 4.11 Crecimiento por el ambiente laboral y aprendizaje en el
120
departamento
Tabla 4.12 Ambiente para el desarrollo de carrera 120
Tabla 4.13 Operación del equipo de trabajo 121
Tabla 4.14 Existencia de equilibrio entre trabajo y calidad de vida 122
Tabla 4.15 Presencia de humildad 123
Tabla 4.16 Fidelidad y colaboración del personal hacia el departamento 124
Tabla 4.17 Honestidad y libertad del personal en el departamento 125
Tabla 4.18 Identificación de metas dentro del departamento 125
Tabla 4.19 Eficacia en la demanda de trabajo y cobertura de programas
126
del departamento
Tabla 4.20 Riesgo en la operación, rendimiento y afectación de las
126
actividades
Tabla 4.21 Puntualidad y riesgo por falta de puntualidad 127
Tabla 4.22 Precisión y organización en servicios 127
Tabla 4.23 Cortesía y amabilidad 128
Tabla 4.24 Satisfacción de clientes e involucramiento con nuevos
129
programas
Tabla 4.25 Identificación con los nuevos programas o proyectos 130
Tabla 4.26 Adaptación e innovación del departamento 130
Tabla 4.27 Cambio de funciones y cambios debido a la experiencia
131
ganada
Tabla 4.28 El departamento como pilar fundamental para el
133
mantenimiento de los aviones y concepto del departamento
ii
GRÁFICAS
Gráfica 4.1 Antigüedad en el departamento 114

Gráfica 4.2 Acuerdo con el plan de retiro 116
Gráfica 4.3 Identificación con el departamento 118
Gráfica 4.4 Organización del equipo de trabajo 121
Gráfica 4.5 Metas del equipo de trabajo 122
Gráfica 4.6 Respeto entre el personal del departamento 123
Gráfica 4.7 Responsabilidad en el departamento 124
Gráfica 4.8 Seguimiento a las actividades en el departamento 128
Gráfica 4.9 Frecuencia de nuevos programas o proyectos 129
Gráfica 4.10 Características para otorgar los cambios de funciones 132
iii
RESUMEN
Esta investigación tuvo la finalidad de determinar la influencia de la motivación
en términos de las compensaciones extrínsecas e intrínsecas en el desempeño
del personal de departamento de Planeación y Control de Producción del
Mantenimiento de Mexicana de Aviación. La investigación se definió como no
experimental y transeccional, y se realizó de octubre a diciembre de 2008, se
estableció un supuesto teórico para sustentar que el desempeño de las
personas es el activo más relevante que se debe administrar en una
organización, con el apoyo de la motivación derivada de compensaciones
intrínsecas y extrínsecas, y a partir de la convicción del personal y sus acciones
tendientes a lograr la misión, superando las normas y estándares establecidos.
Se recolectó la información con un cuestionario aplicado a los integrantes del
departamento, para conocer su motivación y desempeño. Los resultados
indican que aunque poseen ciertos privilegios como vacaciones, seguro social y
plan de retiro, carecen de las compensaciones intrínsecas tales como
reconocimientos, estímulos por buen desempeño y un plan de crecimiento en el
departamento. En cuanto al desempeño no se sienten identificados con los
programas o proyectos del departamento y consideraron que éste pareciera no
ser fundamental para el mantenimiento de los aviones. Estos resultados
permitieron diseñar recomendaciones para elevar la motivación y mejorar el
desempeño del personal del departamento de Planeación y Control de
Producción.
iv
ABSTRACT
The main purpose of this research was to determine the influence that
motivation, in terms of intrinsic and extrinsic compensations, exerts on the
personnel of the department of Maintenance Production Planning and Control of
Mexicana Airline. With this in mind, and due to the methodological strategy
employed as well as the period of time covered, October-December 2008, this
research was defined as non experimental and transversal. The theoretical
assumption of this research established that personnel performance is the main
element that has to be managed in a proper way within an organization,
therefore the motivation coming from the extrinsic and intrinsic compensations,
should be clearly established in order to reach the personnel determination and
actions and, from here, reach the mission and rules established by the
organization. Data were gathered with a questionnaire applied to the personnel
of the department in order to know their motivation and performance
characteristics. Results showed that some extrinsic compensations are granted
to employees, as vacations, social insurance and retirement plan, but those
related to intrinsic compensations, such as recognitions and development plan,
were not identified by the subjects surveyed. In terms of the performance,
answers showed that employees did not identify with the projects or programs of
the department and further more it was not relevant to aircraft maintenance. The
results obtained allowed to design some recommendations with the main
purpose to increase the motivation and performance of the personnel within this
department.
v
ABREVIATURAS Y SIGLAS
A300 Airbus 300
AP Aportes Propios
APR Aportes Propios del Referente
B-707 Boeing – 707
B-727 Boeing – 727
B-737 Boeing – 737
CAA Civil Aeronautics Administration
CAME Continuing Airworthiness Management Exposition
CMA Compañía Mexicana de Aviación
CMTA Compañía Mexicana de Transportación Aérea
CV Caballos de Vapor
DC Douglas Company
E-R-G Existence – Relatedness - Growth
FAA Federal Aviation Administration
F-10 Fokker 10
GIE Groupement d'Intérêt Économique
IATA International Air Transport Association
JAA Joint Aviation Authorities
JAR Joint Aviation Regulation
Kgf Kilogramo fuerza
LAMSA Líneas Aéreas Mineras
MOE Maintenance Organization Exposition
OACI Organización de Aviación Civil Internacional
PANAM Pan American Airways
PPC Production Planning and Control
RP Resultados Propios
RPR Resultados Propios del Referente
TAP Transportes Aéreos del Pacífico
VTP Viajes Todo Pagado
vi
GLOSARIO
Aeronave. Nombre genérico de todos los aparatos de aviación (García, R. (1981).

Diccionario Larousse manual ilustrado: Larousse).
Aeróstato. Aparato lleno de un gas más ligero que el aire y que puede elevarse
a la atmósfera (García, R. (1981). Diccionario Larousse manual ilustrado: Larousse).
Avión. Vehículo aéreo más pesado que el aire, capaz de desplazarse en la

atmósfera mediante una o varias hélices propulsoras o mediante la expulsión de
gases (García, R. (1981). Diccionario Larousse manual ilustrado: Larousse).
Avión biplano. Vehículo aéreo con dos alas paralelas y separadas entre sí.
(Stever G. & Haggerty J. (1981). Revista Colección Científica Vuelo).
Avión bombardero. Vehículo aéreo destinado para atacar un objetivo con

bombas (García, R. (1981). Diccionario Larousse manual ilustrado: Larousse).
Bimotor. Avión de dos motores (García, R. (1981). Diccionario Larousse manual

ilustrado: Larousse).
Caballos de vapor. Es una unidad de medida de potencia y se define como el

esfuerzo necesario para elevar verticalmente un peso de 75 kgf a 1 metro de
altura en 1 segundo (http://es.wikipedia.org/wiki/Caballo_de_vapor).
Certificación. Acción y efecto de dar una cosa por segura (García, R. (1981).
Diccionario Larousse manual ilustrado: Larousse).
Control. Es la medición y corrección de las actividades para asegurar que los

hechos se ajusten a los planes (López A. & Robledo E. (2003). Planeación y control de la
producción en los servicios mayores de mantenimiento. Tesina de Licenciatura, Instituto
Politécnico Nacional, México).
vii
Cuatrimotor. Avión de cuatro motores (García, R. (1981). Diccionario Larousse manual
Dirigible. Es un aerostato autopropulsado y con capacidad de maniobra para

ser gobernado como una aeronave. La sustentación aerostática se logra
mediante depósitos llenos de un gas de menor densidad a la atmósfera
circundante (http://es.wikipedia.org/wiki/Dirigible)
Insumo. Elemento que se requiere en el proceso de producción, se incluyen

materiales, componentes, equipos de pruebas y apoyo, instalaciones,
herramientas, información y mano de obra (Manual procedimiento interno de la
Planeación y Control de Producción de Mexicana de Aviación).
Liberación del servicio. Documento que respalda que todas las tareas de
mantenimiento programadas han sido efectuadas en un avión y por lo tanto éste
puede seguir operando (Manual procedimiento interno de la Planeación y Control de
Producción de Mexicana de Aviación)
Mantenimiento. Subsistencia, conservación, cuidado (García, R. (1981). Diccionario

Larousse manual ilustrado: Larousse).
Motor. Sistema material que permite que permite transformar cualquier forma
de energía en energía mecánica (García, R. (1981). Diccionario Larousse manual
Motor a reacción. Sistema que absorbe grandes cantidades de aire, para

comprimirlos y posteriormente expulsarlo proporcionando una propulsión (Stever
G. & Haggerty J. (1981). Revista Colección Científica Vuelo).
Motor de vapor. Es un motor de combustión externa que transforma la energía
térmica de una cantidad de vapor de agua en energía mecánica
(http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quina_de_vapor).
viii
Outsourcing. Se define cómo la contratación de servicios profesionales
externos para satisfacer necesidades empresariales específicas. Por ejemplo
reclutamiento, selección, elaboración de publicidad, mantenimiento de redes de
telecomunicaciones (http://www.carlosleopoldo.com/post/definicion-de-outsourcing/)
Paquetes de trabajo. Documento que integra todas las tareas de

mantenimiento a efectuar a un avión durante una visita a la base de
mantenimiento (Manual procedimiento interno de la Planeación y Control de Producción de
Mexicana de Aviación)
Plan de producción. Documento en el cual se indican los materiales o

componentes a utilizar en un periodo de tiempo sobre la base de los
pronósticos, las estadísticas y requerimientos de las reparaciones en las
diferentes áreas de mantenimiento (Manual Procedimiento Interno de Planeación y
Control de Producción Talleres de Mexicana de Aviación).
Planeación. Actividad que organiza el trabajo antes de que sea efectuado

físicamente (Manual procedimiento interno de la Planeación y Control de Producción de
Mexicana de Aviación).
Planeador. Avión sin motor que vuela aprovechando las corrientes

atmosféricas (García, R. (1981). Diccionario Larousse manual ilustrado: Larousse).
Pronóstico de producción. Documento en el cual se calcula y se planea los

requerimientos a futuro, dentro de un periodo determinado (Manual Procedimiento
Interno de Planeación y Control de Producción Talleres de Mexicana de Aviación).
Ruta. Camino e itinerario de un viaje (García, R. (1981). Diccionario Larousse manual

ix
Servicio de mantenimiento menor. Mantenimiento que puede realizarse en
lapsos cortos de tiempo y que no requiere que los aviones permanezcan más
de un día en el hangar de mantenimiento (Manual procedimiento interno de la
Planeación y Control de Producción de Mexicana de Aviación)
Servicio de mantenimiento mayor. Mantenimiento que por su dificultad

requiere que los aviones permanezcan en el hangar más de un día (Manual
procedimiento interno de la Planeación y Control de Producción de Mexicana de Aviación)
Servicios de pernocta. Trabajos de mantenimiento realizado a los aviones

durante la noche (Manual Procedimiento Interno de Planeación y Control de Producción
Talleres de Mexicana de Aviación).
Servicios diarios. Trabajos de mantenimiento realizado a los aviones a diario

(Manual Procedimiento Interno de Planeación y Control de Producción Talleres de Mexicana de
Aviación).
Supersónico. De velocidad superior a la del sonido (García, R. (1981). Diccionario

Larousse manual ilustrado: Larousse).
Trireactor. Avión de tres motores (García, R. (1981). Diccionario Larousse manual

x
INTRODUCCIÓN
Uno de los recursos más importantes en una organización son las personas que
dedican gran parte de su vida a las empresas, sin embargo para lograr el mayor
desempeño de éstas en sus actividades laborales, es importante que las
empresas les brinden compensaciones extrínsecas e intrínsecas, que a su vez
ayuden a elevar su motivación. La investigación se planteó de la siguiente manera
con el fin de tomar en cuenta estos aspectos en el personal del departamento
Planeación y Control de Producción de Mexicana de Aviación.
En el capítulo 1 se presenta la historia de la aviación en el mundo como un
preámbulo de la aviación en México, la historia de la empresa Mexicana de
Aviación y el surgimiento del departamento de Planeación y Control de
producción. Se señala las funciones y responsabilidades que tiene este
departamento, así como su organización, personal y problemática que ahí se vive.
Así también se muestran las preguntas, el objetivo general y específico de la
investigación, la justificación, el tipo de estudio y diseño de esta investigación.
En este mismo capítulo se incluye la estrategia metodológica que aborda el
supuesto teórico, la operacionalización de las variables, la población y el
instrumento de recolección de información, por último se presenta el trabajo de
campo, codificación y captura de los datos del cuestionario así como el análisis y
discusión de resultados.
1
En el capítulo 2 se presenta una perspectiva histórica de la motivación, señalando
las teorías desde el enfoque filosófico y psicológico, también se muestra un
enfoque de la satisfacción laboral y los indicadores de medición de la motivación.
En el capítulo 3 se expone el argumento teórico del desempeño, se muestra los
indicadores y elementos del desempeño, así como su evaluación, por último
también se presenta la relación entre las variables de motivación y desempeño.
En el capítulo 4 se presenta el análisis y discusión de resultados de acuerdo a lo
obtenido en el trabajo de campo, se muestran tablas y gráficas que abordan cada
una de las preguntas planteadas en el cuestionario para llegar a una síntesis de
resultados.
Posteriormente se presentan las conclusiones y recomendaciones donde se
apuntan los aspectos centrales de la investigación y en las que se evidencian los
resultados obtenidos, para finalizar con las limitaciones de este trabajo y
sugerencias para futuras investigaciones.
2
AGRADECIMIENTOS
• A mis papas por su gran amor.
• A mis hermanitas por ser un ejemplo en mi vida.
• A la Dra. Susana Asela Garduño Román por su asesoría y paciencia.
• Al Instituto Politécnico Nacional y a los profesores de la Escuela Superior
de Comercio y Administración, que son parte fundamental del conocimiento.
• A todos los que contribuyeron para la realización de esta investigación.
3
CAPÍTULO 1. Historia de la aviación
En este capítulo se presenta el desarrollo de la aviación con énfasis en la aviación
comercial en el mundo y en México. Además se incluye la historia de la compañía
Mexicana de Aviación y se hace una breve descripción del mantenimiento de los
aviones y del departamento de Planeación y Control de Producción. Así también
se muestra la problemática que enfrenta este departamento y se desarrollan las
preguntas junto con los objetivos, la justificación y el tipo de estudio de esta
investigación, finalmente se presenta el diseño de la misma y la estrategia
metodológica.
El sueño perseguido por el hombre ha sido volar, que hoy en día es una realidad
pero tuvo historias transformadas, en ocasiones, en leyendas. Como Pegaso, el
caballo alado; Hermes, mensajero de los dioses con alas en sus pies; Dédalo
quien construyó unas alas para él y su hijo Ícaro que les permitieron escapar del
laberinto de Greta; el emperador chino Yuang-Fu voló con su trono impulsado por
cohetes; o el rey persa Kabus que lo hizo en una barquilla arrastrada por águilas
(http://www.aero.upm.es/es/alumnos/historia_aviacion/). Pero ya en la realidad, se dieron
avances con los globos que fueron, de 1700 a 1800, los aparatos voladores del
ser humano; o los aerostatos considerados eficientes para volar.
Así, en 1890 voló la primera aeronave diseñada por David Schwarz, cubierta de
aluminio, que dio paso a los dirigibles. En ese mismo año, Clément Ader (1841-
1926) inventó el término "avión" (eole), que podía volar propulsado por un motor
4
de vapor de dos cilindros que, en un principio alcanzó una altura de 20
centímetros, recorriendo 50 metros, y más tarde llegó a volar hasta 300 metros. En
1891, Otto Lilienthal voló y aterrizó con seguridad en el Hang-Glider. Después los
Hermanos Wright, Wilbur y Orville, realizaron un vuelo controlado en un cometa
biplano con un dispositivo de cuerdas que, desde tierra, aleteaba sus alas. En
septiembre de 1900 volaron en Kitty Hawk (Carolina del Norte) un primer
planeador tripulado; el segundo, Flyer II, les sirvió para averiguar la curvatura
óptima del perfil de ala; un tercer planeador, Flyer III, logró superar 180 metros de
alcance en un minuto. En 1903 los hermanos Wright construyeron un motor de
cuatro cilindros en línea de 12 caballos de vapor (CV) que, el 17 de diciembre de
1903, voló 36 metros en 12 segundos a una altura de 12 metros. En 1907, Breguet
Riche construyó el Giroplano 1, una máquina compleja de 32 palas accionadas por
un motor Antoinette de 40 caballos, que se elevó 60 metros durante un minuto
(http://www.aero.upm.es/es/alumnos/historiacion).
1.1 La aviación comercial en el mundo
El servicio aéreo comercial se inauguró en 1908 cuando Wilbur Wright llevó, a
Charles Furnas, en su modelo B, a una distancia de 4 kilómetros, siendo el primer
pasajero de un avión. Otra experiencia ocurrió en julio de 1911 cuando se
transportó una caja de lámparas eléctricas de Shoreham a Hove, en Inglaterra.
Meses después, el gobierno de Estados Unidos aprobó el transporte aéreo de
correo, con el primer vuelo el 23 de septiembre. El piloto Earle Ovington llevó los
correos en un vuelo que duró 5 minutos y recorrió 8 kilómetros entre Nassau y
Mineola, ambos en Long Island, Nueva Cork (http://www.aero.upm.es/es/alumnos/).
5
En 1914 se creó la primera línea aérea para el transporte de pasajeros, la ruta fue
de San Petersburgo a Tampa Town, en Florida, y Pheil fue el primer pasajero de la
línea. El 1918 se instauró la primera línea regular entre Washington y Nueva York.
En Europa, el primer vuelo de pasajeros se realizó en 1918, cuando Henry Farman
transportó 11 personas en la aeronave F.60 Goliath, desde París a Londres. Al
terminar la guerra se adaptaron algunos aviones bombarderos y comenzaron a
operar en la línea aérea París–Londres que llevaban 4 pasajeros, lo que hacía al
transporte aéreo muy caro, por lo que algunos grupos interesados comenzaron a
estudiar la posibilidad de construir aeronaves y desarrollar un servicio especial de
viajeros que fuera rentable. En 1919 se inauguró en Alemania la línea Berlín-
Weimar.
En la década de los veintes, varias empresas aparecieron en el mercado: KLM
(1920), Douglas Aircraft Company (1921), Mexicana de Aviación (1921), Imperial
Airways (1924), Delta Airlines (como Huff Dalan Dusters, 1924), Lufthansa (1925),
United Airlines (1925), Iberia (1927), LOT (aerolíneas polacas, 1929), Cubana de
Aviación (1929), Pan Am (1929), por algún tiempo la principal aerolínea
estadounidense de vuelos internacionales. Algunos gobiernos de diferentes países
concentraron las compañías existentes, así en 1932 se fundó Air France y en la
URSS surgió Aeroflot.
El período de la aviación de 1960 a 1980 estuvo dominado por el motor a
reacción, de donde surgió, como una innovación, el Comet de construcción
británica. A pesar de esto, hubo problemas originados por accidentes que llevaron
6
a los americanos a construir un reactor capaz de cruzar el Atlántico Norte; por lo
que surgieron el DC-8, B-707, B-727 y B-737 de Boeing o los DC-8 y DC-9 de
McDonnell Douglas con grandes cuatrimotores que dominaron el mercado.
En los años 70, Boeing realizó versiones mejoradas de sus modelos sin atreverse
a realizar proyectos de nuevas aeronaves. Pero en 1967 los gobiernos de Francia,
Alemania y Reino Unido firmaron un acuerdo para desarrollar un avión de 300
plazas, de fuselaje ancho con doble pasillo para rutas de medio alcance que fue el
A300. Sin embargo, en 1969, el Reino Unido retiró su apoyo por lo que el proyecto
se modificó y en diciembre de 1970 se creó el Airbus GIE (Groupement d'Intérêt
Économique, Grupo de Interés Económico) con el apoyo de la compañía francesa
Aerospatiale y la alemana Deutsche Aerospace. El desarrollo del vuelo
supersónico se tuvo en Europa en la década de los setenta, de aquí surgió el
Concorde.
Organizaciones Internacionales Aeronáuticas
Para regular y organizar el transporte aéreo se necesitó la creación de organismos
encargados de controlar la seguridad y gestión del espacio aéreo, como la OACI
(Organización de Aviación Civil Internacional) y la IATA (Internacional Air
Transport Association). La OACI fue creada a raíz de la firma del convenio de
Chicago de 1944, aunque hubo otras instituciones y convenios semejantes lo que
permitió establecer un acuerdo a nivel internacional en materia de seguridad del
tráfico aéreo y de distribución del espacio aéreo correspondiente a cada territorio.
Por su parte, la IATA fue fundada en 1919 en la Haya, pero sus estatutos fueron
7
aprobados en la Habana en 1945, se encarga de fomentar el transporte aéreo
regular, estimular el comercio aéreo y propiciar la colaboración entre los
miembros, sus sedes se encuentran en Montreal y Ginebra en estrecha relación
con la OACI (http://www.aero.upm.es/es/alumnos/).
1.2 La aviación comercial en México
El desarrollo del transporte aéreo en el país se inició en 1924, con el traspaso de
una concesión a la Compañía Mexicana de Aviación (CMA) para cubrir la ruta de
México a Tampico, y para conducir la paga de los obreros petroleros a diversos
campos de la huasteca veracruzana. Posteriormente se ampliaron las rutas para
transportar funcionarios petroleros de México a Tuxpan y Tampico a Matamoros.
Con esto, comenzó la construcción de aeropuertos; en 1927 estaban en servicio
los de Pachuca, Guadalajara y Torreón; el de la ciudad de México se terminó en
1929; y en ese año, Pan American Airways (PANAM) adquirió acciones de la CMA
y se consolidó con la expansión de rutas en México, además se inauguró la ruta
de Tejería, Veracruz a Tapachula, Chiapas (http://portal.sct.gob.mx/SctPortal).
Aeronaves de México, en el noroeste del país, adquirió Transportes Aéreos del
Pacífico TAP que, en 1934, inició el servicio de México a Acapulco; y Líneas
Aéreas Mineras (LAMSA) comenzó a operar entre Mazatlán, Sinaloa y Tayoltita,
Durango. También se fundó Servicios Aéreos Panini con una ruta de México a
Morelia y un circuito en el valle del Río Balsas y un servicio aéreo de transbordo
del río en ciudad Altamirano a Coyuca de Catalán, en el estado de Guerrero; la
distancia era de un kilómetro, el tiempo de vuelo de dos minutos y el costo de
8
ocho pesos, la ruta aérea más corta del mundo. En 1935, Aeronaves de México
empezó a cubrir la ruta México-Oaxaca. En 1943, LAMSA fue adquirida por United
Airlines y se le dio el nombre de Líneas Aéreas Mexicanas, más tarde Líneas
Asociadas Mexicanas que cubría la ruta México-Durango, extendida a Culiacán.
En 1960, Aeronaves de México creció en rutas más largas con lo que alcanzó la
fuerza necesaria para igualar a CMA. A partir de 1962, y durante los siguientes 15
años, le fue otorgada la ruta directa a Los Ángeles; y a Aeronaves de México la de
Acapulco. Al año siguiente la de San Antonio se le concedió a la CMA y la de
Tijuana a Aeronaves. Aeroméxico, por su parte, marcó el paso en destinos
internacionales, en mayo, 1974, realizó el primer vuelo a Madrid y, en junio, la ruta
de Acapulco a México y Nueva York. En julio de 1977, CMA y Aeroméxico
proporcionaban servicio directo a San José.
1.3 Mexicana de Aviación
El 12 de Julio de 1921 se fundó en el Distrito Federal, la Compañía Mexicana de
Transportación Aérea (CMTA). Su primera concesión fue la ruta México-Tampico
que inició con cuatro aviones Lincoln Standard de cabina abierta, para transportar
a un pasajero y 50 kilos de equipaje y correspondencia. En su segundo año de
operaciones había registrado 1,956 horas de vuelo, que actualmente se acumulan
en menos de 5 días con 10 biplanos Lincoln Standard (http://www.mexicana.com).
9
En 1930 Mexicana se convirtió en la primera aerolínea internacional en unir dos
destinos en el extranjero: Browsnville y Guatemala. La ruta cubría las escalas de
Veracruz, Minatitlán, Ixtepec y Tapachula, para continuar a la ciudad de
Guatemala. Aquí, se enlazaba con las rutas de Pan American, que volaba a
Miami, Nicaragua y Panamá. Contaba con cinco Trimotor Ford, ocho Fairchild
FC2, tres Trimotor Fokker F10, un Trimotor Keystone y dos Stearman, que se
utilizaban para el traslado de correo y entrenamiento de pilotos. También se
implantó el servicio a las capitales de El Salvador, Costa Rica y Cuba, así como a
Los Ángeles, California donde era la primera y única aerolínea extranjera.
Durante la década de 1940 se inauguró el servicio México-Monterrey, con aviones
Douglas DC-2, que también eran utilizados en la extensión hacia Nuevo Laredo.
Se implantó el servicio de México a La Habana con dos vuelos redondos a la
semana, así como los vuelos nocturnos a Mérida y Los Ángeles. Se incorporó el
bimotor Douglas DC-3, conocido como el Aeropalacio, que reunía las
características más avanzadas de seguridad como piloto automático, así como de
lujo y confort para los pasajeros; tenía una capacidad para 24 pasajeros y
desarrollaba una velocidad de 305 km. por hora. Mexicana formó su escuela de
Mecánicos de Aviación, ubicada en el Distrito Federal y obtuvo el permiso de la
Civil Aeronautics Administration (CAA) del gobierno de Estados Unidos,
antecedente de la Federal Aviation Administration (FAA), para abrir los talleres de
mantenimiento que efectuaban reparaciones de aeronaves con matrícula
norteamericana.
10
Al iniciar la década de los cincuenta, se pusieron en servicio los aviones Douglas
DC-6, los primeros con cabina presurizada, que representó mayor comodidad para
los pasajeros y menor tiempo en los recorridos. Nacieron los viajes Todo Pagado,
antecedente de los VTP's actuales, paquetes que incluyen transportación aérea,
hospedaje en hoteles de primera categoría, alimentación, traslados terrestres y, en
ocasiones, visitas a sitios turísticos de interés, cercanos a las ciudades destino.
Los primeros viajes en estos planes fueron a Veracruz, Oaxaca, Mérida y Puerto
Vallarta. En 1955 se inauguró la Escuela para Sobrecargos de Mexicana de
Aviación, orientada a desarrollar habilidades para el manejo y control de
situaciones de emergencia, así como la aplicación de primeros auxilios a viajeros y
tripulación.
El 4 de julio de 1960, Mexicana compró, a Inglaterra, tres aviones Comet 4C, con
lo que inauguró la era del Jet en México, el primer vuelo fue entre la ciudad de
México y Los Ángeles. En esta década se incrementó la competencia con
aerolíneas nacionales y extranjeras lo que resultó en una difícil situación
económica que estuvo a punto de llevar a la quiebra a la empresa. Sin embargo,
con el cambio en su administración y nuevas estrategias comerciales, hicieron
posible su supervivencia, y su desarrollo como la mejor compañía aérea
latinoamericana.
En enero de 1968 logró rescatar las acciones que poseía Pan American, y
Mexicana de Aviación se convirtió en una empresa de capital mexicano. Así, cerró
el ejercicio fiscal de 1970 con utilidades de 18.5 millones de pesos y el total de
11
pasajeros transportados ascendió a 1,282,251 personas. En 1971 inició la ruta
México-San Juan Puerto Rico y la de Denver con escala en Mazatlán. En ese
mismo año inauguró un centro de simuladores de vuelo, equipado con el
simulador para aviones Boeing 727.
En la segunda mitad de los años 70, la flota de Boeing 727 con 19 trireactores, se
convirtió en la más grande en su tipo en América Latina y, Mexicana rebasó los
tres millones de pasajeros transportados en un año, lo que representó un aumento
del 18.27% con respecto al año anterior. En enero de 1979, Mexicana de Aviación
inauguró su Base de Mantenimiento que se convirtió en la más grande de
Latinoamérica con capacidad para albergar tres aviones Boeing 727
simultáneamente, y con una plataforma con capacidad para 22 aviones, así como
edificios e instalaciones para oficinas, talleres y servicios complementarios. A
continuación se presenta un breve descripción del mantenimiento en los aviones.
Mantenimiento en los aviones. Primeramente se entiende como mantenimiento
“a la acción preventiva para mantener o conservar la capacidad de producto o
servicio, eliminando riesgos durante el periodo de vid útil de éste, por medio de la
revisión física, funcional y de la ejecución de las operaciones, bien sea, limpieza,
ajustes, cambios de piezas menores desgastadas, entre otras” (Testa (1993) &
Barquin (1985), citados en, Queipo B. & Useche M., (2002)), por otro lado, una definición de
mantenimiento en los aviones es “la revisión, reparación, inspección, sustitución,
modificación o rectificación de defectos de una aeronave o componente de una
aeronave, o cualquier combinación de éstas”
12
(http://www.inac.gob.ni/files/doc/1224172399_RTA-43.pdf). Principalmente se pueden
distinguir dos tipos de mantenimiento en los aviones, el programado y no
programado, éste último que se realiza ante cualquier avería surgida en el avión y
como su nombre lo índica surge de manera imprevista, el primero a su vez se
divide en dos categorías mantenimiento en línea y mantenimiento mayor.
El mantenimiento en línea se divide en dos categorías de tránsito y diaria. La de
tránsito es una inspección rápida que se realizan antes de cada vuelo de la
aeronave, para identificar algún daño o avería. El mantenimiento diario consiste en
una inspección más detallada a los componentes, sistemas y estructura del avión,
por lo regular requiere dejar a los aviones de 3 o 4 horas en los hangares.
El mantenimiento mayor, este tipo de mantenimiento por lo regular se realiza cada
año o año y medio, y puede durar de 3 a 21 días, y en algunos casos más de 1
mes, esto depende del tipo de avión, capacidad del taller, personal y tipo de daños
encontrados en las aeronaves. Se somete a los aviones a un proceso de
desmontado para revisar, verificar meticulosamente todos y cada uno de los
componentes del avión, así como el reemplazo de éstos, a veces incluye el
despintado y pintado del mismo. De acuerdo al tipo de aviones, personal y
capacidad instalada que tiene Mexicana de Aviación, la duración del
mantenimiento mayor es de 3 a 21 días.
En 1999, la base de mantenimiento de Mexicana recibió la certificación JAR-145
(Joint Aviation Regulation) de la Joint Aviation Authorities (JAA), como taller
13
autorizado a escala mundial para dar servicio de mantenimiento a los aviones de
matrícula europea (http:// www.mexicana.com). Uno de los requisitos para recibir esta
certificación fue contar con un departamento que planeara y controlara las
actividades de mantenimiento de los aviones, a este departamento se le dio el
nombre de Planeación y Control de Producción al que a partir de aquí se
denominará como PPC por sus siglas en inglés Production Planning and Control
que se presenta enseguida.
1.4 El Departamento de Planeación y Control de Producción (PPC)
La base de mantenimiento de Mexicana de Aviación al recibir la certificación JAR-
145 crea el departamento de PPC con carácter de staff, como apoyo a las
Gerencias de Mantenimiento Línea, Mayor y Componentes (ver figura 1.1). Estas
Gerencias son las encargadas de realizar el mantenimiento en los aviones, es
decir, en el departamento de PPC no se realiza ningún mantenimiento sólo se
planea y controla dichas actividades.
Figura 1.1. Organigrama de la Dirección de Mantenimiento
Dirección de Mantenimiento
Subdirección de
Mantenimiento
Jefatura Planeación y
Control de Producción
Gerencia Gerencia Gerencia Mantenimiento

Mantenimiento Línea Mantenimiento Mayor de Componentes
Planeación de Planeación y Control Control de Producción Control de Producción

Producción de Producción Mantenimiento Línea Mantenimiento Mayor
Talleres
14
Esta Jefatura de Departamento, como se observa en el organigrama, cuenta con
cuatro áreas: Planeación de producción, Planeación y Control de Producción
Talleres, Control de Producción Mantenimiento Línea, y Control de Producción
Mantenimiento Mayor, cada una de ellas representada por un analista denominado
coordinador que le reporta directamente a la jefatura. Estas áreas tienen como
actividades principales las señaladas en el manual de Procedimiento Interno de
Planeación de Producción que se deriva del manual CAME/MOE (Continuing
Airworthiness Management Exposition/Maintenance Organization Exposition) de
Mexicana de Aviación, que es el marco que regula las actividades de
mantenimiento de toda la compañía (Manual de Procedimiento Interno de Planeación de
Producción de Mexicana de Aviación).
• “Analizar los pronósticos de producción enviados por ingeniería,
determinando el volumen de trabajo asignado para cada una de las áreas
productivas de la organización de ingeniería y mantenimiento, en un
periodo de tiempo determinado.
• Coordinar la disponibilidad de insumos faltantes con las diferentes áreas o
departamentos de la organización de ingeniería y mantenimiento, y
asegurar la disponibilidad en el momento preciso.
• Desarrollar los planes de producción necesarios para satisfacer la
producción específica para cada paquete de trabajo.
• Emitir la orden de producción, apoyar, dar seguimiento y controlar el
desarrollo de la misma.
15
• Apoyar permanentemente a las áreas productivas a fin de inducir un
proceso constante en el proceso productivo, influyendo en la eliminación de
re-procesos en la producción” (Manual de Procedimiento Interno de Planeación de
Producción de Mexicana de Aviación).
Para realizar estas actividades el departamento tiene personal compuesto por un
jefe y 24 analistas, con un promedio de antigüedad en el departamento de 6 años,
y desempeñan diferentes funciones según el área donde se encuentren ubicados.
Estas áreas son: Planeación de producción, Planeación y Control de Producción
Talleres, Control de Producción Mantenimiento Línea y, por último, Control de
Producción Mantenimiento Mayor, que se describen a continuación.
Planeación de producción. Se forma por 7 analistas con las siguientes funciones
y responsabilidades:
• “Recepción y análisis de los pronósticos de producción enviados por el
departamento de programación y control.
• Análisis individual de cada trabajo emitido por el departamento de
ingeniería a fin de determinar los insumos necesarios con que hay de
contar para su correcta aplicación.
• Determinación de volúmenes de producción, con base a los pronósticos
analizados, tanto para servicios de mantenimiento menores como mayores.
• Proyección del programa de mantenimiento para servicios de
mantenimiento menores y mayores.
16
• Estimaciones de requerimientos de insumos necesarios basados en los
análisis de los pronósticos recibidos y de las tareas analizadas
individualmente.
• Coordinación de la activación y seguimiento de los insumos faltantes para
efectuar la programación de los trabajos adecuadamente y cumplir con el
requerimiento de producción pronosticado.
• Contribución a la integración de los paquetes de trabajo tanto para servicios
de mantenimiento menores como mayores.
• Análisis de cada uno de los paquetes de trabajo armados.
• Elaboración del plan de producción por paquete de trabajo.
• Coordinación con la áreas productivas correspondientes para la liberación
de recursos” (Manual de Procedimiento Interno de Planeación de Producción de
Mexicana de Aviación).
Planeación y Control de Producción Talleres. Se compone de 4 analistas que
se encargan de:
• “Emisión de un plan de producción para los diferentes talleres técnicos
atendidos, indicando los volúmenes de trabajo estimados para cada uno de
ellos, como resultado del análisis de los pronósticos recibidos.
• Apoyo al supervisor de cada taller en la asignación de trabajo diario al
personal técnico a fin de asegurar que la producción esté dirigida a la
reparación de componentes más críticos para esa fecha determinada.
17
• Obtención del resultado de producción diaria por taller a fin de tener el
resultado de la misma y decidir como debería modificarse para la siguiente
jornada de trabajo y dar cumplimiento a los requerimientos de las áreas de
producción principales.
• Revisión y análisis periódico de los resultados de la producción e
identificación de las áreas de oportunidad a fin de mejorar los procesos
internos de producción de los talleres atendidos” (Manual de Procedimiento
Interno de Planeación de Producción de Mexicana de Aviación).
Control de Producción Mantenimiento Línea. Con 5 analistas con funciones y
responsabilidades como las que siguen:
• “Aseguramiento de la atención y seguimiento de los servicios de
mantenimiento de pernocta, diarios y de intervalo corto en todos los
aviones.
• Seguimiento y control de las discrepancias encontradas y reportadas por el
departamento de inspección, durante las pernoctas o estancias en tierra de
los aviones, como resultado de la aplicación del mantenimiento
programado.
• Apoyo a los supervisores encargados de turno en la planeación de trabajos
de mantenimiento a efectuar durante la pernocta en las bases de
mantenimiento de México, Guadalajara y Los Ángeles.
18
• Elaboración de estadísticas de producción enfocados al análisis para
retroalimentación y mejora de los procesos de producción” (Manual de
Procedimiento Interno de Planeación de Producción de Mexicana de Aviación).
Control de Producción Mantenimiento Mayor. Cuenta con 8 analistas con
funciones y responsabilidades tales como:
• “Recepción del paquete de trabajo previamente analizado por el área de
planeación de producción.
• Preparación del paquete de trabajo para turnarlo a producción para su
ejecución.
• Seguimiento y control de la documentación liberada a producción hasta su
ejecución, incluyendo los no rutinarios resultantes de la aplicación de las
tareas de mantenimiento rutinarias programadas.
• Seguimiento y control de la solicitud de partes no disponibles en los
almacenes.
• Seguimiento y control del requerimiento de componentes requeridos para
completar el servicio de mantenimiento de los aviones.
• Elaboración y emisión del documento de liberación del servicio de
mantenimiento de los aviones.
• Recolección y entrega de la papelería del paquete hacia el final del servicio
al departamento de programación y control.
19
• Elaboración de estadísticas de producción enfocados al análisis para
retroalimentación y mejora de los procesos de producción” (Manual de
Procedimiento Interno de Planeación de Producción de Mexicana de Aviación).
De los 25 miembros del personal del departamento, 17 están contratados por
Mexicana y 8 por outsourcing. Las prestaciones que se les otorgan son las que se
presentan a continuación:
Prestaciones de empleados contratados por Mexicana
• Fondo de ahorro compañía, donde se le descuenta quincenalmente al
empleado una parte de su salario base y se le devuelve el doble al final de
un periodo.
• Seguro de gastos médicos mayores para el empleado y familiares de primer
grado.
• Boletos de avión en las rutas que opera Mexicana para el empleado y
familiares de primer grado, y descuento en boletos de avión para volar con
otras compañías, en las que Mexicana tenga convenios con ellas.
• Ayuda económica para despensa.
• Nueve días de vacaciones al obtener un año de antigüedad, aumentando
dos días por cada año transcurrido. Se genera antigüedad ante la empresa.
• Prima vacacional.
20
Prestaciones de empleados contratados por outsourcing
• Seis días de vacaciones.
• Seguro social (ver tabla 1.1).
Tabla 1.1. Personal del departamento de PPC

Antigüedad en
Formación Tipo de
Nº Edad Área Puesto Prestaciones el
académica contratación
departamento
Ley + 2 años y 6
1 45 Ing. Eléctrico Jefatura Jefe Mexicana
Mexicana* meses
Planeación de Analista Ley +
2 29 Ing. Industrial Mexicana 7 años
Producción Encargado Mexicana*
Control
Ing. Producción Analista Ley +
3 34 Mexicana 4 años
Aeronáutico Mantenimiento Encargado Mexicana*
Mayor
Control
Línea
Control
Línea
Ing. Planeación de Ley +
6 34 Analista Mexicana 7 años
Aeronáutico Producción Mexicana*
Ing. Planeación de Ley + 3 años y 4
7 26 Analista Mexicana
Aeronáutico Producción Mexicana* meses
Planeación de Ley +
8 35 Ing. Industrial Analista Mexicana 7 años
Producción Mexicana*
Planeación de
9 26 Ing. Industrial Analista Outsourcing Ley 3 años
Producción
Ing. Planeación de Ley + 3 años y 4
Aeronáutico Producción Mexicana* meses
Ing. Planeación de
11 26 Analista Outsourcing Ley 6 meses
Aeronáutico Producción
Control
Ing. Producción
12 27 Analista Mexicana Ley 3 años
Aeronáutico Mantenimiento
Línea
Lic. Sistemas Control
Computaciona Producción
Ley +
13 36 les y Mantenimiento Analista Mexicana 7 años
Mexicana*
Mecánico de Línea
Aviación
Control
Ing. Producción
Línea
Control
Ing. Producción Ley +
Aeronáutico Mantenimiento Mexicana*
Línea
Lic. Sistemas
Control
Computaciona
Producción Ley +
16 45 les y Analista Mexicana 7 años
Mantenimiento Mexicana*
Mecánico de
Mayor
Aviación
Control
Ing. Producción 1 años y 5
17 24 Analista Outsourcing Ley
Aeronáutico Mantenimiento meses
Mayor
Ing. Control
18 25 Analista Outsourcing Ley 1 año
Aeronáutico Producción
21
Mantenimiento
Mayor
Control
Ing. Producción
Mayor
Control
Ing. Producción
Mayor
Control
Ing. Producción Ley +
Aeronáutico Mantenimiento Mexicana*
Mayor
Control
Ing. Producción Ley + 5 años y 4
Aeronáutico Mantenimiento Mexicana* meses
Mayor
Planeación y
Ing. Control de Ley +
Aeronáutico Producción Mexicana*
Talleres
Planeación y
Lic. en Control de Ley +
Contaduría Producción Mexicana*
Talleres
Planeación y
Lic. Sistemas
Control de
25 24 Computaciona Analista Outsourcing Ley 3 meses
Producción
les
Talleres
Fuente: Elaboración propia
* Las prestaciones de Mexicana incluyen:
• Boletos. 2 boletos anuales para el empleado y familiares de primer grado, 3 boletos 90% (pago del 10% de tarifa más impuestos de
aeropuerto).
• Seguro de gastos médicos mayores.
• Fondo de ahorro.
Contratación del personal
El proceso de contratación que se sigue para un analista es el siguiente:
• Se publica la vacante por parte de recursos humanos, donde se da a
conocer los requisitos que debe reunir el o los participantes.
• Se filtran a las personas que pueden llegar a cumplir el perfil de puesto
correspondiente.
• Se les aplican por parte de Recursos Humanos exámenes psicométricos,
psicológicos, de conocimientos y de ingles.
• Se evalúan y se da a conocer al jefe del departamento los participantes
más destacados.
22
• Posteriormente los participantes más destacados se entrevistan con el jefe
del departamento.
• Finalmente el jefe decide quien es la persona más indicada para ocupar el
puesto vacante.
La persona elegida es contratada por un periodo de prueba de tres meses, al
término de éste se le evalúa y si satisface los criterios que establece el
departamento se le contrata por un periodo de tiempo indefinido. Si uno de los
empleado del departamento se cambia a otro departamento de la compañía o
renuncia, se repite el proceso de contratación comentado anteriormente.
El perfil del empleado posee criterios que se toman del manual CAME/MOE
(Continuing Airworthiness Management Exposition/Maintenance Organization
Exposition) de Mexicana de Aviación, que enseguida se detallan.
Perfil del empleado
• Tener el titulo de Ingeniero Aeronáutico o Industrial.
• Tener un nivel de hablado, escrito y entendido de ingles del 75%.
• Mostrar creatividad e innovación.
• Tener un conocimiento técnico de acuerdo a sus actividades y
responsabilidades.
• Tener un entendimiento completo de la operación de la organización,
ayudando a la misma en sus metas, limitaciones, y procedimientos internos.
23
• Tener un conocimiento general de regulaciones aeronáuticas.
En cuanto a la contratación de un jefe de departamento, su designación es por
consenso entre empleados con mayor autoridad, por lo regular es una persona
con estudios en ingeniería aeronáutica, industrial y eléctrica, con varios años en el
mantenimiento de aviones y con experiencia en cargos de jefatura en otros
departamentos.
1.5 Descripción del problema
En el departamento de PPC se ha ubicado una percepción diferenciada en
prestaciones, lo que lleva al descontento del personal, así también los aumentos
salariales que a veces otorga la empresa oscilan entre 3% y 5% y se da un mayor
porcentaje de incremento salarial a quienes perciben menor salario, sin que existe
un medio de evaluación del desempeño.
Aunque existe un proceso para la contratación del personal, a veces se toman
otros aspectos como las recomendaciones por parte de jefes de otros
departamento o la transferencia de empleados de otros departamentos, aún
cuando el perfil de éstos sea diferente al requerido por las nuevas actividades del
departamento de PPC. Así como se señaló en el proceso de contratación del jefe
del departamento, éste se da por un consenso por empleados con mayor
autoridad y frecuentemente es un empleado de otro departamento ocasionando
poca o nula oportunidad para que los analistas del departamento puedan aspirar a
esta posición.
24
También se ha encontrado que existe una diferencia en la designación de
analistas coordinadores de cada área, ya que son nombrados por el jefe del
departamento, sin que medie un proceso de selección de acuerdo con las
aptitudes y el perfil que es requerido por las actividades del departamento. Por lo
que se considera que existe preferencia para los empleados que son elegidos, sin
que se tenga registro de una evaluación del desempeño que respalde ese
nombramiento.
Esto ha propiciado la idea entre los empleados del departamento de PPC que se
carece de oportunidades de desarrollo basadas en el desempeño, así como la
obtención de compensaciones extrínsecas e intrínsecas. Así también que el
departamento no es fundamental para el mantenimiento de los aviones, lo que ha
redundado en la motivación y falta de identificación del personal con el PPC
llegándose a manifestar en su desempeño.
Aunado a lo anterior esto ha ocasionado la migración de empleados altamente
capacitados que buscan mejores oportunidades en otros departamentos o en otras
empresas, donde puedan tener un mejor plan de crecimiento, lo que lleva a
plantear los siguientes cuestionamientos.
25
1.6 Enunciado del problema
¿Cómo influye la motivación, en términos de las compensaciones extrínsecas e
intrínsecas, en el desempeño del personal del departamento de PPC de Mexicana
de Aviación desde el punto de vista de los empleados que ahí laboran?
1.7 Preguntas de investigación
i.- ¿Qué factores de la motivación en términos de las compensaciones
extrínsecas, son ofrecidos por el departamento de PPC de Mexicana de Aviación a
su personal, desde el punto de vista de los empleados que ahí laboran?
ii.- ¿Qué factores de la motivación en términos de las compensaciones intrínsecas,
son ofrecidos por el departamento de PPC de Mexicana de Aviación a su
personal, desde el punto de vista de los empleados que ahí laboran?
iii.- ¿Qué factores de desempeño del personal del departamento de PPC de
Mexicana de Aviación que, desde su punto de vista identificado en las respuestas
del cuestionario, consideraron relevantes para la ejecución de sus actividades?
26
1.8 Objetivo general
Diseñar una propuesta que permita elevar la motivación y mejorar el desempeño
del personal del departamento de PPC de Mexicana de aviación desde el punto de
vista de los empleados que ahí laboran para así identificar la influencia que ejerce
esta motivación, en términos de las compensaciones extrínsecas e intrínsecas, en
su desempeño.
1.9 Objetivos específicos
i.- Identificar los factores de la motivación, en términos de las compensaciones
extrínsecas, que son ofrecidos por el departamento de PPC de Mexicana de
Aviación a su personal, desde el punto de vista de los empleados que ahí laboran.
ii.- Identificar los factores de la motivación, en términos de las compensaciones
intrínsecas, que son ofrecidos por el departamento de PPC de Mexicana de
Aviación a su personal, desde el punto de vista de los empleados que ahí laboran.
iii.- Especificar los factores de desempeño del personal del departamento de PPC
de Mexicana de Aviación que, desde su punto vista identificado en las respuestas
del cuestionario, consideraron relevantes para la ejecución de sus actividades.
27
1. 10 Justificación
En el país se vive una gran competencia entre las empresas dedicadas al
transporte aéreo, Mexicana de Aviación cuenta con una flota de aviones en edad
promedio de nueve años, por lo que se ve en la necesidad de brindar un
mantenimiento mayor, que a veces ocasiona incremento de tarifas, pero que le
permiten proporcionar a sus pasajeros seguridad, ya que el mantenimiento que da
a sus aviones es considerado uno de los mejores a nivel mundial. Es por eso que
Mexicana ha adquirido permisos por parte de las autoridades estadounidenses y
europeas para proporcionar servicios de mantenimiento a otras empresas de
aviación.
En el mantenimiento de los aviones debe existir una correcta planeación y control
de los trabajos a realizar, para alcanzar altos niveles de eficiencia, seguridad y
calidad. El personal del departamento de PPC se encarga de realizar actividades
que demandan precisión y compromiso, por lo que es importante que se sienta
parte fundamental del mantenimiento de los aviones que puede ser consecuencia
de su motivación.
Para lograr esto, el personal tiene que recibir compensaciones intrínsecas y
extrínsecas debidamente establecidas en sus contratos laborales que ayuden a
mantenerlo motivado y por ende mejorar la imagen del departamento de PPC. Los
resultados de la investigación están encaminadas a lograr este fin, y de aquí
proponer recomendaciones que mejoren su desempeño.
28
1.11 TIPO DE ESTUDIO
Descriptivo. Porque presenta características de las condiciones que viven los
trabajadores en el departamento bajo estudio.
1.12 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
No experimental. Ya que se muestra la situación de los empleados del
departamento de PPC tal y como se encuentra en su contexto natural sin que
haya manipulación de variables.
Transeccional o transversal. Es una investigación que se realizó en un momento
en el tiempo, la recolección de los datos se obtuvo de Octubre a Diciembre de
2008.
1.13 ESTRATEGIA METODOLÓGICA
En esta sección se describe el método aplicado en la investigación. Se presenta
aquí, el supuesto teórico, las variables y su operacionalización; también se incluye
la población, el cuestionario aplicado con la prueba piloto y el trabajo de campo.
1.13.1 Supuesto Teórico
El desempeño de las personas es el activo más relevante que se debe administrar
en una organización, con el apoyo de la motivación derivada de compensaciones
intrínsecas y extrínsecas, y a partir de la convicción del personal y sus acciones
tendientes a lograr la misión, superando las normas y estándares establecidos
(Fernández 2002, en Bedodo V. & Giglio C., 2006; Arias, 2001, en Hernández A., 2007).
29
1.13.2 Variables
Se trabajaron 2 variables la motivación y el desempeño, que se operacionalizan
como sigue.
1.13.3 Operacionalización de variables
Variable 1: Motivación
Definición Conceptual. Se refiere a la oportunidad que se le da al trabajador para desarrollar sus capacidades y
potencialidades, en bien de sí mismo y de la organización (Rucobo, C., 2004, http://www.tress.com.mx/boletin).
Definición Operacional. Se refiere a la oportunidad que se le da al trabajador para desarrollarse en bien de sí mismo y
del mantenimiento, a través de compensaciones extrínsecas e intrínsecas.
Dimensiones Indicadores Preguntas
¿Se tienen los tiempos reglamentarios de
vacaciones?
¿Tiene la oportunidad de disfrutar de sus
Vacaciones vacaciones cuando lo desea?
Seguro social ¿Cuenta con seguro social?
Compensaciones Seguro de gastos médicos mayores ¿Cuenta con seguro de gastos médicos mayores?
extrínsecas Plan de retiros ¿La empresa le ofrece un plan de retiros?
Disponibilidad de equipo y ¿Con base en que características la empresa
herramienta establece el plan de retiro?
¿En el departamento se le da el equipo o
herramientas suficientes para que desarrolle sus
actividades?
¿Satisface sus expectativas el puesto que tiene en
el departamento?
¿Cambiaría de puesto a otra área si no se
encuentra satisfecho laboralmente?
¿Se siente comprometido con el departamento?
¿Se encuentra identificado con el departamento?
¿Qué tipo de autonomía considera usted que se
vive en el departamento?
¿Cómo ejerce esta autonomía para realizar sus
Satisfacción laboral actividades en el departamento?
Compromiso ¿Qué políticas del departamento propician que se
Identificación comprometa con él?
Autonomía ¿Qué oportunidades de crecimiento le brinda el
Oportunidad de crecimiento departamento?
Aprendizaje ¿Qué tipo de crecimiento ha propiciado en usted el
Desarrollo de carrera ambiente laboral del departamento?
Oportunidad para innovar ¿Qué tipo de aprendizaje ha obtenido en el
Compensaciones
Buena comunicación departamento?
intrínsecas
Organización de equipos ¿El departamento da un ambiente para el desarrollo
Operación de equipos de su carrera?
Metas de equipos ¿Se le da la oportunidad de innovar en el
Estímulos departamento?
Tarjetas y Abrazos ¿Considera que existe una correcta comunicación
Balance entre trabajo y calidad de entre los empleados del departamento?
vida ¿Considera que su equipo de trabajo esta bien
organizado?
¿Considera que su equipo de trabajo opera de una
manera eficaz?
¿La meta de su equipo de trabajo son claras y
precisas?
¿Qué tipo de estímulos están sujetos a incentivos?
¿Su jefe le ha dado alguna tarjeta o abrazo por su
buen desempeño?
¿Considera que tiene un buen balance entre su
trabajo y su calidad de vida?
30
Variable 2: Desempeño
Definición Conceptual. Es la convicción y las acciones tendientes a lograr la misión, superando las normas y los
estándares fijados así como las expectativas de los asociados, dentro de los valores establecidos, sin desperdicios y
con la máxima repercusión positiva para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general (Arias
2001 (en) Hernández A., 2007).
Definición Operacional. Es la convicción y las acciones tendientes a lograr la misión, con los valores establecidos en
relación con la efectividad, eficiencia, calidad, relevancia y pertinencia del desempeño de los empleados.
¿En el departamento se inspira un ambiente de
humildad?
Humildad
¿Existe respeto entre los empleados?
Respeto
¿Considera que todos los empleados son
Responsabilidad
responsables?
Valores Fidelidad
¿Los empleados son fieles al departamento?
Colaboración
¿Existe una colaboración mutua entre el personal?
Honestidad
¿Considera que el personal es honesto?
Libertad.
¿Existe libertad de expresión dentro del
departamento?
¿Tiene bien identificadas sus metas dentro del
departamento?
¿Considera que ha cumplido con las metas que el
Cumplimientos de metas
departamento le solicita?
Efectividad Demanda de los servicios
¿Considera que logra cubrir de una manera eficaz
Cobertura de programas o proyectos
la demanda de trabajo?
¿Cubre correctamente los programas o proyectos
que surgen en el departamento?
¿Cuándo se ausenta del trabajo pone riesgo la
operación de sus actividades?
¿Baja el rendimiento del departamento cuando no
se presenta a trabajar?
Ausentismo de personal ¿Cuándo falla el sistema de computo sus
Eficiencia
Frecuencia de avería del sistema actividades son severamente afectadas?
Puntualidad prestación del servicio ¿Considera que cumple puntualmente con las
actividades que tiene que realizar?
¿Pone en riesgo los objetivos del departamento o
los de otros cuando no cumple con las fechas
establecidas?
¿Considera que cumple oportunamente con sus
Oportunidad en el servicio
actividades?
Precisión y organización en entrega
¿Con que tanta precisión y organización entrega su
de servicios
Calidad trabajo al departamento u otras áreas?
Continuidad o seguimiento en
¿Qué tanta continuidad o seguimiento le da a sus
entrega de servicios
actividades que realiza en el departamento?
Cortesía
¿Se considera una persona cortes?
¿Satisface de una manera correcta a sus clientes?
¿Esta involucrado con los nuevos programas o
proyectos del departamento?
Satisfacción de los clientes ¿Qué tan frecuente surgen nuevos programas o
Número de nuevos programas o proyectos en el departamento?
Relevancia proyectos ¿Se siente identificado con los nuevos programas o
Adaptabilidad de la organización proyectos del departamento?
Innovación ¿El departamento esta bien adaptado con la
organización?
¿Considera que el departamento esta en constante
innovación?
¿Cambia de funciones regularmente en el
departamento?
¿Considera que los cambios de funciones son de
acuerdo a su experiencia ganada?
¿Con base en que características se otorgan los
Cambio de funciones
Pertinencia cambios de funciones?
Reputación del departamento
¿El departamento es considerado como pilar
fundamental para el mantenimiento de los aviones?
¿Las demás áreas tienen un buen concepto del
departamento desde el punto de vista de los
empleados del departamento de PPC?
31
1.13.4 Población
El estudio se llevó a cabo en el departamento de PPC de la Compañía Mexicana
de Aviación, donde laboran 25 personas, de las cuales a 14 se les aplicó un
cuestionario, donde se identifico su motivación y la relación que tiene con el
desempeño de este personal.
1.13.5 Instrumento de recolección de información
Para la recolección de la información se utilizó un cuestionario con el propósito de
documentar las opiniones de los empleados acerca de su motivación y su
desempeño. Para esto se utilizó una escala Likert, que “consiste en un conjunto
de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide
la reacción de los participantes ” (Hernández R., Fernández C., y Baptista P., 2006, p. 341).
También se considera como “un conjunto de preguntas acerca de las actitudes,
que tienen todas ellas el mismo valor y en las cuales los individuos pueden
responder en forma gradual de “acuerdo o desacuerdo” (Kerlinger, 1997.). Una
actitud es “una predisposición aprendida par responder coherentemente de una
manera favorable o desfavorable ante un objeto, ser vivo, actividad, concepto,
persona o sus símbolos” ((Fishbein y Ajzen, 1975; Oskamp, 1991, Eagly y Chaiken, 1993),
citados en (Hernández R., Fernández C., y Baptista P., 2006, p. 341)
Las preguntas se formularon de acuerdo a la operacionalización de las variables,
en la columna 3 de las tabla 1.2, se muestran las preguntas que hacen referencia
a los indicadores y dimensiones correspondientes a las variables de motivación y
desempeño respectivamente.
32
Tabla 1.2. Dimensiones e indicadores del instrumento de investigación
Género 1
Edad 2
Estado civil 3
Licenciatura estudiada 4
Datos generales del empleado
Maestría estudiada 5
Antigüedad en el departamento 6
Área en la que labora 7
Puesto 8
MOTIVACIÓN
Vacaciones 9, 10, 11
Seguro social 12
Compensaciones extrínsecas Seguro de gastos médicos mayores 13
Plan de retiros 14, 15
Disponibilidad de equipo y herramienta 16
Satisfacción laboral 17, 18
Compromiso 19, 20
Identificación 21
Autonomía 22
Oportunidad de crecimiento 23, 24
Aprendizaje 25
Desarrollo de carrera 26
Compensaciones intrínsecas Oportunidad para innovar 27
Buena comunicación 28
Organización de equipos 29
Operación de equipos 30
Metas de equipos 31
Estímulos 32, 33
Tarjetas y Abrazos 34
Balance entre trabajo y calidad de vida 35
DESEMPEÑO
Humildad 36
Respeto 37
Responsabilidad 38
Valores Fidelidad 39
Colaboración 40
Honestidad 41
Libertad. 42
Cumplimientos de metas 43, 44
Efectividad Demanda de los servicios 45
Cobertura de programas o proyectos 46
Ausentismo de personal 47, 48
Eficiencia
Frecuencia de avería del sistema 49
Puntualidad prestación del servicio 50, 51
Precisión y organización en entrega de 52
servicios
Calidad Continuidad o seguimiento en entrega de 53
servicios
Cortesía y amabilidad 54
Satisfacción de los clientes 55
Número de nuevos programas o proyectos 56, 57, 58
Relevancia
Adaptabilidad de la organización 59
Innovación 60
Cambio de funciones 61, 62, 63
Pertinencia
Reputación del departamento 64, 65
1.13.6 Prueba piloto
Para aplicar el cuestionario y con la finalidad de que las preguntas fueran
comprendidas de acuerdo con las necesidades de la investigación, se realizó un
33
pilotaje con 6 empleados que poseen amplia experiencia en el mantenimiento de
los aviones de Mexicana de Aviación, y que no estaban considerados en la
población bajo estudio. El cuestionario fue enviado y recibido por medio de correo
electrónico, se analizaron las sugerencias proporcionadas por los empleados y se
corrigió la redacción de algunas preguntas, siendo estas las que a continuación se
mencionan:
• Se replanteó la redacción de la pregunta 24, la cual creaba confusión y no
lograba recabar la información que se requería, finalmente quedo de la
siguiente forma: ¿Está de acuerdo con el crecimiento que ha propiciado en
usted el ambiente laboral del departamento?
• En la pregunta 33 se adicionó el comentario “por favor especifique”,
quedando de la siguiente forma: Si su respuesta fue SI en la pregunta
anterior, por favor especifique ¿Cuáles son los estímulos por desempeño
existentes en el departamento?
• En la pregunta 48 se adiciono la palabra “usted”, quedando de la siguiente
forma: ¿Baja el rendimiento del departamento cuando usted no se presenta
a trabajar?.
Una vez realizadas estas modificaciones, en consecuencia se llego al diseño del
cuestionario definitivo, el cual se muestra en el Anexo 1. Éste consta de 64
preguntas cerradas y 1 abierta, las primeras 8 son para conocer los datos
personales y generales de los empleados, de la pregunta 9 a la 35 se presentan
las de motivación y de la 36 a la 65 las correspondientes al desempeño.
34
1.13.7 Confiabilidad del instrumento
Para asegurar que el cuestionario que sustenta los resultados de esta
investigación, éste se sometió a la prueba de confiabilidad y validez, los que se
muestran a continuación.
Confiabilidad. Se define la confiabilidad como el grado en que la aplicación
repetida del instrumento al mismo fenómeno produce resultados similares. Para
los fines de esta investigación se utilizó el Coeficiente de Cronbach que toma en
cuenta la varianza de los ítems (ver anexo 2) aplicando la siguiente fórmula.
∝= N
1 - ∑s2 (Yi)
N-1
s2 x
donde:
N= Número de ítems del instrumento

2
∑s (Yi) = Sumatoria de las varianzas de los ítems
s2 x = Varianza de todo el instrumento
Aplicación de la fórmula:
N= 65
2
∑s (Yi) = 60.35
s2 x = 56.04 Es la sumatoria de la desviación estándar al cuadrado, ver
anexo 2.
∝= 65 = 65 = 65 = -0.95, valor absoluto 0.95
1 – 60.35 (65) (-1.05) -67.78
65 - 1
56.04
35
Esto significa que el instrumento es confiable ya que el máximo valor que
representa la confiabilidad es 1 y aquí se obtuvo 0.95.
1.13.8 Trabajo de campo
El trabajo de campo se planteó de la siguiente forma:
• Se contactó y solicitó el apoyo de Jefe del departamento de PPC en la
aplicación del cuestionario (ver anexo 1).
• Se envió el cuestionario al Jefe del departamento para su distribución a los
25 empleados.
• Se dio un plazo de una semana pero al obtener un bajo número de
respuestas se amplió por varias semanas hasta dar un total de seis que
rebasaron el tiempo planeado para esta actividad.
• Por lo anterior se tuvo que cerrar el periodo de recolección del trabajo de
campo con sólo 14 cuestionarios de los 25 esperados.
• Los cuestionarios recibidos se revisaron y se capturó su información en
una hoja de Excel versión 2003, para la captura de los valores identificados.
1.13.9 Codificación y captura de los datos del cuestionario
La codificación del cuestionario se muestra en el anexo 3 y se realizó de la
siguiente manera, a las respuestas de las preguntas generales se les asignó un
valor numérico, por ejemplo a la respuesta de género se le asignó un valor de “1”
al femenino y “2” al masculino, así también a la respuesta de estado civil, “1” al
soltero y “2” al casado. En cuanto a las preguntas como edad y antigüedad en el
36
departamento, se les asignó el valor que el encuestado proporcionó directamente
apareciendo en el anexo 3 como “NO APLICA”.
Para las demás preguntas que ayudan a conocer el punto de vista de los
empleados sobre las variables de motivación y desempeño, también se asignó un
valor numérico (ver anexo 3); 2 cuando la respuesta fue “SI” y 1 cuando fue “NO”.
Para aquellas que tenían 4 opciones de respuesta se le asignó un valor ya sea de
1, 2, 3 ó 4, estos valores dependen del tipo de pregunta por lo que se recomienda
ver el cuestionario del anexo 1 y la codificación del mismo en el anexo 3. Por
último se asignó un valor de 0 para la pregunta sobre la licenciatura estudiada y a
las que no fueron contestadas.
Con base a la codificación comentada anteriormente, se capturaron los valores
numéricos en una hoja de Excel versión 2003, en la columna 1 se enumeraron las
preguntas y se nombraron las columnas a partir de la 2 a la 15 como “Emp 1”,
“Emp 2”, y así sucesivamente hasta el “Emp 14”, a continuación se fue vaciando
en forma de lista los valores numéricos con base en las respuestas (ver anexo 4).
Como se señaló al principio de este capítulo se presentó la historia de la aviación
mundial, la de México y la de Mexicana de Aviación, se describió el departamento
de PPC mostrándose la problemática que ahí se vive, se continuó con el tipo de
estudio, el diseño de la investigación y la estrategia metodológica. En el siguiente
capítulo se muestra un análisis de la teoría de motivación.
37
CAPÍTULO 2: Motivación
En este capítulo se presenta un análisis de la motivación incluyendo diferentes
conceptos, además de una perspectiva histórica que permite identificar los
diferentes enfoques de este término, se revisan algunas teorías que la identifican,
así como la implicación que tienen en la satisfacción del personal y el
reconocimiento que se le otorga.
2.1 Conceptos
De entre los que se ubicaron, se encontró que motivar equivale a “poner en
movimiento” algo, o dicho de otra forma, impulsar la realización de determinado
tipo de acciones (Rubinsztein, http://www.endeavor.com). La motivación se deriva en la
palabra motivo, que “es un término general que identifica las necesidades,
cogniciones y emociones, cada una de las cuales es un proceso interno que
energiza y dirige la conducta” (Reeve, 2003, p. 6). Así también, se deriva del
vocablo latino “movere” cuyo significado es mover (Arias F. & Flores M., 2005,
http://www.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/29/fernandoarias_galicia.pdf)
También motivación se refiere a la oportunidad que se le da al trabajador para
desarrollar sus capacidades y potencialidades, en bien de sí mismo y de la
organización (Rucobo, C., 2004, http://www.tress.com.mx/boletin).
Por su parte, Calvo considera que es un sentimiento impulsivo, producto del deseo
de hacer u obtener algo, de lo que muchas veces puede llevar a actuar en forma
38
positiva o competitiva, y otras en forma negativa o inescrupulosa (Calvo K.,
http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-personal/motivacion-personal).
En otro concepto se considera que la motivación es una compleja integración de
procesos psíquicos en constante transformación y determinación, reciprocas con
la actividad y estímulos externos que se encamina a satisfacer las necesidades del
hombre y, en consecuencia, a regular la dirección e intensidad del comportamiento
(http://galeon.com/taquila/).
Estos conceptos de motivación se han modificado a lo largo de la historia, y han
adoptado las características de la época y del pensamiento vigente, por lo que es
importante revisar diferentes perspectivas que ilustren este término, tarea que se
desarrolla en la siguiente parte.
2.2 Teorías de la motivación
2.2.1 Teoría filosófica
Una de las perspectivas que se tienen del término motivación es el que se ubica
en el mundo occidental, partiendo de Grecia con los grandes filósofos, entre ellos
Platón quien señalaba que la motivación fluía desde el alma tripartita,
jerárquicamente constituida, es decir consideraba que se ubicaban como primer
nivel, el más primitivo, como es el apetitivo del alma ubicado en el hambre y el
sexo. En un segundo nivel estaba el elemento competitivo, como los sentimientos
de honor y vergüenza; y en el nivel más alto el aspecto calculador, como es la
39
razón y la elección. Para Platón, entonces, los diferentes aspectos del alma eran
los que motivaban el comportamiento del hombre.
Por su parte, Aristóteles también consideraba al alma tripartita, aunque, con una
terminología diferente, ya que los clasificaba como: nutritivo, sensitivo y racional.
El nutritivo era el más impulsivo, irracional y animal, el sensitivo también estaba
relacionado con lo corporal, pero regulaba el placer y el dolor, y el racional del
alma era exclusivo de los seres humanos y se ubicaba con lo ideal e intelectual y
caracterizaba a la voluntad. Esta última operaba como el nivel más elevado del
alma pues utilizaba la intención, la elección y todo lo que era divino e inmortal.
2.2.2 Teoría de la voluntad
Cientos de años después, en el siglo XVII la psique tripartita de Platón y
Aristóteles se redujo al dualismo de René Descartes, que consideraba a las
pasiones del cuerpo y la razón de la mente. Sin embargo, el alma bipartita
conservaba la misma naturaleza jerárquica y así se hizo la distinción principal
entre lo que era impulsivo, irracional, animado y biológico con lo que era
inanimado, inteligente, racional y espiritual. Para Descartes el cuerpo constituía un
agente mecánico pasivo y la mente era una entidad pensante que poseía una
voluntad activa. A partir de este pensamiento surgieron las primeras teorías de la
motivación: la de la voluntad, la del instinto, y la pulsión que se presentan
enseguida.
40
Como se señaló, el principal precursor de esta teoría fue Descartes, quien
pensaba que la voluntad era la fuerza motivacional de todo, y ayudaba a
comprender la motivación, ya que la voluntad iniciaba y dirigía la acción, permitía
elegir cuando actuaba y qué hacer en este momento. Por lo que las necesidades
corporales, pasiones, placeres y dolores, ciertamente creaban impulsos a la
acción, pero tales impulsos sólo excitaban la voluntad. Por lo tanto, la voluntad
consistía en una facultad (una fuerza) de la mente para controlar los apetitos y
pasiones, por lo que, según esta teoría, la voluntad motivaba toda acción.
2.2.3 Teoría del instinto
Su autor principal fue Darwin (1859), quien realizó un comparativo entre las
conductas humanas y animales, ya que consideraba que el comportamiento
animal parecía ser principalmente no aprendido, automático y mecanicista, y
también que los instintos surgían de una sustancia física, a partir de una herencia
genética. Así los instintos estaban en los genes y, por tanto, existían como una
tendencia innata para actuar de forma específica. Dada la presencia de los
estímulos apropiados, los instintos se expresaban a sí mismos a través de reflejos
corporales innatos, por ejemplo: el ave construye su nido o la gallina que pone un
huevo. Lo anterior porque cada uno de ellos poseía un impulso que surgía en
forma biológica y era genéticamente heredado para actuar de determinada forma.
Basándose en la firmeza del fundamento intelectual de Darwin, William James
(1890) fue el primer psicólogo en promover una teoría del instinto de la motivación.
El apasionamiento y el compromiso de la psicología por la segunda teoría de la
41
motivación crecieron con rapidez, y ya en el siglo XX, William McDougall (1908)
propuso una teoría del instinto que presentaba los instintos para explorar, para
pelear o para la crianza. McDougall pensaba que los instintos eran fuerzas
motivacionales irracionales e impulsivas que orientaban a una persona hacia una
meta particular. Por lo tanto, los instintos (y sus emociones asociadas) explicaban
sin mucha dificultad aparente la cualidad dirigida a la meta en el comportamiento
humano. La mayor diferencia entre la teoría de James y McDougall radica en que
éste último afirma que sin instintos, los seres humanos no iniciarían ninguna
acción. Sin estos “motores primarios”, los seres humanos serían masas inertes,
cuerpos sin impulso alguno para la acción.
2.2.4 Teoría de la pulsión
El concepto motivacional que surgió después del instinto fue el de la pulsión de
Sigmund Freud en 1915 y Clark Hull en 1943, quienes tuvieron mayor aceptación.
Por su parte, Freud creía que todo el comportamiento era motivado, y que su
propósito consistía en servir a la satisfacción de las necesidades. Por lo que su
concepto de sistema nervioso establecía que las urgencias biológicas como el
hambre eran condiciones constantes e inevitables, recurrentes que producían
acumulaciones de energía en este sistema que se centraba en una tendencia
innata para mantener un bajo nivel de energía constante. Mientras el sistema
nervioso intentaba mantener un nivel de energía constante y bajo, la emergencia
de las urgencias biológicas lo desplazaban de manera perpetua de su objetivo. Así
cada acumulación de energía alteraba la estabilidad del sistema nervioso y
42
producía incomodidad psicológica (ansiedad). Si la acumulación de energía se
elevaba sin control, amenazaba la salud física y psicológica.
En este caso, para proteger la salud personal, la pulsión surgía como una especie
de advertencia, de modo que el individuo tuviera la oportunidad de actuar. El
comportamiento continuaba hasta que la pulsión o urgencia que la había motivado
se satisfacía. En otras palabras, el comportamiento servía al sistema nervioso y la
pulsión actuaba como una especie de mediador para asegurar que el
comportamiento satisficiera las necesidades corporales.
Para Hull en 1943, la pulsión consistía en una fuente de energía compuesta por
todas las perturbaciones corporales actuales. En otras palabras, las necesidades
particulares de comida, agua, sexo y sueño, se suman para constituir una
necesidad corporal total. La teoría de las pulsaciones de Hull poseía una
característica destacable que ninguna teoría anterior de la motivación presentaba:
la motivación podía predecir a partir de condiciones antecedentes en el ambiente.
Con el instinto y con la voluntad era imposible predecir cuándo una persona sería
motivada o no. Pero si un animal se le privaba del alimento, agua, sexo o sueño,
entonces la pulsión en forma inevitable aumentaría de acuerdo con la duración de
dicha privación. La pulsión era una función monótona creciente de la necesidad
corporal total, y la necesidad corporal total era una función monótona creciente de
las horas de privación.
43
Posterior a la teoría de las pulsiones, los psicólogos comenzaron a aceptar otras
teorías de motivación enfocadas a las preguntas y los problemas aplicados que
eran socialmente relevantes. La motivación, al igual que la psicología, se volvió
demasiado cognitiva en su énfasis, tendencia que se conoció como la revolución
cognitiva, propiciando así que la motivación se volviera la disciplina más
importante de esta área del conocimiento.
Los especialistas en motivación se proyectaron en casi todas sus áreas. Los
teóricos del aprendizaje, los psicólogos de la personalidad, los sociales, los
clínicos y otros especialistas fueron incapaces de explicar todo el comportamiento
que trataban de entender sin recurrir a los conceptos motivacionales. En otras
palabras, los otros campos de la psicología necesitaban respuestas
motivacionales. Así que surgieron otras teorías como: la de Maslow (1943),
Herzberg (1950), Vroom (1964), Adams (1965), Locke y Latham (1968), Alderfer
(1969), y Csikszentmihalyi (1975) que se presentan enseguida.
2.2.5 Teoría de necesidades de Abraham Maslow (1943)
El concepto de necesidades de Maslow, muestra una serie que atañe a todo
individuo y que se organiza de forma estructural como una pirámide (ver figura
2.1). En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más
prioritarias y en la superior las de menos prioridad.
En esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el
individuo encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de
44
satisfacción. Por ejemplo, cuando un hombre sufre de hambre, éste tomará
cualquier riesgo, para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse
se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá sentirse amado, hasta
llegar al punto ideal en el cual el hombre se sienta "autorrealizado".
Figura 2.1. Jerarquía de necesidades
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/jerarquia.htm
De acuerdo con esta estructura, las necesidades identificadas por Maslow son: las
fisiológicas, de seguridad, social, de reconocimiento y de autosuperación, las
cuales se mencionan a continuación.
Necesidades fisiológicas. Las necesidades fisiológicas son las más prepotentes
de todas la necesidades, significa que el ser humano que carece de todo en la
vida, en una situación extrema, es muy probable que su mayor motivación fueran
las necesidades fisiológicas más que cualquiera otras. Una persona que carece de
45
alimento, seguridad, amor y estima, probablemente sentiría con más fuerza el
hambre de comida antes que cualquier otra cosa.
Necesidades de seguridad. Si las necesidades fisiológicas están relativamente
satisfechas, entonces surgirá una nueva necesidad, que se pueden clasificar como
necesidades de seguridad (estabilidad, dependencia, protección, ausencia de
miedo, ansiedad y caos). En este nivel de necesidad, todo parece menos
importante que la seguridad y la protección (incluso a veces las necesidades
fisiológicas, que estando satisfechas, ahora se desestiman). Lo que caracteriza a
una persona en este estado, es que vive exclusivamente para la seguridad.
Continuando con la pirámide de Maslow, una vez que se han satisfecho las
necesidades de seguridad, surgirán las necesidades sociales.
Necesidades sociales. Si tanto las necesidades fisiológicas como las de
seguridad están satisfechas, surgirán las necesidades de amor. Las necesidades
de amor suponen dar y recibir afecto. Cuando están insatisfechas, una persona
sentirá la ausencia de amigos, de compañeros o de hijos. Tal persona tendrá
hambre de relaciones con personas, de tener un lugar en el grupo o la familia y se
esforzará por satisfacer esa necesidad. Alcanzar tal lugar importará más que
cualquier cosa y puede llegar a olvidar que una vez, cuando el hambre era lo
primero, el amor parecía irreal, innecesario y sin importancia. Satisfechas estas
necesidades surgirán las de reconocimiento.
46
Las necesidades de reconocimiento. Todas las personas de nuestra sociedad
(salvo unas pocas excepciones patológicas) tienen necesidad o deseo de una
valoración generalmente de sí mismos, autorrespeto o de autoestima. Estas
necesidades se pueden clasificar en el deseo de logro, adecuación, confianza ante
el mundo, independencia y libertad, y en el deseo de reputación, prestigio, estatus,
fama, gloria, reconocimiento, dignidad y aprecio. Satisfechas la necesidades de
reconocimiento surgirán las de autosuperación.
Las necesidades de autosuperación. Aún cuando todas las necesidades
anteriores estén satisfechas, podemos esperar que, a menudo, se desarrolle una
nueva inquietud, a menos que el individuo esté haciendo aquello para lo que él
esté capacitado. Las personas deben hacer lo que saben hacer, por ejemplo: los
músicos deben hacer música, los artistas deben pintar y los poetas deben escribir.
Lo que los humanos pueden ser, es lo que deben ser, deben ser auténticos con su
propia naturaleza.
Posterior a Maslow, Frederick Herzberg (1950) se enfocó a buscar respuestas en
la motivación de las personas en el ambiente laboral, creó una teoría la cual se
menciona a continuación.
2.2.6 Teoría de motivación de dos factores (Herzberg, 1950)
En la década de 1950, Frederick Herzbeg creó un modelo de motivación
denominado de dos factores. En un experimento que realizó, solicitó a varios
empleados que pensaran por un momento en las cosas que les proporcionaban
47
bienestar en relación con su trabajo y otras en las que les provocaban malestar,
así también les pidió que describieran los factores que generaban esos
sentimientos.
Herzberg descubrió que los empleados señalaban diferentes tipos de factores, no
siempre relacionados, que producían bienestar o malestar. En otra palabras,
mientras la sensación de logro llevaba al bienestar, la carencia de logros pocas
veces se mencionó como causa de malestar. En vez de ello, se citaba algún otro
factor negativo, como las políticas de la compañía. Herzberg afirmó que ciertos
factores laborales, como las condiciones y la seguridad en el trabajo, hacían que
los empleados estuvieran insatisfechos, en especial si carecían de ellos. Sin
embargo, estos factores a los que él denominó factores de mantenimiento, no
motivaban intensamente a las personas.
Al contrario, aquellos factores como la posibilidad de crecimiento y el
reconocimiento, que intensificaban la motivación de los empleados los denominó
como factores motivacionales. El modelo de Herzberg amplió la perspectiva de los
administradores, al mostrar el rol potencialmente poderoso de las recompensas
intrínsecas y extrínsecas, las intrínsecas son las satisfacciones internas que siente
una persona al realizar su trabajo, de modo que existe una conexión directa y
frecuentemente inmediata entre trabajo y satisfacción.
Las recompensas extrínsecas son las retribuciones externas que se dan por
separado de la naturaleza del trabajo y no brindan una satisfacción directa en el
48
momento de ejecutarlo, por ejemplo como los planes de jubilación, seguro de
gastos médicos y vacaciones pagadas. Los factores extrínsecos, no
necesariamente son motivadores pero pueden ser generadores de insatisfacción y
actitudes negativas si no son conocidos y manejados correctamente, en tanto los
factores intrínsecos son propios de la persona, generan motivación y satisfacción
en el trabajo.
Puesto que las personas actúan respondiendo a factores intrínsecos, las
empresas tienen que generar políticas y prácticas orientadas a fomentar la fuerza
de esos motivadores (el logro, el reconocimiento, el crecimiento personal, entre
otros). Asimismo les corresponde atender a los factores extrínsecos para que
orienten positivamente la conducta de las personas en el trabajo. Estas
obligaciones, están ligadas al manejo de los incentivos ya sea monetarios como
no monetarios.
Así como para Herzberg existían dos factores que impactaban en la motivación de
las personas, Vroom (1964) explicó que no eran dos sino tres, que se presentan
en los siguientes párrafos.
2.2.7 Teoría de las expectativas (V. Vroom, 1964)
El modelo de expectativas que desarrolló Víctor H. Vroom, y que ampliaron tanto
Porter y Lawler como otros, explica que la motivación es el producto de tres
factores: el primero es denominado como valencia, que es, cuánto desea una
persona obtener una recompensa, el segundo se refiere a las expectativas que es
49
el cálculo de las probabilidades de la persona de que su esfuerzo genere el
rendimiento adecuado; el último factor es la instrumentalidad que significa el
cálculo de que el rendimiento genere la retribución o recompensa. Esta relación se
expresa con la fórmula siguiente:
Valencia X Expectativa X Instrumentalidad = Motivación
La teoría de las expectativas muestra los factores que inciden en la motivación,
por un lado, y de las variables que junto con la motivación afectan el desempeño
esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de un trabajador es el
producto de la combinación de tres variables: la motivación, la capacitación y la
percepción del rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la
recompensa y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado.
Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el
esfuerzo conduzca al resultado (expectativa) y la probabilidad de que una vez
obtenido el resultado se alcance la recompensa (instrumentalidad). Así, la
motivación es la cantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer para
lograr sus metas organizacionales.
La motivación depende de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa
ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades) y
de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que él perciba de que
puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas
organizacionales. Una elevada motivación no basta para esperar un buen
desempeño o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales. Dos
50
factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitación, de donde se
obtendrán ciertas habilidades para desempeñarse eficientemente en su cargo
actual. El otro es la percepción del rol, que es el grado de correspondencia entre lo
que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide
su desempeño, espera de él.
Un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede
obtenerla produce en el trabajador una alta motivación, que combinada con una
buena capacitación y un acertado conocimiento de su rol, generaría un elevado
desempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un
sensible descenso en el desempeño esperado.
Con otro enfoque, un año después de que Vroom desarrollara su modelo, Adams
(1965) trató de explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación de
situaciones entre individuos. Este enfoque fue denominado teoría de la equidad, el
cual se presenta enseguida.
2.2.8 Teoría de la equidad (J. Stacy Adams, 1965)
Esta teoría pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación, la
comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los
aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que
se toman como referencias. En una organización, cada individuo brinda aportes
(A) en su trabajo, por ejemplo, conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo,
dedicación, entusiasmo, etc., y recibe un conjunto de resultados (R), como es el
51
salario, prestigio, estimación, afecto, etc. Los individuos tienden a comparar sus
resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o
grupos de referencia. La siguiente formula ayuda a visualizar esta situación.
Rp/Ap = Rpr/Apr
Rp = Resultados propios
Ap = Aportes propios
Rpr = Resultados propios del referente
Apr = Aportes propios del referente
Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr), significa que hay sensación de equidad, pues la relación
entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entre
resultados y aportes del referente. En esta situación el individuo se siente
motivado hacia una conducta de elevado desempeño. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay
sensación de inequidad pues se siente sub-retribuido, esto significa que, el
individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas que compensen esta
disminución, por lo general disminuyen sus aportes o incrementan sus resultados
por cualquier vía.
Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento
de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad, por lo
general, incrementan sus aportes o disminuyen sus resultados. Además de alterar
los aportes o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras
conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente,
modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situación.
52
Según la teoría de la equidad, el individuo puede hacer comparaciones con un
referente dentro de la misma organización o con otra persona de otra
organización.
La teoría de equidad también afirma que los empleados tienden a juzgar la justicia
mediante la comparación de los resultados de sus esfuerzos contra los esfuerzos
mismos y también al comparar esta proporción contra la de otras personas,
gráficamente esto se puede ver en la figura 2.2.
Figura 2.2. Factores clave en la evaluación de la equidad
Fuente: Davis K. & Newstrom J.(2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: Mc Graw Hill
Si los empleados se sienten recompensados excesivamente, la teoría de la
equidad predice que sentirá un desequilibrio en su relación con el patrón y buscará
restaurarlo, de la siguientes maneras, trabajar con más intensidad, disminuir el
53
valor de las recompensas recibidas, tratar de convencer a otros empleados de que
pidan más recompensas o que se limiten a elegir a alguien más para fines de
comparación (ver tabla 2.1).
Tabla 2.1. Posibles reacciones ante la inequidad percibida

Tipo de reacción ante la Posibles reacciones ante la Posibles reacciones ante la
inequidad recompensa excesiva recompensa insuficiente
Interna y física Trabajar más intensamente Menor productividad
Interna y psicológica Disminuir el valor de la Aumentar el valor de la
Externa y física recompensa recompensa
Externa y psicológica Instar a la persona de referencia Negociar en busca de más;
para que obtenga más posiblemente renunciar
Cambiar a la persona de Cambiar a la persona de
referencia referencia
Los trabajadores que se sienten recompensados insuficientemente buscan
disminuir su sensación de inequidad con algunas estrategias, si bien ahora se
invierten algunas de sus acciones específicas. Es factible que reduzcan la
cantidad o calidad de su producción, que aumente el valor percibido de las
recompensas que se les dan o que intenten negociar más sus recompensas. De
nueva cuenta, podrían encontrar a alguien más para fines de comparación con
ellos mismos o limitarse a renunciar.
Sea cual fuere el caso, reaccionan a la inequidad poniendo en la balanza sus
aportaciones contra los resultados. El conocimiento de las razones de resultados-
aportaciones permite que los administradores predigan una parte del
comportamiento de sus subordinados mediante la comprensión de cuándo y en
que condiciones los empleados perciben la inequidad.
54
Como se observó, la teoría de la equidad compara diversas situaciones de los
trabajadores, sin embargo no compara, ni toma en cuenta las metas que sigue el
trabajador o la empresa y que pueden ser un parámetro de medición de la
motivación. A continuación se menciona la teoría de Locke y Latham que
establece metas para medir a la motivación.
2.2.9 Teoría del establecimiento de metas (Locke y Latham, 1968)
El establecimiento de metas es una teoría motivacional basada en el supuesto que
las personas se comportan en forma racional, esto es, que las ideas conscientes
regulan las acciones de las personas. El punto a destacar de la teoría es la
relación entre metas, intenciones y desempeño en la tarea. El individuo intenta
conscientemente conseguir esas metas, en especial las relacionadas con objetivos
futuros. De acuerdo con Locke y Latham, las metas tienen dos funciones
principales: son la base de la motivación y dirigen la conducta. Una meta
proporciona los lineamientos a la persona para decidir cuánto esfuerzo dedicar a
un trabajo.
De acuerdo a esta teoría, una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce
por alcanzar, en igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de
la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos). Un trabajador
con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas
metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la
motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o
demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas
55
(señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas
específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla, orientan la conducta en un
determinado sentido y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se
logra la meta.
Un aspecto muy importante a considerar en el establecimiento de metas, es que
tiene que existir una retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la
posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con
metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación. La
influencia de esas metas sobre el desempeño está moderado por otros factores: el
compromiso con la meta, la eficacia personal, el tipo de tareas y la cultura
nacional.
El compromiso con la meta se refiere al grado de aceptación, ya sea porque el
individuo participó en su fijación o porque quien la asignó es percibida como
creíble y digna de confianza, la eficacia personal es la percepción que tiene el
individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta, el tipo de tareas tiene
que ver con las metas grupales que generan menos entusiasmo ya que los
resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuación de otros que
él no controla, y la cultura nacional que significa al tipo de valores y motivaciones
estimulados por la cultura de la sociedad.
Posterior a la teoría de establecimiento de metas, Alderfer, en 1969, planteó otra
teoría similar a la de Abraham Maslow (1943), que ubicaba a las necesidades
56
como parte fundamental para la motivación de las personas como se muestra a
continuación. La comparación entre teorías se incluye en el siguiente párrafo.
2.2.10 Teoría E.R.G. de Alderfer (1969)
A partir de los modelos de necesidades que lo precedieron, Clayton Alderfer
propuso una jerarquía de necesidades, el modelo E-R-G. En este modelo se
planteó que los seres humanos tienen tres tipos básicos de necesidades, las
necesidades de existencia (Existence), en donde los individuo requieren de
provisiones para su subsistencia (abarcan las necesidades fisiológicas y de
seguridad de la pirámide de Maslow); las necesidades de relación (Reladness),
donde las personas necesita mantener interacciones con otros individuos, requiere
ser parte de un grupo para dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades
sociales de Maslow); y las necesidades de Crecimiento (Growth), donde el
desarrollo personal y el concepto de sí mismo del individuo son muy importantes
(equivalen las necesidades de autosuperación en el esquema de Maslow).
Alderfer (1969) manejó que estas necesidades se ordenan desde las más
concretas (de existencia, que se satisfacen básicamente con incentivos
materiales) hasta las menos concretas (de crecimiento, cuya fuente de
satisfacción es absolutamente intrínseca). Aunque no hay una jerarquía tan rígida
como la que establece Maslow, la energía que alimenta la conducta del individuo
tiende a moverse, según Alderfer, desde las necesidades más concretas hacia las
menos concretas (E-> R -> G), dándose el fenómeno de la satisfacción-proyección
(se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Alderfer también
57
incluyó en su modelo la posibilidad del fenómeno de la frustración-regresión, el
cual ocurre cuando es bloqueada la satisfacción de una necesidad menos
concreta (de relación, por ejemplo) y el individuo retorna con más énfasis a la
gratificación de una necesidad más concreta (de existencia).
Otros dos eventos completan los postulados básicos de Alderfer. Cuando un
individuo ve frustrada la satisfacción de sus necesidades de existencia, se dedica
con más ahínco a la satisfacción de otra necesidad de esa misma categoría. El
otro postulado señala que cuando un individuo satisface una necesidad de
crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra necesidad de esa misma
naturaleza.
Dentro de esta misma naturaleza se puede encontrar una satisfacción de placer
en hacer las cosas, de ahí que en 1975 Mihaly Csikszentmihalyi buscará con su
teoría una explicación a este fenómeno.
2.2.11 Teoría del flujo de Mihaly Csikszentmihalyi (1975)
La teoría del flujo surge como un intento por explicar lo que sucede cuando la
realización de una actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera
que la persona la realizará, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el
puro placer de hacerlo. Este estado de concentración absoluta y placentera se
denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta
en lo que está haciendo, dedica una atención exclusiva a la tarea y su conciencia
se funde con sus actos. La atención queda tan concentrada que la persona pierde
58
la noción de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación
enteramente intrínseca, y ocurre independientemente de la meta (esta se puede
alcanzar, pero no porque la intención del actor sea su logro).
Esta teoría establece que el individuo se concentrará en lo que hace por el placer
que obtiene con tal ejecución. La experiencia del flujo requiere de la existencia de
una tarea que tenga una buena dosis de desafío, que reclame la puesta en
práctica de las competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo,
en consecuencia, es más intensa cuando el desafío y las competencias
necesarias para abordarlos son mayores. Por ejemplo, una baja competencia
(pocas habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes produce
preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca
ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes
causa aburrimiento; y una baja competencia frente a tareas escasamente
desafiantes conduce a la apatía.
Con el propósito de mostrar con más claridad las diferentes perspectivas de la
motivación, enseguida se presenta un resumen (ver tabla 2.2) de las teorías
citadas anteriormente.
Tabla 2.2. Resumen de teorías de motivación

Teorías desde el enfoque filosófico
Alma tripartita de Platón La motivación fluye desde el alma tripartita (aspecto apetitivo, competitivo y
calculador).
Alma tripartita de Considera también el alma tripartita en la motivación, los clasifica en
Aristóteles nutritivo, sensitivo y racional.
De la voluntad de La voluntad es la fuerza motivacional de todo. La voluntad es una fuerza de
Descartes (siglo XVII) la mente.
Del instinto de Darwin Los instintos están en los genes, lo que permite una forma de actuar.
(1859)
59
Teorías desde el enfoque psicológico
Del instinto de William Al igual que Darwin, promovió la teoría del instinto desde el punto de vista
James (1890) psicológico.
Del instinto de William Los instintos eran fuerzas motivacionales irracionales e impulsivas que
McDougall (1908) orientaban a una persona hacia una meta particular.
De la pulsión de sigmund El comportamiento era motivado y su propósito era servir a la satisfacción de
Freud (1915) las necesidades.
De la pulsión de Hull La motivación se puede predecir a partir de condiciones en el ambiente y
(1943) saber cuando una persona se encuentra motivada.
Necesidades de Muestra las necesidades en forma piramidal, las de mayor prioridad se
Abraham Maslow (1943) encuentra en la base y la de menos en la parte superior.
Factores de Herzberg Divide la recompensa de las necesidades en extrínsecas (retribuciones
(1950) externas) e intrínsecas (son internos y brindan motivación en las personas).
Expectativas de V. Muestra los factores que inciden en la motivación y las variables que afectan
Vroom (1964) el desempeño de los trabajadores.
Equidad J. Stacy Adams Muestra el efecto que tiene la comparación de los individuos sobre la
(1965) motivación.
Establecimiento de Establece que un trabajador tendrá mejor desempeño cuando tiene metas
metas de Locke y claras.
Latham (1968)
E.R. G de Alderfer (1969) Se maneja que el ser humano tiene tres tipos básicos de necesidades, las
de existencia, relación y crecimiento.
Flujo de Mihaly Trata de explicar lo que sucede cuando la realización de cierta actividad
Csikszentmihalyi (1975) provoca en el individuo una sensación placentera.
Fuente: Elaboración propia con base en los autores citados en este capítulo.
Como se observa en esta tabla, la motivación fue tratada, primeramente, desde el
enfoque filosófico con los grandes pensadores de Grecia que relacionaron a la
motivación con la mente y el alma. Después se trató de explicar a la motivación,
estudiando a los individuos desde el enfoque psicológico, aquí se analizaron sus
necesidades, deseos y metas. Para 1980, en cada área de la psicología, los
psicólogos de la motivación investigaban las bases motivacionales de la cognición,
la interacción social, la salud, la personalidad y la educación. La motivación se
extendió y formó alianzas con otros campos (ver figura 2.3), lo cual dio como
resultado la dispersión de la motivación en una amplia red de investigadores,
quienes compartían una preocupación común y un compromiso hacia las
preguntas y los problemas motivacionales relevantes.
60
Figura 2.3. Relación de la motivación y la emoción con otros campos de la psicología.
Fuente: Reeve J. (2003). Motivación y Emoción. México: Mc Graw Hill
La figura anterior muestra como la motivación se centra en las relaciones entre la
motivación y otros campos de la psicología con holgadas fronteras entre sus
vínculos. Debido a esta interacción, a veces es difícil decir dónde termina el
estudio de la cognición y donde empieza el estudio de la motivación, o dónde
finaliza el estudio de la percepción y se inicia el de la motivación.
Las débiles fronteras entre la motivación y los diferentes campos como la
psicología clínica, fisiológica, perceptual, cognitiva, educativa, por lo general
sugieren una crisis de identidad en el estudio de la motivación; pero en la práctica,
la ausencia de fronteras definidas facilita el intercambio de ideas y favorece una
exposición a diferentes perspectivas y metodologías. Por su parte, la satisfacción
laboral es un aspecto de la motivación donde los psicólogos han intercambiado
diferentes ideas, de ahí que se describa esta situación en el apartado siguiente.
61
2.3 Enfoque de la satisfacción laboral
Como se observó en las anteriores teorías de motivación, la satisfacción de las
necesidades en los individuos ayuda para que una persona se encuentre
motivada. Considerando que el trabajo es una de las necesidades relevantes en la
vida a continuación se analiza la satisfacción laboral.
La satisfacción laboral es el grado de placer que el empleado obtiene de su
trabajo. Debido a que el trabajo es una las actividades principales, los psicólogos
siempre se han interesado en la satisfacción laboral. La manera como se sienten
los empleados con su trabajo es muy variable. Esto radica en las diferencias
individuales respecto a las expectativas y, concretamente, al grado de
cumplimiento de las expectativas en el trabajo. Hay grandes diferencias en las
expectativas de las personas y, por tanto, diferentes reacciones.
Como afirma Hulin (1991), “los trabajos con responsabilidades pueden
proporcionar pocas satisfacciones a algunas personas debido al estrés y a los
problemas que acarrea la responsabilidad; otros pueden encontrar que la
responsabilidad es una fuente de sentimientos positivos. Los trabajos que
suponen un desafío pueden proporcionar satisfacciones a algunos por el modo
como se sienten consigo mismos cuando han completado un encargo difícil; otros
pueden encontrar irrelevantes esas autorrecompensas”. Se asegura que el grado
de diferenciación de las preferencias de las personas por los resultados del trabajo
está relacionado con sus experiencias en su desarrollo y en sus niveles de
aspiración.
62
Las personas desarrollan sentimientos generales, así como en sectores o
aspectos concretos de sus trabajos. Los psicólogos diferencian estos niveles de
sentimientos como satisfacción laboral global y satisfacción laboral parcial con el
trabajo. Las dos medidas más utilizadas de satisfacción laboral son el índice
descriptivo (Balzer, Smith y Kravitz, 1990) y el cuestionario de satisfacción de
minnesota (Weis, Dawis, Englanf y Lofquist, 1967). La tabla 2.3 muestra una versión del
cuestionario de satisfacción de Minnesota (versión abreviada) que mide la
satisfacción de la personas mediante una serie de preguntas, las cuales presentan
cinco opciones para ser contestadas.
Tabla 2.3. Cuestionario de satisfacción de Minnesota

Pregúntese a sí mismo: ¿Estoy satisfecho con este aspecto de mi trabajo?.
Muy sat. Significa estoy muy satisfecho con este aspecto de mi trabajo.
Sat. Significa estoy satisfecho con este aspecto de mi trabajo.
N. Significa no puedo decidir si estoy o no satisfecho con este aspecto de mi trabajo.
Insat. Significa estoy insatisfecho con este aspecto de mi trabajo.
Muy insat. Significa estoy muy insatisfecho con este aspecto de mi trabajo.
Esto es lo que siento sobre mi trabajo actual Muy insat. Insat. N Sat. Muy sat.
1.- Ser capaz de estar ocupado todo momento
2.- La oportunidad de trabajar solo en este trabajo
3.- La oportunidad de hacer cosas diferentes de cuando en cuando
4.- La oportunidad de ser “alguien” en la sociedad
5.- La forma cómo trata el jefe a sus subordinados
6.- La capacidad de mi supervisor para tomar decisiones
7.- Ser capaz de hacer cosas que no van en contra de mi conciencia
8.- La estabilidad en el empleo que me proporciona este puesto
9.- La oportunidad de hacer cosas para otras personas
10.- La oportunidad de decir a la gente lo que tiene que hacer
11.- La oportunidad de hacer algo que desarrolle mi capacidades
12.- La forma cómo se ponen en práctica las políticas de la empresa
13.- Mi salario y la cantidad de trabajo que hago
14.- Las oportunidades de ascenso
15.- La libertad de utilizar mi propio criterio
16.- La oportunidad de intentar mis propios métodos para hacer cosas
17.- Las condiciones de trabajo
18.- La forma cómo mis compañeros se llevan entre sí
19.- Los elogios que recibo por hacer bien mi trabajo
20.- La sensación de realización que obtengo de mi trabajo
Fuente: Muchinsky (2002). Psicología aplicada al trabajo. México: Thomson Learning
La relación entre la satisfacción laboral y los criterios relacionados con el trabajo
han sido ampliamente examinados. Estos criterios son rendimiento, productividad,
y ausentismo. Durante más de cuarenta años se ha investigado la relación entre la
63
satisfacción laboral y el desempeño. Lo ideal sería ser productivos y felices, sin
embargo, la relación entre satisfacción y desempeño no es muy fuerte. Laffaldano
y Muchinsky (1985) llevaron a cabo un análisis que examinó esta correlación en
diferentes estudios e informaron que la mejor estimación de su relación es de 0.17
en una escala de 0 a 1.
Esta correlación no llega a ser tan alta como algunos psicólogos habían creído.
Todo ello implica que los intentos de las organizaciones para mejorar la
satisfacción y el desempeño del trabajador de forma simultánea con toda
probabilidad no tendrán éxito. La razón es que, para la mayoría, los dos aspectos
sólo están ligeramente relacionados. De hecho, algunos intentos de las
organizaciones para aumentar la productividad (por ejemplo, tomando medidas
energéticas contra los empleados mediante duras prácticas de supervisión)
pueden disminuir la satisfacción laboral.
Tanto la rotación como el ausentismo, a menudo se denominan conductas de
separación porque reflejan el alejamiento del empleado de unas condiciones de
trabajo adversas, ya sea de forma temporal (ausentismo) o permanente (rotación).
La relación entre cuanto le guste un trabajo y si lo deja, han atraído un gran interés
entre los psicólogos. En general, las investigaciones muestran que mientras
menos les gusta el trabajo a las personas, más probabilidades tiene de dejarlo. El
promedio de correlación entre satisfacción y rotación tiene un valor alrededor de
0.40 en una escala de 0 a 1. Sin embargo, esta correlación está influida por varios
factores, incluyendo la disponibilidad de otro trabajo.
64
La gente prefiere soportar un trabajo que no de satisfacciones que estar sin
empleo. A la inversa, cuándo es fácil disponer de un trabajo alternativo, habrá
mayores probabilidades de que los trabajadores dejen esos trabajos
insatisfactorios (Carsten y Spector, 1987). La correlación entre la satisfacción laboral y
el ausentismo es menor, aproximadamente de 0.25 (Johns, 1997) de una escala de
0 a 1.
La ausencia del trabajo puede ser causada por muchos factores que no tienen
nada que ver con el gusto por un trabajo, incluyendo problemas de transporte y
responsabilidades familiares. Sin embargo, cuando los investigadores controlan
los puntos metodológicos del diseño de la investigación que trata esta relación
(que incluye si la ausencia del trabajo está pagada o no y si la organización
impone sanciones a los trabajadores ausentes), surge una ligera pero consistente
relación negativa entre ambos. Una implicación práctica del hallazgo es que si un
trabajo gusta, es más probable que se haga el esfuerzo adicional necesario para ir
a trabajar que si no se está satisfecho.
Como se puede ver la relación entre satisfacción del individuo y su desempeño es
mínima, de ahí que los administradores jueguen un papel muy importante en tratar
de encontrar esos puntos finos para lograr lo que la organización necesita de su
personal.
65
2.4. Indicadores de medición de la motivación
En el siglo XIX y comienzos del siglo XX, se supuso que los empleados querían
principalmente dinero, por lo que se llegó a la creencia de que el dinero producía
motivación directa, es decir, cuando más dinero se ofrecía, tanto mayor era la
motivación. Roethlisberger en 1924 demostró que las recompensas económicas
operan mediante las actitudes de los trabajadores y generan un incentivo de
carácter indirecto. A continuación se analizan las relaciones de algunas técnicas
motivacionales, se concentra primero en la manera de combinar los incentivos con
otras partes de la administración de sueldos, para crear un sistema de
remuneración completa, que estimule la motivación.
Se requiere muchos tipos de sueldos o formas de pago para que exista un sistema
de remuneración completo. En los análisis de puestos y las encuestas de sueldos,
se califican los puestos, comparando uno contra otro para determinar el sueldo
base (según los niveles de responsabilidad y la situación del mercado). En las
evaluaciones de desempeño e incentivos, se califican a los empleados según su
desempeño y se recompensan sus aportaciones. Por su parte, con el reparto de
utilidades se califica a la organización con base en su rendimiento económico
general y se recompensa a los trabajadores como socios de ella. En forma
conjunta estos tres sistemas, sueldo base, remuneración por desempeño y reparto
de utilidades, constituyen los cimientos de un programa de remuneración
completo. Como se ilustra en la figura 2.4, cada uno de ellos contribuye en cierta
medida a la satisfacción económica del empleado.
66
Figura 2.4. Pirámide de recompensas: componentes de un programa de remuneración completo.
TIEMPO DE
COMPENSACIÓN,
GUARDERÍAS EN LAS
RECOMPENSA NO ECONÓMICA INSTALACIONES, ETC)
VACACIONES
PAGADAS, PENSIONES,
RECOMPENSA NO LABORAL SEGURO DE
DESEMPLEO, ETC.
TIEMPO EXTRA
RECOMPENSA DE SACRIFICIO
AUMENTOS POR
RECOMPENSA NO ECONÓMICA ANTIGÜEDAD
AJUSTE DEL PAGO REAL (AJUSTE POR

INFLACIÓN)
AJUSTE POR PAGO BASADO EN

HABILIDADES
RECOMPENSA POR EL SUELDO BASE (ALINEADO RECOMPENSA POR

RENDIMIENTO (SISTEMAS INTERNAMENTE CON LA EVALUACIÓN UTILIDADES (SISTEMA
DE INCENTIVOS, DEL PUESTO; DETERMINADO REPARTO DE
GANANCIAS COMPARTIDAS, PRINCIPALEMNTE POR FACTORES DEL UTILIDADES, ETC)
ETC) MERCADO)
Los tres sistemas son complementarios, ya que cada uno refleja un conjunto
distintos de factores para determinada situación. El sueldo base y la remuneración
según el desempeño motivan a los empleados para que aspiren a puestos que
requieren mayores habilidades y entrañan mayores responsabilidades. El sueldo
según desempeño es un incremento para mejorar precisamente el desempeño en
67
el trabajo. El reparto de utilidades motiva a los empleados para que trabajen en
equipo y mejoren los logros de la organización.
Otras formas de pago, que en lo primordial no son incentivos, se añaden al
sistema de incentivos. Las compensaciones por antigüedad tienen como fin
compensar a los trabajadores por sus servicios en el largo plazo y alentarlos para
que continúen en la empresa. Si el patrón pide a sus empleados que se
sacrifiquen trabajando tiempo adicional, en su día de descanso o en un horario
inconveniente, es usual que se les pague por hacerlo. Las adiciones al cimiento de
incentivos en la pirámide de remuneración tiene escaso valor como incentivos, ya
que no aumentan conforme mejora el rendimiento en el trabajo. Algunas de ella
son incentivos indirectos, que mejoran la actitud del empleado. Otras, como los
aumentos de sueldo por antigüedad, en realidad desempeñarían una función
contraria a la de los incentivos. Está claro que no es un solo factor, sino muchos,
los que componen el cálculo del pago de un trabajador.
2.4.1 El dinero como medio para recompensar a los empleados
Resulta evidente, con base a lo mostrado en la figura 2.5, que el dinero es
importante para los empleados, por diversas razones. Sin duda alguna, es valioso
por los bienes y servicios que permiten comprar. Este aspecto es su valor
económico como medio de intercambio para la distribución de recursos
económicos; pero el dinero también es un medio social de intercambio. Todo el
mundo ha observado su importancia como símbolos de estatus de quienes lo
tienen y, de tal suerte, puede ahorrarlo, gastarlo indiscriminadamente o regalarlo
68
con generosidad. El dinero tiene valor de estatus cuando se recibe y cuando se
gasta. Representa para los empleados en relación con el de otros. Tiene casi
tantos valores como el número de poseedores.
Respecto al dinero hay quienes sostienen que se trata de un tipo de recompensa
que no motiva a trabajar mejor, sino que actúa como condicionador del
comportamiento del empleado, en consecuencia el dinero solamente podría
motivar en un mismo sentido a quienes ya están motivados, por lo cual aún
considerando sistemas equitativos, ligados a resultados y desempeño, es
necesario que la retribución monetaria se acompañe de incentivos no monetarios,
como el respecto a la dignidad personal y profesional de las personas, el impulso
al espíritu de equipo, la creatividad, la innovación, la orientación del trabajo hacia
metas y la participación en la toma de decisiones.
2.4.2 Incentivos de salarios
En esencia, los incentivos de salarios brindan un mayor ingreso conforme se
incrementa la producción. La razón principal de su uso es clara: casi siempre
incrementan la productividad y disminuyen los costos unitarios de mano de obra.
En condiciones normales, los trabajadores sin incentivos de salario tienen la
capacidad de producir más, y dichos incentivos son una forma de liberar ese
potencial. El incremento de productividad suele ser considerable.
Al fin de tener éxito, los incentivos de salarios deben ser suficientemente sencillos
para que los empleados tengan la creencia firme de que su rendimiento será
69
recompensado. El caso de que el plan sea tan complejo que el empleado
experimente dificultades para relacionar el rendimiento con la recompensa, es
menos probable que mejore la motivación. Los participantes deben establecer y
entender los objetivos, los de rendimiento y el sistema de pago.
Cuando operan con éxito los incentivos, reciben evaluaciones favorables de los
participantes, quizá porque generan recompensas psicológicas tanto como
económicas. Los empleados obtienen satisfacción del trabajo bien realizado, lo
cual corresponde a su impulso de logros. Su imagen de sí mismos mejoraría a
causa de un sentimiento más intenso de competencia. Incluso podrían sentir que
contribuyen a la sociedad.
El salario es un factor motivacional muy importante, Weihrich y Koonz (1994),
señalan que el salario puede prevenir la insatisfacción de un individuo buscando
un nuevo trabajo, pero en él sí mismo no suele ser un motivador fuerte (Lesko L.
http://inpsicon.com/estudios_realizados/espanol/Lesko_Esp_07052007). La insatisfacción con
el salario tiene numerosas consecuencias negativas que no sólo reducen el éxito
individual, sino también el de la organización. Los más importantes son: efecto
reducido, huelgas, ausentismos, fluctuaciones y cosas por el estilo. Además del
salario se puede desarrollar bonos, que se añaden a los salarios y están
relacionados con contribuciones especiales, algunas de la bases para asignar los
bonos son: calidad, actitud a clientes, flexibilidad y expansión del conocimiento,
ideas e innovaciones.
70
2.4.3 Reparto de utilidades
El reparto de utilidades es un sistema con que se distribuye a los empleados una
parte de las utilidades de la empresa, ya sea de inmediato (en la forma de bonos
en efectivo) o diferida a una fecha ulterior (que se tiene en fideicomiso, en la forma
de acciones propiedad de los empleados). El uso creciente del reparto de
utilidades se ha visto alentado con leyes fiscales federales, que permiten diferir el
impuesto sobre la renta de empleados sobre fondos colocados en planes de
pensiones de reparto de utilidades.
Los empleados se interesan en el éxito económico de la organización cuando ven
que tiene efecto en sus propios ingresos. Tiende a surgir en mayor grado el
trabajo de equipo institucional. Por lo general, el reparto de utilidades tiende a
funcionar mejor con organizaciones rentables de crecimiento rápido, donde existen
oportunidades para recompensar muy bien a los empleados. Por supuesto,
también funciona mejor cuando las condiciones económicas generales son
favorables. El reparto de utilidades por lo general es bien recibido y entendido por
lo administradores y profesionales de alto nivel, ya que sus decisiones y acciones
tienen mayores probabilidades de producir un efecto significativo en las utilidades
de la empresa.
2.4.4 Ganancias compartidas
Es un incentivo grupal, un plan de ganancias compartidas establece un periodo
base histórico de rendimiento organizacional, mide su mejoría y comparte las
ganancias con los empleados con base en alguna formula. Entre los ejemplos de
71
factores de rendimiento medidos, se incluyen los valores de inventario, horas de
mano de obra por unidad de producto, uso de materiales e insumos, y calidad de
los productos terminados. La idea es escoger áreas que puedan controlar los
empleados y luego darles un incentivo para que identifiquen e implanten ideas que
produzcan ahorros en costos. Las ganancias compartidas amplían el
entendimiento de los empleados, puesto que ven la imagen más amplia del
sistema gracias a su participación, en vez de limitar su punto de vista a la limitada
especialidad de su puesto.
2.4.5 Pago basado en habilidades
En contraste con los sueldos e incentivos de salarios, el pago basado en
habilidades recompensa a los individuos por lo que saben hacer. Se paga a los
empleados por la variedad, la profundidad y los tipos de habilidades en los cuales
demuestra su capacidad. El empleado trabaja con una tarifa uniforme por hora y
recibe aumentos por el desarrollo de habilidades en su trabajo primario o el
aprendizaje de cómo realizar otras tareas en su unidad de trabajo. El
funcionamiento de este sistema requiere la amplia disponibilidad de capacitación,
además de métodos de fijación justa del precio de tareas y de certificación de los
niveles de habilidad de los empleados. Algunos sistemas de pago basados en
habilidades incluyen supervisores que evalúan los conocimientos y habilidades de
los empleados, mientras que otros permiten que los equipos de trabajo se
encarguen de tal evaluación.
72
2.4.6 Compensaciones
Según Barnat (1995), citado en Bedodo V. & Giglio C. (2006), compensar es
“igualar en opuesto sentido el efecto de una cosa con el de otra” o “dar alguna
cosa o hacer un beneficio en resarcimiento de algún daño causado”. En ambas
definiciones se puede encontrar un elemento central, la idea de intercambio o
retribución. Trasladando lo anterior a la organización la compensación se refiere a
la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, que conforman
todas las recompensas que se les entregan (Dessler, 1996 citado en Bedodo V. & Giglio
C. (2006)) y que contribuyen a la satisfacción de éstos, ayudando así a la
organización a obtener, mantener, y retener una fuerza de trabajo productiva.
La compensaciones incluyen recompensas extrínsecas e intrínsecas, que
consideran elementos tanto monetarios como no monetarios, que son recibidas
por el empleado como resultado de su trabajo en la organización. Las
recompensas extrínsecas se refieren al sueldo base o salario, incentivos o bonos,
las intrínsecas son derivadas del involucramiento del empleado en ciertas
actividades como satisfacción laboral, compromiso, autonomía, oportunidades de
crecimiento y aprendizaje.
Otro sistema completo de remuneración es el que menciona Villanueva y
González, (2005) citados en Bedodo V. & Giglio C. (2006), donde la compensación
total se compone de la remuneración base, los incentivos y los beneficios. A
continuación se describen estos aspectos.
73
La remuneración base hace referencia al salario, también llamado renta fija. Es el
pago regular que una persona recibe por sus servicios cuando está empleada por
una empresa, que establece una estructura y sistema de pago equitativo a los
empleados, dependiendo de sus cargos, el mercado, el desempeño a largo plazo
y las competencias.
Los incentivos están asociados directamente con el desempeño o productividad,
es decir existe una relación directa entre lo que el empleado hace (resultados) y
los incentivos que obtiene (Flannery, Hofrichter y Platen, 1997 citados en Bedodo V. & Giglio
C. (2006)). El monto del incentivo depende de los resultados y no es algo
garantizado. Dentro de los incentivos se puede nombrar: bonos, participación de
las ganancias, comisiones y opciones de compra de acciones.
Los beneficios son el componente no monetario de la compensación total, como
son: las vacaciones, seguros de vida y salud, los convenios y plan de retiro. Estos
elementos dependen del tipo de organización, el tipo de cargo y el nivel jerárquico.
Es importante comentar que en las organizaciones tradicionales, se le paga al
personal principalmente por salarios básicos, éstos se determinan a través de la
tarea específica, la necesidad de mantener cierto nivel de equidad entre los
empleados y la necesidad de pagar salarios que fueran competitivos con relación
al mercado ((Flannery, Hofrichter y Platen, 1997 citados en Bedodo V. & Giglio C. (2006)). No
se alienta a los empleados a desarrollar otras habilidades ni se les remunera por
atributos como la flexibilidad, el razonamiento práctico y la aptitud para trabajar
74
con otros. Muchas organizaciones han llegado a la conclusión que estos
programas han sido eclipsados por sus nuevas estructuras, estrategias y procesos
laborales, obstaculizando su crecimiento y éxito, es por eso que han transformado
su cultura laboral, estableciendo estrategias dinámicas alineadas a los diferentes
tipos de cultura laboral de una organización, que guíen a los empleados hacia el
tipo de trabajo y desempeño deseados.
Con base en las estrategias dinámicas se presenta otro sistema de remuneración
total que presenta tres componentes principales: compensación (pago base y
pagos variables), beneficios y experiencia o ambiente de trabajo. La
compensación y los beneficios son los componentes centrales de la recompensa
total. El tercero incluye todos los elementos de la recompensa que son
importantes para los empleados, como la apreciación y reconocimiento; balance
entre trabajo y calidad de vida; valores de la cultura organizacional (como
diversidad, oportunidad para innovar y comunicación); posibilidades de desarrollo
(como oportunidades de aprendizaje y desarrollo de carrera), así también
características del trabajo (contenido, variedad, herramientas).
Dentro de este sistema de estrategias dinámicas se encuentra la remuneración
por las competencias, la banda amplia, compensación basada en el equipo y
compensación variable en el rendimiento.
75
2.4.7 Remuneración por las competencias
El primer paso en el desarrollo de un programa de compensación basado en
competencias es identificar las competencias que generan valor para la
organización, y que por lo tanto, deben ser remuneradas. Una competencia es un
conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos y características conductuales
que, combinadas frente a una situación de trabajo, predicen un desempeño
superior ((Flannery, Hofrichter y Platen, 1997 citados en Bedodo V. & Giglio C. (2006)). Esto
incluye identificar las competencias específicas que se necesitan para respaldar la
estrategia de la organización y que generan un valor económico agregado, es
decir, es necesario alinear la misión, la visión y los valores de la organización con
las competencias que generan el más alto rendimiento del equipo.
Así también se deben conocer cuales son la habilidades, atributos y conductas
que distinguen a los trabajadores superiores del resto del personal, para lo cual es
necesario definir cuál es el rendimiento superior para cada rol, tarea o familia de
tareas, analizar qué hacen los mejores trabajadores para lograr sus resultados e
identificar las conductas que predicen este rendimiento sobresaliente. Una vez que
se han identificado las competencias, es importante verificarlas y determinar si
realmente establecen una diferencia en el rendimiento, es imprescindible utilizar
sólo competencias sobresalientes.
La remuneración basada en la competencia además de identificar las
competencias y establecer un programa salarial, requiere que sea incorporada en
los procesos de selección y de evaluación de desempeño basado en cómo
76
trabajan los empleados más que en lo que logran, así también debe considerar los
roles de los empleados y la información del mercado para establecer los niveles
salariales.
2.4.8 La banda amplia
Es una plataforma sobre la cual se puede desarrollar y manejar eficazmente la
compensación. Por ejemplo, una organización podría ubicar todos los puestos
profesionales, gerenciales, técnicos y administrativos en diversas franjas. Así en
lugar de escalar una serie de rangos o categorías, los empleados podrían pasar
parte de sus carreras, en una sola franja, desplazándose lateralmente y ganando
más dinero a medida de que adquieren nuevas habilidades. Con este sistema de
franjas, el trabajador puede estar ubicado en el puesto más bajo, pero seguir
cobrando más a medida que desarrolle nuevas habilidades y competencias,
acercándose así al límite superior de la franja. Se permite que los empleados
progresen dentro de la organización sin ser necesariamente ascendidos a otra
categoría, una situación considerada imposible en los programas salariales
jerárquicos.
2.4.9 Compensación basada en el equipo
Para conseguir que una organización sea lo suficientemente flexible para ajustarse
rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado, ágil para poder superar el
precio de cualquier competidor, innovadora para mantener sus productos y
servicios tecnológicamente actualizados, es preciso que se organice por equipos
de trabajo. Los equipos constituyen una de las piedras angulares de las
77
organizaciones horizontales y requieren, estructura de gestión, roles y
responsabilidades, medidas de eficiencia, y un sistema de recompensas.
Para el diseño de estrategias de pago basadas en equipos, se tiene que tener una
idea clara de cómo se organizan, cómo operan, cuales son las dinámicas de los
miembros y qué metas pueden respaldarlas. Los incentivos a grupos alientan a
los empleados para que sublimen sus metas personales en pos de los intereses
de su empresa. Al vincular las recompensas con el desempeño personal, se incita
a los empleados a hacer un esfuerzo adicional para ayudar a que su equipo tenga
éxito.
2.4.10 Compensación variable basada en rendimiento
A diferencia de las formas tradicionales de compensación, no paga al trabajador
por antigüedad o especialidad, sino que se recompensa según alguna medida
individual o colectiva de desempeño. De esta manera, la persona no posee la
seguridad que en su próxima liquidación de sueldo recibirá igual cantidad de renta
pues no corresponde a una renta fija mensual; el monto de su renta dependerá
exclusivamente del logro de los objetivos propuestos. Las ganancias fluctuarán de
acuerdo con los resultados de las mediciones del desempeño. Una de la claves
para el éxito de este tipo de estrategias, es la sincronización. Las remuneraciones
variables deben ser adaptadas a las culturas laborales específicas y a los valores,
tanto de la organización como de sus empleados. Así las estrategias puede ser un
instrumento para motivar a los empleados hacia el desempeño esperado. Dentro
78
de las compensaciones variables se encuentra el reconocimiento, la participación,
tiempo flexible e incentivos laborales, a continuación se exponen éstas.
2.4.11 El reconocimiento
Trae consigo fuertes cambios positivos dentro de una organización, de acuerdo a
la consultora Gallup, los lugares más eficientes y eficaces, poseen una cultura de
reconocimiento (http://www.microsoft.com/spain). La gente que se siente apreciada
posee una actitud positiva, mayor confianza en sí mismos y habilidad para
contribuir y colaborar. El reconocimiento puede ser formal e informal, este último
se puede ejecutar de una manera fácil, con un bajo costo y surge de una manera
espontánea, por ejemplo puede ser un agradecimiento en público o una tarjeta en
donde se reconozca la labor de las personas . El reconocimiento formal no surge
de una manera espontánea, lleva un proceso de planeación, por ejemplo una
ceremonia de entrega de diplomas, de placas conmemorativa y premios.
2.4.12 Participación
Es una estrategia de motivación eficiente y barata en donde se incluyen a los
empleados en los procesos de toma de decisiones y la solución de problemas, con
el propósito de un mejor uso de su potencial y conseguir los objetivos
organizacionales. La participación es un medio para el reconocimiento, tiene
influencia en la necesidad de asociación y aceptación, así también le da al
empleado la sensación de logro.
79
2.4.13 Tiempo flexible
Las organizaciones pueden practicar alternativas en el horario de trabajo, de esta
manera pueden ofrecer a los empleados posibilidades para acortar la semana
laboral o intercambiar horarios con otras personas. Muchos empleados prefieren
trabajar diariamente con el fin de aprovechar el tiempo restante en otras
actividades lejanas al aspecto laboral. Entre las formas de tiempo flexible se
encuentra la del empleado que labora en su propia casa, esto puede ser posible
mediante la comunicación por internet.
2.5 Otros tipos de incentivos
De acuerdo a Genaro Salom toda organización debe contemplar un programa de
incentivos, ya sea sencillo o complejo (http://www.revistainterforum.com). Por su parte
Guzmán P. y Olave S. (2004), los incentivos se definen como todos lo planes que
vinculan la remuneración con el desempeño, representan una herramienta útil y
concreta para crear y mejorar la motivación de la fuerza laboral, así también
mencionan que el plan de incentivos que alguna organización implante debe ser
de acuerdo a su rubro y a sus necesidades. Algunas normas para desarrollar un
plan de incentivos eficiente son:
1.- Asegurar que el esfuerzo y las recompensas estén directamente relacionadas.
El plan de incentivos debe compensar a los empleados en proporción directa a su
aumento de productividad. Los empleados deben también percibir que pueden
llevar a cabo las tareas requeridas. De esta manera el criterio tiene que ser
80
alcanzable y la empresa debe ofrecer las herramientas, el equipo y la capacitación
necesaria para realizar la tarea.
2.- El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los empleados, es decir,
ellos deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán
por los diferentes niveles de esfuerzo.
3.- Establecer criterios efectivos. Los criterios deben ser justos para los
trabajadores, así como altos pero razonables y la meta debe ser específica.
4.- Garantizar sus criterios. Considere el criterio como un contrato con sus
empleados. Una vez que el plan funcione, sea precavido antes de disminuir la
magnitud del incentivo en cualquier forma.
5.- Garantizar un salario base por hora. Particularmente para el personal de
planta, en general es aconsejable garantizar un sueldo base a los empleados. Por
consiguiente ellos sabrán que no importa lo que suceda por lo menos obtendrán
su salario base mínimo garantizado.
Para el desarrollo del plan de incentivos, existen diversos tipos de incentivos,
algunos son dirigidos para empleados de producción, otros para gerentes y
ejecutivos, otros para vendedores y otros para profesionales. A continuación se
presenta estos tipos de incentivos.
81
2.5.1 Incentivos para los empleados de producción
El plan de trabajo a destajo es el más común de todos. Consiste en el pago de una
tarifa por pieza, es decir, por cada unidad producida. La valuación del puesto
permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión, pero el elemento
esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción. Los niveles
generalmente se plantean en términos de un número normal de minutos de
producción por unidad o un número promedio de unidades por hora. El plan de
trabajo a destajo es sencillo de calcular y fácil de entender por el personal. Los
planes por pieza parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede
ser poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el
desempeño.
Otro plan, es el de producción por hora, plan mediante el cual se paga a un
trabajador una tarifa básica por hora y también un porcentaje extra de su tarifa
base por la producción que exceda a la norma por hora o por día. El incentivo se
expresa en unidades de tiempo, por lo que existe una mejor tendencia por parte
de los trabajadores a vincular su nivel de producción con su pago, para que el
incentivo tenga efecto en la motivación el premio debe ser entendible, creíble y
alcanzable.
2.5.2 Incentivos para gerentes y ejecutivos
Existen incentivos a corto y a largo plazo. Dentro de los primeros se encuentra el
bono anual, el cual esta dirigido a la motivación del desempeño inmediato de los
82
gerentes y ejecutivos. En los incentivos de largo plazo se encuentra las opciones
de acciones, plan de valor en libros y planes por desempeño.
Una opción de acción es el derecho a comprar un número determinado de
acciones de la compañía durante un periodo específico. De esta forma el ejecutivo
espera obtener ganancias mediante el ejercicio de opción en el futuro, a precios
actuales. El plan de valor en libros permite a los ejecutivos comprar acciones a su
valor actual en libros, que es un valor determinado por el valor de los bienes de la
compañía. Los ejecutivos en este caso pueden obtener dividendos por las
acciones que poseen y en la medida en que la compañía crece. Los planes por
desempeño son aquellos cuyo pago o valor está determinado por el desempeño
financiero medido en comparación con los objetivos establecidos al inicio de un
periodo de varios años, esto con el objetivo de vincular en un mayor grado el
pago de los ejecutivos con el desempeño de la compañía.
2.5.3 Incentivos para los vendedores
Se basan tradicionalmente en forma de comisiones por venta, el sistema es utilizar
una combinación de salario y comisiones. El uso generalizado de incentivos para
los vendedores se debe a tres razones: la tradición, la falta de supervisión de la
mayor parte del trabajo de ventas y la suposición de que se necesitan incentivos
para motivar a los vendedores.
83
2.5.4 Incentivos para profesionales
Dentro de los incentivos profesionales se encuentran; el pago por merito y el pago
para empleados profesionales. El primero se refiere a cualquier aumento al salario
asignado a un empleado con base en su desempeño individual, representando un
incremento continuo de su salario en el tiempo. Este plan es aplicado con mayor
frecuencia a los empleados de oficina particularmente para los profesionales y
secretarias. El pago para empleados profesionales va dirigido a ingenieros,
abogados, economistas y doctores, cuyo trabajo de su conocimiento adquirido va
dirigido a la solución de problemas.
En este capítulo se observó cómo la motivación evolucionó a través del tiempo,
se inició con teorías de motivación desde el punto filosófico y se continuó con
otras teorías desde el punto psicológico, para finalizar con otro enfoque como es la
satisfacción laboral y los indicadores de medición de la motivación de las
personas. Como se mencionó el trabajo juega un papel importante para que una
persona se encuentre motivada, de ahí que los psicólogos y las organizaciones se
empeñen en poner atención en este aspecto para obtener un mayor desempeño
de sus trabajadores.
Es importante señalar que el desempeño de las personas es la piedra angular
para contemplar la efectividad y el éxito de las organizaciones, por esta razón a
continuación se desarrolla el siguiente capítulo.
84
CAPÍTULO 3. Desempeño
En este capítulo se expone el sustento teórico del desempeño a partir del análisis
y referencias de diversos enfoques, así también se presentan los indicadores y
elementos de éste, su forma de evaluarlo y su relación con la motivación, para
finalizar la relación existente con la inteligencia emocional.
3.1 Conceptos
Como se mencionó anteriormente dada la importancia y la inquietud que el
desempeño ha despertado en las organizaciones, se empieza por revisar la
definición de la Real Academia Española, donde el desempeño se refiere a actuar,
trabajar y dedicarse a una actividad (Cristóbal J. & Armijo M, 2005). Así también el
desempeño es definido como las acciones o comportamientos observados en los
empleados, que son relevantes para los objetivos de la organización, además
pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel
de contribución a la empresa (www.monografías.com). Además el desempeño debe
ser observado desde lo que se espera de los empleados, con una orientación
hacia el desempeño efectivo. De ahí que sea importante el concepto de
administración del desempeño, como proceso mediante el cual una empresa
asegura que su personal trabaje alineado con las metas de la organización
(www.monografías.com).
Por su parte Campbell, McCloy, Oppler y Sager (1993) definen el desempeño
como sinónimo de comportamiento, es lo que la gente hace y puede ser
observado. Por lo tanto, el desempeño se controla por la habilidad, comprensión
85
de la tarea a ejecutar y la aptitud que tiene cada persona (Attias A.,
http://camarapetrolera.org/presentaciones_9).
Otra forma de definir al desempeño es la de Fernando Toro (1985) para quien se
trata de “un conjunto de acciones de una persona dirigido a la obtención de unos
resultados específicos, que tienen lugar en un momento dado y está condicionado
por factores sociales, culturales, demográficos, factores de personalidad y
condiciones de puesto del trabajo, frente a los cuales se responde con los
conocimientos, habilidades y motivaciones que están presentes en cada persona”
(Marín A. & Velasco M., 2005, http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/212/21209703.pdf).
Fernández (2002) señala que el desempeño de las personas se concibe como el
activo más relevante que se debe administrar, estableciendo los reconocimientos y
correcciones contingentes ante las desviaciones respecto del desempeño
esperado, recompensando por los logros demostrados, tanto a nivel de
remuneración como de recompensas no monetarias (Bedodo V. & Giglio C., 2006).
Para Arias (2001) el desempeño “es la convicción y las acciones tendientes a
lograr la misión, superando las normas y los estándares fijados así como las
expectativas de los asociados, dentro de los valores establecidos, sin desperdicios
y con la máxima repercusión positiva para la calidad de vida de las personas, los
grupos y la sociedad en general” (Hernández A., 2007).
86
Es importante mencionar que las normas y valores deben de ser implementadas
por el departamento para mantener un ambiente de trabajo estable y mejorar el
desempeño. Las normas son un modelo, un patrón, ejemplo o criterio a seguir. Es
una formula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las características
que debe poseer algo (www.ub.es/geocrit/b3w-129.htm). En cuanto a los valores, éstos
son características morales positivas que toda persona posee, tales como
humildad, piedad y respeto. Los valores son un conjunto de ejemplos que una
organización establece para las personas en las relaciones sociales. Otros
ejemplos de valores son la responsabilidad, la fidelidad, la colaboración, la
honestidad, el compañerismo y la libertad (http://es.wikipedia.org/wiki/Valor).
Otro concepto que es importante mencionar es el desempeño laboral, es el
esfuerzo que una persona dedica en la realización de sus funciones, lo cual es
posible por sus habilidades, rasgos y forma de ver el rol que desarrolla en la
organización. Muchas veces influyen factores motivacionales o ambientales, por
ejemplo, las condiciones de trabajo, el equipo disponible, la supervisión, la
cooperación o la información limitada sobre sus actividades (Hernández A., 2007).
En algunas ocasiones se presenta que dos personas motivadas, con las mismas
condiciones de trabajo, el equipo disponible y la misma supervisión no producen
ambos los resultados deseables, uno de ellos es el que destaca y el otro no. ¿A
que se debe que uno sea exitoso y el otro apenas cumpla con lo mínimo
indispensable?. Para responder a esta pregunta McClelland en 1973 publicó un
artículo titulado “Testing for competente rather than for intelligence” (Examinar las
87
competencias más que la inteligencia), en donde se encaminó a buscar una
respuesta y una alternativa a las pruebas de aptitud e inteligencia que en ese
momento eran tradicionales, esto lo llevo a ciertas medidas a que denominó
competencias (https://ctp.uniandes.edu.co/Documentos/Las_Competencias.pdf)
Una competencia de acuerdo a McClelland (1973), es la característica de una
persona que le permite demostrar un desempeño superior en un determinado
puesto, rol o situación. En el proceso de estudio de las competencias McClelland
estableció dos herramientas que facilitan su enfoque: muestras de desempeño
(personas con desempeño excelente contra personas con desempeño promedio) y
entrevistas de eventos conductuales. En la primera herramienta McClelland trato
de entender que diferenciaba en realidad el desempeño y el éxito creado en un
puesto. En la segunda herramienta buscó entender los pensamientos y
emociones que generan las acciones de las personas, revelando características
ocultas que influyen significativamente en la conducta, que a su vez se convierte
en un excelente desempeño.
Un enfoque basado en competencias tiene como marco de referencia el
desempeño de las mejores personas en el puesto. Las organizaciones pueden
mejorar su desempeño general al contratar candidatos que posean esas
competencias. Contestando a la pregunta ¿Por qué algunas personas son más
exitosas que otra?, la respuesta es en parte una función del individuo y en parte
una función de cómo encaja en un rol particular. Como demostró McClelland, es
necesario buscar más allá de las necesidades básicas y el conocimiento requerido
88
para realizar un trabajo adecuado e ir hacia las competencias enraizadas más
profundamente, en el rol social del individuo, la auto imagen, rasgos y
motivaciones.
3.2 Indicadores y elementos del desempeño
De acuerdo a Cristóbal J. y Armijo M. (2005), los indicadores de desempeño son
instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento
de los objetivos, que a su vez constituyen una expresión cualitativa o cuantitativa
concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico, para lo cual
hay que tomar en consideración los siguientes elementos:
• Calidad y utilidad del indicador, las cuales están determinadas por la
claridad y relevancia de la meta que tiene asociada.
• Establecimiento previo de los objetivos y metas, en otras palabras lo que
será medido.
• Resultado de la medición del indicador referido a alguna meta asociada, por
ejemplo, si la relación que se obtiene entre el gasto de la administración del
programa y el gasto total es de un 15% y la comparamos con la meta fijada
previamente de 10% estaremos en presencia de un mal resultado, en
cambio si la meta fijada era de 20%, se habrá superado incluso la propia
meta.
• El indicador deberá estar focalizado y orientado a aquellos aspectos clave,
lo cual implica la necesidad de tener claridad, cuáles son los objetivos o
89
propósitos de la organización, los más relevantes que se relacionan con los
productos estratégicos.
De acuerdo a Lusthaus C. (2002), citado en Hernández A. (2007), existen cuatro
elementos que conforman y caracterizan al desempeño: efectividad, eficiencia,
relevancia y viabilidad financiera, así también Cristóbal J. y Armijo M. (2005)
toman en cuenta cuatro elementos cambiando relevancia y viabilidad financiera
por economía y calidad. A continuación se exponen estos elementos.
3.2.1 Efectividad
Este concepto está ligado a las metas de la organización, de ahí que se defina
“como el grado en que una organización es capaz de lograr sus metas” (Hernández
A., 2007). La efectividad es la que guía los esfuerzos de la organización. De
acuerdo a Cristóbal J. y Armijo M. (2005), el concepto de efectividad se refiere al
grado de los objetivos planteado, en que medida una organización esta
cumpliendo con sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos
asignados para ello.
Los indicadores que se pueden tomar para medir la efectividad en una
organización son: el cumplimiento de las metas, número de clientes atendidos,
calidad y demanda en los servicios o productos, e indicadores de crecimiento para
coberturas de programas, servicios, clientes y fondos.
90
3.2.2 Eficiencia
La eficiencia se enfoca a los recursos que la organización tiene para cumplir a los
que se dedica, por ejemplo a la elaboración de productos o prestación de
servicios. Se define como “la proporción que refleja una comparación entre los
resultados logrados y los costos sufragados para el cumplimiento de las metas”
(Hernández A., 2007). Otra definición de eficiencia es la de Cristóbal J. y Armijo M.
(2005), la cual es la relación entre dos magnitudes físicas: la producción física de
un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de
producto, “producir la mayor cantidad de servicios o prestaciones posibles dado el
nivel de recursos de los que se dispone”.
Algunos indicadores que se pueden tomar para la medición de la eficiencia son:
costos por servicio, productos por empleado, costos por cliente, ausentismo del
personal, tasa de terminación de programas, frecuencia de avería de los sistemas
y puntualidad de la prestación del servicio.
3.2.3 Relevancia
“Es la capacidad de una organización de satisfacer las necesidades y conseguir el
apoyo de sus principales interesados directos en el pasado, el presente y el futuro”
(Hernández A., 2007). Las dos dimensiones que se manejan para evaluar la
relevancia se refieren a la capacidad que tiene una organización de mantener
satisfechos a sus clientes y a la capacidad de innovar situaciones nuevas y más
eficaces como resultado de ideas y nuevos conocimientos. Algunos indicadores de
relevancia son: satisfacción de los clientes, número de nuevos programas y
91
servicios, cambio en la actitud y funciones de los empleados, reputación de la
organización, aceptación de programas y servicios por parte de los interesados
directos, cantidad de contribuyentes financieros y cambios en la innovación y
adaptabilidad de la organización.
3.2.4 Viabilidad financiera
Además de los tres elementos citados, una organización debe interesarse en
seguir contando con los recursos que necesita para seguir funcionando. La
viabilidad financiera “es la capacidad de una organización de obtener los fondos
necesarios para satisfacer sus requisitos funcionales a corto, mediano y largo
plazo” (Hernández A., 2007). Como indicadores de viabilidad financiera se pueden
nombrar los cambios en los últimos tres años en el capital operativo neto, relación
entre las entidades financieras más grandes y los ingresos generales, indicadores
de crecimiento en términos de número de entidades financieras, nivel de
diversificación de las fuentes de fondos y frecuencia o regularidad de la
contratación para prestar servicios.
3.2.5 Economía
Es la capacidad de una institución para generalizar y movilizar adecuadamente los
recursos financieros en pos del cumplimiento de sus objetivos (Cristóbal J. y Armijo M.
(2005)). Algunos indicadores de economía son la capacidad de autofinanciamiento,
la ejecución del presupuesto de acuerdo a lo programado y la capacidad de
recuperar préstamos y otros pasivos.
92
3.2.6 Calidad
Es una dimensión específica del desempeño que se refiere a la capacidad de la
institución para responder en forma rápida y directa a las necesidades de sus
usuarios. Algunos factores de la calidad son: oportunidad, accesibilidad, precisión
y continuidad en la entrega de los servicios, comodidad y cortesía en la atención
(Cristóbal J. y Armijo M. (2005)). Un aspecto importante dentro de este indicador
es el aseguramiento de calidad, que “son todas la acciones planificadas y
sistemáticas necesarias para proveer adecuada confianza de que un producto o
servicio satisfacerá determinados requerimientos de calidad”
(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/caltotal2.pdf), uno de los
propósitos del aseguramiento de la calidad, de acuerdo a Stebbin L. (1991) citado
en Millán M. (2000), es garantizar la plena satisfacción del cliente con los
productos o servicios proporcionados por el proveedor.
Otro aspecto de esta dimensión es la administración de calidad que de acuerdo a
Rothery B. citado en Millán M. (2000), es el “conjunto de actividades de la función
general de la administración que determina la política de calidad, los objetivos, las
responsabilidades y la implantación de éstos por medios tales como: planeación
de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad, el
mejoramiento de la calidad dentro del marco del sistema de calidad”.
Además de los indicadores anteriores, se tiene el de pertinencia, que de acuerdo a
Lusthaus C. Hélène M. Anderson G. y Carden F. (2001), las organizaciones
deben de considerar para enfrentar crisis internas y externas, así también
93
sobrevivir a contextos y capacidades cambiantes, mantener su visión, sus metas,
programas y actividades. Algunos indicadores de pertinencia son: satisfacción de
los interesados, número de nuevos programas y servicios, cambio de funciones, y
cambio en reputación entre organizaciones.
3.3 Tipología de indicadores de desempeño
La clasificación de indicadores de desempeño es muy variada, hay autores que
establecen tipologías de indicadores que abarcan seis o más categorías,
incorporando a las dimensiones de evaluación de la eficiencia, eficacia, economía,
calidad, y también los atributos de dichas medidas tales como equidad, entorno y
tecnología. A continuación se presenta indicadores desde el punto de vista del
desempeño en las dimensiones de eficiencia, eficacia, calidad y economía. En la
siguiente figura 3.1 se puede examinar las interrelaciones existentes entre ambas
categorías de indicadores en una lógica de la perspectiva del proceso productivo,
integrando además los niveles de servicio provistos y dimensiones relativas a la
utilización y satisfacción de los usuarios.
Figura 3.1. Interrelaciones del proceso productivo entre economía, eficacia y eficiencia.
Fuente: Cristóbal J. y Armijo M. (2005). Indicadores de desempeño en el sector público. Manual, Instituto Latinoamericano y
del Caribe de Planificación Social, Santiago de Chile.
94
Los primeros indicadores son más funcionales al objetivo de rendición de cuentas,
en tanto que los indicadores en la segunda clasificación están mas orientados al
objetivo de mejoramiento de la gestión y toma de decisiones.
3.3.1 Indicadores según el ámbito de medición
En la figura 3.2 se observa la relación entre cada una de las medidas de
desempeño, su contribución a los resultados finales y las preguntas que se
intentan responder.
Figura 3.2. Medidas por ambito de desempeño y preguntas que se abordan
Fuente: Cristóbal J. y Armijo M. (2005). Indicadores de desempeño en el sector público. Manual, Instituto Latinoamericano y
del Caribe de Planificación Social, Santiago de Chile.
95
3.3.2 Indicadores de insumos (inputs)
Cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y financieros utilizados en la
producción de los bienes y servicios. Estos indicadores generalmente están
dimensionados en términos de gastos asignados, número de profesionales,
cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo y
días de trabajo consumidos. Estos indicadores son muy útiles para dar cuenta de
cuantos recursos son necesarios para el logro final de un producto o servicio, pero
por sí solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final.
3.3.3 Indicadores de procesos
Se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de las actividades
vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir
los bienes y servicios, tales como procedimientos de compra (días de demora del
proceso de compra) o procesos tecnológicos (número de horas de los sistemas sin
línea atribuibles al equipo de soporte). Estos indicadores son útiles para la
evaluación del desempeño en ámbitos donde los productos o resultados son más
complejos de medir, como por ejemplo actividades de investigación y culturales.
3.3.4 Indicadores de productos
Muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos y provistos por
una organización . Es el resultado de una combinación específica de insumos por
lo cual dichos productos están directamente relacionados con ellos. Por sí solo un
indicador de producto, por ejemplo número de vacunaciones realizadas, número
96
de viviendas construidas y número de inspecciones, no da cuenta del logro de los
objetivos o de los resultados invertidos en la generación de dichos productos.
3.3.5 Indicadores de resultado final o de impacto (outcome)
Mide los resultados al final con la entrega de los bienes y servicios, la información
que entrega se refiere al mejoramiento de las condiciones de la población y que
son exclusivamente atribuibles a dichos bienes.
Para asegurar un buen desempeño, las organizaciones deben implementar
estrategias adecuadas y sus actividades y servicios deben de realizarse de
acuerdo a lo que los interesados en el crecimiento de la organización deseen. Si
bien se tienen algunas definiciones y elementos del desempeño en una
organización, existen ciertas medidas que se establecen con el fin de evaluarlo, a
continuación se menciona la importancia de la evaluación del desempeño.
3.4 Evaluación del desempeño
Una forma de definir la evaluación del desempeño es el proceso por el cual se
estima el rendimiento global del empleado (http://www.southlink.com.ar/). Otra forma es
la de Chiavenato que dice que es una apreciación sistemática del desempeño de
cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro (Chiavenato I., 2000 p.
357).
Según Robbins (1997), citado en Ramos A. (2005), la evaluación del desempeño
sirve para varias cosas, en primer lugar, las gerencias y direcciones la utilizan para
97
la toma de decisiones acerca del personal y llevar a cabo promociones, recortes o
reubicación del personal. En segundo lugar, en base a los resultados obtenidos
programan los cursos de capacitación para el personal y tercero, la evaluación del
desempeño puede servir como criterio para validar los programas apropiados
(Ramos A., 2005).
Por su parte, Gary Dessler define a la evaluación del desempeño, como la
calificación que un empleado obtiene, cuando se compara su actuación, presente
o pasada, con las normas establecidas para su desempeño (Dessler G., 2001, p. 321).
La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio del jefe con
respecto al comportamiento de la persona evaluada, sino que es necesario
establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.
La mayor parte de los empleados desea obtener una retroalimentación sobre la
forma en que cumple sus actividades y, las personas que tienen a su cargo la
dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir
las acciones que se deben tomar. Por lo tanto, el objetivo de la evaluación del
desempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en
que el empleado se desempeña en el puesto. Los sistemas de evaluación deben
estar relacionados en forma directa con el puesto, ya que si no es así, se carece
de validez. Así también es necesario que se tengan niveles de medición que estén
estandarizados para que generen beneficios al trabajador y a la empresa.
98
Respecto a los estándares de evaluación del desempeño, es importante señalar
que en determinados países se ha llegado a la estandarización de evaluaciones
de desempeño. A continuación se incluyen cinco elementos comunes en todos los
enfoques sobre la evaluación del desempeño:
• Estándares del desempeño
• Medición del desempeño
• Elementos subjetivos del calificador
• Método para reducir distorsiones
• Elementos interculturales
3.4.1 Estándares de desempeño
La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los
parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma
directa del análisis de puestos, basándose en las responsabilidades y labores en
la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales
y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información,
los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el
puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
3.4.2 Mediciones del desempeño.
Son los sistemas de calificación de cada labor, deben ser de uso fácil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las
observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o
99
indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las
mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas.
3.4.3 Elementos subjetivos del calificador
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación, estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en aspectos, como los que se
describe a continuación:
• Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión
personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos.
• Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado, es
más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la
mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir para disminuir este efecto.
• Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
• Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la
100
observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el
empleado le produce.
3.4.5 Método para reducir las distorsiones
Cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del
desempeño, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de
distorsión mediante capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de
técnicas de evaluación.
3.4.6 Elementos interculturales
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas, creencias y
tradiciones de su propio grupo son las mejores y que las prácticas y creencias de
otros grupos no lo son. Este fenómeno recibe el nombre de etnocentrismo, y
puede definirse como la tendencia a considerar que los valores propios siempre
son los mejores.
La importancia de la evaluación del desempeño también reside en que las
evaluaciones del desempeño ofrecen información con base en la cual pueden
tomarse decisiones de promoción y remuneración, al mismo tiempo ofrecen una
oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reúnan y revisen el
comportamiento de éste relacionado con el trabajo (Piñón N., 2005).
101
Así mismo y en base a María Noriega (2001), la evaluación del desempeño puede
tener diversos roles o funciones (http://colaboracion.uat.edu.mx/portal/tesis), los cuales
pueden ser:
• La evaluación como estrategia interpretativa y constructiva de la realidad
social. Se refiere a que el proceso de la evaluación del desempeño puede
emitir ciertos juicios sobre el rendimiento de una persona además de
presentar parámetros de su potencial a futuro considerando ciertas
condiciones ambientales y personales que pueden estar influyendo de
alguna manera para el mismo.
• La evaluación como ejercicio del poder a favor de la coalición dominante.
Cualquier forma de evaluación por parte de una persona que es superior a
otra (dentro de la jerarquía laboral) representa una forma de poder. La
organización da al evaluador ese poder para poder tener algún tipo de juicio
sobre el evaluado acerca de sus habilidades, potencialidades, áreas fuertes
y áreas de oportunidad, y en consecuencia pueden presentarse diversas
variantes como el aumento del salario, la promoción o la misma estabilidad
en el trabajo que desempeña actualmente.
• La evaluación como proceso de racionalización y justificación. La
evaluación del desempeño puede presentar algunas pruebas para tomar
decisiones sobre algún trabajador, decisiones que ya fueron previamente
tomadas.
102
• El componente ético. Cuando se tiene el papel de evaluador se debe actuar
con responsabilidad y ética sobre el trabajo que se está realizando y no
utilizar el poder que se tiene para sacar alguna ventaja de ello.
• Identifican las necesidades de capacitación y desarrollo. Señalan las
aptitudes del empleado y si alguna de éstas son inadecuadas se diseñan
programas que pueden remediar lo anterior.
• Proporcionar retroalimentación a los empleados. Se retroalimentan al
empleado sobre cómo perciben su desempeño en la organización.
Existen diversas técnicas de evaluación, algunas basan el desempeño durante el
pasado, ejemplo de estas técnicas son: de la escala gráfica, de distribución
forzada, de investigación de campo, de incidentes críticos y de métodos mixtos.
Otras técnicas como la de Cleaver (estudio del factor humano), el método de
evaluaciones, de administración por objetivos, de evaluaciones psicológicas,
dieciséis factores de personalidad, diagnóstico de Lüsher, matrices progresivas de
Raven, estudio de valores de Allport, escala de intereses vocacionales y
preferencias personales – Kuder, adaptación de escala de inteligencia Terman,
test de dominós y test de adaptabilidad social – Moos, son ejemplos de las que
basan el desempeño durante el futuro.
Cada una de estas técnicas tiene sus ventajas y desventajas pero hay que saber
en qué caso y qué resultados se quieren obtener para decidir cuál aplicar. Si bien
existen varias técnicas de evaluación del desempeño, otro de los propósito de
103
éstas es ayudar a la organización para conocer el grado de motivación del
personal, es por eso que a continuación se menciona la relación entre la
motivación y el desempeño.
3.5 Relación entre motivación y desempeño
Desde el punto de vista de Porter y Lawler se puede relacionar a la motivación y el
desempeño con la satisfacción, señalan que la satisfacción es el resultado de la
motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las recompensas
satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe
la relación entre esfuerzo y recompensa (Gaytan L., 2004).
Por otro lado la motivación produce un alto desempeño cuando la acompaña la
capacidad, el conocimiento, la disponibilidad de recursos y la identificación con la
organización. Este desempeño puede conducir a recompensas que generan
satisfacción, esta satisfacción alimenta las expectativas incrementando así a la
motivación (http://www.wikilearning.com/motivacion_satisfaccion).
Así también cuando se integra la habilidad, la motivación y la percepción personal
del trabajo de una persona, se da como resultado un desempeño. A su vez este
último genera recompensas, las cuales originarán la satisfacción y el buen
desempeño. Esta satisfacción y el nivel de semejanza entre las recompensas
recibidas y deseadas, influirán en la motivación del individuo, de forma que se
conforma un sistema que se retroalimenta constantemente (Gaytan L., 2004).
104
Es importante mencionar que una persona motivada, no necesariamente es una
persona con alto desempeño, para que un alto nivel de motivación se traduzca en
un alto desempeño son necesarios otras circunstancias, como la capacitación de
la persona, el conocimiento, la disponibilidad de los recursos para la ejecución de
las tareas y la identificación de la persona con la organización. Sólo la conjunción
de estas circunstancias hace posible que la motivación se materialice en
desempeño (http://www.wikilearning.com/motivacion).
De acuerdo a Marín A. y Velasco M. (2005), la motivación afecta directamente al
desempeño cuando se ignora la primera. El conocimiento de las condiciones
motivacionales de una persona se constituye en un factor importante del análisis
para el logro de mejores niveles de desempeño en una organización. Dentro de
las organizaciones es frecuente encontrar que los problemas de motivación son
asumidos como problemas de clima laboral que se resuelven mediante acciones
externas (seminarios de integración, capacitación, mejoramiento de condiciones
físicas de trabajo), desconociendo la dinámica interna de la motivación del ser
humano. Desde esta perspectiva proponen el conocimiento del perfil motivacional
como una herramienta que pueda encauzar las acciones tendientes a la creación
de condiciones motivacionales en el ámbito laboral, permitiendo el máximo
desempeño del potencial humano con que cuenta la organización
(http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/212/21209703.pdf).
La figura 3.3 muestra forma de ver la relación entre la motivación y el desempeño,
la parte de la izquierda muestra aquellos factores que son parte de la motivación,
105
las cuales se integran para generar un proceso motivacional y conductas
motivadas. Los elementos individuales se traducen en habilidades y los elementos
del trabajo se traducen en condiciones. Todos estos elementos desencadenan el
desempeño.
Figura 3.3. Motivación y desempeño
Elementos individuales
• Habilidades
HABILIDADES
• Conocimientos
• Actitudes
• Emociones y afectos
• Valores y creencias
• Necesidades
Conductas motivadas
D
• Dirección focalizada E
Proceso motivacional S
¿Qué hacer?
• Intensidad y esfuerzo E
• Estímulo M
• Atención y dirección ¿Cuánto esfuerzo se
requiere? P
• Dirección y persistencia E
• Persistencia.
Mantenimiento y Ñ
duración del esfuerzo. O
Contexto del trabajo
• Ambiente físico
• Diseño del puesto
• Recompensa y
retroalimentación
• Cultura organizacional CONDICIONES
Fuente: http://www.cema.edu.ar/~rmazzanti/Material_clases/Motivacion.ppt#319,48,Mejores prácticas Cómo ajustar el

desempeño laboral
Así también Santos (2006), citado en (Magaña G, www.monografías.com),
muestra una relación entre la motivación y desempeño con el retcambio, que es
reto a las obvias realidades que bloquean o condicionan los resultados, un cambio
que rompe con el sentido común de las prácticas tradicionales a través de la
106
adquisición de nuevos ciclos de aprendizaje para la acción. La transformación en
el retcambio parte de declararse conscientemente incompetente, con lo que se
asume el papel de aprendiz, luego se pasa al nivel de conscientemente
competente, en donde se desarrollan prácticas con experiencia para llegar al nivel
inconscientemente competente, que es el nivel del dominio inconsciente. La figura
3.4 muestra gráficamente lo comentado.
Figura 3.4. Ciclo para la acción motivación-desempeño
Fuente. Magaña G, www.monografías.com
En el punto uno, se parte de la obvia realidad, baja motivación y desempeño,
desconocimiento de la motivación. En el punto dos, se conoce los aspectos de la
motivación y el porqué del trabajo. En el punto tres, se presenta el cambio de
actitud, la búsqueda del conocimiento para obtener un mejor desempeño. En el
punto cuatro, se desarrollan los hábitos de pensamientos y acciones para
107
mantener la motivación. En el punto cinco el personal se encuentra dispuesto, esta
comprometido y práctica los hábitos aprendidos. Finalmente se pasa al punto seis
en el cual se obtiene el desempeño óptimo.
3.6 La inteligencia emocional y su relación con la motivación y desempeño
Un aspecto importante para alcanzar un mejor desempeño de los empleados es la
inteligencia emocional de las personas, la cual es definida como “la capacidad de
percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y
servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno
mismo” (Mayer y Salovey (1997), http://www.biblioteca.uson.mx/digital/tesis/docs). Otra
definición es “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los
ajenos, de motivarnos y manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en
nuestras relaciones” (Daniel Goleman (1995), http://www.biblioteca.uson.mx/digital/tesis/docs).
Así también Goleman (1998), define la aptitud emocional como una capacidad
aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral
sobresaliente.
La inteligencia emocional incluye 5 dimensiones básicas, la autoconciencia, la
autoregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales (Goleman (1998),
http://comunidad.uach.mx/rarroyo/resumenes/230InteligenciaEmocionalenlaPractica.pdf). A
continuación se da una descripción de cada una de ellas.
3.6.1 Autoconciencia. Es el primer componente de la inteligencia emocional,
significa tener un profundo entendimiento de las emociones, fortalezas,
108
debilidades, necesidades e impulsos. Aquellas personas con un alto grado de
autoconciencia reconocen como sus sentimientos los afecta así mismos, a otras
personas y a su desempeño en el trabajo. Mediante la evaluación del desempeño
puede ser identificada la autoconciencia de los empleados en una organización ya
que los mismo empleados reconocen sus fortalezas y debilidades, y por lo regular
no se incomodan al hablar de ellas, en cambio una persona con baja
autoconciencia interpreta el mensaje de que tienen que mejorar como una
amenaza o signo de fracaso (http://www.joseacontreras.net/promemp/lider00.htm)
3.6.2 Autoregulación. Esta relacionada con la parte pre-frontal del cerebro, tiene
la capacidad de prestar atención, recordar información y tomar decisiones. Esta
memoria trabaja mejor cuando la mente esta en calma; cuando surge una
emergencia, el cerebro cambia a un modo protector, poniendo en alerta a todo el
sistema. Durante la emergencia, el cerebro reduce la creatividad y la planificación
a largo plazo, para centrarse en la urgencia (http://comunidad.uach.mx/rarroyo/resumene)
3.6.3 Motivación. Desde el punto de vista de la inteligencia emocional es lo que
rige o facilita el cumplimiento de las metas establecidas
(http://www.biblioteca.uson.mx/digital/tesis/docs%5C19064%5CCapitulo4.pdf). Existen tres
factores que contribuyen a mejorar la motivación de los empleados y por ende a
elevar el desempeño de los mismos. La primera es la motivación al logro, las
personas que poseen esta destreza establecen metas retadoras, buscan
información para reducir la incertidumbre y encuentran diferentes formas para
hacer las cosas. La segunda es el compromiso, los empleados que tienen un alto
109
desempeño están motivados por el compromiso con las metas de la empresa, es
por eso que los empleados deben estar vinculados con los objetivos de la
empresa. La iniciativa y el optimismo son los últimos factores que ayudan a que
los empleados se encuentren motivados, por lo regular este tipo de personas que
poseen estas habilidades generan un mayor desempeño en sus actividades
(http://comunidad.uach.mx/rarroyo/resumenes/230InteligenciaEmocionalenlaPractica.pdf).
3.6.4 Empatía. La empatía es una de las competencias que ayuda a comprender y
apreciar los sentimientos de las personas, es la base para todas las competencias
sociales dentro del ambiente laboral. Las personas con empatía por lo regular son
atentas ante las emociones que demuestran las demás personas.
http://comunidad.uach.mx/rarroyo/resumenes/230InteligenciaEmocionalenlaPractica.pdf.
3.6.5 Habilidades sociales. Son las que permiten la efectiva relación con las
demás personas, las personas que cuentan con esta habilidad saben atraer e
influir fácilmente en otras personas ya que también cuentan con otras habilidades
como liderazgo, saben manejar los conflictos y saben trabajar en equipo.
Con el uso de las dimensiones de la inteligencia emocional, permite a los
empleados percibir sus propias emociones y tomar conciencia de ellas, también
ayuda a comprender los sentimientos y necesidades de los demás. Por otro lado
acentúa la capacidad de trabajar en equipo y adoptar una aptitud empática y
social, todo esto con el objetivo de motivar y elevar el desempeño de las personas.
110
En este capítulo se mostró la teoría acerca del desempeño, se presentó sus
elementos, indicadores y su evaluación; por último la relación del desempeño con
la motivación, y de éstos con la inteligencia emocional. A continuación se analizan
y discuten los resultados que se obtuvieron del trabajo de campo.
111
CAPÍTULO 4. Análisis y discusión de resultados
En este capítulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del cuestionario,
con base en las preguntas y objetivos así como la teoría o conceptos
fundamentales, en este sentido hace énfasis en las variables identificadas
motivación y desempeño. También se incluyen preguntas con información general
que ayudaron a enmarcar características de la población estudiada, la información
se presenta de acuerdo con las dimensiones identificadas.
4.1 Datos generales de los empleados
Con base en la información recopilada, se identificó que de los 14 empleados
encuestados 12 son hombres y 2 son mujeres, de ellos 11 son solteros y 3
casados, como se observa en la tabla 4.1.
Tabla 4.1. Género y estado civil

Género Estado Civil
Masculino 12 Soltero 11
Femenino 2 Casado 3
Total 14 Total 14
También se identificó que estos empleados son jóvenes ya que su edad oscila, en
casi la mitad de ellos 6 (42.80%), entre 26 y 30 años; 5 (35.70%) entre 20 y 25
años, y el menor número lo ocupan 2 (14.20%) que tienen entre 36 y 40 y sólo 1
(0.71%) se ubica en el rango de 31 y 35 años (tabla 4.2).
Tabla 4.2. Edad

Edad No. de empleados % de empleados
20-25 5 35.70
26-30 6 42.80
31-35 1 0.71
36-40 2 14.20
Total 14 100%
112
En cuanto al nivel académico identificado en este personal sobresale la carrera de
Ingeniería en Aeronáutica, ya que es uno de los perfiles del puesto que se ocupa
en este departamento. Es por esto que 10 (71.43%) empleados se ubican en esta
carrera; y los 4 empleados restantes, uno (7.14%) estudió ingeniería mecánica,
otro ingeniería en sistemas computacionales, uno más en ingeniería industrial y el
último en sistemas en computación administrativa. En cuanto a los estudios de
posgrado se encontró que sólo dos empleados señalaron haber estudiado una
maestría (tabla 4.3)
Tabla 4.3. Escolaridad y tipo de estudios
Licenciaturas
Ingeniería Aeronáutica 10 71.43%
Ingeniería Mecánica 1 7.14%
Ingeniería en Sistemas Computacionales 1 7.14%
Ingeniería Industrial 1 7.14%
Sistemas en Computación Administrativa 1 7.14%
Total 14 100%
Maestrías
Con Maestrías en Sistemas Distribuidos y Matemáticas aplicadas 2 14.29%
Sin Maestrías 12 85.71%
Total 14 100%
Por lo que se refiere a la antigüedad también se considera un departamento joven
ya que la mayoría de los empleados (6) tiene entre 2 y 5 años (42.86%), 4 de ellos
(28.57%) cuenta con una antigüedad entre 6 y 10 años y 4 más (28.57%) de 1 año
o menos (gráfica 4.1).
113
Gráfica 4.1. Antigüedad en el departamento
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
0-1 2-5 6-10
De las cuatro áreas en las que está dividido el departamento de PPC la mitad del
personal (7) pertenece al área de Planeación de Producción, los otros 7 restantes
se distribuyen en otras áreas: 3 de ellos (21.43%) en Control de Producción
Mantenimiento Mayor, 2 (14.29%) en Planeación y Control de Producción Talleres
y los 2 últimos (14.29%) en Control de Producción Mantenimiento Línea. En estas
áreas los puestos existentes son de analista y coordinador (de la muestra
encuestada 2 ocupan este último puesto y 12 el de analista) información que se
observa en la tabla 4.4.
Tabla 4.4. Áreas y puestos

Áreas
Planeación de Producción 7 50.00%
Planeación y Control de Producción Talleres 2 14.29%
Control de Producción Mantenimiento Línea 2 14.29%
Control de Producción Mantenimiento Mayor 3 21.43%
Total 14 100%
Puesto
Analista 12 85.71%
Coordinador 2 14.29%
Total 14 100%
114
4.2 Compensaciones extrínsecas
En cuanto a las preguntas que fueron dedicadas para conocer las
compensaciones extrínsecas, se tomaron en cuenta las vacaciones, seguro social
y de gastos médicos mayores, plan de retiros y disponibilidad de equipos y
herramientas. En lo que se refiere a vacaciones, 13 empleados gozan de esta
prestación y sólo uno está pendiente de obtenerla porque todavía no cumple con
la antigüedad solicitada; 8 (57.14%) de los empleados encuestados tienen
vacaciones una o dos veces al año y 1 (7.14%) indicó que por su rango tiene
derecho a tomarlas entre 3 y 5 veces al año. En cuanto a temporalidad, la mitad
del personal tiene vacaciones en el periodo que les corresponde y 5 (35.71%)
señalaron que se tienen que adaptar a las exigencias del trabajo (tabla 4.5).
Tabla 4.5. Vacaciones

No. de Frecuencia No. de No. de
Respuesta % Periodo %
empleados empleados empleados
1-2 8 57.14 Si 7 50.00
Si 13 3-5 1 7.14 No 5 35.71
No contestó 5 35.71 No contestó 2 14.29
No 1
Total 14 14 100 100
Como Mexicana es una empresa legalmente establecida, está obligada a tener a
sus empleados registrados en el Seguro Social como una prestación de ley, así
todos los empleados cotizan cierto porcentaje de su salario en este servicio,
además 10 empleados (71.43%) cuentan con un seguro de gastos médicos
mayores, el número restante 4 (28.57%) carece de este beneficio. Con respecto a
la existencia de un plan de retiros 8 empleados (57.14%) si tienen este beneficio y
4 (28.57) indicó que carece de él (tabla 4.6).
115
Tabla 4.6. Seguro de gastos médicos mayores y plan de retiro
No. de No. de Plan de retiro
Gastos Médicos Mayores %
empleados empleados %
Si 10 71.43 8 57.14
No 4 28.57 4 28.57
No contestó 0 0 2 14.29
Total 14 100 14 100
De todo el personal, la mitad (7) está de acuerdo con el plan de retiro establecido
por la empresa, sólo 2 de ellos (36%) están en desacuerdo y los 5 restantes (36%)
no contestaron esta pregunta, probablemente porque son muy jóvenes y no están
interesados todavía en este tipo de prestación que ofrece la empresa al final de su
vida laboral (gráfica 4.2).
Gráfica 4.2. Acuerdo con el plan de retiro
Totalmente de acuerdo
0, 0% De acuerdo
5, 36%
En desacuerdo
7, 50%
0, 0% Totalmente en
2, 14% desacuerdo
No contesto
Por último, tomando en cuenta la disponibilidad de equipos y herramientas las
opiniones emitidas están divididas ya que para el 50% de los empleados (7) se
carece de las herramientas y equipos necesarios para desempeñar sus
actividades en forma eficaz por lo que requieren de más apoyo, sin embargo el
porcentaje restante consideró que esto no era así.
116
4.3 Compensaciones intrínsecas
Respecto a las compensaciones intrínsecas se tomaron en cuenta los siguientes
factores: satisfacción de expectativas que el puesto origina en los empleados,
compromiso que tienen con el departamento, políticas que propician que los
empleados se comprometan, identificación con el departamento, autonomía,
oportunidad de crecimiento, aprendizaje, ambiente, comunicación, organización y
eficacia de los equipos de trabajo formados por los empleados, sus metas,
estímulos al desempeño, reconocimiento por parte del jefe, y equilibrio entre
trabajo y calidad de vida.
En lo que respecta a la satisfacción del puesto en el departamento, 9 empleados
(64.29%) indicaron que les brindaba una satisfacción parcial a sus expectativas,
para 3 (21.43%) de ellos sus expectativas estaban totalmente satisfechas y el
resto (2) señaló que era baja (tabla 4.7).
Tabla 4.7. Satisfacción de expectativas del puesto en el departamento

Totalmente 3 21.43%
Medianamente 9 64.29%
Poco 2 14.29%
Nada 0 0.00%
Total 14 100%
Cuando se les preguntó a los empleados si cambiarían de puesto al encontrar una
mejor oportunidad en otra empresa o en otros departamentos, 11 de ellos
(78.53%) opinaron que si lo harían y los otros 3 (21.43%) señalaron que, como se
vio en la respuesta anterior, no se cambiarían porque el puesto llenaba totalmente
sus expectativas (tabla 4.8).
117
Tabla 4.8. Cambio de puesto
Si 11 78.57%
No 3 21.43%
Total 14 100%
A pesar de que la mayoría de los empleados opinaron que se cambiarían de
puesto todos indicaron que sí están comprometidos, ya que las políticas del
departamento les brindan confianza; y sólo 2 de ellos (14.29%) señalaron lo
contrario (tabla 4.9).
Tabla 4.9. Confianza en las políticas

Si 12 85.71%
No 2 14.29%
Total 14 100%
Por lo que se refiere a la identificación del personal con el departamento donde
labora, 8 empleados (57%) señalaron sentirse identificados y los otros 6 (43%)
mencionaron tener una baja identificación (gráfica 4.3).
Gráfica 4.3. Identificación con el departamento
0, 0%
Muy identificado
6, 43%
Identificado
Poco identificado
8, 57%
Nada identificado
En cuanto a la autonomía que se vive en el departamento para expresar las ideas
y desarrollar las actividades laborales, 11 (78.57%) empleados estuvieron de
118
acuerdo con esa autonomía, 1 (7.14%) de ellos estuvo totalmente de acuerdo, otro
(7.14%) mencionó estar en desacuerdo y uno más (7.14%) en total desacuerdo.
Respecto a la oportunidad de crecimiento que tienen los empleados en esta área,
8 (57.14%) consideraron que la oportunidad de crecimiento es baja, para otros 4
(28.57%) es alta y los 2 restantes (14.29%) la ubicaron como inexistente (tabla
4.10).
Tabla 4.10. Autonomía y oportunidad de crecimiento en el departamento

No de Oportunidad de No de
Autonomía % %
empleados crecimiento empleados
Totalmente de 1 7.14 Muy alta 0 0.00
acuerdo
De acuerdo 11 78.57 Alta 4 28.57
En desacuerdo 1 7.14 Baja 8 57.14
Totalmente en 1 7.14 Inexistente 2 14.29
desacuerdo
Total 14 100 Total 14 100
Como se puede observar en la tabla anterior, un alto número de los encuestados
(8 y 2) manifestó una opinión más hacia la baja o inexistente oportunidad de
crecimiento; que puede relacionarse con la intención que expresaron varios de
ellos (11) de buscar mejores oportunidades en otras áreas de la misma empresa o
fuera de ella (ver tabla 4.8, cambio de puesto). Sin embargo la mayoría de éstos
opinaron estar de acuerdo con otro tipo de crecimiento propiciado por el ambiente
laboral del departamento, como la experiencia obtenida en las actividades que
realizan y en las relaciones laborales que nacen simplemente por estar dentro de
una empresa, 8 estuvieron de acuerdo y 3 totalmente de acuerdo; los 3 restantes
estuvieron en desacuerdo (2) y en total desacuerdo (1). Con respecto al
aprendizaje también el departamento obtuvo opiniones favorables ya que todos
excepto 1 estuvieron de acuerdo (8) y totalmente de acuerdo (5) (tabla 4.11).
119
Tabla 4.11. Crecimiento por el ambiente laboral y aprendizaje en el departamento
Crecimiento Aprendizaje
Respuesta
No. de empleados No. de empleados
Totalmente de acuerdo 3 5
De acuerdo 8 8
En desacuerdo 2 0
Totalmente en desacuerdo 1 1
Total 14 14
La opinión favorable se repitió en el ambiente laboral, 11 de los 14 empleados
opinaron que si contribuye al desarrollo de su carrera, además de que
consideraron que en el departamento si tienen la oportunidad de innovar. En
cuanto a la buena comunicación entre ellos, 9 estuvieron de acuerdo y sólo 4
señalaron lo contrario (tabla 4.12).
Tabla 4.12. Ambiente para el desarrollo de carrera

Ambiente para Oportunidad de
Respuesta desarrollo de carrera No. innovación No. Comunicación
de empleados de empleados
Si 11 11 9
No 3 1 4
No contestó 0 2 1
Total 14 14 14
Referente a la organización existente en los equipos de trabajo, las respuestas
también alcanzaron un porcentaje alto 10 (72%) de los empleados consideraron
que su equipo es organizado y 2 (14%) que es muy organizado, y solamente 1
(7%) lo consideró desorganizado (gráfica 4.4).
120
Gráfica 4.4. Organización del equipo de trabajo
2, 14%
1, 7%
0, 0%
1, 7%
Muy organizado
Organizado
Desorganizado
Muy desorganizado
No contesto
10, 72%
En lo que se refiere a la operación de los equipos de trabajo, la mayoría de los
empleados argumentó que es eficaz (7, 50%) o muy eficaz (4, 28.57%), y sólo 2
(14.29%) consideraron que es poco eficaz (1 no contestó) (tabla 4.13).
Tabla 4.13. Operación del equipo de trabajo

Muy eficaz 4 28.57%
Eficaz 7 50.00%
Poco eficaz 2 14.29%
No contesto 1 7.14%
Total 14 100%
Aún cuando los empleados en general consideran que existe una buena
organización y operación de los equipos, la mayoría de ellos opinó que las metas
del equipo son poco claras y precisas (5, 35%) o claras y precisas (4, 29%),
mientras que los otros (4, 29%) las consideran claras y precisas (gráfica 4.5).
121
Gráfica 4.5. Metas del equipo de trabajo
1, 7%
0, 0%
4, 29%
Muy claras y precisas
Claras y precisas
5, 35%
Poco claras y precisas

Nada claras y precisas
No contesto
4, 29%
Por otro lado el personal manifestó que no existen estímulos por desempeño así
como algún reconocimiento por parte del jefe, sin embargo se obtuvieron buenos
comentarios respecto al ambiente laboral del departamento, ya que 11 (78.57%%)
de los empleados consideraron que el ambiente laboral del departamento permite
tener un equilibrio entre las actividades y la calidad de vida, sólo 2 (14.29%)
consideraron lo contrario (tabla 4.14).
Tabla 4.14. Existencia de equilibrio entre trabajo y calidad de vida

Si 11 78.57%
No 2 14.29%
No contesto 1 7.14%
Total 14 100%
4.4 Valores
Para conocer lo valores que se viven dentro del departamento, se tomaron en
cuenta aspectos como la humildad, respeto, responsabilidad, fidelidad,
colaboración, honestidad y libertad. En lo que se refiere a humildad 12 (85.71%)
122
empleados opinaron que se inspira un ambiente de humildad mientras que 2
(14.29%) opinaron lo contrario (tabla 4.15).
Tabla 4.15. Presencia de humildad

Si 12 85.71%
No 2 14.29%
Total 14 100%
Así también se obtuvo opiniones favorables en cuanto al respeto que se vive en el
departamento, 6 (43%) empleados consideraron estar totalmente de acuerdo con
el tipo de respeto, 6 (43%) están de acuerdo, 1 (7%) en desacuerdo y 1 (%) en
total desacuerdo (ver gráfica 4.6).
Gráfica 4.6. Respeto entre el personal del departamento
1, 7% 1, 7%
De acuerdo
6, 43%
En desacuerdo
6, 43%
Totalmente en
desacuerdo
Con referencia a la responsabilidad que se ejerce en el departamento los
porcentajes obtenidos fueron altos, ya que la mayoría de los empleados
argumentaron que es alta (7, 50%) o muy alta (6, 43%), sólo (1, 7%) la considero
baja (gráfica 4.7).
123
Gráfica 4.7. Responsabilidad en el departamento
1, 7% 0, 0%
Muy alta
6, 43%
Alta
Baja
7, 50% Muy baja
La fidelidad y colaboración del personal hacia el departamento fue uno de los
aspectos donde se obtuvo comentarios favorables, ya que 7 empleados señalaron
estar de acuerdo y 3 en total acuerdo, mientras que 4 señalaron estar en
desacuerdo. Por otro lado la mayoría de estos empleados opinaron realizar sus
actividades de manera profesional y no consideraron una falta de fidelidad hacia
el departamento el buscar mejores oportunidades dentro o fuera de la empresa tal
y como se observó en la tabla 4.8 (cambio de puesto). Así también se obtuvo
comentarios favorable en cuanto a la colaboración que existe entre los empleados,
6 de ellos opinaron que es muy alta y 6 alta, los 2 restantes opinaron que es baja
(tabla 4.16).
Tabla 4.16. Fidelidad y colaboración del personal hacia el departamento

Fidelidad No. de Colaboración No.
Respuesta Respuesta
empleados de empleados
Totalmente de acuerdo 3 Muy alta 6
De acuerdo 7 Alta 6
En desacuerdo 4 Baja 2
Totalmente en desacuerdo 0 Muy baja 0
Total 14 Total 14
124
Siendo que los factores como honestidad y libertad para expresar ideas juegan
papeles muy importantes dentro de una organización, el primer aspecto presentó
comentarios favorables, ya que la mayoría de los empleados consideraron estar
de acuerdo (8, 57.14%) y en total de acuerdo (3, 21.43%), los otros (3, 21.43%)
opinaron estar en desacuerdo. En cuanto a la libertad para expresar ideas, la
opinión estuvo dividida, la mitad 7 (50%) opinó estar de acuerdo y la otra mitad en
total acuerdo (tabla 4.17).
Tabla 4.17. Honestidad y libertad del personal en el departamento

Honestidad No. Libertad No. de
Respuesta % %
de empleados empleados
Totalmente de acuerdo 3 21.43% 7 50%
De acuerdo 8 57.14% 7 50%
En desacuerdo 3 21.43% 0 0.00%
Total 14 100% 14 100%
4.5 Efectividad
Otros aspectos que ayudan a conocer la efectividad que tienen los trabajadores
del departamento es el cumplimiento de metas, demanda de los servicios y
cobertura de programas o proyectos. Para la identificación de metas se obtuvo
respuestas sobre la identificación y cumplimiento de metas, en cuanto a la
identificación 10 empleados consideraron que se encuentran bien identificadas
mientras que los otros 4 señalaron que no. Respecto al cumplimiento de metas 12
empleados opinaron que si cumplen con las metas, mientras que los otros 2
comentaron que no lograron cumplir con lo establecido (tabla 4.18).
Tabla 4.18. Identificación de metas dentro del departamento

Identificación de metas No. de Cumplimiento de metas No. de
Respuesta
empleados empleados
Si 10 12
No 4 2
Total 14 14
125
Con respecto a la demanda de trabajo, se pudo observar que existe efectividad en
el departamento, ya que 11 empleados opinaron que logran cubrir de una manera
eficaz sus actividades y los otros 3 señalaron que no logran realizar de esta
manera sus labores. Así también en cuanto a la cobertura de programas del
departamento 12 empleados contestaron que logran cubrir de manera eficaz los
programas, y sólo 2 opinaron lo contrario (tabla 4.19).
Tabla 4.19. Eficacia en la demanda de trabajo y cobertura de programas del departamento

Cobertura de programas No. de
Respuesta Eficacia No. de empleados
empleados
Si 11 12
No 3 2
Total 14 14
4.6 Eficiencia
Para conocer la eficiencia de los empleados del departamento se tomaron en
cuenta; el ausentismo del personal, frecuencia de avería del sistema de cómputo y
puntualidad en la prestación del servicio. Se observó que el departamento no se
ve afectado cuando los empleados no se presentan a trabajar, ya que 12 de ellos
consideraron no poner en riesgo la operación de sus actividades cuando no se
presentan a trabajar y sólo 2 opinaron lo contrario. Así también 10 empleados
consideraron que tampoco baja el rendimiento mientras que los otros 4 opinaron
que si hay impactos en el rendimiento. Por otro lado todo el personal depende
100% del sistema de cómputo para realizar sus actividades por lo que éstas se
ven seriamente afectadas cuando el sistema falla (tabla 4.20).
Tabla 4.20. Riesgo en la operación, rendimiento y afectación de las actividades

Riesgo en la operación Rendimiento No. Afectación de actividades
Respuesta
No. de empleados de empleados No. de empleados
Si 2 4 14
No 12 10 0
Total 14 14 14
126
En la puntualidad de prestación del servicio al personal de otros departamentos 11
empleados argumentaron que si cumplen con este rubro y los otros 3 señalaron lo
contrario. También 11 empleados señalaron poner los objetivos de otros
departamento en riesgo cuando no cumplen con las fechas establecidas sólo 3
empleados señalaron lo contrario (tabla 4.21).
Tabla 4.21. Puntualidad y riesgo por falta de puntualidad

Puntualidad No. de Riesgo por falta de puntualidad No. de
Respuesta
empleados empleados
Si 11 11
No 3 3
Total 14 14
4.7 Calidad
Dentro de la calidad en el servicio que se tiene del departamento, se tomaron los
aspectos de precisión y organización en la entrega de servicios por parte de los
empleados, continuidad y seguimiento de las actividades que tienen los
empleados, y por último la cortesía y amabilidad del personal. Sobre la precisión y
organización en la entrega de servicios se observó que existen resultados
positivos por parte del personal, esto es porque 12 (85.71%) empleados
consideraron ser precisos y organizados, y sólo 2 consideraron lo contrario (tabla
4.22).
Tabla 4.22. Precisión y organización en servicios

Si 12 85.71%
No 2 14.29%
Total 14 100%
Con referencia al seguimiento que los empleados le dan a sus actividades, se
identificó que el personal no descuida este aspecto, ya que opinaron dar mucho
127
seguimiento 7 (50%) y los otros 6 empleados (43%) trabajan con un seguimiento
más moderado, (1 no contestó) (gráfica 4.8).
Gráfica 4.8. Seguimiento a las actividades en el departamento
1, 7%
0, 0%
Mucho seguimiento
Con seguimiento
Poco seguimiento
7, 50%
6, 43%
Nada de seguimiento
No contesto
Continuando con los factores de cortesía y amabilidad, a continuación se muestra
que la mayoría del personal se considera ser amable y cortés con los empleados
del mismo departamento así como con lo empleados de los demás departamento,
sólo 1 de los 14 empleados opinó no poseer este atributo, ya que considera no
tener un buen control sobre su carácter (tabla 4.23).
Tabla 4.23. Cortesía y amabilidad

Si 13 92.86%
No 1 7.14&
Total 14 100%
4.8 Relevancia
En lo que se refiere a la relevancia o importancia que tiene el departamento dentro
de la del mantenimiento, se tomó en cuenta la satisfacción de los clientes, número
de nuevos programas o proyectos que surgen en el departamento, adaptabilidad
del departamento hacia la organización e innovación del mismo. Se identificó que
todo el personal (14) considera que si satisface de una manera correcta a todos lo
128
empleados de la empresa, ya que la mayoría comentó que tratan de hacer todo lo
posible para cumplir con sus actividades y que no han recibido algún comentario
negativo por parte de los demás compañeros. Así también en lo que respecta al
involucramiento que tienen los empleados en los nuevos programas o proyectos, 8
de ellos opinaron estar involucrados, mientras que 5 señalaron desconocer los
programas o proyectos que el departamento tiene por implementar (tabla 4.24).
Tabla 4.24. Satisfacción de clientes e involucramiento con nuevos programas.

Satisfacción de clientes No. de Involucramiento con nuevos programas
Respuesta
empleados No. de empleados
Si 14 8
No 0 5
No contestó 0 1
Total 14 14
Considerando que 8 empleados opinaron estar involucrados con los nuevos
programas o proyectos, se obtuvo comentarios poco favorables sobre este rubro,
ya que se opinaron que son nada frecuente (1, 7%) y poco frecuente (10, 72%), y
sólo (2, 14%) de ellos consideraron que son frecuentes (gráfica 4.9).
Gráfica 4.9. Frecuencia de nuevos programas o proyectos

2, 14%
0, 0%
1, 7%
1, 7%
Muy frecuente
Frecuente
Poco frecuente
Nada frecuente
No contesto
10, 72%
129
Continuando con los programas o proyectos del departamento, a continuación se
explica lo que opinaron los empleados con referencia a la identificación que
sienten con los proyectos, se ubicó que la mitad del personal (7) contestó sentirse
identificado con los nuevos programas o proyectos mientras que 6 opinaron no
sentirse identificado, (1 no contestó) (tabla 4.25).
Tabla 4.25. Identificación con los nuevos programas o proyectos

Si 7 50.00%
No 6 42.86%
No contestó 1 7.14%
Total 14 100%
Por último en cuanto a la adaptabilidad e innovación que tiene el departamento, se
ubicó que para la adaptabilidad 9 empleados (64.29%) consideraron que el
departamento se encuentra adaptado con la organización, los otros 5 (35.71%)
consideraron que el departamento no esta adaptado a la organización. Para la
innovación 8 (57.14%) empleados manifestaron que el departamento se encuentra
en constante innovación, sólo 1 (7.14%) opinó lo contrario, los otros 5 (35.71%) no
contestaron a la pregunta, probablemente se debe a que al poco tiempo que
tienen en el departamento por lo que no han tenido la oportunidad de ver alguna
innovación (tabla 4.26).
Tabla 4.26. Adaptación e innovación del departamento

Adaptación del Innovación del
Respuesta departamento No. de % departamento No. de %
empleados empleados
Si 9 64.29 8 57.14
No 5 35.71 1 7.14
No contestó 0 0 5 35.71
Total 14 100 14 100
130
4.9 Pertinencia
Para identificar la pertinencia que tiene el departamento se consideraron dos
factores: uno la rotación de los empleados en sus funciones y dos la imagen que
tiene el departamento en otras áreas. En cuanto al primer factor, 13 empleados
manifestaron que no cambian de funciones porque ya están establecidas en el
manual de Procedimiento Interno de Planeación de Producción de Mexicana de
Aviación; de haber cambios, estos se dan sólo en forma esporádica; sin embargo
sólo un empleado señaló que en su caso ha desempeñado 3 funciones diferentes
en un lapso de 1 año, 11 meses. Por otra parte, 11 empleados opinaron que
cuando se ha dado algún cambio de funciones éste ha sido con base en la
experiencia ganada en el departamento (tabla 4.27).
Tabla 4.27. Cambio de funciones y cambios debido a la experiencia ganada

Cambio de funciones debido a la
Respuesta Cambio de funciones
experiencia No. de empleados
Si 1 11
No 13 2
No contestó 0 1
Total 14 14
En cuanto a las características del personal que el departamento toma en cuenta
para otorgar un cambio de funciones de los empleados, 7 (50%) estuvieron de
acuerdo, 1 (7%) totalmente de acuerdo, y 5 (36%) en desacuerdo (gráfica 4.10).
131
Gráfica 4.10. Características para otorgar los cambios de funciones
1, 7%
1, 7%
0, 0%
De acuerdo
En desacuerdo
5, 36%
7, 50%
Totalmente en
desacuerdo
No contesto
Por lo que se refiere a las preguntas para conocer la opinión de los empleados
acerca de la imagen del departamento como pilar para el mantenimiento de
aviones, y del concepto éste ante los otros departamentos, se obtuvieron las
siguientes opiniones. La mitad de los empleados (7, 50%) estuvieron de acuerdo
en que el departamento si es un pilar para el mantenimiento de aviones, ya que de
otra forma se carecería de planeación y control en este rubro, sin embargo 6
(42.86%) de ellos consideraron que no es así porque aún sin el departamento se
llegaría al objetivo por otros métodos, y en opinión de uno de ellos es sólo un
requisito de normatividad.
En cuanto a la imagen del departamento de PPC ante otros, los comentarios
obtenidos fueron desfavorables, ya que la mayoría de los empleados (12, 85.71%)
consideraron que los otros departamentos no reconocían la importancia de las
actividades que el departamento de PPC realizaba y sólo uno (7.14%) opinó lo
contrario (tabla 4.28).
132
Tabla 4.28. El departamento como pilar fundamental para el mantenimiento de los aviones y
concepto del departamento.
Pilar del mantenimiento Concepto del
Respuesta % %
No. de empleados departamento
Si 7 50.00 1 7.14
No 6 42.86 12 85.71
No contestó 1 7.14 1 7.14
Total 14 100 14 100
4.10 Síntesis de resultados
De acuerdo con las respuestas anteriores es posible señalar que el departamento
de PPC si proporciona al personal algunas compensaciones extrínsecas como
vacaciones, seguro social y un plan de retiro, pero además, en algunos casos, un
seguro de gastos médicos mayores. En cuanto a la disponibilidad del equipo y
herramientas para el desempeño de sus labores, la mitad de los empleados opinó
que carecen de ellas.
Por lo que se refiere a las compensaciones intrínsecas, los resultados obtenidos
evidenciaron que son las que más influyen en la motivación del personal y que
también propician que los empleados se sientan satisfechos y comprometidos con
el departamento de PPC y se genere una buena comunicación. Aunque también
se identificó que ellos mismos señalaron que fácilmente se cambiarían de puesto
tanto dentro de la empresa como fuera de ella si encontraran mejores
oportunidades de desarrollo, esto no se relaciona con la fidelidad y colaboración
que tienen hacia el PPC.
Así también señalaron que su identificación con el departamento de PPC es baja
y, además, que carecen de oportunidades de crecimiento. En cuanto a las metas
133
que deben cumplir los equipos de trabajo las respuestas mostraron que no son
claras y precisas según los encuestados y, por otra parte, tampoco se les otorgan
reconocimientos y estímulos por su buen desempeño.
Con relación con el desempeño del personal según la opinión de los empleados
ellos consideran que son eficientes y realizan actividades de calidad. Sin embargo
no se identifican con los nuevos programas o proyectos que son establecidos por
el departamento de PPC, ya que son poco frecuentes y cuando se tienen, los
empleados no son informados de ellos, por lo que tampoco participan.
En cuanto a la reputación del departamento de PPC, los propios empleados
encuestados opinaron que este departamento pareciera no ser fundamental para
el mantenimiento de los aviones ya que lo ven como un departamento de orden
normativo más que operativo, además de que consideraron que las actividades del
mantenimiento podrían seguirse haciendo aún sin el departamento de PPC, lo que
puede influir en su propio desempeño.
Con ayuda del trabajo de campo, se concluyó este capítulo sonde se analizaron y
discutieron los resultados, estos argumentos permitieron presentar las siguientes
conclusiones y recomendaciones.
134
Conclusiones y recomendaciones
De acuerdo con el análisis realizado en esta tesis se encontró que de alguna
forma, el desempeño de los empleados del departamento de PPC está
influenciado por la motivación que ejercen en ellos las compensaciones
extrínsecas e intrínsecas. Algunas de estas compensaciones tales como
vacaciones, seguro social y un plan de retiros, son proporcionadas por el PPC, sin
embargo carecen de otras, identificadas por los empleados encuestados, como los
reconocimientos monetarios, los no monetarios, y oportunidades de crecimiento,
así también se identificó una limitada identificación con el departamento tanto de
ellos mismos como la falta de reconocimiento por parte de otras áreas de la
empresa, lo que también repercute en su motivación para realizar sus actividades
con mayor calidad y compromiso.
De lo anterior se plantean recomendaciones que, se espera, ayuden a mejorar el
desempeño del personal, enfatizando condiciones que propicien su motivación.
Estas recomendaciones se centran en el fortalecimiento de factores extrínsecos e
intrínsecos, así como el desempeño de los empleados.
Reforzamiento de las compensaciones extrínsecas
En cuanto a estas compensaciones y con base a las respuestas de los
encuestados, se identificaron dos factores, la falta de computadoras y que no
todos los empleados cuentan con un seguro de gastos médicos mayores. Para el
primer factor, algunos empleados argumentaron tener un menor desempeño por la
135
falta de computadoras para realizar sus actividades se recomienda que el jefe del
departamento elabore un plan o programa de adquisición de computadoras con
base al personal existente en el departamento, así como el proyectado para su
contratación. Este plan o programa debe ser presentado a la Subdirección de
Mantenimiento para ser considerado en el presupuesto de gastos del
departamento de PPC. Así también debe ser hecho antes del inicio del cálculo de
presupuesto con el objetivo de contemplar y anticipar estos gastos, si bien la
compra o renta de computadoras no será reflejada inmediatamente, se deja el
preámbulo de la necesidad de dicho equipo para el correcto funcionamiento del
departamento.
Para el segundo factor no todo el personal cuenta con un seguro de gastos
médicos mayores, es por eso que, tanto el jefe del departamento como los
coordinadores de áreas de PPC deben expresar ante la Subdirección de
Mantenimiento y Recursos Humanos, la necesidad de otorgar este beneficio a
todos los integrantes del departamento. Contar con este beneficio proporciona
mayor seguridad a los empleados, ya que por lo regular también aplica para los
familiares de primer grado.
Reforzamiento de las compensaciones intrínsecas
Los siguientes aspectos que se identificaron y que son claves para la motivación
de los empleados fueron que el personal fácilmente cambiaría de puesto a otra
área si encontrará una mejor oportunidad, falta de incentivos monetarios y no
136
monetarios tales como reconocimientos por el buen desempeño, distinción o
premios para los empleados, muestras de agradecimiento al personal,
remuneración por buena conducta y el logro de identificación del personal con el
departamento, y metas claras en los equipos trabajo.
Es importante comentar que uno de los activos más importantes en una empresa
es el capital humano y al tener una rotación muy alta de éste, se pierde lo invertido
en aspectos como la capacitación y la experiencia que un empleado ha adquirido,
es por eso que para evitar que los empleados se vayan cuando se les presenta
una mejor oportunidad, se debe establecer algún medio que retenga este capital.
Por lo que una de las recomendaciones para que el empleado se mantenga en el
departamento es la oferta de un plan de crecimiento dentro del mismo, este plan
debe proporcionar cursos de capacitación para el personal, así también apoyo en
la flexibilidad de tiempo para que el empleado que esté interesado en seguir
estudiando lo logre con mayor facilidad, así también visitas con otras aerolíneas
en donde existe un departamento como el de PPC para el intercambio de
experiencias y mejoras en el mantenimiento.
En cuanto a los incentivos monetarios, es importante señalar que los únicos que
existen son los aumentos salariales que algunas veces ha otorgado la empresa,
éstos oscilan entre el 3% y 5%, y han estado en función de las personas que
reciben un menor salario. Es decir, que las personas que tienen un salario igual o
mayor al promedio del departamento, pasan varios años sin recibir este aumento.
137
Es por eso que se propone un método de evaluación del desempeño que sirva
como herramienta para otorgar estas bonificaciones.
Se propone realizar dos evaluaciones durante el año, no importa en que fechas
sean, sin embargo se recomienda que sea cada 6 meses, con esto se abarca todo
un año que puede ser representativo para conocer el desempeño de los
empleados. La evaluación de los analistas la realizará el jefe de PPC y éste a su
vez será evaluado por el subdirector de mantenimiento, en la primera evaluación
se plantearán los objetivos que tiene que cumplir el empleado al final de este
periodo. Cabe señalar que los objetivos que se plantearán serán de acuerdo a las
necesidades del mantenimiento y del departamento.
Se le debe indicar con claridad y precisión los objetivos que tiene que cubrir el
empleado durante el primer periodo, se especificará la fecha de cumplimiento para
el objetivo, a su vez el empleado tiene que estar comprometido en lograr los
objetivos de la mejor manera, también se puede considerar que estos objetivos
pueden estar estrechamente vinculados con los de su equipo de trabajo, es por
eso que su desempeño podrá también ser tomado con base al obtenido por su
equipo. Esta evaluación tendrá una calificación al final de periodo, el formato que
se propone para realizar la evaluación es el siguiente y se recomienda se efectúe
en Excel versión 2003 o más reciente, para automatizar el resalto de las líneas
con colores, más adelante se explicará este aspecto.
138
Formato de evaluación del desempeño
Evaluación del desempeño
Nombre del
evaluado: Fecha de
Puesto: realización de
Nombre del la evaluación
evaluador:
Planeación y Control de Producción (Objetivos)
Fecha de % de
Objetivos compromiso Cumplimiento Colores
Verde
Amarillo
Rojo
Blanco
Cursos y otras actividades

Fecha de % de
Objetivos compromiso cumplimiento Colores
Verde
Amarillo
Comentarios
Fuente: Elaboración propia
En la segunda evaluación se efectuará un análisis de los objetivos que se
plantearon en el primer periodo, se examinará si el empleado cumplió con lo
establecido. Primeramente se solicitará que en forma separada el empleado se
auto evalúe, esto permitirá que el mismo observe y considere su desempeño
139
obtenido a los largo del periodo, de acuerdo al formato de evaluación de
desempeño, la evaluación será con porcentajes y colores. Para cierto porcentaje
de cumplimiento de un objetivo abarcará un color en específico y se resaltará la
línea de acuerdo al color que le corresponde.
Entre el 70% y 100% corresponde a un color verde, entre el 30% y 69%
corresponde un color amarillo y entre un 1% y un 29% le corresponde el color rojo.
Para un 0% corresponde a dejar la línea en blanco y no necesariamente significa
un aspecto malo, sino que no hubo la oportunidad de cumplir el objetivo por
factores ajenos al empleado, por ejemplo no tomar un curso al que se le había
asignado donde el curso fue cancelado o pospuesto. Es por eso que se sugiere
realizar el formato en Excel para que en el momento se asignar un porcentaje,
automáticamente se resalte toda la línea del objetivo en el color que le
corresponde. La intención de manejar colores es para que lograr una mayor
atención de los empleados en cada objetivo planteado.
El evaluador en forma separada tendrá que calificar al evaluado de la misma
forma con porcentajes y colores, una vez que se tengan ambas evaluaciones se
tendrá una reunión no mayor a una hora entre ambas personas y entre ellos
analizarán cada objetivo que se estableció en el primer periodo, así tendrán la
oportunidad de externar porque han considerado el porcentaje y color respectivo
en la evaluación de cada objetivo, así también si existen comentarios adicionales y
que fueron plasmados en el formato de evaluación.
140
El evaluador y el evaluado llegarán a un acuerdo y deberán tener una sola
evaluación. Finalmente se volverán a fijar nuevos objetivos para el segundo
periodo, y estos deberán ser evaluados de la misma manera que en el primer
periodo, con esto se cierra el ciclo debiéndose iniciar otro con el mismo proceso ya
comentado. Con la evaluación propuesta el empleado verificará su desempeño de
una manera clara, tendrá la oportunidad de conocer sus fortalezas y debilidades,
conocerá en donde tiene que mejorar para poder ser sujeto a alguna
compensación monetaria. Así también se romperá la forma de otorgar los
aumentos salariales del departamento evitándose el descontento del personal.
Por lo que respecta al reconocimiento no monetario, falta de ceremonias de
reconocimientos por el buen desempeño, de distinción o premios para los
empleados, de muestras de agradecimiento al personal, de remuneración por
buena conducta y del logro de identificación del personal con el departamento, así
como de metas claras en los equipos trabajo, también se recomienda la
herramienta de la evaluación de desempeño comentada anteriormente, así como
estas otras herramientas; flexibilidad de tiempo en la jornada laboral,
establecimiento de juntas mensuales para el reconocimiento del personal,
reuniones de convivencia a los largo del año, y uso del cuestionario de Minnesota.
Con esto se espera lograr también una mayor identificación de los empleados con
el departamento de PPC.
Flexibilidad de tiempo. Los integrantes del departamento tienen la categoría de
empleados de confianza, motivo por el cual no tienen la obligación de registrar su
141
llegada y salida de la empresa. Se puede establecer un medio en el que el
empleado pueda cumplir su horario de trabajo y que no sea necesariamente en el
horario establecido por la empresa, esto significa, darle la oportunidad al personal
para realizar otras actividades de índole no laboral sin dejar de cumplir con sus
obligaciones y objetivos ante el departamento.
Es muy importante tener una comunicación muy cercana entre los integrantes del
departamento sobre esta flexibilidad en el horario, lo importante es no exceder
esta confianza que se brindará a los empleados, el objetivo es que sientan que
tienen una ventaja ante otros departamentos y que puede ser muy benéfica para
mantener al empleado contento y dispuesto a lograr los objetivos del
departamento.
Establecimiento de juntas mensuales. Cada mes el jefe del departamento
tendrá la responsabilidad de convocar a una reunión para comentar diversos
aspectos del departamento y de la empresa. El formato de la junta se deja de
manera libre para que el jefe lo realice, sin embargo se propone que contenga la
siguiente información: mención de las personas que cumplen años en el mes,
reconocimientos verbales o entrega de diplomas y cartas de felicitación a los
empleados más destacados, para este punto se recomienda que el jefe en
conjunto con los analistas encargados de cada área lleven un registro de las
actividades que los empleados han logrado con base a su evaluación de
desempeño.
142
En estas juntas se señalará si el empleado o su equipo de trabajo esta
desarrollando su actividad de manera sobresaliente, si ha brindado el soporte
necesario tanto al departamento como a otros, si cumplió con lo establecido en su
evaluación de desempeño. Otros puntos a considerar para la entrega de
reconocimientos es la propuesta de ideas de mejora para el departamento o
mantenimiento, y generación de ideas para reducción de costos operativos para la
empresa.
La junta también debe contener si los objetivos planteados del departamento ha
sido alcanzados y que proyectos existen, no solo para el departamento sino para
la empresa, esta recomendación trata de fomentar una buena comunicación
dentro del departamento y evitar los rumores que se forman afuera, así también es
enfocar de una eficiente las noticias y mantener al empleado lo mejor informado.
Por último el formato de la junta debe incluir un espacio de preguntas y respuestas
para expresar inquietudes.
Reuniones de convivencia a los largo del año. Aquí se propone establecer
reuniones de convivencia para el personal y si se desea con las familias de los
integrantes, estas pueden ser en fechas significativas para el departamento, o en
las acostumbradas como navidad o año nuevo. La intención es lograr la
participación de todo el personal, en este punto se requiere de la habilidad para
reunir a todos, por lo que se tendrá un rol en el que todos los empleados
organicen esta convivencia, así todos tendrán la oportunidad de participar en la
realización de ésta. Una buena opción para motivar la participación de todos los
143
empleados es la realización de rifas o entrega de regalos. Estas reuniones pueden
también ser aprovechadas para el reconocimiento de los empleados destacados.
Cuestionario de Minnesota. Con el objetivo de seguir conociendo el nivel de
motivación y satisfacción del personal, se recomienda el uso del cuestionario de
satisfacción de Minnesota que fue presentado en capítulo 2, tabla 2.3, las
preguntas se pueden cambiar a la necesidad del departamento y se deja a
consideración del jefe del mismo. Se le solicitará al empleado de PPC que
responda a cada una de las preguntas de este cuestionario el cual puede ser al
final de las evaluaciones de desempeño o al final de las juntas establecidas
mensualmente. Los resultados recabados deberán ser analizados por los por el
jefe y los coordinadores de área y no deberán pasar por alto aquellos resultados
que muestren poca satisfacción o motivación de los empleados. Con la aplicación
de esta recomendación se trata de tener una vinculación aún más estrecha con el
personal, con el objetivo de elevar la motivación y mejora del desempeño del
mismo.
Fortalecimiento del desempeño
Se ubicó que el personal se siente poco identificado con los programas o
proyectos del departamento y que consideran que PPC tiene una mala imagen
ante las demás áreas. Para lograr una identificación por parte del personal hacia
los programas o proyectos, éstos deben ser participes de ellos y ser
correctamente informados, se espera que con el establecimiento de juntas se les
144
comunique de una manera eficaz a los empleados sobre esta situación. Para esta
situación también el departamento de PPC tiene que aumentar la frecuencia de
programas, es necesario que éste obtenga la confianza por parte de otros
departamentos. Una de las formas para ganar esta confianza es con el buen
funcionamiento del departamento, así como la imagen que muestre ante las
demás áreas del mantenimiento. Sin embargo es muy difícil ganarse estos
aspectos cuando los mismos integrantes consideraron que el departamento tiene
una mala reputación.
Para esta situación se recomienda empezar a concientizar al personal del
departamento que es un área fundamental para el mantenimiento de los aviones,
para esto se pueden establecer pláticas o conferencias donde se detalle la historia
del PPC, así también que regulaciones aeronáuticas establecen que una base de
mantenimiento para aviones debe contar con un departamento como éste y cuales
son las implicaciones de no contar con un PPC. Para este aspecto se puede
solicitar el apoyo de las organizaciones que regulan la aeronáutica no sólo del país
sino extranjeras. Aprovechando estas conferencias se puede invitar a que el
personal de otros departamentos asistan y logren tener una mejor idea
reconociendo así las actividades que el departamento realiza.
El jefe de departamento así como todos los analistas tienen que creer en el
departamento y darle todo su soporte, para también lograr el convencimiento de
los directivos de que el departamento no es sólo de orden normativo, sino que se
tiene el suficiente capital intelectual para realizar las actividades para lo cual fue
145
destinado. Esto ayudará a que sea reconocido y tomado en cuenta para mayores
proyectos de mayor reto para todos los empleados.
Por otro lado para que sea en cuenta en el otorgamiento de proyectos al
departamento de PPC, es necesario la concientización del sentido de urgencia en
el personal, es decir, tienen que adoptar una postura de mejorar su actividades de
una forma más rápida, debe establecer prioridades, tolerar la presión, estar atento
y concentrado a los detalles, siempre orientado a sus objetivos y estar abierto a
cualquier tipo de cambio en beneficio del departamento, es importante que el
personal evite la pasividad y la rutina, y elimine el sentimiento de miedo ante los
cambios.
Por último para fortalecer el desempeño de los empleados del departamento, se
recomienda la práctica de la inteligencia emocional, la impartición de cursos en
este tema puede ser aplicado para los empleados del departamento de PPC, la
meta es lograr que cada uno de ellos identifique de una mejor manera los
aspectos emocionales de los compañeros de trabajo. Aunque la inteligencia
emocional pareciera ser un recurso fácil para poder ser llevado a cabo, su
implementación requiere de la concientización de cada uno de los integrantes del
departamento en los cinco aspectos que componen a la inteligencia emocional, a
su vez se requiere de un trabajo y una dedicación permanente.
146
Limitaciones y sugerencias para futuras investigaciones
En cuanto a las limitaciones que se encontraron en la realización de esta
investigación, fue la poca disposición de los empleados para el llenado del
cuestionario, aunque se les proporcionó suficiente tiempo y se les solicitó varias
veces su apoyo, no fue posible obtener los resultados de todos los empleados. Se
tuvo que cerrar el periodo de recolección del trabajo de campo con sólo 14
cuestionarios de los 25 posibles.
Otra limitación es que la investigación se centró desde el punto de vista de los
empleados que laboran en el departamento de PPC y no se tomaron en cuenta las
opiniones de los empleados de otras áreas las cuales hubieran enriquecido la
opinión que se tiene del departamento.
Sugerencias para futuras investigaciones. Esta investigación puede ser tomada
como base para la realización de otros trabajos en el campo de los recursos
humanos y ser ampliada a otras empresas de aviación, para esto, se sugiere
incrementar a la población bajo estudio, considerando aspectos internos y
externos, es decir, considerar las opiniones del personal que labora dentro y fuera
de un área o departamento.
Así también se sugiere tener una perspectiva global, es decir, conocer que
trabajos que están siendo realizados en otros países en el campo de los recursos
147
humanos de la empresas en aviación, esto permitirá tener información más
actualizada y aplicar soluciones más efectivas.
148
Bibliografía
• (Abascal L. (2004)), Diseño de un modelo de alto rendimiento empresarial
basado en estrategias de motivación de una empresa familiar de la industria
textil. Tesis de Maestría, Instituto Politécnico Nacional, México.
(Alvarado G. (2004)), Metodología para la detección de necesidades de
capacitación. Tesis de Maestría, Instituto Politécnico Nacional, México.
Arias F. & Flores M. (2005), La satisfacción de los estudiantes con su carrera y
su relación con el promedio y el sexo. El caso de la carrera de contaduría de la
Universidad Veracruzana. Artículo, Nogales Veracruz.
(Bedodo V. & Giglio C. (2006)), Motivación laboral y compensaciones: una
investigación de orientación teórica. Tesis de Licenciatura, Universidad de
Chile, Santiago.
Chiavenato I. (2002). Administración de Recursos Humanos. Colombia: Mc
Graw Hill
Cristóbal J. & Armijo M., (2005). Indicadores de desempeño en el sector
público. Manual, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Social,
Santiago de Chile.
Davis K. & Newstrom J., (2003). Comportamiento humano en el trabajo.
México: Mc GraW Hill.
Dessler G. (2001). Administración de personal. México: Pearson Prentice Hall.
(García, R. (1981). Diccionario Larousse manual ilustrado: Larousse).
González M. & Olivares S. (2005). Administración de Recursos Humanos
Diversidad-Caos. México: CECSA.
(Guzman P. & Olave S. (2004)). Análisis de la motivación, incentivos y
desempeño de dos empresas Chilenas. Tesis de Licenciatura, Universidad de
Chile, Santiago de Chile.
(Hernández A. (2007)), Mejora del desempeño a partir del comportamiento
organizacional en la unidad de medicina familiar No. 77 del IMSS. Tesis de
Maestría, Instituto Politécnico Nacional, México.
Hernández R., Fernández C. & Baptista P. (2006). Metodología de la
investigación. México: Mc Graw Hill.
149
Kerlinger F. (1997). Investigación del comportamiento. México: Mc Graw Hill.
(Lázaro J. 2005)), Metodología sistémica para proporcionar servicios a través
de terceros (outsourcing), por medio de las tecnologías de información. Tesis
de Maestría, Instituto Politécnico Nacional, México.
(Luna R. (2005)), Sistema de información para apoya a la planeación y control
de la capacitación en una institución de investigación. Tesis de Maestría,
Instituto Politécnico Nacional, México.
López A. & Robledo E. (2003). Planeación y control de la producción en los
servicios mayores de mantenimiento. Tesina de Licenciatura, Instituto
Politécnico Nacional, México).
Lusthaus C. Hélène M. Anderson G. & Carden F. (2001). Mejorando el
desempeño de las organizaciones. Método de evaluación, Centro Internacional
de Investigaciones para el Desarrollo, Canadá.
Manual de C.A.M.E. / M. O. E. (continuing Airworthiness Management
Exposition / Maintenance Organization Exposition) de Mexicana de Aviación.
Manual General de Mantenimiento (MGM) y Procedimientos de Taller de
Mexicana de Aviación.
Manual Procedimiento Interno de Planeación de Producción de Mexicana de
Aviación.
Manual Procedimiento Interno de Planeación y Control de Producción Talleres
de Mexicana de Aviación.
Maslow A. H. (1991). Motivación y Personalidad. España: Díaz de Santos
Marín A. & Velasco M. (2005). Condiciones motivacionales y desarrollo de
carrera. Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal,
97, 67.
(Millán M. (2000)). Diseño de un sistema de aseguramiento de calidad para el
área aséptica de la empresa farmacéutica, GADIFE, S.A. de C.V;
Fundamentado en la Normatividad Mexicana NMX-CC y de la Normatividad
Internacional ISO-9000. Tesis de Maestría, Instituto Politécnico Nacional,
México.
150
Muchinsky P. (2002). Psicología aplicada al trabajo. México: Thomson
Learning.
(Noriega M. (2001)). La relación entre la inteligencia emocional y desempeño
docente. Tesis de Maestría, Universidad Autónoma de Tamaulipas, México.
(Ortíz N. (2006)). Modelo de administración de procesos de negocios en una
empresa de servicios de outsourcing logístico. Caso: Tibet. Tesis de Maestría,
Instituto Politécnico Nacional, México.
(Piñón N. A. (2005)), Propuesta de proceso de gestión de recursos humanos
con base a la norma ISO 9001-2000. Tesis de Maestría, Instituto Politécnico
Nacional, México.
Queipo B. & Useche M., (2002). El desempeño laboral en el departamento de
mantenimiento del ambulatorio La Victoria. Revista de Ciencias Sociales 1 (3)
486-496.
(Ramos A. (2005)), El compromiso organizacional y su relación con el
desempeño docente del los profesores del programa universitario de inglés
de la universidad de Colima. Tesis de Maestría, Universidad de Colima,
México.
Reeve, J. (2003). Motivación y Emoción. México: Mc Graw Hill.
Rivas, L. A. (2004). ¿Cómo hacer una tesis de maestría? México: Taller
Abierto.
Salkind, N. (1997). Métodos de Investigación. México. Prentice Hall.
Stever G. & Haggerty J. (1981). Revista Colección Científica Vuelo
Páginas de Internet
http://www.aero.upm.es/es/alumnos/historia_aviacion/tema12.html
http://www.aita.org
http://www.endeavor.com.uy/Documentos/Motivacion%20e%20Incentivos%20n
o%20monetarios%20en%20el%20Trabajo.pdf
http://galeon.com/taquila/motivacion.doc
www.tress.com.mx/boletin/sept2004/motivacion.htm
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/jerarquia.htm
151
http://trabajoymotivacion.blogspot.com/2005/08/diez-teoras-sobre-motivacion
http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/poder_reconocimiento.msx
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/d/descartes.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Charles_Darwin
http://reme.uji.es/articulos/numero20/2-tortosa/texto.html
http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/motigestion.htm
http://www.southlink.com.ar/
http://en.wikipedia.org/wiki/Hawthorne_effect
http://camarapetrolera.org/presentaciones_9
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/212/21209703.pdf
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/27513/Indicadores%20deDesemp
e%C3%B1o%20en%20el%20Sector%20P%C3%BAblico.pdf
http://www.monografías.com
http://www.cybertesis.cl/tesis/uchile/2006/bedodo_v/sources/bedodo_v.pdf
http://www.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/29/fernandoariasgalicia.pdf
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/27513/Indicadores%20deDesemp
e%C3%B1o%20en%20el%20Sector%20P%C3%BAblico.pdf
http://www.ipn.mx
http://www.wikilearning.com/motivacion_satisfaccion
http://www.microsoft.com/spain
http://inpsicon.com/estudios_realizados/espanol/Lesko_Esp_07052007
http://www.endeavor.com.uy/Documentos/Motivacion%20e%20Incentivos%20n
o%20monetarios%20en%20el%20Trabajo.pdf
http://www.revistainterforum.com
https://ctp.uniandes.edu.co/Documentos/Las_Competencias.pdf
http://colaboracion.uat.edu.mx/portal/tesis/Documentos
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/
http://www.incubarcolombia.org.co/images/documentos/1425
http://www.ub.es/geocrit/b3w-129.htm
http://www.inac.gob.ni/files/doc/1224172399_RTA-43.pdf
http://www.revistaiberica.com/Rutas_y_destinos/bale/index.htm
152
http://www.biblioteca.uson.mx/digital/tesis/docs%5C19064%5CCapitulo4.pdf
http://comunidad.uach.mx/rarroyo/resumenes/230InteligenciaEmocionalenlaPra
ctica.pdf
http://www.joseacontreras.net/promemp/lider00.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quina_de_vapor
http://es.wikipedia.org/wiki/Caballo_de_vapor
http://www.carlosleopoldo.com/post/definicion-de-outsourcing/
http://es.wikipedia.org/wiki/Dirigible
153
Anexo 1
Cuestionario Aplicado
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
Unidad Santo Tomás
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“LA MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE

PLANEACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN DE MEXICANA DE AVIACIÓN”
OBJETIVO: Recabar información sobre la influencia que tiene la motivación en el

desempeño del personal del Departamento de Planeación y Control de Producción de
Mexicana de Aviación, y así poder proponer recomendaciones que eleven la motivación y
mejoren el desempeño de los empleados que ahí laboran.
OBSERVACIONES:
• Este cuestionario tiene un carácter confidencial, su información será utilizada sólo
para los fines de esta investigación y sus resultados estarán a su disposición.
• En caso de requerir información sobre el llenado del cuestionario, favor de
consultarlo con el responsable de la aplicación.
GRACIAS
INSTRUCCIONES GENERALES: De las siguientes preguntas, indique con una “X” su

respuesta dentro del paréntesis, según corresponda; o anote su respuesta cuando así se
le solicite.
Datos generales del empleado

Se le solicita que proporcione la siguiente información.
1. Género:
( ) Femenino ( ) Masculino
2. Edad:
3. Estado civil
( ) Soltero ( ) Casado
4. Licenciatura estudiada:
154
5. Maestría estudiada:
( ) No ( ) Si, especifique:
6. Antigüedad en el departamento:
7. Área en la que labora:

( ) Planeación de ( ) Planeación y control ( ) Control de ( ) Control de
Producción de Producción Talleres Producción Producción
Mantenimiento Mantenimiento
Línea Mayor
8. Puesto:
Motivación
9.- ¿Tiene el beneficio de vacaciones?
( ) Si ( ) No
10.- ¿Cuántas veces al año toma sus vacaciones?

__________________________
11- ¿Toma sus vacaciones en el periodo que le corresponde?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
12.- ¿Tiene el beneficio de seguro social (IMSS)?

( ) Si ( ) No
13.- ¿Tiene el beneficio de seguro de gastos médicos mayores?

( ) Si ( ) No
14.- ¿Tiene el beneficio de un plan de retiros?

( ) Si ( ) No
15- Si su respuesta fue SI en la pregunta anterior, ¿está de acuerdo con las características
que la empresa establece para este plan?
( ) Totalmente de ( ) De acuerdo ( ) En desacuerdo ( ) Totalmente en
acuerdo desacuerdo
16.- ¿En el departamento se le da el equipo o las herramientas suficientes para el desarrollo

de sus actividades?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
17.- ¿Qué tanto satisface sus expectativas el puesto que tiene en el departamento?
( ) Totalmente ( ) Medianamente ( ) Poco ( ) Nada
155
18.- ¿Cambiaría de puesto a otra área si no se encuentra satisfecho laboralmente?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
19.- ¿Qué tanto compromiso tiene con el departamento?

( ) Mucho ( ) Regular ( ) Poco ( ) Nada
20.- ¿Las políticas del departamento propician que se comprometa con él?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
21.- ¿Qué tan identificado se encuentra con el departamento?

( ) Muy identificado ( ) Identificado ( ) Poco identificado ( ) Nada identificado
22 .- ¿Está de acuerdo con el tipo de autonomía que se vive en el departamento?

acuerdo desacuerdo
23.- ¿En su opinión, la oportunidad de crecimiento en el departamento, es?

( ) Muy alta ( ) Alta ( ) Baja ( ) Inexistente
24.- ¿Está de acuerdo con el crecimiento que ha propiciado en usted el ambiente laboral del
departamento?
acuerdo desacuerdo
25.- ¿Qué tan de acuerdo está con el aprendizaje que usted ha obtenido en el departamento?
acuerdo desacuerdo
26.- ¿El departamento da un ambiente para el desarrollo de su carrera?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
27.- ¿Se le da la oportunidad de innovar en el departamento?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
28.- ¿Considera que existe una correcta comunicación entre los empleados del
departamento?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
156
29.- ¿Qué tan organizado está su equipo de trabajo?
( ) Muy organizado ( ) Organizado ( ) Desorganizado ( ) Muy desorganizado
30.- ¿Qué tan eficaz opera su equipo de trabajo?

( ) Muy eficaz ( ) Eficaz ( ) Poco eficaz ( ) Nada eficaz
31.- ¿Las metas de su equipo de trabajo son?

( ) Muy claras y ( ) Claras y ( ) Poco claras y ( ) Nada claras y
precisas precisas precisas precisas
32.- ¿Existen estímulos por desempeño en el departamento?

( ) Si ( ) No
33.- Si su respuesta fue SI en la pregunta anterior, por favor especifique ¿Cuáles son los
estímulos por desempeño existentes en el departamento?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
34.- ¿Su jefe le ha dado alguna tarjeta o abrazo por su buen desempeño?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
35.- ¿Considera que el ambiente laboral del departamento le permite tener equilibrio entre el
trabajo y su calidad de vida?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
Desempeño
36.- ¿En el departamento se inspira un ambiente de humildad?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
37.- ¿Esta de acuerdo con el tipo de respeto que hay entre el personal del departamento?
acuerdo desacuerdo
38.- ¿La responsabilidad que se ejerce en el departamento, es?

( ) Muy alta ( ) Alta ( ) Baja ( ) Muy baja
39.- ¿Esta de acuerdo con el tipo de fidelidad que tiene el personal hacia el departamento?
acuerdo desacuerdo
157
40.- ¿La colaboración que existe entre el personal del departamento, es?
( ) Muy alta ( ) Alta ( ) Baja ( ) Muy baja
41.- ¿Esta de acuerdo con el tipo de honestidad que ejerce el personal en el departamento?
acuerdo desacuerdo
42.- ¿Esta de acuerdo con el tipo de libertad que existe en el departamento para expresar
sus ideas?
acuerdo desacuerdo
43.- ¿Tiene bien identificadas sus metas dentro del departamento?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
44.- ¿Considera que ha cumplido con las metas que el departamento le solicita?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
45.- ¿Considera que logra cubrir de una manera eficaz la demanda de trabajo?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
46.- ¿Cubre correctamente los programas o proyectos que surgen en el departamento?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
47.- ¿Cuándo se ausenta del trabajo pone en riesgo la operación de sus actividades?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
48.- ¿Baja el rendimiento del departamento cuando usted no se presenta a trabajar?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
49.- ¿Cuándo falla el sistema de cómputo sus actividades son severamente afectadas?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
158
50.- ¿Considera que cumple puntualmente con las actividades que tiene que realizar?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
51.- ¿Pone en riesgo los objetivos del departamento o los de otros cuando no cumple con
las fechas establecidas?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
52.- ¿Considera que es preciso y organizado en la entrega de sus tareas?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
53.- ¿Qué tanto seguimiento le da a sus actividades que realiza en el departamento?

( ) Mucho ( ) Con seguimiento ( ) Poco seguimiento ( ) Nada de
seguimiento seguimiento
54.- ¿Se considera una persona cortés y amable?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
55.- ¿Considera que satisface de una manera correcta a sus clientes (personal de otros
departamentos)?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
56.- ¿Está involucrado con los nuevos programas o proyectos del departamento?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
57.- ¿Qué tan frecuente surgen nuevos programas o proyectos en el departamento?

( ) Muy frecuente ( ) Frecuente ( ) Poco frecuente ( ) Nada frecuente
58.- ¿Se siente identificado con los nuevos programas o proyectos del departamento?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
59.- ¿El departamento está bien adaptado con la organización?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
159
60.- ¿Considera que el departamento se encuentra en constante innovación?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
61.- ¿Frecuentemente cambia de funciones en el departamento?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
62.- ¿Considera que los cambios de funciones son de acuerdo a su experiencia ganada?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
63.- ¿Está de acuerdo con las características que se toman como base para otorgar los
cambios de funciones?
acuerdo desacuerdo
64.- ¿El departamento es considerado como pilar fundamental para el mantenimiento de los
aviones?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
65.- ¿Las demás áreas tienen en un buen concepto al departamento?
( ) Si, ¿Por qué?_____________________________________________________________
( ) No, ¿Por qué?____________________________________________________________
Observaciones:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________________________________
160
Anexo 2
Dimensiones e indicadores del instrumento de investigación

Desviación Estándar al
Item Varianza Media Desviación Estándar
Cuadrado
1 0.13 1.86 0.35 0.12
2 28.99 27.93 5.19 26.92
3 0.18 1.21 0.41 0.17
4 0.00 0.00 0.00 0.00
5 0.13 1.14 0.35 0.12
6 6.92 3.06 2.54 6.43
7 1.61 2.07 1.22 1.49
8 0.00 1.00 0.00 0.00
9 0.07 1.93 0.26 0.07
10 0.99 1.07 0.96 0.92
11 0.55 1.36 0.72 0.52
12 0.00 2.00 0.00 0.00
13 0.22 1.71 0.45 0.20
14 0.42 1.57 0.62 0.39
15 2.03 1.79 1.37 1.88
16 0.27 1.50 0.50 0.25
17 0.38 3.07 0.59 0.35
18 0.18 1.79 0.41 0.17
19 0.00 4.00 0.00 0.00
20 0.13 1.86 0.35 0.12
21 0.26 3.43 0.49 0.24
22 0.44 2.86 0.64 0.41
23 0.44 2.14 0.64 0.41
24 0.69 2.93 0.80 0.64
25 0.37 3.29 0.59 0.35
26 0.18 1.79 0.41 0.17
27 0.55 1.64 0.72 0.52
28 0.42 1.57 0.62 0.39
161
29 0.90 2.86 0.91 0.84
30 1.15 2.93 1.03 1.07
31 1.45 2.71 1.16 1.35
32 0.15 1.00 0.38 0.14
33 0.00 0.00 0.00 0.00
34 0.00 1.00 0.00 0.00
35 0.37 1.71 0.59 0.35
36 0.13 1.86 0.35 0.12
37 0.80 3.21 0.86 0.74
38 0.40 3.36 0.61 0.37
39 0.53 2.93 0.70 0.49
40 0.53 3.29 0.70 0.49
41 0.46 3.00 0.65 0.43
42 0.27 3.50 0.50 0.25
43 0.22 1.71 0.45 0.20
44 0.13 1.86 0.35 0.12
45 0.18 1.79 0.41 0.17
46 0.13 1.86 0.35 0.12
47 0.13 1.14 0.35 0.12
48 0.22 1.29 0.45 0.20
49 0.00 2.00 0.00 0.00
50 0.18 1.79 0.41 0.17
51 0.18 1.79 0.41 0.17
52 0.13 1.86 0.35 0.12
53 1.14 3.29 1.03 1.06
54 0.07 1.93 0.26 0.07
55 0.00 2.00 0.00 0.00
56 0.42 1.50 0.63 0.39
57 0.53 1.93 0.70 0.49
58 0.42 1.43 0.62 0.39
59 0.25 1.64 0.48 0.23
60 0.37 1.29 0.59 0.35
162
61 0.07 1.07 0.26 0.07
62 0.37 1.71 0.59 0.35
63 0.88 2.50 0.91 0.82
64 0.42 1.43 0.62 0.39
65 0.15 1.00 0.38 0.14
Sumatoria 60.35 56.04
163
Anexo 3
Codificación del cuestionario
Pregunta Respuestas de 2 opciones Respuestas de 4 opciones
SI NO
1 2 1
2 NO APLICA
3 2 1
4 NO APLICA
5 2 1
6 NO APLICA
7 1 2 3 4
8 1 2
9 2 1
10 NO APLICA
11 2 1
12 2 1
13 2 1
14 2 1
15 4 3 2 1
16 2 1
17 4 3 2 1
18 2 1
19 4 3 2 1
20 2 1
21 4 3 2 1
22 4 3 2 1
23 4 3 2 1
24 4 3 2 1
25 4 3 2 1
26 2 1
27 2 1
28 2 1
29 4 3 2 1
30 4 3 2 1
31 4 3 2 1
32 2 1
33 2 1
34 2 1
35 2 1
36 2 1
37 4 3 2 1
38 4 3 2 1
164
39 4 3 2 1
40 4 3 2 1
41 4 3 2 1
42 4 3 2 1
43 2 1
44 2 1
45 2 1
46 2 1
47 2 1
48 2 1
49 2 1
50 2 1
51 2 1
52 2 1
53 4 3 2 1
54 2 1
55 2 1
56 2 1
57 4 3 2 1
58 2 1
59 2 1
60 2 1
61 2 1
62 2 1
63 4 3 2 1
64 2 1
65 2 1
165
Anexo 4
Captura del cuestionario
Pregunta Emp 1 Emp 2 Emp 3 Emp 4 Emp 5 Emp 6 Emp 7 Emp 8 Emp 9 Emp 10 Emp 11 Emp 12 Emp 13 Emp 14
1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1
2 28 23 26 26 36 25 28 24 40 22 35 28 23 27
3 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1
4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1
6 6 0.5 2 2 7 1 1.5 2 8 0.3 6 2 0.5 4
7 3 2 1 3 1 1 1 2 4 1 4 1 4 1
8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
9 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
10 2 0 1 1 2 1 1 2 2 0 0 0 0 3
2 1 2 2 2 1 2 2 1 0 1 1 0 2
11
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
12
13 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 2
14 2 1 2 0 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2
15 3 0 3 0 3 2 0 0 0 3 2 3 3 3
16 2 1 2 1 1 1 2 2 2 2 1 2 1 1
17 3 3 3 3 2 3 4 3 4 4 2 3 3 3
18 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2
19 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
20 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2
21 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3
22 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 1
23 2 3 2 2 1 2 2 2 3 3 1 3 2 2
24 4 3 3 2 3 3 4 3 3 4 1 3 3 2
25 3 4 4 3 2 3 4 4 3 4 3 3 3 3
26 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2
27 2 2 2 2 2 2 2 0 2 0 2 2 1 2
28 2 1 2 2 1 1 2 0 2 2 2 2 2 1
29 4 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 4 2
30 4 4 4 3 3 3 3 0 3 3 2 3 4 2
31 4 4 3 2 3 2 3 0 3 4 3 2 4 1
32 1 2 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1
33 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
35 2 2 2 2 2 1 2 0 2 2 2 2 2 1
36 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1
37 4 4 4 4 3 2 4 3 3 3 3 3 4 1
38 4 4 4 4 4 2 3 3 3 3 3 3 4 3
39 4 4 3 3 2 2 3 2 3 3 2 3 4 3
40 4 4 4 3 3 2 4 3 3 4 3 3 4 2
166
41 3 4 3 3 3 2 4 2 3 3 3 3 4 2
42 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3
43 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 1
44 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1
45 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1
46 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1
47 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1
48 2 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1
49 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
50 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1
51 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2
52 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1
53 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 0 3
54 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2
55 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
56 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 1 0 1
57 2 2 3 1 2 2 2 3 2 2 2 2 0 2
58 1 2 2 1 1 1 2 2 2 2 1 1 0 2
59 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 1
60 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 0 1
61 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1
62 2 2 1 1 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2
63 2 3 3 2 3 3 3 2 0 3 3 2 4 2
64 2 2 2 0 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1
65 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 1 1 1 1
167

La Motivación y Desempeño Del Personal Del Departamento de Planeación y Control

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

La Motivación y Desempeño Del Personal Del Departamento de Planeación y Control

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

Unidad Santo Tomás

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

LA MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEL

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS EN

Eray David Robledo Aguilar

México, D.F. septiembre de 2009

Relación de figuras, tablas y gráficos i

Capítulo 1. Historia de la aviación 4

1.1 La aviación comercial en el mundo 5

4. Análisis y discusión de resultados 112

4.1 Datos generales de los empleados 112

Conclusiones y recomendaciones 135

Limitaciones y sugerencias para futuras investigaciones 147

Anexo 1 Cuestionario aplicado 154

Figura 1.1 Organigrama de la Dirección de Mantenimiento 14

Tabla 1.1 Personal del departamento de PPC 21

Gráfica 4.1 Antigüedad en el departamento 114

Esta investigación tuvo la finalidad de determinar la influencia de la motivación

en términos de las compensaciones extrínsecas e intrínsecas en el desempeño

del personal de departamento de Planeación y Control de Producción del

Mantenimiento de Mexicana de Aviación. La investigación se definió como no

experimental y transeccional, y se realizó de octubre a diciembre de 2008, se

estableció un supuesto teórico para sustentar que el desempeño de las

personas es el activo más relevante que se debe administrar en una

organización, con el apoyo de la motivación derivada de compensaciones

intrínsecas y extrínsecas, y a partir de la convicción del personal y sus acciones

tendientes a lograr la misión, superando las normas y estándares establecidos.

Se recolectó la información con un cuestionario aplicado a los integrantes del

departamento, para conocer su motivación y desempeño. Los resultados

plan de retiro, carecen de las compensaciones intrínsecas tales como

reconocimientos, estímulos por buen desempeño y un plan de crecimiento en el

departamento. En cuanto al desempeño no se sienten identificados con los

programas o proyectos del departamento y consideraron que éste pareciera no

ser fundamental para el mantenimiento de los aviones. Estos resultados

permitieron diseñar recomendaciones para elevar la motivación y mejorar el

desempeño del personal del departamento de Planeación y Control de

motivation, in terms of intrinsic and extrinsic compensations, exerts on the

personnel of the department of Maintenance Production Planning and Control of

employed as well as the period of time covered, October-December 2008, this

research was defined as non experimental and transversal. The theoretical

assumption of this research established that personnel performance is the main

element that has to be managed in a proper way within an organization,

should be clearly established in order to reach the personnel determination and

organization. Data were gathered with a questionnaire applied to the personnel

of the department in order to know their motivation and performance

characteristics. Results showed that some extrinsic compensations are granted

to employees, as vacations, social insurance and retirement plan, but those

related to intrinsic compensations, such as recognitions and development plan,

were not identified by the subjects surveyed. In terms of the performance,

results obtained allowed to design some recommendations with the main

Aeronave. Nombre genérico de todos los aparatos de aviación (García, R. (1981).

Avión. Vehículo aéreo más pesado que el aire, capaz de desplazarse en la

Avión bombardero. Vehículo aéreo destinado para atacar un objetivo con

Bimotor. Avión de dos motores (García, R. (1981). Diccionario Larousse manual

Caballos de vapor. Es una unidad de medida de potencia y se define como el

Control. Es la medición y corrección de las actividades para asegurar que los

Dirigible. Es un aerostato autopropulsado y con capacidad de maniobra para

Insumo. Elemento que se requiere en el proceso de producción, se incluyen

Mantenimiento. Subsistencia, conservación, cuidado (García, R. (1981). Diccionario

Motor a reacción. Sistema que absorbe grandes cantidades de aire, para

Motor de vapor. Es un motor de combustión externa que transforma la energía