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10 DE MAYO, 2016

FRANK V. CESPEDES

Viñetas de compensación de ventas

elmenus.com 1
Amir Allam se graduó de la American University en El Cairo con un título en Ciencias de la
Computación, trabajó cuatro años en Link y Oracle y después (con financiamiento de sus amigos y
familiares) lanzó elmenus.com, un sitio web que contenía menús de restaurantes, descripciones de
platillos, precios e información como ubicación, horario de operación y números telefónicos. Los
consumidores podían hacer búsquedas, darle “like” a sus platillos favoritos, publicar fotos de comida
y recomendar a otros un restaurante o platillo.

Allam lanzó elmenus en El Cairo durante la revolución egipcia de 2011-2012, cuando muchas
personas tenían temor a salir en un entorno con condiciones de seguridad inestables y toques de queda.
En el 2014, lanzó una aplicación móvil de elmenus que tuvo más de 50.000 descargas en sus primeras
dos semanas. Para el 2015, elmenus contenía más de 3.200 menús de restaurantes en 8 ciudades en
Egipto, mostraba 330.000 platillos y tenía cerca de 1,5 millones de visitas al mes. El plan de Allam era
escalar las operaciones en Egipto y después expandirse a otros países árabes vecinos.

Propuesta de valor y precio

Se estimaba que el mercado de entrega de alimentos en Egipto en el 2015 era de $1,05 mil millones
de dólares (8,4 mil millones de libras egipcias), compuesto principalmente de personas que querían
una botana o alimentos durante la hora de la comida pero que no podían salir del trabajo. La mayor
parte de los espacios de trabajo no tenían cafeterías y el tráfico en El Cairo siempre era difícil. Otros
segmentos incluían personas que ordenaban comida desde sus casas en fines de semana. Las cadenas
de comida rápida dominaban el mercado porque su escala les permitía gastar en campañas
publicitarias para aumentar la demanda.

Los consumidores egipcios conservaban menús impresos de sus restaurantes favoritos y ordenaban
por teléfono. El acceso a internet se había expandido a más del 50% en los hogares egipcios para el 2014,
pero pocos restaurantes, incluidas cadenas internacionales, tenían sus propios sitios web o aplicaciones
móviles, y sólo el 5% de las órdenes se hacían en línea. Para muchos restaurantes, elmenus era el único
proveedor en línea de menús. Además, elmenus no tenía una modalidad para ordenar: simplemente
complementaba el hábito prevalente del consumidor de ordenar por teléfono después de investigar
restaurantes.

Allam pensaba que elmenus proporcionaba valor a los restaurantes de varias formas: la habilidad
de llegar a consumidores cuando exploraran opciones de comida; una forma de tener publicidad
dirigida por categoría, ubicación o platillo; la habilidad de anunciarse en una plataforma de
restaurantes e incrementar el número de clientes por medio de ventas basadas en el tiempo o la

1 Esta viñeta se desarrolló con la ayuda de Amira Abou El Seoud (HBS MBA 2016) y la cooperación de Amir Allam.

El caso de LACC número 817-S11 es la versión en español del caso de HBS número 816-092. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otroprocedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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ubicación y otras promociones. La única fuente de ingresos de elmenus era la publicidad. Le cobraba a
los restaurantes y empresas de alimentos y bebidas $400 al mes por anunciarse en páginas específicas
de restaurantes, o les daba la opción de anunciarse en todas las páginas de elmenus dentro de una
categoría por $3.000 al mes.

Compra y venta
En el 2015, las ventas directas a restaurantes y otras empresas generaron cerca del 80% del ingreso
de elmenus, y el 20% restante provino de agencias de publicidad. Hasta el 2014, Allam era el único
agente de ventas. Sin embargo, después de una ronda de financiamiento en el verano de 2014, elmenus
contrató a 2 agentes de ventas, así como a miembros de apoyo del equipo de ventas que proveían listas
de restaurantes que se anunciaban en línea o en otros medios. El equipo de ventas se reunía cada mes
para revisar las listas, distribuir contactos, trabajar con Allam para establecer metas mensuales de
ventas y después llamar a los restaurantes o agencias para agendar reuniones. Con este método,
cerraron en promedio de 15 a 18 tratos al mes con restaurantes o agencias en 2014 y 2015, con ciclos de
ventas de 2 a 4 semanas. El 80% de las ventas provino de cadenas de restaurantes.

La mayoría de los restaurantes, incluidos los sitios individuales de una cadena, tenían presupuestos
limitados y políticas que les impedían comprometerse a gastar en anuncios por un año. Tendían a
percibir que el gasto en publicidad era un gasto único para un propósito específico. Además, algunos
dueños de restaurantes indicaron que no veían el valor de adquirir un plan premium porque el 75% de
los clientes de elmenus buscaba por nombre de restaurante, lo que implicaba que la mayoría de los
consumidores decidían sobre el restaurante antes de usar la plataforma. Otros restaurantes nunca se
habían anunciado en línea y no estaban convencidos de que hubiera una correlación fuerte entre
número de vistas a la página y el número de órdenes generadas en sus establecimientos.

Un reto era mantener a los anunciantes en la plataforma. Más del 50% de los clientes se anunciaban
en elmenus por un mes y después dejaban de hacerlo tras obtener los resultados deseados. Además, el
equipo de ventas no tenía criterios rigurosos o consistentes para obtener clientes potenciales. De
acuerdo con Allam, esto derivaba en mucho tiempo y esfuerzo perdidos en llamar a clientes potenciales
que nunca se anunciarían en elmenus. Por último, Allam notó que “es difícil convencer a clientes poco
sofisticados sobre la efectividad de los anuncios en línea, y es difícil probar el efecto de la publicidad
sobre las ventas porque elmenus no es una plataforma para ordenar.”

Compensación de ventas
En ese momento, los agentes de ventas de elmenus recibían un salario mensual fijo más una
comisión del 4% sobre todas las ventas que generaran si cumplían con sus metas de volumen de ventas
al mes, las cuales Allam establecía al imponer un incremento de ventas de 20% a las ventas del mes
previo. La comisión, cuando se otorgaba, constituía cerca del 50% de la compensación total mensual de
cada agente de ventas, y el salario era el 50%. Sin embargo, a principios de 2016 Allam revisó el plan
de compensación de ventas con los objetivos de la empresa y temas de competitividad en mente.

Quería hacer cambios para mejorar las tasas de cierre e incrementar la retención de clientes. Se
preguntaba si el establecimiento de administradores de cuentas, responsables de 20 a 25 cuentas, sería
benéfico o si debería alterar algunos aspectos del actual plan de compensación.

También había nueva competencia. Por ejemplo, RocketInternet, una empresa alemana, había
recientemente adquirido Otlob.com, un pionero en los servicios de órdenes de alimentos en línea en
Egipto. ¿Cuáles eran las implicaciones de una mayor competencia sobre las ventas e incentivos?
¿Debería elmenus también ofrecer una opción para ordenar en línea? Sabía que sólo un pequeño
porcentaje de consumidores que buscaban por categorías de alimentos ordenaban después en línea, y

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que Zomato (la plataforma de alimentos líder en India) aún generaba 75% de sus ingresos por anuncios
a pesar de la introducción de una plataforma para ordenar en línea hacía dos años. En realidad, la
mayoría de los restaurantes en Egipto no tenía la capacidad de recibir e integrar órdenes en línea a sus
sistemas existentes y algunos se preocupaban por asuntos de seguridad en internet. Pero esto podía
cambiar. Por otro lado, aunque una opción de ordenar en línea podía profundizar las relaciones con
los clientes, también significaba mayor complejidad para vender y escalar la plataforma de elmenus,
así como un riesgo más elevado de insatisfacción del cliente si, por cualquier razón, ordenar vía
elmenus se convertía en un problema para los clientes. Allam se preguntaba si la opción de ordenar en
línea era una buena o mala idea.

Por último, Allam también consideró otro cambio potencial a la oferta de productos de elmenus:
invertir en algoritmos que permitieran rastreo y análisis de los hábitos de búsqueda y preferencias de
los consumidores en el sitio. Esta información podría utilizarse para impulsar la monetización de la
base de usuarios de elmenus al proporcionar recomendaciones de restaurantes personalizadas. Allam
pensaba que la tecnología requerida para hacer esto no era compleja, pero no estaba seguro de las
implicaciones que tendría sobre contrataciones de ventas y compensación.

1. ¿Cuáles deberían ser las metas para el plan de compensación de ventas de 2016 en elmenus?
Favor de ser específico.

2. Diseñe un plan de compensación que incluya:

a) La división entre compensación de ventas fija y variable;

b) La base para cualquier compensación variable (¿volumen de ventas?, ¿otros criterios?);
c) El papel (de haberlo) de los bonos o competencias sobre la compensación de ventas y
la motivación;
d) Otros cambios que haría a la gestión de ventas en elmenus.
Al diseñar el plan de compensación, (1) haga suposiciones sobre si elmenus debería incluir una
opción de ordenar en línea o análisis de datos como parte de su oferta de productos, y (2) esté
preparado para explicar qué conductas quiere que motive el plan, y por qué.

BigBelly
BigBelly diseñaba, fabricaba y vendía sistemas inteligentes de desechos y reciclaje para espacios
públicos. 2 La Figura 1 provee imágenes de las estaciones solares de desechos y reciclaje de la empresa
(llamadas Bigbelly y Smartbelly), que se complementaban con software (“CLEAN”) para manejar las
estaciones, y una conexión a internet en la nube para monitorear y controlar el sistema. A principios de
2016, el Director Ejecutivo, Jack Kutner, estaba emocionado por una nueva plataforma de software que
Bigbelly había introducido, y consideraba las implicaciones para el desarrollo del negocio, incluida la
compensación de ventas.

2 La información sobre la empresa está basada en el trabajo de Mitchell Weiss y Christine Snively, “Bigbelly”, HBS núm. 816-005
(Boston: HBSP, 2015) y en discusiones con ejecutivos de la empresa.

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Propuesta de valor y producto

Los botes de basura tradicionales sufren de exceso de basura, plagas, basura que se lleva el viento,
poco reciclaje y recolección ineficiente debido a la falta de información sobre patrones de generación
de desperdicios en lugares diferentes. Las estaciones de Bigbelly eran diferentes en varios aspectos:

 Las celdas solares en las estaciones proveían energía y permitían que tengan más de cinco
veces la capacidad de un bote de basura promedio, lo que reducía la frecuencia de
recolección, los costos laborales, combustible y otros gastos operativos para los municipios
y comunidades;

 Las estaciones podían separar los desechos de los materiales reciclables, y al mismo tiempo
protegían el recipiente de plagas y agua, lo que promueve espacios más limpios, seguros y
amigables con el medio ambiente;

 El software recababa información en tiempo real de una red de estaciones, lo que permitía
a los municipios administrar de manera más eficiente los sistemas de desechos y reciclaje
con base en patrones de uso reales.

Para el 2015, las estaciones de Bigbelly se ubicaban en calles de ciudades, parques, sistemas de
tránsito, escuelas, corporativos e instalaciones hospitalarias. Tradicionalmente, había vendido sus
estaciones a un precio promedio de $4.000 por unidad más una cuota por una suscripción mensual
opcional con el software complementario. Los clientes seleccionaban el número y el tipo de las
estaciones. Algunos compraban suficientes estaciones para reemplazar todos sus botes de basura, pero
la mayoría compraba un número menor, una porción limitada de sus sistemas de manejo de
desperdicios, como prueba. Una prueba exitosa dependía en gran parte de la calidad de su
instrumentación. Bigbelly había encontrado que muchos municipios no tenían el conocimiento sobre
dónde colocar las estaciones y cómo utilizar la información del software, y esto disminuía la tasa a la
que los clientes expandían su adopción de las estaciones Bigbelly.

Los desperdicios sólidos municipales generalmente incluían desechos no peligrosos como

alimentos, muebles, basura de jardín, empaques, contenedores, ropa y otros materiales de casas,
escuelas y negocios, y se excluían los desechos industriales o de construcción. La mayoría de las
ciudades gastaba menos en la remoción de desperdicios públicos que en la remoción de desperdicios
residenciales. De acuerdo con el municipio, la recolección podía estar en manos públicas o privadas, o
en ocasiones una combinación de ambas, y se financiaba por medio de cuotas, facturas de servicios
públicos o impuestos sobre la propiedad. Los municipios o los hogares individuales también podían
contratar a recolectores privados para manejar los desperdicios.

La mano de obra y el equipo representaban costos significativos en la remoción de desechos. Las

ganancias anuales promedio para los recolectores de desperdicios en Estados Unidos en el 2014 fueron
de más de $36.000. La mayoría de los trabajadores de sanidad estaban sindicalizados. El costo de equipo
por uso de vehículos variaba, dependiendo del tipo de vehículo y la geografía. Un camión de basura
típico de 25 yardas cúbicas involucraba un costo promedio de $47 por hora para combustible,
mantenimiento y depreciación.

Los clientes de Bigbelly incluían centros comerciales, negocios, universidades, estadios deportivos y
algunos hospitales (para residuos no médicos). Pero la mayoría eran ciudades y pueblos que, de acuerdo
con el Vicepresidente de Ventas de Bigbelly, generalmente requerían un acercamiento de largo plazo
que evolucionaba en varias etapas (véase la Figura 2).

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Mercadotecnia, ventas y canales de distribución

La mercadotecnia en Bigbelly se centraba en generar demanda y apoyo de ventas por medio de
iniciativas de desarrollo de marca, administración del sitio web de la empresa y mercadotecnia de
contenidos. La mercadotecnia también desarrolló materiales de capacitación para los equipos de ventas
de Bigbelly y sus canales de distribución. Las ventas incluían tanto un equipo de ventas interno y directo
en Bigbelly como canales de distribución independientes. Después de una venta, el equipo de
Participación del Cliente de Bigbelly respondía las preguntas de los clientes y se encargaba de las
renovaciones del software CLEAN.

Las ventas internas eran responsables de la generación de pedidos por menos de $20.000 de clientes
muy pequeños o muy dispersos como para que los equipos de ventas en el terreno los buscaran. Los
representantes del equipo de ventas interno tenían una cuota anual de ventas de $750.000 más metas
basadas en actividades, como el envío de 125 correos electrónicos a la semana y un número específico
de llamadas telefónicas al día.

Un equipo de ventas de mediano nivel buscaba contratos por más de $20.000 y se le calificaba
principalmente en términos de reuniones agendadas con posibles clientes (ciudades pequeñas y
medianas, universidades y algunas empresas) y número de ventas concretadas. A los vendedores de
mediano nivel se les asignaba una región geográfica y una cuota anual de ventas. Un equipo de Ventas
Estratégicas se centraba en los clientes más grandes: cada vendedor del grupo de 5 manejaba de 4 a 5
cuentas y era responsable de investigar a estos clientes, establecer y navegar las múltiples relaciones
dentro de los diferentes departamentos municipales y concretar las ventas iniciales y adicionales a estos
clientes.

Los canales de distribución de Bigbelly incluían empresas como Waste Management Systems (la
empresa de remoción de desechos más grande en Estados Unidos), la cual tenía relaciones bien
establecidas con los municipios. Los canales de distribución representaban cerca del 30% de las ventas
de estaciones de Bigbelly para el 2015, pero generalmente eran renuentes a compartir información
detallada de sus clientes con Bigbelly. Además, muchos agentes operativos y de ventas en estos canales
de distribución no tenían la capacidad ni la motivación para monitorear y capacitar sobre el uso de las
estaciones Bigbelly. Por lo tanto, la instrumentación inicial era en ocasiones ineficiente y, para cuando
se involucraba el equipo de Participación del Cliente de Bigbelly, estaba limitada por la colocación
aleatoria de las estaciones o por la falta de comprensión sobre cómo utilizar mejor las estaciones y el
software. En ocasiones, el equipo de Participación del Cliente encontraba que el uso de las estaciones
reportaba números bajos, lo cual, como mencionó un administrador de Bigbelly, “era una señal clara de
que el cliente estaba recolectando con demasiada frecuencia y de acuerdo con sus viejos procedimientos
establecidos.”

Cambio en el énfasis
En el último trimestre de 2015, el equipo administrativo de Bigbelly decidió reposicionar a la
empresa, de una centrada en la venta de equipo de estaciones a un modelo de “software como servicio”
(SaaS, por sus siglas en inglés) con la introducción de una plataforma de software llamada Connect,
que impulsaría su software CLEAN. Lo que anteriormente se vendía como un producto separado
estaba ahora completamente integrado a la oferta de producto. Era una oportunidad para reposicionar
a Bigbelly, de un vendedor que los clientes percibían como una empresa que vendía botes de basura
caros a uno que proporcionaba soluciones de manejo de desperdicios y servicios con valor añadido.

Kutner notó que, como receptáculo de basura, Bigbelly tenía acceso a espacios inmobiliarios en la
calle para otros servicios conectados a internet. “Los postes, permisos y la electricidad son el principal

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impedimento”, señaló, “pero podemos utilizar la solución de más bajo costo. Tenemos el espacio.
Tenemos la energía [solar].” Entre otras cosas, Connect era una plataforma para recolectar y compartir
información sobre el entorno urbano. Se autoalimentaba, estaba conectado a la nube y generalmente se
colocaba en áreas con mucho tráfico y con alto valor. Las estaciones podían detectar el tráfico de
personas, el ruido, los niveles de contaminación en el suelo, las temperaturas de la calle y otras
variables significativas para una serie de servicios de la ciudad (por ejemplo, cuándo y dónde colocar
sal en las calles en condiciones invernales, anuncios de interés público o de emergencia, maneras de
mejorar la eficiencia energética, entre otros).

Por otro lado, Connect era una manera de lidiar con una barrera de crecimiento en el negocio
mientras se abrían nuevas oportunidades de ingresos. Bigbelly había tenido éxito al vender pruebas de
sus estaciones a muchos municipios y, como explicaba Kutner, “Nuestra idea era que una vez que
compraran 50, les encantaría y comprarían 500. Pero la transición de 50 a 500 rara vez ocurría.” En
contraste, Connect se ofrecería como una suscripción con las estaciones Bigbelly por alrededor de $125
al mes por unidad con un contrato de tres años. Incluiría el software CLEAN, así como la instalación y
el mantenimiento (del cual se encargaría principalmente Bigbelly, lo que reduciría la dependencia en los
canales de distribución). Además, una vez instalado, Connect proveería a Bigbelly muchas
oportunidades crecientes de ingreso (utilización de WiFi, alojamiento de equipo de telecomunicaciones,
ventas de anuncios, etc.) como parte de una renovación o extensión de contrato.

El equipo de Bigbelly ofrecía varias perspectivas sobre los compradores y las tareas de ventas:

 “Ahora estamos involucrados en un modelo clásico de ventas consultivas. Eso lleva

tiempo.”

 “Siempre hay un interés inicial en nuestro producto. Ningún municipio está ‘en contra’ de
una mejor recolección de basura. Pero es un error confundir ese interés con una compra
real. Nuestro problema no es generar conciencia: los funcionarios municipales hablan entre
ellos. Nuestro problema es evitar seguir falsos positivos y convertir el interés en ventas.”

 “Nuestra propuesta de valor solamente se concreta en la escala correcta con un cliente. Por
ejemplo, estuve recientemente en una habitación con 20 personas que trabajaban en un gran
sistema universitario estatal que estaban considerando a Bigbelly para sus campus. Eso no
es inusual: mucha gente se involucra en las decisiones de compra en nuestros clientes
institucionales y municipales. El Rector de la universidad dijo: ‘Haremos una prueba con
seis estaciones en un campus.’ Yo dije que no, porque eso sería una pérdida de tiempo para
nosotros y para el cliente. Para obtener un buen valor se requiere escala, ubicación correcta,
utilizar la información que proporciona nuestro sistema y, en ocasiones, reemplazar los
botes de basura existentes. Nada de eso ocurre en una prueba pequeña.”

 “Nuestros márgenes están principalmente en las renovaciones y extensiones de contratos.

Hay costos marginales bajos una vez que instalamos las estaciones, por lo que el valor de
un cliente depende en gran parte de las renovaciones y la venta de servicios
complementarios. Cuando nuestro sistema se instrumenta de manera adecuada, es más
fácil obtener una renovación y ventas mejoradas que en la venta inicial.”

Compensación de ventas
En el 2015, las iniciativas de mercadotecnia de Bigbelly, incluidos el desarrollo de la marca y
mercadotecnia de contenidos, reflejaban el nuevo énfasis. La empresa dejó de utilizar la palabra
“solar”, desarrolló un nuevo logo con una “B conectada”, y utilizó una nueva frase, “Cambia tu
espacio”, para subrayar cómo Bigbelly podía mejorar la calidad de vida en espacios públicos y permitir

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a los municipios explorar de manera eficiente en costos formas de combinar información con
dispositivos conectados como parte del emergente “internet de los objetos”. Sin embargo, un tema
pendiente era el esfuerzo de ventas, y en particular los cambios posibles a la estructura de
compensación de ventas para el 2016.

Los agentes de ventas de Bigbelly se habían centrado tradicionalmente en la venta de las estaciones
de la empresa. Recibían un salario base y una comisión anticipada basada en el porcentaje del Valor
Total del Contrato (VTC) de esa venta, así como una comisión por renovaciones. Kutner se preguntaba
si este plan de compensación proporcionaba los incentivos adecuados para el nuevo énfasis en Connect.
Notó que, en el nuevo modelo, conseguir la instalación de estaciones Bigbelly seguía siendo esencial,
pero la naturaleza de las conversaciones de ventas con clientes potenciales, el tipo de tomadores de
decisiones involucrados y otras tareas de ventas probablemente habían cambiado. También estaba
preocupado por los costos de transición. Muchos agentes de ventas de Bigbelly habían desarrollado
relaciones útiles con los municipios y, aunque el VTC para Connect debería ser más alto que el de las
ventas comunes de las estaciones, el cambio a un programa de compensación basado en suscripciones
podía afectar negativamente la compensación de algunos agentes de ventas e incrementar la rotación
de personal. ¿Debería Bigbelly cambiar su plan de compensación de ventas, y de ser ése el caso, cómo
debería hacerlo?

1. ¿Qué cambios, de haberlos, haría al plan de compensación de ventas de Bigbelly? Favor de

ser específico.

2. ¿Cómo cambiaría su plan los esfuerzos internos de ventas comparados con las ventas en el
campo?

3. Diseñe un plan de compensación que incluya:

a) La división entre compensación de ventas fija y variable/por incentivos;

b) La base para cualquier compensación variable (¿meta de ingresos? ¿ingresos en un
período determinado? ¿estaciones vendidas? ¿servicios vendidos? ¿otros?);
c) El papel de bonos, concursos y otros elementos en la compensación de ventas y la
motivación;
d) Cualquier otro cambio que haría en Bigbelly en cualquier área, desde contrataciones,
capacitación, selección de clientes, certificación, medidas de desempeño u otros
aspectos de la administración de ventas.

Esté preparado para explicar qué conducta (s) quiere motivar y por qué.

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Figura 1 Estaciones Bigbelly y línea de productos de equipo

Estaciones de desechos y reciclaje

Estaciones Bigbelly Estaciones Smartbelly

Inteligentes, de alta capacidad Inteligentes, capacidad estándar

Capacidad Inteligente GPS Conectada Autopotenciada Capacidad Inteligente GPS Conectada Autopotenciada

Estación sencilla: Bigbelly de alta Kiosco doble: Dúo de Kiosco

capacidad o Smartbelly capacidad Bigbelly y Kioscos: dos triple: Bigbelly y
estándar Smartbelly Bigbelly dos Smartbelly

Fuente: Documentos de la empresa.

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Figura 2 Etapas de la venta

Definición y explicación de las etapas

1. Certificada (9 meses +)- has tenido una conversación activa con un cliente potencial y estás
trabajando en alguna forma de trato/oportunidad

2. Mapeo y auditoría (9 meses)- has interactuado con el cliente potencial y has mapeado
formalmente (IE Trimble) o tienes información equivalente sobre sistemas actuales incluido:
ubicaciones, frecuencia de recolección y otra información importante. Esta información se debió
obtener al trabajar “de la mano” con el cliente para detallar las ubicaciones y toda la información
adicional importante.

3. REC (6 meses)- con base en el ejercicio de mapeo has elaborado un Reporte de Evaluación del
Cliente (REC), el cual debe ser un “DOCUMENTO DE DISCUSIÓN” (es ideal si tienes que
repetir la información varias veces para hacer que el cliente potencial se adueñe de la información
y se convierta en un promotor interno). Este proceso lleva a que tú y el cliente potencial se
involucren en la discusión sobre el tamaño adecuado del sistema, capacidad, etc., además de
trabajar para entender mejor el proceso de compra del cliente y las personas involucradas para
obtener un trato. NO ES UNA PROPUESTA.

4. Propuesta (6 meses)- La propuesta formal se entrega al cliente como acordaron con requisitos
específicos sobre configuración, tiempo de entrega, financiamiento, personas y flujo de
decisiones para que todos estén en la misma página sobre lo que se necesita para llegar a un trato.

a. La propuesta debe reflejar lo que el cliente potencial quiere comprar específicamente como
acordaron. NO ES UNA COTIZACIÓN O UNA VARIEDAD DE OPCIÓN. DEBE DECIR
ESPECÍFICAMENTE LO QUE EL CLIENTE QUIERE INSTRUMENTAR.

5. Aceptada (4 meses +)- Esto significa que el cliente potencial ha acordado la configuración, cifras
y acuerda contigo hacer un contrato o compra. Aquí todos trabajan del mismo lado para obtener
un trato. ESTO NO ES EL HECHO DE QUE LES HAS ENVIADO UNA COTIZACIÓN EN
FÍSICO.

6. Financiada (3 meses +)- Esto significa que la cantidad necesaria para financiamiento se ha
asignado sobre la propuesta que has entregado y el cliente ha aceptado. También se requiere que
BB esté consciente de los pasos y personas necesarias para firmar un acuerdo.

7. En adquisición (0-3 meses)- El acuerdo está pasando por el proceso de adquisición por parte del
cliente y TÚ entiendes todos los pasos y personas necesarias para firmar el acuerdo.

8. Orden de compra- Etapa en que tienes la orden en tus manos. También debes tener los papeles
importantes finalizados ya que debiste trabajar en ellos ANTES de la orden de compra o que la
orden se te entregara.

9. Orden completa- Todo el papeleo, así como la notificación interna, está completo y el sistema
está listo para enviarse.

10. Enviado.

Fuente: Documentos de la empresa.

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Apéndice A: Desarrollo de un plan de compensación de ventas

Queramos o no, hay más que determina el comportamiento humano que el dinero. Pero la
compensación es probablemente el aspecto más discutido de las ventas tanto en nuevas empresas como
en empresas establecidas, porque el plan de compensación es siempre un factor determinante del
comportamiento.

Para desarrollar un plan estratégico efectivo para una nueva empresa, se deben considerar los
elementos disponibles de un plan de compensación, así como el propósito, programación y medidas que
determinen los componentes de incentivo del plan.

Elementos de un plan de compensación de ventas

Los elementos básicos de un plan de compensación de ventas son los siguientes:

Salario base: Los agentes de ventas pueden recibir un salario fijo, ya sea como compensación total
o en conjunto con alguno de los otros elementos que se mencionan abajo. Además, la cantidad y
programación de los pagos por salario pueden estar ligados a las ventas u otras metas dentro de la
organización de ventas, u otros aspectos de la nueva empresa.

Comisiones: Los agentes de ventas pueden recibir compensaciones parciales o totales por medio de
comisiones, generalmente un porcentaje del volumen o márgenes de ventas. Algunas empresas utilizan
una tasa de comisión estándar para todas las ventas, mientras otras varían la tasa de acuerdo con el
producto, cliente, volumen o alguna otra medida para reflejar la rentabilidad u otras metas. Algunas
veces las comisiones sólo se pagan por ventas por encima de una cuota (o alguna otra meta), o se aplican
diferentes tasas de comisión para ventas por encima o debajo de la cuota. Además, algunas empresas
limitan los pagos de comisión hasta cierto nivel, mientras otras no lo hacen.

Bonos: son pagos únicos por alcanzar objetivos específicos. Pueden estar basados en resultados (por
ejemplo, ventas a cuentas específicas o ventas de productos específicos) o actividades (por ejemplo,
frecuencia de llamadas o acceso a ciertos tomadores de decisiones en clientes objetivo); o se pueden
administrar de manera más subjetiva a discreción del fundador, un gerente de ventas o alguien más en
la empresa.

Concursos de ventas: son pagos únicos por desempeño relativo a objetivos o a otros agentes de ventas
al alcanzar un objetivo específico de corto plazo. Los concursos son vistos generalmente como un
reconocimiento y una herramienta de motivación, así como un componente de la compensación. Como
han señalado algunos agentes de venta: “trabajamos por dinero, pero aspiramos al reconocimiento”.

Acciones: Además de (o en lugar de) cualquiera de los elementos señalados anteriormente, algunas
nuevas empresas pagan a sus agentes de ventas completamente o principalmente por medio de acciones
de la empresa. Esto se considera en ocasiones una opción “menos costosa” que los pagos en efectivo de
varios tipos, y algunos creen que fomenta una mentalidad de “propiedad” entre los que trabajan
contactando a clientes. Pero incluso pequeños porcentajes de acciones pueden acumularse, y un plan de
compensación que dependa mucho de las acciones (en lugar de los pagos en efectivo) puede afectar quién
es parte y quién no de la reserva de talento de la empresa.

Incentivos
Para cualquier incentivo, el problema está en los detalles. El pago cuando las órdenes se concretan en
lugar de cuando se envían, por ejemplo, puede hacer una gran diferencia en los flujos de efectivo, las
operaciones y el enfoque del esfuerzo de ventas. Hay principios generales que se deben tener en cuenta

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al diseñar incentivos: siempre se debe considerar el propósito, la programación y las mediciones que se
utilizan.

Propósito: Cualquier incentivo es una comunicación sobre qué es “realmente” importante en un

momento determinado y un juicio implícito sobre qué son y qué no son resultados de ventas importantes.

Programación: Cuando sea posible, el plazo para un incentivo debe ser lo suficientemente corto para
que tenga un impacto, pero lo suficientemente largo para que cada pago sea significativo. El principio es
que la estructura de incentivos debe resaltar las relaciones causa-efecto entre esfuerzo  resultados de
ventas  recompensas. Esto significa que se debe tratar de diseñar incentivos que reflejen el ciclo de
ventas relevante y que no desalienten involuntariamente el esfuerzo de ventas.

Por ejemplo, muchas empresas basan sus incentivos en alcanzar metas mínimas de ventas con ciertos
productos o actividades. El objetivo es centrar los esfuerzos en productos particularmente rentables o
estratégicos. Pero un incentivo único puede ser contraproducente. Si parece que los agentes de ventas no
alcanzarán la meta dentro del período de incentivo, es probable que “guarden” órdenes para el siguiente
período o, peor aún, que dejen de esforzarse con los productos objetivo —comportamientos relacionados
con la programación y la estructura del incentivo—.

Medidas: El volumen de ventas (cuánto se vende, independientemente del margen, rentabilidad,

costo de atender una cuenta, u otros aspectos) es la medida más utilizada por las empresas para establecer
sus incentivos. De acuerdo con encuestas, cerca del 70% de las empresas establecen incentivos de venta
de esta manera. Pero otras medidas pueden reflejar de manera más precisa los fundamentos económicos
del modelo de una nueva empresa y sus objetivos. Por ejemplo:

 Oferta de productos: importante cuando la empresa vende diferentes productos que se utilizan
como sistema.

 Precio: el vínculo entre incentivos y precio es especialmente importante cuando las negociaciones
son una tarea fundamental de las ventas y el agente tiene discreción sobre descuentos o pedidos
de reducción de precio.

 Deuda o mercancías devueltas: en muchas nuevas empresas, éstas representan una gran parte
de los gastos de ventas y rentabilidad.

 Tipo de venta: la diferencia entre ventas y rentas o suscripciones tiene un gran impacto sobre el
flujo de efectivo, la naturaleza de la base inicial instalada (la cual generalmente impulsa el
desarrollo del producto en una nueva empresa) y ganancias en áreas como servicios y mejoras.

 Capacitación: es importante cuando la capacitación del usuario es una tarea de ventas, una
manera de hacer que los consumidores estén conscientes del valor total del producto, o una fuente
potencial de ingresos y ganancias para la empresa (por ejemplo, muchos tipos de software
corporativo y servicios profesionales).

Claramente, a pesar de muchas generalizaciones simples sobre el tema, no hay un solo tipo de plan
de compensación óptimo para todas las empresas o para todas las unidades de venta dentro de un solo
negocio. Por lo tanto, una regla útil al pensar en el diseño de un plan de compensación de ventas es:
empezar con el motor (los esfuerzos y conductas deseadas en un escenario específico) y después diseñar
el chasis (el plan específico de compensación e incentivos encaminados a conseguir esas conductas y
esfuerzos deseados).
Fuente: Adaptado de Frank V. Cespedes, Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling
(Boston: Harvard Business Review Press, 2014, capítulo 9).

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