Marco de referencia

Según Henry Mintzberg (1998): La estructura organizacional puede definirse como

el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el
trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas. De
esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de
objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la
organización.

En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una
estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o
evitando consecuencias imprevistas para la organización.

La organización se concibe como una unidad funcional y estructural que existe en

el nivel micro social, se enfatiza la acción deliberada y racional de los individuos...
Toda organización existe y funciona en una estructura socioeconómica,
condicionada históricamente, regida por las mismas leyes generales de la
sociedad" (Santoro, Eduardo, 1988)

Las organizaciones son estructuras sociales diseñadas deliberadamente por

personas, grupos o clases a fin de lograr ciertas metas... Son instrumentos para
lograr la acción racional de personas motivadas, grupos o intereses de clases. Es
una unidad social constituida deliberadamente para el logro de las metas"
(Abraham son, 1977)

Etapas evolutivas de las organizaciones:

Primera etapa o "sistema primitivo": La existencia de individuos sometidos a las

mismas presiones, generan conductas cooperativas que tienden a la integración y
coordinación de esfuerzos para el logro de metas comunes

Segunda etapa: Las necesidades individuales se coordinan en una estructura de

carácter productivo, con distribución de funciones, coordinación de esfuerzos,
dirección. Además, surgen sistemas elementales de mantenimiento, producción o
ejecución y control. Es la conformación inicial de la organización.

Tercera etapa: La estructura se consolida, se precisan las funciones y vínculos

internos, así como los límites con el medio exterior. Aumenta el carácter formal de
las relaciones. Se establecen al interior los límites en cuanto a las funciones. Se
establece la estructura jerárquica que permite la recepción de insumos del
exterior, su transformación y distribución de los productos finales. Tendencia
progresiva a la definición de mecanismos de control interno y de respuesta a los у
cambios externos.

1
Estructura Organizacional

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles

que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma
óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación

Elementos de la organización
 Objetivo
 Base legal
 Recursos
 Estructura
 Proceso
 Infraestructura
Órganos de la estructura
Generalmente para la elaboración de las estructuras empresariales, se tiene en
cuenta las unidades administrativas y los órganos, siendo estos los siguientes:
 Órganos de Alta Dirección
 Órganos de Dirección
 Órganos de línea
 Órganos de Asesoría
 Órganos de consultaría
 Órganos de control
 Órganos de apoyo
 Órganos Descentralizados

Estructura orgánica nominal

Órganos
 Alta
 Dirección
 Consultoría
 Asesoramiento
 Control
 Apoyo
 Línea
 Descentralizados

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Unidades administrativas

 Junta de Accionistas
 Directorio
 Gerencia
 Comité Técnico de Gerencia
 Oficina de Planificación
 Oficina de Asesoría Legal
 Control
 Apoyo
 Línea
 Oficina de Auditoría Interna
 Secretaria
 Área de Logística
 Área de Producción
 Área de Marketing
 Área de Recursos Humanos
 Área de Finanzas
 Sucursal
 Agencia

Propósitos de la organización
Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más
eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicación.
Representar la estructura oficial de la empresa

Jerarquía
Diferentes niveles de autoridad.

Gerente
Jefe
Supervisor
Capataz
Odrero

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Instrumentos de la organización
 Estatuto
 Reglamento de Organización y funciones
 Manual de organización y funciones
 El organigrama
 Manual de procedimientos
 Clasificador de cargos
 Reglamento interno de trabajo
 Cuadro de asignación de personal
 Otros reglamentos
 Reglamento Único de Adquisiciones
 Reglamento de Licitaciones
 Reglamentos de Contratos
 Reglamento de Préstamo
 Reglamento de Seguridad
 Otros Manuales
 Manual de Comunicaciones Escritas
 Manual de Catalogo de bienes
 Manual de Políticas

Organización en el Proceso Administrativo

Fase del proceso administrativo estamos contestando a la pregunta de

QUIEN realizará el trabajo dentro de la empresa u organización, asimismo,
QUE hará y COMO lo realizará.

Es una de las fases o elementos del proceso administrativo MAS

IMPORTANTE, porque es aquí donde se selecciona al recurso humano con
sus competencias, habilidades, destrezas, actitudes y aptitudes para
realizar las tareas asignadas para la consecución de los objetivos, metas,
misión y visión de la empresa.

Es en este sentido en que concebimos la organización como:

 La identificación de las actividades requeridas.

 El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los
objetivos.
 La asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para
supervisarla
(delegación).
 La obligación de realizar una coordinación horizontal y vertical (oficinas
centrales,
división y departamento) en la estructura organizacional.

4
Sistema de Organización Administrativa.
El Sistema de Organización Administrativa en el conjunto ordenado de normas,
criterios y metodologías, que, a partir del marco jurídico administrativo del sector
público, del Plan Estratégico Institucional. y del Programa de Operaciones Anual,
regulan el proceso de estructuración organizacional de las entidades públicas,
contribuyendo al logro de los objetivos institucionales.

Objetivos del Sistema de Organización Administrativa

El objetivo general del Sistema de Organización Administrativa es optimizar la
estructura organizacional del aparato estatal, reorientándolo para prestar un mejor
servicio a los usuarios, de forma que acompañe eficazmente los cambios que se
producen en el plano económico, político, social y tecnológico.
Los objetivos específicos son:
1. Lograr la satisfacción de las necesidades de los usuarios de los servicios
públicos.
2. Evitar la duplicación y dispersión de funciones.
3. Determinar el ámbito de competencia y autoridad de las áreas y unidades
organizacionales.
4. Proporcionar a las entidades una estructura que optimice la comunicación,
la coordinación y el logro de los objetivos.
5. Simplificar y dinamizar su funcionamiento para lograr un mayor nivel de
productividad y eficiencia económica.

Principios del Sistema de Organización Administrativa

Los principios en los que se sustentan las Normas Básicas del Sistema de
Organización Administrativa son:
Estructuración técnica: La estructura organizacional de cada entidad se definirá
en función a su Plan Estratégico y Programa de Operaciones Anual, aplicándose
criterios y metodologías técnicas de organización administrativa.
Flexibilidad: La estructura organizacional de la entidad se adecuará a los
cambios
internos y del entorno.

5
Formalización: Las regulaciones en materia de organización administrativa
deberán estar establecidas por escrito.
Servicio a los usuarios: La estructura organizacional de la entidad estará
orientada a facilitar la satisfacción de las necesidades de servicios públicos de los
usuarios, a través de su prestación en forma ágil, eficiente y con equidad social.

Antecedentes Teóricos
Indagando un poco sobre este tema podemos encontrar mucha información en
libros muy interesantes de los cuales les presentamos algunos a continuación:
El libro Reinventing Organizations es de Frederic Laloux y en un principio repasa
la «historia» del desarrollo de las organizaciones y los “modelos de conciencia”
históricos que dieron lugar a diferentes estructuras, modelos de gestión, en
definitiva, a diferentes etapas, a las Laloux asocia a un color.
Frederic Laloux es asesor de líderes corporativos que desean explorar maneras
radicalmente distintas de organizarse. Antiguo director asociado en McKinsey &
Company, posee un MBA del INSEAD y es titulado en coaching por la Newfield
Network de Boulder, Colorado. Sus innovadores estudios en el campo de los
modelos organizativos emergentes, reunidos en Reinventar las organizaciones,
han sido descritos como "revolucionarios", "brillantes", "espectaculares", "capaces
de cambiar el mundo" y "salto en el pensamiento directivo" por los más reputados
especialistas en los campos del management y del desarrollo humano.

Libro Proceso Administrativo

Editorial Digital UNID
María de Guadalupe Blandez Ricalde
El Proceso administrativo es la herramienta principal para el trabajo que
desarrollan los administradores dentro de una organización. Los elementos que lo
conforman permiten a los mandos tácticos y estratégicos de la organización llevar
a cabo los procesos de planeación, organización, dirección y control de una
empresa. El presente material incluye estos elementos para tu formación,
abordando otros aspectos de importancia en el área de la Administración como el
Enfoque de negocios, junto con su perspectiva internacional y el ambiente de las
organizaciones.

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Enfoque Teórico
La administración aparece desde que el ser humano comienza a trabajar en
sociedad. El surgimiento de la disciplina es un acontecimiento de primera
importancia en la historia social. El ser humano es social por naturaleza, por ello
tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad
puede describirse a través del desarrollo de las entidades sociales partiendo en la
época prehispánica por las tribus nómadas, donde comienza la organización para
la recolección de frutas y la caza de animales, y después con el descubrimiento de
la agricultura da paso a la creación de las pequeñas comunidades.
Si se pudiera repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que, los
pueblos antiguos trabajaron unidos en agrupaciones formales ejemplo los ejércitos
griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compañía de las indias orientales,
También las personas han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean
eficientes, mucho antes de que el término "administración" hubiera aparecido y se
hubiera definido.
Antecedentes históricos de la administración:
Los cambios en la organización del trabajo producto de la llamada revolución
industrial favorecieron   que paulatinamente se desarrollara una serie de
conocimiento acumulado acerca de cómo resolver los diferentes problemas que se
presentan en la administración. De la misma manera poco a poco aparecieron una
serie de profesionales en la organización de la empresa. 
A mediados del siglo XX era ya común observar que los dueños de los medios de
producción no necesariamente eran los administradores o gerentes.
Las lecciones aprendidas en la historia de la humanidad y sobre todo a partir de
finales de 1700 fueron integradas en un marco de referencia lógico a partir de que
Taylor propone el estudio de la administración científica a principios del Siglo XX.
Si bien ya en la Iglesia católica y en la organización militar se habían realizado
esfuerzos en dicho sentido como la redacción de manuales sobre la dirección de
la guerra.
Los diversos enfoques que se desarrollaron durante todo el siglo pasado pusieron
un énfasis cambiante en la tarea, en la estructura, en las personas, en la
tecnología, en el ambiente y en la estructura. Todos ellos sin embargo han tenido
implicaciones prácticas en la administración.
Aunque las diferentes concepciones que se han desarrollado sobre la manera de
diseñar los ambientes organizacionales incluyen   una forma de comprender la
realidad, cada una de ellas ha aportado herramientas prácticas y útiles para

7
resolver los problemas cada vez más complejos a los que se han tenido que
enfrentar.
La teoría administrativa deber ser vista no solo como un conjunto de conceptos,
sino como experiencia acumulada sobre la manera de encontrar soluciones a
situaciones específicas. A continuación, se presentan una extracción de lo que el
autor de este trabajo considera son esas lecciones que deben ser aprendidas de
cada teoría y que han sido resumidas por Autores principales:   
Chiavenato (2000) al realizar una revisión histórica de la Teoría Administrativa.
 
Teorías administrativas
 
Enfoque clásico
 
Teoría:
La administración científica (1903)
Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth,
Harrington Emerson, Henry Ford
Énfasis:
En la tarea
Aportación:    
Organización Racional del trabajo:
 Análisis de los tiempos y movimientos: Eliminar movimientos inútiles en el
trabajo y estudiar el modo en que debe realizarse cada trabajo.
 Selección científica de los trabajadores
 Dar a los obreros instrucciones técnicas de cómo deben realizar el trabajo:
entrenarlos adecuadamente
 Estudio de la fatiga humana
 División del trabajo y especialización del obrero, entrenar al trabajador tanto
en la preparación y control de su trabajo como en su ejecución.
 Diseño cargos y tareas
 Incentivos salariales y premios de producción: dividir proporcionalmente los
ingresos que resulten del aumento de producción.
 Concepto de Homus Económicus
 Condiciones ambientales de trabajo
 Racionalidad del trabajo

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  Estandarización de métodos y máquinas
 Supervisión funcional
Principios de Taylor
 De planeación: Se debe sustituir la improvisación por la planeación
 De la preparación: Se debe seleccionar científicamente a los trabajadores
 Del control: Es necesario cerciorarse de que se logren los objetivos
 De Ejecución: Distribuir diferencialmente las atribuciones y responsabilidades

Principios de Ford
 De intensificación: Disminuir el tiempo de producción mediante el empleo
inmediato de equipo, materia prima y colocación inmediata.
 De Economicidad: Reducir el número de materia prima en transformación.
 De Productividad: Aumentar la capacidad de producción mediante la
especialización y la línea de montaje.
 
TEORÍA.
LA TEORÍA CLÁSICA (1916)
 
Autores principales:
Henri Fayol, James D. Money, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick
Énfasis:
En la estructura
Aportación:

 Organización formal.
 Propone que todas las empresas pueden ser divididas en seis grupos de
funciones: técnicas, comerciales, financieras, seguridad, contables y
administrativas.
 Indica que cada función implica 5 acciones básicas: Planear, organizar, dirigir.
Coordinar y controlar. Estas acciones constituyen el proceso administrativo.
 Todas las funciones implican actividades técnicas y administrativas, entre más alto
se está en la jerarquía más funciones administrativas, entre más bajo más
funciones técnicas.
 Principios de administración según Fayol:
 División del trabajo: se deben especializar las tareas y las personas para aumentar
la eficiencia
 Autoridad y responsabilidad: Debe haber un equilibrio entre autoridad y
responsabilidad
 Disciplina: se refiere al cumplimiento de las normas establecidas
 Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior

9
  Unidad de dirección: Solo debe existir un jefe y un plan para cada actividad que
tenga un mismo objetivo.
 Subordinación de los intereses individuales a los generales.
 Remuneración del personal: Debe haber una retribución justa y garantizada.
 Centralización. La autoridad se concentra en la cúpula de la jerarquía.
 
 

 Jerarquía o cadena escalar. Existe una línea de autoridad que va del puesto más
alto al más bajo.
 Orden. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar.
 Equidad. Se debe ser amable y justo para conseguir lealtad.
 Estabilidad del personal: Se debe evitar la rotación porque esta tiene un impacto
negativo en la eficiencia
 Iniciativa. Es necesario visualizar un plan y trabajar para conseguir su éxito.
 Espíritu de equipo: La unión y armonía de las personas constituyen fortalezas de
la organización.
 
ENFOQUE HUMANÍSTICO
 
TEORÍA:
LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS (1932)
Autor principal:  
Elton Mayo
Énfasis:               
En las personas
Aportación:    

 El nivel de producción está determinado por las normas sociales y las expectativas
que lo rodean.
 La influencia del grupo de trabajo es notable sobre el desempeño, por lo que las
actividades deben planearse sobre principios de dinámica de grupos.
 La recompensa o desaprobación social del grupo de trabajo influyen notablemente
en el desempeño del trabajador y dificultan el efecto de los planes de incentivos
económicos.
 Existe una estructura de organización informal que puede estar acorde o en contra
de los objetivos de la empresa.
 El establecimiento de buenas relaciones interpersonales contribuye a mejorar la
eficiencia.

10
  La especialización extrema no garantiza más eficiencia en la organización. El
contenido y la naturaleza del trabajo influye en la moral de los trabajadores.
 Es importante entonces poner atención en las necesidades psicológicas
(Motivación) de los trabajadores, en el liderazgo, en la comunicación, en  la
dinámica de grupo y en la organización informal.
 
ENFOQUE NEOCLÁSICO
 
TEORÍA               
LA TEORÍA NEOCLÁSICA (1954)

Autores principales:   
Peter F. Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen, Harold
Koontz
Énfasis:               
En la Estructura
Aportación:    

 Principios Generales de la administración

 Respecto a los objetivos
 Los objetivos deben ser definidos establecidos claramente por escrito
 La organización debe ser sencilla y flexible
 Respecto a las actividades
 Las actividades deben reducirse tanto como sea posible a una actividad sencilla
 Las funciones de cada departamento deben ser tan homogéneas como sea
posible.
 Respecto a la autoridad
 Deben existir líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo y de responsabilidad
de abajo hacia arriba.
 Debe estar claramente por escrito la responsabilidad u autoridad de cada puesto.
 La responsabilidad debe ir acompañada de la correspondiente autoridad.
 La autoridad para emprender una acción debe ser delegada en el nivel lo más
cercano al escenario en que se realizará dicha actividad.
 El número de niveles de autoridad debe ser el menor posible.
 Respecto a las relaciones
 El número de subordinados que un individuo puede supervisar tiene un límite.
 Cada trabajador debe reportar a un solo supervisor
 La responsabilidad de la autoridad más alta es absoluta respecto a sus
subordinados.
 

11
 

 
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
 
TEORÍA               
TEORÍA DE LA BUROCRACIA (1909):

Autores principales:   
Max Weber, Robert Merton, Philip Selsnick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall, Nicos
Mouzelis
Énfasis:               
En la Estructura
Aportación:    

 La organización debe estar unida por reglamentos y normas establecidos por

escrito.
 La comunicación debe ser por escrito.
 El trabajo debe ser dividido de manera sistemática
 La distribución de las actividades se distribuye a partir de los cargos y funciones y
no de las personas involucradas.
 Cada cargo inferior debe estar bajo el control de uno superior.
 Se deben fijar normas técnicas para el desempeño de cada cargo
 Se debe realizar la selección de personal a partir de competencias técnicas y no
de preferencias personales.
 El que dirige la empresa debe ser un administrador especializado, no
necesariamente el dueño.
 Los participantes deben ser profesionales: especialistas, asalariados, ocupar un
cargo específico, ser nominados por un superior, su trabajo es por tiempo
indeterminado, hace carrera en la organización y no es dueño de los medios de
producción, es fiel a su cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.
 Se debe prever totalmente el desempeño de los integrantes.
 

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Teoría               
La Teoría Estructuralista (1947)

Autores Principales:   
Víctor A. Thompson, Amita Etzioni, Talcote Parson, Meter M. Blau, Reinhard
Bendix, Robert Presthus
Énfasis:               
En la Estructura
Aportación:    
 Los teóricos estructuralistas tratan de conciliar la teoría clásica y la de las
relaciones humanas.
 Es necesario estudiar la relación entre la estructura formal y la informal
 Son importantes las recompensas salariales, pero también es necesario
atender las recompensas sociales.
 Aunque la organización debe ser formal, debe permitir el intercambio con el
medio externo.
 Las organizaciones tienen diferentes niveles en la toma de decisiones: los
directores que toman las decisiones, los gerentes que desarrollan los
planes y los ejecutores que realizan las operaciones para alcanza dichos
planes.
 
Enfoque Del Comportamiento En La Organización
  
Teoría               
La Teoría Del Comportamiento Organizacional (1957)

Autores principales:   
Herbert Simon, Chester Bernard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris
Énfasis: En las personas

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Aportación:    
 Modificar el estilo de administración
 Periodos de descanso
 Comodidad Física
 Horarios de trabajos razonables
 Tipo de trabajo y ambiente estructurados
 Políticas estables y previsibles
 Condiciones seguras del trabajo
 Remuneración y beneficios
 Estabilidad en el empleo
 Amistad con los colegas
 Interacción con los clientes
 Relación amigable con el gerente
 Responsabilidad por los resultados.
 Prestigio en la profesión
 Orgullo y reconocimiento
 Ascensos
 Trabajo creativo y desafiante
 Diversidad y autonomía
 Participación en las decisiones
 Placer en el trabajo
 Educar al trabajador para la toma de decisiones
 Integrar los objetivos organizacionales e individuales
 
Teoría               
Teoría Del Desarrollo Organizacional (1962)

Autores principales:  
Leland Bradford, Paul R. Lawrence, Lay W. Lorsch, Richard Beckhard, Warren G.
Bennis, Edgar Schein
Énfasis:               
En las personas
Aportación:          
Indicaron la importancia del cambio organizacional planeado y la necesidad de
desarrollar un enfoque de sistema abierto.

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Teoría               
Teoría Situacional (1972)

Autores Principales:   
William R. Dill, William Starbuck, James D. Thompson, Paul R. Lawrence, Jay W.
Lorsch, Tom Burns
Énfasis:              
En el ambiente
Aportación:    
Existe una relación funcional entre variables ambientales y técnicas
administrativas.
Se rechazan los principios universales de la administración.
La práctica administrativa es situacional
El administrador debe desarrollar habilidades de Diagnóstico que le permitan
hacer frente a las situaciones a las que se enfrente.
Los dos factores que determinan el comportamiento de una organización son: El
ambiente en el que se desenvuelve la organización y La tecnología que utiliza

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Elementos Básicos Del Sistema De Organización.

Estructura Organizacional.

¿Qué es el sistema de organización de una empresa?

Los sistemas de organización son las estructuras sobre las que se configuran las
organizaciones. Este tipo de estructuras definen cómo está conformada cada
división de una empresa, la jerarquía de quién reporta a quién y cómo fluye la
comunicación en los diferentes niveles de la organización. Con un sistema de
organización bien definido todos los trabajadores conocen qué se espera de ellos
y a quién deben informar puesto que está la jerarquía está bien delimitada y hay
fluidez en la comunicación de los diferentes niveles.
Existen varios tipos de sistemas de organización que, si bien hay quienes opinan
que unos son mejores que otros, lo cierto es que en el ámbito laboral cada uno se
adapta mejor a la organización en función de las actividades que se realicen en
ella, su tamaño y otros factores.
Tener un sistema de organización bien definido aporta muchos beneficios, entre
ellos una mejor eficiencia, mayor productividad y una toma de decisiones fluida,
motivo por el cual es necesario conocer y escoger el sistema de organización más
adecuado para cada caso.
Tipos de estructura organizacional
Generalmente se habla de cuatro tipos de estructura organizacional:
 Lineal. Contempla como principio organizador la jerarquía, es decir, la
autoridad directa del jefe sobre sus subordinados, ya que sobre él recaen
todas las decisiones y todas las responsabilidades. Es una estructura que
privilegia la rapidez, la contabilidad clara y sencilla, dado que los cargos
están muy bien delimitados en la estructura, atendiendo los empleados a la
guiatura de un jefe compartido. Es el modelo preferido por empresas
pequeñas, de baja producción y poco capital humano.
 Funcional. Propone la división de las labores de la organización en
unidades híper-especializadas, cada una al mando de un jefe
independiente, que coordina su equipo de trabajo y permite
la comunicación con los demás equipos. Es una estructura versátil, flexible

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 y muy popular, especialmente para empresas de mayor envergadura y
abundante personal.
 De Staff. Un modelo empresarial minimalista, que prefiere depositar en
contrataciones externas muchas de las funciones que en otros modelos
implicarían la construcción de una unidad de trabajo. Es un modelo flexible
y moderno, que sin embargo requiere de una fluidez de capitales que
justifique no tener un equipo propio en vez de subcontratarlo.
 Matricial. La empresa se estructura en base a equipos de
trabajo autónomos y desconectados entre sí, cada uno asignado a
un proyecto puntual y compuesto por un conjunto diverso de trabajadores al
mando de un coordinador que se reporta individualmente a la cabeza de la
organización. Es la estructura más dispersa conocida y la que más les
conviene a los gigantescos consorcios empresariales trasnacionales.
La estructura organizacional es el patrón de relaciones entre los componentes o
partes de la misma y por ser un concepto abstracto puede confundirse con los
procesos organizacionales. Pueden diferenciarse dos partes: La estructura
organizativa formal y la informal.
 La estructura organizativa formal es aquella que se basa en el conjunto de
relaciones explicitadas por la dirección, no es espontánea porque se
planifica deliberadamente, las relaciones entre individuos son
preestablecidas, sus miembros se escogen según normas de selección.
 La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones informales,
es decir, que no han sido definidas explícitamente y responden
básicamente a las necesidades sociales como la amistad y la pertenencia a
un grupo.
 La estructura real de la organización se basa en el conjunto de relaciones
formales e informales.
De acuerdo con Mintzberg se identifican 5 elementos:
 Ápice estratégico: aquí se encuentra la alta dirección de la empresa, la
cual tiene una responsabilidad global. La función esencial consiste en
garantizar que la organización funcione adecuadamente y cumpla sus
objetivos; tienen diversas tareas:
 Supervisión Directa
 Relación con el entorno
 Formulación de la estrategia a seguir

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  Línea Media: son los directivos que vinculan la dirección general con el
núcleo de operaciones. Las funciones que se le atribuyen son:
 Enlace vertical ascendente y descendente
 Enlace horizontal entre ellos
 Tomar decisiones y resolver problemas en su ámbito de actividad
 Núcleo de Operaciones: es el encargado del trabajo básico de producción
de bienes y servicios. Las funciones básicas que desarrollan son:
 Aprovisionamiento de Inputs
 Producción
 Comercialización
 Apoyo a las funciones previas.
 Tecnoestructura: Formada por analistas que no son directivos y no
participan en el flujo del trabajo, sino que diseñan y planifican. Puede haber
dos tipos:
 Analistas de adaptación: se ocupan de estudiar los cambios
necesarios que hay que introducir en la organización.
 Analistas de control: su función consiste en la búsqueda de
estabilidad y normalización de las pautas de la actividad de la
empresa.
 Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que no
participan directamente en la producción de bienes y servicios, sino que su
objetivo consiste en apoyar a la organización mediante la prestación de
tareas y servicios especializados, como lo pueden ser limpieza, seguridad.
Importancia de la estructura organizacional
La estructura organizacional es un aspecto fundamental de la comprensión de
toda empresa, o sea, del modo en que se concibe y organiza a sí misma.  Una
buena organización es garante de una funcionalidad más armónica y de alcanzar
las características deseadas en la empresa, al menos en principio.
Por el contrario, una estructura inadecuada o caótica introduce a la organización
de problemas que normalmente no tendría, dificultando labores que de otro modo
podrían ser cotidianas y simples.

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Ejemplo de organigrama:

Especialización del trabajo

La especialización del consiste en la asignación de las diferentes tareas de un
proceso productivo en particular y sus actividades derivadas en diferentes

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individuos o grupos de trabajo atendiendo a sus características, habilidades o
recursos.
El concepto de especialización del trabajo es estudiado por la dirección estratégica
de empresas. Las empresas que apuestan por sistemas de trabajo especializado
diseñan un organigrama donde cada tarea es desarrollada por un especialista.
El crecimiento de las industrias de producción en masa y el aprovechamiento
de economías de escala ayudaron a su expansión. El sentido principal de la
especialización es que cada tarea es realizada por personas previamente dirigidas
a dicha parte del proceso.
Así, es importante la preparación académica y profesional para según qué
puestos, distinguiendo trabajadores cualificados y no cualificados.
Origen de la especialización del trabajo
Este concepto fue desarrollándose con la aparición de las labores artesanales. Ya
la industrialización y la creación de modelos productivos en masa lo asentaron.
Adam Smith definió que la división del trabajo por medio de la aparición de
profesionales más habilidosos conllevaba el alcance de mayores niveles de
eficiencia y ahorro de recursos.
Siguiendo esa línea, Frederick W. Taylor creó un sistema de organización racional
del trabajo, conocido como taylorismo, con vistas a calcular los mayores niveles de
utilidad. Se ayudó de las innovaciones industriales de su tiempo, que beneficiaron
al reparto de etapas de producción.
Este tipo de planteamientos también gozó de importancia a nivel de naciones
gracias a David Ricardo. En este sentido, David Ricardo apuntó hacia la
especialización en producción de bienes por las ventajas comparativas.

Características de la especialización del trabajo

Entre las principales características de la especialización del trabajo se
encuentran:

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  Supone la existencia de profesionales con conocimientos y capacidades
específicas para una tarea por su preparación o su experiencia.
 Este especialista desempeña su rol preciso en la empresa.
 Permite el acceso a altos salarios y dificultad de reemplazo.
 Reduce errores y simplifica el proceso productivo.
El principal argumento a favor de la especialización es que ayuda a conseguir
mayores niveles de eficiencia para las empresas, que reducen costes y tiempo al
no cambiar de tarea, de maquinaria, por desplazamientos en una instalación o el
aprendizaje de otros procesos.
Contratar personas con una preparación determinada o formarla para la
realización de un proceso permite a las empresas agilizar el cumplimiento de sus
compromisos. Especialmente, en sectores más técnicos. No obstante, cuanto
mayor sea la especialización de un empleado más costoso será para la empresa
su reemplazo. Lo cual es debido a que será más difícil encontrar un trabajador de
idénticas capacidades y promover su adaptación.
Para el empleado alcanzar un alto nivel de especialización le ayuda a destacar
entre el resto. Ya que se trata de una herramienta de señalización que garantizaría
mejores salidas laborales y de menor competencia. Ser especialista suele ir de la
mano del acceso a mayores salarios y mejores contrataciones.
Se puede decir que el antónimo de la especialización del trabajo es la
generalización para trabajar en una estructura, en donde cada empleado realiza
en una diversa gama de actividades de trabajo. En la especialización las tareas
son determinadas y específicas y deben ser realizadas por una persona que se
especialice en el tema.
Al momento que una compañía comienza a operar existen roles que asumen una
especialización del trabajo, en donde el trabajador tiene un rol determinado. Las
empresas deben capacitar a la persona al momento de solicitar un trabajo
especializado, siendo en ocasiones esta labor mejor pagada, ya que se asume
que el empleado es una persona especializada en la materia. En las instituciones
se utiliza este método para tener más flexibilidad en la contratación de
trabajadores menos calificados y realizar una capacitación frente a algunas
labores.

Cadena de Mando

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La cadena de mando es la relación que existe entre el conjunto de superiores
sobre los que fluye la información y la toma de decisiones.
La cadena de mando está relacionada con la unidad de mando. La unidad de
mando establece que cada empleado recibe órdenes de un único superior. El
concepto de cadena de mando es un concepto aún más amplio que de unidad de
mando. Establece la relación entre superiores hasta llegar al director de la
empresa u organización.
Dicho en otras palabras, la cadena de mando indica sobre qué superior debe
rendir cuentas cada superior.
Objetivo de la cadena de mando
La cadena de mando no toma la misma forma en todas las organizaciones. No
obstante, de forma habitual, es común en empresas en las que la jerarquía está
fuertemente arraigada.
A continuación, se indican los principales objetivos de establecer una
cadena de mando:
 Evitar saturación de la información: Imagina por un momento que
el CEO de una gran compañía recibiera reportes de cada tienda de forma
individual. Tendría miles de informes que manejar. Por tanto, lo lógico es
que cada tienda envíe su informe al director de la zona, región o país y que
este, a su vez, informe de lo más relevante al CEO.
 Mejorar la transmisión de la información: Cuando varias personas
informan sobre lo mismo a un superior, existe el riesgo de recibir diferentes
interpretaciones. Aunque un solo informador no asegura que su información
sea veraz, evita conflictos.
 Optimizar el tiempo y la toma de decisiones: La cantidad de información
procesada es inferior y, habitualmente, más relevante. Esto permite
optimizar la toma de decisiones y mejorar el uso del tiempo.
Lógicamente, no todo son ventajas. Lo que por un lado podría suponer un ahorro
de tiempo para ciertos mandos de la organización, podría redundar en algo
negativo para partes del negocio.
Ejemplo de cadena de mando
En el siguiente ejemplo sobre la cadena de mando vamos a explicar el caso de
una idea que tiene un empleado de tienda. La tienda vende ropa y forma parte de
una gran empresa del sector textil.

22
Así pues, el empleado propone acometer una inversión que mejorará la tienda.
Para que el director financiero acepte la propuesta, el proceso sigue los siguientes
pasos:
1. Empleado avisa a jefe de tienda.
2. Jefe de tienda avisa a director de zona.
3. Director de zona informa a director regional.
4. Director regional propone a director financiero.
5. Director financiero lo valora y se lo comenta al CEO.
6. El CEO ofrece una respuesta positiva al director financiero.
7. El director financiero vuelve a informar al director regional y este a su vez a
los superiores de escala inferior hasta llegar al jefe de tienda que es quien
finalmente acometerá la inversión con el presupuesto asignado.

En algunas organizaciones pueden

pasar incluso meses hasta recibir
respuesta. La cadena de mando
tradicional tiene también aspectos
negativos y no se adapta de igual
modo a cualquier tipo de
compañía. Por tanto, es
recomendable que se tengan en
cuenta los pros y contras de
adoptarla.

23
Tramo De Control
El tramo de control se refiere a la extensión en la cadena de mando que permite a
la gerencia mantener el control de la eficacia y la eficiencia en el trabajo. Las
organizaciones tienen diferentes estructuras y estas varían según la cantidad de
trabajadores, la actividad económica a la que se dedican y el tipo de cultura
organizacional que adoptan.
En este sentido, surge la necesidad de jerarquizar unidades, definir cadenas de
mando, y en general, distribuir las funciones entre el equipo para que estas se
ejecuten de forma eficiente. A esta distribución jerarquizada se le denomina tramo
de control estos pueden ser amplios, estrechos y equilibrados. Lo cual, dependerá
de la cantidad de trabajadores que estén bajo la jerarquía de una jefatura.
Tramos de control amplios
Los tramos de control amplios son organizaciones donde las jefaturas tienen una
cantidad importante de trabajadores a su cargo. Por lo tanto, el poder de
supervisión sobre ellos es más limitado, puesto que por el tiempo y las propias
labores que deben cumplir, no alcanzan a realizar supervisión a todos durante un
periodo.
No obstante, esto no significa que sea negativo. Esto porque los trabajadores
valoran que se les dé mayor autonomía en sus tareas y que se les deleguen
funciones. Lo que, en este caso, se da por necesidad más que por iniciativa,
además los tramos de control amplios generalmente se ven en organizaciones
más horizontales. Organizaciones donde el trabajo es colaborativo y existen pocas
cabezas que toman decisiones que bajan a una gran cantidad de empleados.
Tramos de control estrechos
Los tramos de control estrechos existen un número mayor de jefaturas por cada
grupo de trabajadores, lo que permite tener supervisión constante sobre sus
actividades y tareas. Predominan las jefaturas, lo que en ocasiones puede resultar
agobiante, ya que los trabajadores tienen menor autonomía y capacidad de tomar
decisiones en la forma de hacer su trabajo.
Es importante considerar que, al existir mayor número de jefaturas, la
comunicación interna que baja desde la dirección hacia los empleados puede ser
más lenta o sufrir interpretaciones que afecten lo que se quería transmitir.
Es por esto, que al tener este tipo de estructuras es importante considerar los
canales de comunicación interna, de modo que los mensajes importantes bajen en
un canal en el cual todos los colaboradores la reciban al mismo tiempo y no
recaiga esta acción en las jefaturas intermedias.

24
Tramos de control equilibrados
Una empresa con tramos de control equilibrados debería contar con una cantidad
de jefaturas suficiente para entregar instrucciones, delegar tareas y realizar
seguimiento de las acciones encomendadas, sin la necesidad de revisar
constantemente los espacios de trabajo de los colaboradores, esta suena como la
mejor opción. Sin embargo, los costos que se requieren para contar con este
número de jefes son bastante más altos que los que utilizan las empresas con
tramos de control amplios.
Las empresas que se dedican a la producción de bienes y/o servicios muy
delicados, por ejemplo; producción en masa, o bien, servicios de transporte y
logístico, requieren de supervisión meticulosa durante toda la cadena productiva,
ya que un error podría afectar una producción cuantiosa y por defecto, pérdidas
monetarias importantes. Es por este motivo que las empresas aseguran estos
procesos con muchas personas vigilando y ejecutando controles de calidad.
En resumen, los tramos de control se ajustan a las necesidades que las empresas
tienen, ya sea por su actividad económica, sus procesos productivos, las
características de sus clientes, sus recursos, o bien, su propia cultura
organizacional.

 cultura organizacional cadenas de mando

25
 controles de calidad

especialización del trabajoproductividad

Karl Marx

Adam SmithKarl Marx






26








trabajo

economías de escala

Adam Smithdivisión del trabajo






empresa

27
  productosclientes organización

producciónfinanzasmarketing

bienes y servicios










28



organizaciones







intervencionismo

centralización

libre mercado







29
División del Trabajo
La división del trabajo consiste en la partición de las diferentes tareas que
conforman el proceso productivo de un bien o servicio, el cual se reparte entre un
grupo determinado de personas. En otras palabras, la división del trabajo, aunque
tiende a confundirse, es el origen de la especialización del trabajo. Esta consiste
en la fragmentación de las tareas necesarias para la producción de un bien o
servicio, las cuales se reparten entre una serie de individuos, habitualmente, en
base a su fuerza, capacidad, especialidad o naturaleza. Con el tiempo, la división
del trabajo permitió el incremento de la productividad en determinadas tareas
mediante la especialización, así como el desarrollo de las sociedades.

Grandes economistas como Adam Smith o Karl Marx profundizaron sus estudios
en la división del trabajo. Este fenómeno se considera como uno de los pilares
fundamentales para el desarrollo económico a lo largo de la historia.

La división del trabajo según Adam Smith y Karl Marx

Adam Smith

Para Adam Smith, la división del trabajo fue una de las principales causas para
que las naciones incrementasen su riqueza. De acuerdo con el economista
escocés y padre de la escuela clásica, la división del trabajo permitía grandes
incrementos en la productividad, ya que el obrero no precisaba el cambio
constante de utensilio en el proceso de fabricación. Producto de que este solo
realizaba una tarea del proceso productivo. Esto, para Smith, permitía a los
productores el ahorro de capital, ya que un obrero no necesitaba disponer de
todas las herramientas para la confección de un bien o servicio, sino las que este
precisaba para desarrollar su tarea dentro del proceso productivo.

De esta forma, Smith consideró que, a través de la división del trabajo, el obrero
iba especializándose cada vez más en su función. Esto permitía que, al ganar
experiencia en determinadas tareas, estas iban perfeccionándose con el tiempo. A
su vez, este fenómeno favorecía el desarrollo técnico de las tareas. Esto ocurría
por que los obreros especializados tenían cada vez más conocimiento sobre la
tarea, permitiéndoles el desarrollo de nuevas herramientas y técnicas. Fenómeno
que le permitía desarrollar la tarea de forma más eficiente y mecanizada. 

Por otro lado, Adam Smith destacó varios factores negativos que se originaron por
la división del trabajo. Entre ellos, la división, a su vez, de los salarios. Smith
consideraba que la división del trabajo, en función de la tarea que se desarrollase,
producía diferencias salariales entre los distintos individuos, en base a las
características de la tarea a desarrollar. Por otro lado, Smith también consideraba
el deterioro del avance del conocimiento, al desarrollar labores muy mecanizadas

30
y monótonas. Para ello, Smith consideró que la división del trabajo debía ser
compensada con un incentivo a la educación, para disminuir este deterioro.

Karl Marx

Por otro lado, aunque en la línea de Smith, Marx argumentaba los posibles
problemas de la especialización, pues consideraba que, con el tiempo, la
monotonía de realizar tareas repetitivas acababa frustrando a los trabajadores. A
su vez, Marx suponía que, en un escenario donde las tareas fuesen cada vez más
repetitivas, el trabajador necesita un menor conocimiento para el desarrollo de su
trabajo. Esto deriva en una menor cualificación futura de los empleados, que
necesitan un menor conocimiento del que necesitarían si tuviesen que realizar la
tarea productiva al completo.

Dentro de sus aplicaciones teóricas, para Marx, y en referencia a su teoría de la

lucha de clases, consideraba que, en ocasiones, la división del trabajo provenía
por una relación de dependencia por cuestiones de jerarquías, estableciendo así
un control social. Además, para Marx, la división del trabajo se expresaba de
forma más natural y de una forma más desarrollada dentro de un sistema
comunista, ya que no establecía esos principios tan jerarquizados.

Como podemos observar, la visión de Marx estaba muy relacionada con Adam
Smith. Ambas concepciones poseían rasgos comunes en los efectos sobre el
individuo, diferenciándose en la estructura social que este fenómeno producía.

Ventajas e inconvenientes de la división del trabajo

Entre las ventajas de la división del trabajo cabría destacar:

 Incrementos de la productividad.
 Mayor calidad en el producto o servicio.
 Menores costes en la producción.
 Facilidad para el desarrollo tecnológico.
 Mejora de la calidad de vida del trabajador.

Las desventajas de la división del trabajo que podríamos destacar son:

 Monotonía de la vida del trabajador.

 Frustración por la repetición continua de tareas.
 Menor conocimiento técnico.
 Mayor dependencia con el empleador.
 Destrucción del espíritu creativo

Especialización del trabajo

31
La especialización del trabajo consiste en la asignación de las diferentes tareas de
un proceso productivo en particular y sus actividades derivadas en diferentes
individuos o grupos de trabajo atendiendo a sus características, habilidades o
recursos. Las empresas que apuestan por sistemas de trabajo especializado
diseñan un organigrama donde cada tarea es desarrollada por un especialista.

El crecimiento de las industrias de producción en masa y el aprovechamiento de

economías de escala ayudaron a su expansión. El sentido principal de la
especialización es que cada tarea es realizada por personas previamente dirigidas
a dicha parte del proceso, Por lo que es importante la preparación académica y
profesional para los diferentes puestos, distinguiendo trabajadores cualificados y
no cualificados.

Características de la especialización del trabajo

Entre las principales características de la especialización del trabajo se

encuentran:

 Supone la existencia de profesionales con conocimientos y capacidades

específicas para una tarea por su preparación o su experiencia.

 Este especialista desempeña su rol preciso en la empresa.

 Permite el acceso a altos salarios y dificultad de reemplazo.

 Reduce errores y simplifica el proceso productivo.

El principal argumento a favor de la especialización es que ayuda a conseguir

mayores niveles de eficiencia para las empresas, que reducen costes y tiempo al
no cambiar de tarea, de maquinaria, por desplazamientos en una instalación o el
aprendizaje de otros procesos.

Contratar personas con una preparación determinada o formarla para la

realización de un proceso permite a las empresas agilizar el cumplimiento de sus
compromisos. Especialmente, en sectores más técnicos. No obstante, cuanto
mayor sea la especialización de un empleado más costoso será para la empresa
su reemplazo. Lo cual es debido a que será más difícil encontrar un trabajador de
idénticas capacidades y promover su adaptación.

Para el empleado alcanzar un alto nivel de especialización le ayuda a destacar

entre el resto. Ya que se trata de una herramienta de señalización que garantizaría

32
mejores salidas laborales y de menor competencia. Ser especialista suele ir de la
mano del acceso a mayores salarios y mejores contrataciones.

Centralización

Se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La

centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la
organización, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación en
el nivel intermedio. En la centralización, todas las decisiones deben ser llevadas
hacia la cúpula, para que ésta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas
las decisiones dentro de la organización, incluso sus numerosos detalles.

Cuanto mayor sea la centralización, más autoridad se concentra en el nivel más

elevado de la jerarquía. La dependencia y el sometimiento son totales y los niveles
intermedio y operacional se vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas
en la cúpula.

En economía, la centralización supone la reunión o concentración de distintas

facultades o toma de decisiones en pro de estimular o mejorar la coordinación
organizativa de una sociedad, empresa o Estado.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

Ventajas de la centralización

 Las decisiones las toman los administradores, que tienen una visión global
de la empresa.
 Quienes toman decisiones, situados en la cima de la organización, están
 generalmente mejor entrenados y preparados que los que se hallan en los
niveles inferiores.
 La eliminación de los esfuerzos duplicados reduce los costos
operacionales.
 Cuando se centralizan ciertas funciones, como compras, se origina mayor
especialización y aumenta la exigencia de habilidades.
 Las decisiones son más coherentes con los objetivos empresariales.

Desventajas de la centralización

 Las decisiones las toman administradores que están lejos de los hechos.
 Quienes toman decisiones y están situados en la cima casi nunca tienen
 contacto con los trabajadores ni con las situaciones involucradas.
 Líneas de comunicación más largas producen demoras prolongadas

33
  Los administradores situados en niveles inferiores se sienten frustrados
porque no entran en el proceso de decisión.
 Al involucrar muchas personas en la comunicación, hay más posibilidad de
error y de la distorsión propia de la subjetividad.

Descentralización

La descentralización es un concepto económico basado en la disgregación o

atomización de poderes dentro de una organización, empresa o estado. Esto
supone la dispersión de toma de decisiones y de recursos en distintas jerarquías o
regiones

Cuanto mayor sea la descentralización más autoridad se delega y distribuye en los

niveles inferiores de la jerarquía, para que la ejecución de las tareas sea más
apropiada a las características locales y las necesidades del cliente que la
organización busca. La descentralización exige tres condiciones fundamentales: la
primera, que todas las personas involucradas tengan un conocimiento claro y
uniforme de la misión de la organización y de las estrategias globales para
realizarla; la segunda es la capacitación profesional de las personas para
que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar correctamente las decisiones
que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la organización, y la tercera es la
motivación personal para involucrarse conscientemente en los objetivos
organizacionales y esforzarse con determinación para alcanzarlos de la mejor
manera posible.

Ventajas de la descentralización

 Quienes ejecutan las tareas pueden tomar decisiones con más rapidez.
 Quienes toman la decisión tienen más información sobre la situación.
 Mayor ¡involucramiento en las decisiones crea mayor moral y motivación
entre los mandos medios.
 Proporciona buen entrenamiento para los mandos medios.

Desventajas de la descentralización

 Puede presentarse falta de información y coordinación entre

departamentos
 Mayor costo por administrador, debido a más entrenamiento y mejor
salario de los administradores en los niveles inferiores.
 Los administradores tienden a adoptar una visión más estrecha y pueden
defender más el éxito de sus departamentos que el de la empresa como
un todo
 Las políticas y procedimientos pueden variar enormemente en los
departamentos.
34
Departamentalización

¿Qué es un departamento? es cada una de las partes en la que se divide una

empresa. Esta división puede ser por funciones, por clientes, por productos, por
procesos, por ubicación geográfica, por proyecto o matricial

La departamentalización es un proceso por medio del cual se divide el trabajo

dentro de una organización. De acuerdo con las actividades o funciones que son
similares y que se encuentran lógicamente relacionadas. Lo más importante es
que la departamentalización permite separar y agrupar las funciones de la
empresa por medio de la división del trabajo. Por lo que todas las tareas se
organizan de manera lógica y a la vez se pueden agrupar todas las que presentan
ciertas similitudes. Todo esto genera el proceso de especialización y esto
contribuye a mejorar los niveles de productividad.

De hecho, la agrupación se puede realizar por diversos factores. Estos pueden ser
funciones, actividades, productos, clientes y procesos que son similares dentro de
la organización. La división por departamentos permite que se puedan administrar
con mayor eficiencia y facilidad.

Por consiguiente, un departamento es un área o una subdivisión que es

administrada por un gerente, director, jefe o un supervisor. Este administrador
asume la autoridad en esa área específica de la organización, logrando la
especialización del trabajo. Con la especialización del trabajo se aumenta el nivel
de la eficiencia de la empresa, existen diferentes tipos de departamentalización.

Las formas más comunes de poder departamentalizar una empresa son:

 Departamentalización por funciones

Sencillamente, este tipo de departamentalización agrupa las tareas y actividades

de una empresa de acuerdo con las principales funciones que se desarrollan. Los
departamentos por funciones pueden ser producción, recursos humanos, finanzas,
marketing y ventas, entre los más importantes. esta departamentalización permite
que sea más simple la formación del personal. Se logra la especialización del

35
trabajo y es más fácil el proceso de control. Por lo mismo se maximiza la
eficiencia.

 Departamentalización por clientes

Resulta lógico, que este tipo de departamentalización divida la empresa en áreas

que tienen como principal objetivo servir a diferentes tipos de clientes. Las
características de los clientes que se deben considerar son la edad, el sexo, el
nivel socioeconómico y su tipo de consumo. Esta forma de departamentalización
se usa mucho en empresas comerciales o almacenes que atienden una gran
diversidad de clientes, la cual permite servir de mejor manera a cada tipo de
cliente en específico.

 Departamentalización por productos

Ahora bien, este tipo de departamentalización agrupa las tareas apoyado en los
diferentes bienes y servicios que ofrece la empresa al mercado. Como la división
del trabajo se aplica con base a los distintos productos que vende la empresa, se
enfoca más en resultados.

Generalmente, es empleada por empresas que tienen muchas gamas y líneas

diferentes de productos, por lo que el conocimiento de cada producto debe ser
muy especializado.

 Departamentalización procesos

Por su parte, la departamentalización por procesos asocia las actividades con

base a las etapas o fases en las que se efectúa un proceso productivo. Al
especializarse en cada fase del proceso se logra el ahorro del tiempo y el
incremento de la eficiencia. Es muy utilizada por empresas manufactureras e
industriales donde se requiere seguir una secuencia lógica de los procesos de
producción que pueden resultar complejos.

 Departamentalización por área geográfica

Debe suponerse, que la departamentalización por área geográfica requiere la

agrupación de actividades de acuerdo con la localización del lugar donde se
realizará la tarea. También puede ser de acuerdo con el área de mercado que la
empresa debe atender. Es muy utilizada por empresas que atienden y sirven
extensas áreas geográficas.

36
Objetivos de la departamentalización

 Entender y aplicar mejor la división de las tareas y funciones dentro de

una empresa.

 Lograr mayor eficiencia de los trabajadores, al asignar tareas específicas

y especializadas a cada empleado.

 Aprovechar al máximo el proceso de especialización del trabajo.

Incrementando la experiencia acumulada de los trabajadores y sus
habilidades. Esto mejora la calidad del trabajo.

 Mejorar la selección de las personas en cada puesto de trabajo.

 Hacer más sencillo el proceso de control y de supervisión por parte de los

responsables de cada departamento.

Ventajas de la departamentalización

 Algunas de principales ventajas que pueden obtener las empresas que

aplican la estructura por departamentalización encontramos:

 La empresa se estructura con base en la especialización del trabajo.

 La estructura departamental es la representación lógica de la organización

de la empresa.

 Incrementa la eficiencia en las tareas, al permitir que el equipo de trabajo

entienda mejor sus funciones.

 Permite una mejor organización de la estructura de la empresa y un control

más eficiente.

Estudio y diseño

Diseño Organizacional.
El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,
responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se
pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de
una organización e un organigrama.  Un organigrama es una representación de la

37
estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que se
interrelacionan diversas tareas o funciones. 
Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el
diagnóstico de múltiples
factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño
de los puestos de una organización. El diseño organizacional representa los
resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales,
factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Específicamente, debe:
 Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las
demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
 Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.
 Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos,
equipos, departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una
rápida respuesta a cambios en el ambiente.

Factores Claves en el Diseño Organizacional.

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de

autoridad a los empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo
crea otros. Cada diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave
radica en seleccionar un diseño
organizacional que los minimice. Es posible identificar algunas variables para cada
uno de los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que
afectan las decisiones de diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo,
proveedores, consumidores y nuevos competidores) pueden afectar también el
diseño organizacional.
 
Factores Ambientales
Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las
características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en
que estas características afectan la capacidad de la organización para funcionar
con eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño
organizacional es observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los
cuatro factores que
consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores.

38
Factores Estratégicos

Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos

enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que
fue desarrollado por Michael Porter, de Harvard University. de acuerdo con sus
planteamientos, las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en posición
diferente de sus competidores con el fin de construir y sostener una ventaja
competitiva. Las organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva
en diversas   formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa
ventaja: bajo costo, diferenciación y enfoque:
Bajo Costo: 
Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización para  
proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una
empresa que elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja
significativa en costos sobre otros competidores y beneficiar a los consumidores
con los ahorros, para ganar participación en el
mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado
que resulte atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.
 Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a
los clientes algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de
la organización de los de la competencia. Una organización que escoge una
estrategia de diferenciación suele usar un diseño de organización por
producto, por el cual cada producto tiene sus propios departamentos de
manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.
 Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la
organización establezca como meta un nicho específico en una industria, a
diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como de la de diferenciación,
que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la industria. Una
organización que escoge una estrategia enfocada puede utilizar cualquiera
de varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de
producto y el de red, para satisfacer las preferencias de sus consumidores.
La elección de diseño organizacional refleja el nicho de un grupo particular
de compradores, un mercado regional o clientes con gustos, preferencias o
necesidades especiales. La idea básica es especializarse en formas que
otras organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. La mayor
desventaja que enfrenta la organización que usa una estrategia de enfoque
es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se desplace en forma
gradual hacia características
de un mercado más amplio.

39
 
Factores Estratégicos

La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en

productos. Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos
en la forma en que la tecnología en general se incluye en el diseño de una
organización. La coordinación de equipos y departamentos, la delegación de
autoridad y responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de
integración, están todos influidos por la medida en que las unidades deben
comunicarse entre sí para alcanzar sus metas.
 
Organizaciones Mecánicas y Orgánicas
Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se
conduzcan en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse
en reglas y disposiciones formales, la centralización de la toma de decisiones,
responsabilidades de puesto estrictamente definidas y una rígida jerarquía de
autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas.
En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a
moderado de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada
y compartida, responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura
flexible de autoridad con menos niveles
en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar,
se requiere un amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el
autocontrol y se recalca la coordinación entre empleados. En tiempos recientes,
más organizaciones se están moviendo hacia un enfoque de administración
orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar la
satisfacción del personal.
 

Diseños Tradicionales de Organización

Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con
base en las actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los
empleados es la forma de más amplio uso y aceptación de dividir por
departamentos. Este diseño presenta ventajas y desventajas. En el lado positivo
permite la identificación y asignación clara de responsabilidades y los empleados
lo comprenden con facilidad. Las personas que realizan tareas similares y se
enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan las

40
posibilidades de interacción y respaldo correspondido. Una desventaja es que el
diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que
centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a
perder de vista la organización como un conjunto.
 
Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades
principales de una organización, al mismo tiempo que se conservan aspectos
importantes del diseño funcional. Todos los grupos funcionales de un área
geográfica se encuentran en una sola ubicación. Este diseño tiene varias ventajas
potenciales. Cada departamento o división se halla en contacto directo con los
clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una
rápida respuesta es una gran ventaja de las organizaciones que usan el diseño de
lugar. Es evidente que organizarse de acuerdo con el lugar incrementa los
problemas de control y coordinación. Si las unidades regionales
cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la
administración pasará dificultades para alcanzar la integración.

Diseño de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada una

capaz de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La
mayoría de las organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan
alguna forma de diseño del producto. Esto reduce la sobrecarga de información
que tendrían que enfrentar los administradores con un diseño organizacional sólo
funcional.

Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre la

base del producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o
servicios. 
Diseños Contemporáneos de Organización
Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman
organizaciones multinacionales porque producen y venden productos o servicios
en dos o más países. Este diseño trata de mantener la coordinación entre
productos, funciones y áreas geográficas. Una complicación adicional que los
administradores deben enfrentar es que frecuentemente están separados por
cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto, la
mayoría de los diseños multinacionales se concentran en la importancia relativa de
que se le debe dar a los diseños organizacionales de lugar y producto.
Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos
entre la gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y
comunicarse frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar

41
varios diseños (funcional, por producto o lugar) en una organización de red
conforme cambian metas y tareas.
Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas
ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo
real. Tal organización está formada por redes de organizaciones en evolución
constante. Los usuarios de computadores personales avanzadas pueden
aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar en forma
conjunta como si estuvieran en el mismo salón.

Técnicas De Análisis.
Técnicas de Organización en la Empresa
Münch, 2006, define las técnicas de organización como las herramientas
necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables
durante el proceso de organización y deben aplicarse de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social.
Se emplean con el propósito de armonizar las actividades que se realizan en cada
empresa y sirven para dar estructura, tanto a la organización en general como a
los procesos y tareas particulares que se llevan a cabo en la misma. Se analizan
dimensiones como la formalización, la especialización, la estandarización, la
jerarquía, el grado de centralización, la complejidad de las operaciones, el tamaño
de la firma, la tecnología que emplea, su entorno y hasta su cultura.
Dentro de las técnicas de organización más empleadas se encuentran:
 Organigramas
 Diagrama de procedimiento o de flujo (flujogramas)
 Cursograma analítico
 Diagrama de recorrido
 Cuestionario para la descripción de procesos
 Diseño de procesos
 Manual de procedimientos
 Autogestión
Organigramas
El organigrama es la técnica de organización más popular, representa la
disposición u ordenación de los órganos o cargos que componen una empresa.
Hernández, 2007

42
Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una
organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles
jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de esta. Münch, 2006
Münch, 2006, menciona seis tipos de organización:
a. Lineal o militar
b. Funcional o de Taylor
c. Líneo funcional
d. Staff
e. Matricial
f. Por comités
Asimismo, los organigramas los podemos encontrar clasificados por su
presentación en verticales, horizontales, mixtos y circulares:
 Organigrama vertical. Son los organigramas que encontramos
comúnmente en las organizaciones.  Presentan los niveles jerárquicos en
orden vertical de arriba hacia abajo.
 Organigrama horizontal. Los niveles jerárquicos los encontramos
ordenados en forma de columnas desplegadas de izquierda a derecha.
 Organigrama mixto. Conjuga el organigrama tipo vertical y el organigrama
tipo horizontal para ampliar las posibilidades de traficación.
 Organigrama circular. Formado por un cuadro central en el que se coloca
a la autoridad máxima, mientras que alrededor se trazan círculos
concéntricos que constituyen un nivel de organización.  En cada círculo se
coloca a los jefes inmediatos y se les relaciona con líneas que representan
los canales de autoridad y responsabilidad.
Distribución en planta
La distribución en planta es una técnica de organización que consiste en la
ordenación física de los factores y elementos industriales que participan en el
proceso productivo de la empresa, en la distribución del área y ubicación de los
distintos departamentos. Su principal objetivo es la eficiencia y se alinea con
los objetivos empresariales.
Flujogramas
Estas representaciones gráficas muestran la sucesión de pasos que conforman
un procedimiento. Utilizan los siguientes símbolos:

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Una vez que se ha finalizado el diseño organizativo jerárquico basado en los
principios de la organización, surge la necesidad de coordinar para armonizar
los esfuerzos, independientemente de la estructura o modelo organizativo que
se haya elegido. Al integrar la organización jerárquica y las actividades por
departamento en un todo congruente es necesaria la coordinación.
Cursograma analítico
El cursograma analítico es una técnica de organización del tipo diagrama, en el
que se registran, en forma escrita, de manera ordenada y secuencial, todas las
actividades relacionadas con un proceso y se grafica el símbolo que
corresponde a cada actividad. De manera que el cursograma analítico
reproduce la sucesión de hechos o acontecimientos en el orden en el que
ocurren, sin reproducirlos a escala. El cursograma se complementa con un
«formulario de definición del proceso» el cual registra una serie de datos. Con
esta técnica de organización se puede detallar qué hacen los trabajadores, lo
qué ocurre con los materiales, los documentos y el dinero, además de lo que
hace una máquina o un equipo.
Diagramas de recorrido
El diagrama de recorrido es otra técnica de organización del tipo diagrama
hecha a escala, que muestra los lugares de trabajo y el recorrido que sigue un
proceso. Es elaborado basándose en el contenido de un cursograma analítico,
y en el plano aparecen los símbolos de cada actividad según el lugar donde
ocurren. Puede mostrar varios pisos y sirve para analizar las distancias.
Cuestionario para la descripción de procesos
Es una técnica de organización que permite contar con información importante
para describir y analizar los procesos dentro de una visión sistémica. También
es útil en la descripción de funciones. Es llenado por cada persona que
participa en el proceso que es materia del estudio que se está realizando.
Diseño de procesos
El diseño de procesos es una técnica de organización que consiste en la
determinación y descripción de la serie de acciones, operaciones, flujos de
trabajo y métodos para la producción que, en su conjunto, generan lo que el
cliente desea, ya sean bienes o servicios, y deriva en la formulación del manual
de procedimientos. A través de esta técnica de organización se decide, por
ejemplo, cuál tipo de configuración productiva emplear, ya sea por proyecto,
funcional, Justo a Tiempo, en línea o continua. Las herramientas de diseño que
se emplean usualmente son el flujograma, el diagrama de Pareto, el diagrama
causa-efecto y el diagrama de Gantt, entre otras.
Manual de procedimientos

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El manual de procedimientos es el documento normativo en el que aparecen
las descripciones de la sucesión de actividades que se ejecutan en un proceso,
y que le corresponde realizar a cada trabajador asignado a un área de trabajo
(gerencia, departamento, etc.). La decisión acerca de un solo manual o varios
(por áreas) depende de la gerencia general.
Se pueden considerar dos modalidades:
Si la empresa es chica, es necesario hacer un solo manual de procedimientos
para toda la organización.
Si la empresa es grande, requiere un manual de procedimientos por cada
gerencia o área de primer nivel.
Coordinación
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la
organización con eficacia. (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996)
Así podemos decir que la coordinación es la sincronización de actividades,
recursos y esfuerzos de una organización con el fin de lograr armonía, unidad,
rapidez y eficacia en la consecución de objetivos definidos.
Mecanismos de coordinación
Estos mecanismos nos ayudan a unir la estructura organizacional. Mintzberg
recoge seis mecanismos de coordinación (Gil & Giner, 2007):

45
La Adaptación mutua
Coordina el trabajo mediante el sencillo procedimiento de la comunicación
informal. Es el único mecanismo que funciona bajo condiciones difíciles, dado que
en estos casos el éxito de la empresa depende de la habilidad de los especialistas
a adaptarse entre sí.
La supervisión directa
Consigue la coordinación cuando una persona se hace responsable del trabajo de
los demás, es decir, dando instrucciones y controlando sus acciones. Surge
cuando un cierto número de personas requieren trabajar juntas.
Normalización del trabajo o de los procesos
Se refiere a la especialización, la programación del contenido del trabajo y los
procedimientos a seguir
Normalización de los outputs o de resultados
En este caso se especifica no lo que se quiere hacer, sino los resultados.
Normalización de las habilidades
En este caso lo que se estandariza es más al trabajador que el trabajo o los
resultados. El trabajador adquiere conocimientos, habilidades o destrezas fuera
de la organización para después aplicarlas en el trabajo.

Normalización de las reglas

Este mecanismo significa que los integrantes de una organización comparten una
serie de creencias comunes, por lo tanto, lograr coordinarse.
Estos mecanismos de coordinación mostrados por Mintzberg podrían considerarse
como los elementos básicos de una estructura. “Y parece que mantienen un cierto
orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los
medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el
mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización,
preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de
las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua” (El diario de un
logístico).

Determinación Por Requerimiento.

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La determinación de requerimientos es la etapa más importante en el desarrollo de un sistema de
información. Comienza después de que el Cliente ha detectado una ausencia, falla
o falta de oportunidad de la información o simplemente, luego de que la
organización ha determinado un cambio en sus políticas, reglas o tecnologías a
aplicar.
En esta etapa, se debe responder a la pregunta fundamental: ¿Qué es lo que
quiere el Cliente? y para ello, se debe diagnosticar la Situación Actual, recopilar
los requerimientos del Cliente, tanto en relación con el Sistema, como generales
respecto del área Informática, es decir la Situación Ideal, para así poder definir
Alternativas de
Solución, según las cuales podremos avanzar desde lo que hoy se posee, hacia el
objetivo que se quiere alcanzar.
Actividades de la determinación de requerimientos
Según James A. Senn, se pueden definir tres actividades que ayudan a determinar
los requerimientos, estas son:
1. Anticipación de requerimientos: consiste en prever las características del nuevo
sistema con base en experiencias previas.
2. Investigación de requerimientos: es el estudio y documentación de la necesidad
del usuario o de un sistema ya existente usando para ello técnicas como el
análisis de flujo de datos y análisis de decisión. Es aquí donde se debe y se
pueden aplicar entrevistas, cuestionarios, observación y revisión de documentos
existentes, entre otros.
3. Especificación de requerimientos: los datos obtenidos durante la recopilación de
hechos se analizan para desarrollar la descripción de las características del nuevo
sistema. Esta actividad está compuesta por:
Análisis de datos basados en hechos reales: se examinan los datos recopilados
para determinar el grado de desempeño del sistema y si cumple con las
demandas de la organización.
Identificación de requerimientos esenciales: se identifican las características que
deben incluirse en el nuevo sistema y que van desde detalles de operación hasta
criterios de desempeño.
Selección de estrategias para satisfacer los requerimientos: Métodos que serán
utilizados para alcanzar los requerimientos establecidos y seleccionados.
La determinación de requerimientos es una actividad de gran responsabilidad e
importancia para los analistas de sistemas, ya que la calidad del trabajo realizado
se verá reflejada en las características del nuevo sistema y es el insumo principal
para iniciar el proceso de diseño del sistema.

47
3. Requerimientos Básicos
Al finalizar la fase de investigación, Se debe dar respuesta a las siguientes cuatro
Preguntas:
• ¿Cuál es el proceso básico de la organización?
• ¿Qué datos utiliza o produce este proceso?
• ¿Cuáles son los límites impuestos por el tiempo y la carga de trabajo?
• ¿Qué controles de desempeño utiliza?
Es importante iniciar la determinación de requerimientos con lo básico, es decir, se
debe indagar sobre información relacionada con detalles fundamentales del
sistema y que sirven para describirlo.
Las siguientes preguntas sirven de ayuda para adquirir la comprensión necesaria
del proceso:
• ¿Cuál es la finalidad (objetivo) de la actividad dentro de la organización?
• ¿Qué pasos se siguen para llevar a cabo la actividad?
• ¿Dónde se realizan estos pasos?
• ¿Quiénes lo realizan?
• ¿Cuánto tiempo tardan en efectuarlos?
• ¿Con cuánta frecuencia lo hacen?
• ¿Quiénes emplean la información resultante?
• ¿Qué pasos, sub - procesos, o funciones constituyen la actividad? (describir la
actividad paso a paso).
Se debe determinar la frecuencia y el volumen con la que se presenta el proceso.
Por ejemplo, el pago por la renta del video se da a diario, mientras que el pago por
la compra de videos se puede dar mensual o semanal.
El analista de sistemas debe investigar con cuánta frecuencia se repite una
actividad, lo que lleva al analista a plantearse otra serie de preguntas para
determinar la razón de la frecuencia y el efecto sobre las actividades de la
organización.
• ¿Cuál es el volumen de información que aquí se procesa?
• ¿Cuál es la frecuencia con la que se lleva a cabo la actividad o el proceso?
De igual forma, el analista debe examinar los métodos de control durante la etapa
de análisis:

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• ¿Cómo se detectan errores?
• ¿Existen estándares de desempeño?
• ¿Cómo se corrigen los errores?

Diseño de nuevos Sistemas

Análisis y diseño de sistemas de información es el proceso mediante el cual se
interpreta información recolectada con el objeto de definir el problema que causa
resultados no deseados en la gestión de la empresa, mediante la Evaluación de
los requerimientos funcionales producto de la participación de los usuarios finales,
el analista de sistemas y el ejecutivo del proyecto, a los fines de obtener
soluciones y alternativas factibles que sirvan de insumo para el diseño del sistema
de Información.
El ciclo de desarrollo de sistemas de información son etapas que forman parte del
enfoque sistémico para desarrollar sistemas de Información, orientados a
solucionar problemas que afectan la gestión empresarial, partiendo de los
requerimientos funcionales. Cada etapa de este proceso incluye los pasos:
Investigación, Análisis, Diseño, Implementación y Mantenimiento.
La etapa de investigación incluye el estudio preliminar de soluciones propuestas
con sistemas de información para problemas empresariales de usuarios finales. El
estudio de factibilidad consiste en el estudio preliminar que investiga las
necesidades de los usuarios potenciales y determina los requerimientos de
recursos, los costos, los beneficios y la factibilidad de un proyecto. La
conformación de los datos de un estudio de factibilidad utiliza los métodos de
recolección de información formalizando los hallazgos en un informe el cual
incluye las especificaciones preliminares y un plan de desarrollo para el sistema
propuesto.
La recolección de información comprende:
 Entrevistas con empleados, clientes y gerentes.
 Cuestionarios para usuarios finales apropiados en la organización.
 Observación directa e inclusive participar en las actividades de trabajo del
usuario final.
 Análisis de documentos, informes, manuales de procedimientos y otra
documentación.
 Desarrollo, simulación y observación de un modelo de las actividades de
trabajo.

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La meta del estudio de factibilidad consiste en evaluar sistemas alternativos y
proponer los sistemas factibles de desarrollo, pueden evaluarse en términos de
cuatro categorías.
Factibilidad Organizacional:
 Qué tan bien respalda el sistema propuesto los objetivos de la organización.
Factibilidad Técnica:
 Capacidad, confiabilidad y disponibilidad de hardware, software y redes.
Factibilidad Económica:
 Ahorro de costos
 Incremento de los ingresos
 Disminución de la inversión
 Incremento de las utilidades

Factibilidad Operacional:
 Aceptación del usuario final
 Respaldo Gerencial
 Requerimientos del cliente, del proveedor y del gobierno.
Análisis de los Sistemas
Es el estudio a fondo de las necesidades de información de los usuarios finales,
que generan los requerimientos funcionales que se emplean como la base del
diseño de un nuevo sistema de información.
Esto comprende:
Beneficios Tangibles:
 Incremento en las ventas o utilidades
 Disminución de los costos de procesamiento de información.
 Disminución en los costos operacionales.
 Disminución en la inversión requerida.
 Incremento en la capacidad y eficiencia operacional.
Beneficios Intangibles:
 Disponibilidad de información nueva o mejorada.
 Capacidades mejoradas en computación y análisis.
 Mejora en el servicio al cliente.
 Mejora en la moral de los empleados.
 Optimización en la toma decisiones.

50
  Mejora en el posicionamiento y competitividad.
 Mejor imagen empresarial y comunitaria.
Diseño de los Sistemas
El análisis de sistemas describe lo que un sistema deberá hacer para satisfacer
las necesidades de información de los usuarios. El diseño de los sistemas
específica cómo lo logrará, lo cual consta de actividades de diseño que generan
especificaciones funcionales del sistema.
Las especificaciones del sistema describen los detalles de un sistema de
información:
Especificaciones de la interfaz de usuario:
El contenido, el formato, y la secuencia de los productos y métodos de la interfaz
de usuario como, pantallas de presentación, diálogos interactivos, respuestas
auditivas, formularios documentos e informes.
Especificaciones de base de datos:
Contenido, estructura, distribución, y acceso, respuesta, mantenimiento y
conservación de base de datos.
Especificaciones de Software:
El paquete de software requerido o las especificaciones de programación del
sistema propuesto, incluidas especificaciones de desempeño y control.
Especificaciones de hardware y redes:
Las características físicas y de desempeño del equipo y las redes requeridas por
el sistema propuesto.
Especificaciones de personal:
Descripciones de trabajo de los empleados que operaran el sistema.
Implementación de un sistema de información
Realizado el análisis y diseño del nuevo sistema, la etapa de implementación del
sistema de información comprende la adquisición de equipos, aplicaciones,
sistema operativo y servicios, Desarrollo o modificación de software, inducción de
usuarios finales, documentación del sistema y conversión: Paralela, piloto, En
fases y Precipitada.
Los métodos de conversión pueden aminorar el impacto de la nueva tecnología en
una organización, dentro del alcance puede abarcar un sistema tanto nuevo como
antiguo en paralelo, para un periodo de ensayo, o la operación de un sistema
piloto o por fase a nivel central, o caso contrario en una localidad o región. La
implementación precipitada puede estar originada por un proceso de reingeniería
51
o cuando el análisis y diseño de sistemas orienta los esfuerzos de una
implementación desde cero, motivado a que en la organización los procesos de
apoyo y sustantivos están marcados por un gran componente netamente manual
en los distintos procesos que se ejecutan.
Mantenimiento de los Sistemas de Información
El mantenimiento de los sistemas es la etapa final del ciclo de desarrollo de
sistemas. Comprende la supervisión, evaluación y modificación de un sistema
para realizar mejoras deseables o necesarias. Pueden incluir proceso de revisión
post implementación para garantizar los requerimientos funcionales establecidos
en la fase de análisis y diseño de sistemas, también influyen en la gestión
empresarial tanto en el entorno interno y externo, entre ellos: el desarrollo de
nuevos productos o servicios, cambios en el marco legal impositivo impactando en
los sistemas administrativos o de producción.

Aspectos Fundamentales
El sistema de organización administrativa de la empresa comprende importantes
factores que dan vida en sí a la organización como tal.

Los aspectos fundamentales para ello son:

Análisis organizacional.

Se basa principalmente en evaluar:

 la calidad de los servicios y/o bienes proporcionados a los usuarios.

 la efectividad de los procesos
 la rapidez de respuesta de la estructura organizacional frente a los cambios
internos y externos.

Con relación al resultado obtenido, a los puntos anteriormente mencionados se

toman decisiones en los siguientes aspectos:

Adecuar, fusionar, suprimir y/o crear áreas y unidades.

Reubicar las diferentes unidades en la estructura

Redefinir canales y medios de comunicación interna

Redefinir instancias de coordinación interna y de relación interinstitucional.

52
Rediseñar procesos.

Y otros temas relacionados totalmente con la naturaleza propia de la organización.

Proceso del diseño organizacional.

Las principales etapas para contemplar son:

Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio.

Identificación de los servicios y/o bienes que satisfacen estas necesidades.

Diseño de los procesos para la producción de los servicios y/o bienes, sus
resultados e indicadores. Identificación y conformación de áreas y unidades
organizacionales que llevarán a cabo las operaciones especificando su ámbito de
competencia.

Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades, y su ubicación en los

niveles jerárquicos.

Definición de los canales y medios de comunicación.

Determinación de las instancias de coordinación interna.

Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional.

Así mismo deben contemplarse puntos importantes como lo son: disposiciones

legales, objetivos institucionales, organigrama, nivel jerárquico, funciones,
relaciones, normas, diagramas, formularios, etc.

Conformación de áreas y unidades.

Se identificarán los usuarios de la entidad y sus necesidades, de acuerdo con el

ámbito de competencia establecido en el instrumento jurídico de su creación, las
disposiciones legales relacionadas y los objetivos de gestión establecidos en su
Programa de Operaciones Anual.

53
Se identificarán y establecerán los procesos de la entidad por los cuales se
generan los servicios y/o bienes para los usuarios. El diseño de los procesos será
formalizado en el Manual de Procesos

Se procederá al diseño de los procesos en forma general o de procedimientos, de

acuerdo con los requerimientos de la entidad.

Se establecen niveles jerárquicos, alcances, asignaciones de autoridad, unidades

organizacionales, etc.

Comunicación y coordinación.

Se deben estableces los canales de comunicación con claridad descendente,

ascendente y cruzada y sus respectivos medios de comunicación

Es importante mencionar que la organización debe cumplir procedimientos

administrativos básicos de comunicación y coordinación.

Relaciones interinstitucionales.

Para comprender en que consiste el termino se basa a los procesos y funciones

determinados por cada uno de los Sistemas de Administración y Control
Gubernamentales, el Sistema de Organización Administrativa establece la
estructura organizacional necesaria para el funcionamiento de estos.

El conjunto de estos factores nos lleva al siguiente punto, la implantación.

Implantación.

Para iniciar con el proceso de implantación se debe presentar

Objetivos y estrategias de implantación.

Cronograma.

54
Recursos humanos, materiales y financieros necesarios.

Responsables de, la implantación.

Programa de difusión1 orientación, adiestramiento y/o capacitación a

responsables y función anos involucrados.

Es de suma importancia para el desarrollo de la implantación el cumplimiento de:

 Difusión del Manual de Organización y Funciones, Manual de Procesos y

otro material diseñado para tal fin.
 Orientación, adiestramiento y/o capacitación de los funcionarios
involucrados.
 Aplicación del plan de acuerdo con la estrategia aprobada.
 Seguimiento para realizar los ajustes necesarios.

Operación

Hablamos de un conjunto de tareas establecidas de manera sistemática, para el

logro de los objetivos de un área o unidad.

El punto específicamente hace relación a la implantación y cumplimiento de

procedimientos establecidos en las observaciones anteriores, en la operación de
se debe verificar el cumplimiento y correcto desarrollo de las actividades
previamente realizadas.

Debe llevar a cabo la generación de reportes, procesamiento de la información,

cual puede llegar a ser reiterativa.

VI. Conclusiones.

 En este trabajo de investigación se pudo comprobar que la organización

administrativa sirve como una herramienta estratégica dentro de una
empresa para estructurar y organizar todos los recursos de la organización

55
 como personas recursos físicos y financieros, para que la empresa
mantenga una función eficientemente.

 se concluyó también que la organización administrativa es importante

porque esta proporciona a la empresa diversos métodos y técnicas para
que las tareas de la empresa sean realizadas de manera correcta evitando
la lentitud y reduciendo los cotos, mejora de servicio al usuario, generando
mayor efectividad en los procesos.

 Es importante que las empresas manejen el sistema de organización

administrativa ya que este le ayudará formar áreas y unidades y tener mejor
comunicación con sus empleados, también ayudará a la selección de
contratación de empleados analizar sus capacidades, sus experiencias,
para así programar puestos y asignar funciones a cada uno dependiendo
sus capacidades.

 En conclusión, durante el desarrollo de la presente investigación se puede

apreciar que para lograr eficiencia del sistema administrativo de la empresa
es necesaria la participación y ayuda de todas las áreas de la empresa para
la realización de la actividad, lo cual su principal objetivo y meta es
aumentar la productividad, por eso es importante que los empleados
conozcan la cultura de la organización, las metas y objetivos para que ellos
se pongan el reto de cumplirlas y sepan a donde es que tienen que llevar a
la empresa.

56
VII. Recomendaciones.

 Cabe hacer la aclaración de que el ser eficiente no necesariamente implica

trabajar tiempo en exceso, sino mejorar la calidad del trabajo en cada una
de las actividades, ósea, hacer bien las cosas desde el inicio tratando de
invitar repeticiones.

 Es importante que las empresas brinden capacitación a sus empleados

para que se actualicen constantemente, ya sea con tecnología, el uso de
nueva maquinaria, cómo tratar al usuario, para que este realice de manera
eficiente sus tareas.

 Cabe también recalcar que para que la organización funcione de manera

efectiva no solamente se tiene que brindar normas reglamentos, sino que
es necesario motivar al empleado ya sea a través de bonos, dinámicas para
que ellos se desestresen, charlas motivadoras etc., para aquellos se
sientan más motivados y cómodos en su área de trabajo y también esto les
ayudará a crear conexión con los miembros de la empresa fomentando así
el trabajo en equipo.

 Es necesario que el dueño de la empresa le de mantenimiento al equipo de

maquinaria mensualmente para que no sea un atraso a la hora de realizar
las actividades.

57
 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Repartición del L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
trabajo.

Investigación sobre L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
el tema.

Comunicación a L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
través de WhatsApp
para aclarar las
dudas y preguntas.
Redacción de la L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
información.

Revisión de la L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
información.

Unión y entrega del L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V

trabajo.

58
Bibliografía.
https://efiempresa.com/blog/analisis-y-diseno-de-sistemas-en-la-gestion-empresarial/
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Departamentalización
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Chiavenato, Idalberto, (2001) “ADMINISTRACIÓN, TEORÍA, PROCESO Y

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59