PROGRAMA

EMPRENDEDOR
Texto guía
Organizado en correspondencia con el
programa analítico de la asignatura

UNIVALLE
2019
 UNIDAD
1. EL ESPIRITU EMPRENDEDOR
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1.1. Concepto de emprendedurismo.

Emprendedor es la persona que quiere trabajar para sí mismo, autoemplearse o crear una empresa
y se pone en el camino, nunca sencillo, a veces largo y siempre incierto, de llegar a hacerlo.

No importan las razones por las que una persona se decide a emprender. Puede ser porque tiene el
sueño de ser empresario y quiere serlo, puede ser porque le resulta difícil lograr un contrato por cuenta
ajena, porque quiere o no quiere cambiar de residencia o porque ya ha conocido lo que es trabajar en
una empresa o institución y ahora quiere tener su propio negocio.

El punto de partida, la base sobre la que se apoya todo emprendedor es su propia motivación, su
voluntad de serlo, que crea en su proyecto, y la constancia en el trabajo para lograr la meta.

Por ello, si alguien quiere autoemplearse, trabajar por cuenta propia en algo sencillo, con pocas
aspiraciones, para solo una temporada, su proceso de emprender será corto y posiblemente fácil, pero
si quiere trabajar por cuenta propia a lo largo de la vida, llegar a emplear a otras personas y crear su
propia empresa, el proceso de emprender será proporcional a lo que se quiere conseguir.

El emprendedor, para serlo, requiere de unas cualidades determinadas. Se suelen citar las siguientes:

Confianza en uno mismo, resistencia ante la adversidad, constancia.

Claridad mental, autocrítica. Ver los propios errores y los propios aciertos y aprender de ellos.
Prudencia para no entrar en situaciones de las que no se pueda salir luego.

Realmente, son cualidades que en la sociedad en que vivimos se necesitan no sólo para trabajar por
cuenta propia sino también en calidad de dependencia, y no sólo para trabajar sino para poder vivir
como un adulto que conduce su propia vida.

De manera paralela, también se requiere para ser emprendedor algunas otras condiciones:

Tener creatividad y capacidad de innovación, es decir que se le ocurran ideas nuevas y saber
ponerlas en práctica.
Formación. Saber hacer, conocimientos y habilidades para trabajar en algo concreto, ya sea
como profesional independiente ya como empresario del propio negocio.
Financiación suficiente. En cuanto a la financiación, es cierto que para autoemplearse hace falta
dinero, hacen falta recursos, pero afortunadamente en la sociedad actual para una buena idea, para
un buen proyecto, siempre hay alguien dispuesto a poner dinero, consecuentemente el financiamiento
no debe ser considerado como una limitación.

La realidad demuestra cada día que muy pocas personas nacen con el don de ser un emprendedor y
con los atributos necesarios para serlo, por ello es necesario centrarse en la posibilidad de aprender
o fortalecer aquellos atributos que nos faltan. Nadie nace sabiendo y menos sabiendo de autoempleo
o de empresas, pero si se tiene una buena orientación, un buen maestro o un buen manual y las
ganas de hacerlo, uno va aprendiendo y se va formando.

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Características de la persona emprendedora

El emprendedurismo es el proceso de iniciar un negocio o crear una empresa o un proyecto; es el arte

de crear nuevos emprendimientos que generen riquezas, combinando creatividad, innovación y una
gestión sólida.

La actividad emprendedora posee múltiples beneficios, tanto para el emprendedor como para la
sociedad en su conjunto. El emprendedor que monta su propio negocio, no sólo obtiene la
consecuente recompensa económica, sino que también experimenta satisfacción por sus logros
y desarrollo profesional. Pero como se ha dicho, los beneficios trascienden la esfera personal.
La actividad emprendedora aporta riqueza al país y contribuye a su crecimiento económico; beneficia
a la sociedad a través de la generación de empleo y del aumento de la productividad.

En la actualidad, los nuevos emprendimientos generan más puestos de trabajo que las grandes
empresas. En este sentido, los países con mayor índice de iniciativa emprendedora son aquellos que
muestran niveles de desempleo más bajos.

Por otra parte, la actividad emprendedora también contribuye al aumento de la productividad. Las
nuevas iniciativas empresariales fomentan la competitividad, obligando a las otras empresas a
reaccionar, mejorando eficiencia e innovando, lo que se traduce en un incremento de la productividad.

Según diversos estudios, los emprendedores exitosos comparten algunas de las siguientes
capacidades y características personales:

Disposición a asumir riesgos.

Los emprendedores están dispuestos a embarcarse en la iniciativa aunque el resultado sea incierto y
exista la posibilidad de fracasar.

Innovación y Creatividad.
Son dos conceptos aparentemente similares, sin embargo existe una sutil diferencia que a la hora de
ponerlas en práctica, los resultados pueden ser diferentes:
La innovación significa la generación de ideas nuevas o de nuevas asociaciones de ideas existentes
tomando como base un producto, un servicio o un proceso ya existente y modificarlo, añadiéndole una
cualidad, una función o un atributo con el fin de mejorarlo o perfeccionarlo.

La creatividad es la capacidad de generar un producto, un servicio o un proceso que es abordado

de manera original, partiendo de cero, es decir, sin antecedentes de otro similar.

Proactividad.
Ser proactivo no significa solamente tomar la iniciativa; es intentar influir en el curso de los hechos
para hacer que las cosas sucedan.

Espíritu de independencia y autonomía.

Los emprendedores son personas que prefieren trabajar para ellos mismos en vez de hacerlo para otros,
creando sus propias reglas y evitando la influencia de presiones externas.

Habilidad para la toma de decisiones.

Requiere de conocer y compatibilizar los dos aspectos que siempre intervienen en toda toma de
decisiones: el racional, que implica realizar un detallado análisis con el máximo de información, y el
emocional, vinculado más a las motivaciones y los sentimientos.

Capacidad de negociación.
Requiere de ser capaz de lograr intercambios que resulten beneficiosos para todas las partes que
intervienen en la negociación.

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Capacidad de adaptación.
Los emprendedores ven el cambio como algo favorable, como una situación de la cual se puede sacar
provecho y, por lo tanto, no son reticentes, sino flexibles al cambio.

Habilidad para la comunicación.

Es la capacidad para transmitir los propios pensamientos, opiniones y valores de forma tal que el
receptor pueda crearse internamente la misma imagen que existe en la mente del emprendedor.

Liderazgo y capacidad de motivar personas.

Los emprendedores son optimistas; crean en sus mentes la imagen de un futuro favorable, una visión
exitosa.

Optimismo.
El emprendedor es capaz de identificar cuáles son factores que motivan a las personas y, de esa forma,
influir en ellas para que se esfuercen voluntariamente en la consecución de los objetivos
organizacionales.

Perseverancia.
Ser perseverante significa no abandonar el emprendimiento ante la primera dificultad; es ser
constante en el camino hacia el logro de los objetivos planteados.

Resiliencia.
Es la capacidad de superar las adversidades, de no rendirse a pesar de experiencias negativas.

Sin embargo, el emprendedor no nace, se hace, y todas las características citadas, si hay ilusión,
capacidad de trabajo y una inteligencia normal, se pueden aprender y desarrollar a lo largo del proceso
de emprender, y potenciarlas a lo largo de toda la vida

1.2. Conciencia y responsabilidad social.

Por casi cien años, las empresas productivas no fueron conscientes de la responsabilidad que les cabía
por las emanaciones de sus procesos hacia el medioambiente. Todo lo contrario: se desarrolló un
modelo industrial caracterizado por grandes chimeneas, que mientras más emisiones generaban, más
productivas parecían. Pero esa realidad cambió. Desde hace algunas décadas se han venido
impulsando en países desarrollados acciones hacia el resto del mundo, que encontraron ecos
insospechados.

La definición de la responsabilidad social de la empresa (RSE) admite varias acepciones, pero todas
coinciden en que se trata de un enfoque que se basa en un conjunto integral de políticas, prácticas y
programas centrados en el respeto por la ética, las personas y el medio ambiente. Se emplea para
describir una amplia variedad de iniciativas de orden económico, social y medioambiental tomadas por
empresas, que no se fundan exclusivamente en requisitos jurídicos y son, en su mayoría, de naturaleza
voluntaria.

La responsabilidad social de las empresas no es algo nuevo, sin embargo, hoy en día es uno de los
temas que concita, la máxima atención del sector empresarial y del resto de la sociedad. En los últimos
años han surgido diferentes iniciativas mundiales que han impulsado la incorporación de la
Responsabilidad Social en la estrategia empresarial. Diferentes instituciones y organizaciones han
desarrollado iniciativas para promover y fomentar el comportamiento socialmente responsable de las
empresas. Generalmente todas estas iniciativas o proyectos incluyen una serie de normas o
recomendaciones que incorporan un compromiso por parte de los estados adheridos para fomentar su
desempeño en el entramado empresarial de sus respectivos países.

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De acuerdo a lo señalado, pueden extraerse dos características principales de la RSE:

a) Representa una acción de las empresas que va más allá de lo exigido por la ley;
b) Es voluntaria.

La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas, dando
por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las
normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad
ambiental. El cumplimiento de estas normativas básicas no se corresponde con la Responsabilidad
Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de
realizar su actividad.

La responsabilidad social empresarial es considerada como la utilización de una parte de las utilidades
de las empresas para financiar programas de RSE con carácter voluntario, ello significa que no es por
presión legal, más bien por presión social.

La RSE puede enfocarse a mejorar los siguientes aspectos:

a) La calidad de vida laboral;

b) El medio ambiente;
c) La comunidad donde está instalada la
d) empresa;
e) El marketing para desarrollar una comercialización responsable;
f) La ética empresarial

1.3. Iniciativa y creatividad

Innovar y ser creativo son dos elementos muy importantes y cada vez se tornan más populares en el
ámbito empresarial, debido a la competencia que crece en los mercados a diario. A partir de estas dos
herramientas puede estar el éxito de una empresa y el papel que esta tome en el mercado, ya que
gracias a estos factores podrán ser más competitivas.

Aunque son dos herramientas distintas, trabajan de la mano para que los resultados empresariales sean
óptimos. Veamos en qué consiste cada una:

Creatividad.
Capacidad de una persona para crear e idear algo nuevo y original. De aquí crece un concepto o una
idea útil para el creador que dará soluciones a otras personas.

La creatividad comienza con la inspiración y la imaginación, y es justamente cuando empiezas a darle

vueltas a la idea de un nuevo proyecto, recorriendo diversas etapas del proceso creativo como: el
cuestionamiento, la investigación, el desarrollo y la ejecución.

Innovación.
Convierte las ideas en productos nuevos y mejorados para el mercado. Responde a las necesidades de
las personas y empresas con ideas nuevas y exitosas.

Estas herramientas no solo son muy útiles para crear o darle forma a una idea de negocio. Es importante
desarrollarlas en el día a día para estar a la vanguardia de las necesidades del mercado para así ofrecer
mejores productos o servicios y posicionarse como la mejor empresa dentro de un sector.

Para la persona emprendedora la creatividad y la innovación deben ser un proceso básico al iniciar el
plan de negocio ya que ayudará a diferenciarla de la competencia, es la semilla que puede germinar en
un producto o servicio con mucho valor agregado que cosechará grandes éxitos y posicionamiento en
el mercado.

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1.4. Filosofía de la calidad

El interés de la sociedad por la calidad es tan antiguo como el origen de las sociedades humanas, por
lo que tanto el concepto como las formas de gestionar la calidad han ido evolucionando progresivamente.

Esta evolución está basada en la forma de conseguir la mejor calidad de los productos y servicios y, en
ella, pueden ser identificados cuatro estadios, cada uno de los cuales integra al anterior de una forma
armónica. Dichos estadios son los siguientes:

1. Calidad mediante la Inspección de la Calidad.

2. Calidad mediante el Control de la Calidad.
3. Calidad mediante el Aseguramiento de la Calidad.
4. Calidad mediante la Gestión de la Calidad Total.

1. La Inspección de la Calidad

Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de la gestión de la calidad y se inicia para algunos
autores en 1910 en la organización Ford, la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar los
productos de su cadena de producción con los estándares establecidos en el proyecto. Esta metodología
se amplió posteriormente, no solo para el producto final, sino para todo el proceso de proceso de
producción y entrega. El propósito de la inspección era encontrar los productos de baja calidad y
separarlos de los de calidad aceptable, antes de su colocación en el mercado.

La inspección de la calidad fue la técnica dominante durante la Revolución Industrial junto con la
introducción de la dirección científica (Taylor) basada en el desglose de cada trabajo en actividades, lo
que supone que cada tarea puede ser realizada por empleados sin gran cualificación.

Las actividades de inspección se asignaban a un grupo de empleados (inspectores) no relacionados con

las personas que realizaban los productos.

2. El Control de la Calidad

El desarrollo de la producción en masa, la especialización, el incremento en la complejidad de los

procesos de producción y la introducción de la economía de mercado centrada en la competencia y en
la necesidad de reducir los precios, hecho que implica reducir costes de materiales y de proceso,
determinó la puesta en marcha de métodos para mejorar la eficiencia de las líneas de producción.

Así mismo, el aumento del uso de la tecnología obligó a que la calidad fuera controlada mediante el
desarrollo de métodos de supervisión más específicos:

• establecimiento de especificaciones escritas, desarrollo de estándares,

• métodos de medición apropiados que no precisaran la inspección del 100 por cien de los
productos.

Este desarrollo metodológico, se conoce como el estadio de control de la calidad o mejor de "control
estadístico de la calidad". El empleo de estas técnicas, permitió un mayor control de la estandarización
del producto fabricado, lográndose diseños de piezas que permitieron el intercambio de componentes.

El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria de armamento, que, al
precisar un gran número de componentes, potenciaron la introducción de la estandarización. Este es el
inicio del establecimiento de estándares militares en los EEUU denominados Z‐1, o los Estándares
Británicos. Posteriormente se establecieron estándares en otras áreas de la ingeniería, construcción e
industria química.

Se introdujeron elementos de medida (dispositivos de medición) y de aplicación de técnicas estadísticas

en las actividades de inspección y control, con el fin de poder disminuir los costes de inspección mediante

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la búsqueda de soluciones que sirvieran para restringir la inspección a muestras significativas de
productos.

Las diferencias más sobresalientes entre los estadios de inspección y de control de la calidad reside,
sobre todo, en su diferente enfoque en cuanto a lo que se controla:

• La inspección se centraba más en el producto final.

• El Control de la Calidad se centraba más en el proceso de producción física de los bienes

Este periodo, que se inicia a mediados de la década de los años 20 del siglo pasado, se va a prolongar
hasta mediados de los 50. Su implantación en el sector industrial fue impulsada por la creación de los
departamentos de control de calidad y el desarrollo de especialistas en estas tareas.

En su versión actual, el control de la calidad consiste en la inspección y medida de las características

de la calidad de un producto o servicio, y su comparación con unos estándares establecidos. Los
resultados de esta comparación son utilizados para la realización de acciones que corrijan las diferencias
entre lo establecido y lo realmente ejecutado.

Durante este período se introducen, como ya hemos indicado, una serie de técnicas que van a ser
integradas en los estadios posteriores:

• Los manuales de estándares

• Los manuales de procedimiento
• El empleo de datos sobre funcionamiento. El ensayo de productos
• Las técnicas de muestreo. Las gráficas de control
• La introducción de la auto‐inspección
• La introducción de la planificación de la calidad

3. El Aseguramiento de la Calidad

A partir de los años 60, se inició en EEUU el movimiento de protección de los consumidores y la
necesidad de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado cumplieran, entre otros,
altos estándares de seguridad conformes con el uso que el cliente iba a dar a ese producto; de ahí surgió
la necesidad de ampliar el concepto de control de garantía.

En este periodo se reconoció que la calidad podía quedar garantizada en el lugar de la fabricación
mediante el establecimiento de un sistema de la calidad, que permitiría satisfacer las necesidades del
cliente final. Esta garantía podía ser llevada a cabo mediante el desarrollo de un sistema interno que,
con el tiempo, generara datos, que nos señalara que el producto ha sido fabricado según las
especificaciones y que cualquier error había sido detectado y eliminado del sistema.

En el aseguramiento de la calidad se aplicó el concepto de la calidad en todas las etapas del ciclo del
producto dentro de la organización: diseño del producto, diseño de procesos, producción, venta y
servicio postventa. En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto de técnicas englobadas, muchas
de ellas, bajo el nombre de ingeniería de la calidad.

Este estadio que comenzó a mediados de la década de los 50, se extiende hasta el momento actual
gracias a la formalización de los estándares que deben cumplir un sistema de calidad. Estos estándares
conforman el conjunto de normas ISO de la serie 9000.

Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y aseguramiento con la finalidad de
producir productos o ejecutar servicios libres de defectos, esto es, que cumplan de forma constante las
especificaciones establecidas (alta calidad de ejecución).

Los aspectos más relevantes que diferencian los estadios de control y aseguramiento de la calidad,
dependen del diferente enfoque que se da a la gestión de la calidad:

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 • El control de calidad se enfocaba a la detección de defectos
• El aseguramiento se centra en la prevención de defectos, y así garantizar un determinado nivel
de calidad

Como hechos más destacados en este período, en cuanto a desarrollo de técnicas y metodologías,
están entre otras:

• Introducción del diseño y planificación para la calidad y de técnicas como el análisis modal de
fallos y efectos
• Sistema internacional de estándares sobre aseguramiento de la calidad. Coste de la calidad
• Control de los procesos
• Aplicación al sector de los servicios
• Introducción de auditorías internas y de tercera parte

4. La Gestión de la Calidad Total

Su introducción implica la comprensión y la implantación de un conjunto de principios y conceptos de

gestión en todos y cada uno de los diferentes niveles y actividades de la organización.

Los principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad Total son los tres siguientes:

• Enfoque sobre los clientes.

• Participación y trabajo en equipo
• La mejora continua como estrategia general

Estos principios se apoyan e implantan a través de:

4.1. Una infraestructura organizacional integrada, donde los elementos principales son:

• El liderazgo
• La planificación estratégica.
• La gestión de los recursos
• La gestión de la información.
• La gestión de los procesos
• La gestión de los proveedores

4.2. Unas prácticas de gestión:

El diseño y desarrollo de una estructura organizativa.

El desarrollo del personal
La definición de la calidad
El establecimiento de metas y objetivos y su despliegue

1.5. Éxito y liderazgo.

Éxito.

Antony Robbins, quien es tal vez uno de los más preclaros expertos motivacionales en el Mundo para
impulsar al ser humano al éxito, contaba que en una de sus conferencias, buscando el significado de
éxito entre sus oyentes, inquirió en tono afirmativo al presidente de una gran corporación transnacional
que asistía a la conferencia: Usted es un hombre de éxito, preside una corporación de más de US$ 5,000
millones ...; y el mencionado señor interrumpió diciéndole: No!; yo consideraré haber logrado el éxito,
cuando mi corporación facture US$ 10,000 millones.

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Luego Robbins se dirigió a un hombre joven de aspecto algo llamativo y le dijo: Y para usted, ¿qué es
el éxito? El joven contestó: Para mí el éxito es amanecer vivo sobre la tierra cada día. ... éxito...... todos
lo queremos alcanzar; pero ¿qué es el éxito?

Muchas aproximaciones o definiciones pasan por nuestra cabeza:

• poseer algo;
• poseer más que los demás;
• conocer más que los demás;
• saber más que los demás;
• dominar a los demás;
• ser mejor que los demás;
• ser amado;
• ser respetado;
tal vez ...
• amanecer vivo todos los días?

Todas estas ideas sobre el éxito pueden ser válidas, dependiendo de la persona; pero en forma general,
el éxito es: "alcanzar el logro de objetivos que tengan valor" El ser humano se propone alcanzar
algo, define bien lo que quiere lograr y se lanza a lograrlo; cuando alcanza el logro, experimenta el éxito.
Es importante que el camino implique un esfuerzo, pues ello hará que el éxito tenga nivel y el objetivo
valor. De otra forma, si nos proponemos objetivos que no implican esfuerzo, no estará presente ese
componente indesligable del éxito: la satisfacción.

¿Qué nos aleja del éxito?: La principal limitante del éxito, es el miedo al fracaso; este miedo nos ancla
y nos inmoviliza. También es limitante del éxito, la falta de objetivos y especialmente la falta de calidad
en los objetivos; preferir una relativa estabilidad a enfrentar el "cambio" y la posibilidad de crecer, lo que
equivale a conformismo y mediocridad; no aceptar el riesgo como ingrediente del éxito en la vida

La persona, Gerente de sí misma, para lograr y consolidar el éxito, requiere cubrir una serie de
condiciones elementales, que deben formar parte de su "patrimonio personal interno" y que deben estar
presentes en todos sus actos de la vida personal, familiar y social, de su actividad profesional, laboral y
en general, de su actividad económica.

Estas condiciones elementales, se esquematizan como las "10 C's" de la persona de éxito, las mismas
que se explican a continuación en una secuencia lógica de presentación, lo que no quiere decir que una
"C" sea precondición de la siguiente:

“C” Característica Generación de valor

Cuando enfrenta una situación o una circunstancia, Sentido de Valor
Concepto debe saber el por qué y para qué de tal situación o
circunstancia
El cómo hacer lo que debemos hacer; la información Valor de la
Conocimiento sobre las cosas materiales o inmateriales. Información. Agrega
valor al Concepto y a
la Creatividad.
Es producir algo de la nada; pero también es Valor de Novedad
Creatividad Establecer, fundar, introducir por primera vez una Agrega Valor y origina
cosa; hacerla nacer o darle vida, en sentido figurado. nuevos Valores
Aquello que nos permite discernir y nos hace decidir; Valor de Oportunidad
Criterio clave en el aspecto de oportunidad y orientación para Valor de Ubicuidad
la acción. Aquello que nos hace tomar una u otra
alternativa, en base al conocimiento disciplinado.
Es la fuerza que nos reconocemos a nosotros mismos Valor Moral (Cualidad
para hacer y lograr. La fuerza que reconocemos a los de Animo)

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 Confianza demás para hacer y lograr y por ello es la base para el
trabajo en equipo.
Constancia Perseverancia en la acción, por sobre todo lo bueno y Da seguridad y
lo malo; lo positivo y lo negativo. confianza
Define la línea de conducta; significa consistencia en Agrega confianza
Coherencia la acción; lógica positiva en la correlación y
concatenación de los pasos para lograr los objetivos
que se persiguen
Verificación de cómo avanza lo que nos proponemos Agrega seguridad y
Control hacer; a través del control, rectificamos, ratificamos o sentido de
complementamos la acción Oportunidad
Significa llegar a los demás y compartir. Para ello, no Agrega Seguridad,
Comunicación debemos confundir lo importante con lo complejo. Confianza y sentido de
Ingrediente fundamental para el éxito: la simplicidad. la oportunidad.
Base para la credibilidad que ganamos de los demás y Valor de Futuro
Compromiso que son base a su vez, para el apoyo que requerimos
en la acción.

Liderazgo.

El liderazgo de una persona significa la capacidad, habilidad, consistencia y valor de la persona, para
influir en las personas, para el logro de un fin común y de beneficio para todos los que participan.

Para ser líder, lo primero que se requiere, es ejercer control sobre sí mismo (aunque somos conscientes
que el "control total" no existe); debemos aprender primero, como lograr el poder sobre nuestra propia
fisiología. Si somos capaces de ello, podremos acopiar, preservar y desarrollar la suficiente energía,
que nos proyecte al liderazgo, en lo que compartimos con los demás, en lo que nos proponemos y en
lo que somos capaces.

Si no podemos ser líderes de nosotros mismos, es decir no podemos tener poder y control sobre sí, es
imposible lograr el liderazgo trascendente, que significa necesariamente la presencia del poder legítimo
que debemos celosamente administrar.

El empresario sigue su sueño, lo convierte en visión, toma el liderazgo de emprender, lleva a la realidad
lo que se propone; y cuando logra el éxito, lo conserva y lo consolida en el tiempo. Es así que surge el
líder empresarial en una determinada actividad: el empresario que propicia la evolución de su empresa
siguiendo su visión.

Las empresas requieren necesariamente de líderes. Muchas veces es líder el mismo empresario; pero
mayormente el empresario toma una posición de dirección y delega el manejo en personas
técnicamente capacitadas: los gerentes.

Es el Equipo de Dirección, en que el empresario y el gerente se integran para dirigir la empresa. El

empresario normalmente busca el liderazgo de la representatividad y su proyección hacia el mercado o
la sociedad, ello no quiere decir que no pueda proyectar su liderazgo hacia adentro, pero normal mente
ese liderazgo lo asume el gerente o los gerentes.

Es así que el gerente debe tener dos características fundamentales:

● La característica de ejecutivo, que se logra con la disposición personal, la capacitación y la

experiencia que le da la capacidad para dirigir la empresa integrándose al Equipo de Dirección;

● La característica de líder, que se logra no sólo con el conocimiento y la experiencia, pero

fundamentalmente con las calidades morales de la persona;

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 El gerente en su característica fundamental de liderazgo, además de la "10 C's", debe proyectar al
equipo o al conjunto de la organización:

● MOTIVACION
● HUMILDAD. No debe actuar como si supiese todo
● OBJETIVIDAD. No debe ignorar la realidad
● PRODUCTIVIDAD EN LA ACCION. Lograr, optimizando los recursos disponibles.
● AUTENTICIDAD. Ser él mismo con ética; preocupándose por convencer, no por impresionar.
Respetar e inspirar respeto.
● CORAJE. Ser audaz, arriesgar, no tener miedo al fracaso; pero dentro de los límites de la...
● PRUDENCIA. No debe arriesgar lo que no posee o no le pertenece, ni más allá de la autoridad
que le ha sido conferida, porque a la vez el gerente forma parte del "equipo de dirección".
● SIMPLICIDAD. No confundir lo importante con lo complejo. Ser simple en la interlocución.
● Saber ESCUCHAR; ponerse en el lugar de los demás.

1.6. Aprender a aprender.

La Comisión Europea define esta competencia como “la capacidad para proseguir y persistir en el
aprendizaje, organizar el propio aprendizaje, lo que conlleva realizar un control eficaz del tiempo y la
información, individual y grupalmente. Esta competencia incluye la conciencia de las necesidades y
procesos del propio aprendizaje, la identificación de las oportunidades disponibles, la habilidad para
superar los obstáculos con el fin de aprender con éxito. Incluye obtener, procesar y asimilar nuevos
conocimientos y habilidades, así como la búsqueda y utilización de una guía.

Aprender a aprender significa que las personas se comprometan a construir su conocimiento a partir de
sus aprendizajes y experiencias vitales anteriores con el fin reutilizar y aplicar el conocimiento y las
habilidades en una variedad de contextos: en casa, en el trabajo, en la educación y la instrucción. En la
competencia de la persona son cruciales la motivación y la confianza.”

La competencia de Aprender a aprender, como todas las demás, por otra parte, implica desarrollar
aspectos tanto cognitivos como emocionales. Desde luego, supone adquirir determinadas competencias
metacognitivas, es decir, capacidades que le permiten conocer y regular sus propios procesos de
aprendizaje. Pero, de nada sirve conocerse como aprendiz si lo que “vemos” al analizarnos nos
desagrada y nos lleva por tanto a considerarnos poco capaces. La autoestima, la capacidad de aceptar
el rechazo que provoca el error, la tensión que implica mantener el esfuerzo…son algunas de las
dimensiones de aprender a aprender que con mayor claridad revelan su naturaleza emocional.

Aprender es un proceso complejo de pensamiento de comportamiento, en el que intervienen factores

que determinan el éxito del aprendizaje.

Factores:
1. Cognitivos
2. Afectivo-Sociales
3. Ambientales

1. Los factores cognitivos permiten:

• Analizar alternativas / Causa - efecto.

• Captar la idea principal.
• Clasificar conceptos
• Sacar conclusiones
• Reflexionar / Para la toma de decisiones.
• Emitir juicios / En diferentes ámbitos.
• Ser flexible / Aprendizaje es modificación.
• Evaluar con criterios múltiples.

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2. Los factores afectivo – sociales determinan el éxito en el aprendizaje:

a) La Actitud positiva

• Creer que se puede lograr

• Confiar en el esfuerzo realizado
• Creer que se es capaz

b) Actitud activa
• Curiosidad
• Entusiasmo
• Cuestionar
• Preguntar
• Participar
• Cooperar

c) Los factores afectivo - sociales otorgan

• Seguridad
• Confianza en si mismo
• Autonomía.
• Independencia
• Respeto
• Cooperación
• Participación

d) La Motivación

Interés real y cercano en el objetivo a lograr, facilita:

• Tener metas claras.
• Saber que se es capaz.
• Sentirse estimulado, valorado, reconocido.
• Tener representación mental anticipada.
• Trabajar activamente con la información

e) La Voluntad
Esfuerzo personal por obtener logros
• Requiere de análisis y evaluación.
• Elegir y comprometerse
• Postergar impulsos
• Repetir pequeños actos para formar un hábito.
• Planificar actividades con orden, prioridades, tiempo.
• Realizar acciones
• Postergar otras alternativas.

f) Las Habilidades Sociales

Comportamientos adecuados para relacionarse con otros.
• Resolver conflictos, solucionar problemas.
• Pedir favores, argumentar, defender los derechos.
• Dar la opinión, iniciar y poner fin a una conversación.
• Establecer una relación con otro, participar con el grupo.
• Relacionarse con la jerarquía.
• Integrarse con personas de diferente sexo, edad, autoridad.

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 • Anticipar las consecuencias de los actos.
• Dar y recibir elogios y críticas.
• Buscar alternativas, tomar decisiones.
• Empatizar, ponerse en el lugar de otro.

3. Los factores ambientales

Elementos externos que influyen favorable o desfavorablemente en el aprendizaje.

Organización
• Condiciones Físicas del espacio
• Iluminación, ventilación y temperatura
• Postura corporal, distractores, ruidos
• Planificar la distribución del tiempo
• Confeccionar un horario, diario, semanal, mensual...

Planificación del tiempo - Un horario equilibrado

• 8 horas dormir
• 8 horas trabajar
• 8 horas hábitos vitales (comer, asearse, trasladarse, divertirse)

1.7. Aprender a resolver problemas.

Un problema es una situación que entraña un no saber o bien una incompatibilidad entre dos ideas.

"El ABP (aprendizaje basado en problemas) puede definirse como un proceso de indagación que
resuelve preguntas, curiosidades, dudas, sobre fenómenos complejos de la vida. Un problema es
cualquier duda o dificultad que se debe resolver de alguna manera." (Barell, John. 1998).

Pero no se trata sólo de aprender a resolver problemas. "El verdadero objetivo final de que las personas
aprendan a resolver problemas es que adquieran el hábito de resolver problemas como una forma de
aprender". (Pozo, J.I. 1999).

Tipos de problemas

Los problemas se dividen en:

Prácticos, reales o exógenos (están motivados por una necesidad de actuar, de resolver una
situación práctica específica); son emergentes del contexto de la vida social; desembocan en un
proyecto; “consienten la diversificación en el interior del grupo clase (…) favoreciendo el desarrollo
de las diversas formas de inteligencia”

Intelectuales, especulativos, epistémicos o endógenos (están motivados por una necesidad de

comprender, de saber, más precisamente, una necesidad de conocer); son internos a cada disciplina,
se centran sobre la epistemología de la disciplina.

Proceso de resolución de problemas

Veamos las fases en la resolución de problemas que ofrece John Dewey:

1. Reconocer el problema.
2. Analizar el problema.
3. Proponer alternativas (hipótesis) para la resolución del problema.
4. Elegir la mejor alternativa.
5. Evaluar la solución.

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1.8. Experiencia y cultura emprendedoras.

El espíritu empresarial es importante en las sociedades, ya que son los empresarios los motores de la
economía, a través de la generación de riqueza, empleo y desarrollo social. Es necesario que la
universidad, como agente formador y transformador, ayude a los individuos a participar de un proceso
de “acción emprendedora”, reconociendo sus intenciones, pensamientos, expectativas y creencias
personales, así como las limitaciones de su entorno.

En nuestro país como en la mayoría de los países existe incapacidad por parte de los Gobiernos por
abrir suficientes fuentes de trabajo. Y son las empresas las que generan el mayor número de plazas
para nuevos profesionistas.

En los últimos 20 años se ha impulsado la creación de pequeñas empresas a través de diversos

esquemas de apoyo de financiamiento, uno de los grandes problemas a los que se enfrenta los jóvenes
que egresan de la Universidades es la carencia de oportunidades para emplearse, provocando una
serie de problemáticas tanto sociales, económicas y de otra índole. Por lo anteriormente mencionado
es importante desarrollar la cultura emprendedora entre los estudiantes universitarios con la intensión
de despertar en ello una visión empresarial que les brinde herramientas para la toma de decisión ante
el deseo de abrir una empresa y que no esté destinada a cerrar como ocurre en la mayoría de los
negocios que no alcanzan a estar en el mercado más de un año.

13
 UNIDAD

2. LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA

2
2.1. Tipos de empresas

Antes de realizar la clasificación de las empresas, veamos un pequeño esquema que nos ayudara a
entender mejor las organizaciones.
Definiciones:

Personas naturales: Persona natural es un

individuo físico, nacido biológicamente, con
capacidad de decidir y actuar en su propio
nombre.

Personas jurídicas: Una persona jurídica es un

ente ficticio diferente de las personas que la
constituyen, capaz de ejercer derechos y
contraer obligaciones a través de un
representante legal.

Sociedades: La sociedad es el contrato que

celebran dos o más personal obligándose a
hacer un aporte en dinero, en trabajo o en otros
bienes apreciables con el fin de generar
utilidades y repartirse entre sí las obtenidas de la
empresa o actividad societaria.

Asociaciones: Es la unión voluntaria de una o

más personas para un fin determinado que
generalmente no tiene carácter lucrativo. (Ejemplo: Asociación de periodistas).

Las empresas pueden clasificarse en atención a los siguientes elementos:

a) Actividad económica
b) Según su naturaleza de constitución legal (jurídica)
c) Según su magnitud (tamaño)
d) Origen del Capital

2.1.1. Clasificación de las empresas según su actividad económica

De acuerdo con el rubro de actividad que desarrollan, las empresas se clasifican en tres grandes
sectores:

a) Las empresas del sector primario

Su actividad es eminentemente extractiva de recursos naturales, tal el caso de la minería,
extracción de hidrocarburos, ganadería, agricultura, extracción de madera, etc.

b) Las empresas del sector secundario

Son aquellas que se dedican a la transformación de la materia prima, añadiendo valor agregado a
los productos que fabrican. Incluye también la comercialización de productos fabricados o como
forma de reventa. Entre estas pueden mencionarse a las fábricas de muebles, elaboración de

14
 alimentos, confección de ropa, etc. También se encuentran en este sector aquellos negocios que
se dedican a la compra de productos en cantidades mayores con el fin de revenderlas en pequeñas
cantidades o por unidades.

c) Las empresas del sector terciario

Estas empresas se dedican a la provisión de servicios, como son los bancos que venden servicios
financieros, las empresas consultoras, que venden conocimiento, las empresas de seguros, las
empresas de transporte, las comunicaciones y otras parecidas.

A la hora de buscar una idea de negocio, es necesario identificar el sector que resulta más interesante
para el emprendedor, en función de la propia experiencia o conocimiento de la actividad que desea
desarrollar como forma de generación de ingresos.

2.1.2. Clasificación de las empresas según su naturaleza jurídica.

De acuerdo con el régimen jurídico, en el que se constituya la empresa, esta puede ser:

Empresas individuales, cuando el propietario es persona natural.

Empresas colectivas. Las empresas colectivas o societarias pueden ser a su vez:

a) Sociedad colectiva.
b) Sociedad en comandita simple.
c) Sociedad de responsabilidad limitada;
d) Sociedad anónima;
e) Sociedad en comandita por acciones. Asociación accidental o de cuentas en participación.

a) Sociedad Colectiva.
En la sociedad Colectiva todos los socios responden de las obligaciones sociales en forma solidaria
e ilimitada. La denominación debe contener las palabras sociedad colectiva o su abreviatura.
Cuando actúe bajo una razón social, esta se formará con el nombre patronímico de alguno o
algunos socios y cuando no figuren los de todos, se le añadirá las palabras y "compañía" o su
abreviatura. Ejemplo: “Importadora Chávez y compañía”.

b) Sociedad en comandita simple.

La sociedad en comandita simple está constituida por uno o más socios comanditarios que sólo
responden con el capital que se obligan a aportar, y por uno o más socios gestores o colectivos
que responden por las obligaciones sociales en forma solidaria e ilimitada, hagan o no aportes al
capital social. La denominación deberá incluir las palabras "sociedad en comandita simple" o su
abreviatura.
Cuando actúe bajo una razón social, ésta estará formada con los nombres patronímicos de uno o
más socios gestores o colectivos, agregándose: "sociedad en comandita simple" o sus
abreviaturas: "S en C. S" o "S. C. S.".

c) Sociedad de responsabilidad limitada.

En las sociedades de responsabilidad limitada, está constituida por, al menos dos socios y máximo
25 socios, los cuales responden hasta el monto de sus aportes. El fondo común está dividido en
cuotas de capital que, en ningún caso, puede representarse por acciones o títulos valores. La
sociedad de responsabilidad limitada, no podrá tener más de veinticinco socios.
La sociedad de responsabilidad limitada llevará una denominación o razón formada con el nombre
de uno o algunos socios. A la denominación o a la razón social se le agregará: "Sociedad de
Responsabilidad Limitada" o su abreviatura: "SRL", o, simplemente "Limitada" o la abreviatura
"Ltda.".

d) Sociedad anónima
En la sociedad anónima el capital está representado por acciones. La responsabilidad de los socios
queda limitada al monto de las acciones que hayan suscrito.
La sociedad anónima llevará una denominación referida al objeto principal de su giro, seguida de

15
 las palabras "Sociedad Anónima", o su abreviatura "S.A." La denominación debe ser diferente de
cualquier otra sociedad existente.
La sociedad anónima puede constituirse en acto único por los fundadores o mediante suscripción
pública de acciones. Para constituir una sociedad anónima en acto único la escritura de constitución
debe contener, además de otras formalidades, los siguientes requisitos:

• Que la integren tres accionistas por lo menos;

• Que el capital social se haya suscrito en su totalidad el cual no puede ser menor al cincuenta
por ciento del capital autorizado.
• Que de cada acción suscrita se haya pagado por lo menos un veinticinco por ciento de su
valor en el momento de celebrarse el contrato constitutivo.
• Que los estatutos de la sociedad sean aprobados por los accionistas.

e) Sociedad en comandita por acciones.

En la sociedad en comandita por acciones los socios gestores responden por las obligaciones
sociales como los socios de la sociedad Colectiva. Los socios comanditarios limitan su
responsabilidad al monto de las acciones que hayan suscrito. Sólo los aportes de los socios
comanditarios se representan por acciones. Son aplicables a este tipo de sociedades las normas
relativas a la sociedad anónima.

La denominación de la sociedad deberá incluir las palabras "Sociedad en Comandita por Acciones"
o la abreviatura "S.C.A.". Si actúa bajo una razón social, ésta estará formada con los nombres
patronímicos de uno o más socios gestores, agregándose "Sociedad en comandita por acciones"
o su abreviatura.

2.1.3. Clasificación de las empresas según la magnitud.

Uno de los criterios más utilizados para la clasificación de la empresa, de acuerdo con el tamaño de la
empresa establece que puede ser microempresa, pequeña, mediana o grande; sin embargo, al aplicar
este enfoque encontramos dificultad para determinar límites. Existen muchos criterios para hacerlo, pero
solo se analizarán los más usuales:

Financiero: El tamaño de la empresa se determina con base en el monto de su capital; no se

mencionan cantidades porque cambian continuamente de acuerdo con la situación económica del
país.

Personal ocupado: Este criterio establece que una microempresa es aquella unidad productora
del entorno familiar y no ocupa más de diez personas, la empresa pequeña es aquella en la que
trabajan menos de 50 empleados; una mediana es la que tiene de 50 a 200 empleados; una grande
es aquella que se compone de más de 200 empleados. Sin embargo, estas cifras suelen ser
relativas puesto que su significación dependerá del país en el que se analice el tema.

Producción: Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinización que
existe en el proceso de producción; así, una microempresa tiene procesos generalmente manuales
y de tipo artesanal, la empresa pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o
sea que su producción es manual, aunque puede estar mecanizada; pero si es así, generalmente
la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra.

Volumen de ventas: Establece el tamaño de la empresa con su relación y el mercado que la

empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio, una empresa es pequeña
cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son nacionales y grande cuando sus
ventas son internacionales.

16
2.1.4. Clasificación según el origen del capital.

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y carácter a quienes dirigen sus actividades,
las empresas pueden clasificarse en:

Publicas: En este tipo el capital pertenece al estado y generalmente, su finalidad es satisfacer las
necesidades de carácter social, consecuentemente no tiene la finalidad de lucro.

Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es

eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales cuando los inversionistas son nacionales o
nacionales extranjeros, y trasnacionales cuando la mayoría de los inversionistas son extranjeros y las
utilidades se enfocan en el país de origen.

Mixtas: Cuando los aportes de capital provienen tanto de socios particulares como del estado y
generalmente adoptan la finalidad de una empresa lucrativa.

2.2. Formalidades técnicas, legales y administrativas para la creación de una empresa.

2.2.1. Requisitos técnicos.

Toda empresa nace de una idea, una idea acerca de la fabricación de un producto o la prestación de
un servicio que permita satisfacer la necesidad de alguien, el futuro cliente.

Cuando se tiene una idea relativa al desarrollo de una actividad empresarial, ya se ha dado el primer
paso para crear una empresa; cuando aún no se tiene, lo primero que se debe hacer es buscarla. Pero
la idea difícilmente se concretará en una empresa si no está apoyada en una actitud personal: la ilusión;
ilusión y entusiasmo por crear algo nuevo, por iniciar una aventura que para algunos durará y marcará
toda su vida.

Así pues, la idea es el germen de la empresa. Sin embargo, no toda idea es susceptible de materializarse
en una actividad empresarial. Es preciso que el proyecto se pueda llevar a la práctica: que la persona o
personas promotoras sean capaces de implantarla, que proporcione los ingresos suficientes para cubrir
todos los gastos e inversión necesarios para su realización, y que genere un beneficio que compense
el esfuerzo y la dedicación. Para evaluar la factibilidad de la idea, es preciso que ésta se vaya
concretando en un plan o proyecto que analice con rigor los diversos aspectos de la creación de una
empresa.

Esta es la primera formalidad de carácter técnico que debe cumplir la creación de una empresa, traducir
la idea en un documento formal que reúna ciertos criterios propios de un Plan de negocio.

2.2.2. Requisitos legales y tributarios

a) Obligaciones impositivas mensuales

• IT 3% Sobre ventas facturadas.

• IVA 13% Sobre ventas facturadas (compensable con compras facturadas y
relacionadas al ramo)

b) Obligaciones impositivas anuales

El impuesto a las utilidades de las empresas (IUE), que consiste en el pago de impuestos en
forma anual, sobre las utilidades que generan las empresas.

• IUE 25% - Anual = Sobre Utilidades netas.

17
 c) Obligaciones sociales
Las obligaciones sociales para las empresas surgen de los derechos que asigna la Ley a los
trabajadores y que se traduce en aportes del empleador a favor de sus trabajadores, de
carácter ineludible. Estos aportes se realizan ante el Seguro Social de corto plazo (Caja
Nacional de Salud) y al Seguro social de Largo Plazo (Administradora de Fondos de
Pensiones – AFP)
ADMINISTRADORA DE FONDO DE CAJA NACIONAL DE SALUD
APORTES PENSIONES
MENSUALES AFP CNS

APORTE LABORAL 0%
• Cotización mensual 10,00%
• Prima riesgo común 1,71%
• Comisión para la AFP 0,50%
• Aporte solidario empleado 0,50%
TOTAL APORTE LABORAL 12,71%
s/T.G.
APORTE PATRONAL 10%
Prima x riesgo profesional 1,71%
Aporte patronal solidario 3,00%
Aporte patronal para vivienda 2,00%
TOTAL APORTE PATRONAL 6,71% 10%
s/T.G.

2.2.3. Trámites obligatorios para la constitución de una empresa en Bolivia

Para emprender un nuevo negocio se debe recurrir a varias instancias y el apoyo de profesionales
independientes. El cuadro siguiente muestra la relación de instituciones y trámites requeridos para el
caso de Sociedad de Responsabilidad Limitada o Sociedad Anónima, cuyos trámites son casi similares,
con leves variaciones:

Nº Descripción del trámite / actividad Institución

Reserva de razón social. (Nombre de la empresa). La reserva es
1 fundamental para que no exista duplicidad de razón social de la FUNDEMPRESA
empresa (“homonimia”).
2 Solicitud de matrícula en el Registro de Comercio de Bolivia FUNDEMPRESA
Elaboración de la escritura de constitución o Testimonio de
3 constitución de la empresa, que presenta la relación de accionistas y ABOGADO
cuotas de participación
Otorgación de poder al representante legal, documento que realiza y
NOTARIO DE FE
4 registra un Notario de Fe Pública.
PUBLICA
Publicación de la escritura pública o Testimonio de constitución en un
5 periódico de circulación nacional (mínimo una vez). PERIODICO

Obtención del Número de Identificación Tributaria (NIT). En esta

SIN (Servicio de
6 instancia se debe presentar la constitución de la empresa, la
constancia de domicilio y llenar el formulario 3014. Impuestos Nacionales)

7 Elaboración del Balance de Apertura de la nueva empresa. CONTADOR PÚBLICO

Inscripción del empleador en la Administradora de Fondos de AFP (Administradora de
8 Pensiones para aportes al Seguro Social Obligatorio Fondos de Pensiones)

18
 Inscripción municipal de la empresa en la Alcaldía (padrón municipal).
9 El municipio a través de sus funcionarios realiza una inspección de la ALCALDÍA
empresa "in situ" para verificar su existencia física.
Al cabo del primer mes de funcionamiento de la empresa se puede
realizar la inscripción del establecimiento económico en la Caja CNS
10 Nacional de Salud para obtener el seguro social de corto plazo para (Caja Nacional de Salud)
los trabajadores.
Registro de la empresa ante el Ministerio de Trabajo y apertura de los
11 libros de asistencia laboral y de accidentes. Registro Obligatorio del Ministerio del Trabajo
Empleador (ROE)
Afiliación de la empresa a la cámara sectorial respectiva (industria, Cámara respectiva del
12 comercio, construcción, seguros, etc.) gremio
Presentación del estudio de impacto ambiental ante la Alcaldía
Técnico en Estudio de
13 Municipal, a tiempo de iniciar el trámite de padrón municipal.
impacto ambiental

2.3. Características de la micro y pequeña empresa en Bolivia

En Bolivia, como en gran parte de Latinoamérica, las alternativas de trabajo se generan al margen de
las políticas estatales. Y así se ha gestado la microempresa, actividad que se ha desarrollado bajo el
signo de la informalidad y –aun así– ha crecido independientemente del Estado, según el investigador
Jiovanny Samanamud. Este rubro es actualmente una importante fuente de trabajo (autoempleo).

Datos del Registro de Comercio de Bolivia – FUNDEMPRESA, basadas en las estadísticas de la base
empresarial al mes de enero de 2018, bajo responsabilidad de esta institución, se calcula que en Bolivia
habría 303.145 unidades económicas y que de ellas el 94,9 por ciento serían microempresas, el 4,8 son
pequeñas y medianas empresas y la gran empresa, el 0,3 por ciento.

19
Características de la microempresa en Bolivia.

Existen una diversidad de criterios para definir y de este modo clasificar a las empresas como micro,
pequeñas, medianas y grandes, estos criterios son diferentes, dependiendo del país o entidad que las
define y clasifica. Por lo anterior resulta interesante precisar si las empresas, insertas en el actual
contexto económico, presentan características que puedan ser tomadas como elementos que permitan
establecer una diferenciación entre grande, mediana, pequeña o micro empresa.

En este sentido existen características comunes a todo tipo de empresa, cualquiera sea su tamaño, su
proceso de producción o la naturaleza mercadológica de sus productos o servicios que en determinado
momento pudieran permitir establecer una definición. Así pues, la búsqueda de una unidad de medida
y de comparación de tamaño, con el objetivo de la racionalización tecnológica, y de una estrategia de
crecimiento individual y sectorial, se convierte en una necesidad, y que al no haber sido resuelta, se
acepta una distinción intuitiva, entre gran empresa y MIPYME, clasificación que por otra parte, es
dinámica, pues el avance de la técnica y el crecimiento de la demanda, tiende a aumentar ese tamaño.

No existe un índice único, que caracterice la dimensión de la empresa de manera adecuada. Suelen
manejarse un extenso espectro de variables (Garza, 2002; Tunal, 2003; Zevallos, 2003):

• El número de trabajadores que emplean.

• Tipo de producto.
• Tamaño de mercado.
• Inversión en bienes de producción por persona ocupada.
• El volumen de producción o de ventas.
• Valor de producción o de ventas.
• Nivel de tecnología de producción.

Cada país define a las MIPYMES utilizando pautas esencialmente cuantitativas que si bien tiene ciertas
características similares, también tiene diferencias significativas. Incluso en algunos casos, no hay
consenso dentro del mismo país. En la mayoría de los casos, las variables consideradas son cantidad
de personal, cifra de ventas y niveles de inversión en activos.

En Bolivia, existen diferentes criterios para caracterizar a las microempresas, conforme a lo establecido
en la Resolución del Ministerio de Desarrollo Productivo y Empresa Nº 200/2009:

Para los propósitos de esta Resolución, se considera microempresa o pequeña empresa a las
unidades productivas que cumplan al menos dos de los siguientes criterios de diferenciación:

Características legales de la microempresa en Bolivia

• Número de trabajadores: Inferior o igual a 9

• Activos productivos: Inferior o Igual a UFV 150.000.-
• Ventas anuales: Inferior o Igual a UFV 600.000.-
• Exportaciones anuales: Inferior o Igual a UFV 75.000.-

En el caso de que la unidad productiva supere cualquiera de estos criterios será considerada
automáticamente en el siguiente nivel.

Características legales de la pequeña empresa en Bolivia

• Número de trabajadores: Entre 10 y 19 trabajadores

• Activos Productivos: Entre UFV 150.001.- y UFV 1.500.000.-
• Ventas anuales: Entre UFV 600.001.- y UFV 3.000.000.-
• Exportaciones anuales: Entre UFV 75.001.- y UFV 750.000.-

20
En el caso de que la unidad productiva supere cualquiera de estos criterios será considerada
automáticamente en el siguiente nivel.

2.4. Habilidades gerenciales de los emprendedores.

2.4.1. Habilidades técnicas

Se refiere al desarrollo de tareas específicas, propias de la base de formación de los gerentes.
Así, interpretar un balance general, conocer el proceso de selección de personal, saber elaborar
un plan y su presupuesto, etc., forman parte de habilidades que no pueden ser ignoradas por
un gerente.
.
• Conocimiento del campo específico
• Utilización de herramientas administrativas

2.4.2. Habilidades interpersonales

Se refiere a la habilidad para trabajar en equipo, con espíritu de colaboración, cortesía y
cooperación para resolver las necesidades de otras personas e, incluso, para obtener objetivos
comunes.

• Comunicación
• Motivación
• Liderazgo
• Negociación

2.4.3. Habilidades conceptuales

Se refieren a las habilidades para contemplar la organización como un todo. Incluyen la
destreza para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las prácticas. Por
consecuencia, analizar, predecir y planificar, tomar en cuenta el contexto general, tanto
interno como externo de la empresa e institución. Son las habilidades que se tienen
para comprender la complejidad de la organización en su conjunto y entender dónde engrana
su influencia personal dentro de la misma.

• Mirada de conjunto
• Comprensión
• Proyección a futuro
• Análisis del entorno
• Capacidad de decisión

21
22
 UNIDAD

3. PLAN DE NEGOCIOS
3
PROCESO GRAFICO DE CREACIÓN DE UN NEGOCIO

Idea. Mercado Operaciones Organización Finanzas Puesta en

marcha
Proceso creativo Producto o Localización Razón social Presupuesto Resumen
servicio ejecutivo
Misión Instalaciones Estructura Costos
Visión Investigación de Cronograma
Valores mercado Distribución de Organigrama Ingresos
planta Formalización
Objetivos Competencia Puestos Punto de
Proceso de equilibrio Trámites de
Ventaja Canal de producción Funciones financiación
competitiva distribución Estados
Control de financieros Inicio de
Análisis del Precio de venta inventarios actividades
entorno Plan de
Plan de Programa de Financiación
Análisis de la introducción al producción
industria mercado

PL AN DE PUE ST A EN M ARCH A

3.1. Definición.

El Plan de Negocio es la plasmación escrita y ordenada de la idea. Es un documento donde la

persona emprendedora detalla los objetivos y las estrategias de la empresa, las actividades a
realizar, así como los medios necesarios para ello.

Puede entenderse como un “mapa de navegación” que indica la dirección que debe seguir el
emprendedor en el proceso de creación de la empresa para alcanzar los objetivos propuestos.

El plan de negocio, es un documento formal que describe en detalle todos los aspectos del
negocio. Permite la oportunidad de diseñar cómo funcionará el negocio antes de ponerlo en
práctica y saber por anticipado si la idea es buena o no

3.2. Importancia de un plan de negocios

a) Permite dar forma a la idea. Primero se imagina, luego se busca información y se da una
forma concreta. De esta manera se irá construyendo una propuesta de negocio sobre una
base real.

23
 b) Es una herramienta de reflexión. Escribir el plan de negocio permite evaluar cada uno de
los pasos que se deben dar. En este proceso es posible encontrar muchas sorpresas que
deberán ser analizadas se tomarán decisiones para aprovechar oportunidades y/o reducir
riesgos.

c) Permite analizar la parte financiera y operativa, antes de poner en marcha el negocio. Así
se pueden hacer los ajustes del tamaño del negocio de acuerdo con las posibilidades
concretas del mercado y la disponibilidad financiera del emprendedor.

d) Es una herramienta de comunicación. Permite comunicar con claridad qué es lo que se

espera del negocio y qué acciones se tomarán para llevarlo a cabo en los tiempos previstos.
También sirve para convencer a posibles socios o posibles inversionistas.

e) Permite evaluar la viabilidad de la idea y de contar con una herramienta que acompañará al
emprendedor durante la implementación del negocio.

3.3. Cómo elaborar un Plan de negocios.

3.3.1. La idea del negocio

Todo proyecto de negocio nace en torno a una idea. Una idea de negocio se genera con la imagen
mental de un producto o servicio que podría resolver algún problema, o satisfacer una necesidad o el
deseo de un grupo de potenciales consumidores.

La imaginación, la creatividad, la propia experiencia, los pasatiempos, la lectura de publicaciones en

revistas especializadas, la red Internet, la asistencia a ferias, conversación con emprendedores
exitosos, etc., son todas posibles fuentes de ideas.

Pero para que la idea de negocio tenga éxito no sólo tiene que ser una idea, sino también una
oportunidad de negocio. Es por ello que toda idea de negocio debe ser analizada cuidadosamente para
poder diferenciar aquellas que son sólo ideas, de aquellas que son verdaderas oportunidades de
negocios.

Formular y dar respuesta a las siguientes preguntas puede ayudar en el análisis:

¿Qué tiene de innovadora una idea?

¿Cuáles son las necesidades o deseos de los consumidores que va a satisfacer?
¿Cuáles son los beneficios que el producto o servicio ofrecerá al cliente?
¿Por qué el cliente comprará el producto?
¿Puede este negocio generar dinero?

La oportunidad de negocio existe cuando se puede efectivamente determinar que la idea del negocio
tiene posibilidades en el mercado, que existen condiciones favorables que permiten servir a un grupo
de consumidores y generar utilidades. Algunas de estas condiciones (oportunidades) pueden ser:

• La existencia de una demanda insatisfecha

• La existencia de un mercado en crecimiento
• Los cambios en los gustos de los consumidores
• La posibilidad de mejorar un producto existente introduciendo algún tipo de innovación
• La posibilidad de entrar en mercados externos, por ejemplo, por un tipo de cambio favorable.

La identificación de oportunidades de negocios requiere de estar atentos al entorno, a los cambios

y tendencias en la sociedad, a las necesidades y deseos de los consumidores.

24
 La idea de negocio es una descripción breve y clara de las operaciones básicas del negocio
que se desea poner en marcha.

3.3.2. Formas de generar ideas de negocios

El origen del éxito de todo emprendedor está siempre en la existencia de una oportunidad de negocio
basada en una idea.
Son imprescindibles ambas cosas, la idea y la oportunidad de negocio.

Y para tener ambas se puede avanzar por dos caminos, el primero es tener una idea y comprobar que
puede ser una oportunidad de negocio o primero buscar oportunidades de negocio y luego buscar la
idea.

Hay emprendedores que tienen una idea, en cuyo caso deben comprobar si esa idea es una oportunidad
y los hay también que quieren emprender y buscan la idea para hacerlo. Ambos caminos son válidos.

A veces las ideas surgen por “inspiración”. A todas las personas se les ocurren ideas, la mayor parte de
las veces las dejan pasar y las olvidan, otras veces se piensa en ellas hasta que se convierten en algo
propio, en un deseo, en una ilusión, en un motor de la necesidad de emprender. Pero, en todo caso, la
“inspiración” puede ser el inicio; para que de fruto hay que poner mucho trabajo y reflexión para
transformar la idea en oportunidad.

La primera condición que han de tener, las ideas, es ser adecuadas a la personalidad, las características,
las habilidades, los gustos, los conocimientos y las aficiones del emprendedor. Una idea puede ser muy
buena, pero si a la persona concreta no le gusta o requiere conocimientos que no tiene ni puede adquirir,
es inútil. Una idea que apasiona sobre un tema que se conoce y que encaja en la propia personalidad,
tiene todo el sentido

Por ello, antes de ponerse a buscar la idea, el emprendedor puede reflexionar respondiendo a tres
preguntas:

1. ¿Cuáles son las cualidades que me han hecho tener éxito personal o profesional en el pasado y
en el presente? Indique además la razón.
2. ¿Qué conocimientos y habilidades me han ayudado a progresar hasta ahora? Indique además la
razón.
3. ¿Cómo puedo aplicar mis cualidades, conocimientos y habilidades para mi autoempleo o para
crear una empresa? Indique además la razón.

Centrado en y consciente de sus cualidades, conocimientos y habilidades, en suma, en sus

capacidades, el emprendedor está en condiciones de buscar la idea.

A veces el emprendedor tiene ya su propia inspiración, pero muchas veces, la inspiración hay que
buscarla. Para encontrar ideas o matizar las que se tienen, existen algunas herramientas que pueden
ayudar a generar ideas de negocios:

La experiencia profesional que se ha tenido. Necesidades que hemos visto en los clientes, mejoras
en productos o servicios, nuevas formas de trabajar, otros enfoques.
Los estudios realizados. Lo que sabemos y en lo que podemos profundizar para hacer algo nuevo,
introducir cambios.
Las aficiones personales. Lo que me gusta hacer para disfrutar y qué podría hacer para otros.

25
Las propias habilidades que uso para mí mismo y qué podría hacer para otras personas o para las
empresas.
Los viajes, tanto por el propio país como por el extranjero. Lo que he visto, lo que hay o se hace fuera
y que en mi entorno no existe o no se hace de la misma manera.
Los cambios que vemos a nuestro alrededor, en nuestro entorno. Nuevos vecinos, cambios en la edad
o en el nivel económico de nuestro entorno, nuevas necesidades de servicios.
Las nuevas formas de vivir el ocio. Cambios en la cultura, el uso diferente del tiempo libre, nuevos
gustos en la alimentación.
Aplicaciones de las nuevas tecnologías. Posibilidades de usar Internet, trabajar en casa, tener
contacto con un mundo muy amplio, ofrecer servicios a personas que, estando muy alejadas, lo
necesitan.
Las nuevas fuentes de energía no contaminantes y el medio ambiente. Lo que se puede y yo podría
hacer en estos temas.
Usos alternativos de productos, el reciclaje de muebles, el uso de juguetes como adornos.
Estudiar y enterarse de las franquicias que existen en el mercado nacional o en el extranjero. Hay
ideas muy buenas que aún no han llegado a nuestro entorno.

Es muy posible que al cumplimentar la lista, en el apartado de posibles ideas aparezca varias veces la
misma razón; eso es un buen indicio de que ahí hay algo sobre lo que vale la pena profundizar.

De las ideas que surjan, lo primero que ha de hacer el emprendedor es ver si le gustan; si le desagradan
es mejor no considerarlas.

Otra fuente de ideas es usar técnicas de creatividad, dos de las cuales, muy útiles, puede utilizarlas el
emprendedor para, en su entorno familiar, en sesiones de trabajo con otros posibles emprendedores o
con otras personas de su confianza, generar ideas de negocio. Veámoslas:

a) La lluvia de ideas simple

La lluvia de ideas es una manera de abrir la mente y ayudar a pensar en muchas ideas diferentes.
Se empieza con una palabra y se escribe todo lo relacionado con ella que se viene a la mente. Se
continúa por tanto tiempo como se pueda, anotando todo -aunque pueda parecer no apropiado o
extraño-. Las buenas ideas pueden tener orígenes muy extraños.

La lluvia de ideas funciona mejor cuando se hace con otra persona o con un grupo de personas,
pero también se puede probar a hacerlo individualmente. Muchas empresas grandes usan este
método para generar ideas sobre nuevos productos.

Consiste en reunir a un grupo de personas, entre tres y siete, y proponer una palabra que sirve de
motivación del ejercicio; por ejemplo:

“Madera” y a continuación se pregunta: ¿Qué ideas de negocios pueden existir en torno a esa
palabra?

Formulada la pregunta, sin pensar casi nada, los asistentes empiezan a decir lo que se les ocurre,
sin comentar ni criticar las ideas de los demás, solamente aportando ideas aunque sean aparentes
tonterías o temas imposibles. Hay que respetar todas las ideas.

Se van anotando en una pizarra, en un papel sobre la mesa o en un ordenador. Muy deprisa para
mantener un buen ritmo en la generación. Lo importante es la cantidad, no importa la calidad de lo
que se diga; ese es un tema que se verá más tarde.

Cuando el grupo ya no puede aportar más ideas o hay muchas, (en diez o quince minutos salen
con frecuencia una gran variedad), se detiene la sesión, se guardan las anotaciones y, en una
sesión posterior se pasará a evaluar lo conseguido y a elegir las más interesantes o viables.

26
b) Lluvia de ideas estructurada

La lluvia de ideas puede ser usada también para pensar sobre una industria o campo de negocios
en particular. En lugar de empezar con una palabra al azar, se empieza con un producto
determinado. Luego se trata de pensar en todos los negocios que pueden estar relacionados.

• Aquellos relacionados con la venta

• Aquellos relacionados con la fabricación
• Aquellos indirectamente relacionados
• Aquellos relacionados con el servicio.

Veamos el ejemplo de una camisa de algodón:

Venta Fabricación Servicio Relacionados

• Tienda de venta de • Confección de camisas • Mantenimiento de equipo • Cultivando algodón
camisas • Estampado de camisas para estampados • Afiches de publicidad
• Puesto en una feria • Producción de ropa • Mantenimiento de equipo con estampados
• Abastecer de camisas a • Elaboración de hilo de agrícola • Producción de aceite de
colegios y empresas algodón • Servicio de lavandería semilla de algodón
• Venta de equipo para • Tinte de telas • Limpieza de talleres • Papel de algodón
estampado • Servicios para los • Forraje para ganado de
• Negociando productos talleres semilla de algodón
de algodón • Relleno para almohadas
• Venta de equipo para de los deshechos de
confecciones la cosecha de algodón
• Venta de equipo agrícola

c) Salir de la zona de confort.

Sentirse seguro, a gusto, es un placer que pocos logran conocer y luego de emprender y conseguir
cierta estabilidad es normal que nos invada la calma, pero, tanta tranquilidad puede acabar con
nuestros sueños. La zona de confort es nuestro refugio, nuestra área segura, pero si no derribamos
sus muros no podremos aprovechar nuevas oportunidades.

La maravilla de la seguridad podría ser entonces un área peligrosa donde nuestros mayores
sueños caducan y alimentamos nuestros temores por miedo a perder lo que hemos conseguido.

La zona de confort es un acondicionamiento mental que determina que las personas operen dentro
de un marco de barreras mentales que no son reales. La zona de confort de una persona es el
conjunto de ambientes y comportamientos con los cuales ella se siente segura y sin riesgo. Sin
embargo, dichas barreras crean un sentido de seguridad que solo es aparente.
El problema es que aquel lugar es demasiado conocido, demasiado pequeño. A pesar de que nos
provee un sentido de seguridad, también nos mantiene alejados del escenario de la vida real donde
se encuentran las oportunidades para crecer, emprender y lograr nuestras metas

Algunos consejos para salir de la zona de confort.

• Crear el hábito de salirse de su zona de confort todos los días.

Cada día haga un esfuerzo de exigirse en un área en que le falta crecer. Enfrente esos
desafíos que la vida le trae con osadía y fe. Sin batallas no hay victorias. Sin desafíos no
hay crecimiento y caemos en la mediocridad.

• Cuando las cosas van bien, no descanse.

Después de un gran esfuerzo que nos ha traído frutos, tenemos la tendencia de descansar
sobre nuestros laureles. Sin embargo, no es el momento para retirarse detrás de las cortinas
de su zona de confort. No acepte la inercia en su vida. Busque nuevos desafíos y siga
conquistando nuevos terrenos.

27
 • Haga una lista de las situaciones que usted tiende a evadir.
Sea brutalmente honesto consigo mismo y determine cuál es la causa de ese comportamiento.
Luego busque maneras de resolver esos problemas. A lo mejor va a tener que educarse en
esa área, buscar ayuda de terceros o simplemente hablar las cosas y dejarlas en claro.

• No desestime las zonas de conflicto en su vida.

En la Biblia dice que los pequeños zorros son los que destruyen las cosechas. Si usted no se
enfrenta y soluciona una vez por todas aquellas situaciones molestas que lo irritan, atemorizan
o entristecen, van a transformarse en serios estorbos que no permitirán que avance con
su emprendimiento.

• Cada vez que su zona de confort lo quiere envolver en sus tentáculos, prenda una
alarma.
Vendrá sobre usted en forma sorpresiva. Si el llamado de su espíritu emprendedor es lo
suficientemente importante para usted, cuídelo con su vida y jamás sucumba ante la
comodidad y la aparente seguridad de su zona de confort.

• “Romper el cheque”.
A veces es necesario ponerse “deliberadamente” en situación de riesgo para que afloren la
iniciativa y la creatividad para salir de la crisis. Acudir al sentido de supervivencia, pues ello
ayuda a dejar la situación cómoda para activar la mente y ampliar la visión de la vida.

3.4. Estructura de un plan de negocios

• (Se realiza al final)

Debe contener de manera resumida lo siguiente:

1.1. Descripción de la idea de negocio

Resumen ejecutivo
1.2. Presentación de los emprendedores
1.3. Objetivos del negocio
1.4. Ventajas competitivas
1.5. Resultados de la investigación del mercado (resumen)
1.6. La inversión total necesaria
1.7. Previsión de ingresos
1.8. Resumen de costos
1.9 Plan de financiamiento.

• Descripción de la idea del negocio.

• Explicación sobre el producto o servicio a producir o vender.
Idea del negocio • ¿Qué necesidad del cliente satisfará?
• Presentación de los emprendedores
• Marco estratégico del negocio (Visión, Misión, Valores)
• Objetivos
• Análisis del entorno
• Definición del mercado
• Análisis de la oferta
Plan de mercadeo • Descripción de la competencia
• Análisis de la demanda
• Descripción de la ventaja competitiva
• Análisis FODA
• Estrategias de mercado (producto, precio, distribución o plaza,
promoción, post-venta)

28
 • Localización del negocio - características
• Estudio técnico de la producción
• Especificaciones técnicas del producto
Plan de operación • Descripción de operaciones del proceso productivo.
del negocio • Especificación de máquinas, equipos, infraestructura.
• Cálculo de Materias primas e insumos
• El personal requerido y funciones
• Espacios físicos necesarios.
• Plan de inversión
• Estructura de costos. (Fijos, Variables, Directos, Indirectos)
• Cálculo de Precios,
• Cálculo de Ingresos
Plan financiero • Proyección de las ventas
(Estudio • Cálculo de las ganancias.
económico) • Pronóstico de resultados.
• Punto de equilibrio
• Flujo de caja.
• Describe el tipo de empresa
Plan de • Estructura organizativa
organización y • El plan de implementación.
ejecución • Cronograma de ejecución
• Identificación de factores “clave” de éxito

3.4.1. Normas para la redacción de un plan de negocios

Carátula.
A pesar que lo más importante del documento es el contenido, la forma no deja de ser importante,
particularmente desde el punto de vista de la formalidad de la presentación, por ello, resulta importante
darse un tiempo adicional para preparar una carátula sencilla. Ello destaca una presentación seria.

El resumen ejecutivo
Para presentar el documento a terceras personas, resultará de gran utilidad que éste disponga de un
resumen ejecutivo en el que se presente brevemente en qué consiste el negocio. Esta presentación
debe aportar a la persona que lo lee una visión inmediata de lo que encontrará en las páginas
siguientes. Por esta razón, este resumen debe resultar lo suficientemente atractivo e interesante como
para invitar al lector a una lectura detenida del resto del documento.

A nivel académico suele presentarse en forma de redacción, a texto corrido y eso es muy poco atractivo
para el destinatario. Así que se propone que se aligere visualmente el texto, dividiéndolo en párrafos de
no más de ocho líneas cada uno. Preferiblemente, que cada uno contenga una idea explicada de forma
clara y sencilla. Algunas opciones de estructura pueden ser las siguientes:

• Dividirlo en cuatro o cinco apartados, encabezando cada uno de ellos con un titulito: Idea,
Equipo, Ventaja, Logros, Rentabilidad, por ejemplo.
• Organizarlo en forma de preguntas a las que se da respuesta. Para la formulación de las
preguntas hay que ponerse en el lugar de un inversor que sólo tiene un minuto para leer el texto
y pensar en qué les interesa realmente ver: ¿Cuál es la idea de negocio? ¿Cómo se la hará
rentable? ¿Qué inversión se requiere? ¿Quiénes son los emprendedores?...
• Presentarlo como si fuesen tablas esquemáticas con los principales ítems de cada apartado.

29
Estilo de redacción.

En este tipo de documentos, es mejor utilizar siempre la tercera persona, pues ello transmite seriedad
al documento.

Tipos de oraciones
Las ideas importantes deben ir siempre en construcciones sencillas: sujeto + verbo + predicado. Si se
utilizan oraciones compuestas, deben ser coordinadas (las que tienen sentido individual por sí solo) y si
va en una oración subordinada, ha de ir en la oración principal.

Elección de los verbos.

Mejor con verbos de acción y en forma positiva y preferentemente en modo infinitivo. Agiliza mucho la
lectura e imprime dinamismo al texto.

Lenguaje sencillo
Cuanto más corta es una palabra más clara es y más información transmite. Evitar la proliferación de
sustantivos y la sustantivación de adjetivos y verbos que no aportan nada al escrito y entorpecen la
comprensión del lector.

Trabajar los sinónimos

Hay que esforzarse por encontrar el término preciso que mejor se adecúe a la idea que se desea
transmitir y evitar las repeticiones de palabras y el abuso de verbos auxiliares.

Hay que evitar los extranjerismos y los neologismos

A no ser que sean estrictamente necesarios por el tipo de negocio o el sector en el que esté inmerso el
proyecto. También hay que evitar el lenguaje preciosista.

Utilizar el estilo formal, pero sin dejar de transmitir el entusiasmo por la idea
Es importante apelar a términos que sean estimulantes y persuasivos: logros, beneficios, rentabilidad,
resultados…

Cuidado con las faltas de ortografía

Aunque se esté buscando financiación y se suponga que lo importante son los números, no se puede
olvidar que es la primera imagen que se va a transmitir al futuro inversor sobre los emprendedores y
sobre la empresa y una falta de ortografía puede dar una primera mala impresión.

Tipografía
Elegir un tipo de letra que se lea sin esfuerzo, como Arial, Courier o Times New Roman, en cuerpo 11
o 12 y con un interlineado entre 1,15 y 1,5.

Destacados
Se puede usar la negrita para destacar las ideas clave, de manera que el lector pueda encontrar
rápidamente la información relevante, sin embargo, no hay que abusar de este recurso. Por otra parte,
es necesario no “multiplicar” este tipo de ideas, pues no deben ser más de cinco, con lo cual no deberían
ir más destacadas que esas cinco.

Índice y numeración de páginas

Es de gran importancia que el documento contenga un índice de contenido con referencia de páginas,
por ello las páginas del documento deben estar debidamente numeradas. La ubicación de la numeración
es opcional, pero se estila incluirla en la parte inferior central de la página en números arábigos (1, 2,
3…).

Extensión.
El documento del Plan de Negocios no debe extenderse demasiado. Muchas páginas para leer no es
la idea que tienen los inversores. Lo que hay que cuidar es la calidad del contenido y éste puede
transmitirse en una extensión no mayor a 35 páginas, incluyendo anexos. Cuanto más conciso y

30
comprensible sea el plan de negocios, mejor será la imagen que reflejará de la empresa. Los cuadros y
anexos, si es que existieran, deben incluirse en un apartado al final del documento.

Tablas y gráficos.

1. Las tablas y gráficos deben estar identificados con un título o número o ambas cosas
2. Las tablas y gráficos deben ser fáciles de encontrar y entender.
3. Es recomendable utilizar tablas de resumen y gráficos simples para resaltar los números
principales.
4. Utilizar gráficos de barras para mostrar las ventas, el margen bruto, las utilidades netas, el flujo de
efectivo y el valor neto por año
5. Si van a usarse barras tridimensionales hay que asegurarse de que los números sean
completamente visibles
6. No usar gráficas sin hacer referencia a ellas en el texto.

3.4.2. Responsabilidad por la elaboración del plan de negocios

Es fundamental que el plan de negocios refleje la personalidad y los objetivos del emprendedor. En su
calidad de pequeño empresario, deberá determinar los objetivos de corto y largo plazo del negocio y
tomar las decisiones relativas a la planificación. No es prudente delegar estas decisiones, ni a un
consultor especializado en planes de negocios ni al abogado o contador de la empresa.

Además, la creación del plan de negocios es un ejercicio de suma utilidad porque obliga al emprendedor
a considerar muchos aspectos que los pequeños empresarios generalmente evitan, como la industria,
la posición de la empresa en el mercado, la competencia, las capacidades de desarrollo y producción,
la determinación de precios, los riesgos a enfrentar y, eventualmente, la rentabilidad. Al hacerlo
personalmente, se tendrá estos aspectos mucho más presentes.
Por lo mencionado, es preferible, aunque no excluyente, que el Plan de Negocios sea elaborado por el
propio emprendedor, aunque ello no significa que en algunos aspectos de mayor especialidad se pueda
recibir el apoyo de profesionales.

3.5. Análisis del entorno.

Modelo PEST

Las empresas no se encuentran solas en un determinado mercado; están rodeadas de diferentes

fuerzas que determinas su éxito o fracaso, dependiendo si dichas fuerzas favorecen o limitan su
desenvolvimiento. A fin de evitar sorpresas no previstas, los gerentes deben analizar detalladamente el
entorno de la empresa. Para ello, es necesario diferenciar dos tipos de entornos; el entorno genérico y
el entorno especifico. En el siguiente grafico se observa una delimitación arbitraria de ambos entornos,
que, sin embargo, en la práctica, se distinguen nítidamente.

Entorno genérico

Entorno especifico

Empresa

31
3.5.1. Entorno Genérico de la Empresa

Se podría definir como el conjunto de factores que influyen o podrían influir sobre el comportamiento
de la empresa. Existen algunos modelos que estudian estas influencias, y el mas utilizado es el
modelo PEST. Bajo este modelo, son cuatro los grupos de factores a estudiar: los político-
legales, económicos, sociales y tecnológicos, que delimitan las reglas del juego y el marco legal
en que las empresas se van a desenvolver.

La definición anterior nos indica cuales son los componentes o factores que dan forma a este
entorno:

a) Factores político-legales. Los estados intervienen activamente mediante políticas

monetarias y fiscales, regulan los diferentes mercados, como el laboral (salarios mínimos),
ley de huelga, regulación del despido y las contrataciones, etc.

b) Factores económicos. Entre ellos podemos citar las variables macroeconómicas de un

país, como son: tipos de interés, el tipo de cambio, la inflación. El hecho de que la
economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las
expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión. Otras variables de interés
son en general: las redes de comunicación y transporte de que dispone un país.

c) Factores socio-culturales. Incluye el estudio de la población, sus diferentes formas de

distribución poblacional, las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la
distribución de la renta, los estilos y nuevos hábitos de vida.

d) Factores tecnológicos. La tecnología es un factor determinante en la capacidad

competitiva de la empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:
• Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa puede utilizarlas.
• Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
• Incipientes, son aquellas que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran
un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.

Cuadro de elementos que constituyen los Factores del entorno externo

POLITICO - LEGALES ECONOMICOS

• Política económica
• Política fiscal
• Normas (Leyes, Decretos…etc)
• Regulación de mercados
• Política internacional
• - Convenios, tratados
• Importaciones – exportaciones
• Protección ambiental
• Crecimiento económico (PIB)
• Evolución del tipo de cambio
• Evolución de la inflación
• Ingreso per cápita
• Índice de desempleo
• Índice de precios al consumidor
• Incentivos financieros
• Tasas de Interés

SOCIALES TECNOLÓGICOS
• Demografía • Tecnología predominante
• Movilidad laboral y social • Accesibilidad a tecnologías
• Aspectos culturales – Energía eléctrica
• Organización sindical – Comunicaciones (NTIC)
• Cambios en estilo de vida • Innovaciones tecnológicas
• Hábitos de compra • Nuevos materiales / procesos
• Educación, salud, bienestar (IDH) • El gasto en investigación

32
3.5.2. Análisis FODA.

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica. Tiene como objetivo el identificar y
analizar las Fuerzas y Debilidades de la Institución u Organización, así como también las Oportunidades
y Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado.

Se utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes factores internos y
externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando así el impacto de
las debilidades y amenazas.

Su estructura forma una matriz, en la que se combinan las fuerzas internas y externas de la empresa,
donde en cada una de ellas existen factores positivos y negativos. Según el siguiente cuadro:

Matriz FODA:

FORTALEZAS +
Elementos positivos o recursos internos
• ¿En qué somos buenos?
• ¿Qué hacemos bien?
• ¿Motivo del éxito?
• ¿Qué tenemos que sea bueno?
OPORTUNIDADES +
Elementos positivos externos
• Condiciones que favorecen
• Normativa
• Incentivos
• Ampliación de mercados
• Competidores que salen
• Hábitos de consumo

DEBILIDADES - AMENAZAS -
Elementos negativos o carencias Elementos negativos externos
internas
• Condiciones que afectan
• Nuestros errores frecuentes • Situación social imperante
• Qué cosas nos faltan • Legislación contraria
• Limitaciones • Otros competidores
• Cambio tecnológico
• Estilo de vida de consumidores

3.6. Análisis del sector industrial - El Entorno específico de la Empresa

Este entorno especifico es el más cercano a las actividades de la empresa y, por lo general, hace
referencia a los factores del sector de actividad en el que se halla una empresa, que afectan de forma
concreta a la estructura de un conjunto de empresas que constituyen lo que se denomina un sector
industrial. El modelo que mayor uso tiene para este análisis se denomina el Modelo de las cinco fuerzas
de Michael Porter.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter.

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980
por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la empresa debe
evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

33
 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles
o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos
sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

4. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A
mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción
de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

3.7. Definición del marco estratégico del negocio.

El marco estratégico o marco filosófico, es uno de los componentes de un plan estratégico y es el

elemento alineador y unificador de las actividades de la empresa. Se compone de los siguientes
elementos: Misión, Visión y Valores de la organización.

a) La MISION institucional (Debe ser un enunciado breve y claro)

La misión define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además se puede
completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad
o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir la misión de nuestra
empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿cuál es
nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro
público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja
competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?

Criterios para formular la MISION:

• Es clara y comprensible para todo el personal
• Es tan breve como para que la mayoría lo recuerde o lo memorice
• Debe especificar “la razón de ser el negocio” .
• Referencia para toma de decisiones
• Fuente de energía y punto de unión de la empresa
• Realista pero retadora

34
b) La VISION institucional
La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser
realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.
Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes
preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré
mi zona de actuación?

• Describe la situación deseada futura de la empresa

• Es una guía que alienta a la organización
• Responde a ¿Cómo queremos estar en X años?

c) Los VALORES.
Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos
permiten crear nuestras pautas de comportamiento.

No olvidemos que los valores, son la personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en
una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es
recomendable formular más de 6-7 valores, si no perderemos credibilidad. Responder a las
siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿Cómo somos?, ¿en
qué creemos? ¿Cuáles son las normas de comportamiento a las que nos adscribimos?

• Marco de referencia que inspira y regula la vida de la organización

• Creencias y conductas a desarrollar.

3.8. Determinación de los objetivos del negocio.

La estrategia que adoptemos se concreta con el planteamiento de Objetivos Estratégicos y con ellos
concluimos una gran etapa, fundamental dentro del proceso estratégico.

Si tuviéramos que escoger una palabra para tipificar este momento podríamos elegir “coherencia”,
pues los Objetivos Estratégicos han de ser ante todo una traducción fiel de la Estrategia Genérica
adoptada, ellos se condicionan a la Misión-Visión-Valores y al Balance de Fuerzas de la empresa.

Un Objetivo Estratégico es aquella formulación de propósito que marca la posición en que deseamos
estar a largo plazo. Es, aún más importante, la apuesta por algo que valoramos decisivo para el
presente y futuro de la organización. Implica un riesgo y un resultado. Son en su conjunto las victorias
que necesitamos alcanzar para conquistar la posición deseada.

Los objetivos estratégicos deben suponer un paso intermedio entre la visión y la misión de la
organización. Deben ser definidos de forma clara, precisa y comprensible, y deben expresar las
metas últimas y más importantes que permitan a la organización orientarse hacia su misión y visión
corporativa. Estos objetivos estratégicos serán alcanzados a través de unas líneas estratégicas de
acción.

Por lo general se diferencian dos tipos de objetivos: el objetivo general y los objetivos específicos.

Objetivo general. Este tipo de objetivo no identifica nunca un dato medible y evaluable dentro de la
estrategia del proyecto, sino que describe en términos generales aquello que queremos alcanzar al
finalizar nuestro trabajo, o con un determinado negocio. Es genérico, se refiere al conjunto de la
empresa y su delimitación temporal es de largo plazo. Debe ser claro, difícil de alcanzar, pero factible
y retador.

Objetivos específicos: Los objetivos específicos de un proyecto corresponden a los pasos que
debemos seguir para alcanzar el objetivo general. Digamos que concretan de alguna forma los
objetivos generales. Un objetivo específico da parte de la solución para acercarnos al propósito

35
general del proyecto. La suma de los objetivos específico dará como resultado final la consecución
del objetivo general.

Un ejemplo muy simplificado: para construir una casa (Objetivo general) necesitamos hacer los
cimientos, la estructura interna, las paredes, el tejado, etc. Todas estas metas intermedias son
objetivos específicos.

36
 UNIDAD

4. PLAN DE MERCADO
4
4.1. Objetivos del Plan de mercado

El plan de mercado es un documento de trabajo donde se pueden definir los escenarios en que se va a
desarrollar un negocio y los objetivos específicos.

Se utiliza para identificar oportunidades, definir cursos de acción y determinar los programas operativos.
Esta herramienta trata de recopilar la información más relevante referente a los productos, los
mercados, los competidores y los clientes.

a) Determinar las necesidades reales del mercado y cuantificar a los clientes potenciales
b) Desarrollar y lanzar los productos o servicios de manera ordenada.
c) Establecer a través de qué canales se introducirán los productos en el mercado
d) Identifica la mejor manera de comunicar la marca de la empresa, los productos y los servicios
a los potenciales clientes

Para confeccionarlo con éxito debe contener los siguientes puntos básicos:

4. Análisis de la situación

Aquí se describe el entorno económico de la empresa y el marco donde se desarrollarán las estrategias.
Se compone de las partes siguientes:

a) Análisis del entorno general

Son las grandes tendencias de tipo político-económico, tecnológico, legal o sociocultural, que
afectan a todo el medio en el que la empresa desarrolla sus actividades.
b) Análisis del sector empresarial
Aquí se presentan datos del público objetivo, el tamaño y crecimiento del mercado para los
últimos años y para los distintos segmentos, así como las necesidades, percepciones y
tendencias en el comportamiento del mercado.
c) La empresa
En este punto se examinan los aspectos vinculados con la compañía, como por ejemplo: los
productos o servicios, los proveedores, experiencia y conocimientos del negocio, entre otros.
d) Situación competitiva
Se identifican los principales competidores y se describen en términos de tamaño, objetivos,
cuota de mercado, calidad del producto, estrategias de marketing y otras características que
permitan comprender sus intenciones y comportamientos.
e) Análisis de mercado
Comprende el análisis específico del sector en que se desarrollarán las estrategias y
operaciones y, dentro de ese marco, el segmento concreto de mercado que será atendido.

37
4.2. El mercado – definición.

Tradicionalmente el mercado ha sido el lugar donde se reunían compradores y vendedores para realizar
sus operaciones comerciales. Este concepto de mercado estaba unido a un lugar geográfico físico, pero
a consecuencia del desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, este
término se ha desprendido de su carácter localista.

De ahí que en la actualidad encaje mejor con la definición de mercado al conjunto de fuerzas de oferta
y demanda asociados a un producto o servicio concreto en un momento del tiempo, sin que haya
ninguna referencia de espacio.

En el podemos encontrar toda la competencia de empresas que luchan por hacerse un espacio en él, y
también todas las personas que esperan encontrar el producto o servicio que requieren. En un mercado
tan competitivo es difícil que una empresa llegue a todo el público, por lo que lo divide en segmentos de
mercados a los que se dirige de forma más efectiva.

4.2.1. La estructura del mercado

Dependiendo del número de empresas que participan en los mercados, éstos pueden ser: de
competencia perfecta o de competencia imperfecta.

a) Mercado de competencia perfecta:

Este tipo de mercados se caracteriza por la presencia de agentes o empresas que entablan una
competencia en igualdad de condiciones. Es decir, ninguno de ellos cuenta con una posición
privilegiada de antemano y las diferencias entre una marca u otra surgen tras la implementación
de ciertas políticas o estrategias comerciales. Al mismo tiempo, hay un alto número de
demandantes o clientes que solicitan servicios o productos para satisfacer sus necesidades.

b) Mercado de competencia imperfecta:

En estos escenarios, la competencia perfecta no es posible por diversas razones, entre ellas la
ausencia de competidores o marcas que quieran intervenir en las dinámicas del mercado. Por tanto,
el poder de decisión queda en manos de unas pocas empresas o, incluso, de una sola.

La estructura del mercado de competencia perfecta tiene los niveles de dinamismo, interacción y
relación deseados en cualquier escenario comercial. Sin embargo, no es así en la de competencia
imperfecta, cuyas dinámicas se ven seriamente limitadas por la ausencia de competidores que
sirvan de contrapeso. La competencia imperfecta puede dar paso a escenarios singulares.
Repasemos algunos de los más conocidos y sus características:

Monopolio:
En estos mercados, sólo existe una marca que ofrezca los productos o servicios de un sector
específicos. Los clientes deben limitarse a las opciones de dicha marca.

Oligopolio:
En este caso, los clientes acceden a más alternativas que en el monopolio, pero en el fondo tienen
las mismas limitaciones. Esto se debe a que más del 40% del sector es dominado por una serie de
empresas que pertenecen a un mismo conglomerado.

Mercado competitivo:
Son escenarios caracterizados por la presencia de pocas empresas, las cuales, en este caso, se
reparten cuotas específicas del mercado. Es decir, llegan a un acuerdo para no invadir el espacio
comercial de la competencia.

38
 Duopolio:
Como la propia palabra lo indica, son mercados en los que toda la oferta se centra en dos marcas,
las cuales compiten habitualmente por la captación de los clientes, la originalidad de las ofertas,
los precios, etc. Los consumidores no tienen acceso a una tercera vía que rompa con la dualidad
comercial establecida.

Monopsonio:
En este tipo de escenarios, las limitaciones son del propio consumidor, pues solo existe un tipo de
comprador o como empresa o persona. Generalmente, las marcas no suelen insistir demasiado en
estos mercados a menos, claro, que cuentan con una idea de innovación disruptiva y sean capaces
de generar una brecha en el propio mercado.

4.2.2. Análisis del mercado

El análisis de mercado es una recopilación de datos sobre clientes, competidores, y el mercado en el

que nos queremos desarrollar, en general, que servirá para su posterior estudio. Del análisis de estos
datos se sacan otras informaciones como las tendencias del mercado, el posicionamiento de la
empresa, del producto, etc.

Los datos analizados se utilizarán como base para la toma de decisiones. Servirá tanto para conocer,
aproximadamente, la tasa de éxito en el lanzamiento de un nuevo producto en el mercado, como para
crear un plan de negocios personalizo para cada mercado, o segmento, etc. También ayudarán a tomar
otras decisiones como cuánto se debe invertir en un producto. Además, el estudio de mercado también
se puede llevar a cabo durante el ciclo de vida del producto, lo que puede ayudar a detectar desviaciones
del plan de marketing, no obstante, por norma general los estudios de mercado tienen un alto nivel de
retorno de inversión.

De manera básica, un análisis de mercado es un estudio de:

• Un problema en particular o una oportunidad de mercado

• Las necesidades de un mercado objetivo que requiere de solucionar un problema o una
oportunidad
• Ideas para el mercadeo de un producto en particular o un servicio que satisfaga las necesidades
de un mercado objetivo.

¿Cuándo se debe de realizar un análisis de mercado?

• Cuando se está iniciando un negocio
• Cuando se está entrando a un mercado nuevo
• Cuando se esté considerando agregar un producto nuevo o servicio

¿Por qué debe usted realizar un análisis de mercado?

• Para minimizar el riesgo de su negocio

• Para entender los problemas y las oportunidades
• Para identificar las oportunidades de ventas
• Para planificar su mercadotecnia/o mensaje de venta

El proceso para realizar un análisis de mercado se puede dividir en tres partes:

Parte 1. Entendiendo las condiciones del mercado.

Esto le dará a usted la información básica acerca del mercado completo, el tamaño, la competencia, los
clientes.

39
Parte 2. Identificar las oportunidades de mercado

Esto le dará una información más específica acerca de sus problemas potenciales u oportunidades en
un mercado objetivo, esto incluye información sobre crecimiento, tendencias actuales y futuras, factores
externos y más información sobre sus competidores.

Parte 3. Desarrollar estrategias dirigidas a un mercado

Aquí es donde la investigación de mercado le marca el camino. Le ayudara a encontrar las

oportunidades de crecimiento para su negocio. Entendiendo el mercado y conociendo las oportunidades
que se encuentran disponibles, usted podrá crear una estrategia que lo distinguirá de sus competidores.

En adición, el análisis de mercado no sirve simplemente para diseñar el plan de marketing estratégico,
sino que ayudará a realizar un buen plan de marketing mix. Después de haber diseñado el producto,
para un público objetivo en concreto, los datos recopilados esclarecerán en qué lugar y cómo se debe
distribuir el producto, cómo debe ser la comunicación del mismo, y el precio adecuado para cubrir los
costes, adaptándose además al posicionamiento, o imagen del producto que queremos trasmitir al
consumidor.

4.2.2.1. Fuentes de información

Las fuentes de información son aquellos instrumentos de los que puede obtenerse la información
necesaria para efectuar la investigación comercial o estudio de mercado. Estas fuentes se pueden
encontrar dentro de la empresa, o bien fuera de ella. Dependiendo de las fuentes de las que se recopila
la información, estas pueden ser de dos tipos:

Fuentes primarias.

Gran parte de la información necesaria para realizar un estudio de mercado se obtiene a través de las
fuentes primarias, más concretamente de las fuentes primarias externas. Para extraer información de
estas fuentes se pueden utilizar una serie de técnicas, que os comentamos a continuación: la encuesta
personal o la encuesta telefónica, la entrevista, los paneles, los grupos focales y la observación directa.

Este tipo de fuente, requiere el procesamiento de la información de acuerdo a las necesidades de la

empresa.

Fuentes secundarias.
Las principales fuentes secundarias de información son, por lo general, las externas. Se trata de
información que ya ha sido procesada con otros fines y que puede ser utilizada por la empresa para su
propósito. Ocasionalmente, esta información debe ser adaptada a las necesidades propias de la
empresa. Entre éstas, se pueden destacar:
• Publicaciones, páginas WEB, bibliotecas y hemerotecas de ministerios, consejerías de
comunidades autónomas y concejalías de ayuntamientos.
• Organismos internacionales como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), la Unión Europea (UE), la Organización de las Naciones Unidas (ONU),
la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la Organización Mundial del Comercio (OMC)
• Publicaciones y páginas WEB del Instituto Nacional de Estadística (INE), Centro de
Investigaciones Sociológicas, Banco Central de Bolivia, Cámaras de Comercio e Industria,
Impuestos Nacionales, Instituto de Comercio Exterior, etc.
• Registro Mercantil, Registro de la Propiedad, Oficina de Patentes y Marcas, etc.
• Universidades, asociaciones empresariales, asociaciones de consumidores y usuarios,
sindicatos, etc.
• Anuarios de periódicos nacionales o internacionales.
• (Revistas y periódicos económicos o de información general, y libros de negocios.

40
 • Páginas WEB de empresas del sector, de medios de comunicación (diarios, emisoras de
radio, televisiones), etc.
• Trabajos de tesis publicadas.

4.3. Determinación del segmento del mercado

La segmentación es un proceso mediante el cual se identifica un grupo de compradores homogéneo,

es decir, se divide el mercado en varios mercados parciales o segmentos, de acuerdo a los diferentes
deseos de compra y requerimientos de los mismos. Los elementos de cada división son similares en
cuanto a preferencias, necesidades y comportamientos, esto facilita la elaboración de una estrategia de
posicionamiento del producto o servicio para cada uno.

La segmentación de mercado ofrece a las empresas la posibilidad de personalizar o confeccionar a la

medida una combinación única de elementos como el producto, el precio, la plaza y la promoción, para
mercados meta específicos. Por consiguiente, les permite satisfacer las necesidades de sus clientes de
una manera más efectiva, a través de una propuesta de valor potencialmente superior a la de la
competencia. El término segmentación de mercado se refiere entonces al proceso de definición y
división de un amplio mercado en grupos claramente identificables y homogéneos de consumidores con
necesidades, deseos y características similares.

Se dice que un segmento de mercado debería ser:

• Fácil y claramente identificable

• Medible
• Accesible a través de promoción, comunicación y canales de distribución
• Diferente en su reacción a determinada propuesta de valor
• Durable (que no cambie tan rápidamente)
• Apropiado para las políticas y recursos de la empresa
• Suficientemente grande para ser rentable

Principales variables para la segmentación de mercados:

Geográficas. Región del mundo o país, región del país, tamaño de ciudad o zona metropolitana,
densidad o clima
Demográficas. Edad, género, tamaño de la familia, ciclo de vida familiar, ingresos, ocupación,
educación, raza, religión, etcétera. Son las bases más utilizadas para segmentar a grupos de clientes.
Psicográficas. Clase social, personalidad, valores, actitudes, opiniones, intereses, actividades y estilos
de vida de la población.
Conductuales. Nivel y patrones de utilización de productos, sensibilidad de precio, lealtad hacia una
marca y búsqueda de beneficios y ofertas.

No existe una forma única para segmentar un mercado. Se podrían combinar varias variables para
definir mejor los segmentos.

4.4. Análisis de la demanda – estudio de los clientes

Se entiende por demanda a la cantidad de bienes o servicios que el mercado requiere o reclama para
lograr la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado.

El propósito principal que se pretende con el análisis de la demanda es determinar y medir ¿cuáles son
las fuerzas que afectan al mercado con respecto a un bien o servicio?, así como establecer la posibilidad
de nuestro negocio, de satisfacer dicha demanda. La demanda está en función de una serie de factores
como son: su precio en términos reales, el nivel de ingreso de la población, los precios de productos
sustitutos o de sus servicios complementarios, entre otros.

41
Cuando existe información estadística resulta más fácil conocer ¿cuál es la cantidad y el
comportamiento histórico de la demanda?, y aquí la investigación de campo sirve para formar un criterio
en relación con los factores cualitativos de la demanda, esto es, conocer más a fondo ¿cuáles son las
preferencias y exigencias del consumidor? Cuando no existen datos estadísticos, lo cual es común en
muchos productos, la investigación de campo queda como el único recurso para la adquisición de datos
y cuantificar la demanda.

El análisis de la demanda tiene como objetivo principal medir las fuerzas que afectan los requerimientos
del mercado, con respecto a un bien o servicio y como este puede participar para lograr la satisfacción
de dicha demanda.

La demanda funciona a través de distintos factores:

• la necesidad real del bien
• su precio
• nivel de ingreso de la población

Para establecer un buen análisis de la demanda se tendrá que recurrir a la investigación de información
proveniente de fuentes primarias y secundarias, como indicadores económicos y sociales.

En la demanda existen factores cualitativos los cuales se deben analizar, pero antes se debe de
desarrollar una investigación de campo la cual nos permita obtenerlos para llevar a cabo dicho análisis.

Cuando no se cuento o en el caso no existe información histórica y estadística del producto que es el
caso de muchos productos hoy en día, es entonces donde entra esta investigación y es el único método
en el cual se podrá obtener los datos y la cuantificación de la demanda.

Para efectos de análisis, existen varios tipos de demanda:

En relación con la oportunidad.

• Demanda satisfecha: lo producido es exactamente lo que el mercado requiere.
• Demanda insatisfecha: lo producido no alcanza a satisfacer al mercado
• Demanda satisfecha saturada: existe una mayor cantidad de oferta que la demanda.

4.5. Análisis de la oferta – estudio de los competidores

La oferta es la cantidad de productos que se colocan a disposición del público consumidor (mercado)
en determinadas cantidades, precios, tiempos y lugares por parte de los competidores.

El análisis de la oferta permite evaluar fortalezas y debilidades e implementar estrategias para mejorar
la ventaja competitiva. Debe efectuarse una revisión histórica, actual y futura de la oferta para establecer
cuántos bienes han entregado los competidores, cuántos están entregando y cuántos podrán ofrecer al
mercado.

También deben analizarse las condiciones con las que se maneja dicha oferta, para disponer así de los
elementos mínimos necesarios para establecer las posibilidades que tendrá el bien o servicio del
proyecto, en función de la competencia existente.

Existen varios aspectos determinantes para establecer la oferta de un bien o un servicio como lo son:

El precio del bien. Se establece que a medida que el precio aumenta, la cantidad ofrecida es mayor.
Si el precio disminuye la cantidad es menor. Por lo tanto, el precio y la cantidad tienen una relación
directa todo el tiempo.

42
Los precios al que otros productores venden el artículo en el mercado. Es decir, el producto debe ser
competitivo tanto en la calidad como en el precio, esto es producir con el mínimo costo y que este sea
por lo menos igual al de otras empresas que produzcan artículos semejantes en calidad y cualidades.

La tecnología. A medida que la tecnología se perfecciona y evoluciona, la producción aumenta, por

tanto, existe mayor oferta.
La oferta de los insumos. La abundancia y escasez de los insumos limita la cantidad que ofrece al
consumidor.
Condiciones meteorológicas. Hay artículos que solo se producen en ciertas condiciones naturales de
la temperatura, lluvia, grado de humedad, etc. La cantidad que se produzca depende de que las
condiciones naturales sean óptimas.

La competencia

La competencia es toda aquella empresa o negocio que produzca un bien o servicio igual o similar al
nuestro y que por factores determinantes pueda atraer la atención del mismo mercado que nuestra
empresa.

Preguntas frecuentes para el análisis de la competencia:

• Donde están ubicados

• Cuantos son.
• Cuantos son según el tamaño
• Que productos ofrecen
• Quienes son sus clientes
• Porque le compran
• Que piensa sus clientes de sus productos
• Cuáles son sus tácticas y formas de publicidad
• Cuáles son sus formas de distribución
– Productor- cliente-
– Productor- Detallista- cliente
– Productor- mayorista- detallista- cliente
• ¿Cuáles son sus tácticas y/o formas de publicidad?
• Medios de comunicación para publicitarse.
• Características del producto, precio, distribución,
• Ofertas y descuentos.

4.6. Análisis de los proveedores

El tema de selección de proveedores es un proceso que está presente en toda organización, debido a
que es necesaria la adquisición de bienes y servicios tales como maquinaria, materia prima, servicios
de limpieza, etc.; por lo que este proceso debe ser enfocado a la búsqueda de calidad.

La búsqueda y selección de proveedores puede darse por diferentes causas, ya sea porque la
organización inicia operaciones y no cuentan con proveedores, la organización ya posee proveedores
pero estos no le satisfacen sus necesidades y requieren de mejor calidad, o se desea ampliar la cartera
de proveedores para que la organización tenga un parámetro de comparación y observar si se desea
cambiar

Identificación de posibles proveedores

Esta constituye la primera etapa para la selección de proveedores cuyo propósito es establecer una lista
de las empresas que fabrican los diferentes productos acordes a las necesidades de las organizaciones
para solicitarles información de la empresa.

43
Una vez se tiene la información de los proveedores, se procede a la selección de los más adecuados,
tomando en cuenta los criterios seleccionados para poder reducir la cantidad de proveedores. Un punto
recomendable es no tener a un solo proveedor, debido a que si esta falla la organización no se queda
desabastecida.

Selección de proveedores

Teniendo lista una recopilación de los posibles proveedores se inicia el contacto directo o vía telefónica
para solicitar citas con encargados de ventas o enviar correspondencia solicitando la información
necesaria para nuestra selección de proveedores según los siguientes aspectos:

Aspectos que se desean conocer de los proveedores

Condiciones referidas a la Condiciones Económicas Otras condiciones

calidad

• Calidad de sus productos • Precio unitario • Confiabilidad de la provisión

• Materiales utilizados
• Características técnicas
• Periodos de garantía
• Servicio post-venta
• Servicio de atención al
cliente
• Descuento comercial • Periodo de validez de la
• Descuentos por volumen de oferta
compra • Causas de terminación del
• Forma de pago contrato
• Precios de • Plazos de entrega
envases/embalajes • Capacidad de producción
• Pago de transporte
• Pago del seguro
• Recargos por aplazamiento
de pagos.

4.7. Estrategias de mercadotecnia (mezcla de la comercialización) Las 4 P’s

4.7.1. Estrategia de producto o servicio (P-1)

4.7.1.1. Descripción del producto o servicio

El producto o servicio debe ser considerado como el medio para satisfacer la necesidad del cliente, lo
que convierte a esta variable en la más importante del Marketing Mix. Es necesario tener absoluta
claridad acerca de lo que se pretende vender al cliente, es decir, una descripción precisa del producto
o servicio.

Para cada uno de los productos/servicios que se van a ofrecer, se debe identificar sus características
principales, y traducirlas en términos de beneficios para el cliente. Se trata de desarrollar el concepto
de producto/servicio, y decidir cómo se va a ofrecer, describiendo con detalle el producto/servicio
ampliado.

Es un complejo de atributos tangibles e intangibles que incluye el diseño, embalaje, color, precio,
prestigio del fabricante y del vendedor, que el comprador puede aceptar como algo que ofrece
satisfacción a sus deseos o necesidades., en esta parte deberás definir

Producto/servicio ampliado = Producto básico + Extras

(Envase, marca, servicios, garantías, mantenimiento,...)

44
4.7.1.2. Diseño
El diseño del producto tiene que ser claro y cumplir una triple función:

• Estar de acuerdo con las necesidades del mercado que nos interesa.
• Contar con unos atributos básicos claros.
• Además de una serie de especificaciones técnicas propias del producto.

4.7.1.3. Marca
Es un nombre o término simbólico o diseño que sirve para identificar los productos o servicios de una
empresa o compañía que sirve para hacerla única y diferenciarlos de los competidores.

Objetivos de la marca
• Ser un signo de garantía y de calidad para el producto.
• Dar prestigio y seriedad a la empresa fabricante.
• Ayudar a que se venda el producto mediante la promoción.

Características de la marca
• El nombre debe ser corto y fácil de recordar.
• El sentido del nombre debe ser cordial, amigable.
• Ser agradable a la vista.
• Ser adaptable a cualquier medio de publicidad.
• Debe reunir los requisitos indispensables para su registro y así quedar protegido por la ley.

4.7.1.4. Envase o empaque

Además de pensar en el producto, se debe pensar detenidamente en la presentación del producto.
Muchos productos requieren de un envase para mejorar su aspecto. Dependiendo del tipo de producto,
hay que cuidar el diseño del envase. Una vez diseñado el envase, Se puede aprovechar para transmitir
en él la imagen de la empresa a través de artes gráficas como un logotipo que, esté vinculado con la
marca.

4.7.1.5. Imagen corporativa.

La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente
aceptada de lo que una compañía “significa”. La creación de una imagen corporativa es un ejercicio en
la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los expertos de mercadotecnia y diseño en
conjunto con los de comunicación que utilizan las relaciones públicas, campañas comunicacionales y
otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público.

Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público, de modo que la compañía
pueda provocar un interés entre los consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca
y facilite así ventas del producto, análogamente hablando es como la forma de vestir de una persona,
que es lo que ella refleja a los demás. Esta imagen está compuesta por los siguientes elementos:

a) Nombre o razón social (producto y/o servicio, empresa misma)

b) Logotipo (figura que identifica a la empresa o a sus productos)
c) Lema (frase corta que ayuda al posicionamiento de la empresa de manera fonética)

La documentación a la que hace referencia este punto, es en esencia, todos los documentos que se
generan en la operación diaria de la empresa, como son: órdenes de pedido, facturas, papel
membretado para diversos usos, tarjetas de presentación, control de almacenes, solicitudes de empleo,
etc. además la imagen corporativa, se utiliza en uniformes de los trabajadores de la empresa, en
vehículos oficiales (rótulos), artículos promocionales (plumas, llaveros, gorras, etc), todo lo anterior con
el propósito de lograr que el público en general se familiarice con la misma.

45
4.7.1.6. Ventaja competitiva.
Una ventaja competitiva hace la diferencia entre tu proyecto y/o empresa y la competencia, las ventajas
más comunes incluyen calidad, precio, ubicación, selección, servicio y velocidad o tiempo de entrega,
si logras identificar o desarrollar una ventaja competitiva, tendrás mayores oportunidades de lograr el
éxito en tu proyecto superando a tu competencia.

Toda empresa de manera conveniente debe tener una ventaja competitiva, algo que la diferencia de
los demás, la misma, debe desarrollarse con cuidado, debido a que esa sería la razón por la que los
clientes comprarían en la empresa en lugar de los competidores y se describen a continuación:

Calidad. Al ofrecer un mejor producto o servicio que la competencia, los clientes lo adquirirán
aunque tenga un precio más elevado.

Precio. No se trata de que compitas por precio, de hecho, esa sería la última estrategia para
lograr el posicionamiento en el mercado, pero si lograr tener un precio más accesible para que
los consumidores te ubiquen.

Ubicación. Es vital para cualquier establecimiento tener una “buena ubicación”, que sea
accesible para los clientes y proveedores, allí radica en buena medida el éxito de tu proyecto.

Selección. Ofrecer a los clientes una diversidad de productos o servicios, dentro del ramo al
que pertenece el proyecto, resulta útil para lograr el posicionamiento y por ende el éxito.

Servicio. Al ser una empresa pequeña, se puede prestar para que ofrezcas a tus clientes un
servicio personalizado y lograr una mayor atención a los mismos, fácilmente puedes
constatar la satisfacción de los clientes o en su caso actuar en consecuencia.

Oportunidad. Cuándo un cliente adquiere un producto o contrata un servicio, espera que se

cumpla lo solicitado a la brevedad, en la medida que ese proceso esté culminado, será la
consecución de la preferencia de los clientes y el éxito del proyecto.

4.7.2. Estrategia de precio (P-2).

El precio es una variable del marketing mix que tiene un efecto directo sobre la elección del cliente
y un efecto indirecto sobre la percepción de la calidad. Con carácter general, destacan dos grandes
orientaciones estratégicas que las empresas de nueva creación suelen adoptar al empezar a competir
en el mercado:

Precios bajos: orientados a sacrificar rentabilidad en favor de una mayor cuota de mercado.

Precios altos: orientados a ofrecer una imagen de calidad del producto en detrimento de un mayor
volumen de ventas. Busca beneficios y una penetración selectiva.

4.7.2.1. Cálculo del precio de venta

Para tomar la decisión sobre el precio de los productos, es necesario conocer:

a) El costo del producto, para conocer cuál es el precio mínimo, es decir, el precio a partir
del cual el producto le resulta rentable a la empresa.
b) Los precios de la competencia, para conocer el grado de competitividad de los precios.
c) El precio que están dispuestos a pagar los clientes, para conocer el interés de ellos en
el producto.

4.7.2.2. Política de precios

Atendiendo a la información de estas variables, se puede orientar una política de precios. Se suelen
distinguir diferentes políticas:

46
 a) Fijar el precio añadiendo un margen de beneficio sobre el costo. El punto débil de este
sistema es que ignora la demanda.
b) Utilizar el valor de mercado.
c) Precios altos, cuando el producto es percibido como único por el cliente y se pretende dar
una imagen de calidad y exclusividad.
d) Precios bajos de salida, cuando se pretende una rápida expansión del producto/servicio.
e) Precios disuasorios, cuando se pretende disuadir a la competencia de entrar en el
mercado.

4.7.3. Estrategia de distribución o plaza (P-3).

4.7.3.1. Canales de distribución

La política de distribución determina el modo en el que se hará llegar el producto/servicio al cliente.
Deberás seleccionar los canales que te permitan hacer llegar tus productos al mercado objetivo de la
manera deseada y en el momento adecuado.

Los canales de distribución varían según el tipo de producto y según la política de distribución de la
empresa. Debes desarrollar un sistema eficiente de distribución, cosa que no es fácil ya que general-
mente tienes que trabajar con intermediarios cuyo trabajo no puedes controlar al 100%.

En cualquier caso, debes decidir si la empresa va a asumir la distribución de su producto, es decir

controlar todos los eslabones de la cadena de distribución o, por el contrario, va a hacer uso de otros
canales de distribución, establecidos o no.

Estos son los diferentes canales a través de los cuales la empresa puede hacer llegar el producto al
cliente final:
• Venta directa.
• Venta a través de mayoristas.
• Venta a través de detallistas.
• Venta multicanal (combinando las anteriores).

También hay que destacar otros posibles canales de distribución:

• Franquicias: Es un modo de conseguir un sistema de distribución compartido sin la
necesidad de realizar fuertes inversiones como ocurriría en el caso de que la distribución
fuera propia.
• Métodos modernos de distribución: Venta por catálogo, por teléfono, televisión, Internet,
multinivel, etc.

Del mismo modo, la empresa puede trabajar paralelamente con varias modalidades de distribución:
• Distribución exclusiva: Das exclusividad a un agente para ofrecer tu producto en un área
geográfica determinada.
• Distribución selectiva: El fabricante elige determinados puntos de venta atendiendo a
características especiales (clientela, ubicación,...).
• Distribución intensiva: La distribución se concentra en establecimientos de un mismo ramo
comercial.
• Distribución extensiva: Se distribuye el producto en todo tipo de establecimientos.

Deberás saber valorar cual es, dentro de todas las modalidades a tu alcance, la que se adecua mejor
a tus necesidades ponderando las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas. Debes tener en
cuenta que la opción elegida no debe ir en ningún momento reñida con la estrategia y los objetivos
comerciales de la empresa.

47
Otros aspectos a considerar:
• Debes tener en cuenta que formar una buena red de ventas es complicado. Es difícil encontrar
vendedores, representantes y distribuidores que quieran trabajar con una empresa de nueva
creación. Antes de ganar clientes deberás convencerles a ellos.

• Debes saber que tú serás el primer comercial de la empresa. En los primeros meses e incluso
años de actividad buena parte de la tarea comercial recaerá sobre ti, por lo que deberás preparar-
te bien para el desempeño de estas funciones de venta.

• En el caso de que decidas contratar vendedores, la selección debe ser muy cuidadosa, deberás
motivarlos y mantener una fluida comunicación con ellos, ya que ellos poseen información
directa del mercado.

• Otro aspecto importante a tener en cuenta es el transporte. Deberás elegir el medio de transporte
que más se adecue a tus necesidades. Para ello, es necesario considerar factores como
seguridad, fiabilidad, tarifas, puntualidad, cobertura de riesgo, capacidad, etc.

• Otro modo de distribución que cada día está acaparando mayor protagonismo es el relacionado
con la compra y venta de productos por Internet, es decir el comercio electrónico. Conviene
valorar las oportunidades que te ofrece.

4.7.4. Estrategia de promoción y publicidad (P-4).

La política de comunicación tiene como objetivo principal trasmitir al cliente objetivo el mensaje que la
empresa considera más apropiado acorde con su estrategia. Normalmente en una empresa de nueva
creación los esfuerzos en comunicación deben ir dirigidos a conseguir principalmente:

• Propagar la identidad de la empresa.

• Presentarse ante su público objetivo.
• Ganar prestigio.
• Generar un clima de confianza con los inversores.
• Empujar a los consumidores a que prueben el producto/servicio.

Cuando pensamos en comunicación siempre la relacionamos con la publicidad e incluso muchas veces
pensamos que la publicidad es la única manera de comunicarse que tiene la empresa. Ese fundamento
es falso. Son muchas las herramientas que permiten comunicar- nos con el público objetivo y la
publicidad es una de ellas pero no la única.

Los principales elementos que componen la comunicación en la empresa son:

a) La imagen de la empresa es la opinión que tiene la gente de la empresa. Normalmente se

constituye partiendo de lo que la gente ve, lo que se dice de la empresa, lo que la empresa
hace y lo que ella misma comunica. La opinión que uno se forma de la empresa es fruto de la
imagen que ésta proyecta. Concretamente se constituye en torno a tres elementos:

• Identidad objetiva: El nombre de la empresa, actividad principal de la empresa, ...

• Identidad visual: Logotipo, colores, formas, símbolos, figuras...
• Identidad corporativa: Modo de atención al cliente, trato personal, facilidades, modo de
trabajar...

b) La Publicidad es una comunicación «pagada» que tiene como objetivo promocionar ideas,
bienes o servicios que se lleva a cabo por un emisor identificado (radio, televisión, vallas
publicitarias,...). Algunos de los objetivos más importantes de la publicidad son:

48
 • Incrementar el conocimiento de la marca.
• Mejorar el conocimiento de las características del producto.
• Crear y mejorar la imagen de la empresa.
• Crear y mejorar la imagen de producto/servicio.
• Aumentar las ventas a corto plazo.
• Apoyar otras acciones de marketing.

c) La Promoción de Ventas consiste en un conjunto de incentivos que estimulan generalmente

a corto plazo la compra de determinados productos/servicios por parte de los consumidores
y/o clientes. Algunas modalidades de promoción de ventas son: rebajas, ofertas, sorteos, ventas
con regalo, premios, cupones de descuento, degustaciones, exposiciones, ferias...

d) Las Relaciones Públicas son las acciones comunicativas realizadas por la empresa que no
están directamente relacionadas con su actividad. Su objetivo es generar un clima favorable
para la empresa y mejorar su imagen.

Algunas de las modalidades más comúnmente utilizadas son: acciones de patrocinio,

participación en actos sociales, donaciones,...

e) La Venta Personal es una manera más de comunicarse, y muchas veces la más idónea, ya
que se tiene relación directa con el cliente.

Una vez que ya conoces las herramientas principales de comunicación de una empresa, es hora
de que comiences a elaborar una estrategia de comunicación para tu empresa. Debes decidir cuáles
serán tus objetivos de comunicación, quiénes constituirán tu público objetivo y qué medios utilizarás
para transmitir tus mensajes.

La elección de un medio u otro estará seguramente condicionada por el presupuesto disponible, por
lo que deberás optar por los medios más efectivos dentro de tus posibilidades. Sin embargo, debes
saber que no por gastar más realizarás un mejor plan de comunicación. En cualquier caso, nunca
debes perder de vista que una estrategia de comunicación eficaz debe ser coherente con la estrategia
general de la empresa.

Una vez determinadas las estrategias para la consecución de los objetivos definidos los medios a
emplear y las acciones concretas que se van desarrollar, habrá que definir el costo del Plan de
Marketing. No habrá que olvidar tampoco que es necesario realizar un control periódico de los
resultados del Plan, que es probable deban ser corregidos a lo largo de la andadura de la empresa
para adaptarse a las necesidades del mercado y a los de la propia empresa.

4.7.4.1. Estrategia de servicio al cliente o post-venta

El servicio al cliente debe brindarse en todo momento, no sólo durante el proceso de venta, sino
también, después de que la venta se haya concretado. Dentro del servicio post venta pueden
identificarse algunas áreas que son importantes atender después de la compra:

Promoción: Aquí es donde se deben otorgar ofertas y descuentos especiales por una segunda compra
o por ser clientes frecuentes.
Comunicación personalizada: Este está ligado a la motivación, otorgar un seguimiento más
personalizado sobre la experiencia del producto.
Seguridad: Brinda cambios, devoluciones y hasta garantías del producto en caso de que ocurra algo
que no esperaban
Soporte técnico: Ofrece ayuda y mantenimiento sobre el producto. Es muy común para aparatos
eléctricos o que necesitan una instalación específica o la provisión de repuestos.

49
 UNIDAD

5. PLAN DE OPERACIONES
5
5.1. Objetivos del plan de operaciones

Una empresa es un sistema generador de valor añadido que puede realizar actividades industriales,
mercantiles o de prestación de servicios y cuyo funcionamiento siempre se basa en añadir valor a través
de un proceso de transformación a los inputs recibidos (materiales, conocimientos,) y conseguir así
unas salidas (producto, servicios, información) de mayor valor que sean percibidas como tal por el
mercado.

Debe detallar dónde y en qué condiciones se compran las materias primas, cómo y dónde se van a
almacenar hasta su uso, cómo se usan en el proceso productivo, en qué consiste este proceso
productivo, dónde y cómo se almacena el producto terminado y cómo se transporta hasta el cliente final.

El punto de partida del Plan de Producción debe ser el conocimiento de las necesidades de producción
que necesariamente debe extraerse de la previsión de ventas realizada en el Plan de Marketing. El Plan
de Producción posibilita disponer de los productos necesarios en el momento adecuado. Por esta razón,
el Plan de Marketing y el de Producción deben ser compatibles entre sí y deben estar estrechamente
relacionados.

El Plan de Producción debe contemplar, por lo tanto, todos aquellos aspectos técnicos y organizativos
necesarios para la elaboración de los productos. Principalmente, se deberá prestar atención a los
siguientes elementos:

5.2. Localización de la empresa

5.2.1. Macrolocalización

Consiste en evaluar el sitio que ofrece las mejores condiciones para la ubicación del proyecto, en el
país o en el espacio rural y urbano de alguna región y se deben tener en cuenta aspectos como los
siguientes:

• Ubicación de los consumidores o usuarios

• Localización de la Materia Prima y demás insumos.
• Vías de comunicación y medios de transporte
• Infraestructura de servicios públicos
• Políticas, planes o programas de desarrollo
• Normas y Regulaciones Específicas
• ayudas o incentivos públicos existentes
• la disponibilidad de mano de obra cualificada.
• facilidades de acceso.

5.2.2. Microlocalización
Es la determinación del punto preciso donde se construirá la empresa dentro de la región, y en esta se
hará la distribución de las instalaciones en el terreno elegido. (Jerouchalmi 2003)

• Disponibilidad y costos de Recursos: Mano de Obra, materias primas, servicios de

comunicaciones.
• Factibilidad del lugar para desarrollar un negocio

50
 • Costo de los alquileres de locales
• Otros Factores: Ubicación de la competencia, limitaciones tecnológicas y consideraciones
ecológicas.
• Costo de transporte de insumos y de productos.

5.2.3. Distribución de la planta y flujo de materiales:

Se tiene que decidir cuál será la distribución óptima de la planta. En este sentido, los principios
fundamentales a tener cuenta son:

• Los materiales deben recorrer la mínima distancia dentro de la empresa.

• Decidir si la distribución se hará según procesos o según producto.
• Facilitar el flujo de materiales.
• Realizar un uso efectivo del espacio disponible.
• Adecuar la distribución de la planta a las necesidades de los trabajadores buscando su
satisfacción.
• Minimizar los riesgos laborales y buscar la seguridad de los empleados.
• Posibilidad de cambiar la distribución de la planta.

5.3. Capacidad productiva y/ de comercialización

La capacidad productiva hace referencia al máximo nivel de producción que puede soportar una unidad
productiva concreta, en circunstancias normales de funcionamiento durante un periodo de tiempo
determinado.

Para determinar la capacidad productiva, además de considerar la inversión necesaria, hay que tener
presente las siguientes consideraciones:

a) Predecir con exactitud la demanda. Es fundamental para determinar la capacidad productiva

que requiere la organización. Cuando se lanza al mercado un nuevo producto es preciso
establecer sus perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La empresa debe de
tener claro, además de los niveles de venta que se prevean alcanzar, los productos que tiene
pensado eliminar y cuales va a añadir.
b) La tecnología y los aumentos de capital. Al inicio las alternativas pueden ser muchas, pero
determinada la cantidad a producir, las decisiones sobre tecnología vienen ayudadas por el
análisis de los recursos humanos necesarios, fiabilidad, calidad, costes, etc. Esta evaluación
permite disminuir el número de alternativas. La tecnología puede establecer el incremento
necesario de capacidad productiva. En una organización la persona encargada de la tecnología
y de determinar el aumento exacto de capacidad es el director de operaciones.
c) Determinar el volumen óptimo de producción. Las decisiones nombradas anteriormente
sobre tecnología e incrementos de capacidad establecen el tamaño óptimo de los equipos e
instalaciones de una empresa.
d) Adaptación al cambio. En la actualidad se producen mejoras y avances continuamente, el
progreso es inevitable. Por ello, las organizaciones deben de introducir flexibilidad en su sistema
productivo. Deben de determinar si es posible adaptarlo a distintos aumentos o disminuciones
de ingresos, en relación a los riesgos potenciales.

La capacidad puede ser planificada a corto, medio y largo plazo:

En el corto plazo es difícil adaptar la capacidad productiva de la empresa a los requerimientos de la

demanda. Para ello, se puede acudir a la restructuración de los programas de trabajo o a la
redistribución de las cargas de trabajo a los distintos centros de trabajo.

En el medio plazo, la organización para adaptar su capacidad productiva puede acudir a horas extras,
despidos de personal, utilización de inventarios y subcontratación.

51
En el largo plazo, la empresa puede llevar a cabo significativas inversiones en equipos e instalaciones
o tomar decisiones de carácter estructural. La importancia de dichas decisiones es enorme, ya que, una
vez tomadas, son difíciles de alterarlas sin incurrir en altos costes.

Ejemplo de programa de producción:

CANTIDAD DE PRODUCCION POR MES TOTAL

PRODUCTO ANUAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prod 1 (Pan) 90.000 90.000 90.000 108.000 108.000 108.000 108.000 108.000 108.000 108.000 108.000 108.000 1.242.000

Este programa de producción contempla producir 90.000 unidades de pan durante los tres primeros
meses, en virtud de que el negocio todavía no es conocido y será necesario realizar algunos esfuerzos
para conseguir clientela. A partir del cuarto mes, la producción se incrementará a 108.000 unidades.

Se contempla un solo producto que es el pan, pero si hubiera otro producto más, se debería realizarse
similar programa para el segundo producto.

5.4. Flujograma del proceso de producción de bienes / servicios

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso se representa
por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos
gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del
proceso.

El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso. Muestra
la relación secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con
las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles
repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de interdepartamentales… Facilita también
la selección de indicadores de proceso

52
Ejemplo: Flujograma del proceso de producción de pan

Panadero Ayudante Almacén Proveedor

Inicio

Realiza
Pedido de No pedido de
materia prima e ¿Existe?
materia
insumos
prima

Si
Revisa
cantidad Despacha
y calidad el pedido
Inicia un
proceso de
adquisición

Prepara la
masa

Moldea el
pan, según
tipo de pan

Hornea Enciende
el pan el horno

Controla Registra
producto producción
final

Fin

53
5.5. Necesidades de maquinaria y equipos de producción y distribución.

Se deberán describir los equipos necesarios para la fabricación de los productos o la venta de los
servicios, sus especificaciones técnicas, los modelos, el modo en que se van a adquirir (pago a plazos,
leasing), el costo esperado, su vida útil, etc.

Ejemplo:

Nombre del equipo Especificación Cantidad Precio TOTAL

necesaria (Bs)
Equipos de producción
1. Horno de piso Capacidad: 60 Kgr. por hora 1 8.500 8.500
refractario Bandejas: 6
Combustible: gas
Material: Hierro, con refractario
Industria: nacional

Capacidad: 150 Kgr.

2. Amasadora Combustible: eléctrico 1 6.500 6.500
Material: Acero inoxidable
Industria: Argentina
Motor: 7 HP

Capacidad de 60 Lts
3. Batidora Combustible: eléctrico 1 6.500 6.500
Material: Acro inoxidable
Industria: Argentina
Motor: 1,5 HP

Capacidad de 50 Kgr
4. Divisora Combustible: eléctrico 1 4.500 6.500
Material: Acro inoxidable
Industria: brasilera

Capacidad 60 Kgr.
5. Sobadora Combustible: eléctrico 1 5.000 5.000
automática Material: Acero inoxidable
Industria: Argentina

Herramientas
accesorios
Bandejas Tamaño: 60 x 40 24 50 1.200
Material: Calamina lustrada

Cestos Capacidad: 500 panes 8 100 800

Material: cañahueca
Industrial: nacional

Recipientes Capacidad: 4 litros 5 40 200

Material: plástico
Industria: Nacional

54
Muebles
1. Mesa Tamaño: 1 x 2,50 mts. 1 700 700
Material: madera
Industria: nacional

2. Vitrina Tamaño: 1,40 x 0,50 x 0,80 2 900 1.800

Material: Aluminio con vidrio
Industria: Nacional
Vehículo
Furgoneta Capacidad: 1 tonelada 1 80.000 80.000
Industria: china

108.300

Los equipos, edificaciones civiles y muebles, en función de su costo inicial, desde el punto de vista
contable son considerados “activos” y éstos están sujetos a depreciación. La depreciación es entendida
como la pérdida de su valor original de compra debido al desgaste por el uso o simplemente por la
obsolescencia. Debido a la depreciación, cada activo debe disminuir su valor contable cada año y la
depreciación, debe aplicarse al costo de la producción.

La depreciación se expresa en términos de porcentaje y dicho valor es diferente para cada activo, en
función de su vida útil. La siguiente tabla muestra los porcentajes de depreciación que deben utilizarse
en el caso de Bolivia.

TASAS DE DEPRECIACIÓN (según D.S. 24051)

Activo Vida útil (años) Depreciación anual
Terrenos Indefinido No se deprecia
Edificios 40 años 2,5 %
Maquinaria 8 años 12,5 %
Equipos e instalaciones 8 años 12,5 %
Muebles y enseres 10 años 10 %
Vehículos 5 años 20 %
Herramientas de mano 4 años 25 %
Equipo informático 4 años 25 %
Animales de trabajo 4 años 25 %

Los siguientes elementos son necesarios para calcular la depreciación de un activo:

• Precio de compra del activo

• Vida útil o % de depreciación

El cálculo es simple: Sobre el precio de compra se aplica el porcentaje correspondiente y esa es la

depreciación anual. Si se desea calcular la depreciación mensual, solamente se divide ese resultado
entre 12 meses.

55
 Ejemplo opción A: (Aplicando porcentaje) Ejemplo opción B: (Dividiendo entre vida
útil)
Maquinaria: Amasadora
Precio: 2.400.- Bs. Maquinaria: Amasadora
% de depreciación: 12,5 % Precio: 2.400.- Bs.
Vida útil 8 años
2.400 x 12,5% = 300 (Depreciación anual)
300/12 = 25.- (Depreciación mensual) 2.400 / 8 = 300 (Depreciación anual)
300/12 = 25.- (Depreciación mensual)

5.6. Necesidades de materias primas, insumos

La estimación de los requerimientos de materias primas e insumos secundarios, supone el conocimiento

de dos datos básicos: a) El volumen de producción planeado (presupuesto de producción), y b) Las
tasas de uso de materias primas, o sea las cantidades de cada materia prima que se necesitan por
unidad de producción. Las tasas de uso de materias primas se aplican al plan de producción para
obtener el presupuesto respectivo. Este presupuesto tiene que establecerse en total para el periodo de
vigencia del mismo y fraccionarse en períodos intermedios siguiendo un patrón similar al empleado en
los presupuestos de ventas y de producción.

Ejemplo:

Necesidad de materia prima para producir 90.000 panes mensuales, según programa de producción.

PRODUCTO RENDIMIENTO CANTIDAD PRECIO (Bs) TOTAL (Bs)

Harina 000 1 QQ = 2000 panes 45 QQ 200 9.000,00
Sal 1 Kgr. Por cada quintal 45 Kgrs. 2,50 112,50
Manteca 3 Kgrs por quintal 135 Kgrs. 9,00 1215,00
Levadura 1 pqte. de 100 gr, por quintal 45 pqtes. 7,00 315,00
TOTAL 10.642,50

Las necesidades de materia prima e insumos variarán en función del plan de producción. Si la
producción tiene previsto aumentar en el transcurso del año, también aumentará la cantidad de materia
prima e insumos.

5.7. Necesidades de personal

Una empresa es fundamentalmente un grupo de personas que unen sus capacidades y esfuerzo en un
proyecto común. El equipo humano constituye el alma de la empresa y su selección es, por tanto, una
tarea prioritaria.

Entre las funciones más importantes de esta planificación se encuentran:

a) Definición de la estructura empresarial (organigrama)

La estructura organizacional responde a la forma que tendrá la empresa. Los niveles jerárquicos y
las unidades en que se dividirá el trabajo y las relaciones de autoridad y responsabilidad entre
dichas unidades.

b) Definición de los puestos de trabajo

• Describir las funciones principales que se deben desempeñar en cada puesto.
• Describir las capacidades necesarias para cada función.

56
 • ¿Qué puestos pueden corresponder a personal fijo de la empresa? ¿Qué puestos corresponden
a personal temporal? ¿Qué servicios serán atendidos por terceros?
• Las descripciones de los puestos expresarán las necesidades para operar, y no las cualidades
o rasgos de las personas que tradicionalmente los desempeñan

Que en una empresa existan diversas funciones, no significa que todas ellas requieran una jornada
completa de trabajo. Una misma persona puede realizar diversas funciones (por ejemplo, trabajar
como plantilla de producción y llevar la contabilidad un día a la semana).

c) Definición de los tipos de contrato y retribución

A fin de evitar conflictos laborales, es indispensable que la empresa cumpla con todas las
regulaciones estatales en esta materia. Por ejemplo, salario mínimo nacional, horas de trabajo,
aportes del empleador para seguridad de corto y largo plazo, etc.

Una vez que se tiene claridad sobre el panorama legal, se debe decidir los tipos de contratos que
pueda aplicarse. Algunos podrán ser contratos de jornada completa y otros de jornada parcial.
Unos podrán ser indefinidos y otros a plazo fijo.

d) Cálculos del costo de personal

Los costos de personal no solo están representados por el monto asignado a cada puesto en forma
de salario. Se debe contemplar, además, los aportes de ley que rigen en un país y que son de
cumplimiento obligatorio.

El siguiente ejemplo, sirve para ilustrar el costo del personal, que es diferente del cálculo de la
planilla de sueldos, que tiene otra estructura.

COSTOS DEL PERSONAL

Sueldo Aportes
Puesto mensual CNS (10%) AFP (6,71%) TOTAL
Gerente 4.000 400 268,40 4.668,40
Panadero 2.800 280 187,88 3.267,88
Ayudante 2.060 206 138,23 2.404,23
TOTALES 8.860 10.340,51

Costo mensual = 10.340,51

Costo anual = 10.340,51 x 12 meses (mas) un sueldo mensual sin aportes como aguinaldo (8.860)
Costo anual = 124.086,12 + 8.860 = 132.946,12

5.8. Necesidades de servicios

Sea cual fuera la localización del negocio, en función de los equipos y maquinarias que prevea poner
en funcionamiento, se debe contemplar la necesidad de algunos servicios indispensables:

Por lo general se refiere a los servicios básicos, tales como energía eléctrica, agua potable, gas
domiciliario, comunicaciones, servicios de vigilancia, servicios publicitarios, servicios de transporte y
aquellos que cada negocio tiene previsto utilizar.

Al tratarse de costos que en su mayoría son de carácter indirecto, el cálculo de los mismo debe basarse
en la experiencia doméstica como indicador base, porque ocasionalmente es dificultoso calcular el
consumo de energía o agua en los equipos. Por ello, es recomendable comparar los costos atribuibles
por estos servicios, tomando en cuenta los costos del consumo doméstico.

57
5.9. Estructura organizativa.

Estructura organizacional es un sistema utilizado para definir la forma que adopta una empresa y
establecer las relaciones que deben existir dentro de ella y define los niveles de jerarquía dentro de una
organización. Identifica cada puesto, su función y dónde se reporta dentro de la organización.

Esta estructura se desarrolla para establecer cómo opera una organización y ayudar a lograr las metas
para permitir un crecimiento futuro. El organigrama es la representación gráfica simplificada de la
estructura organizacional.

Tipos de estructuras organizacionales.

Muchos tipos de estructuras organizacionales están definidos para cumplir las necesidades de las
organizaciones que operan de forma diferente. Los tipos de estructura organizacional incluyen
divisional, funcional, geográfica y central. Una estructura divisional es adecuada para las organizaciones
con distintas unidades de negocios, mientras que la estructura geográfica provee una jerarquía para las
organizaciones que operan en muchos lugares nacional o internacionalmente. Una estructura
organizacional funcional está basada en las tareas o funciones de cada puesto de trabajo. Una
estructura central, que tiene dos o más supervisores para que cada trabajador se reporte, es más
complicada, pero puede ser necesaria para organizaciones grandes con mucha locaciones y áreas
funcionales.

La estructura funcional es la más utilizada en pequeñas empresas en razón de su simplicidad y facilidad

de comprensión. El trabajo está dividido por tipos de funciones, donde resaltan las más comunes, como
en el ejemplo siguiente:

Gerencia

Área de Área de Área de Finanzas

producción comercialización

Al margen de la Gerencia, que es la encargada de dirigir al personal en su conjunto, estas tres áreas
son las mas comunes en cualquier empresa, por cuanto siempre habrá un equipo de personas que se
dediquen a la producción, otro se encargará de vender lo producido y finalmente, algunas personas
cumplirán la función de controlar las finanzas.

58
 UNIDAD

6. PLAN FINANCIERO
6
6.1. Importancia del plan financiero.

El Plan Económico Financiero que ha de preparar el emprendedor es la exposición cuantificada de

cuanto ha previsto en las diferentes etapas de elaboración del documento. Supone la expresión en
dinero de cuanto se ha previsto anteriormente y refleja la viabilidad o inviabilidad del Plan de Negocio.

Preparar el plan financiero del negocio, pudiera parecer muy complejo, debido a que, por tradición, todo
lo relacionado con “números o matemáticas” aparentemente resulta complicado, pero en realidad no
es así. En primer término, es necesario conocer cuál sería el precio de venta de un producto o servicio,
así como los elementos que lo comprenden.

¿Por qué en necesario saber lo anterior?, porque independientemente del uso que se le vaya a dar a
la información, se toma como base para pronosticar las ventas, costos de los productos o servicios, y
la operación de la empresa, esta información traducida en un documento contable conocido como
“presupuesto”, es lo que comúnmente solicitan aquellas instituciones públicas o privadas para
comprobar la rentabilidad financiera del proyecto o plan de empresa. Con este documento las instancias
crediticias, previo análisis de éste y los estados financieros que se preparen, se podrán comprobar que
el Plan de Empresa presentado representa una garantía de devolución del capital invertido en el mismo,
además de producir utilidades o ganancias al que lo propuso.

El término presupuesto, se utiliza para realizar el “cálculo anticipado del costo de una obra o de los
gastos e ingresos de una empresa”, de manera práctica se puede decir, él o los presupuestos le ayudan
al empresario o emprendedor a trazar un camino de hacia dónde dirigir las decisiones financieras de la
empresa orientadas a la obtención de utilidades.

El procedimiento para iniciar estos documentos es el siguiente:

Apoyándose en la capacidad instalada para el negocio, que es un término que se usa para hacer
referencia al volumen de producción que puede obtenerse en un período determinado en una cierta
rama de actividad.

La capacidad instalada depende de la cantidad de equipo y maquinaria cuente para la producción del
bien y los insumos que contenga en tratándose de un servicio, además de considerar los recursos
financieros destinados a ese fin. Para medir la capacidad instalada tenemos que relacionar con tiempos
la capacidad de producción y procesos productivos en una empresa dada.

Por ejemplo: En una fábrica de barras de chocolate; un obrero puede hacer 50 barras por hora, el obrero
siguiente, puede empaquetar 25 barras de chocolate por hora, esto implicara que se atrase la producción
a medida que el primer obrero avance en su trabajo. Sin embargo, si al segundo proceso de producción
agregamos un obrero más, tendremos que la fábrica de barras de chocolate podrá producir enteramente
50 barras de chocolate por hora, pero esto último representa una inversión extra de recursos que
posiblemente no tenía contemplada. Elabore un programa de producción, para efecto de ejemplo se
presenta un semestre:

59
6.2. Plan de inversión

Inversión: son los bienes que compramos y que utilizamos en nuestro sistema productivo, pero que
no se incorporan al producto o servicio como insumo, sino que se utilizan para la elaboración de este.
Por ejemplo: la maquinaria, las herramientas, los equipos informáticos, el local – si es propio- donde
desarrollamos nuestra actividad, etc. Estos bienes se incluirán como costos de una manera indirecta
por medio de la depreciación a que se hallan sujetos de manera legal.

6.2.1. Estimación de las inversiones en activos fijos

El presupuesto de inversión inicial incluirá todos los activos fijos, tangibles e intangibles, que se
necesitan para iniciar las operaciones del negocio. Algunos activos fijos pueden ser terrenos, unidades
de transporte, maquinarias, mobiliario, herramientas, computadoras, mientras que algunos activos
intangibles pueden ser licencias de computación, patentes, transferencias de tecnología, entre otros.

Dado que esta inversión inicial suele ser alta, el empresario buscará estrategias para asociarse con
proveedores de bienes de capital o alquilar algunos activos en lugar de comprarlos. En este punto, el
empresario desarrollará toda su creatividad y todas sus redes de contactos para conseguir los recursos
necesarios para la inversión inicial.

Ejemplo:

ACTIVO Precio (Bs)

Maquinaria 31.000
Muebles 2.500
Vehículo 80.000
Equipo informático 2.500
TOTAL ACTIVOS 116.000

Como se vio en el plan de operaciones, los activos fijos están sujetos a la depreciación, por tanto, se
debe calcular dicha depreciación para el total de los activos para un periodo anual.

6.2.2. Estimación del Capital de trabajo

El capital de trabajo es el recurso económico adicional, diferente de la inversión inicial, que se requiere
para poner en marcha la empresa. El capital de trabajo sirve para financiar la primera producción de la
empresa antes de recibir sus primeros ingresos por ventas. El capital de trabajo servirá para financiar
materia prima, pagar mano de obra directa, otorgar créditos en las primeras ventas y contar con ciertos
gastos que implica el negocio.

Para calcular el capital de trabajo necesario para la operación de la empresa hasta generar los recursos
necesarios, se debe proceder a comparar los egresos con los ingresos por una unidad de tiempo, que
puede ser semanal, quincenal o mensual.

Para un empresario que está comenzando sus operaciones es fundamental que estime el capital de
trabajo requerido para no quedarse sin liquidez.

A continuación, se presenta un ejemplo para calcular el capital de trabajo en base al flujo de efectivo:

60
 Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Detalle
Ingresos 100 120 140 170 200 250 300 350 400 460 520 600
Egresos 150 180 190 200 210 230 260 290 330 360 400 450
Flujo de fondos (50) (60) (50) (30) (10) 20 40 60 70 100 120 150
Déficit acumulado 50 110 160 190 200

En este ejemplo, el déficit máximo acumulado es de 200, por lo que ese sería el monto de capital de
trabajo requerido para financiar las operaciones de la empresa durante los primeros cinco meses.

Otra forma de determinar el capital de trabajo necesario se basa en calcular los costos de la empresa
para los primeros tres meses de operación, en los que – se supone – no tendrá la capacidad de
generar el dinero suficiente para cubrir dichos costos.

A continuación, se presenta un ejemplo de esta segunda forma de cálculo, para una empresa que se
dedica a la producción de pan de batalla:

Ejemplo:
Cálculo para tres meses

Descripción Detalle Unidad Cantidad Parcial TOTAL

Materia prima: 45 QQ X MES Harina QQ 135 200 27.000,00
Sueldos 10.643 3 10.643 31.929,00
Servicios básicos Agua, Luz, gas 3 350 1.050,00
Instalación ambientes 1 1.500,00
Trámites de constitución 1 1.000,00
TOTAL 62.479,00

El total de capital de trabajo necesario es de 62.479.- Bs. Este importe debe ser incluido en el monto
a financiar.

6.2.3. Estimación de la preinversión.

El proceso de preinversión se refiere a la transformación de ideas de negocios en estudios técnicos-

económicos que sirvan para decidir acerca de la ejecución del mismo.

Corresponde al proceso de elaboración de los estudios y análisis necesarios para la preparación (o

formulación) y evaluación del proyecto que permite resolver el problema o atender la necesidad que le
da origen. El resultado es una decisión de realizar o no un proyecto o inversión.

Por lo general, un Plan de negocio es elaborado por el propio emprendedor y por ello el costo de la
elaboración de este estudio no es alto. Sin embargo, ocasionalmente, se encarga la elaboración del
Plan de Negocio a especialistas, los que cobran determinadas sumas de dinero por este trabajo.

El costo de preinversión debe entenderse como el monto de dinero que corresponde a la elaboración
del documento técnico. Este monto en nuestro medio puede variar entre 2.500 y 5000.- Bs.,
dependiendo del tamaño del estudio.

6.2.4. Estimación de la inversión total.

La inversión total es la suma de los parciales de inversión en activos fijos, el capital de trabajo y los
costos de preinversión, según lo siguiente:

61
 INVERSION TOTAL
1. Activos Costo
Maquinarias 31.000,00
Muebles 2.500,00
Equipo informático 2.500,00
Vehículo 80.000,00
INVERSION EN ACTIVOS FIJOS 116.000,00
2. Capital de trabajo 62.479,00
3. Preinversión (tentativo) 2.000,00
INVERSION TOTAL 180.479,00

6.3. Determinación de los costos del negocio

Por lo general, los costos del negocio pueden ser agrupados de la siguiente manera:

Costo de Costos de Costos de Costos

producción Administración Comercialización financieros
• Materia prima • Sueldos y cargas sociales • Sueldos y cargas sociales • Intereses por préstamos
• Insumos de fabricación de personal de personal de • Comisiones y otros
• Sueldos y cargas sociales administrativo comercialización gastos bancarios
del personal operativo • Honorarios de asesores • Comisiones sobre ventas • Impuestos de
• Depreciación de activos • Servicios básicos para • Fletes de distribución transferencia
de producción. administrar • Seguros de transporte • Multas
• Servicios básicos • Alquiler instalaciones • Promoción y publicidad
• Envases y embalajes • Depreciación de activos • Seguro de garantía post
• Transporte administrativos venta
• Material de escritorio
• Seguros

En los diferentes acápites del plan de operaciones, se han determinado los diferentes costos.

6.3.1. Estimación del costo de financiamiento.

Se designa con el término de Financiamiento al conjunto de recursos monetarios y de crédito que se

destinarán a una empresa, actividad, organización o individuo para que los mismos lleven a cabo una
determinada actividad o concreten algún proyecto, siendo uno de los más habituales la apertura de un
nuevo negocio.

Las maneras más comunes de lograr el financiamiento para algunos de los proyectos mencionados es
un préstamo que se recibe de un individuo o de una empresa, o bien vía crédito que se suele gestionar
y lograr en una institución financiera.

Cualquiera sea la metodología a través de la cual se logró el financiamiento, el dinero prestado deberá
devolverse en tiempo y forma, según se haya pactado. Normalmente se efectúa un documento por
escrito en el cual se deja establecido el monto prestado y la manera en la cual será devuelto, es decir,
el tiempo y asimismo si es que media interés y devolución en cuotas.

El costo del financiamiento resulta del interés que se debe pagar por la utilización de los recursos
conseguidos en calidad de préstamo. Por lo tanto, la siguiente información es necesaria para calcular
el costo del financiamiento:

a) Monto del préstamo

b) Plazo
c) Interés anual
d) Periodicidad de pago.

62
Se tomará como ejemplo, el monto de inversión requerido para el negocio de fabricación de pan.

a) Monto del préstamo : 180.479

b) Plazo : 4 años (48 meses / 3 = 16 periodos)
c) Interés anual : 10%
d) Periodicidad de pago : trimestral

Existen varias modalidades de amortización del crédito. Para efectos del presente texto, se utilizará uno
de los más comunes en instituciones bancarias: la amortización del capital en cuotas iguales y el pago
de intereses sobre saldos. Con esta información, se debe elaborar un plan de pagos del financiamiento:

El primer paso es dividir el monto de préstamo total (180.479) entre el número de periodos (16
trimestres) = a 11.280.- que equivale a la amortización del capital cada trimestre.

Seguidamente, calcular el saldo para cada nuevo periodo (restañado la amortización ya pagada) En
primer cado, 180.479 menos 11.280 que es igual a 169.199. Y así se procede para los restantes
periodos.

El siguiente paso es calcular el interés (10%) sobre el saldo de la deuda. Para el primer caso, será
180.479 x 10% = 18.047,90. Así sucesivamente hasta el último periodo. Nótese que el interés en cada
periodo sucesivo va disminuyendo porque su cálculo es cada vez sobre un monto de deuda que
disminuye.

Luego se puede sumar el monto de amortización trimestral (11.280) y su correspondiente interés

(18.047,90) = (29.327,90), para todos los periodos, y además calcular el saldo de la deuda, que sirve
como un mecanismo de control (180.479 – 11.280 = 169.199).

Periodo Deuda Amortización Interés Total Saldo

1 180.479,00 11.280,00 18.047,90 29.327,90 169.199,00
2 169.199,00 11.280,00 16.919,90 28.199,90 157.919,00
3 157.919,00 11.280,00 15.791,90 27.071,90 146.639,00
4 146.639,00 11.280,00 14.663,90 25.943,90 135.359,00
5 135.359,00 11.280,00 13.535,90 24.815,90 124.079,00
6 124.079,00 11.280,00 12.407,90 23.687,90 112.799,00
7 112.799,00 11.280,00 11.279,90 22.559,90 101.519,00
8 101.519,00 11.280,00 10.151,90 21.431,90 90.239,00
9 90.239,00 11.280,00 9.023,90 20.303,90 78.959,00
10 78.959,00 11.280,00 7.895,90 19.175,90 67.679,00
11 67.679,00 11.280,00 6.767,90 18.047,90 56.399,00
12 56.399,00 11.280,00 5.639,90 16.919,90 45.119,00
13 45.119,00 11.280,00 4.511,90 15.791,90 33.839,00
14 33.839,00 11.280,00 3.383,90 14.663,90 22.559,00
15 22.559,00 11.280,00 2.255,90 13.535,90 11.279,00
16 11.279,00 11.279,00 1.127,90 12.406,90 -

Los pagos trimestrales que se debe realizar a la entidad financiera corresponden a los montos del
interés del cuadro, resaltadas con negrita. Este es el costo del financiamiento.

63
6.3.2. Fuentes de financiamiento

Por lo general, los préstamos iniciales son otorgados por familiares, amigos y proveedores. Son
procesos simples e informales, con condiciones favorables y muy bajas o nulas tasas de interés. Sin
embargo, los préstamos suelen ser reducidos y no siempre están disponibles en el momento preciso.

Otra fuente de financiamiento interesante al inicio de las operaciones son las ayudas del Estado.
Por lo general el dinero está disponible, pero es indispensable hacer un plan de negocios y a veces el
proceso es largo y burocrático.

Si se trata de financiar terrenos, las hipotecas son la mejor alternativa, en términos económicos,
mientras que el leasing es la mejor alternativa para financiar maquinarias, equipos y vehículos.

Los créditos bancarios pueden ser útiles para cualquier tipo de financiación. Son muy flexibles, pero se
necesitan avales personales o garantías, por lo cual un empresario que recién comienza sus
actividades, difícilmente podrá acceder a créditos bancarios. Sin embargo, el empresario podría
financiarse con su propia tarjeta de crédito, pero es un financiamiento muy caro y riesgoso.

Otra alternativa de financiamiento es el capital de riesgo. Suele ser empleada por negocios muy
innovadores y de alto riesgo. Para acceder a este financiamiento es indispensable la presentación de
un plan de negocios muy sólido y los beneficios del negocio serán compartidos con la entidad que dio
el capital de riesgo.

Posibles fuentes de financiamiento

REDES FINANCIAMIENTO SISTEMA AYUDA DEL

PERSONALES DE TERCEROS FINANCIERO ESTADO

Ahorros Créditos
personales Financiamiento
bancarios Ministerio del
de proveedores
trabajo
Préstamos
familiares Sociedades Leasing
Administradoras Banco de
de fondos de Desarrollo
inversión (SAFI) Productivo
Préstamos de Cajas de ahorro
amigos y crédito

6.4. Análisis de los costos.

6.4.1. Clasificación de los costos

A. Clasificación de los costos según el nivel de actividad

Se entiende como nivel de actividad el nivel de producción (en caso de producir un bien) o el nivel de
ventas (en el caso de una empresa comercial) según el caso.

Según este criterio, podemos dividir los costos en:

64
 a) Costos fijos.
b) Costos variables.

6.4.2. Costos Fijos y costos variables

a) Costos Fijos.

Son los que no dependen del volumen de actividad y se mantienen invariables independientemente del
número de unidades que se produzcan. Para un asesor, el sueldo de su personal de plantilla o el alquiler
de su oficina constituyen costos fijos. En un período considerado, tenga o no clientes, deberá pagar el
alquiler y el salario de sus empleados.

Por lo general, los costos permanecen constantes dentro de un rango relevante de actividad.
La determinación de los costos fijos será necesaria también para el cálculo del punto de equilibrio.

Ejemplo:

CONCEPTO IMPORTE
Sueldo del personal, incluidas las prestaciones sociales 12.580,00
Alquiler del local 1.500,00
Seguros 700,00
Servicios profesionales independientes externos 1.200,00
Depreciación 450,00
Teléfono fijo 100,00
TOTAL 16.530,00

Representación gráfica de los costos fijos

Bolivianos (Bs)

Costo fijo
16.530 Bs

Cantidad producida (Pzas.)

Los costos fijos se mantienen sin variación cuando se incrementa el volumen de producción, por eso se
representa como una línea horizontal constante para diferentes cantidades producidas.

Cálculo del Costo fijo unitario

Es el costo fijo total dividido entre la cantidad de productos fabricados o servicios brindados.

Un costo fijo unitario decrece al incrementar la actividad. A medida que se produce más, el costo fijo
total se reparte entre más unidades de producción, con lo que el costo fijo unitario desciende.

65
1. Cuando se produce un único bien/servicio:
El costo fijo se calcularía como la suma total de todos los gastos de estructura (alquiler, electricidad,
agua, seguros, personal, etc.) y el total de depreciación de nuestro inmovilizado, durante un periodo de
tiempo dado.
La cantidad resultante se dividirá entre el número de unidades producidas durante ese mismo período
y dará como resultado el costo fijo unitario.

Por ejemplo:
Somos dueños de un taller textil que produce 100 unidades de producto “A” al mes. Los costos fijos
del mes son de 3.000 Bs. y la depreciación mensual de la maquinaria de 200 Bs.

Costo fijo unitario = 3.200 dividido entre 100 = 32 Bs.

2. Cuando producimos más de un bien/servicio:

Para calcular el costo fijo unitario habrá que calcular el costo unitario de cada uno de los productos.

Por ejemplo:
Tenemos el mismo taller que en el ejemplo anterior, pero ahora con unos costos fijos de 24.000 Bs.
al mes y producimos 100 unidades del producto A en 10 días, 40 unidades de producto B en 8 días
y 40 unidades de producto C en 6 días.

Consideramos que de los 30 días, 24 son laborables.

Resolución:
Costo fijo diario = 24.000 / 24= 1.000 Bs. diarios

Producto A
100 Unidades en 10 días
Costo fijo total = 1.000 X 10 = 10.000 Bs.
Costo fijo unitario = 10.000/100 = 100 Bs.

Producto B
40 unidades en 8 días
Costo fijo total = 1.000 X 8 = 8.000 Bs.
Costo fijo unitario = 8.000/40 = 200 Bs.

Producto C
40 unidades en 6 días
Costo fijo total = 1.000 X 6 = 6.000 Bs.
Costo fijo unitario = 6.000/40 =150 Bs.

Costo fijo promedio unitario (CFPU)

CFPU = 100 + 200 + 150 = 150 Bs.
3

66
b) Costos variables.

Son los que varían en función del volumen de producción. Se incrementan cuando crece el volumen de producción
y son inferiores cuando éste disminuye. Las materias primas, las comisiones por ventas, etc. son costos variables.

Representación gráfica de los costos variables

Costo variable

Bolivianos (Bs)

Cantidad producida (Pzas.)

Costo variable unitario

Es el costo variable que se le imputa a cada unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia
prima o los materiales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, así como la unidad de
mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de comisión por ventas, etc.
Analíticamente:

Costo variable unitario = costo variable total ÷ Nº de unidades de productos

Los costos variables unitarios permanecen constantes con el nivel de actividad. El costo total de las
materias primas se incrementa con la actividad, pero las materias primas por unidad de producción
cuestan básicamente lo mismo independientemente del nivel de actividad. Por ello, el costo variable
unitario es constante en relación al volumen de producción.

Cálculo de los costos variables unitarios.

Al igual que en el costo fijo unitario, podrán darse dos situaciones:

1. Cuando se produce un solo bien o servicio:

Para calcular el costo variable unitario, tendremos que dividir el total de los costos variables entre el
número de unidades de producto producido o vendido en el caso de una empresa comercial.

Por ejemplo:
Producimos 200 unidades de un producto A que tiene asociados los siguientes costos variables:
Costos de materiales: 1.000 Bs.
Costo de mano de obra: 500 Bs.
Servicios directos de fabricación: 300 Bs.

Resolución:
Total de costo variable: 1.000 + 500 + 300 = 1.800 Bs.

Costo variable unitario del producto A = 1.800 = 9 Bs.

200

67
2. Cuando se produce más de un bien o servicio:

Para su cálculo se dividirá el total de costos variables de un producto entre el número de unidades
producidas de éste. Este procedimiento ha de repetirse producto por producto.

Costo variable total

Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de productos fabricados
o servicios vendidos en un período determinado, sea éste mensual, anual o de cualquier otra
periodicidad.

B. Clasificación de los costos según el objeto

La empresa consume enormes cantidades de recursos con los que consigue múltiples objetivos. Se
hace indispensable poder asignar los recursos consumidos a los productos realizados, las funciones
desempeñadas, etc., ya que, de lo contrario, sería imposible conocer el costo de las realizaciones de la
empresa. Por ello, al distinguir entre costos directos e indirectos, nuestro criterio de clasificación es la
identificación o no de un costo con un objeto de costo que se toma como unidad de referencia.

6.4.3. Costos directos y costos indirectos

a) Costos directos:
Son los que pueden identificarse de forma plena con la actividad que estamos desarrollando. Su
imputación se establece de un modo completamente objetivo.

Por ejemplo:
En una empresa de reformas de construcción se entenderán todos los costos que están asociados
directamente con la obra. Corresponden a materiales, mano de obra, equipos y la depreciación de las
maquinarias comprometidas directamente con la ejecución.

b) Costos indirectos:

A diferencia de los anteriores, son de carácter subjetivo, es decir, se necesita algún tipo de criterio
subjetivo para poder asignarlos.

Por ejemplo:
La depreciación del edificio no está asociado directamente a la actividad de la empresa, por lo que se
tendrá que establecer algún criterio para poder imputarlo a una actividad, producto o centro de costo de
la empresa. Un criterio para poder repartirlo entre los diferentes centros de costo sería en función del
número de m2 que ocupa cada uno de ellos.

6.5. Estructura de costos del negocio

Recordando:

1. COSTO DE FABRICAR
+
2. COSTO DE ADMINISTRAR
COSTO TOTAL =
+
3. COSTO DE COMERCIALIZAR
+
4. COSTO FINANCIERO.

68
Cuadro resumen de la estructura de costos

Estos costos deben ser calculados de manera mensual y luego proyectar para el resto de los meses
de un año, cuando menos.

Ejemplo:

Supongamos que estos son los costos de un negocio de fabricación de pan de batalla que produce
108.000 unidades de pan en forma mensual

COSTOS DIRECTOS FIJOS VARIABLES

Costos de producción
Materia prima e insumos 10.643
Mano de obra directa 5.820
Alquiler del local 1.500
Gastos de fabricación
Energía 325
Agua 100
Depreciación 1.729
Servicio telefónico 50
TOTAL COSTOS DIRECTOS 9.099 11.068

COSTOS INDIRECTOS FIJOS VARIABLES

Costos administrativos
Sueldos y cargas sociales personal administrativo 4.521
Honorarios asesores externo 250
Servicios básicos (Energía, agua, teléfono…) 80
Papelería y material de escritorio 50
Costos de comercialización
Sueldos y cargas sociales personal comercialización 0
Costo de publicidad y promoción 500
Comisiones sobre ventas 450
Transporte de entregas a domicilio 750

Costo financiero
Intereses por préstamos 18.047
Comisiones y otros gastos bancarios 10
TOTAL COSTOS INDIRECTOS 23.329 1.330
TOTAL COSTOS FIJOS Y VARIABLES 32. 428 12.398

Cálculo de costos unitarios.

Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total ÷ Cantidad de unidades producidas

Costo fijo Unitario = 32.428 ÷ 108.000 = 0.3002 Bs.

Costo Variable Unitario = Costo Variable Total ÷ Cantidad de unidades producidas

Costo Variable Unitario = 12.398 ÷ 108.000 = 0.1148 Bs.

Se suman ambos costos y se obtiene el Costo Unitario Total

69
COSTO UNITARIO TOTAL = (32.428+12.398) ÷ 108.000 = 0,415 Bs. Por unidad de pan

6.6. Cálculo de precios en base al costo de producción.

A partir del cálculo del costo total unitario, se puede calcular el precio del producto, añadiendo al primero
un porcentaje razonable de utilidad.

Precio del pan = Costo total unitario + % de Utilidad

El porcentaje de utilidad seleccionado depende de la comparación del precio que se obtenga en el

negocio, con los precios de la competencia en el mercado. Se sugiere mantener un precio competitivo
a fin de que los consumidores puedan sentir la diferencia de precio para que les sea atractivo.

Precio del pan = 0,4115 + (20% = 0,083) = 0,4980 Bs.

En este caso, añadiendo un 25% al costo unitario total, se llega a un precio de 0,491 Bs, que, frente a
los 0,50 Bs del precio de la competencia, es bastante competitivo.

6.7. Estimación de los ingresos del negocio

Los ingresos de un negocio resultan de la venta de los productos que genera multiplicado por su
respectivo precio. Dependiendo del plan de producción que se ha considerado, los ingresos pueden ser
constantes durante un año o, por el contrario, tener variaciones por periodos.

Ejemplo de estimación de ingresos proyectados para el primer año en un negocio de producción de pan.

6.7.1. Proyección de los ingresos

Proyección de ingresos para el primer año

CANTIDAD DE VENTAS POR MES (Bs) TOTAL
PRODUCTO Bs.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prod 1 (Pan) 90.000 90.000 90.000 108.000 108.000 108.000 108.000 108.000 108.000 108.000 108.000 108.000
Precio 0.498 0.498 0.498 0.498 0.498 0.498 0.498 0.498 0.498 0.498 0.498 0.498
unitario

INGRESOS 44.820 44.820 44.820 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 618.516

Como se puede observar, los tres primeros meses, debido a que la producción es solo de 90.000
unidades de pan, los ingresos son también menores en ese periodo, incrementándose a partir del cuarto
mes. Esta observación está relacionada con el programa de producción establecida en el plan de
operaciones.

70
 6.7. Proyección de resultados

VENTAS PROYECCION DE RESULTADOS TOTAL

(INGRESOS) Bs.
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Venta de pan
44.820 44.820 44.820 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 618.516
INGRESOS
TOTALES 44.820 44.820 44.820 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 618.516
50% Sin descargar
16.110 16.110 16.110 26.892 26.892 26.892 26.892 26.892 26.892 26.892 26.892 26.892 290.358
Impuesto IVA 13%
sobre 50% 2.094 2.094 2.094 2.514 2.514 2.514 2.514 2.514 2.514 2.514 2.514 2.514 28.908
Impuesto IT 3%
sobre total ingresos 483 483 483 580 580 580 580 580 580 580 580 580 6.669
INGRESOS
DESPUES DE 42.243 42.243 42.243 50.690 50.690 50.690 50.690 50.690 50.690 50.690 50.690 50.690 582.939
IMPUESTOS
COSTOS
OPERATIVOS
Producción
19.000 19.000 19.000 24.555 24.555 24.555 24.555 24.555 24.555 24.555 24.555 30.375 283.815

Administración 5.411 5.411 5.411 5.411 5.411 5.411 5.411 5.411 5.411 5.411 5.411 9.932 69.453
Costos de
depreciación 1.329 1.329 1.329 1.329 1.329 1.329 1.329 1.329 1.329 1.329 1.329 1.329 15.950
Costos de
comercialización 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 13.200
Intereses
18.048 16.920 15.972 14.664 65.604
COSTOS
TOTALES 26.840 26.840 44.888 32.395 32.395 49.315 32.395 32.395 48.367 32.395 32.395 57.400 448.022
UTILIDAD BRUTA 17.980 17.980 - 68 21.389 21.389 4.469 21.389 21.389 5.417 21.389 21.389 -3.616 170.494
Impuestos (IUE) 42.623
25% anual
UTILIDAD NETA 127.870,5

MONTO DE LA INVERSIÓN: 180.479,00 Bs.

RENDIMIENTO: (Utilidad neta / inversión) x 100 = 70,85 %

Para proyectar los resultados del negocio durante la primera gestión, se deben acumular, por una parte,
todos los ingresos que provengan de las operaciones del negocio y sobre estos ingresos, aplicar los
impuestos que correspondan. En este caso, el impuesto al valor agregado (IVA) sobre el 50% de los
ingresos y el restante 50%, será cubierto con crédito fiscal proveniente de la presentación de facturas
del negocio. Se pagará, además, el impuesto a las transacciones (IT) sobre el total de ingresos.

Luego de esta operación, se deben acumular todos los costos operativos del negocio y realizar la
sumatoria de todos ellos para cada mes y en forma global, de donde se obtiene los Costos totales.

La diferencia entre los ingresos totales y los costos totales, se denomina Utilidad bruta, es decir antes
del pago de impuestos anuales. Una vez aplicado el impuesto de 25 sobre las utilidades brutas, se
obtiene la Utilidad neta.

71
6.8. Análisis de viabilidad

Existen variadas formas de conocer si un negocio es o no rentable y viable. En los planes de negocios,
se utiliza mayormente un indicador de rentabilidad, que relaciona la utilidad neta al final de una gestión,
frente a la inversión realizara. Este indicador se llama de rentabilidad.

Utilidad neta
Rentabilidad = x 100
Inversión

Aplicando al cuadro de proyección de resultados:

Rentabilidad = 127.870,50 x 100 = 70,85 %

180.479,00

Sin embargo, es necesario también conocer otras herramientas financieras que tienen utilidad a la
hora de decidir la factibilidad de invertir.

6.8.1. El Flujo de caja

El flujo de caja es la herramienta básica de planificación financiera y de evaluación de proyectos.

Sirve para:

• Planificar, ordenar y controlar la liquidez de la empresa por un periodo determinado.

• Ver si se puede cumplir con los compromisos adquiridos en las fechas programadas.
• Evaluar la posibilidad de gestionar un financiamiento adicional.
• Evaluar la necesidad de cambiar las condiciones de plazo en el cobro a clientes y el pago a
proveedores.
• Determinar la utilidad económica del proyecto y estimar su rentabilidad.

El flujo de caja muestra todos los ingresos y egresos, actuales y futuros, que tiene o tendrá un plan de
negocios. Empieza con la inversión inicial y luego se incluye la proyección de ventas. La cifra de ventas
será calculada en base a la estimación de la demanda hecha como resultado del sondeo de mercado
y a las políticas de precios y descuentos establecidas por el plan de marketing. En segundo lugar se
incluyen los gastos y finalmente el financiamiento.

En resumen, el flujo de caja debe considerar tres aspectos importantes:

Ingresos: total de cantidad vendida multiplicada por el precio unitario de venta.

Egresos: Suma de costos de fabricación + costos administrativos + costos de comercialización.
Financiamiento: amortizaciones de intereses y capital.

Es decir, todo aquello que signifique movimiento de dinero en efectivo en un periodo de tiempo
determinado.

Para elaborar el flujo de caja es recomendable trabajar con los siguientes presupuestos:

1. Presupuesto de ventas.
2. Presupuesto de producción.
3. Presupuesto de materiales directos.

72
4. Presupuesto de mano de obra directa.
5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación.
6. Presupuesto de costos administrativos y de comercialización.
7. Inversión inicial.
8. tabla de amortización de préstamos.

El flujo de caja debe indicar el tipo de moneda en la que se está trabajando y el periodo que está
consignando. Los nuevos planes de negocios deben incluir una columna que detalle el “mes 0” o
periodo inicial de operaciones detallando todas las inversiones y gastos que se hicieron para poner en
marcha el negocio, antes de empezar a producir y vender.

El horizonte de las proyecciones dependerá de cada caso en particular. Sin embargo, existen algunos
principios:

• Si el proyecto será financiado, la proyección deberá ser al menos por el periodo del
financiamiento.
• Si se trata de una empresa con alto nivel de inversión, la proyección será al menos a cinco
años.
• Si se trata de un negocio de rápido crecimiento, en una industria muy competitiva, una
proyección a tres años podría ser suficiente.
• Si se trata de proyectos con altos niveles de innovación, el periodo de evaluación no será mayor
a cinco años.

El siguiente ejemplo ilustra un flujo de caja.

DESCRIPCION M E S E S

INGRESOS 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ventas 44.820 44.820 44.820 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784

TOTAL INGRESOS - 44.820 44.820 44.820 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784 53.784
EGRESOS

Inversión inicial 180.479

Materiales y
suministros 10.642 10.642 10.642 12.771 12.771 12.771 12.771 12.771 12.771 12.771 12.771 12.771

Alquiler 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500

Energía eléctrica 405 405 405 405 405 405 405 405 405 405 405 405

Agua 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Sueldos 8.860 8.860 8.860 8.860 8.860 8.860 8.860 8.860 8.860 8.860 8.860 17.720
Aportes CNS y AFP
(16,71%) 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481

Servicios externos 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250

Gastos administrativos 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Gastos de
comercialización 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650

Pago intereses 18.048 16.920 15.972 14.664

Pago cuotas del
prestamo 11.280 11.280 11.280 11.280

Inpuestos 2.553 2.553 2.553 3.036 3.036 3.036 3.036 3.036 3.036 3.036 3.036 29.799

TOTAL EGRESOS 180.479 26.491 26.491 55.819 29.103 29.103 57.303 29.103 29.103 56.355 29.103 29.103 90.670

FLUJO DE CAJA - 180.479 18.329 18.329 - 10.999 24.681 24.681 - 3.519 24.681 24.681 - 2.571 24.681 24.681 - 36.886
SALDO
ACUMULADO 21.342 39.671 28.672 53.353 78.034 74.515 99.196 123.877 121.306 145.987 170.668 133.782

73
Poner atención en el flujo de caja mensual. En los meses 3, 6, 9 y 12, se obtiene resultados negativos,
sin embargo, cuando se pone atención en los saldos acumulados, se evidencia que el flujo de caja es
positivo para todos los meses. Ello significa que la empresa no tendrá problemas de liquidez para cubrir
todos sus gastos, inclusive en el mes 12 que es el de mayor gasto debido, entre ostros aspectos, a la
acumulación del pago de aguinaldo, la cuarta cuota del préstamo y el impuesto anual sobre ventas.

6.8.2. Cálculo del punto de equilibrio del negocio.

El Punto de Equilibrio es el nivel de producción en el que los ingresos por ventas son exactamente
iguales a la suma de los costos fijos y variables. Esta no es una técnica para evaluar la rentabilidad de
la inversión, sólo es una importante referencia, más bien se constituye como una valiosa herramienta
que le proporciona al empresario un elemento más para facilitar la toma de decisiones en materia
financiera.

Para facilitar la comprensión y el cálculo del punto de equilibrio, que no es más que lo que deberá vender
nuestra empresa para no ganar ni perder dinero, nos apoyaremos para ilustrarlo en una joven empresa
“taller de confección” promovida por una empresaria llamada Juana. Ella deberá observar cómo
evolucionan los costos en que incurrirá su empresa y los beneficios que obtendrá en función del volumen
de actividad que desee lograr, es decir, en función del número de camisas que desee producir y vender.

Para esto será necesario construir la función de costos de su taller en relación al volumen de actividad,
por ejemplo, para el primer año de actividad. Estaremos contribuyendo a dar respuesta a la pregunta
de: ¿Qué dimensión adoptar?

Los costos en los que incurrirá el taller podríamos clasificarlos en dos grandes grupos: fijos y variables
(conceptos ya definidos en puntos anteriores). Una vez tenemos clara esta distinción, estaremos en
condiciones de representar la estructura de costos de la empresa para cada nivel de actividad como se
observa en el siguiente gráfico.

PUNTO DE EQUILIBRIO Ingresos

Ingresos y Costos

Ingresos = Costos
BENEFICIOS

Costos Totales

Costos Fijos
PERDIDAS

Q Cantidad (Pzas.)

Cantidad mínima
necesaria de ventas

Una vez determinados los costos fijos y variables, es importante que el empresario conozca cuál es el
número mínimo de productos o servicios que debe vender para que la empresa no pierda dinero, es
decir, para que sus ingresos sean iguales a sus costos.

74
El punto de equilibrio normalmente se establece en unidades físicas, pero también se puede establecer
en unidades monetarias, y es sumamente útil para conocer cuánto es lo mínimo que se debe vender
para que los costos fijos de la empresa y los costos variables de las unidades producidas estén
cubiertos.

El empresario tiene que estar muy atento a esta información, pues muchas veces operar la empresa
con bajos niveles de producción genera pérdidas en lugar de ganancias. El empresario realizará todos
los esfuerzos necesarios para alcanzar su punto de equilibrio en el menor tiempo posible. Sólo cuando
los costos fijos y costos unitarios variables hayan sido cubiertos, se comenzará a generar ganancias.

Para hallar el punto de equilibrio, es importante definir el margen de contribución.

6.8.3. Margen de contribución

Recuerde:

Margen de contribución por unidad producida = Precio de venta – Costo variable unitario

El Margen de contribución es la diferencia entre el precio de venta del producto o servicio y los costos
unitarios variables en los que se ha incurrido para su producción.

Si queremos alcanzar el punto de equilibrio, los ingresos tienen que ser iguales a los costos totales,
debido a que en el punto de equilibrio se obtiene un beneficio cero, es decir, que la empresa no gana ni
pierde dinero.

Por ello tendremos que calcular tanto los ingresos como los costos totales de nuestra empresa.
Los ingresos (I) se obtienen multiplicando el número de unidades producidas (Q) por el precio de venta
(P). Analíticamente:

IINGRESOS (I) = CANTIDAD (Q) x PRECIO (P)

I=QxP
Los costos totales serán la suma de los costos fijos (CF) más los costos variables o, lo que es lo mismo,
serán la suma de los costos fijos más los costos variables unitarios multiplicados por el número de
unidades producidas. Analíticamente:

CT = CF + (CVU. x Q)

Ahora ya podemos relacionar matemáticamente costos, volumen de actividad y beneficio que es la

diferencia entre los ingresos menos los costos totales. Analíticamente:

Beneficio = Q x P – {CF + (CVU. x Q)}

Para obtener un beneficio igual a cero, tendremos que el número de unidades producidas debe cumplir
que:
0 = Q (P - CV) - CF
De donde

Q (P - CPU) = CF
Por lo tanto:
CF Margen de contribución
Q= Unitaria
P-CVU
75
Con lo que el punto de que equilibrio expresado en unidades de producto resulta de dividir el Costo Fijo
Total entre el Margen de contribución unitaria, quedando del siguiente modo:

Costo fijo unitario

PUNTO DE EQUILIBRIO =
Margen de contribución unitaria

6.9. Cronograma de ejecución

También conocido como diagrama de Gantt, el cronograma es un concepto que se utiliza para
mencionar un calendario de trabajo o de actividades. El cronograma, es una herramienta muy
importante en la gestión de proyectos.

• Es un documento impreso
• Puede ser una aplicación digital

El cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las fechas previstas de su comienzo y final.
El cronograma de actividades es presentado como una matriz de doble entrada, en una de las columnas
se presenta un detalle de las actividades más importantes del negocio y en la otra, el tiempo en que
serán ejecutadas (días, semanas, meses).

Ejemplo:

ACTIVIDADES MESES
1 2 3 4 5 6 7 8
Elaboración de plan
de negocio
Búsqueda de
financiamiento
Búsqueda de local
para alquiler
Contratación de
personal
Capacitación del
personal
Equipamiento
Publicidad
Compra de materia
prima
Puesta en marcha

6.9.1. Importancia del cronograma

Los cronogramas son herramientas sencillas y accesibles para fijar los tiempos de ejecución de las
fases de un proyecto. ... Si el plan es, en las fases iniciales del proceso, un conjunto de deseos casi
siempre abstractos y poco definidos, el cronograma es la confirmación de esos deseos y su planificación
en el tiempo y su principal importancia radica en que permite controlar el proceso de ejecución del
negocio.

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