EL CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA TACTICA & ESTRATEGIA (Mario Benedetti) Mitéctica es mirarte aprender como sos quererte como sos. Mitéctica es hablarte y escucharte construir con palabras un puente indestructible, Mi téctica es quedarme en tu recuerdo no sé edmo ni sé con qué pretexto pero quedarme en vos, Mi téctica es ser franco y saber que sos franca ¥ que no nos vendamos simulacros ara que entre los dos no haya telén ni abismos, Mi estrategia es en cambio més profunda y més simple mi estrategia es que un die cualquiera ‘no 86 cdmo ni sé con qué pretexto por fin ME NECESITES.2 DIRECCION ESTRATEGICA 1.1. INTRODUCCION El término estrategia aplicado al campo de Ia gestién de empresas y organizaciones, aunque es relativamente reciente (afios sesenta-setenta), ya ha pasado por numerosos enfoques y acepciones que han servido para configurar todo un cuerpo de ideas y de técnicas asociadas a las mismas que hoy conocemos como gestidn o direccién estratégica. Los cambios han sido numerosos y aqui describiremos algunos de ellos en la medida que puedan servir de base para comprender los actuales enfoques y el sentido de algunas acepciones. La literatura sobre administracién de empresas ha descansado durante largo tiempo sobre la creencia en la existencia de reglas de actuaci6n con validez de cardcter universal. Se partfa de un entomo estable y se ponfa el énfasis en la creacién de una estructura esta- ble y eficiente que se consideraba valida en cualquier situacién. La competencia y el entor- no de la empresa se consideraban como algo dado y de carécter estético que era asumido como una limitacién a la propia accién y como condicionante del tipo de estructura y con- ducta a seguir. Han sido primero los enfoques contingenciales y més tarde la idea de estra- tegia los desencadenantes de una nueva forma de pensar en la que el eje central pasa por la situacién concreta, la adaptaci6n a los cambios del entomno y el fortalecimiento de habili- dades y competencias generales para enfrentarse a los competidores. ‘Las reglas fijas y de validez universal pierden su valor y el dia a dia conforma una nue~ ‘va forma de entender la gesti6n en un mundo cambiante y con una competencia si cabe acrecentada. La confrontacién con el resto del sector y con las amenazas y oportunidades del entorno configuran el nuevo paradigma organizativo. Quiza la definicién més acertada es aquella que relaciona la estrategia en los negocios con Ia estrategia en la guerra y en la politica. Esto supone considerar como el elemento basico de la accién empresarial la confrontacién con otras empresas u organizaciones 0 sencillamente con el entorno. En el negocio como en la guerra, la estrategia acorta el hue- co entre la politica y la téctica. Juntas, Ia estrategia y la tactica acortan el hueco entre el fin y los medios. Sustituya «recursos» por tropas y la transferencia del concepto al mundo de Jos negocios comienza a tomar forma. La estrategia también se refiere al medio por el que la politica es efectuada, La estrategia entendida como accién encaminada a conseguir algo ansiado por varios competidores, en un momento y bajo unas condiciones determinadas, define perfectamente el quehacer empresarial y es algo muy proximo a Jo que la estrategia significa en la poli- tica o en su y mientras en la primera los cambios son fru- * Véase el apartado correspondiente a la ventaja competitive.8 —_DIRECCION ESTRATEGICA CUADRO 1.1. Algunas definiciones de estrategia «Estrategia: El arte de la guerra, especialmente la planificacion de los movimientos de las tropas y barcos, etc., hacia unas posiciones favorables; plan de accion o politica a seguir en los negocios, la politica, ete.» (Oxford Pocket Dictionary). «La definicién de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopcién de acciones y la asignacién de los recursos necesarios para la consecucién de estos abjetivosn (Alfred Chandler, Jr., en Strategy and Structure: Chapters of the industrial enterprise). «Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, politicas y sucesi6n de acciones de una organizacién en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizacién de una forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anti- cipacién a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes» (James Bryan Quinn, en Strategies for changing: Logical inerementalism). «Todos los competidores que persisten en el tiempo deben mantener una ventaja par- ticular que se diferencie de las dems. Manejar esa diferencia es la esencia de una estrategia de negocios a largo plazo» (Bruce Henderson, en Perspectives on Strategy). «La estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de diferentes actividades para lograr una mezcla de valor tinica» (Mi- chael Porter). «Los dos elementos de la estrategia son: intento para llegar al futuro y fuentes de ventaja. El intento para llegar al futuro es el desarrollo de una perspectiva de largo alcance y a largo plazo y el establecimiento de un compromiso para lograrlo, esco- giendo mercados en particular como el punto de enfoque de las energias de la com- pajiia, El intento para llegar al futuro y la ventaja deben ir de la mano. Las intenciones. para el futuro s6lo deben establecerse allé donde puede lograrse la ventaja» (Mi- chael Kere-Silver, en Strategy in Crisis). «Si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el esténdar es cada vez més alto, pero ninguna compaiifa se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo —y perma- necer allf— es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace» (Michael Porter, en Crear las ventajas del mafiana). La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva [...] El nico pro- pésito de la planificacién estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficien- temente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estra- tegia corporativa supone, asi, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compafia para distanciarse de sus competidores de la manera més eficiente» (Kenichi Ohmae, en The Mind of Strategist). dLa estrategia es el modelo de objetivos, propésitos 0 metas y de las principales politicas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio estd o va a estar la compafia y la clase de compafila que es o que va a ser» (Kenneth Andrews, en The Concept of Corporate Strategy).ELCONCEPTODEESTRATEGIA 9 to de la evolucién natural, tal y como Darwin preconizaba para las especies vivas, la segunda se basarfa en acciones directamente encaminadas a alterar dicha evolucién. Mientras los cambios en el entorno (condiciones de negocio, tecnologias existentes, grado de mundializacién 0 globalizacién, etc.) han sido limitados, Ia competencia ha evolucionado de forma similar a la de la naturaleza, esto es, a través de un proceso lento en el que las especies fuertes tienden a pervivir y dan lugar a otras més evolucionadas y adap- tadas al medio, mientras que las més débiles desaparecen. En este tipo de evolucién los cambios son lentos y la evolucién se produce por tanteos, por pequefias variaciones y con poco riesgo, Consiste en aprender a base de pequefios tanteos y de adaptarse a los lentos cambios del entorno. La competencia estratégica, por el contrario, supondria admitir elevadas dosis de riesgo y el deseo de conseguir cambios muy grandes en la relacién de competencia. Los limites estarfan en la posibilidad de fracaso y consecuentemente de altas pérdidas e incluso de desaparicién y en la existencia de unos competidores que pueden estar aler- ta y ejercer maniobras tendentes a minimizar e incluso eliminar el impacto de nuestras acciones. Debido a la importancia de las mutaciones, algunos afirman que la evolucién de las empresas, al igual que en la guerra o en la politica, se produce por cambios alternativos de situaciones de competencia natural y estratégica. Asf, al igual que en el antiguo modelo de guerra para Ia paz, a los cambios profundos por modificaciones bruscas de las posiciones (competencia estratégica) le siguen periodos de adaptacién y consolidacién. En reali- dad, y siempre bajo esta linea de pensamiento, el mundo estarfa evolucionando en lo refe- rente a las empresas desde modelos de competencia natural hacia otros de naturaleza estra- tégica. La velocidad de los cambios del entomno y Ia agresividad de las empresas que propenden al uso de modelos de competencia estratégica estarfan obligando al resto de los competidores a usar métodos similares. La teorfa expuesta en los pdrrafos anteriores nos llevarfa a considerar la capacidad de previsién como una de las caracteristicas basicas de las empresas, que en todo momento deberfan estar observando su entorno para detectar los posibles cambios y anticiparse en la medida de lo posible a los de sus competidores y aprovechar las oportunidades emergen- tes a la vez. que se minimizan los impactos negativos. En realidad, lo que definimos como competencia estratégica es tan viejo como la especie humana, Como dice Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, Entorno, FIGURA 1.1. Estrategia y entorno.10 DIRECCION ESTRATEGICA «la competencia estratégica no es nueva. Sus elementos son conocidos y se han empleado en la guerra, desde el momento en que la especie humana fue capaz de combinar inteli- gencia, imaginacién, recursos acumulados y un comportamiento coordinado con un pro- pésito. La sabidurta destilada a lo largo de muchos siglos se ha expresado en méximas tales como concentrar las fuerzas contra un punto débil». El estratega serfa una persona convencida de que puede en alguna medida controlar su futuro, Tratarfa de forjar el futuro de la empresa a través de la interaccién y no de la con- templaci6n de su entorno. 13. LA ESTRATEGIA EN LA LITERATURA ACADEMICA Sin perjuicio de las ideas sobre estrategia que se describen en el anexo referido a autores cuyo pensamiento ha marcado hitos en el desarrollo de esta érea de conocimiento, se comentan en los pérrafos siguientes algunas ideas vertidas en Ia literatura cientffica que ayudan a comprender el sentido del término estrategia aplicado al mundo de la gestion empresarial, Laestrategia cabe concebirla como un mero medio para conseguir el logro de los obje- tivos organizacionales. En ese sentido, serfa un simple exponente de la forma en la que se espera lograr los objetivos de la empresa u organizaci6n tal y como propugnaba A. Chand- Jer. Esta idea implica sincronizacién e integracién de los objetivos y los planes, todo ello en el marco de los recursos disponibles y en un entomo cambiante. La principal critica ala misma es su sentido estético frente a concepciones de la estrategia como algo cambiante por naturaleza y necesidad, Otra posible acepcién de la estrategia en el émbito empresarial es la que propugnan Leamed, Christensen, Andrews y Guth, en la que estrategia se asimilarfa al posiciona- miento y accién de la empresa en un determinado entorno competitivo. Estarfamos hablan- do del posicionamiento de la empresa y de su actitud ante el entomo competitivo (creci- miento, mantenimiento, abandono, etc.). Michael Porter, entre otros, entiende Ia estrategia como la respuesta, sobre la base de nuestras capacidades y recursos, a las oportunidades y amenazas del entomo. Todo ello irfa ligado al deseo de mantener una diferenciacién que implique a su vez una ventaja com- petitiva sostenible. Padre de planificacién estratégica en el mundo de los negocios, George Steiner, pro- fesor de gestién y uno de los fundadores de la California Management Review, es consi- derado como uno de los iniciadores en los orfgenes y en el desarrollo de planificacién estratégica. Su libro La planificacién estratégica est4 cerca de ser una biblia sobre el tema. Indica Steiner que hay muy poco acuerdo en cuanto al significado de estrategia en el mun- do de los negocios e incluye lo siguiente en el concepto de estrategi: 1, Laestrategia concierne a quienes encabezan la gestién, por lo que es muy impor- tante para toda Ia organizacién. 2. Laestrategia se refiere a decisiones direccionales basicas, es decir, a propésitos y misiones. 3. La estrategia consiste en acciones importantes necesarias a realizar y comprender. 4, Laestrategia, en su opinién, contesta a la pregunta gcudles son los fines que bus- camos y cémo deberfamos alcanzarlos?ELCONCEPTODEESTRATEGIA 11 Kenneth Andrews da una muy larga definicién de estrategia en su libro El concepto de estrategia corporativa. Asi, dice: «{...] La estrategia corporativa es el modelo de decisio- nes en una empresa que determina y revela sus fines, propésitos u objetivos, produce la politica principal, planifica para alcanzar aquellos objetivos y define la gama de negocio que la empresa debe perseguir, la clase de organizaci6n econémica y humana que es 0 tie- ne Ta intencién de ser y la naturaleza de la contribuci6n econémica y no econémica que tiene la intencién de hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades». Otros autores vinculan la estrategia a las decisiones a tomar en determinados ambitos © aspectos considerados, en su opinién, cruciales para la marcha de la organizacion con vistas a conseguir sus objetivos; asf, por ejemplo: Estrategia, segin Tregoe y Zimmerman, es «el marco que dirige aquellas opciones que determinan la naturaleza y la direccién de una organizacién». En tiltima instancia, esto se reduce a seleccionar unos productos (o servicios) para ofrecer y los mercados en los cua- les ofrecerles. Tregoe y Zimmerman animan a los ejecutivos a basar estas decisiones en una tinica «fuerza motriz» del negocio. Aunque haya nueve fuerzas motrices posibles, s6lo una puede servir como base para la estrategia de un negocio conereto. Las nueve posibilidades son: «Los productos ofrecidos. Necesidades del mercado, Tecnologfa. Capacidad de produccién, Método de venta. Método de distribucién, Recursos naturales. . Tamafio/erecimiento. ).. Tasa de rentabilidad. Yer aveyye Parece que estos autores entienden Ia estrategia esencialmente como un problema de enfoque. ‘Segtin Robert Michel en La estrategia pura y simple, aquélla se circunscribe bisica- mente a dos cuestiones como son «la gestién estratégica» y «pensar estratégicamente». Para él, esto se reduce a las decisiones que pertenecen a cuatro dmbitos: 1, Productos y servicios. 2. Segmentacién del mercado. 3. Clientes. 4. Areas geograficas. ‘También habla de fuerzas motrices coincidiendo, en sintesis, con el trabajo anterior- mente citado de Tregoe y Zimmerman, Treacy y Wiersema afirman que las empresas alcanzan posiciones de liderazgo estre- chando, no ensanchando, su éptica de negocio. Identifican tres «disciplinas valor» que pue- den servir como base para la estrategia: excelencia operacional; © cercanfa al cliente, y © liderazgo de producto.12 DIRECCION ESTRATEGICA Como se indicé con las fuerzas motrices, s6lo una de estas disciplinas de valor puede servir como base para la estrategia. 1. La estrategia de excelencia operacional u operativa debe construirse sobre la pro- duccién y la entrega de productos y servicios, 2. Laestrategia de cercanfa de cliente se construye con la creacién de productos y ser- vicios como un «traje a medida» para lograr una relacién y sintonfa cada vez més fina con el cliente. El objetivo es la lealtad y Ja rentabilidad del cliente a largo plazo. 3. La estrategia de liderazgo de producto supone en producir productos siempre actuales y ttiles e implica la comercializacién répida de las ideas nuevas, Cada una de las tres disciplinas de valor sugiere exigencias diferentes. La excelencia operacional implica el control de comercializaci6n de categorfa mundial, la fabricacién y procesos de distribuci6n, La sintontfa con el cliente sugiere permanecer cerca del cliente y de sus necesidades y deseos e implica relaciones a largo plazo. El liderazgo de producto claramente implica estar enfocado al mercado y desarrollo de la 1+D, asi como de una organizacién Agil y flexible. ‘También cabe, en una perspectiva menos abstracta y amplia, el identificar la estrategia con la forma de definir las tareas de gestién en los diferentes niveles de la organizacién, sirviendo de hilo conductor de los propésitos generales de la misma e incluso convirtién- dose en un referente como marco coherente ¢ integrador de las diferentes tomas de deci- siones en toda la empresa. Estarfamos hablando también de un medio para desarrollar las. competencias centrales de la organizacién. Se trataria de consolidar capacidades y com- petencias basicas tendentes a poder defenderse en un entorno cambiante. Conceptos més finalistas serfan aquellos que asocian la estrategia a la definicién de algo més amplio denominado «propésito estratégico» y que implicarfa, en palabras de Hamel y Prahalad: 1) el desarrollo de una actitud competidora a todos los niveles median- te el uso de la denominada por ellos «inteligencia competitivay; 2) el establecimiento de hitos claros y la revisi6n de los mecanismos; 3) la formacién del personal y la posibilita- cién de las contribuciones individuales, y 4) el servir de guia para la asignaci6n de recur- sos tangibles e intangibles. Basdndonos en las anteriores definiciones, verfamos la estrategia como algo que: — Refleja el propésito de una organizaci6n a largo plazo con indicacién de sus planes de accién y prioridades. — Selecciona los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la forma en la que actuaré en cada segmento de mercado. — Intenta consolidar, aleanzar, mejorar o sostener una ventaja competitiva basén- dose en sus capacidades y recursos y en las amenazas y oportunidades de su entorno. — Sirve de modelo y orientacién para la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacién, integrando asf las acciones en los diferentes niveles organizativos y orienténdolas hacia un objetivo comtin. — Apunta hacia el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la orga- nizaci6n frente a cambios en su entomo competitivo y sirve de guia para la inversién en activos tangibles e intangibles en aras de lograr los propésitos organizacionales.ELCONCEPTO DEESTRATEGIA 13 1.4, ESTRATEGIA Y DIFERENCIACION ‘Toda estrategia comporta el diferenciarse de los demés, ya que de otra forma seré la competencia la que se diferencie de nosotros, obviamente, mediante el logro de diferencias gencradoras de ventajas competitivas més 0 menos sostenibles. Tendrfamos, pues, cémo «Estrategia», «Ventaja competitive» y «Diferenciacién» son tres aspectos diferentes de la relaci6n de cada empresa con su entomno competitivo. => ma FIGURA 1.2. La diferenciacién como estrategia. | Oportunidades y amenazas | Fortalezas y debilidades Competencia DIFERENCIACION ESTRATEGIA VENTAJA COMPETITIVA, Acci6n Diferencia Asuncién de riesgo Eleccién Ventajas Plan Globalidad Largo plazo Metas FIGURA 1.3. Elements que configuran Ia estrategia.14 DIRECCION ESTRATEGICA Una estrategia empresarial a largo plazo no es otra cosa que el manejo y el manteni- miento de esa diferencia. De aqui que un primer andlisis, previo a la eleccién de una estra- tegia de accién, deba consistir siempre en una observacién y andlisis del entomo, asf como de nuestras fortalezas y debilidades con vistas a establecer posibilidades de accién basadas en la diferenciacién. Si nuestras diferencias son positivas, como, por ejemplo, una ventaja en costes, la estrategia deberd tender a conservarlas y en la medida de lo posible a acrecentarlas. Si, por el contrario, existen desventajas, la accién deberd encaminarse a la minimizacién de aquéllas 0 de sus efectos, asf como a la consecucién de ventajas que las palien. En toda situacién en competencia los diferentes actuantes presentan diferencias que son la causa y Ia consecuencia de sus posiciones y actuaciones y que se basan en ventajas y desventajas competitivas. No se puede concebir un entomo en competencia sin diferen- Cias entre los diferentes competidores (imaginese una contienda bélica con dos ejércitos exactamente iguales y también con idénticas estrategias). En este contexto Ia estrategia debe ser concebida como un elemento de diferenciacién © una Ifnea de accién encaminada a establecer 0 a mantener diferencias 0 ventajas com- petitivas a largo plazo. Una estrategia es, pues, una acci6n de diferenciacion, 1.5. ESTRATEGIA Y COMPETENCIA La necesidad de adoptar una estrategia nace de las situaciones en competencia. Pudiera decirse que para que se produzca aquélla es necesario que exista una situacién compe- tencial activa y que deseemos mantener o mejorar nuestra posicién. La competencia natural (recuérdese, por ejemplo, la obra de Darwin sobre el origen de las especies) es evolutiva, lenta y los cambios son oportunistas y consecuencia de las interacciones que se van produciendo. Asi, tal y como decfa Darwin, «f...] se me ocurrié de inmediato que bajo estas circunstancias las variaciones favorables tenderfan a ser con- servadas y las desfavorables a ser destruidas. Ello daria como resultado la formacién de especies nuevas [...}», la evolucién da lugar a variaciones que lentamente y con poco riesgo permiten consolidar ventajas o mutaciones que aseguran pervivencia en el tiempo. En un entorno con pocos cambios 0 con baja intensidad competencial, la evolucién se comporta de acuerdo con las ideas darwinianas, y la evolucién es consecuencia del mero transcurso del tiempo y de variaciones debidas al azar o a meros oportunismos o acciones corto plazo, Este marco es aplicable a la evolucién natural e incluso a la social en épocas de tranquilidad y estabilidad. Otro tanto eabe decir de las relaciones entre paises 0 grupos (Politica) 0 del ambito de los negocios. Sélo ante cambios bruscos, evolucién répida o cambios en las reglas del juego se hace precisa, en todos los casos, la accién répida, la estrategia competencial y la planificacién a largo plazo para vencer, mantener la posicién simplemente subsistir. La accién en el caso de los negocios, como en el de la guerra, implica la necesidad de una estrategia y sustituir la competencia natural por la competencia estratégica. La accién revolucionaria y resolutiva permitiré al competidor més hébil aprovechar sus oportunida- des y explotar el consecuente éxito. Pero en este tipo de entomo en competencia hay que tener presentes dos cosas: 1) los cambios bruscos pueden ocasionar tanto éxitos como fra- casos, y 2) el oponente también estar actuando de idéntica forma y un defensor alerta tie- ne notables ventajas sobre un atacante.ELCONCEPTODEESTRATEGIA 15 CUADRO 1.2. Algunos efectos de la competencia sobre la accién estratégica eS Se COMPETENGA——=«|_~=~*«CGONSECUENGIAS Muchos competidores Eficaz Tendencia a la estabilidad Cambios en un competidor | Cambios en las fronteras | Reajustes y cambios en la de la paridad accion Predominioclarodeun —_| Pocos competidores Estabilidad y pocos ‘competidor conflictos. Estrategia de mantenimiento Muchas variables criticas | Muchos competidores de tamaiio limitado Entorno muy variable Pocos competidores Necesidad de gran tamafio y/o ventajas sostenibles Una empresa en su accién diaria oscilard entre las adaptaciones légicas en un entorno mis 0 menos lento en su evolucidn y la accién estratégica como consecuencia de los cam- bios bruscos o de las acciones de la competencia, puesto que una accién de aquéllla obli- gard a una reacci6n por nuestra parte. La competencia es, pues, una herramienta necesaria para adaptarse al entorno y poder, consecuentemente, seguir existiendo 0 mejorando nuestra posicién en una situacién de competencia. Diremos en tiltimo lugar que, segiin sean las caracteristicas de la competencia, ast de complicada serd la estrategia a seguir y las posibilidades de éxito de la misma. Un entor- no con pocos competidores seré normalmente més estable que uno con muchos, y si los cambios son profundos y bruscos, exigirén estrategias rompedoras que reducirén consi- derablemente el ntimero de oponentes. Ademds, los movimientos estratégicos de las par- tes tenderén a producir cambios que conduzcan a una nueva situaciGn de equilibrio y en la que disminuird el mimero de competidores, desapareciendo los menos hébiles o inefi- cientes. 1.6. EL AJEDREZ Y LA ESTRATEGIA Una buena forma de acercamos al concepto de estrategia aplicada al mundo empresarial consiste en encontrar sfmiles de ésta en otro tipo de actividades. Una de ellas es el juego de ajedrez. En el juego de ajedrez. cada jugador elabora un esquema mental a la vista del escena- rio que se le presenta y que inicialmente supone el enfrentamiento a un competidor con iguales amenazas y oportunidades e idénticas fortalezas y debilidades (dieciséis piezas de seis tipos diferentes). Para elaborar dicho esquema o plan de actuacin cada competidor ‘cuenta con su experiencia (fruto de anteriores enfrentamientos) y con unas técnicas apren- didas que se basan, a su vez, en experiencias ajenas y que se han formalizado hasta cons- tituir un cuerpo de doctrina sobre este juego Tanto en el ajedrez como en la gestién empresarial, la cantidad de alternativas posi- bles, y sobre todo el enfrentarnos a alguien que persigue nuestros mismos objetivos,16 — DIRECCION ESTRATEGICA hacen que las reglas aprendidas y la experiencia acumulada no sean garantia de éxito. Habré, en cada caso, que observar atentamente Ia realidad, estar atentos a los cambios en el entorno y adoptar estrategias y t4cticas acordes con cada situacién segiin nos dicten nuestra intuicién y nuestra experiencia, Siendo el juego de ajedrez notablemente menos complejo que el mundo de la empresa, ya que solamente compiten dos contendientes en un espacio limitado de ocho por ocho casillas, las posibilidades de interacciones son cuasi infinitas y ni mediante poderosas computadoras se logra garantizar el éxito. Otro tanto ocurre en el émbito empresarial, pero como en el caso del ajedrez los triunfadores tienen en comin unos esquemas mentales en los que basar sus estrategias acordes con la situacién y perma- nentemente actualizados. Tanto en el mundo de los negocios como en el del ajedrez existe una serie de jugadas © acciones «tipo», tanto ofensivas como defensivas, que todo buen competidor conoce y a las cuales sabe reaccionar o enfrentarse. También es conocido como una buena estrategia (global y a largo plazo), siempre vence a una mera téctica (parcial y a corto plazo) o lo que €s lo mismo una jugada o movimiento individual puede mejorar una posici6n o hacer des- aparecer un peligro inminente, pero sirve de poco si no va acompafiada de una estrategia consistente y planificada. Como en el ajedrez, en la accién empresarial, el valor y la utilidad de cada pieza 0 de cada «ventaja competitivay varia con el tiempo y con la situaci6n del entomo, Una ventaja en produccién va perdiendo fuerza segiin el cicio de vida del producto va transcurriendo y da paso a un mayor valor de otros aspectos como, por ejemplo, el bajo coste. En igual sen- tido, el valor de una pieza como el caballo, que al principio tiene dificultades para desplazarse, va ganando en movilidad y, por tanto, en utilidad a medida que va transcu- rriendo la partida, Diremos, por titimo, que el empresario, al igual que el ajedrecista, elaboran estrategias con un objetivo final (ganar la partida u obtener una posicién competitiva favorable y sos- tenible) y que ambos se enfrentan a un universo de posibilidades dificilmente mensurable y ante ei que deben utilizar su experiencia, intuici6n y por supuesto una cierta dosis de riesgo. En ambos casos, sobre el papel se pueden aprender algunas teorfas. El aprendiza- je es necesario y proporciona ayudas en la acci6n, pero Ia realidad de cada partida 0 situacién no es predecible, y por ende, anticipable. Empresario y ajedrecista deberin evaluar sus fortalezas y debilidades, asf como las de sus competidores, ver los cursos de accién posibles y elegir uno y volver a repetir el proceso después de cada movimiento o cambio en la situacién, s6lo asf se logran estrategias ganadoras. Para ampliacién de la informacién expuesta en este capitulo pueden dirigirse al anexo II, al final de este libro, titulado «Algunos autores y su concepto de estrategia», donde se exponen las opiniones de reputados autores en la materia,