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Instituto

ISP Superior
Pascal

ADM - Comportamiento Organizacional - primer cuatrimestre


índice
presentación 3

objetivos 3

programa 4

bibliografía 6

clases
clase 1 | 7
clase 2 | 32
clase 3 | 59
clase 4 | 78
clase 5 | 98
clase 6 | 124
clase 7 | 148
clase 8 | 171
clase 9 | 194
clase 10 | 210
clase 11 | 227
clase 12 | 240

evaluación | 271

impresión total del documento ! 271 páginas

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 2


presentación El Comportamiento Organizacional se ocupa de describir, entender, predecir
y controlar el comportamiento
humano dentro de un ambiente
organizacional.

La capacidad de trabajar con


otros, motivarlos y comprender-
los, es una habilidad fundamen-
En esta instancia lo invi- tal para quienes trabajan en las
tamos a ver un video organizaciones actuales, ya que
grabado por el docente las mismas se encuentran influen-
que le aportará claridad ciadas por un entorno turbulento
para la comprensión de que le exige cada vez mayor velo-
esta asignatura. Para ello, cidad en el cambio.
deberá acceder a la plata-
forma y visualizarlo en el Es necesario desarrollar habili-
apartado correspondi- dades para comunicar, motivar y
ente. delegar, si se pretende permane-
cer y más aún crecer en entornos
de cambio como los actuales.

• Incorporar los fundamentos de la conducta en la empresa moderna


objetivos estableciendo así un marco de análisis de las relaciones interpersonales.
• Adquirir habilidades para comunicar, motivar y liderar equipos de trabajo
a fin de favorecer la adaptación al entorno y el crecimiento organizacional.
• Describir el conflicto organizacional y reconocer diferentes técnicas de
negociación.

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Módulo 1: El comportamiento individual y su influencia en las organizacio-
programa nes
• Desarrollado en las clases 1 y 2

Objetivos específicos
- Reconocer la importancia e impronta de las características personales
en el comportamiento del individuo a fin de establecer su influencia en el
comportamiento organizacional.
- Explorar las bases y la evolución del comportamiento individual para
poder identificar las diferentes perspectivas de estudio que existen de
las mismas.

Contenidos
El Comportamiento Organizacional. El comportamiento individual y su influen-
cia en las organizaciones. Importancia del Comportamiento Organizacional en
las organizaciones modernas. Las variables que influyen en el Comportamiento
Organizacional. Variables dependientes y Variables independientes. Las Teorías
de la personalidad y su implicancia en el aprendizaje. Las tres formas de presen-
tar un contenido: Conocimiento Tópico, Conocimiento como Operación y Cono-
cimiento Situacional. Teorías sobre el aprendizaje: Conexionismo, conductismo
y neo conductismo. Gestalt o Teoría de la Forma. Cognitivismo. Eclecticismo.
Teorías Psicológicas y sus inferencias en el aprendizaje.

Módulo 2: La percepción y las actitudes del individuo y su influencia en la


toma de decisiones.
• Desarrollado en las clases 3 y 4

Objetivos específicos
- Establecer la importancia de la percepción en la conducta del individuo
y principalmente en la toma de decisiones
- Identificar los distintos tipos de actitudes que existen para establecer su
relación e influencia en el comportamiento humano.
- Reconocer las diferentes formas para tomar decisiones y determinar
en qué situaciones o bajo qué condiciones es recomendable usar cada
uno de ellos.

Contenidos
La percepción. Factores que influyen en la percepción. Importancia de la per-
cepción en el Comportamiento Organizacional. Las actitudes. Componentes y
tipos de actitudes. Conflicto entre actitudes. La toma individual de decisiones.
Condiciones para la toma de decisiones. El proceso racional de toma de deci-
siones. Las decisiones en la organización: racionalidad acotada e intuición. La
creatividad en la toma de decisiones.

Módulo 3: La motivación y su relación con los trabajos en grupo y confor-


mación de equipos.
• Desarrollado en las clases 5 y 6

Objetivos específicos
- Establecer la importancia de la motivación en el comportamiento de los
individuos y las diferentes formas de lograrlo.
- Reconocer la relación entre el comportamiento individual y la
conformación de grupos de trabajo a fin de establecer los parámetros
básicos de actuación de las personas en las organizaciones.

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- Identificar los diferentes equipos de trabajo que pueden conformarse en
cada organización para ser capaz de establecer qué tipo de equipo se
adecúa mejor a cada situación.
- Diferenciar con claridad, las implicancias del trabajo en grupo o del
trabajo en equipo en las organizaciones modernas.

Contenidos
Motivación. Concepto. El proceso de motivación. Evolución del pensamiento en
la motivación: modelo tradicional, modelo de las Relaciones Humanas, modelo
de los Recursos Humanos. Teorías de la motivación. Frustración. Los grupos en
las organizaciones. Tipos de grupos: grupos formales e informales. Etapas del
desarrollo de un grupo. Estructura del grupo: elementos. La preponderancia de
los equipos de trabajo. Tipos de equipos, equipo solucionador de problemas,
autodirigidos y multidisciplinarios. Razones para utilizar los equipos. Caracterís-
ticas de los equipos eficaces. Temas contemporáneos en la administración de
equipos.

Módulo 4: La comunicación en las organizaciones y su relación con el


liderazgo.
• Desarrollado en las clases 7 y 8

Objetivos específicos
- Reconocer la importancia de la comunicación en cualquier organización,
como vehículo indispensable para pretender la motivación del individuo.
- Establecer con claridad los elementos y condiciones que favorecen una
comunicación eficaz.
- Visualizar la importancia del liderazgo en las organizaciones actuales para
favorecer su consecución, atendiendo a las características particulares
de las situaciones y personas que conforman la realidad.

Contenidos
La comunicación: concepto y funciones básicas. El proceso de la comunicación.
Sus elementos e interrelaciones fundamentos. Barreras de la comunicación y
modos de superarlas. Comunicación eficaz. Temas actuales de comunicación.
Liderazgo, componentes Principales teorías de liderazgo: Teoría de las Carac-
terísticas, Teoría del Comportamiento. Teoría de las Contingencias. Teorías con-
temporáneas de liderazgo.

Módulo 5: El poder en las organizaciones y su importancia en los conflic-


tos y formas de negociación.
• Desarrollado en las clases 9 y 10

Objetivos específicos
- Identificar las bases de poder existentes en cualquier tipo de organización
y reconocer las formas de ampliar dichas bases de poder para conseguir
los propósitos buscados.
- Reconocer la consecución de conflictos y diferenciar claramente los
diferentes tipos de conflictos que existen para poder establecer sus
características particulares e identificar las formas de resolución.
- Ser capaz de establecer qué tipo de negociación se adecúa mejor a cada
situación encontrada a fin de determinar la mejor manera de entablar
una negociación.

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Contenidos
Concepto de poder. Bases o fuentes de poder. Relación entre poder y liderazgo.
La dependencia. Tácticas de poder. El poder y la política. El poder en los grupos,
coaliciones. El conflicto en las organizaciones. Perspectivas en las ideas sobre el
conflicto. Tipos de conflicto: conflicto funcional y disfuncional, concepto y dife-
renciación. El proceso de conflicto. La negociación. Estrategias de negociación.
El proceso de negociación. Habilidades de un negociador.

Módulo 6: La importancia de la cultura organizacional y su influencia en los


procesos de cambio.
• Desarrollado en las clases 11 y 12

Objetivos específicos
- Reconocer las diferentes formas de plasmarse una cultura organizacional
y su influencia en el comportamiento de los individuos que la conforman.
- Establecer las relaciones de la cultura organizacional con las necesidades
de cambio organizacional para lograr un proceso de adaptación al
entorno armonioso y adecuado.
- Identificar con claridad, la manera de encausar un proceso de cambio que
permita a las organizaciones adaptarse al entorno y crecer, minimizando
las resistencias al cambio imperantes en las organizaciones actuales.

Contenidos
La cultura organizacional. Conceptualización y características. Culturas domi-
nantes y subculturas. Cultura fuerte y cultura débil. Las funciones y disfunciones
de la cultura organizacional. Inicio, mantenimiento y aprendizaje de la cultura.
La necesidad del cambio en las organizaciones. Cambios de paradigma. Tipos
de cambio. Proceso de cambio. Tipos de cambio planeado. La resistencia al
cambio: causas y tácticas de implementación para vencer la resistencia.

Material básico:
bibliografía
• ROBBINS Stephen P. y JUDGE, Timothy A. Comportamiento Organiza-
cional, Editorial: Pearson Prentice-Hall, 2009.
• Contenidos desarrollados en cada una de las clases.

Material complementario:

• HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, John W., Comportamiento Organizacional,


décima edición, Ed. Thomson, México 2004.
• HODGETTS, Richard M. y ALTMAN, Steven, El comportamiento en las
Organizaciones, Ed. Mc. Graw Hill, México 1981.
• ROOBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional-Teoría y Práctica,
décima edición, Ed. Prentice Hall, Mexico 2004.

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Clases

EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y SU INFLUENCIA EN LAS ORGANIZA-


clase 1 CIONES
introducción
En esta primera clase de Comportamiento Organizacional (CO) vamos a aden-
trarnos en el maravilloso mundo de interpretar e inferir los comportamientos
individuales y la influencia que estos tienen en las organizaciones.

Como usted verá a lo largo de la clase, existen infinidad de aspectos que per-
miten predecir como las personas podrían comportarse. Podemos analizar su
persona desde sus características personales, es decir, de acuerdo a la edad
que tienen, su estado civil, su género o su antigüedad en el puesto de trabajo.
Usted seguramente coincidirá conmigo que, por lo general, un joven de 18 años,
soltero, sin hijos y que aún vive con sus padres, no asume las mismas respon-
sabilidades ni tiene la presión que podría llegar a tener una persona de 45 años,
casada, con tres hijos en edad escolar. La conducta laboral que adoptan uno
y otro son diferente, y esta diferencia luego se ve reflejada en ciertas variables
que analiza el Comportamiento Organizacional como lo son la productividad, la
rotación, el ausentismo y la satisfacción en el trabajo.

Pero en el campo del CO, nada es sencillo ni se analiza como una regla de tres
simple, porque las diferentes combinaciones posibles de las variables nos dan
resultados diferentes de comportamiento.

Cuando los administradores pretenden analizar y predecir la conducta de los


individuos, lo hacen en virtud de encontrar, para cada puesto de trabajo, un perfil
de candidato lo más completo posible. De esta manera, se pretende disminuir
las posibilidades de equivocaciones o ambigüedades en la búsqueda de perso-
nal. Si la descripción de perfiles se ha realizado correctamente y la selección de
personal ha respetado los lineamientos marcados en dicho perfil, es de suponer
que se encontrará un candidato para el puesto de trabajo que reúna una serie de
características que favorecerán su desempeño y el éxito organizacional.

Ahora bien, a las características personales mencionadas con antelación (que


le imprimen una impronta determinada a cada individuo), hay que sumarle otras
variables igualmente importantes como lo son: las habilidades y la personalidad
del individuo.

No todos los puestos de trabajo requieren de las mismas habilidades. En algu-


nos predomina la necesidad de contar con habilidades físicas como le sucede
a un obrero que debe levantar el asfalto de un camino para arreglarlo; mientras
que otros puestos requieren de mayor preponderancia de habilidades intelec-
tuales, como por ejemplo: el supervisor de ese obrero o el encargado de la obra
que debe saber planificar adecuadamente como se hará el trabajo, a quién se le
designará cada actividad, como se distribuirán los recursos, en cuánto tiempo
se realizará, etc. Los administradores deben encontrar en cada persona qué
incidencia tiene de estas habilidades para saber si son las personas adecuadas
para realizar el trabajo.

Asimismo, los diferentes tipos de personalidad permiten a las personas desem-


peñarse de diferentes maneras en los puestos de trabajo. Seguramente, una
persona tímida e introvertida no reflejaría en principio el perfil que se necesita
para ocupar el lugar de un gerente de Relaciones Públicas, y una persona con-

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servadora, tal vez, no sea la más adecuada para liderar un equipo de trabajo de
investigación de mercado.

Lo que buscamos en esta primera clase es analizar las diferentes características


que influyen en el individuo y que, por lo tanto, lo llevan a comportarse de deter-
minada manera; sabiendo predecir esta conducta, se podrá inducir con cierta
aproximación las posibilidades de éxito de las personas en la organización.

El Comportamiento Organizacional
clase 1
tema 1 En esta primera parte, procuraremos adentrarnos en la concepción básica del
Comportamiento Organizacional para que usted pueda comprender que se trata
o como se utiliza este campo de acción, y pueda ir vislumbrando cuál es la impor-
tancia de su aplicación en las organizaciones modernas.

El Comportamiento Organizacional (CO) es un campo de estudio interdiscipli-


nario que investiga como el comportamiento de los individuos y de los grupos
influyen en el funcionamiento de la organización en su conjunto.

Lo que busca a través de estas investigaciones, es proveerles a los adminis-


tradores, de herramientas que le permitan aumentar la eficiencia en el trabajo
organizacional. Es decir, si un administrador puede interpretar como se compor-
tan los individuos de manera aislada y como ese comportamiento se modifica o
influye en el accionar de un grupo, también podrá determinar con cierta aproxi-
mación, como los individuos se comportarán en las relaciones laborales.

De esta manera, le posibilitará identificar con cierta claridad que herramientas


utilizar para motivar a los individuos a fin de alcanzar los objetivos organizacio-
nales, por lo tanto, aplicar correctamente los estilos de liderazgo gerencial.

De diferentes maneras, siempre se ha aplicado este concepto o propósito básico


del Comportamiento Organizacional, la diferencia fundamental radica en que los
principios de la administración se basaron más en la intuición que en estudios
sistemáticos. Hoy en día, se busca aplicar estudios basados en evidencia cientí-
fica (a través de estudios de investigación) que permitan a los administradores
mejorar las habilidades explicativas y predictivas del comportamiento de los indi-
viduos en las organizaciones.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 8


Asimismo, se vale de diferentes disciplinas como por ejemplo la Psicología,
Antropología, Sociología, Ciencias Políticas, Administración, entre otras. De
cada una de ellas toma aspectos fundamentales que básicamente remite a tres
variables de influencia en el Comportamiento Organizacional, que son: las vari-
ables individuales, variables grupales y variables organizacionales.

En esta instancia lo invi- De la Psicología adopta, por un lado, todo lo referente a estudios que buscan
tamos a ver un video medir, explicar y pronosticar el comportamiento del individuo a fin de adaptarse
grabado por el docente al mismo o modificarlo. Hoy en día, la psicología se ha extendido a gran canti-
que le aportará claridad dad de ramas, entre las que se pueden mencionar como las más relevantes o
para la comprensión de influyentes para el Comportamiento Organizacional a la Psicología Industrial y
esta asignatura. Para Organizacional. Esta última ha alcanzado a explicar con bastante claridad prob-
ello, deberá acceder lemas básicos de fatiga y aburrimiento laboral (condiciones de trabajo) como así
a la plataforma y visu- también, aspectos relacionados con los modos de generar motivación en el indi-
alizarlo en el apartado viduo, el liderazgo, la percepción, la influencia de las actitudes y la personalidad,
correspondiente. las formas de aprendizaje y sus consecuencias, entre otros aspectos.

La antropología se encarga de estudiar la sociedad, a fin de comprender a los


seres humanos. Básicamente, procura explicar las actividades de los seres
humanos en relación a las culturas que le son propias, influenciadas por el ambi-
ente que las rodea. Estos estudios han permitido comprender que no todas las
herramientas tienen los mismos resultados en los diferentes países o en diferen-
tes organizaciones, ya que sus componentes culturales le imprimen un sello que
los diferencia sustancialmente.

La Sociología por su parte, estudia al individuo en


su relación con los seres humanos, es decir, estu- ¡RECUERDE!
dia el entramado social. Por lo tanto, esta discip- El Comportamiento
lina incorpora a los estudios individuales realizados Organizacional (CO)
por la Psicología las interconexiones que existen es un campo de estu-
entre los individuos, lo que genera modificaciones dio interdisciplinario
o cambios en dichas conductas. La Sociología ha que investiga como
realizado grandes aportes en materia de trabajo en el comportamiento
grupo y trabajo en equipo en las organizaciones de los individuos y de
y como estos se ven influenciados por otros con- los grupos influye en
ceptos, como la comunicación entre los miembros, el funcionamiento de
los centros de poder y la generación de conflictos la organización en su
organizacionales. conjunto.

A su vez, estos últimos conceptos aportados por la Sociología, se vinculan


fuertemente a los aportes realizados por la Ciencia Política, la cual estudia el
comportamiento de los individuos y los grupos dentro de un ambiente político,
por lo tanto, se centra en investigar y descubrir como las personas utilizan estas
bases de poder en las organizaciones y las manipulan a fin de incrementarlas y
encontrar ventajas de negociación en los conflictos.

La Administración incorpora sus principios básicos para relacionarlos con las


otras disciplinas, y poder corresponder el accionar de los seres humanos con
los cimientos del proceso de administración y estructuración de las organizacio-
nes. De esta manera, vincula y aplica las disciplinas anteriormente mencionadas
dentro de las características particulares de la organización como un todo.

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Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra bib-
liografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacional
de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre ¿Qué es el com-
Leer portamiento Organizacional?

1.1. El comportamiento individual y su influencia en las organizaciones

Como ya hemos dado nuestros primeros pasos sobre lo que es


el Comportamiento Organizacional, estamos en condiciones de
adentrarnos en aspectos más específicos o profundos del CO y
Atención que tienen que ver con el comportamiento individual.

Durante mucho tiempo se trabajó bajo la intuición del administrador, pero los
estudios científicos han demostrado que no todo lo que “intuitivamente” parece
“lógico” lo es en realidad.

¿Qué se debe interpretar de lo anteriormente dicho? Básicamente que el compor-


tamiento individual es muy complejo y que no responde a una regla matemática
que permite arribar a soluciones generales y certeras para todos. Por ejemplo,
no se puede afirmar que tener un liderazgo participativo con los empleados
aumente la productividad de los mismos, ya que existen situaciones en donde
este tipo de liderazgo tiene efectos contrarios (disminución de la productividad).
Piense usted en un grupo de vendedores de herramientas y maquinaria para la
construcción residencial, de una edad promedio entre 20 y 28 años, que está
acostumbrado a trabajar bajo las órdenes de un jefe autoritario y rígido, y que
de un día para el otro, le cambian su jefe por un joven ingeniero de 25 años de
edad, carismático, con grandes aires de renovación e innovación empresarial,
que pretende que sus empleados a cargo tomen decisiones importantes y plani-
fiquen ellos mismos sus modos de actuación. La adaptación de los empleados
a dos estilos de liderazgo tan diferentes generará, por lo menos, en un primer
momento, una disminución de la productividad porque no estarán capacitados
para hacer frente a las exigencias de su nuevo líder, no sabrán cómo se toman
las decisiones, les surgirán miedos a equivocarse y ser reprendidos por las
mismas, no se sentirán seguros de hacer o emprender determinadas acciones,
y esta inseguridad los llevará a comenzarlas con demoras, ya que retrasarán la
iniciativa por temor a lo desconocido, entre otros conflictos personales y grupa-
les. Por lo tanto, este cambio de liderazgo llevará al grupo a una disminución de
la productividad, la cual podrá ser permanente o transitoria dependiendo de que
tan bien se realice la planificación para su transición y dependiendo, fundamen-
talmente, de que las características individuales del grupo sean las adecuadas
para implementar un liderazgo participativo.

Recuerde, no todos No todos los empleados se adecuan a un


somos iguales ni estilo de liderazgo participativo, ya sea
por sus características individuales (per-
respondemos de la
sona tímida, temerosa de equivocarse,
misma manera a los desconfiada, etc.), por las característi-
mismos estímulos. cas grupales (que le imprimen un deter-
minado modo o forma de actuación) o
porque las características organizacionales en general no favorecen este tipo de
liderazgo.

A continuación se observa en el gráfico 1 las tres variables que influyen en el


comportamiento organizacional.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 10


CO
Gráfico 1: Variables que influyen en el Comportamiento Organizacional.

Más adelante, se desarrollarán con mayor detalle cada una de estas variables con
el objetivo de que al finalizar esta primera clase usted sea capaz de reconocer
con claridad cómo afectan e influencian en el Comportamiento Organizacional.

Todos estos conceptos y principios del Comportamiento Orga-


nizacional
Gráfico 1: Variables que influyen son muy importantes
en el Comportamiento Organizacional.para el administrador porque las
organizaciones se manejan con gran cantidad de recursos, pero
Atención principalmente con recursos humanos.
Más adelante, se desarrollarán con mayor detalle cada una de estas variables con el objetivo
de que al finalizar esta primera clase usted sea capaz de reconocer con claridad cómo afectan
Es decir, las organizaciones pueden llevar adelante sus actividades a fin de
e influencian en el Comportamiento Organizacional.
lograr sus objetivos, en la medida en que las personas que la componen sean
ENFASIS Todos estos de
capaces conceptos y principios
conducirse y tomardel
lasComportamiento Organizacional
decisiones adecuadas son muylos obje-
para alcanzar
importantes para el administrador porque las organizaciones se manejan con gran cantidad adecompor-
tivos organizacionales. Lo que cada individuo siente y cree, lo llevará
tarse de determinada manera y esta conducta puede favorecer o perjudicar la
recursos, pero principalmente con recursos humanos. Es decir, las organizaciones pueden
estrategia organizacional.
llevar adelante sus actividades a fin de lograr sus objetivos, en la ¡AYUDA!
medida en queUnlasadministrador que
personas que la es capaz
componen decapaces
sean compren-
de Estrategia
der el las
conducirse y tomar comportamiento individual
decisiones adecuadas y la
para influencia
alcanzar los Organizacional:
de dicho comportamiento en un grupo, podrá Es el conjunto de
objetivos organizacionales.
encontrar la Lo que cada individuo siente y cree, lo
manera de llevar un adecuado lider- acciones cuya ejecución
llevará a comportarse de determinada
azgo y generar, de estemanera
modo, ylosesta conducta
engranajes interrelacionada permite
motivacionales
puede favorecer adecuados
o perjudicar la estrategia para alcanzar los
organizacional. alcanzar el objetivo
fines propuestos. Si logra esto, podrá generar
Un administrador que es capaz de comprender el comportamiento
organizacional.
un comportamiento positivo que se conoce con Es el camino que ha
individual y laelinfluencia
nombre dede dicho comportamiento
“ciudadanía en un grupo,
organizacional”. elegido la organización
podrá encontrar la manera de llevar un adecuado liderazgo y para alcanzar sus
generar, de este modo, los engranajes motivacionales adecuados metas.
para alcanzar los fines propuestos. Si logra esto, podrá generar un
comportamiento positivo queLa
seciudadanía
conoce conorganizacional
el nombre de “ciudadanía organizacional”.
se refiere a aquellos comportamientos de los
trabajadores que van más allá de lo que se les pide que realicen, y
contribuye fuertemente a superar las metas propuestas por la organización.

Por La ciudadanía
ejemplo, piense organizacional
nuevamente en elsegrupo
refieredea vendedores
aquellos comportamientos
de herramientas
de los trabajadores
y maquinaria que van más
para la construcción allá de de
residencial lo que
que se les pideanteriormente.
hablamos que
realicen, y contribuye fuertemente a superar las metas propuestas por
la organización.
ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 11
Por ejemplo, piense nuevamente en el grupo de vendedores de herramientas y maquinaria
para la construcción residencial de que hablamos anteriormente. Podríamos suponen con
cierta certeza que todos ellos presuponen que mientras más venden, mejor posición
Podríamos suponen con cierta certeza que todos ellos presuponen que mientras
competitiva alcanzará la empresa
más o mejor
venden, mejor posición
posición de rentabilidad
competitiva podrála alcanzar.
alcanzará empresa Ahora bien,
o mejor posición
que pasa si yo le de rentabilidad
digo que ademáspodráde
alcanzar. Ahora bien,
preocuparse que pasa
por vender si yo leeldigo
mucho, que de
cuerpo además
de preocuparse por vender mucho, el cuerpo de vendedores de esta empresa
vendedores de esta empresa se preocupa por investigar cuáles son las necesidades reales del
se preocupa por investigar cuáles son las necesidades reales del cliente, a fin
cliente, a fin de encontrar lo que realmente
de encontrar el cliente el
lo que realmente necesita
cliente(que no siempre
necesita coincide
(que no concoincide
siempre lo
que el cliente pide o con lo que el cliente pide o solicita ya que el vendedor suele conocer mejor
solicita ya que el vendedor suele conocer
el abanico de alternativas que existen
mejor el abanico deparaalternativas queuna
satisfacer existen para satisfacer
necesidad específica
o simplemente
una necesidad específica o simplementeporque el cliente
porque no sabe
el cliente no
expresar con claridad sus necesidades)
sabe expresar con y,claridad
de estesus modo,necesidades) y, de este
ofrecerle artículos que
le seránque
modo, ofrecerle artículos de utilidad
le serán y sudeconducta
utilidad poste-
y su
rior a la compra, se vinculará con la sat-
conducta posterior isfacción
a la compra, se procurando
del cliente, vinculará con generarla
satisfacción del cliente, procurando
clientes generar
fieles. Esto clientes
sin dudas fieles.
va mucho
más allá de generar rentabilidad, porque
Esto sin dudas va mucho más allá de generar rentabilidad,
lo que procura ese cuerpo de vendedores
porque lo que procura es ese cuerpo
generar de vendedores
clientes es generar
fieles y apunta a una
clientes fieles y apunta a una rentabilidad a largo plazo queel
rentabilidad a largo plazo que asegura
éxito organizacional.
asegura el éxito organizacional.
Estas actitudes, sóloEstas actitudes,
pueden lograrsesólo pueden
en la lograrse
medida en la medida
que el supervisor, que el osupervisor,
gerente encargadogerente
del o
encargado del cuerpo de vendedores aplique estilos de liderazgos adecuados
cuerpo de vendedores
a suaplique
grupo,estilos
a fin dedeponer
liderazgos adecuados amecanismos
en funcionamiento su grupo, a de
fin motivación
de poner enen sus
subordinados
funcionamiento mecanismos que los lleve
de motivación enasus
superarse constantemente
subordinados que los por
lleveiniciativa propia, sin
a superarse
necesidad de ser solicitado por un superior ni por el cliente.
constantemente por iniciativa propia, sin necesidad de ser solicitado por un superior ni por el
cliente. Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra bib-
LECTURA. Para completar estosliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacional
temas, se le sugiere la lectura de nuestra bibliografía básica,
de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre ¿Qué es el com-
es decir, el libro Comportamiento
Leer Organizacional
portamiento de Robbins Stephen en la unidad que trata
Organizacional?
sobre ¿Qué es el comportamiento Organizacional?

Actividad 1: Generando Ciudadanía Organizacional

Actividad 1: Generando Ciudadanía Organizacional


En esta oportunidad lo invitamos a participar de un foro de debate,
Actividad
en el que deberá seguir las siguientes premisas:
En esta oportunidad lo invitamos a participar de un foro de debate, en el que deberá seguir las
siguientes premisas: -    Analizar el contenido de las clases ya abordadas y aludir al con-
- texto sociocultural
Analizar el contenido de las clases ya abordadasy epistemológico en cuestión.
y aludir al contexto sociocultural y
-     Efectuar aportes personales sobre el tema de debate planteado,
epistemológico en cuestión. comentando con fundamentos y ampliaciones.
- -     Comentar
Efectuar aportes personales sobre el de manera
tema fundadaplanteado,
de debate y respetuosa los aportes con
comentando y partici-
paciones de sus compañeros.
fundamentos y ampliaciones.A continuación se le presentan dos situaciones diferentes y se le
- Comentar de manera fundada solicitayque explique para
respetuosa los cada una ydeparticipaciones
aportes ellas dos acciones
de que
sususted
puede llevar adelante a fin de generar ciudadanía organizacional.
compañeros. Explique por qué considera usted que esas acciones generarán un
comportamiento positivo. Realice todos los supuestos que consi-
dere necesarios hacer a tal fin.
A continuación se le presentan dos situaciones diferentes y se le solicita que explique para
cada una de ellas dos acciones 
que Situación
usted puede
1 llevar adelante a fin de generar ciudadanía

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 12


Usted es el gerente de operaciones de una planta industrial auto-
motriz que tiene a su cargo a 350 operarios rotativos en tres turnos
(mañana, tarde y noche). Las características generales de sus ope-
rarios son las siguientes: sexo masculino, entre 18 y 30 años de
edad, con una antigüedad promedio de 10 a 15 años en planta, con
estudios secundarios completos (sin título terciario y/o universita-
rio). El trabajo lo desarrollan en pequeños equipos de trabajo de 6
a 8 miembros cada uno y trabajan con un líder en cada célula que
es el principal responsable de asignar los roles de cada uno de sus
miembros.

 Situación 2
Usted es el dueño de un pequeño hotel en una zona turística muy
importante del Valle de Traslasierra de la provincia de Córdoba,
Argentina. Su hotel tiene capacidad para alojar a 62 personas y
cuenta con 25 empleados fijos para desarrollar las actividades dia-
rias del hotel (las 24 horas del día). En general, todos sus empleados
rondan entre los 22 y 45 años de edad, todos con títulos terciarios
o universitarios y en proporciones iguales de hombres y mujeres.

La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cronograma que su


tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.

1.2. La importancia del Comportamiento Organizacional en las


organizaciones modernas

Me imagino que lo que ya hemos expuesto, le resulta suficiente


para comprender lo importante que es el estudio del CO para
Atención las organizaciones. Sin embargo, vamos a profundizar y explicar
otras razones más.

Existen muchas razones por las cuales es importante que las organizaciones
modernas apliquen los principios del Comportamiento Organizacional, razones
que se plasman en infinidad de situaciones cotidianas en las empresas de este
mundo globalizado. A fin de simplificar las agruparemos en tres razones funda-
mentales.

 La necesidad de dotar a las organizaciones de estructuras, procesos


y procedimientos flexibles que favorezcan la adaptación a sus
entornos.

Hoy en día, las organizaciones se encuentran


insertas en un mundo globalizado que ha traído
aparejado infinidad de oportunidades pero tam-
bién retos competitivos importantes. Por un lado
la globalización ha generado lo que se denomina
“disminución de las distancias” en dos sentidos:
disminución de las distancias geográficas y dis-
minución de las distancias culturales. La prim-
era de ellas hace referencia a que hoy es más
fácil llegar a comercializar con países limítrofes
o incluso que se encuentran en otros continentes que hace treinta años atrás. El
avance de las comunicaciones y la tecnología, favorece el comercio nacional e
internacional y permite entablar y cerrar negociaciones a través de contactos por

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 13


Internet, lo cual disminuye costos, acelera tiempos y amplía las posibilidades de
negociación a empresas de menor envergadura.

Sin embargo, esto que parece presentarse como una posibilidad única e inigual-
able, también representa una amenaza para la organización porque crece el
número de competidores en el mercado o sector en el que se encuentra. Además
de ser mayor el número de competidores, crece la diversidad entre ellos ya que
no son sólo competidores locales y conocidos, sino que puedo estar compit-
iendo con organizaciones de otras regiones, países o continentes, quienes pre-
sentan nuevas formas de competir y estrategias innovadoras para el sector.

Esto provoca, que las organizaciones deban estar


¡AYUDA!
en permanente cambio, les exige generar una acti-
tud proactiva hacia la adaptación del entorno a Actitud proactiva:
fin de mantener la lealtad de sus clientes que se cuando el sujeto es
tornan cada vez más exigentes. La única manera capaz de tomar la ini-
de lograr esta adaptación constante es gener- ciativa y generar accio-
ando una fuerza laboral que favorezca este tipo nes que propugnen
de cultura organizacional hacia el cambio, cultura mejoras a las situacio-
organizacional que se logra sabiendo explicar y nes actuales.
predecir el comportamiento de la fuerza laboral. No sólo toma la acción
sino que también se
responsabiliza por que
las cosas sucedan
como se espera.

Ahora bien, poner en práctica estos mecanismos del Comportamiento Organiza-


cional para favorecer este tipo de cultura, sólo puede realizarse en la medida que
la organización cuente con una estructura organizacional que permita una con-
stante retroalimentación con el entorno y con procesos y procedimientos bien
definidos pero permeables a incorporar modificaciones contantes que favorez-
can pequeñas adaptaciones pero constantes en el tiempo.

 Generar condiciones de trabajo que permitan aprovechas las


diferencias significativas de la fuerza laboral.

La disminución de las distancias cultura-


les entre los países, también ha traído
aparejado una gran proliferación de dife-
rencias culturales o subculturas en una
misma región o comunidad.

Sólo para dar un ejemplo, fíjese cuántas


carreras universitarias y terciarias hay hoy
en plaza entre las que puede optar para
estudiar y averigüe cuántas alternativas de
estudio había en el mismo mercado hace
30 ó 40 años atrás. Seguramente que se
encontrará con una expansión exponen-
cial de las mismas en los últimos tiempos.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 14


Esto genera una diversidad de la fuerza laboral en materia de estudios que se
potencia o fundamenta en la conformación de equipos de trabajo interdisciplin-
arios en las organizaciones.
Esto genera una diversidad de la fuerza laboral en materia de estudios que se potencia o
La necesidad
fundamenta de adaptarse
en la conformación constantemente
de equipos a los entornos
de trabajo interdisciplinarios cambiantes exige
en las organizaciones.
a las organizaciones
La necesidad a incorporar una
de adaptarse constantemente granentornos
a los variedad de especialistas
cambiantes que se
exige a las
complementan o potencian en sus conocimientos, a fin de encontrar la mejor
organizaciones a incorporar una gran variedad de especialistas que se complementan o
manera de alcanzar los objetivos organizacionales.
potencian en sus conocimientos, a fin de encontrar la mejor manera de alcanzar los objetivos
A su vez, esta diversidad de conocimientos, se ve complementada por la diver-
organizacionales.
sidad
A su vez, dediversidad
esta las costumbres, tradiciones
de conocimientos, y características
se ve particulares
complementada por de de
la diversidad laslas
perso-
nas, aspectos en los que profundizaremos más adelante
costumbres, tradiciones y características particulares de las personas, aspectos en los que
profundizaremos más adelante
 Componer situaciones y acciones que aumenten y mejoren las
habilidades
9 Componer interpersonales.
situaciones y acciones que aumenten y mejoren las habilidades
interpersonales.
Las actividades de un administrador son variadas y complejas. Para poder desa-
rrollarlas correctamente
Las actividades es necesario
de un administrador quey posea
son variadas ciertas
complejas. Parahabilidades.
poder desarrollarlas
correctamente es necesario que posea ciertas habilidades.
A través de una investigación a principios de la década de 1970, Robert L. Kats
A través de una investigación a principios de la década de 1970, Robert L. Kats distingue tres
distingue tres tipos de destrezas o habilidades: técnicas, humanas y concep-
tipos de destrezas o habilidades: técnicas, humanas y conceptuales. Afirma que la
tuales. Afirma que la importancia relativa de esas habilidades varía de acuerdo
importancia relativa
al nivel que de esas habilidades
ocupe varía de en
el administrador acuerdo al nivel que ocupe
la organización, el administrador
por lo tanto, a medida
que el gerente
en la organización, por losetanto,
ubique en niveles
a medida más altos
que el gerente de la en
se ubique organización disminuirá
niveles más altos de la la
necesidad
organización de poseer
disminuirá habilidades
la necesidad técnicas,
de poseer pero técnicas,
habilidades deberá poseer mayor
pero deberá destreza
poseer
conceptual y viceversa Podemos ver esta situación en el Gráfico 2. Del mismo se
mayor destreza conceptual y viceversa Podemos ver esta situación en el Gráfico 2. Del mismo
desprende que las habilidades técnicas son primordiales para los niveles más
se desprende
bajos deque las habilidades técnicas
la organización; son primordiales
las humanas para losintermedios
para los niveles niveles más bajos
dondede el
la indi-
viduo debe comunicarse en forma cotidiana con ambos eslabones; la conceptual
organización; las humanas para los niveles intermedios donde el individuo debe comunicarse
prioriza
en forma en con
cotidiana los ambos
niveleseslabones;
directivos.la conceptual prioriza en los niveles directivos.

Administradores de Administradores de Administradores de


Nivel Operativo Nivel Medio Alto Nivel

Conceptuales Conceptuales Conceptuales

Humanas
Humanas
Humanas
Técnicas
Técnicas
Técnicas

Gráfico 2: Habilidades necesarias del administrador en los diferentes niveles.

Cuando se habla de destreza técnica, se hace referencia a la capacidad de


utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especial-
izada. Es muy importante que los gerentes operativos posean esta habilidad en
mayor medida que las otras dos habilidades porque son ellos principalmente los
que participan de los aspectos técnicos de las operaciones de la organización.
La necesidad de poseer esta habilidad disminuye a medida que se asciende

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 15


de niveles en la organización, pero Habilidad técnica
hasta en los más altos niveles se Capacidad de utilizar las herramientas,
necesita de cierto dominio de la procedimientos y técnicas de una disci-
especialidad de la organización. plina especializada.

La destreza conceptual se refiere


Habilidad conceptual
a la capacidad del administrador
Capacidad de coordinar e integrar los
de coordinar e integrar todos los
intereses y actividades de la organiza-
intereses de la organización y sus
ción, y verla como un todo.
actividades, de verla como un todo y
entender como ensamblan cada una
de sus partes internamente y con el exterior. Esta habilidad está íntimamente
relacionada con la toma de decisiones y es por ello que a medida que se sube
en los niveles de la organización se torna más indispensable su presencia.

La destreza humana es la capa-


Habilidad humana
cidad de trabajar con otras perso-
Capacidad de trabajar con otras per-
nas como individuos o grupos y de
sonas como individuos o grupos y de
entenderlas y motivarlas. Debido a
que los administradores deben tra- entenderlas y motivarlas.
bajar constantemente con perso-
nas, esta habilidad es de mucha importancia en cualquiera de sus niveles.

La dinámica que presentan hoy en día las organizaciones obligan a los admin-
istradores a mejorar constantemente sus habilidades, principalmente las habi-
lidades humanas o interpersonales. Esto se debe a que la tendencia, a fin de
adaptarse rápidamente a los entornos cambiantes, es conformar equipos de
trabajo, para lo cual se requiere una importante delegación de facultades y toma
de decisiones en los niveles más bajos de la organización.

Esta modificación de las estructuras de trabajo obliga a los administradores a


mejorar sus canales de comunicación y aumenta las necesidades de relacio-
narse con sus pares o son sus superiores o sus subordinados (dependiendo
del nivel donde se encuentre en la organización), por lo tanto, a potenciar sus
habilidades humanas.

Para profundizar un poco estos temas de las habilidades gerencia-


les, lo invito a compartir la lectura de este link:
http://iunaes.mx/wp-content/uploads/2013/04/coleccionlibro5.pdf
Leer
En el mismo encontrará en el capítulo dos, (página 41 del docu-
mento) la investigación realizada por el Dr. Felipe Hernández
Hernández y el Mtro. Adrián Hernández Vélez sobre el ANÁLISIS
DE LAS HABILIDADES GERENCIALES DE LOS DIRECTORES DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS, en la Universidad Autónoma de
Tlaxcala.

Realmente es muy interesante la investigación y nos ayuda a ver


como estos conceptos se aplican a las organizaciones con las que
convivimos cotidianamente. ¡Espero que les guste!

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 16


Las variables que influyen en el Comportamiento Organizacional
clase 1
tema 2 En este apartado, veremos cuáles son las principales variables que
afectan el Comportamiento Organizacional, para lo cual tomaremos
la estructura que propone Robbins Stephen en su libro “Comporta-
Leer miento Organizacional”.

El autor establece que existen dos grandes grupos de variables


que son: las variables dependientes y las variables independientes
del CO, y que si un administrador es capaz de estudiarlas, com-
Atención prenderlas y aplicarlas en su trabajo cotidiano, podrá sin dudas
alcanzar los objetivos que se propone el CO en las organizaciones
modernas.

¡Veremos a continuación como se componen y que significa cada una


de estas variables!

2.1. Variables dependientes

Entre las principales variables dependientes del CO, se encuentran la productivi-


dad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción en el trabajo.

Se dice que son variables dependientes porque su comportamiento depende


de la conducta de otras variables que la influyen. El CO estudia qué factores
influyen sobre estas variables a nivel individual, grupal y de la organización para
poder mejorar su performance, por lo tanto, contribuir al éxito organizacional.

Veamos a continuación, cada una de estas variables:

 Productividad. La productividad mide la cantidad de resultados


obtenidos en comparación a los insumos utilizados, es decir es una relación
que mide la cantidad de salidas obtenidas del sistema en comparación con la
cantidad de entradas utilizadas.

Mientras mayor producción alcance una organización, utilizando los mismos


recursos y en el mismo tiempo, más provechosos serán los resultados para el
ente.

Pero a su vez, este concepto de productividad, trae aparejado el concepto de


desempeño administrativo, el cual se mide a través de la eficiencia y eficacia
del sistema.
¡RECUERDE!
La eficacia hace referencia o implica alcanzar
Eficaz
los objetivos propuestos, es decir, si la orga-
Alcanza los objetivos pro-
nización alcanza los objetivos que se había
puestos.
planteado, entonces será eficaz. Por otra parte,
la organización está siendo eficiente si logra
Eficacia
disminuir los recursos utilizados (insumos,
Minimiza la utilización de
materiales, dinero, tiempo, personas, etc.) para
recursos.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 17


alcanzar sus objetivos. Ambos conceptos son independientes y complementa-
rios, es decir, alcanzar uno de estos conceptos, no implica alcanzar los dos pero
al mismo tiempo, alcanzar uno de ellos permite aproximarse al logro del otro.

Veamos un ejemplo para que esto quede más claro. Supóngase que usted se
desempeña en el Departamento de Recursos Humanos de una gran cadena de
supermercados. Esta empresa está abriendo una nueva sucursal en el mercado
y necesita seleccionar en el transcurso del mes de febrero 52 personas a fin
de ocupar
estos todos
conceptos, los puestos
no implica alcanzar que sepero
los dos requieren
al mismo para
tiempo,laalcanzar
operatoria
uno dehabitual
ellos del
negocio. A tal fin, el departamento
permite aproximarse al logro del otro. de Recursos Humanos de la empresa a con-
formado
Veamos unun equipo
ejemplo paradequetrabajo demás
esto quede 5 personas paraque
claro. Supóngase alcanzar los objetivos
usted se desempeña en el propu-
estos, es decir, seleccionar a las 52 personas entre el 1º de febrero
Departamento de Recursos Humanos de una gran cadena de supermercados. Esta empresa hasta el 28
del mismo mes.
está abriendo una nueva sucursal en el mercado y necesita seleccionar en el transcurso del
mes de febrero 52 personas a fin de ocupar todos los puestos que se requieren para la
Supongamos que el día 28 de febrero se había logrado seleccionar a las 52
operatoria habitual del negocio. A tal fin, el departamento de Recursos Humanos de la empresa
personas buscadas, pero que para lograrlo, el día 20 de febrero se tuvieron que
a conformado un equipo de trabajo de 5 personas para alcanzar los objetivos propuestos, es
asignar 3 personas más para que ayuden en la selección ya que las 5 personas
decir, seleccionar a las 52 personas entre el 1º de febrero hasta el 28 del mismo mes.
asignadas del equipo de trabajo no lograban llegar a tiempo con la selección.
Supongamos
En este caso, quelael empresa
día 28 de ha febrero se había
logrado serlogrado
eficazseleccionar
(porque aalcanzó
las 52 personas
su objetivos:
buscadas, perolas
seleccionar que52para lograrlo, el antes
personas día 20 de
delfebrero
28 dese tuvieron
febrero) quepero
asignar
no3 personas
logró ser máseficiente
(porque
para que se utilizaron
ayuden más recursos
en la selección ya que lashumanos
5 personas de lo quedelseequipo
asignadas había de planificado).
trabajo no
lograban llegar a tiempo con la selección. En este caso, la empresa ha logrado ser eficaz
En el gráfico
(porque alcanzó3 suseobjetivos:
puede seleccionar
observar la las situación
52 personasplanteada:
antes del 28 eficacia
de febrero)pero
pero con
no inefi-
ciencia.
logró ser eficiente (porque se utilizaron más recursos humanos de lo que se había planificado).
En el gráfico 3 se puede observar la situación planteada: eficacia pero con ineficiencia.

OBJETIVO PLANIFICACIÓN - RESULTADO


PROCESO

Seleccionar 52 Equipo de trabajo Se seleccionan las 52


personas entre el 1º y el conformado por 5 personas en tiempo EFICAZ
28 de febrero miembros
Se conforma un equipo
de trabajo con 8 INEFICIE
miembros

Gráfico 3: Relación entre conceptos de eficacia y eficiencia – eficaz / ineficiente.


Gráfico 3: Relación entre conceptos de eficacia y eficiencia – eficaz / ineficiente.

Ahora conjeturemos otra situación. Piense que no se pudieron incorporar más


Ahora conjeturemos
personas al equipo otradesituación.
trabajoPiense
y que quenonosesecontaba
pudieron incorporar
con másmás personaspara
recursos al acel-
equipo
erar el de trabajo y que
proceso, pornolose tanto,
contaba secon trabajó
más recursos
conpara acelerar
todos loselrecursos
proceso, porque
lo tanto,
se habían
planificado
se trabajó con(ni más
todos los ni menos)
recursos pero
que se que
habían al 28 de
planificado (ni febrero se alcanzaron
más ni menos) pero que al 28a selec-
cionar 48 personas
de febrero se alcanzaronpara la sucursal.
a seleccionar Probablemente,
48 personas esteProbablemente,
para la sucursal. número implica este que la
sucursal puedeque
número implica abrirse y se puede
la sucursal comenzar
puede abrirse y se apuede
trabajar sin inconvenientes,
comenzar a trabajar sin pero
en virtud de lopero
inconvenientes, queensevirtud
había planificado,
de lo que se habíano se alcanza
planificado, no seel objetivo
alcanza de seleccionar
el objetivo de
a seleccionar
52 personas, por lo por
a 52 personas, tanto, no no
lo tanto, alcanza
alcanza eficacia, pero
eficacia, pero no seno se desperdician
desperdician recursos, recur-
sos, se podría pensar que la empresa
se podría pensar que la empresa fue eficiente. fue eficiente.

En el gráfico 4 se puede observar la situación planteada: ineficacia e ineficiencia.


En el gráfico 4 se puede observar la situación planteada: ineficacia e ineficiencia.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 18


OBJETIVO PLANIFICACIÓN - RESULTADO
PROCESO

Seleccionar 52 Equipo de trabajo Se seleccionan 48


personas entre el 1º y el conformado por 5 personas en ese tiempo INEFICA
28 de febrero miembros
Se conforma un equipo
de trabajo con 5 EFICIENT
miembros

Gráfico 4: Relación entre conceptos de eficacia y eficiencia – ineficaz / eficiente


Gráfico 4: Relación entre conceptos de eficacia y eficiencia – ineficaz / eficiente
Si el equipo de trabajo de 5 personas, lograra en el tiempo estipulado (mes de febrero)
seleccionar adecuadamente las 52 personas, pues hubiera logrado alcanzar la eficiencia y la
Si el equipo de trabajo de 5 personas, lograra en el tiempo estipulado (mes
eficacia, por lo tanto, aumentar o mejorar su productividad.
de febrero) seleccionar adecuadamente las 52 personas, pues hubiera logrado
Desde el CO, es muy importante que los administradores logren identificar qué es lo que influye
alcanzar la eficiencia y la eficacia, por lo tanto, aumentar o mejorar su produc-
sobre las posibilidades de los empleados para trabajar de manera eficaz y eficiente, ya que el
tividad.
logro de ambas condiciones asegura el aumento de la productividad.

Desde el CO, es muy importante que los administradores logren identificar qué es
LECTURA.
lo Para profundizar
que influye sobre lassobre los conceptos de
posibilidades y aplicabilidad
los empleadosde la eficiencia y eficacia,de
para trabajar lo manera
invito a compartir
eficaz la lectura
y eficiente, ya de
queesteellink:
logro de ambas condiciones asegura el aumento de
la productividad.
http://revistas.uap.edu.pe/ojs/index.php/LOGOS/article/viewFile/344/256
Se trata de una investigación realizada que relaciona los temas antes desarrollados con el uso
de recursos organizacionales, así que espero pueda sacar el mayor provecho de la misma.

9 ParaElprofundizar
Ausentismo. sobre
ausentismo hace los conceptos
referencia a la cantidadyde
aplicabilidad
inasistencias alde la eficiencia
trabajo
y eficacia, lo invito a compartir la lectura de este link:
por parte de los trabajadores de las organizaciones. Aunque existen situaciones en las cuales
http://revistas.uap.edu.pe/ojs/index.php/LOGOS/article/view-
el ausentismo es beneficioso para la organización (como por
Leer File/344/256
ejemplo, cuando un empleado se encuentra enfermo), en general la Ausentismo
organización debe procurar disminuir lo más posible sus niveles de Cantidad de
Se trata de una investigación realizada que relaciona allos temas
inasistencias
ausentismo ya que genera un fuerte impacto negativo en sus costos.
antes desarrollados con el uso de recursos organizacionales,
trabajo por parte de así
Un trabajador queque
está espero
enfermo ypueda sacar
se presenta el mayor
a trabajar, losde
provecho
no sólo que trabajadores
la misma. de
tendrá una producción pobre (por la disminución en la capacidad
las organizaciones.
física y/o intelectual provocada por el mismo estado de salud), sino
que además se corre el riesgo de que contagie a sus compañeros de trabajo y esto provocaría
 Ausentismo. El ausentismo hace Ausentismo
una gran disminución de la productividad. En estos casos, es más beneficioso para la
referencia a la cantidad de inasistencias al Cantidad de inasistencias
organización que el empleado falte al trabajo.
trabajo por parte de los trabajadores de las al trabajo por parte de los
Sin embargo, existen otras situaciones en las cuales los niveles de ausentismo son muy
organizaciones. Aunque existen situaciones en trabajadores de las organi-
marcados o se elevan porcentualmente con el paso del tiempo. Ante estos síntomas, la
las cuales el ausentismo es beneficioso para zaciones.
la organización (como por ejemplo, cuando
un empleado se encuentra enfermo), en general la organización debe procurar
disminuir lo más posible sus niveles de ausentismo ya que genera un fuerte
impacto negativo en sus costos.

Un trabajador que está enfermo y se presenta a trabajar, no sólo que tendrá


una producción pobre (por la disminución en la capacidad física y/o intelectual
provocada por el mismo estado de salud), sino que además se corre el riesgo
de que contagie a sus compañeros de trabajo y esto provocaría una gran dismi-
nución de la productividad. En estos casos, es más beneficioso para la organiza-
ción que el empleado falte al trabajo.

Sin embargo, existen otras situaciones en las cuales los niveles de ausentismo
son muy marcados o se elevan porcentualmente con el paso del tiempo. Ante

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 19


estos síntomas, la organización debe prestar mayor atención e investigar dete-
nidamente cuáles son las causas que provocan este aumento en los niveles de
ausentismo, a fin de ver la posibilidad de revertirlas. Por lo general, los altos nive-
les de ausentismo de las organizaciones se relacionan con condiciones labo-
rales insatisfactorias como por ejemplo, una mala retribución por los trabajos
prestados (bajos sueldos), o condiciones insalubres de trabajo, fatiga, trabajo
rutinario y aburrido, hostigamiento por parte de un jefe, problemas interpersona-
les entre sus pares, sólo por nombrar alguna de las posibles causas.

Desde el CO es muy importante descubrir dichas causas, a fin de corregir el


curso de acción, disminuyendo los niveles de ausentismo y aumentando en con-
secuencia los niveles de productividad.

 Rotación. La rotación del personal hace


referencia al nivel de desvinculaciones de los Rotación
trabajadores con la organización. Al igual que Nivel de desvinculaciones
con el ausentismo, lo que debe evaluarse son de los trabajadores con la
las causas que dan origen al índice de rotación organización.
de personal y la evolución de este índice en el
tiempo.

Un alto índice de rotación de personal implica altos costos para la organización,


ya que esto implica incurrir nuevamente en costos de reclutamiento, selec-
ción, inducción y capacitación del nuevo empleado que ocupará la vacante. Sin
embargo, un bajo índice de rotación de personal, tampoco asegura la eficiencia
organizacional porque uno puede encontrarse con una falta de renovación del
personal y estancamiento en cuanto a nuevas propuestas de trabajo o modos de
realizar ciertas actividades.

La rotación de personal es positiva, en la medida que la desvinculación se dé en


aquel personal de la organización que no resulta ser consistentemente produc-
tivo. Es decir, será positiva en la medida que permita a la organización incorporar
o cubrir esa vacante con empleados que presenten mejores habilidades o condi-
ciones que la persona que se desvinculó.

Desde el CO, se debe averiguar qué tipo de rotación de personal se tiene


(positiva o negativa) e investigar en cada caso las causas que la generan, a
fin de eliminar las condiciones que crean una rotación negativa y mantener
las que generan la rotación positiva.

 Satisfacción en el trabajo. La satisfacción en el trabajo se refiere a


una actitud positiva de la persona hacia su trabajo. Es decir, que no implica un
comportamiento (como las tres variables anteriores) sino a una condición de la
persona hacia su trabajo, que podrá ser positiva o negativa dependiendo de la
relación que exista entre las recompensas recibidas y las recompensas que esa
persona considera debería recibir.

Mientras mayores sean las expectativas que la persona tiene en relación a lo que
recibe, mayor será la insatisfacción de este en el trabajo y viceversa, tal como lo
observamos en el gráfico 5.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 20


Mientras mayores sean las expectativas que la persona tiene en relación a lo que recibe, mayor
será la insatisfacción de este en el trabajo y viceversa, tal como lo observamos en el gráfico 5.

Recompensas
recibidas > Recompensas
esperadas
SATISFACCIÓN LABORAL

Recompensas
recibidas < Recompensas
esperadas
INSATISFACCIÓN LABORAL

Gráfico 5: Satisfacción e insatisfacción laboral.


Gráfico 5: Satisfacción e insatisfacción laboral.

Es importante aclarar que no existe un gran vínculo entre la satisfacción y el


Es importante aclarar
desempeño que no existe un(durante
o la productividad gran vínculo
añosentre
se lasupuso
satisfacción
queytenían
el desempeño o la
una relación
productividad (durante
directa), sino que años
mássebien,
supusolas
queúltimas
tenían una relación directa), sino
investigaciones que másuna
muestran bien,vincu-
las
lación importante
últimas entre
investigaciones la satisfacción
muestran del trabajador,
una vinculación importantedel cliente
entre y los ingresos.
la satisfacción del
trabajador, del cliente y los ingresos.
Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra bib-
liografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacional
LECTURA. Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra bibliografía básica,
de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre “Bases de la con-
es decir,
Leerel libroducta
Comportamiento Organizacional de Robbins Stephen en la unidad que trata
del Individuo”
sobre "Bases de la conducta del Individuo"

Actividad 2: Analicemos el CO de “La Casona”


Actividad 2: Analicemos el CO de “La Casona”
A continuación se le presenta el caso de estudio “La Casona”.
AActividad
continuación se le presenta el caso de estudio “La Casona”. Luego de la lectura del mismo le
Luego de la lectura del mismo le propongo responder a los siguien-
propongo responder a los siguientes interrogantes:
tes interrogantes:
1) ¿Cuáles son las variables dependientes que influyen en el comportamiento
1) ¿Cuáles son las variables dependientes que influyen en el
organizacional?
comportamiento
2) ¿Cómo influyen organizacional?
las variables citadas en el punto anterior? (positiva o negativamente)
2) ¿Cómo influyen las variables citadas en el punto anterior?
3) ¿Por qué considera que influyen de esa manera?
(positiva o negativamente)
4) ¿Qué cursos de acción debería tomar la organización para revertir las tendencias
3) ¿Por qué considera que influyen de esa manera?
negativas4)
y afianzar
¿Qué las positivas?
cursos de acción debería tomar la organización para
revertir las tendencias negativas y afianzar las positivas?
La Casona es una empresa dedicada a la organización de eventos empresariales de todo tipo
(fiestas de fin de año, convenciones, congresos, etc.). Desde hace 12 años lidera el mercado
La Casona es una empresa dedicada a la organización de even-
aunque en los últimos 4 años, mantener éste posicionamiento le ha significado un gran
tos empresariales de todo tipo (fiestas de fin de año, convenciones,
esfuerzo, principalmente
congresos,por etc.).
la afluencia
Desde al hace
sector12
deaños
dos grandes
lidera elcompetidores de otras en
mercado aunque
plazas. los últimos 4 años, mantener éste posicionamiento le ha significado
un gran
En planta permanente esfuerzo,
cuenta principalmente
con 45 empleados por en
distribuidos la tres
afluencia
niveles al sector de dos
organizacionales
grandes
básicos (nivel alto, medio ycompetidores de otras
operativo). De acuerdo plazas.
a los informes que envía el departamento
En planta permanente cuenta con 45 empleados distribuidos en
tres niveles organizacionales básicos (nivel alto, medio y operativo).
De acuerdo a los informes que envía el departamento de Recursos
Humanos a la Gerencia General, encuentran que en los últimos dos
años, el índice de ausentismo se ha incrementado en promedio un
25%, mientras que el índice de rotación ha disminuido un 12%.
Según los datos recopilados por el departamento, se han encon-
trado entre las principales causas de ausentismo enfermedades
como problemas de tensión, stress, cuadros agudos de migrañas
y dolencias estomacales. De los rumores que se escuchan por los

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 21


pasillos de la organización, se considera que los trabajadores se
encuentran presionados por un excesivo control de sus líderes o
gerentes y sienten un profundo temor a equivocarse.
La edad promedio de los trabajadores del nivel operativo se encuen-
tra en el rango de los 35 a 45 años y tienen en general una anti-
güedad de 10 años en la empresa. Prácticamente no se cuentan
altas de personal en este sector, pero si en el sector de los mandos
medios, como un intento de renovación de las prácticas operativas
en el sector. Sin embargo, esto ha generado una gran resistencia
por parte de los niveles inferiores, por considerar que esos lugares
deberían haber sido ocupados por los trabajadores de mayor anti-
güedad en la organización.
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-
nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

1.1. Variables independientes

Una vez estudiadas las variables dependientes, y habiendo com-


prendido sus conceptos, estamos en condiciones de entrar en el
estudio de las otras variables que conforman la estructura del CO.
Atención

Las variables independientes se presentan como las causas que generan cam-
bios en las variables dependientes del CO. Para su análisis lo dividiremos en tres
grandes niveles; nivel individual, nivel de grupo y nivel de sistemas de organi-
zación.

Partiendo de la comprensión del comportamiento individual, se podrá entender


como este repercute en la conformación y funcionamiento de los grupos y estos
a su vez establecer el comportamiento organizacional, tal como se relacionan en
el gráfico 6.

Gráfico 6: Modelo explicativo del comportamiento organizacional.

 Variables a nivel individual. Los individuos que ingresan a una


organización, llegan con características personales únicas que los distinguen
de los demás (o los asemejan). Entre esas características podemos mencionar

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 22


la edad, el género, el estado civil y la antigüedad. Cada una de ellas tiene cierta
influencia en relación al desempeño de la persona en sus puestos de trabajo y
las investigaciones en relación a las mismas muestran ciertos resultados válidos
que pueden tomarse en cuenta a la hora de realizar análisis específicos pero que
también requieren ciertas adaptaciones particulares.

A continuación nombraremos algunos de los resultados obtenidos por ciertas


investigaciones en relación a estas variables.

En relación a la edad, se ha comprobado que las personas de mayor edad,


suelen presentar mayor estabilidad emocional que las personas jóvenes y, por
lo tanto, tienden a conservar o permanecer por más tiempo en sus puestos de
trabajo (menor rotación). Esta tendencia se acentúa aún más cuando la persona
es casada (principalmente si tiene hijos) ya que el matrimonio de alguna manera,
exige implícitamente mayores responsabilidades que las que impone a la per-
sona soltera (fundamentalmente si no tiene hijos a cargo).

En cuanto al género, existen pocas evidencias que


puedan demostrar diferencias entre los hombres y
mujeres en relación a su rendimiento en el trabajo,
como así también, la influencia del sexo en los índices
de rotación y ausentismo.

Por otra parte, se ha podido evidenciar cierta relación


entre la antigüedad de la persona y su productividad.
Pareciera que a mayor antigüedad en el trabajo may-
ores niveles de productividad se podría alcanzar en
principio, lo cual es consistente con el principio de
especialización en administración que refiere a que mientras más veces un tra-
bajador repita sus actividades, tanto mejor serán sus resultados. Sin embargo,
en cuanto a la relación entre la antigüedad y la rotación y ausentismo, la misma
se presenta bajo una relación negativa, es decir, que a mayor antigüedad, la
rotación y el ausentismo se presentan en menor ocurrencia. Por otra parte, la
relación entre la antigüedad y la satisfacción en el trabajo se presenta de manera
directa o de forma positiva, por lo tanto, puede presuponerse que a mayor anti-
güedad, la satisfacción de la persona en el trabajo aumenta.

¡IMPORTANTE!

A mayor antigüedad en el trabajo, mayores pueden ser los


niveles de productividad, mientras que la rotación y el
ausentismo se presentan en menor ocurrencia.

Otra de las variables que a nivel individual se utiliza para comprender el Com-
portamiento Organizacional es la personalidad, la cual puede definirse como
patrones de conducta relativamente estables, que llevan a las personas a actuar
de determinada manera con sus pares.

De las investigaciones realizadas en torno a la personalidad, surgen cinco


grandes factores o dimensiones que permiten definir o encuadrar a las perso-
nas en relación a dichas características y son las que se detallan en la siguiente
tabla.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 23


Extroversión Grado en el cual una persona es sociable,
comunicativa y asertiva. Disfruta y entabla
numerosas relaciones interpersonales.
Sociabilidad (afabilidad) Grado en el cual una persona es capaz de lle-
varse bien con los demás, es confiada, amis-
tosa, comprensible y cooperativa.
Perseverancia Grado que define a una persona que tiende al
logro de objetivos, es responsable, persistente
y leal.
Estabilidad emocional Grado que define a una persona calmada,
segura y entusiasta.
Apertura a la experiencia Grado en el que una persona se presenta pro-
pensa al cambio, gustosa de lo novedoso y de
la innovación, es imaginativa y sensitiva a lo
artístico e intelectual.

Dentro de estas cinco grandes categorías, las personas pueden encontrarse en


alguno de estos extremos en términos moderados de algunos tal como se mues-
tra en el gráfico 7.

EXTROVERTIDO INTROVERTIDO
Alto Moderado Bajo

SOCIABLE ANTIPÁTICO
Alto Moderado Bajo

ESCRUPULOSO DISTRAIDO
Alto Moderado Bajo

SEGURA INSEGURA
Alto Moderado Bajo
ABIERTA A LA
CONVENCIONALES
EXPERIENCIA
Alto Moderado Bajo

Gráfico 7: grados de ocurrencia de las diferentes dimensiones de la personalidad.

La personalidad de un individuo influye fuertemente en el comportamiento y acti-


tudes que el individuo tiene en la organización. Los atributos de la personalidad
que mejor explican el CO son las que se muestran en la siguiente tabla.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 24


Hace referencia a la percepción que una persona tiene sobre
el origen del control de sus acciones, es decir, hay persona
que consideran que pueden controlar ellos mismos lo que
les sucede (interno) y otros que consideran que lo que les
sucede está controlado por fuerzas externas como puede ser
la suerte (locus de control externo).
Locus de Las investigaciones muestran que quienes tienen un locus
control de control interno tienden a estar más satisfechos en el tra-
bajo y son propensos a disminuir el ausentismo. Asimismo,
se considera que se desempeñan mejor en tareas comple-
jas, mientras que los que tienen un locus de control externo
se desempeñan mejor en tareas rutinarias y bien estructura-
das. Además, son personas difíciles de motivar, están menos
involucrados con sus trabajos y tienden a culpar a otros
cuando las cosas no salen bien, sin embargo, son obedien-
tes, cumplidores y son más fáciles de dirigir.
Tendencia de la persona a manipular a otras personas y a
ganar poder sobre ellas, mantiene distancia emocional y
considera que el fin justifica los medios. Las personalida-
Maquiave-
des con alta ocurrencia de maquiavelismo se desempeñan
lismo
correctamente en puestos de trabajo que requieren habilida-
des de negociación o que tienen recompensas importantes
(le permite ganar dinero).
Grado de gusto o disgusto del individuo consigo mismo. Las
investigaciones muestran una importante relación entre la
autoestima y la satisfacción en el trabajo, ya que quienes
tienen una autoestima alta, considera que tienen las habili-
Autoestima
dades suficientes para alcanzar el éxito en el trabajo, por lo
tanto, esto aumenta su satisfacción. Además son propensos
a buscar trabajos no convencionales y se arriesgan más a la
hora de seleccionar uno.
Capacidad del individuo para ajustar su comportamiento
en virtud de factores situacionales externos. Quienes tienen
un alto monitoreo logran adaptarse considerablemente a
Automonito- diferentes situaciones y pueden comportarse de diferente
reo manera ente diferentes situaciones. Este tipo de persona-
lidades, suele desempeñarse correctamente en puestos
gerenciales, ya que se requiere desarrollar diferentes roles o
papeles (aún contradictorios).
Se relaciona con la voluntad de las personas para aprove-
char oportunidades. Se pueden distinguir dos tipos de per-
sonalidades. La personalidad de tipo A, que se corresponde
con personas que se encuentran en constante movimiento,
piensan en más de una cosa a la vez, procuran siempre
alcanzar más metas en menos tiempo, se obsesionan con
Toma de los números, miden todo en relación a la cantidad obtenida y
riesgos suelen exponer constantemente sus logros.
En el otro extremo se encuentra la personalidad de tipo B,
que se corresponde con personas tranquilas, que no llevan
urgencia, que no exhiben sus logros y suelen estar relajados.
Las investigaciones demuestran que las personas con perso-
nalidad de tipo B son más propensas a llegar a la cima de la
organización que los de tipo A.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 25


El gran desafío de los administradores, es estudiar las caracterís-
ticas de la personalidad y las habilidades que debería reunir una
persona para desempeñarse correctamente, es decir, para lograr
Atención la adecuación del personal al puesto de trabajo. En la medida
que las habilidades y la capacidad de las personas se ajuste a los
requerimientos de un puesto de trabajo, mayor probabilidad de
alcanzar el éxito tendrá.

Las habilidades del individuo, es


Recuerde que cada persona otra de las variables explicativas
es única y, por lo tanto, sus del CO. Se entiende por habilidad,
habilidades y capacidades son a la capacidad que tienen los seres
diferentes a las de los demás. humanos de realizar determinadas
Lo más importante para un actividades o tareas y que, por lo
administrador es saber tanto, imprimen características dis-
complementarlas, para lograr tintivas en ellos. Todos tenemos
capacidades diferentes, nos carac-
potenciar sus efectos.
terizamos por gozar de ciertas for-
talezas y padecer determinadas debilidades que nos imprimen una tendencia
natural a realizar actividades específicas.

En el apartado 1.2. (La importancia del Comportamiento Organizacional en las


organizaciones modernas) vimos que las habilidades pueden clasificarse como
conceptuales, humanas y técnicas (clasificación a la que se remite para su
repaso), pero a demás de esta clasificación, también revisaremos la clasificación
que sigue Robbins Stephen en su libro Comportamiento Organizacional.

Él establece que existen dos grandes grupos de


habilidades, las físicas y las intelectuales. Las
habilidades físicas son aquellas que se relacio-
nan con el vigor, destreza o capacidad corporal
para la realización de determinadas actividades,
mientras que las habilidades intelectuales son
aquellas que se relacionan con la necesidad de
realizar actividades mentales.

Cada puesto de trabajo requiere diferentes habili-


dades. Por ejemplo, si usted trabaja en el depósito
en una gran tienda de telas, seguramente va
necesitar habilidad física para poder cargar los
rollos de tela y llevarlos del depósito al salón de
ventas o del camión al depósito. Pero supóngase
que trabaja en la misma empresa textil, pero su
puesto de trabajo es cajero/a, no importarán tanto
sus habilidades físicas, sino más bien sus habili-
dades intelectuales, específicamente las habilidades relacionadas con la aptitud
numérica ya que se requiere que el cajero sea veloz en el cálculo y al contar los
billetes.

En la medida que los administradores realicen un perfil de puesto detallando las


habilidades específicas que se requieren en el cargo y las personalidades que
mejor se adaptan a dichas exigencias, mayores posibilidades de éxito tendrán

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 26


las selecciones de personal y se alcanzará la compatibilidad necesaria para que
los trabajadores se desempeñen con eficiencia y eficacia.

La última variable que a nivel individual explica el CO es el aprendizaje. Todo


aprendizaje implica un cambio relativamente estable de la conducta, producto
de la experiencia.

Ahora bien, no todos aprendemos lo mismo ni de la misma manera. Existen cam-


bios de la conducta que pueden ser favorables para la organización (como apre-
nder a utilizar nuevas tecnologías o diseñar nuevos modelo o encontrar nuevos
nichos de mercado, etc.) o desfavorables (dejar de trabajar cuando el jefe se va,
esconder papeles comprometedores, etc.), es por ello que los administradores
deben procurar entablar los caminos necesarios para favorecer los aprendizajes
positivos y disminuir los negativos.

Existen tres teorías sobre el aprendizaje que son, el condicionamiento clásico, el


condicionamiento operante y el aprendizaje social.

El condicionamiento clásico es un tipo de condicionamiento en el que el indi-


viduo responde a un estímulo que de ordinario no produciría dicho efecto o esa
respuesta, es decir, que la respuesta de la persona a dicho estímulo es total-
mente involuntaria. En el condicionamiento clásico, al ser el sujeto pasivo, no
hay intención alguna, hago determinada cosa ante determinado estímulo porque
me sale hacerlo así (ej: cada vez que aparece el jefe me acomodo en la silla).

El condicionamiento operante es el tipo de


condicionamiento en el cual, un compor-
tamiento deseado lleva a la recompensa o
a la prevención del castigo, es decir, que
a través del reforzamiento de la conducta,
se acentúa la misma. Bajo este condiciona-
miento, si hay intencionalidad de hacer algo
(ej: el jefe, ante un error grave cometido en
la planta de producción, reacciona impulsi-
vamente para que los empleados se alerten. La intención es que los trabajadores
no se distraigan más).

Por último, tenemos el aprendizaje social, el cual es una teoría que afirma que las
personas aprenden por observación y experiencia directa (ej: si el jefe siempre
llega tarde, lo empleados comenzarán a hacer lo mismo).

Estas teorías tratan de explicar cómo las personas pueden apre-


nder y en base a ellas, los administradores pueden plantear mod-
elos o cursos de acción que permitan formar la conducta de los
Atención empleados a fin de encausarlos hacia la ocurrencia de comporta-
mientos deseados por la organización.

 Variables a nivel grupal. Una de las mayores


complicaciones que tiene el comportamiento
organizacional, es que si bien podemos definir un
¡Muy
estilo de comportamiento individual de las personas a
interesante
partir de sus características personales (personalidad,
!
y habilidades); es conocido que estas conductas no se
extrapolan en idénticas condiciones cuando la persona
se encuentra en un grupo.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 27


Esto es así porque cuando las personas se reúnen en grupo, siguen patrones de
comportamientos consensuados implícita o explícitamente, estableciendo cana-
les de comunicación específicos, bases de poder definidas y niveles de conflicto
aceptables, entre otros.

El tema de la conformación de grupos y la influencia de los mismos en el com-


portamiento de las personas, se trata en la unidad 3 de esta materia.

 Variables a nivel organizacional. La mayor complejidad del CO, se


alcanza cuando al comportamiento individual y grupal de las organizaciones, se
los asienta sobre una estructura formal, definida previamente, sobre la que se
detallan también procesos, procedimiento, políticas, normas y reglamentaciones
entre otras cosas.

Todas estas variables impactan sobre la conducta individual y grupal y tornan


más complejo aún el proceso de explicar y predecir el comportamiento humano
en las organizaciones.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre “Bases de la
Atención conducta del Individuo”

Actividad 3: Selección de personal en “Frigorífico La Valava”

Usted trabaja en el Frigorífico La Valava y se le ha encomendado


Actividad que realice la selección de personal para dos puestos de trabajo.
Uno de ellos es el puesto de vendedor de calle, es decir, una per-
sona que busca clientes en las plazas locales y en el interior de la
provincia, considerando que son clientes de este frigorífico orga-
nizaciones como carnicerías, supermercados, hipermercados, etc.
El otro puesto es una secretaría administrativa del departamento
administrativo-contable de la organización. Su principal función
será asistir al gerente del departamento en la preparación de infor-
mes periódicos sobre la situación financiera y económica de la
organización.
Se le solicita que detalle, para cada búsqueda, cuáles serían las
características personales, las habilidades y la personalidad que
debería tener cada postulante a fin de alcanzar una adecuación al
puesto de trabajo. Cada elección que realice debe estar debida-
mente justificada.
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el crono-
grama que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimes-
tre.

Actividad 4: Aprendiendo en la fábrica de alambres

A continuación se le presentan una situación problemática que usted


Actividad debe resolver en virtud de las herramientas teóricas estudiadas ante-
riormente.
Luego de leer el texto detenidamente, debe explicar cuál es la teoría
de aprendizaje (o cuáles son, en el caso de que usted considere
que se aplica más de una) que considera implementa el Sr. Tejedor

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 28


Santos. Justifique acabadamente su respuesta.
Tejedor Santos es el Gerente General en la fábrica de alambres
tejidos PALI, y explica a un periodista de la localidad donde tiene
sede la empresa y cuáles son las acciones que lleva adelante para
motivar a sus empleados. En primer lugar, su oficina está ubicada
en un primer piso y tiene un gran ventanal que da al galpón donde
se encuentran los operarios y desde allí él los puede ver y controlar
quien trabaja y quien no. Además, tiene un timbre en su escritorio
y cuando ve a alguno de los operarios sin hacer nada, lo presiona
como una manera de llamarle la atención. Afirma Santos que desde
que se han implementado estas acciones (aproximadamente tres
años) la productividad de la empresa se ha incrementado y con-
sidera que no sólo se debe al incremento del control que él ejerce
sobre sus empleados, sino que también se genera porque ellos
tienen la posibilidad de verlo trabajando constantemente en su ofi-
cina y porque siempre atiende sus reclamos o necesidades perso-
nales. Sin embargo, afirma que tiene un alto porcentaje de rotación
y ausentismo que no logra bajar y que no sabe cómo hacer para
disminuirlo.
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el crono-
grama que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimes-
tre.

Actividad 1: Generando Ciudadanía Organizacional


clase 1
claves de corrección A continuación se ponen dos ejemplos en cada situación sobre como generar
ciudadanía organizacional pero los mismos no son exhaustivos, el alumno puede
responder otras situaciones y construir a partir del aporte de los otros participan-
tes del foro. Lo importante es que esté correctamente justificado.

Situación 1

- Como gerente de operaciones me encargaría de tomar contacto con los


líderes de cada equipo a fin de mantenerme informado de la evolución
de cada uno, no sólo en el ámbito laboral, sino también estar al tanto de
lo que suceda en el ámbito personal de los empleados.

Esto generaría ciudadanía organizacional porque excede las funciones


habituales del gerente de operaciones y genera en los empleados un
sentimiento de pertenencia a un grupo de trabajo que aumenta la moti-
vación y, por lo tanto, puede incrementar la satisfacción laboral. Otra de
las medidas a tomar para generar ciudadanía organizacional puede ser
hacer un brindis para el cumpleaños de cada empleado con sus compa-
ñeros de turno.

Esta acción no implica grandes costos para la organización y permite a


los empleados sentirse reconocidos y valorados por sus superiores.

Situación 2

- Como dueño del hotel podría realizar una planificación de capacitación


para mis empleados, vinculado principalmente a la mejor atención y
trato del cliente. Como todos los empleados tienen títulos universitarios

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 29


y terciarios, se puede presuponer un interés mediano a alto en relación
a nuevos aprendizajes.

Esto provocará ciudadanía organizacional brindar al personal opciones


de crecimiento personal y profesional.

- Otra de las acciones a tomar sería desarrolla acciones vinculadas con


la Responsabilidad Social Empresaria (RSE), generando una fundación
vinculada al mismo hotel para comenzar con la asistencia a algún
comedor de niños carenciados.

La vinculación de las organizaciones con los compromisos sociales


siempre es bien recibido por los empleados y esto genera mejores rela-
ciones con la organización.

Actividad 2: Analicemos el CO de “La Casona”

Productividad. La productividad puede suponerse que se ve afectada negativa-


mente por el incremento del 25% del ausentismo. En principio se puede suponer
que la organización ha trabajado con eficacia ya que sigue posicionada como
líder del mercado desde hace 12 años, a pesar incluso de la afluencia de los
dos competidores (es decir, alcanza sus objetivos). Sin embargo, el aumento del
ausentismo en un porcentaje tan alto y las causas subyacen a dicho aumento
permitiría suponer que la organización no ha logrado trabajar con eficiencia (por
lo menos se puede visualizar desaprovechamiento de los recursos humanos) y
esto impactará negativamente en la productividad organizacional.

Índice de rotación. En el nivel operativo, es lógico que se visualice un disminu-


ción del índice de rotación, lo cual puede estar fundamentado en la edad prome-
dio de los trabajadores (las personas adultas tienden a conservar sus puesto) y
la gran antigüedad promedio tienen. Hay que recordar que los trabajadores con
gran antigüedad, se sienten tranquilos y seguros de poder realizar su trabajo
porque lo hacen desde hace mucho tiempo (logran la especialización) y esto
afecta directamente la satisfacción laboral.

Sin embargo, hay que tener presente que la desmotivación del nivel operativo
por ocupar vacantes de los niveles medios con personas ajenas a la organiza-
ción, puede provocar alteraciones en la rotación y en la satisfacción laboral.
Para revertir o anular las posibles consecuencias negativas de esta acción, la
organización puede armar cursos de capacitación y trabajos en grupo para que
se conozcan y desarrollen entre todos habilidades interpersonales.

Índice de ausentismo. El incremento considerable del índice de ausentismo


es muy importante ye influye negativamente en la organización. Principalmente
porque las causas que lo generan, están relacionadas con el stress laboral.
La organización debería replantear la manera controlar a los trabajadores y de
desarrollar las actividades.

Actividad 3: Selección de personal en “Frigorífico La Valava”

El otro puesto es una secretaria administrativa del departamento administrativo-


contable de la organización. Su principal función será asistir al gerente del depar-
tamento en la preparación de informes periódicos sobre la situación financiera y
económica de la organización.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 30


Vendedor de calle

Características personales: hombre o mujer, entre 30 y 45 años de edad pre-


ferentemente casadas (se buscan personas que asuman compromisos y que
tengan estabilidad emocional) y que acrediten experiencia mínima de dos años
en puestos similares (se buscan personas que quieran quedarse en la organi-
zación, por lo tanto, la antigüedad en puestos anteriores es importante de tener
en cuenta)

Habilidades: principalmente se requerirán habilidades mentales para poder enta-


blar negociaciones productivas y gran capacidad de memoria para retener nom-
bres de clientes y contactos brindados. Sin embargo también se requerirá de
habilidades físicas por el desgaste que implica realizar los viajes (principalmente
hacia el interior de la provincia)

Personalidad: se buscan personas extrovertidas, porque tiene que ser sociable


y comunicativo con el cliente y con gran nivel de escrupulosidad, porque se
requiere de gente responsable para entablar las negociaciones con los grandes
clientes, de confianza (ya que va sólo a negociar) y principalmente porque se
busca gente que siempre se oriente al logro de las metas propuesta.

Secretaria administrativa

Características personales: hombre o mujer, entre 23 y 35 años de edad (se


busca personas jóvenes que tengan conocimientos novedosos o frescos en
materia administrativa-financiera) preferentemente casadas (por la estabilidad
emocional que esto implica) pero no excluyente y que acrediten estudios míni-
mos de tres años en carreras de Ciencias Económicas o terciarias similares (se
buscan personas que quieran tengan conocimientos en la materia)

Habilidades: básicamente se requerirán habilidades intelectuales, principal-


mente relacionadas con la aptitud numérica (velocidad y precisión aritmética) y
razonamiento inductivo (para identificar una secuencia lógica en un problema y
luego resolverlo)

Personalidad: básicamente se buscan personas con alto nivel de afabilidad


(porque debe cooperar con el gerente del departamento a través de la emisión
de los informes y debe ser digna de confianza, por el tipo de información que va
a estar manejando). También se requiere que cuente con un gran nivel de escru-
pulosidad (porque debe ser muy responsable y orientarse siempre al logro que
es la optimización del sistema financiero de la empresa).

Actividad 4: Aprendiendo en la fábrica de alambres

Teoría de condicionamiento operante: este tipo de aprendizaje se produce


cuando el Sr. Santos presiona el timbre que tiene en su escritorio cuando ve a
alguno de los operarios sin hacer nada. En este caso el estímulo es el timbre
que trata de reprimir una conducta desfavorable y que Santos no quiere que
se repita. Al presionarlo llama la atención del empleado y este deja de hacer lo
que estaba haciendo y se pone a trabajar (hay intencionalidad de modificar la
conducta)

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 31


Aprendizaje social: está presente en el caso cuando el Sr. Santos afirma que una
de las razones por las que ha aumentado la productividad, es porque el gran
ventanal que tiene en su oficina permite a los trabajadores que lo vean trabajar
constantemente en su oficina y por que siempre atiende sus reclamos o nece-
sidades personales. Explicita con claridad que los trabajadores aprenden por la
observación, es decir, “si el jefe trabaja, nosotros también”.

Lo que hemos visto hasta el momento nos permite tener en cuenta la gran can-
clase 1 tidad de variables que permiten predecir el comportamiento individual de los
conclusiones trabajadores; a fin de que los administradores sean capaces de determinar con
claridad el tipo de persona que se necesita para ocupar determinado puesto de
trabajo.

Las constantes exigencias de los entornos globalizados obligan a las empresas a


valerse del Comportamiento Organización ya que, a través del mismo, se puede
proveer a la organización de los recursos humanos necesarios para aprovechar
la diversidad de la fuerza laboral, y dotar a la organización de la flexibilidad nece-
saria a fin de adaptarse a los entornos cambiantes.

Los administradores deben valerse del Comportamiento Organizacional, para


favorecer la flexibilidad y adaptación (por lo tanto, permanecer en el mercado),
donde se requiere mejorar el desarrollo de las habilidades interpersonales. Este
mejoramiento es posible porque al saber analizar las características particula-
res de los empleados (características personales, habilidades, personalidad y
aprendizaje) se logra comprender con mayor claridad cómo llegar a dichas per-
sonas, como motivarlas y como modelar sus conductas, con el objetivo de mejo-
rar sus potencialidades.

Hay que tener en cuenta que todas estas características a nivel individual cuando
se combinan o el individuo comienza a interactuar con sus pares en la organiza-
ción, la impronta grupal puede modificar el curso de acción normal y esto torna
más complejo el análisis que se realiza desde el CO.

A su vez, el análisis a nivel individual y grupal, que se realiza cuando se pone en


movimiento dentro de la estructura formal de la organización, genera un nivel de
complejidad mayor por el alcance que tienen las regulaciones, políticas, disposi-
ciones y demás formalidades propias del diseño organizacional.

LAS TEORÍAS DE LA PERSONALIDAD Y SU IMPLICANCIA EN EL APRENDI-


clase 2 ZAJE
introducción
Ya sabemos que los aprendizajes generan cambios en la conducta, ahora bien,
esos cambios pueden ser considerados cambios positivos o negativos.

Para las organizaciones, comprender como aprenden los individuos es funda-


mental si se desea alcanzar los objetivos propuestos.

Es por ello que en esta clase abordaremos las diferentes formas en que los con-
ceptos o conocimientos pueden ser presentados por parte del docente (o quien
cumpla su función enseñando a otros) y los resultados que pueden esperarse en
las personas que desean aprender.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 32


Recordemos que en una organización todos pueden aprender, pero también
todos pueden enseñar. La figura del docente en una organización puede estar
en presencia de un consultor que ha sido contratado para dar una capacitación
a las personas de la empresa, puede ser un supervisor que da nuevos lineamien-
tos a su gente o a preparado un tema específico en el que vio que su grupo tenía
bajo rendimiento, puede ser un empleado que capacita a sus pares o incluso a
superiores sobre un tema específico del que no se tiene mucho conocimiento.

Es decir, los aprendizajes en el ámbito laboral pueden asemejarse a los apren-


dizajes escolares, sin embargo, la asimetría que siempre se presenta en este
último ámbito, entre el que enseña y el que aprende, no se da de igual manera en
el ámbito laboral, ya que todos los actores, es decir, superiores y subordinados,
pueden cambiar de rol permanentemente.

A través del estudio de las diferentes Teorías Psicológicas se presenta la evolu-


ción de este concepto y sus repercusiones en la formación del sujeto. Como el
aprendizaje está influenciado por la personalidad del sujeto, veremos las teorías
que nos orientan sobre las diferentes formas de realizar aprendizajes y las infe-
rencias que se realizan de las mismas en los aprendizajes laborales.

Las diferentes perspectivas nos permitirán comprender como la evolución de


las investigaciones realizadas sobre diferentes aspectos de la constitución del
sujeto, puede aplicarse a los aprendizajes, y adaptar los mismos de acuerdo a lo
que se pretende alcanzar.

¿Qué implica el aprendizaje?


clase 2
tema 1 Formar parte de una organización, implica aprender todo el
tiempo…. Aprender cómo se hace, qué le gusta a sus miembros,
cuándo debe hacerse, etc… es por ello, que el tema de apren-
Atención dizaje es muy importante para la currícula del comportamiento
organizacional.

Fernando Gasalla, en su libro “Psicología y Cul-


tura del Sujeto que Aprende” expresa que la
comunicación es un proceso social permanente
que incluye múltiples modos de comportamiento
y puede ser entendida como sistema, ya que es
un proceso que ocurre continuamente, donde el
contexto es fuente de significación.

Cuando este contexto es el trabajo o ámbito laboral (fábrica, comercio, tienda,


etc.), de alguna manera conserva ciertas características de la educación escolar
como por ejemplo:

 Institucionalizada. Porque se produce en un contexto organizado y regla-


mentado. No importa que tan grande o chica sea la organización donde
usted trabaje, siempre tendrá reglas mínimas que debe seguir para perman-
ecer en la institución, como por ejemplo, no llegar tarde, ser respetuoso con
sus compañeros, no robar, etc.
 Intencional y orientada. En las organizaciones, nada debería aprenderse sin
significación, nada debe estar librado al azar, es decir, que los administra-
dores deben tener certeza y claridad de las intervenciones que se desean

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 33


hacer en el proceso de aprendizaje de los empleados. Las capacitaciones
para que sean efectivas, deben tener claramente definidos los objetivos que
se persiguen, estar integradas en un plan de desarrollo profesional de los
capacitados y planificar y controlar el proceso y los resultados obtenidos en
dichos procesos de aprendizaje.
 Forzada. Por la misma intencionalidad y obligatoriedad, no se puede suponer
que siempre habrá una participación espontánea y voluntaria. Esto implica
que si se quiere tener una intervención activa del empleado en la capacit-
ación, se deberán articular todos los mecanismos o herramientas necesarias
que motiven su participación.
 Jerárquica. Porque existe una asimetría en los roles y una mutua comple-
mentariedad. Margarita Poggi expresa que como el docente sabe más de
alguna disciplina, es el responsable de organizar situaciones de enseñanza
que promueven los aprendizajes de los alumnos. Esto implica, que el que
tenga a cargo el dictado de la capacitación, deberá conocer de qué manera
aprenden cada uno de sus participantes, para poder diseñar diferentes her-
ramientas de intervención atendiendo a esas capacidades distintivas.
 Grupal. Característica típica de la comunicación didáctica que complejiza
aún más la heterogeneidad de la misma en relación con los participantes.
En la primer clase vimos que una de las razones por las cuales se debe
aplicar CO, es para aprovechar la diversidad de la fuerza laboral y potenciar
las habilidades interpersonales, condiciones que sólo pueden lograrse en la
medida que se entablen fluidas y claras comunicaciones.

Recuerde que el aprendizaje es institucional, intencional y


orientado, forzado, jerárquico y grupal.

Además, esta relación educativa se presenta bajo una configuración triangular


que se denomina “triángulo didáctico” (denominada así en el ámbito escolar, que
puede traspolarse al ámbito laboral), con sus vértices ocupados por el docente,
el alumno y el conocimiento o el saber a enseñar (como se muestra en el gráfico
1). Este triángulo supone una relación contractual, ya que la relación entre el
que enseña y el que aprende aparece atravesada por normas, reglas de juego,
expectativas, representaciones y objetivos de variado carácter y cualidad. Este
“contrato pedagógico” está representado por las actuaciones de quien enseña,
esperadas por quien aprende y los comportamientos de los que aprenden espe-
rados por el que enseña.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 34


CONTEXTO CONOCIMIENTO CONTEXTO

DOCENTE ALUMNO

CONTEXTO

Gráfico 1: Triángulo didáctico en la educación.


Gráfico 1: Triángulo didáctico en la educación.

Esta relación entre los que aprenden y los que ense- ¡IMPORTANTE!
ñan se ve fuertemente influenciada y condicionada
por el contexto en el que se presenta. El contexto El contexto puede
puede estimular, favorecer, entorpecer o frenar este estimular,
proceso de aprendizaje y es el docente el que debe favorecer,
reconocer estas posibilidades y manejarlas en la entorpecer o frenar
planificación a fin de alcanzar los resultados espe- el proceso de
rados. aprendizaje.

El docente es una de las fuentes de información con la que se cuenta en la


comunicación didáctica y es una fuente privilegiada e integradora. Una de sus
tareas consiste en realizar una transposición didáctica, acto que le permite tra-
ducir los contenidos disciplinares en contenidos de enseñanza, utilizando para
ello diferentes mensajes. En la escuela, la transposición didáctica está mucho
más presente que en el ámbito laboral ya que todo lo que allí se enseña tiene
contenido conceptual, sin embargo, en el ámbito laboral, mucho de lo que se
enseña, es directamente un contenido de enseñanza. Pongamos un ejemplo
para diferenciar estos contenidos y que lo expresado anteriormente, quede
claramente comprendido.

Supóngase que usted trabaja en el área de Recursos Humanos de una gran


panificadora y le han encargado la organización de dos capacitaciones para
los vendedores de salón. Una de ellas orientada a conocer la composición y
características de los productos fabricados y vendidos en el local y la otra ten-
diente a fortalecer los vínculos con el cliente, fomentando una mejor atención
al mismo. Ambas capacitaciones tienen un objetivo en común que es lograr la
fidelización del cliente a través de su plena satisfacción; sin embargo, son en
su esencia diferentes ya que la primera de ellas, requiere la transmisión de una
buena cantidad de contenidos disciplinares (componentes utilizados en cada
producto, características de apariencia, sabores, etc.) que además deben tra-
ducirse en contenidos de enseñanza (que productos pueden ser consumidos
por celíacos y cuáles no, cuántas calorías tiene cada producto, que es más con-
veniente comprar haciendo una relación costo-beneficio, etc.). Por el contrario,
la segunda capacitación, presenta primordialmente contenidos de enseñanza
(como identificar las necesidades del cliente, qué actitud tomar ente cada uno
de ellos, como cerrar la venta, etc.) que por supuesto, se asientan sobre la base
de ciertos contenidos disciplinares provenientes principalmente del marketing,
pero que no se requiere tal vez que el vendedor de mostrador los sepa, sino más
bien, que los pueda aplicar.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 35


Para profundizar estos temas, lo invito a compartir la lectura del
siguiente link:
http://www.terras.edu.ar/jornadas/17/biblio/17GASALLA-Fernando-
Leer cap-4-La-Posmodernidad-La-educacion-el-contexto-cultural.pdf
El link es un extracto del libro de Fernando Gasalla que le permitirá
profundizar algunos de los temas vistos anteriormente y darle una
guía posterior de lectura si usted desea ahondar en estos temas.

1.1. Las tres formas de presentar un contenido: conocimiento tópico, cono-


cimiento como operación y conocimiento situacional

Cada docente presenta los contenidos de una manera particular (atendiendo a


sus propias experiencias y creencias), lo cual provoca que esa particular forma
de presentar el conocimiento modifique (en cada caso) los contenidos a ense-
ñar. Es decir, las formas de enseñarlos tienen significados que se agregan al
contenido mismo y así se produce una síntesis que los transforma, síntesis que
tiene lugar porque el docente y los alumnos están influidos por sus propias expe-
riencias y maneras de ver la realidad.

Esta complejidad del conocimiento, se ve a su vez, en las diferentes formas en


que puede concebirse el mismo, las cuales pueden ser: conocimiento tópico,
como operación o situacional. Estas son tres formas en que el docente puede
presentar los conocimientos y que implican diferentes procesos y resultados.
Estas formas son las siguientes:

Conocimiento tópico: El tipo de conocimiento que se presenta a través de térmi-


nos más que de conceptos. Se excluye el proceso de elaboración de los alum-
nos. Se presenta con un carácter de verdad incuestionable y utilizando lenguaje
científico (extraño para los alumnos).

Supongamos que un pequeña organización desea profundizar los conocimien-


tos de sus administradores de primera línea sobre el contexto de las organiza-
ciones y para ello contrató a un consultor que presentó una propuesta de trabajo
titulada “Las organizaciones y el contexto: interacción con el mundo social,
económico, jurídico, cultural, político y tecnológico”.

Si el consultor aborda el tema con una concepción tópica, seguramente lo hará

Se define el término organización: sistema abierto e interacción con el entorno; se


enumeran las variables que conforman ese entorno mediato (social, económico,
jurídico, cultural, político y tecnológico); se define cada una de dichas variables y
se explican los factores o características que forman parte de cada uno de ellos.

(A continuación define cada una de dichas variables.)

Variable económica: hace referencia a las condiciones y tendencias económicas,


centrando la atención en ratios o índices que se obtienen de las estadísticas que
otorga un país a través de, por ejemplo, el índice de precios, la inflación, las
políticas fiscales, el empleo, las transacciones internacionales, sólo por nombrar
algunas de las variables a analizar.

de la siguiente manera:

Conocimiento como operación: Se funda en los principios epistemológicos del


conocimiento tópico pero se diferencia de este porque el nivel de relación entre
los elementos es más complejo. Se presenta como la aplicación de un cono-

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 36


cimiento general altamente formalizado a casos más específicos. Basado en una
lógica deductiva. El énfasis se pone en la aprehensión de la forma, de la estruc-
tura abstracta, independientemente del contenido.

Continuando con el mismo ejemplo anterior, si el consultor aborda el tema con

Se define el término organización: sistema abierto e interacción con el entorno; se


enumeran las variables que conforman ese entorno mediato (social, económico,
jurídico, cultural, político y tecnológico); se define cada una de dichas variables y se
explican los factores o características que forman parte de cada uno de ellos.

A continuación, se presenta una serie de empresas comerciales, en las cuales los


alumnos deben identificar cuáles son las variables del entorno mediato que las
afectan.
una concepción de operación, seguramente lo hará de la siguiente manera:

Conocimiento situacional: Se estructura más bien en torno al interés de conocer


una situación, es decir, conocer una realidad que se forma en torno a la presen-
cia de un sujeto. Se centra en lo significativo que se presenta ese conocimiento
para el sujeto.

Continuando con el mismo ejemplo anterior, si el consultor aborda el tema con

una concepción situacional, seguramente lo hará de la siguiente manera:


Las dos primeras concepciones (tópico y como operación) establecen una rel-
ación de exterioridad con el contenido donde el conocimiento carece de sig-
nificado porque se concibe que el contenido se aprenda de manera mecánica,
ajena y “exitosa” en la resolución repetitiva. El alumno se encuentra, por lo tanto,
con problemas carentes de interés y donde no encuentra verdaderos espacios
de participación.

Por el contrario, cuando se concibe al conocimiento como situacional, se establ-


ece una relación de interioridad con el contenido y permite al sujeto establecer
una relación significativa con el conocimiento, porque lo incluye y lo obliga a
interrogarse, a encontrar la solución pero buscando desde su punto de vista.
Bajo esta concepción de conocimiento, el docente debe brindar espacios para
que se despliegue lo personal, motivando inquietudes y valorando la partici-

Recuerde que sólo el conocimiento situacional es el que


permite al sujeto establecer una relación significativa con
el conocimiento.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 37


pación.
Actividad 1: ¿Cómo se presentan los contenidos en Cremer?

Actividad A continuación se le presenta el caso de Cremer SA. Se le solicita


que al finalizar su lectura responda los siguientes cuestionamientos:

1. ¿Por qué cree usted que las charlas no tuvieron éxito?


2. ¿Cómo cree usted que el consultor presentó los conocimientos?
Fundamente su respuesta.
3. ¿Considera que fue la mejor manera de presentarlos? ¿Por
qué? Si su respuesta fue negativa (es decir, no fue la mejor
manera de presentarlo), explique: ¿de qué manera lo debería
haber presentado y por qué?

Cremer SA es una fábrica de helados que tiene 30 años de trayec-


toria en el mercado, está posicionada como una empresa líder en
costos, tiene 25 sucursales en todo el país y emplea a 125 personas
en total. Ha planificado realizar una capacitación para el sector ope-
rativo de planta, en relación a lo que son las normas de calidad ISO
9000, ya que están pensando iniciar con la implementación de este
sistema el próximo año.
El consultor que contrataron para desarrollar esta capacitación,
organizó el tema en tres charlas y las dirigió a todos los trabaja-
dores del sector de planta de la fábrica central, sin discriminar por
niveles, es decir, en la misma charla se encontraban obreros, super-
visores y el gerente de fabricación.
Para realizar las charlas utilizó filminas de Power Point que fueron
proyectadas por cañón y en las mismas fue desarrollando diferentes
aspectos relacionados en el tema de calidad. Explicó el concepto
de las normas, cuándo se originan, quiénes son sus principales
representantes, características, pasos que se deben respetar para
su implementación, tiempos estimados de ocurrencia en cada uno,
principales resultados buscados, entre los principales tópicos de
exposición.
La primera charla tuvo asistencia perfecta por parte de sus miem-
bros, a la segunda charla, sólo fue el 60% de los asistentes y a la
última, la asistencia fue del 20%.
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-
nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

clase 2 Profundizando sobre las teorías de aprendizaje

tema 2 En la primera clase, uno de los últimos temas que abordamos fueron las teorías
de aprendizaje, entre las que vimos el condicionamiento clásico, el condiciona-
miento operante y el aprendizaje social. Sobre la base de dichos conocimientos,
profundizaremos un poco estas teorías ya que, si se desea realizar aprendizajes
significativos en las personas, se debe también saber cuándo es conveniente
aplicar o apoyarse sobre estas teorías y en qué valoración.

Las experiencias docentes condicionan la elección de sus meto-


dologías de enseñanza y es allí donde radica la importancia del
estudio de las teorías del aprendizaje.
Atención

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 38


Fernando Gasalla define a las Teorías del Aprendizaje, como un cuerpo inte-
grado de leyes y sistemas de pensamiento que explican el modo en que un
sujeto aprende, por lo tanto, lo que se pretende a través del estudio de dichas
teorías es identificar las diferentes consideraciones teóricas sobre el aprendi-
zaje/actividad y así permitir una mejor comprensión del sistema de aprendizajes
y sus relaciones con el proceso de intervención/enseñanza.

Existen cuatro grandes grupos que realizan sus aportes:

2.1. Conexionismo – Conductismo – Neoconductismo

Fines del siglo XIX y comienzos del XX, filósofos y psicólogos experimentalis-
tas se preocupan por encontrar un marco teórico para el aprendizaje. La tarea
experimental con rigurosos control de variables, se efectuó principalmente en
laboratorios y con animales no humanos para luego extrapolar sus resultados a
los aprendizajes de los seres humanos.

Este modelo está formado por tres grandes momentos.

El Condicionamiento Clásico. Su principal autor es el


filósofo Iván Pavlov, quien experimentó con perros a fin
de identificar la asociación refleja establecida entre un
estímulo incondicionado y una repuesta incondicio-
nada (salivación del perro con hambre que se le mues-
tra la comida). A esta comida se la comienzan a
anticipar por un sonido (estímulo condicionado) y al
cabo de un tiempo de coexistir ambos estímulos,
cuando el perro sólo escuchaba la campana, se pro-
ducía la salivación a pesar de la ausencia de la comida. Ivan Pavlov

De esta manera concluyen que fisiológicamente se podía prede-


cir la conducta del animal experimental, ya que la relación estí-
mulo respuesta se producía por contigüidad temporal, es decir,
Atención por la proximidad y repetición de la situación.

De este modo, verifica la capacidad de excitación nerviosa producida por el estí-


mulo (que es siempre exterior).

El Condicionamiento Instrumental. Iniciado por John B. Watson y Edward Lee


Thorndike, quienes experimentan con animales que son sometidos a inanición
para ver si estos podían encontrar dentro de un laberinto, el camino correcto
(respuesta) para obtener el alimento (estímulo).

En un principio los animales se equivocaban, pero una vez


que aprendían el recorrido, sus respuestas se volvían muy
precisas. De esta manera se llega a la conclusión de que se
había establecido una conexión entre la situación en la que
se encontraba el animal y su conducta específica. Para esta
corriente, aprender es conectar (entre la situación y la res-
puesta) y se dieron a conocer una serie de leyes o generali-
Edward Lee zaciones que fueron posibles extrapolar a los aprendizajes
humanos entre las que se pueden mencionar; la ley del
Thorndike
efecto, del ejercicio, del aprestamiento, de la disponibilidad
y de la aceptabilidad.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 39


John B. Watson

Esta y otras leyes son las que marcaron fuertemente las formas
de aprender y de enseñar durante siglos. Básicamente, se pueden
distinguir cuatro tipos de aprendizajes instrumentales: recom-
Atención pensa, castigo, escape y evitación.

El Condicionamiento Operante o Neoconductismo. Su principal autor es


Bourrough Skinner y continúa con la línea de “aprendizaje como cambio en la
conducta”. Básicamente consideraba que la situación en la que ocurre la con-
ducta depende de las consecuencias que tiene esa conducta y que, por lo tanto,
el aprendizaje ocurre como consecuencia del refuerzo (acción exterior luego de
producida la conducta o respuesta), definiendo al refuerzo como toda aquella
contingencia (circunstancia en la que se verifica el refuerzo) que aplicada a una
conducta, aumenta la probabilidad de aparición. El refuerzo puede ser positivo
(conservar respuesta considerada permitida) o negativo (inhibir o extinguir una
respuesta impertinente o inadecuada).

Skinner realiza de este modo, grandes aportes a la psicología y la didáctica,


mediante su “instrucción programada”.

2.2. Gestalt o Teoría de la Forma

Se da una transición hacia la aplicación de la interpretación de fenómenos no


observables directamente, ya que la percepción (que es un proceso interno y
que abordaremos en la próxima clase) fue el centro principal de indagación. Para
esto se experimenta con “animales superiores” para deducir una serie de princi-
pios y leyes de la percepción que permiten explicar la diferenciación intencional
que el observador hace del “todo” (figura y fondo) según sea el foco perceptual
del aprendiz, quien selecciona el objeto según sea la capacidad y el interés
(“insight”).

Las leyes de percepción en situación de aprendizaje que proponen sus autores


son: leyes de propiedad del campo (el todo es más que la suma de las partes),
de la propiedad derivada (las partes derivan de sus particulares del todo), de
figura-fondo o de acción determinada, de pregnancia (el campo que incide como
estímulo, llama la atención por su sencillez, simetría y equilibrio), de individua-
ción, de génesis del campo, del trabajo máximo (la influencia afecta a la totali-
dad).
2.3. Cognitivismo

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 40


Estas teorías prestan atención a los procesos cognitivos en el con-
texto de unas estructuras de conocimiento y de capacidad prác-
tica, buscan una mayor comprensión de la mente humana para
Atención aumentar sus capacidades.

Determinan que es esencial que el alumno logre experiencias respecto a organi-


zadores previos que pertenecen a estructuras cognitivas más simples y que a la
vez, se encuentre en condiciones normales para operar con el entorno cultural y
natural. La etapa evolutiva en la que se encuentra el educando permite suponer
capacidades previas o inconvenientes para el acceso a los nuevos aprendizajes.

Para que el aprendizaje se produzca, el individuo realiza un conjunto de opera-


ciones, desde su percepción hasta su actuación en el medio. En este intercambio
con el entorno, se distinguen las condiciones internas (estructuras biológicas,
psicológicas y situaciones personales) y las condiciones externas.

A partir del registro sensitivo (percepción RECUERDE:


clara), la información es analizada y compa-
rada con la almacenada en la memoria y en Es esencial que el alumno logre
ese momento se producirá la recuperación o experiencias respecto a
actualización que permitirá la actuación del organizadores previos que
pertenecen a estructuras
sujeto en el medio. De este modo (a través
cognitivas más simples y que, a la
de los procesos internos), la atención supone vez, se encuentren en condiciones
una actividad selectiva para que la informa- normales para operar con el
ción sea comprendida y comparada con las entorno cultural y natural.
estructuras cognitivas, posteriormente, el
proceso de decodificación exige la represen-
tación o conceptualización para organizar
jerárquica y secuencialmente el material. La reestructuración del material a fin de
almacenarlo y luego recuperarlo, pone en funcionamiento procesos para la codi-
ficación que sinteticen y organicen los datos esenciales. Esta utilización y trans-
ferencia de la información implica recuperar y poner en práctica en situaciones
problemáticas (novedosas), situaciones ante las cuales se puede actuar de dos
formas principales: mediante algoritmos (conjunto de reglas que de ser respeta-
das producen la solución exitosa) o mediante heurísticos (prácticas exploratorias
basadas en la efectividad de resolución de problemas de situaciones vividas
previamente, apelando a la innovación y la originalidad, pero que no garantizan
el éxito). Lo importante en el aprendiz no es su conducta, sino los cambios que
suceden en las estructuras cognoscitivas.

Algunas teorías Cognitivas del aprendizaje son:

El Conceptualismo Instrumental de Jerome Bruner. Hacia 1956, pone el énfa-


sis en la participación activa del alumno mediante la elaboración de conceptos.

Considera que el aprendizaje es una actividad compleja en la que se pueden


distinguir tres procesos:

a. Adquisición. Identificación, reconocimiento e interpretación del estímulo


externo, pero teniendo en cuenta las experiencias, los esquemas previos
y las expectativas del sujeto.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 41


b. Elaboración conceptual. Es una acción intencio-
nal sobre la información, por medio de su codifi-
cación o categorización, ajustado a los esquemas
que posee en su bagaje experiencial. Considera
que la mejor manera de activar al aprendiz es pro-
porcionándole situaciones problemáticas, en las
que se pongan en juego las diversas maneras de
representar los objetos.
c. Evaluación. Permite darse cuenta que lo apren-
dido tiene sentido para la actuación.

Jerome Bruner

Aprendizaje Verbal Significativo de David Ausubel.


El autor pone el énfasis en la distinción entre apren-
dizaje receptivo y aprendizaje por descubrimiento,
como así también, entre aprendizaje mecánico y
aprendizaje significativo, poniendo énfasis en este
último. Además, establece que para que exista real-
mente un aprendizaje significativo es necesario que el
alumno tenga predisposición al mismo y que el mate-
rial a aprender, siga siendo igualmente significativo.
Además, los aprendizajes significativos pueden ser de
tres tipos: representacional (apropiarse), conceptual y
proporcional.
David Ausubel

El resultado del aprendizaje significativo es el constructo, enten-


dido como una estructura cognitiva elaborada por el aprendiz.
Atención

Joseph Novak, es uno de sus colaboradores, quien propone la realización de


mapas conceptuales. Estos son esquemas que agrupan los conceptos orga-
nizados jerárquicamente pero relacionados por nexos que permiten al sujeto
entender las ideas como si fueran proposiciones, a efectos de comprender la
información y almacenarla hasta que sea necesaria su recuperación.

Los principales procesos mentales que intervienen en la apropiación del cono-


cimiento y la construcción significativa del mismo son: diferenciación, discri-
minación, análisis, síntesis, reconciliación integrativa, subsunción (relación
subordinada entre conceptos), asimilación y consolidación.

Ausbel establece que en el proceso de aprendizaje intervienen las variables


intrapersonales (factores internos del aprendiz) y las variables situacionales
(condiciones ambientales).

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 42


El Aprendizaje Social-significativo de Lev Vigotsky.
En la década del 30 del siglo XX, Lev Vigotsky es
quien propone la teoría cognitiva, pero van a ser sus
continuadores quienes la terminen, entre los cuales
se puede mencionar a Leontiev, Danidov y Luria.

Lev Vigotsky

La preocupación central es el aprendizaje de funciones psicológi-


cas superiores (inteligencia, memoria y formas de comunicación)
relacionadas al ser humano en el contexto social.
Atención
Determina que el alumno se encuentra en la denominada “ZDR” (Zona de Desa-
rrollo Real o Actual) que es el punto inicial del aprendizaje y reúne los apren-
dizajes previos. Lo deseable es que alcance mejores y complejos niveles de
sus funciones psicológicas, llegando a la “ZDPo” (Zona de Desarrollo Poten-
cial), pero antes de hacerlo, transita por la “ZDPr” (Zona de Desarrollo Próximo)
que es la circunstancia en la que se realiza el intercambio, donde el docente
acompaña y el aprendiz se vale del “préstamos instrumental”, representa la zona
donde se socializa el conocimiento, ya que se establece una relación interperso-
nal, donde la principal herramienta es el lenguaje. La ZDPo se alcanza cuando el
sujeto hace suyo el conocimiento.

2.4. Eclecticismo

Las teorías eclécticas surgen como una posición de aproximación y de síntesis


entre paradigmas distantes para producir una síntesis que destaque los aspec-
tos valiosos de cada corriente, surge como una necesidad de reconciliar postu-
ras antagónicas y aparentemente opuestas.

Entre los autores teóricos más difundidos se puede mencionar:

El Procesamiento de la Información de Robert Gagné. Toma el aprendizaje


como “cambio de la capacidad o conducta del ser humano” y a este como un
procesador activo de la información que le llega desde el medio y le compro-
mete a retroalimentar el circuito. Propone que el cambio conductual debe tener
dos condiciones, en primer lugar, ser permanente y la
segunda es que no puede atribuirse a cambios oca-
sionados por la maduración o las manifestaciones
físicas (fatiga, enfermedades o ingesta de drogas).

En el procesamiento de la información, considera que


existen tres etapas que son la decodificación (analizar
y entender la información de entrada), la codificación
(para su almacenamiento en la memoria a largo plazo)
y la encodificación (información de salida).

Robert Gagné

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 43


Esta teoría supone tener en consideración la estructura y el contenido de la infor-
mación recibida del exterior más los procesos internos que permiten interpreta
los estímulos y elaborarlos como retroalimentación de salida como respuesta al
exterior.

En este proceso, lo primero que se pone en funcionamiento son los receptores


sensoriales, la información que entra sufre un proceso selectivo en los “paquetes
perceptivos”, que producen la verdadera decodificación/entendimiento, donde
se analiza, filtra o deriva la información específica. Luego de la decodificación,
las memorias codifican la información, es decir, que la organizan en unidades
mnémicas para almacenarla en la memoria a largo plazo (MLP) o en la memoria a
breve plazo (MBP). Frente a situaciones de aprendizaje académico, es probable
que se tengan que exteriorizar el contenido aprendido, así, desde las memorias
se actualiza la información para generar sus respuestas y emitirlas (se organizan
nuevos códigos de salida o encodificación).

Hoy se puede establecer que el control ejecutivo se asimila a la inteligencia del


alumno y que se debe trabajar en paralelo con las expectativas que dependen de
la motivación y del mantenimiento de la atención para la actividad. Si alguno de
estos componentes no funciona adecuadamente, se retardaría todo el proceso o
por el contrario se podría acelerar.

Gagné destaca cinco capacidades que son las destrezas motoras, información
verbal, destrezas intelectuales, actitudes y estrategias cognitivas.

El Aprendizaje Social Vicario de Albert Bandura. El hilo conductor de esta


teoría es el aprendizaje por modelización, es decir, por imitación de modelos que
cuando corresponde, se los sustituye asumiéndolos como propios.

Bandura investigó los procesos que en el interior del


aprendiz, generan aprendizajes sociales, aportando
también la inclusión de la autoregulación y del autore-
fuerzo.

El aprendizaje imitativo depende de las habilidades


para la observación hacia el “modelo” de la persona.
Este proceso comienza por los estímulos que se
encuentran como antecedentes (situación que atrae a
la persona), para luego activar su procesos atenciona-
les donde se tomarán en cuenta sus capacidades sen-
sorio preceptúales, sus niveles de recepción y sus
experiencias previas. Posteriormente, se activa el pro-
Albert Bandura ceso de retención, en los cuales se pone en relieve la
codificación o representación simbólica que posibili-
tará una organización cognitiva y un aprestamiento
motriz y actitudinal. Luego se activarán los procesos de reproducción o imitación
del suceso modelado (implica bagaje experiencial, aptitudes físicas y precisión
para la retroalimentación). Así se activan los procesos motivacionales que inclu-
yen el refuerzo externo, el refuerzo vicario y el autorefuerzo. Este cierre de cir-
cuito provoca una retroalimentación respecto al suceso modelado.

Dentro de este modelo, queda por considerar también la evitación de sucesos


que para el aprendiz son considerados como “antimodelos”. Bandura no expresa
nada al respecto, pero queda abierta la posibilidad.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 44


La riqueza del aprendizaje actitudinal comienza teniendo como referencia
modelos extraños al sujeto, pero que se elaboran en su interior, marcando su
comportamiento total. En este aprendizaje, es necesario que exista una posición
valorativa de parte del aprendiz, ya que la actitud se aprende, pero exige una
decisión personal y efectiva frente a los nuevos acontecimientos.

Actividad 2: En camino al progreso continuo

El otro día tuvo una gran alegría al recibir en su casa a una amiga
Actividad que hacía años que no veía. Ella había venido a tomar una capaci-
tación a su provincia, enviada por la organización donde trabaja.
La organización tiene por objeto la distribución de productos de
limpieza e higiene personal en todo el país y es representante exclu-
sivo de marcas de reconocimiento internacional.
Le comentó que la organización constantemente los está capaci-
tando pero que estas capacitaciones son en su amplia mayoría “in-
company” (es decir, preparadas sólo para un grupo de esa empresa)
ya que trabajan con una consultora que se encarga de hacer diag-
nóstico inicial, en base al mismo elabora los programas necesarios
para cubrir las necesidades detectadas y al tiempo de haber reali-
zado la capacitación (este tiempo varía en función al tema que se
haya abordado) realizan otro diagnóstico a fin de determinar los
resultados obtenidos de las capacitaciones brindadas.
Gracias a estos procesos han encontrado importantes resultados y
han logrado además, que los empleados tomen con mayor seriedad
el tema de la asistencia, participación y cooperación con estas acti-
vidades, ya que son evaluados al finalizar las mismas. Y a diferencia
de lo que la mayoría de las personas piensan, cuando detectan
evaluaciones inferiores al desempeño deseado, en vez de castigar
o reprender de alguna manera, buscan las causas de su bajo rendi-
miento y procuran revertirlo. Estas acciones han elevado conside-
rablemente la motivación de algunos empleados, pero también han
generado la renuncia de muchos otros por sentirse presionados a
progresar en sus conocimientos.
Bajo estas premisas, ¿qué teoría de aprendizaje considera usted
que sustenta el accionar de la organización? Fundamente su res-
puesta.

La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-


nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

Actividad 3: Aprendiendo con los vendedores



Usted trabaja en el salón de ventas de una gran cadena de elec-
Actividad trodomésticos de la ciudad. Todas las mañanas se reúne con su
supervisor y compañeros 20 minutos antes de abrir las puertas al
público. En dicha oportunidad, el supervisor aprovecha para hablar-
les de algún cambio en los productos ofrecidos, en los planes de

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 45


financiación, políticas o disposiciones nuevas en materia comercial,
pero fundamentalmente para recordarles de las comisiones por
venta. Todos los días usted escucha la misma frase “recuerden que
ustedes pueden hacer la diferencia a fin de mes con la cantidad de
ventas. Concéntrense en qué quiere el cliente para asegurarse de
no perder tiempo, de que cliente que atienden es un cliente que
compra.”

Bajo estas premisas, ¿qué teoría de aprendizaje considera usted


que sustenta el accionar del supervisor? Fundamente su respuesta.

Comportamiento Organizacional: Clase 2


Teorías Psicológicas y sus inferencias en el aprendizaje
clase 2 TEMA 3. Teorías Psicológicas y sus inferencias en el aprendizaje
tema 3 El último tema de esta clase está relacionado con las diferentes teorías psico-
El lógicas quedesientan
último tema las está
esta clase bases sobre las
relacionado con que se construyen
las diferentes las distintas
teorías psicológicas queteorías
de lalaspersonalidad.
sientan bases sobre las Como hemos visto
que se construyen hasta el
las distintas momento,
teorías los aprendizajes
de la personalidad. Como no
se realizan de acuerdo a lo que a una persona se le ocurre, sino más bien de
hemos visto hasta el momento, los aprendizajes no se realizan de acuerdo a lo que a una
acuerdo a los conocimientos que tiene el docente y el alumno, la transposición
persona se le ocurre, sino más bien de acuerdo a los conocimientos que tiene el docente y el
didáctica que el docente puede realizar, el contexto que los condiciona e influye,
alumno, la transposición didáctica
sus capacidades, que el personales,
percepción, docente puede entre
realizar, el contexto
otros que los
factores, lo condiciona
cual evidencia
e influye, sus capacidades, percepción, personales,
la complejidad del aprendizaje en el hombre. entre otros factores, lo cual evidencia la
complejidad del aprendizaje en el hombre.
A partir de las teorías psicológicas, se pretende dar un panorama, de cómo se
A fue
partirevolucionando
de las teorías en el estudiosedepretende
psicológicas, la constitución del sujetodee cómo
dar un panorama, inferiremos
se fue como
estas teorías influyen en el aprendizaje.
evolucionando en el estudio de la constitución del sujeto e inferiremos como estas teorías
influyen en el aprendizaje.
La evolución de las teorías psicológicas se muestra gráficamente en la siguiente
La línea
evolución de las teorías psicológicas se muestra gráficamente en la siguiente línea del
del tiempo.
tiempo.

Conductismo Psicogenética Aprendizaje Social


Estructuralismo Piaget Bandura
Wilhelm Wundt John Watson
Suiza EEUU
EEUU EEUU

1879 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980

Psicología
Sociocultural Humanista
Funcionalismo Psicoanálisis Neoconductismo
Vigotsky Maslow
William James y S. Freud Skinner
URSS EEUU
John Dewey Suiza  EEUU
EEUU De La Gestalt Psicosocial
Max Wertheimer Erikson
Alemania EEUU

A continuación se describeA continuación


brevemente se describe brevemente
los conceptos máslosimportantes
conceptos másde cada
una de estas teorías, incluyendo
importantes principales
de cada una autores, época
de estas en laincluyendo
teorías, cual se desa-
rrolla, objeto formal de estudio,
principalesaspectos centrales
autores, época en laycual
másserelevantes
desarrolla, de la teoría
objeto
y consideración sobre elformal
sujeto.
de estudio, aspectos centrales y más relevantes de la
teoría y consideración sobre el sujeto.

3.1. Estructuralismo
Se desarrolla hacia fines del S. XIX (1883) en Estados Unidos
y su principal exponente es Wilhelm Wundt. Sus estudios se
Wilhelm Wundt
ISP | Administracióncentraron
| Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre
sobre la estructura básica de la mente humana.
46
3.1. Estructuralismo

Se desarrolla hacia fines del S. XIX (1883) en Estados


Unidos y su principal exponente es Wilhelm Wundt. Sus
estudios se centraron sobre la estructura básica de la
mente humana.

Wilhelm Wundt

Wundt desarrolló el método de la introspección analítica (intros-


pección más controles experimentales) y puso énfasis en la expe-
Atención rimentación fisiológica.

Realizó investigaciones con medidas simples, como el tiempo de reacción y ana-


lizaban la conciencia reduciéndola a sus unidades elementales. Consideraban
que la estructura de la mente humana consistía en más de 30000 sensaciones,
sentimientos e imágenes separadas y nada más. Dejan de lado la motivación,
las diferencias individuales y los trastornos psicológicos (no fueron realmente
estudios científicos).

3.1. Funcionalismo

Sus principales autores fueron William James y John Dewey que se centran en
estudiar cómo funciona la mente humana (lo que hace), hacia fines del S. XIX
(1896).

Se interesaban sobre el modo en que el organismo se adapta al ambiente, por


eso buscan descubrir cómo funciona la mente humana. Ampliaron los métodos
de investigación utilizados por el estructuralismo y los tipos de sujetos experi-
mentales.

Pensaban que el peso de la educación no debía recaer en los contenidos, sino


en las necesidades de los sujetos que aprendían y así fundan la psicología esco-
lar.

William James John Dewey

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 47


3.3. Conductismo
William James
John Dewey
Se inicia a principios del S. XX, siendo los principales referentes de esta Teoría,
John Watson (1913), Skinner (1938) y Bandura y Walters (1963).
3.3. Conductismo
Su objeto
Se inicia a principios del S. de
XX,estudio eran
siendo los los comportamientos
principales referentes de estayTeoría,
hechos obser-
John Watson
(1913), Skinnervables
(1938) ya Bandura
través de la relación
y Walters (1963).“respuesta-estímulo”
ENFASIS. Su objeto de(R-E),
estudiopor
eranlolos
tanto, estudian la conducta manifiesta.
comportamientos
Atención y hechos observables a través de la relación “respuesta-estímulo” (R-E), por
lo tanto, estudian la conducta manifiesta.

¡RECUERDE! SeSepropone
propone como
como objetivo
objetivo que el
que dado dado el estí-
estímulo, se
mulo,predecir
puede se puede predecir
la respuesta la respuesta
o, viendo o,
qué reacción
Su objeto de estudio eran los
viendo qué reacción tiene lugar, inferir cuál
comportamientos y hechos tiene lugar, inferir cuál es el estímulo que ha de
observables a través de la
es el estímulo que ha de provocar. A partir
provocar. A partir de conductas con las que nace el
relación “respuesta-estímulo” de conductas con las que nace el sujeto
sujeto (reflejos
(reflejos
(R-E), por lo tanto, estudian la incondicionados)sesevan
incondicionados) vanformando
formando
conducta manifiesta. nuevas
nuevas conductas
conductas por del
por medio medio del condi-
condicionamiento.
cionamiento.
En ello consiste elEnaprendizaje,
ello consiste el que
proceso aprendi-
forma
zaje, proceso que forma nuevas conductas
(perro-campana-alimento-salivación). De esta manera consideran que pueden
moldear completamente a los hombres (aprendizaje por condicionamiento).

Skinner estudia el condicionamiento operante o instrumental, en donde el condi-


cionamiento consiste en reforzar o premiar alguna conducta espontánea y no se
refuerza otras. Las conductas deseadas serán reforzadas para que permanezcan
estables. Bajo esta teoría, se hace hincapié en la importancia del ambiente en la
formación de la naturaleza humana y se restaba importancia a las características
hereditarias.

Bandura y Walters consideran que los individuos adquieren muchas de sus con-
ductas por observación e imitación y esto desempeña un papel importante en el
aprendizaje social y en el desarrollo de la personalidad (aprendizaje operacio-
nal). El inconveniente que se les presentó, radicaba en la dificultad para genera-
lizar este aprendizaje.

Bajo esta teoría, consideraban que el sujeto era pasivo, pero no inactivo y que a
su vez, era el producto de los condicionamientos a los que su ambiente lo some-
tía. Es un sujeto que sólo actúa en la medida en que es estimulado.

Inferencias del Conductismo en materia de aprendizaje. La educación es un


lugar privilegiado para ejercer este control y planificación. El sujeto que aprende
se convierte en objeto del aprendizaje y el aprendizaje es condicionamiento. En
Argentina tuvo fuerte presencia en el ámbito de la educación, donde se fijaba
el rumbo en la planificación y evaluación de la actividad escolar. Es sujeto es
pasivo porque es controlado desde la planificación y conducción exterior, pero
no es inactivo, ya que puede moverse, hablar, cambiar materiales, etc.

No se considera la organización particular de cada sujeto, ya que supone que


un estímulo produce los mismos efectos en cualquier individuo y cualquier cir-
cunstancia. La motivación es eminentemente externa al sujeto, sólo actúa para
obtener una recompensa y no hay interés intrínseco en la tarea sino sólo en el
beneficio.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 48


3.4. Psicología de La Gestalt

Son sus máximos representantes Max Wertheimer, Wolfgang Köhler y Kurt Koffka.
A principios del S. XX se centran en el estudio de los elementos individuales de
la mente (entidad que forman los nuevos elementos).

Bajo esta teoría, determinan que los sujetos experimentan y perci-


ben configuraciones complejas como una totalidad y que el análi-
sis de sus elementos es posterior.
Atención

Realizaron numerosos experimentos en el campo de la percepción visual y audi-


tiva (formulan Leyes de organización perceptiva) y extendieron estas ideas al
pensamiento, sosteniendo que pensar supone reorganizar los elementos de un
La teoría se llama
problema. Los de La Gestalt,de
elementos que
la significa
realidad“forma”
no pero también se traduce como “totalidad”
oson hechos aislados
“estructura”. sino que
La percepción es tiene quede
producto verla
con una totalidad que los contiene. ¡RECUERDE!
actividad del sujeto que impone sus principios
organizadores Determinan que los sujetos
La teoría seollama
estructurantes, para darque
de La Gestalt, sentido a la
signi- experimentan y perciben
realidad percibida.
fica “forma” pero también se traduce como configuraciones complejas
“totalidad”
Bajo o “estructura”.
esta teoría, se concibe La
al percepción
sujeto como como una totalidad y que el
es producto de la actividad del sujeto que análisis de sus elementos es
consiente, activo, capaz de comprender, actuar y
impone sus principios organizadores o posterior. 
reflexionar, de ser
estructurantes, paramotivado por sus
dar sentido a la propios
reali-
dad percibida.
intereses y de hallar satisfacción en la solución de
problemas.
Bajo esta teoría, se concibe al sujeto como consiente, activo, capaz de compren-
Inferencias de la Psicología de La Gestalt en materia de aprendizaje. Realizó un inmenso
der, actuar y reflexionar, de ser motivado por sus propios intereses y de hallar
aporte al introducir
satisfacción en lael concepto
soluciónde
deestructura
problemas.dinámica. Consideran que se aprende, se conoce,
en la medida que el sujeto se encuentre inserto en una totalidad que se presenta como
Inferencias(Ej.:
problemática de la Psicología
cuál de La Gestalt
es la superficie en materiaLa
del paralelogramo). de respuesta
aprendizaje. Realizóal
satisfactoria
un inmenso aporte al introducir el concepto de estructura dinámica. Consideran
problema planteado determina un proceso llamado “invisión”. Se trata de un proceso que
que se aprende, se conoce, en la medida que el sujeto se encuentre inserto
desencadena
en una totalidaden el sujeto
que una necesidad como
se presenta de obrar, para solucionar
problemática la situación
(Ej.: cuál es que se presenta
la superficie
del paralelogramo). La respuesta satisfactoria al problema planteado determina
como insatisfactoria e inadecuada. Pero estos procesos implican comprensión estructural. Esta
un proceso
situación llamadoresulta
problemática, “invisión”. Se para
motivante trataelde un proceso
sujeto, que desencadena
por eso busca la solución ya queen esta
el
sujeto una necesidad de obrar, para solucionar la situación que se presenta
le produce satisfacción independientemente de premios exteriores. Sólo puede haber auténtico
como insatisfactoria e inadecuada. Pero estos procesos implican comprensión
aprendizaje
estructural. si hay
Estacomprensión, captación inteligente
situación problemática, resultademotivante
las relaciones
paradeellasujeto,
situación
por(eleso
azar
nobusca la solución ya que esta le produce satisfacción independientemente de o
es vehículo de aprendizaje), por lo tanto, no existe aprendizaje por imitación, ya que ver
premios
percibir exteriores.unSólo
no representa actopuede haber auténtico
de aprendizaje aprendizaje
(no significa comprendersilahay comprensión,
trama de relaciones y
captación inteligente de las relaciones de la situación (el azar no es vehículo de
reorganización de una situación). Los conocimientos no son hechos aislados, tienen que ver
aprendizaje), por lo tanto, no existe aprendizaje por imitación, ya que ver o per-
con unano
cibir totalidad, cada un
representa conocimiento tiene que ver (no
acto de aprendizaje con significa
un contexto. Se suele trabajar
comprender bajo de
la trama esta
relaciones y reorganización de una situación). Los conocimientos no son hechos
teoría cuando se plantean situaciones incompletas en su estructura para que el que desea
aislados,
aprender, lo tienen
complete.que ver con una totalidad, cada conocimiento tiene que ver con
un contexto. Se suele trabajar bajo esta teoría cuando se plantean situaciones
incompletas en su estructura para que el que desea aprender, lo complete.
3.5. Teoría Psicoanalítica
A principios del S. XX, Sigmund Freud estudia el origen de las
perturbaciones psicológicas
ISP | Administración| Comportamineto Organizacionalen- Primer
el adulto, incorporando
Cuatrimestre 49 el

concepto de consiente e inconsciente.


Se basa en las necesidades biológicas y las traspasa a las
configuraciones complejas
Bajo esta teoría, se concibe al sujeto como como una totalidad y que el
análisis de sus elementos es
consiente, activo, capaz de comprender, actuar y
posterior. 
reflexionar, de ser motivado por sus propios
intereses y de hallar satisfacción en la solución de
problemas.
Inferencias de la Psicología de La Gestalt en materia de aprendizaje. Realizó un inmenso
aporte al introducir el concepto de estructura dinámica. Consideran que se aprende, se conoce,
3.5. Teoría Psicoanalítica
en la medida que el sujeto se encuentre inserto en una totalidad que se presenta como
problemática (Ej.: cuál
A principios deles
S. laXX,superficie
Sigmund delFreud
paralelogramo).
estudia elLa respuesta satisfactoria al
origen
problema de las
planteado perturbaciones
determina psicológicas
un proceso en el Se trata de un proceso que
llamado “invisión”.
adulto,enincorporando
desencadena el concepto
el sujeto una necesidad de para
de obrar, consiente e la situación que se presenta
solucionar
inconsciente.
como insatisfactoria e inadecuada. Pero estos procesos implican comprensión estructural. Esta
situación
Seproblemática,
basa en lasresulta motivantebiológicas
necesidades para el sujeto, portras-
y las eso busca la solución ya que esta
pasasatisfacción
le produce a las necesidades mentales.deCreía
independientemente queexteriores.
premios pode- Sólo puede haber auténtico
rosossi hay
aprendizaje impulsos biológicos
comprensión, captación(principalmente de
inteligente de las relaciones de la situación (el azar
naturaleza sexual) influía en el comportamiento
no es vehículo de aprendizaje), por lo tanto, no existe aprendizaje por imitación, ya que ver o
humano. Opinaba que estas tendencias eran
percibirinconscientes
no representa uny acto
quedecreaban
aprendizaje (no significa
conflictos comprender
entre el la trama de relaciones y
individuo y las normas sociales.
reorganización de una situación). Los conocimientos no son hechos aislados, tienen que ver
con una totalidad, cada conocimiento tiene que ver con un contexto. Se suele trabajar bajo esta
La actividad psíquica la constituyen los estados de
teoría cuando se plantean situaciones incompletas en su estructura para que el que desea
tensión que se originan en los estímulos exterio- Sigmund Freud
aprender,
reslo(se
complete.
sustrae de ellos a través de movimientos
musculares) y los internos que están formados a su vez por las pulsiones de
autoconservación o del yo (tienden a esta y se refiere a las necesidades físicas
3.5. Teoría Psicoanalítica
sencillas que se satisfacen de forma directa) y las pulsiones sexuales (tienden a
A principios del S. XX, Sigmund Freud estudia el origen de las
la conservación de la especie, de gran importancia psicológica porque pueden
perturbaciones
ser satisfechas de manera indirecta,psicológicas
cambiandoen de el adulto,
objeto, de incorporando el
fin, o ser reprimi-
das para aparecer más tarde bajo otra forma que aparentemente no tiene nada
concepto de consiente e inconsciente.
que ver con su origenSe(sebasapuede manifestar
en las a través
necesidades de laysublimación
biológicas las traspasa oa repre-
las
sión).
necesidades mentales. Creía que poderosos impulsos

Sostiene que el aparatobiológicos (principalmente


psíquico está divi-
dido en varias partes: de ello (depósito
naturaleza de
sexual) ¡RECUERDE!
energía pulsional – contiene
influía todoenlo here-el Creía que poderosos impulsos
dado), yo (mantiene conexión con el mundo biológicos (principalmente de
comportamiento humano.
exterior, recibe los estímulos y se convierte naturaleza sexual) influían en
Opinaba pulsionales)
en regulador de las demandas que estas el comportamiento humano. 
Sigmund Freud
y super-yo (constituye el sedimento deeran
tendencias la
cultura y se elaborainconscientes
principalmente por
y que creaban conflictos entre el individuo y las
la relación con los padres y educadores. El ello y el super-yo representan las
influencias del pasado, el ello por lo heredado y el super-yo por lo que deja la
cultura. El yo se convierte en un árbitro de ambas.

Las ideas centrales aportada por el psicoanálisis son: que los procesos psíqui-
cos tienen motivaciones inconscientes que permanecen ocultas para el indivi-
duo, el enorme peso que tienen los años de infancia en la formación del aparato
psíquico y de la personalidad y la importancia de la sexualidad en la vida del
hombre y existencia de una sexualidad infantil (fase de gran importancia porque
determina el estado adulto).

Inferencias del Psicoanálisis en materia de aprendizaje. Trabaja con las


reglas. Nivel subconsciente o preconsciente: cuando por ejemplo subo al auto y
manejo (no voy pensando todos los pasos que tengo que hacer para manejar).
Nivel consciente: cuando estoy dando la clase de Freud y el alumno hace una
pregunta que escapa a lo que tenía preparado explicar, debo buscar en el sub-
consciente la respuesta. Nivel inconsciente: se refiere a hechos traumáticos que
no recuerdo (ante determinadas situaciones comienzo a temblar, transpirar y no
sé por qué).

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 50


Cuestiones inconscientes: en materia de aprendizaje, quien planifica por ejem-
plo la capacitación, sabe que es probable que algún alumno no alcance los
objetivos propuestos (debe estar abierto a esa posibilidad).

Deseo: el deseo de saber es innato en el hombre. Tiene impulso a obtener


nuevas cosas, por ello es importantísimo o fundamental despertar el interés del
alumno para que por lo menos curiosee. No a todos se les puede motivar de
igual manera. Trabajar con el hecho de lograr ciertas cosas (reconocimiento,
confianza, aceptación). Apunta a una motivación extrínseca e intrínseca.

Transferencia: pueden existir ciertas situaciones afectivas que se trasladan tal


cual a otras situaciones de la vida. Por ahí son agradables y otras no. Por ejem-
plo, con algunos docentes me identifico y con otros no, ¿Por qué? No lo sé
explicar, entonces hago ciertas transferencias positivas y negativas de otras
situaciones que viví y no las tengo a nivel consciente. Nos sirve para saber que
no es nada personal con el profesor o con el alumno y que el profesor puede
encontrar modelos para cambiar esta situación.

3.6. Constructivismo Genético


para saber que no es nada personal con el profesor o con el alumno y que el profesor puede
encontrar modelos para cambiar esta situación.
Jean Piaget es el iniciador de esta corriente en
1930, pero recién en 1960 es cuando se dará
3.6. Constructivismo Genético
su auge. Piaget se centra en investigar la for-
Jean Piaget es el iniciador
mación de esta corriente
de conocimientos, esen 1930,
decir, su objeto
pero recién en 1960 es cuando se dará su auge. Piaget internos
de estudio fueron los mecanismos
que permiten al sujeto organizar su acción.
se centra en investigar la formación de conocimientos, es
decir, su objeto de estudio fueron los mecanismos
Establece que la inteligencia ocupa un papel
internos que permiten
central al
ensujeto organizar su
los procesos acción. y existe una
psíquicos
Establece quecontinuidad
la inteligenciatotal entre
ocupa los procesos
un papel central en superio-
res y la organización biológica y esa continui-
los procesos psíquicos y existe una continuidad total
dad hay que buscarla en el aspecto funcional
entre los procesos superiores y la organización biológica
del conocimiento. El organismo es activo y a
y esa continuidad
través hay que
de su buscarlavaenformando
actividad el aspecto
su estruc-
tura biológica y mental.
funcional del conocimiento. El organismo es activo y a
Jean Piaget
Jean Piagettravés de su actividad va formando su estructura biológica
y mental.
Sostiene queSostiene
existen dos tipos
que de herencias:
existen herencia
dos tipos estructural, ya
de herencias: el individuo
herencia nace con una
estructural, ya el indi-
viduo nace
serie de estructuras con que
biológicas unacondicionan
serie de su
estructuras
relación conbiológicas
el entorno yque
que condicionan
son propias de su rela-
ción con el entorno y que son propias de cada
cada especie, son las que permiten relacionarse con el ambiente
especie, son las que permiten relacionarse con ¡RECUERDE!
pero son limitativas
el ambienteporque
perosólo
son permiten
limitativasrelacionarse
porque sólo deper-
una
determinadamiten
manera. La herencia de
funcional o general, está ligada a Establece que la
relacionarse una determinada manera.
inteligencia ocupa un
La herencia funcional o general, está ligada
la razón, a su actividad funcional. Esta actividad es constante a lay
papel central en los
razón, a su actividad funcional. Esta actividad
produce diversas estructuras que se diferencian en los diferentes
es procesos psíquicos y
constante y produce diversas estructuras que se existe una continuidad
niveles. Establece la conexión
diferencian másdiferentes
en los profunda entre la inteligencia
niveles. Establecey la
total entre los procesos
actividad biológica.
la conexión más profunda entre la inteligencia y superiores y la
En el momentola actividad biológica.
del nacimiento, el organismo dispone de una serie de organización biológica, y
esa continuidad hay que
conductas que pueden calificarse como reflejas y que son el material
En el momento del nacimiento, el organismo buscarla en el aspecto
sobre el que se va de
dispone a construir
una serietoda
de laconductas
conducta que
posterior.
puedenSon funcional del
conductas que se consolidan
calificarse comomediante el ejercicio
reflejas y que son y queeldan lugar a
material conocimiento. 
los esquemas (tipo de conducta estructurada susceptible de repetirse en condiciones no
absolutamente idénticas) que se irán modificando en lo sucesivo de forma continua.
ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 51
Existen dos funciones biológicas generales: la organización y la adaptación. Toda conducta es
un proceso adaptativo que establece una interacción entre el organismo y el medio. El
esquema permite incorporar el medio, actuar sobre él, realizando así una actividad asimiladora,
sobre el que se va a construir toda la conducta posterior. Son conductas que se
consolidan mediante el ejercicio y que dan lugar a los esquemas (tipo de con-
ducta estructurada susceptible de repetirse en condiciones no absolutamente
idénticas) que se irán modificando en lo sucesivo de forma continua.

Existen dos funciones biológicas generales: la organización y la adaptación.


Toda conducta es un proceso adaptativo que establece una interacción entre el
organismo y el medio. El esquema permite incorporar el medio, actuar sobre él,
realizando así una actividad asimiladora, pero al mismo tiempo, esa asimilación,
se modifica dando lugar a esquemas nuevos mediante un proceso de acomoda-
ción. Por lo tanto, asimilación y acomodación son los dos aspectos del proceso
adaptativo responsables del desarrollo de la conducta.

La actividad del sujeto busca en el medio los elementos para modificar sus
esquemas y se convierte así en fuente del conocimiento.

Inferencias del Constructivismo Genético en materia de aprendizaje. El desa-


rrollo tiene lugar por medio de la actividad constructiva del sujeto, es decir, no es
un proceso que depende sólo de determinaciones biológicas ni de las influencias
Inferencias del Constructivismo
del ambiente. Partiendo de las Genético en materia
capacidades de aprendizaje.
heredadas (que sonEl desarrollo tiene
posibilitantes)
y por
lugar pormedio delasu
medio de actividad,
actividad el sujeto
constructiva del selecciona elementos
sujeto, es decir, del medio
no es un proceso (los que
que depende
puede
sólo asimilar) y los biológicas
de determinaciones va incorporando
ni de lasy modificando,
influencias del dando lugar
ambiente. a estructuras
Partiendo de las
complejas que suponen un progreso sobre las anteriores.
capacidades heredadas (que son posibilitantes) y por medio de su actividad, el sujeto
selecciona elementos
Por lo tanto, del medio
el docente al (los que puede
momento asimilar) y los el
de seleccionar vamétodo
incorporando
paray aplicar
modificando,
en el
dando
aulalugar
y lasa formas
estructuras complejas
para captar que suponen un
la atención deprogreso sobreque
la persona las anteriores.
aprende debe tener
enlocuenta
Por el docente
tanto, el estadioalenmomento
que este
dese encuentra.
seleccionar Bajo esta
el método paraescuela,
aplicar enel eldocente no
aula y las
conduce
formas sino que
para captar problematiza
la atención el conocimiento
de la persona paratener
que aprende debe que en
el cuenta
alumno asimileen(a
el estadio
un concepto ya incorporado) y acomode (genere uno nueve) ya que el alumno
que este se encuentra. Bajo esta escuela, el docente no conduce sino que problematiza el
es el que construye.
conocimiento para que el alumno asimile (a un concepto ya incorporado) y acomode (genere
uno nueve) ya que el alumno es el que construye.

LECTURA. Si usted lo desea, puede profundizar la lectura de estos temas a través del
siguiente link: http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199219.pdf

3.7. Teoría sociocultural


3.7. Teoría sociocultural
Haciaprincipios
Hacia principios
deldel
S. S.
XX,XX,Vigotski
Vigotski determina
determina queque
el
¡RECUERDE! el desarrollo de un individuo se produce ligado a
desarrollo de un individuo se produce ligado a la sociedad
Se le da mucha la sociedad en la que vive. Las funciones psicoló-
importancia a la engicas
la que vive. Las funciones
superiores se realizanpsicológicas superiores con
en colaboración se
cooperación y el realizan en colaboración
los otros y esto conducecon los
al otros y estode
concepto conduce
zona de al
intercambio social en el desarrollo potencial o próximo, que oindica el nivel
concepto de zona de desarrollo potencial próximo, que
desarrollo y, por lo al que puede elevarse un individuo con ayuda de
tanto, el lenguaje se indica el nivel al que puede elevarse un individuo con
los otros. Un individuo tiene un nivel de desarrollo
convierte en un ayuda de los otros. Un individuo tiene un nivel de
elemento fundamental dado y con la ayuda de adultos o compañeros
desarrollo dado y con
más capaces, la ayuda
puede de adultos
alcanzar niveleso compañeros
más altos.
del intercambio social,
para facilitar la Estocapaces,
más subrayapuede
la importancia de lamás
alcanzar niveles cooperación
altos. Estoy
colaboración y la del intercambio
subraya social
la importancia en el desarrollo
de la cooperación y el len-
y del intercambio
cooperación. guaje se convierte, por lo tanto, en un elemento
social en el desarrollo y el lenguaje se convierte, por lo
fundamental del intercambio social para facilitar
tanto, en un elemento fundamental del intercambio social
la colaboración y lapara facilitar la colaboración y la
cooperación.
cooperación.
De este modo, la participación en una vida colectiva más compleja aumenta o contribuye al
desarrollo mental de los individuos, ayudando a alcanzar niveles de pensamiento más altos.
Por lo tanto,
ISP individuo y sociedad
| Administración se están determinando
| Comportamiento mutuamente.
Organizacional - Primer Cuatrimestre 52
Si bien, aprendizaje no equivale a desarrollo, el aprendizaje se convierte en desarrollo mental,
y pone en marcha una serie de procesos evolutivos que no podrían darse nunca al margen del
aprendizaje.
De este modo, la participación en una vida colectiva más compleja aumenta o
contribuye al desarrollo mental de los individuos, ayudando a alcanzar niveles de
pensamiento más altos. Por lo tanto, individuo y sociedad se están determinando
diagnóstico del grupo con el que va a trabajar y en base a este reubicar a los alumnos o a los
mutuamente.
empleados, es decir, aproximar a los sujetos que tienen niveles de aprendizaje diferentes, para
Si bien, aprendizaje no equivale a desarrollo, el aprendizaje se convierte en
lograr que unos ayuden a los otros a elevar su nivel de conocimiento o siguiendo esta
desarrollo mental, y pone en marcha una serie de procesos evolutivos que no
metodología,podrían
formar grupos diferentes
darse nunca para hacer
al margen trabajos. Como docente, este diagnóstico
del aprendizaje.
permite no correr el riesgo de enseñar algo que ellos no puedan elaborar o comprender.
Bajo esta teoría, el conocimiento es el resultado de un proceso en el que el
sujeto participa activamente con su medio.

3.8.Inferencias
Psicologíade la Teoría Socio-cultural en materia de aprendizaje. El docente
Cognitiva
o el con
Esta teoría inicia que Bruner
enseña endesempeña un seguidores
1956 y son sus papel preponderante.
Newell, ShawEl sujeto (hacia
y Simon aprende en inte-
1958)
racción con el maestro que potencia las capacidades del alumno. Bajo esta con-
y Miller, Galanter y Pribram (1960).
cepción, quien enseña debe hacer un diagnóstico del grupo con el que va a
El objeto de trabajar
su estudioy fue
en determinar
base a estequéreubicar
procesos adelos
pensamiento
alumnos o tienen
a loslugar en la mente
empleados, esy decir,
aproximar
la forma en que a loslasujetos
esta procesa que tienen
información niveles
que percibe de aprendizaje
(como diferentes,
la organiza, recuerda para lograr
y utiliza).
que unos ayuden a los otros a elevar su nivel de conocimiento o siguiendo esta
Supone que los organismos son sistemas que reciben, manipulan y transforman información y
metodología, formar grupos diferentes para hacer trabajos. Como docente, este
que esa información se trata
diagnóstico de forma
permite no simbólica.
correr el El sistema
riesgo decognitivo
enseñaresalgoel que se ellos
que ocupano de puedan
la
elaborar
transformación de esaoinformación
comprender. y buena parte de sus propiedades derivan de la capacidad
limitada para tratar mucha información simultáneamente.
Se intenta diseñar un sistema Cognitiva
3.8. Psicología que pueda comportarse como el organismo humano y para ello
es preciso poseer un conjunto de instrucciones o un “programa” que
Esta teoría inicia conoBruner en 1956 y son sus
¡RECUERDE!
dirija la conducta. El programa plan es cualquier proceso
seguidores Newell, Shaw y Simon (hacia 1958) y El objeto de su estudio
jerárquico en el organismo que puede controlar el orden en el que
Miller, Galanter y Pribram (1960). fue determinar que
se realizará una secuencia de operaciones. procesos de
El objeto
Esta perspectiva de su
tuvo gran estudio
impacto fue determinar
en algunos qué pro-
campos como el de pensamiento tienen
cesos de pensamiento tienen lugar en la mente y lugar en la mente y la
la percepción, las imágenes mentales y sobre todo la memoria. Un forma en que ésta
la forma en que esta procesa la información que
descubrimiento importante
percibe sobre
(como la este recuerda
organiza, último campo son las
y utiliza). procesa la información
limitaciones del sujeto en el manejo y almacenamiento de la
que percibe.

información. Supone que alos


En relación la organismos son sistemas
psicología evolutiva, que
ha permitido
reciben, manipulan y transforman información y
demostrar que buena parte de los cambios que se producen en el desarrollo de la infancia a la
que esa información se trata de forma simbólica. El sistema cognitivo es el que
adolescenciasepuedan
ocupadescribirse como cambios
de la transformación deen el información
esa programa o en las estrategias
y buena parte deque
susse
propie-
utilizan para dades
resolverderivan de la capacidad limitada para tratar mucha información simultá-
los problemas.
neamente.
El ser humano es un activo procesador de su experiencia mediante un complejo sistema
(recibe, transforma, acumula,
Se intenta recupera
diseñar y utiliza que
un sistema la información). El organismo
pueda comportarse no responde
como el organismo
directamentehumano
al mundoy real,
para sino
ello aesla preciso
propia yposeer
mediadaunrepresentación
conjunto de subjetiva
instrucciones o un “pro-
del mismo.
grama”
Una mediación que dirija transforma
que selecciona, la conducta. El programa
e incluso o plan
distorsiona es cualquier
el carácter proceso jerár-
de los estímulos
quico en el organismo que puede controlar el orden en el que se realizará una
percibidos. secuencia de operaciones.
Es central el estudio de la memoria, ya que es la que organiza el repertorio de nuestros
Esta
conocimientos, lo perspectiva tuvo
conserva y es grandeimpacto
capaz en algunos
recuperarlo cuando campos como elSe
lo necesitamos. dedistinguen
la percepción,
las imágenes mentales y sobre todo la memoria. Un descubrimiento importante
dos aspectos: la base de datos, que es la estructura donde queda almacenada la información y
sobre este último campo son las limitaciones del sujeto en el manejo y almace-
el proceso interpretativo,
namiento de responsable de evaluar
la información. las entradas,
En relación a laalmacenar la evolutiva,
psicología nueva información,
ha permitido
demostrar
pensar y dirigir que buena
las operaciones parte
diarias dede
la los
vida.cambios que se producen
Así, la memoria se encargaendeel ingresar,
desarrollo de
la infancia a la adolescencia puedan describirse como cambios en el programa
organizar, conservar y recuperar información. La misma se encuentra en forma de redes con
o en las estrategias que se utilizan para resolver los problemas.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 53


El ser humano es un activo procesador de su experiencia mediante un com-
plejo sistema (recibe, transforma, acumula, recupera y utiliza la información). El
organismo no responde directamente al mundo real, sino a la propia y mediada
representación subjetiva del mismo. Una mediación que selecciona, transforma
e incluso distorsiona el carácter de los estímulos percibidos.

Es central el estudio de la memoria, ya que es la que organiza el repertorio


de nuestros conocimientos, lo conserva y es capaz de recuperarlo cuando lo
necesitamos. Se distinguen dos aspectos: la base de datos, que es la estructura
donde queda almacenada la información y el proceso interpretativo, responsa-
ble de evaluar las entradas, almacenar la nueva información, pensar y dirigir las
operaciones diarias de la vida. Así, la memoria se encarga de ingresar, organizar,
conservar y recuperar información. La misma se encuentra en forma de redes
con una organización propia. Constituye la organización del saber de cada ser
humano y se presenta como una trama en la que pueden reconocerse diversas
rutas que llevarán a distintos conceptos (información interconectada).

El sujeto es considerado como un “procesador” o elaborador de información que


construye.

Inferencias de la Psicología Cognitiva en materia de aprendizaje. Las perso-


nas arman una imagen. El sujeto entra la información y con todo lo que tiene va
a armar una imagen y sale algo con particularidades (por ejemplo lo que sucede
con el teléfono descompuesto). Por lo tanto, debemos ver como el sujeto ve eso
que consideramos objetivo, ya que no es igual para todos.

Si debemos dar una capacitación, por ejemplo, sobre comunicación en una


empresa y debemos darla en el nivel superior, el nivel medio y el nivel operativo,
seguramente necesitaremos adaptar el contenido de la charla a los diferentes
niveles y tengo que tener conocimientos previos de las características de las
personas y su formación para poder saber cómo transmitir el conocimiento.

Estrategias para fijar diferentes conocimientos: 1º saber el nivel del grupo – 2º


si ese contenido tiene conexión con conocimientos anteriores porque sino, lo
tengo que elaborar previamente (las conexiones son conocimientos que tene-
mos en la vida diaria como el lenguaje coloquial o cotidiano para explicar).

3.9. Psicología Humanista

Es una teoría en la que participaron una gran cantidad de autores entre los que
se encuentran Abraham Maslow, Carl Roger, Allport, Moustakas, Murphy, Bugen-
tal, May y Roters.

Se desarrolla a principios de los años 50 y el objeto de


estudio eran las experiencias humanas únicas como por
ejemplo, el amor, odio, temor, esperanza, alegría, humor,
afecto, responsabilidad y sentido de la vida. El humano se
inserta en las corrientes filosóficas tratando de entender la
naturaleza y existencia humana como lo hace el existen-
cialismo y la fenomenología.

Del existencialismo incorpora la idea de que el ser humano


va creando su personalidad a través de las decisiones que
toma en las diferentes situaciones que se le van presen-
Carl Roger tando. A partir de esto, considera que el hombre es un ser

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 54


libre, independientemente de las condiciones en
las que viva y se sostiene en tres pilares: el ser
humano tiene elección; con lo cual se convierte en
un ser libre, por lo tanto, es responsable de sus
actos.

De la fenomenología, toma que la percepción o


actividad cognoscente, externa o interna que rea-
liza el sujeto, es ante todo un acontecimiento subje-
tivo ante su realidad personal y toma conciencia en
la realidad experimental. De allí que los humanistas
consideran que “las personas se conducen a través
de sus propias percepciones subjetivas y no res-
ponden a un ambiente objetivo, sino al ambiente tal Abraham Maslow
y como lo perciben y entienden” Por lo tanto, los humanistas afirman que para
estudiar a la persona, es necesario ponerse en la posición del otro.

Maslow y Roger sostienen que el conductismo dice mucho sobre


la conducta pero poco sobre las personas y que el psicoanálisis
dice mucho sobre los perturbados mentales pero poco sobre los
Atención sanos.

De esta manera, el humanismo ha intentado ampliar los contenidos de la psi-


cología para que incluya aquellas experiencias humanas que son únicas, tales
como el amor, el odio, el temor, la esperanza, la alegría, el humor, el afecto, la
responsabilidad y el sentido de la vida. Todos aquellos aspectos de nuestra vida
que generalmente no son estudiados ni se escribe sobre ellos de una forma cien-
tífica, porque se resisten a ser definidos, manipulados y medidos.

Además, los humanistas afirman que para estudiar a la persona, es necesario


ponerse en la posición del otro.

Consideran al sujeto como una totalidad que excede a la suma de sus partes,
tiende a la autorrealización, es un ser en un contexto humano, ente activo y
constructor de su propia vida, estructura una identidad personal que lo distingue
(tiene libertad y conciencia para elegir).

Inferencias de la Psicología Humanista en materia de aprendizaje. Desde el


punto de vista de los humanistas, la educación debería centrarse en ayudar a los
alumnos para que decidan lo que son y lo que quieren llegar a ser. La educación
humanista se basa en la idea de que todos los alumnos son diferentes, y los
ayuda a ser más como ellos mismos y menos como los demás. En este sentido,
considera necesario ayudar a los estudiantes a explorar y comprender de un
modo más cabal lo que es su persona y los significados de su experiencia, en
lugar de tratar de formarla de acuerdo con cierto modo predeterminado.

Rogers defiende lo que él llama una “Educación Democrática centrada en


la persona”, la cual consiste en conferir la responsabilidad de la educación al
alumno. Esta educación centrada en la persona tiene las siguientes caracterís-
ticas: La persona es capaz de responsabilizarse y de controlarse a sí misma en
su aprendizaje; el contexto educativo debe crear las condiciones favorables para
facilitar y liberar las capacidades de aprendizaje existentes en cada individuo; el
alumno aprende a través de sus propias experiencias y es muy difícil enseñar a
otra persona directamente (sólo se le puede facilitar el aprendizaje); en la edu-
cación se debe adoptar una perspectiva globalizante de lo intelectual, lo afectivo

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 55


y lo interpersonal; el objetivo central de la educación debe ser crear alumnos
con iniciativa y autodeterminación, que sepan colaborar solidariamente con sus
semejantes sin que por ello dejen de desarrollar su individualidad.

Actividad 4: ¿Te gustaría trabajar en Electra?

A continuación se le presenta el caso de Electra. Luego de su lec-


Actividad tura se le solicita que responda: ¿bajo qué teoría psicológica encua-
draría usted el accionar de Víctor? Fundamente su respuesta.
Electra es una empresa dedicada a la comercialización de repues-
tos del automotor. Trabajan con cinco marcas líderes del mercado y
cuentan con una línea de artículos sumamente extensa.
El dueño de la empresa es Víctor Fuente, un hombre de 45 años,
que es muy estricto y exigente con sus empleados. Los emplea-
dos le tienen miedo cada vez que aparece en el salón de ventas
porque suele gritarles cuando se equivocan y no tiene problemas
de hacerlo frente a los clientes.
Una de las principales exigencias de Víctor para con sus emplea-
dos es que no lleguen ni un minuto tarde, que sepan el código de
cada uno de los artículos y que se preocupen principalmente por
ser rápidos en la atención del cliente. Siempre dice que deben pre-
ocuparse porque el cliente “entre-compre y se vaya rápido”.
Por supuesto que Electra tiene una altísima rotación de personal
porque los empleados no soportan en su mayoría los malos tratos
de Víctor, pero también reconocen que increíblemente, son capaces
de aprender el código de infinidad de artículos… dicen que Víctor
les ha desarrollado la memoria a límites inimaginables.
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-
nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

Actividad 5: Construyamos juntos el camino

A continuación se le presenta una situación problemática. Luego


de su lectura se le solicita que responda: ¿bajo qué teoría psico-
Actividad lógica encuadraría usted el accionar de Pastrano? Fundamente su
respuesta.
Usted es Lic. En Administración y hace 15 años que trabaja en una
reconocida consultora de su provincia. Se dedican mayoritaria-
mente al asesoramiento y la capacitación empresarial en materia
contable, asesoramiento financiero, diseño organizacional, logís-
tica y recursos humanos. Usted, luego de mucho trabajar y apren-
der, desde hace dos años ocupa el puesto de gerente del área de
diseño organizacional.
La semana pasada, Antonio Pastrano, el gerente general de la firma,
reunió a los cinco gerentes de primera línea (que corresponden a
cada área anteriormente nombrada). En la reunión les comentó que
uno de sus principales cliente (Rosetti y Asociados) le presentó una
carta explicándole algunos detalles negativos que veía en el accio-

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 56


nar de la empresa desde hacía algún tiempo y que por los años que
los ligaban laboralmente y el afecto que le tenía, les parecía perti-
nente mencionárselos para que lo evalúen.
Pastrano les leyó detenidamente la carta (y le sacó fotocopia para
cada uno de los presentes en la reunión) y entre los aspectos que
se mencionaban como defectuosos, los principales eran que cons-
tantemente se pedían datos que muchas veces ya se habían solici-
tado anteriormente para otros estudios, no se veía efecto sinérgico
entre las áreas y muchas veces les sucedió que realizaban reco-
mendaciones contrapuestas entre las áreas y que no se visualizaba
en la empresa una metodología de trabajo uniforme y consistente.
Luego de leer la carta y dejar a todos sin palabras Pastrano les dijo:
“Quiero que entre los cinco conformen un equipo multidisciplinario
y les doy dos semanas para que evalúen la veracidad de lo que el
cliente está diciendo y si encuentran que está en lo cierto, identifi-
quen las causas que generan dichos inconveniente. En quince días
nos reuniremos nuevamente para ver como seguimos”.

La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-


nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

clase 2
claves de corrección Actividad 1: ¿Cómo se presentan los contenidos en Cremer?

1. Las charlas no tuvieron éxito porque la forma de presentación de los


conocimientos no fue la más adecuada y porque no se dividen los grupos
de acuerdo a sus capacidades, habilidades y conocimientos. Si en una
charla junto a ingenieros civiles, maestros mayores de obra y albañiles
y no diferencio la forma de presentar los conocimientos e incluso los
temas que se abordarán, probablemente me encuentre con personas
que están satisfechas y otras que no.
2. El consultor presenta los conocimientos de forma TÓPICA porque no se
interesa por el interés de los alumnos, sino que presenta los contenidos
desde una perspectiva terminológica más que de significación. De este
modo, se establece una relación de exterioridad con el contenido y
conocimiento carece de significado.
No permite a los alumnos cuestionarse sobre el tema, ni discutirlo, ni
revisar sus conocimientos previos, sino que se limita a explicar todos los
conceptos que conoce del tema.
3. Considero que debería haber presentado los conocimientos desde una
forma SITUACIONAL, para lo cual debería haber dividido los grupos
destinatarios de las charlas de acuerdo al nivel que ocupan en la
organización y /o características y habilidades personales. De este modo,
se podría identificar con mayor claridad el interés de los participantes en
la charla y presentar el contenido del curso de manera significativa para
los mismos.
Sólo a modo de ejemplo, el consultor podría haber presentado la charla
preguntando a los asistentes como definirían ellos la calidad en la
fábrica, qué consideran ellos que significa implementar un sistema de
calidad, si conocer a alguien que haya certificado el proceso y si conoce

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 57


lo resultados obtenidos, etc.
Actividad 2: En camino al progreso continuo

La organización trabaja bajo las Teorías Cognitivas, particularmente en este caso


se podría pensar en el Conceptualismo Instrumental de Jerome Bruner. Princi-
palmente porque la organización busca la participación activa de los participan-
tes de las capacitaciones y se evidencian los tres procesos del aprendizaje de
los que habla el autor:

• Adquisición. Cuando se realiza el diagnóstico situacional previo a la


planificación del curso para identificar con claridad las necesidades del
participante. Identificación, reconocimiento e interpretación del estímulo
externo, pero teniendo en cuenta las experiencias, los esquemas previos
y las expectativas del sujeto.
• Elaboración conceptual. Aunque el texto no lo dice expresamente, se
podría pensar que la identificación previa de las necesidades, es el punto
de partida del desarrollo de la capacitación, utilizando y asentándose
sobre los conocimientos previos del que aprende. Sólo de esta manera se
podría pensar que los participantes eleven su motivación y compromiso
por la realización de las actividades.
• Evaluación. El diagnóstico que realizan un tiempo después de la
capacitación permite medir los resultados de la misma.

Actividad 3: Aprendiendo con los vendedores



De acuerdo a la información brindada por el texto, se podría pensar que el
supervisor está influenciado en su accionar por el Condicionamiento Operante
o Neoconductismo.

Básicamente el supervisor entiende que la conducta de sus empleados depende


del estímulo que él es capaz de darle, por lo tanto, si el estímulo se presenta
todos los días (recordarles que deben vender mucho para ganar más dinero), la
conducta deseada o esperada de los trabajadores se hará presente.

En este caso, el refuerzo sería positivo (comisión por ventas).

Actividad 4: ¿Te gustaría trabajar en Electra?

Se puede suponer que Víctor está influenciado en su accionar por la corriente


o teoría CONDUCTISTA, ya que se presenta a la conducta como la respuesta
a determinados estímulos, es decir, en este caso puede observarse que los
empleados trabajan rápidamente porque tienen temor de ser retados frente al
cliente.

A fin de evitar esta situación, los empleados hacen todo lo que Víctor les pide.

Actividad 5: Construyamos juntos el camino

Pastrano actúa bajo la influencia de la TEORÍA SOCIOCULTURAL de Vigoski,


porque principalmente reconoce la importancia de la cooperación y el intercam-
bio social en el desarrollo de las personas y es por ello que no pide soluciones
individuales, sino que solicita la conformación de un equipo de trabajo multidis-
ciplinar.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 58


Asimismo, el conformar el grupo de trabajo, se puede pensar que considera
importante esta cooperación para que los integrantes logren ampliar la zona de
desarrollo potencial o próximo y avanzar en su proceso de aprendizaje.

clase 2
conclusiones En esta clase hemos evidenciado la gran importancia que tiene para un adminis-
trador saber identificar bajo qué tipo de aprendizaje uno puede alcanzar mejores
resultados.

Igualmente importante es saber cuáles son las característica personales de cada


individuo para poder detectar que acciones se pueden emprender al momento
de realizar el proceso de enseñanza.

Hoy en día, nuestras organizaciones están obligadas a desarrollar constantes


capacitaciones, a fin de potenciar las habilidades de sus empleados si desean
permanecer en el contexto. Las crecientes exigencias en materia multidisciplina-
rias y los rápidos cambios en las variables del entorno, exigen cada vez mayor
especialización en los empleados pero, a su vez, exigen a la organización en su
conjunto contar con gran cantidad de conocimientos disciplinares y técnicos.
Es por ello que la conformación de equipos de trabajo se hace cada vez más
frecuente y popular en las empresas.

Poder planificar el crecimiento y desarrollo de los empleados en la organización


es indispensable para mantenerse vivo y adaptarse al entorno. Pero esa capa-
citación debe estar correctamente diseñada y, para ello, el CO se vale de las
diferentes teorías psicológicas para utilizarlas como herramientas a la hora de
identificar qué proceso es el que mejor se adapta a cada individuo.

Saber reconocer con claridad las necesidades de capacitación de los individuos,


de la organización en su conjunto y adecuar dicho proceso como una continui-
dad en el tiempo, es una tarea compleja como el proceso de aprendizaje mismo.
LA INFLUENCIA DE LA PERCEPCIÓN Y LAS ACTITUDES EN EL COMPOR-
clase 3 TAMIENTO
introducción
La presente clase pretende adentrarlo en dos factores muy importantes en el
comportamiento organizacional porque su influencia repercute considerable-
mente en el accionar y en la toma de decisiones de los individuos, trayendo
beneficios o perjuicios para las organizaciones.

En primera instancia, estudiaremos la percepción del individuo y como ésta


influye a la hora de la toma de decisiones. Veremos cómo las características per-
sonales de un empleado pueden influir en la forma que interpreta una situación,
es decir, como puede influir en la interpretación de un acontecimiento que la
persona sea extrovertida o introvertida, innovador o conservador, cooperador o
individualista, si tiene mucha o poca experiencia, de acuerdo a los intereses que
esa persona tenga sobre el acontecimiento en particular.

Recuerde que no todos vemos e interpretamos las cosas de la misma manera.


Algunos consideran que perder en un día una importante suma de dinero puede
ser una catástrofe, sin embargo, un multimillonario que invierte su dinero en la
bolsa de valores puede considerarlo como algo común.

Una vez que veamos todos los factores que pueden modificar la percepción de
un individuo y como esta modificación impacta en la toma de decisiones, entra-

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 59


remos en un concepto muy importante que influye fuertemente en la percepción
y que son las actitudes de las personas.

Las actitudes son tendencias a la acción, es decir, de acuerdo a determinadas


creencias que tenemos actuamos o nos comportamos de determinada manera.
Si yo considero que robar es incorrecto, seguramente me preocupare en conse-
guir un trabajo que me permita ganar dinero para vivir dignamente.

Ahora bien, ¿qué sucede si no consigo trabajo y, por lo tanto, me veo tentado
a robar para darle comida a mis hijos? Pues se producirá en mí una disonancia
cognoscitiva, es decir, una discrepancia entre mis creencias y mi accionar, por lo
tanto, provocará tensiones que debo liberar de alguna manera. Debo decidir si
modifico mi conducta o modifico mis creencias.

Veremos todos estos temas vinculados al Comportamiento Organizacional a fin


de orientar como un buen administrador puede trabajar con estos conceptos
para aumentar: la satisfacción laboral, el compromiso con el trabajo y con la
organización.

La percepción
clase Comportamiento
3 Organizacional: Clase 3
tema 1 Como dijimos anteriormente, la percepción es una de las varia-
TEMA 1. La percepción
bles que influye y afecta al comportamiento individual. Vamos a
ver entonces,
Como dijimos anteriormente, por qué.
la percepción es una de las variables que influye y afecta al
Atención
comportamiento individual. Vamos a ver entonces, por qué.
Supóngase que usted
Supóngase trabaja
que ustedentrabaja
una oficina
en unacon otras con
oficina veinte personas
otras veinteypersonas
es su intensión
y es su
hacerlesintensión hacerles
una encuesta una encuesta
para saber paraellos
en qué grado saber en qué
sienten grado
agrado ellos sienten
o desagrado hacia agrado
usted
o desagrado hacia usted como compañera de trabajo. Los encuestados podrán
como compañera de trabajo. Los encuestados podrán responder en una escala del 1 al 10,
responder en una escala del 1 al 10, donde 1 representa totalmente desagra-
donde 1dable
representa
y 10 totalmente
totalmentedesagradable
agradable, ysiendo
10 totalmente agradable, de
una calificación siendo una calificación
5 equivalente a “ni
agradable
de 5 equivalente ni desagradable”
a “ni (es decir, (es
agradable ni desagradable” ni malo
decir,nini bueno). Seguramente,
malo ni bueno). de los
Seguramente,
resultados usted podrá sacar una orientación sobre su interrogante, es decir,
de los resultados usted podrá sacar una orientación sobre su interrogante, es decir, podrá
podrá encontrarse con un alto porcentaje de compañeros que siente agrado
encontrarse
haciacon
suunpersona
alto porcentaje de compañeros
(eso por supuesto, sique sienteseagrado
usted hacia su persona
ha comportado (eso
adecuada-
por supuesto,
mentesiconusted se hapero
ellos) comportado adecuadamente
difícilmente encuentre con queellos)
todospero difícilmente
responden encuentre
exactamente
que todos responden exactamente lo mismo, usted encontrará en este caso que laentre
lo mismo, usted encontrará en este caso que la mayoría respondió 10 y
mayoría
7 puntos, entonces puede inferir que la mayoría de ellos siente agrado hacia
respondió entre 10 y 7 puntos, entonces puede inferir que la mayoría de ellos siente agrado
usted. Difícilmente se encuentre con que todos han respondido, por ejemplo,
hacia usted. Difícilmente
con una se encuentre
calificación con es
de 7 y esto queasí,
todos han respondido,
porque por ejemplo,
no todos vemos con una
las cosas de la
misma manera.
calificación de 7 y esto es así, porque no todos vemos las cosas de la misma manera.
Seguramente usted ha escuchado en varias oportunidades la
Seguramente usted ha escuchado en varias opor-
frase “todo dependela del
tunidades cristal
frase condepende
“todo que se mire”. Eso es la
del cristal PERCEPCIÓN: Proceso
con el
percepción, quecristal
se mire”.
con elEso
queescada
la percep-
uno mira las
sensorial por el cual el
hombre recibe
cosas. ción, el cristal con el que cada uno información de su
mira las cosas.
Básicamente podemos definir a la percepción entorno, la ordena y
obtiene por resultado
como elBásicamente
proceso sensorial por el definir
podemos cual lasa personas
la una interpretación
reciben percepción como
información de el proceso
su entorno, sensorial
la ordenan (a través de sus personal de la realidad.
por el cual las personas reciben información
sentidos) y dan por resultado una interpretación personal de
de su entorno, la ordenan (a través de sus senti-
dicha información
dos) y dan(ver gráfico
por 1).
resultado una interpretación per-
sonal de dicha información (ver gráfico 1).

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 60


Se
s
percepción, el cristal con el que cada uno mira las
hombre recibe
cosas. información de su
Básicamente podemos definir a la percepción entorno, la ordena y
obtiene por resultado
como el proceso sensorial por el cual las personas
una interpretación
reciben información de su entorno, la ordenan (a través de sus personal de la realidad.
sentidos) y dan por resultado una interpretación personal de
dicha información (ver gráfico 1).

Sentidos
Sentidos
INFORMACIÓN INTERPRETACIÓN
DEL AMBIENTE DE LA REALIDAD

Sentidos

Gráfico 1: Proceso de percepción.

Gráfico 1: Proceso de percepción.

Existen numerosos estudios científicos en torno a la percepción que se relacio-


nan en principio con los cinco sentidos del hombre, es decir, percepción visual,
auditiva, táctil, olfativa y gustativa, pero también existen estudios realizados
sobre la percepción térmica, del dolor, del equilibrio, del tiempo y de la forma,
lo cual evidencia la gran complejidad e importancia que tiene este tema en el
comportamiento humano y es por ello que al CO le interesa estudiarlo, ya que
influye en el modo de comportarse de las personas dentro de la organización.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Percepción y
Leer toma de decisiones individual.

1.1. Factores que influyen en la percepción

Ahora bien, entendemos que no todos podemos percibir las cosas de igual
manera, en principio porque ya sabemos que no existen dos seres humanos
exactamente iguales, pueden ser muy parecidos, pero nunca iguales y esa dife-
renciación es lo que provoca que no tengamos la misma percepción.

Básicamente existen tres factores que influyen en la percepción


que son: el perceptor, es decir, la persona que está percibiendo,
el objeto que esa persona percibe y la situación que rodea al
Atención perceptor y al objeto percibido.

A su vez, cada uno de estos factores tiene particularidades interesantes de estu-


diar o analizar, razón por la cual profundizaremos en cada una.

 La persona que percibe, el perceptor. Las personas interpretamos


la realidad que nos rodea influenciados en gran medida de por nuestras
características personales.

Piense usted en dos vendedores de computadoras e insumos de computación,


uno de ellos extrovertido y el otro introvertido. El primero de ellos seguramente
se desenvolverá mucho mejor con los clientes que el segundo porque las per-

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 61


sonas que van a comprar computadoras, suelen hacer muchas preguntas sobre
la utilidad de las mismas, su garantía, el servicio técnico, las características de
la máquina, etc. Una persona que es introvertida, no se siente cómoda cuando
le hacen muchas preguntas (aunque las mismas no sean personales) y no suele
explayarse en sus respuestas más allá de lo justo y necesario.

Existen diferentes factores que pueden incluirse dentro de las características per-
sonales.

Las actitudes de ambos vendedores frente a los


clientes, serán diferentes y la percepción que Las actitudes de las
los vendedores tienen de los clientes también. personas influyen
Seguramente el vendedor extrovertido sienta sobre la percepción
agrado por aquellas personas que le realizan de los individuos.
muchas preguntas porque le gusta hablar con
los clientes, mantener diálogos fluidos y hasta
entablar una relación comercial. Por el contrario,
el vendedor introvertido, probablemente se sienta “atacado” por el cliente que
le hace muchas preguntas y hasta experimente sentimientos de miedo y temor.

Además de las actitudes, las experiencias


Las experiencias pasadas de la personas también influyen en la per-
generan cambios en los cepción. Cuántas veces ha escuchado decir
patrones de comportamiento “el que se quemó con leche, ve una vaca y
e influyen en la percepción. llora” o “el diablo sabe más por viejo que
por diablo”, la experiencia genera cambios
en el comportamiento de las personas, es
decir, genera aprendizajes. Continuemos
con el ejemplo anterior de los vendedores,
pero no tengamos en cuenta sus actitudes sino su experiencia. Supongamos
que uno de ellos tiene 10 años de experiencia en el rubro y el otro apenas lleva
tres meses como vendedor, es de suponer que el vendedor de mayor experien-
cia puede realizar una mayor cantidad de ventas que el vendedor novato, porque
la experiencia le permite identificar con cierta claridad, qué cliente realmente
tiene deseos e intensiones de comprar y cuál está haciendo tiempo hasta que
llegue la hora de encontrarse con un amigo en la esquina o sabe como identifi-
car las necesidades reales del cliente para ofrecerle todo lo que logrará dejarlo
satisfecho, por lo tanto, conseguir que ese cliente confíe en el vendedor y luego
vuelva a comprarle.

Pero probablemente usted se pregunte, ¿cómo influye la experiencia en la per-


cepción? Es muy probable, que si el vendedor novato, se topa con el cliente que
está haciendo tiempo para encontrarse con un amigo en la esquina (y que, por lo
tanto, no tiene ninguna intensión de comprar), cuando el cliente se vaya el vend-
edor puede experimentar sentimientos negativos como frustración, rabia, enojo,
etc. Percibirá que el cliente es una mala persona, que le hizo perder tiempo y no
pensará que su falta de experiencia no le permitió comprender que era un cliente
al cuál había que atenderlo rápidamente. Por el contrario, un vendedor experi-
mentado podrá percibir que es un cliente que no tiene un verdadero interés y
probablemente no lo atienda o le diga por ejemplo, cuando veas algo que te
gusta avísame y yo te lo muestro (mientras tanto atiende a otro). La percepción
de uno y otro vendedor ante un mismo cliente y situación es diferente.

Lo mismo sucede con las expectativas de las personas. Si usted ingresa a tra-
bajar a una organización que está tratando de ingresar hace cinco años, segu-
ramente percibirá ese momento como único. Tal vez la organización resulta no

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 62


ser lo que usted esperaba,
pero en ese momento para Las expectativas de las personas pueden
usted fue un acontecimiento hacer que un mismo acontecimiento sea
increíble producto de su per- valorado o evaluado de manera diferente.
cepción (que estaba influida
por sus expectativas).

Además, los intereses de las personas también influyen considerablemente en


la percepción. Supóngase que usted hace cinco años que es vendedor de una
importante casa de electrodomésticos y su jefe es ascendido, razón por la cual
le ofrecen a usted ser ascendido a supervisor de vendedores. Usted sabe que
la responsabilidad del cargo es mayor (al igual que su sueldo) y que deberá
trabajar más horas que antes, pero sus expectativas están más relacionadas
con terminar sus estudios universitarios de abogado que con hacer carrera en la
empresa. Usted trabaja en ese lugar para poder pagarse sus estudios, pero no
porque le interese desarrollarse en ese lugar, por lo tanto, no recibirá la noticia
con el agrado que la puede recibir otro vendedor, que ya hace varios años que
está en salón y espera ser recompensado por su alto desempeño.

Los intereses de las personas provocan que las mismas se


inclinen a tomar ciertas decisiones más vinculadas a sus gustos
o preferencias.
Atención

En el gráfico 2 podemos observar las cuatro características personales desarrol-


ladas y su influencia sobre la percepción.

Gráfico 2: Características personales que influyen en la percepción.

 El objeto que se observa. Las características del objeto que se observa


pueden distorsionar la percepción de un individuo. Por ejemplo a continuación
se le presentan dos dibujos “figura-fondo”, ¿qué ve en cada uno de ellos?

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 63


Dibujo 1 Dibujo 2

Depende de dónde haya fijado su vista, es decir, si se concentró en el color claro


o en el color oscuro, se le presentarán dibujos diferentes.

En el dibujo Nº1, si usted se concentra en la parte blanca, podrá apreciar el


rostro de una señora y toda la parte negra simula ser su pelo y la sombra de su
rostro. Por el contrario, si se centra en la parte negra, apreciará la silueta de un
hombre con gran nariz, tocando el saxofón.

En el dibujo Nº2, si centra su atención en la parte blanca del dibujo, apreciará


una especie de copa con decoración en su parte media, pero si se concentra en
el dibujo negro, apreciará dos perfiles (rostros) enfrentados.

Estas figuras, que en psicología suelen denominarse como “figura-fondo”, nos


demuestran que la forma en que se presente un objeto también puede alterar la
percepción de quien observa.

Por ejemplo, si yo
entro a una oficina
Recuerde que no siempre lo que
contable y encuen-
nos parece ver es lo que
tro los escritorios
realmente sucede. La percepción
limpios, ordenados,
puede distorsionar la realidad.
prolijos y su personal
callado, trabajando
en las computadoras,
podría pensar que los
empleados están tra-
bajando de manera excelente. Sin embargo, no puedo asegurarlo porque sólo
es una percepción que tengo. Tal vez los empleados estén callados pero no
porque estén trabajando sino porque entre ellos se llevan mal y no se dirigen la
palabra (lo cual seguramente disminuirá la eficiencia del grupo en el trabajo) o
los escritorios estén ordenados porque no han estado trabajando. Es decir, las
personas sacan una conclusión de lo que ven que no necesariamente es lo cor-
recto o lo que objetivamente está sucediendo. ¿Acaso no le pasó eso a usted con
los dibujos? ¿Se sorprendió con alguno de ellos al ver que era una figura que no
había percibido?

 El contexto o situación en la que observamos. El ambiente que rodea


al perceptor y al objeto, también influyen considerablemente en la percepción.
Supóngase que usted llega al estudio jurídico de un amigo y lo primero que

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 64


visualiza en la oficina es la recepcionista que está vestida con un tallier (traje
de saco y pollera) con zapatos de taco alto, camisa de vestir y accesorios
combinando texturas y colores, maquillada de manera sobria y discreta, bien
peinada y con una exquisita fragancia en su piel, muy apropiado para recibir a
los clientes de un estudio jurídico, ¿no?

Ahora, imagínese usted llevando a su hijo de cinco años a la escuela de verano y


lo recibe esa misma mujer, vestida de la misma manera y le dice que será la pro-
fesora de su hijo ese mes, seguramente ya no le parecerá tan adecuada la ves-
timenta de esa persona para el trabajo que ahora desempeña y probablemente
dude de la capacidad para desempeñarse adecuadamente como profesora de
una escuela de verano.

Si presta atención, usted podrá ver que no cambió el “objeto observado” (la
mujer vestida con tallier) ni el perceptor (usted), pero si cambió su percepción
porque la situación que rodea al objeto y al perceptor es diferente.

Es diferente su comportamiento
cuando está escuchando una con- En las organizaciones, el cambio de
ferencia u oficia de alumno en una situación que rodea al objeto y al
clase, que el comportamiento que perceptor influye considerablemente
adopta cuando sale con amigos a en la percepción del que observa y,
bailar, o se junta a cenar con ellos. por lo tanto, modifica
El cambio de situación es muy considerablemente sus decisiones.
importante en la percepción.

Imaginemos ahora otra situación organizacional para que esto quede más
claro. Piense en una fábrica de muebles de madera que en los últimos meses
ha visto disminuir sus ventas en un porcentaje importante. El supervisor de los
vendedores hace tres meses que vine pidiéndoles un esfuerzo extra para que
logren incrementarlas y les dice que está muy preocupado por las finanzas de la
empresa si esta situación persiste. Esta mañana, al llegar a la empresa el super-
visor se encontró con la novedad que llegaba desde la filial matriz el gerente de
marketing, situación ante la cual pensó que venía a llamarle la atención en el
mejor de los casos, si es que no se despediría a nadie del sector… es un pensa-
miento lógico dentro de la situación, aunque en otras situaciones (no tan adver-
sas) este pensamiento no hubiera cruzado por su cabeza. Si en vez de disminuir
las ventas se hubieran incrementado, probablemente el supervisor pensaría que
el gerente viene a felicitarlo por los progresos obtenidos.

¡Repasando los tres factores desarrollados como principales influencias en la


percepción lo invito a observar el Gráfico 3 y buscar sus propios ejemplos!

Perceptor Objeto
PERCEPCIÓN

Situación

Gráfico 3: Factores que influyen en la percepción.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 65


Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra
bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Percepción y
Leer toma de decisiones individual.

Actividad 1: ¿Qué le sucedió a Javier?

Actividad La Nona Mimí es una empresa


dedicada al servicio de hospedaje
turístico en la provincia de Córdoba.
Su dueña y fundadora, la señora
Miriam Casalde comenzó con este
emprendimiento en 1980 y hoy
cuenta con seis hosterías ubicadas
en La Cumbrecita, Villa General
Belgrano, Mina Clavero, Yacanto,
La Falda y La Cumbre, abarcando
de este modo, el Valle de
Calamuchita, Traslasierras y de
Punilla.

Miriam tiene seis hijos que le ayudan en la coordinación central


de estas hosterías. Juan Carlos, que se encarga de todo lo rela-
cionado a las compras, es una persona muy astuta y ha logrado
reducir los costos de esta área drásticamente. Alicia, que es Lic.
en Mercadotecnia y lleva adelante el departamento de marketing
de la empresa, básicamente su tarea se centra en la realización de
convenios con diferentes agencias de viajes para la captación de
clientes y la coordinación de actividades de diferentes tipo a fin de
ofrecerle a los clientes de cada lugar alternativas de entretenimiento
que provoquen una estadía más placentera. Carolina, es Técnica
en Recursos Humanos y está terminando su licenciatura, tiene a
su cargo básicamente la administración de los Recursos Humanos
de la empresa. Javier, es el encargado de la administración de las
hosterías de La Cumbrecita y Villa General Belgrano; Antonella, es
el encargado de la administración de las hosterías de Mina Clavero
y Yacanto y Oscar Pablo es el encargado de la administración de las
hosterías de La Falda y La Cumbre.

Uno de los problemas que han enfrentado en el los últimos tiempos


es una discrepancia importante entre la productividad del hospe-
daje en La Cumbrecita y Villa General Belgrano (supervisada por
Javier) y la productividad de las hosterías de Mina Clavero y Yacanto
(supervisadas por Antonella). Además, el reclamo de los clientes
en las dos primeras es más asiduo que en las cabañas supervisa-
das por Antonella. Ante los planteos que se han desarrollado en las
reuniones generales, Javier dice que eso se debe a que Antonella
tiene Recursos Humanos más capacitados que él y su rendimiento
es superior. Antonella prefiere no hablar del tema, pero Carolina que
es la responsable de la Administración de Recursos Humanos, ha
llamado la atención a Javier en reiteradas oportunidades porque
considera que tiene un trato muy dispar con sus trabajadores y que
ante una misma situación, él actúa de manera diferentes depen-

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 66


diendo de quién sea la persona involucrada, lo cual es tomado por
los empleados, como un trato injusto y provoca que ellos mismos
realicen los ajustes necesarios en su comportamiento para equi-
parar la situación. Por el contrario, Carolina afirma que Antonella
se preocupa por pedir sugerencias a sus subordinados y las pone
en práctica cuando toma decisiones. Además, busca permanente-
mente establecerles metas desafiantes y espera de sus seguidores
el rendimiento más alto posible y es por ello que obtiene las pro-
ductividades más altas y el menor índice de quejas de los clientes.
Javier es analista en sistema, (profesión que adora a pesar de no
poder ejercerla) pero trabaja en la empresa porque su madre se lo
ha solicitado con vehemencia. Fue el último de los hermanos en
entrar a trabajar allí. Es una persona muy autoritaria, de tempera-
mento fuerte y conservador, siempre expresa que no se debe arries-
gar tanto si se quiere permanecer en el mercado.
Antonella es la menor de los seis hermanos, siempre ha sido muy
mimada y querida por todos y se caracteriza por ser extrovertida,
cariñosa y dulce. Es técnica en administración de Pyme y no piensa
seguir estudiando para obtener la licenciatura en administración
porque no le gusta estudiar. Ingresó a la empresa hace ya varios
años y con lo que ganaba de su trabajo se pagaba sus estudios. Es
una persona arriesgada, innovadora y muy creativa.
Se le solicita que explique cómo los factores que influyen en la per-
cepción afectan la percepción de Javier ante el conflicto.

La fecha de realización de esta actividad está pautada en el crono-


grama que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimes-
tre.

1.2. Importancia de la percepción en el Comportamiento Organizacional

Cuando uno lo que observa son objetos inanimados, podemos encontrarnos


con ciertas discrepancias en la percepción de las personas pero por lo general,
no suelen tener una gran diferenciación una de otra. Sin embargo, cuando se
trata de observar el comportamiento de las personas (es decir, comportamiento
como objeto observado por el perceptor) las discrepancias en la observación e
interpretación de la realidad son mucho más marcadas.

En las organizaciones, lo que per- La toma de decisiones individual


manentemente se está observando puede estar fuertemente distorsionada
son comportamientos. El comporta- por las percepciones de la persona
miento del subordinado, el compor- que debe tomar la elección entre dos o
tamiento del compañero de trabajo, más alternativas.
el comportamiento del supervisor,
el comportamiento de todos los
que trabajan en la organización, sin
importar su rango.

Desde el Comportamiento Organizacional, el estudio de las percepciones es


muy importante porque modifican la toma de decisiones de las personas. ¿Qué
significa tomar decisiones? Significa que una persona debe elegir entre dos o
más alternativas posibles, por ejemplo, ¿se aumenta a los empleados el sueldo
o se les da un premio a fin de año?, ¿se instala una nueva sucursal en la plaza o
nos quedamos con las que tenemos?, ¿incorporamos el sistema de franquicias a

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 67


la organización o no?, ¿Se llama la atención a Juan por su incumplimiento o se
implementa una suspensión? Estos son sólo ejemplos de las decisiones cotidi-
anas y no tan cotidianas que las organizaciones deben enfrentar.
Estas decisiones, por lo general, recae sobre una persona (toma de decisiones
individual) y desde allí surge la importancia de la percepción del individuo, ya
que la misma puede ser distorsionada y llevarnos a tomar decisiones erróneas.
Supongamos que Antonio trabaja en la planta de una fábrica metalúrgica y que
su supervisor es Carlos. Antonio se caracteriza por ser una persona muy diver-
tida, que siempre está contando chistes a sus compañeros, los hace reír todo el
tiempo mientras trabajan. Es muy extrovertido, amigable y cariñoso con las per-
sonas, en la fábrica es muy querido por todos, pero tiene un grave problema es
muy impuntual y siempre llega tarde. A veces, las llegadas tarde son sólo de 10
minutos pero también ha pasado varias veces que las llegadas tardes han sido
con un retraso de una hora aproximadamente.
Carlos, ha llamado siempre su atención al respecto, y lo ha hecho con profundo
pesar porque tiene un gran aprecio por Antonio pero entiende que si no llama su
atención, sus otros compañeros (es decir, sus otros subordinados) entenderán
que las llegadas tardes no son un problema importante para la organización. Sin
embargo, esta mañana, Antonio llegó una hora tarde al trabajo y es la décima
vez que le pasa en este mes, razón por la cual, Carlos deberá suspenderlo,
quedando asentado tal acontecimiento en su legajo. Antonio le jura que no le
volverá a pasar que por favor, una vez más lo perdone y después de varios pedi-
dos, Carlos accede a perdonarlo una vez más. ¿Hizo bien Carlos en perdonar la
falta de Antonio nuevamente? ¿Lo hubiera hecho también con otros empleados?
¿Cómo ven los empleados estas actitudes? ¿Qué lectura de tal decisión pueden
hacer los pares de Antonio?

Conservar la objetividad a fin de interpretar adecuadamente la


realidad y tomar la decisión correcta es uno de los hechos más
difíciles de alcanzar para las personas, pero uno de los
acontecimientos más importantes de alcanzar para la organización.

Las personas de diferentes niveles organizacionales toman constantemente


decisiones y esta toma de decisiones individual se ve fuertemente influenciada
por la percepción del individuo.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra bib-


liografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacional de
Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Percepción y toma de
Leer decisiones individual

Actividad 2: ¿Cómo puede la toma de decisión individual verse


afectada por la percepción?

Piense en una situación organizacional en la cual haya tomado


Actividad
parte, puede enmarcarse en cualquier tipo de institución como una
empresa, un colegio, un club deportivo, un encuentro social, etc.
Para ello, piense en experiencias que haya tenido en su trabajo, en
el colegio o en algún encuentro social con amigos, familia, profe-
sionales, colegas, etc.
Usted debe describir en que institución o grupo se encontraba,
comentar la misma a fin de darle un marco contextual. Luego,
piense y redacte las diferentes percepciones de los individuos que

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 68


se encontraban en el lugar, sus motivos, intereses, experiencias,
características particulares, etc. Puede incluso tratar varias situa-
ciones similares y diferentes percepciones.
La idea es que usted sea capaz de recrear situaciones en la cual
aplique los conocimientos que hemos aprendido hasta el momento.
¡Lo desafío a aplicar su creatividad a los conceptos aprendidos en
esta clase!
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-
nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

Las actitudes
clase 3
tema 2 Anteriormente, hemos visto que las actitudes influyen en la percepción ya que
son una de las características personales que intervienen en el perceptor, pero
¿qué son las actitudes?

Podemos definir a las actitudes como juicios evaluativos favo-


rables o desfavorables que las personas realizan sobre otras
personas, objetos o situaciones particulares. Las actitudes se
Atención presentan en las personas como respuestas a ciertos aconteci-
mientos y dichas respuestas se reflejan en comportamientos del
individuo que son impulsados por valoraciones cognoscitivas y
afectivas.

Es decir, una actitud se refleja en un comportamiento del individuo, que está en


concordancia con lo que él piensa y siente respecto a una determinada situa-
ción.

2.1. Componentes de las actitudes

Si decimos que las actitudes son juicios evaluativos que realiza una persona y
que se ven reflejados en una respuesta de dicha persona que se manifiesta a
través de un comportamiento, que está en concordancia con lo que piensa y
siente, podemos afirmar que las actitudes tienen tres componentes que son:
cognoscitivo, afectivo y conductual.

El componente cognoscitivo, hace referencia COMPONENTE


a la parte que tiene que ver con las opinio- COGNOSCITIVO: se refiere a
nes o creencias. Reflejan lo que una persona las creencias que se tienen
puede pensar u opinar sobre ciertos acontec- sobre determinado
imientos o aspectos. Por ejemplo, yo puedo
acontecimiento o situación.
considerar que robar está mal, es algo que
no debe hacerse, es una creencia que tengo
y que seguramente subyace a valores que se
me han inculcaron en mi educación.

COMPONENTE AFECTIVO: El componente afectivo, es la parte de la


actitud que tiene que ver con las emocio-
se refiere a los sentimientos o
nes o sentimientos. Continuando con el
emociones que despierta
ejemplo anterior, podría considerar que
determinado acontecimiento.
Claudio no es un buen compañero de tra-
bajo porque en varias oportunidades se ha

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 69


llevado de la organización insumos como lápices, lapiceras, hojas, entre otras
cosas. Como yo considero que robar es incorrecto (componente cognoscitivo)
considero que Claudio nos compromete con sus acciones inadecuadas y se
comporta inadecuadamente, de esta manera experimento sentimientos negati-
vos hacia él como persona (componente afectivo).

El componente conductual se refiere a la COMPONENTE


intención de conducirse de cierta manera CONDUCTUAL: se refiere al
con alguien o algo, tiene que ver con el comportamiento que una
comportamiento que la persona emprende, persona emprende en virtud de
de acuerdo a los dos componentes anteri- lo que piensa y siente.
ores (cognoscitivo y afectivo). Siguiendo el
ejemplo anterior, puede suponerse que ante
la repetición de las acciones llevadas a cabo por Claudio, decido ir a hablar con
nuestro superior y comentarle que Claudio roba insumos de la empresa, ya que
no quiero verme comprometida en su accionar.

Es decir, que en virtud de una creencia que yo tengo que es: “robar es incor-
recto” (componente cognoscitivo), me molesta y hace sentir incomoda (com-
ponente afectivo) un compañero de trabajo que en reiteradas oportunidades se
ha robado insumos de la organización y es por ello que tomo la decisión de
comunicarme con mi superior y comentarle lo que está sucediendo (compo-
nente conductual).

Usted podrá repasar en el gráfico 4 los tres componentes de la actitud y los inter-
rogantes que identifican a cada uno.

COMPONENTE ¿Qué piensa?


COGNOSCITIVO ¿Qué cree?

COMPONENTE ¿Qué siente?


AFECTIVO

COMPONENTE ¿Qué hace?


CONDUCTUAL

Gráfico 4: Componentes de una actitud.

Fuentes de las actitudes. Las actitudes son aprendidas o adquiridas a través de


los aprendizajes. Son inculcadas en primera instancia por la familia como vínculo
de socialización primario. La familia, transmite a sus miembros ciertos valores
que considera aceptables por ese núcleo y por la sociedad o entorno con el que
se comunica.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 70


Hay que tener en cuenta, que los valores se refieren a convicciones básicas de
formas de actuación que se consideran aceptables y son estos valores los que
ayudan a formar las actitudes. Sin embargo, no es lo mismo, ya que los valores
tienden a permanecen en el tiempo, mientras que las actitudes son moldeables
por la persona. A medida que comienza a ampliar su grupo de socialización
(amigos, alumnos, colegas, profesores, etc.) sus actitudes se pueden ir modifi-
cando.

Es por ello que las estrategias publicitarias de las organizaciones, hacen esfuer-
zos por conseguir llegar a esas actitudes, a fin de que el individuo direccione su
componente conductual de manera favorable hacia su producto o marca.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Valores, acti-
Leer tudes y satisfacción laboral

Actividad 3: Pensando los componentes de una actitud

Ahora lo voy a poner a trabajar en otra actividad para que aplique


Actividad los conocimientos vistos en esta segunda parte. El desafío que le
propongo requiere de gran creatividad, pero si lo hace correcta-
mente, usted sabrá que ha comprendido el tema estudiado. ¡Tendrá
una preocupación menos!
Para empezar quiero que piense en un gerente organizacional, el
que usted desee puede ser de finanzas, recursos humanos, marke-
ting, contabilidad, operaciones, logística, etc. (lo que usted elija).
Una vez que se haya decidido, piense en todas las actividades que
ese gerente puede llegar a hacer y en las decisiones que puede
llegar a tener incumbencia, no hace falta que las escriba, sólo ima-
gínelas, porque lo que quiero es que se ponga en su lugar.
Una vez que haya pensado tanto en su gerente, lo desafío a que
piense en una actitud que ese gerente puede llegar a tener y
sobre la misma, describa detalladamente los tres componentes
que la conforman. ¡Seguro me va a sorprender con su creativi-
dad!
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-
nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cua-
trimestre.

2.2. Tipos de actitudes

El Comportamiento Organizacional centra su estudio en tres tipos de actitudes


que son, la satisfacción laboral, el compromiso con el trabajo y el compromiso
organizacional.

La satisfacción en el trabajo hace referencia a una actitud positiva que el tra-


bajador tiene hacia su trabajo, es decir, que a medida que la satisfacción en el
trabajo se eleva, también se incrementarán las actitudes positivas de ese traba-
jador.

Las investigaciones en materia de satisfacción laboral, no han encontrado una


marcada vinculación entre la satisfacción del empleado y su mejora en el desem-

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 71


peño (aunque si hay relación, esta no
es muy directa ni marcada) pero sí entre Existe una vinculación entre
la satisfacción del trabajador, la del cli- la satisfacción del
ente y los ingresos de la organización trabajador, la del cliente y
y es allí donde radica la importancia de
los ingresos de la
elevar la satisfacción del empleado.
organización.

En general, se considera que la satisfacción


del trabajador está relacionada con la vincu-
lación que el trabajo tiene con sus intereses,
cuando las condiciones laborales, (como por
ejemplo, comodidad de la oficina, salario,
incentivos, premios, etc.) son las adecuadas
y cuando la relación con sus compañeros
es buena. Si alguno de estos factores no se
alcanza, tampoco se podrá hablar de satis-
facción laboral.

De alguna manera, la satisfacción laboral lleva o posibilita otra actitud que es el


compromiso en el trabajo. Esta mide el grado de identificación del trabajador
con las tareas desarrolladas en su puesto. Un trabajador que se siente compro-
metido con su trabajo, es aquel que considera que las actividades allí desarrol-
ladas se vinculan con sus intereses y por ello participa activamente en el trabajo,
con lo cual su valoración personal aumenta.

Se ha encontrado una vinculación entre el aumento del compro-


miso en el trabajo con la disminución del ausentismo y la baja
rotación del personal, es decir, mientras mayor compromiso con
Atención el trabajo sienta el empleado, menores serán sus ausencias y
más bajas serán las posibilidades de que renuncie.

La última actitud es el compromiso organiza-


El compromiso organizacional cional. Esta actitud hace referencia al grado
provoca que el empleado hable en el cual el trabajador se siente identificado
bien de la organización con sus con la organización y se siente gustoso de
amigos y familiares. pertenecer a la misma porque comparte sus
metas y valores.

El beneficio de aumentar o favorecer el compromiso organizacional, no sólo es la


disminución de la rotación y las tasas de ausentismo (al igual que el compromiso
con el trabajo), sino que primordialmente, un empleado que siente compromiso
organizacional habla bien de la organización con familiares, amigos y conoci-
dos, resultando ser la mejor estrategia publicitaria con la que una organización
podría contar (publicidad boca a boca).

Los administradores pueden aumentar el El aumento del compromiso en


compromiso organizacional, favoreciendo el trabajo disminuye el
ciertas acciones como la participación ausentismo y las posibilidades
activa y verdadera de los empleados en la de renuncia.
toma de decisiones, procurándoles infor-

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 72


mación permanente que no sólo les permita tomar adecuadamente las decisio-
nes sino también para disminuir los niveles de incertidumbre, recompensándolos
adecuadamente, con equidad y justicia, por los esfuerzos realizados y lograr la
articulación o vinculación necesario entre los objetivos personales y los orga-
nizacionales.

Lo invito a compartir la lectura de este link:


http://www.theibfr.com/ARCHIVE/RIAF-V7N5-2014.pdf#page=63

Leer En el mismo encontrará una investigación de Luis Alfredo Argüelles


Ma, Román Alberto Quijano García, Mario Javier Fajardo, Deneb Elí
Magaña Medina & José Alonzo Sahuí Maldonado, a través de la cual
generan una “Propuesta de Modelo Predictivo de la Calidad de Vida
Laboral en el Sector Turístico Campechano, México”.

Realmente es muy interesante la investigación y nos ayuda a ver


los conceptos estudiados anteriormente se aplican o influyen en la
satisfacción laboral. Espero que les guste!!

2.3. Conflicto entre actitudes

A veces las personas nos encontramos en situacio-


¡¡¿Qué nes en las cuales nuestras actitudes o lasa actitudes
hacer?!! y nuestros comportamientos se encuentran en con-
¡¡AUXILIO!! flicto o no son compatibles. Estas situaciones son
las que se conocen como disonancia cognosci-
tiva. ¿Qué significa esto? Imagínese que usted es
defensor ferviente del cuidado del medio ambiente
y participa de las campañas que se hacen a tal fin.
Está convencido que se debe cuidar el mismo para
beneficio de toda la sociedad, pero el otro día se ha
enterado que la fábrica en la que usted trabaja arroja
desechos tóxicos al arroyo que pasa por sus fondos.
Se lo ha comentado a un compañero y también le
explicó que piensa denunciar a la organización y su
compañero le ha pedido que por favor no lo haga
porque en dicho caso, van a clausurar la fábrica y
ante esta situación, la empresa deberá cerrar sus
puertas porque está muy mal financieramente. Le ha implorado que no lo haga,
que tiene temor a quedarse sin trabajo porque debe alimentar a cuatro hijos
y con su edad, si se queda sin trabajo
no conseguirá otro. Usted se encuentra
en una gran disyuntiva ya que sabe que La disonancia cognoscitiva
lo que la empresa hace está mal, pero genera una tensión en la
usted no quiere perjudicar a su amigo. persona que
Si usted denuncia para ser consistente automáticamente la obliga a
con el componente cognoscitivo y afec- buscar los mecanismos o
tivo de su actitud estará perjudicando a ideas que le permitan
su amigo y resulta que usted también reducir dicha tensión.
considera que la amistad es muy impor-
tante en la vida de una persona (compo-
nente cognoscitivo).

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 73


Esto es la disonancia cognoscitiva, la incompatibilidad entre actitudes (Ej: preser-
var el medio ambiente o conservar la amistad) o entre la actitud y su comporta-
miento (Ej: pienso que se debe preservar el medio ambiente pero no denuncio
al que contamina).

El psicólogo social Leon Festinger en la década de 1950, propuso la teoría de


la disonancia cognoscitiva y a través de sus investigaciones manifestó que las
personas cuando experimentan esta incompatibilidad o disonancia cognoscitiva
tienden naturalmente a tomar acciones o medidas o crear valores que les per-
mitan reducirla para alivianar la tensión provocada por dicha incompatibilidad.

Mientras la incompatibilidad no sea muy marcada o revista menor importancia en


su valoración, estos mecanismos probablemente no se activarán, pero a medida
que estas incompatibilidades fueran más marcadas o importantes, automática-
mente el individuo se motivará y esforzará en generar ideas y creencias nuevas
para reducir dicha tensión.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra bib-


liografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacional de
Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Valores, actitudes y
Leer satisfacción laboral.

Actividad 4: Las disonancias cognoscitivas en la organización

Imagínese que usted, un amigo, familiar o quien usted desee, ha


Actividad conseguido quedar seleccionado para un puesto de trabajo que
hacía mucho tiempo estaba deseando conseguir, ¡qué alegría! ¿No?
Cuénteme por favor quien es esa persona, que puesto consiguió y
en qué organización e imagine (o recuerde si me está contando un
caso real) que en su primer día de trabajo tiene que afrontar una
disonancia cognoscitiva. Esta disonancia puede estar planteada en
relación a la actividad de la organización, con respecto a un pedido
de su superior, por un comentario que le han realizado sus colegas
o por acciones de sus subordinados, es decir, puede plantear esta
disonancia cognoscitiva como usted más desee, ya sabrá a esta
altura que me encanta que despliegue toda su creatividad.
¡¡A jugar con la imaginación!!
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-
nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

clase 3
claves de corrección Actividad 1: ¿Qué le sucedió a Javier?

A continuación se expresa una orientación del tipo de análisis que puede hacerse
de los principales factores que influyen en la percepción pero no es un análisis
exhaustivo ya que el alumno podrá encontrar otros aspectos a analizar en cada
factor.

Los factores que pueden influir en la percepción de Javier son:

El perceptor:

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 74


Al ser él, analista en sistema y querer dicha profesión, provoca que Javier pierda
interés genuino en su trabajo en las hosterías, por lo tanto, sus expectativas
de desarrollarse en la organización y favorecer su crecimiento, pueden verse
inconscientemente frenadas.

A su vez, esta falta de interés puede verse agravada por ser la persona de menor
experiencia en la conducción de las hosterías y llevarlo a no saber cómo actuar
ante diferentes problemas y no saber establecer parámetros claros de actuación.

Asimismo, sus actitudes no ayudan a desempeñarse adecuadamente en su fun-


ción. A un nivel organizacional alto en entornos en crecimiento no se puede ser
conservador, uno debe estar abierto al cambio y a la innovación y fomentar la
toma de decisiones creativa entre sus subordinados y ser un guía u orientador en
el cumplimiento de objetivos. Las conducciones autoritarias van en detrimento
de la participación de los empleados en la solución de problemas y por consi-
guiente no se aprovecha la diversidad del recurso humano.

El objeto: lo que se observa en este caso son comportamientos, por lo tanto, se


reducen las posibilidades de ser objetivo en las representaciones. En este caso
el objeto que se observa es la capacidad de conducción de Javier y Antonella
y al no existir una única forma de hacer las cosas, se pueden presentar discre-
pancias importantes. Las actitudes de Javier (autoritario, conservador y tempe-
ramental) pueden llevarlo a pensar que la forma de conducción de Antonella es
inadecuada y que, por lo tanto, su éxito está asentado en condiciones externas a
su persona o fuera de su alcance (como por ejemplo, contar con mejores Recur-
sos Humanos).

La situación: al ser Antonella la menor de los seis hermanos, de alguna manera


deja entrever que siempre ha inspirado ternura en ellos, por lo tanto, ha sido
protegida o cuidada por sus hermanos. De esta manera, Javier podría encontrar
fundamentos a sus sospechas de que siempre se le reservan para sus hosterías
los mejores recursos humanos.

También podría encontrar influenciada su percepción porque los lugares donde


se encuentran las hosterías son muy diferentes y las exigencias de los clientes
que allí frecuentan tienden a diferir en gran medida. Por ejemplo, el cliente que
frecuenta Villa General Belgrano es por lo general un adulto y adulto mayor de
poder adquisitivo alto y por consiguiente, mucho más exigente que el cliente que
frecuenta la plaza de Mina Clavero, que suelen ser jóvenes de bajo nivel adqui-
sitivo, cuyas expectativas o exigencias del servicio de hostería son mucho más
bajas que las del adulto de nivel socioeconómico alto.

Actividad 2: ¿Cómo puede la toma de decisión individual verse afectada por


la percepción?

Planteo del caso:

Cristol es una gran cadena de hoteles de Argentina que se ha logrado posicio-


nar en un nicho de mercado poco explotado hasta el momento. En total son 35
hoteles los que conforman la cadena total, distribuidos en parajes turísticos de
gran belleza natural y que conservan principalmente la esencia de su naturaleza
primaria o en su más pura expresión.

Cada uno de estos lugares cuenta con sus propios atractivos, lo cual lleva a la
diferenciación de cada una de las hosterías, sin embargo, en general, todos les

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 75


establecimientos tienen una categorización 3 estrellas y se puede decir que las
habitaciones han sido cuidadas en su diseño, decoración, orientación y vistas.
En todas ellas se ofrece servicio de mucama, desayuno, ropa blanca, aire acon-
dicionado frío/calor, caja de seguridad, room service, calefacción, tv 21, baño
compartimentado, hidromasaje y sommier de resortes bicónicos. Cada estable-
cimiento cuenta con internet, telefonía DDI, DDN y DDL, bar, restaurante, reserva
de actividades (paseos, bicicletas, cabalgatas, pesca, 4x4, dependiendo del
lugar).

Su dueña, es Carlota Elefron. Es una persona que se caracteriza por ser diná-
mica, innovadora, extrovertida y para nada conservadora. Constantemente lee
los periódicos para mantenerse informada de todo lo que acontece en el país y
en el exterior. Le gusta mucho hacer participar a sus empleados de la toma de
decisiones, por lo tanto, constantemente los desafía a nuevos panoramas y les
reta a elegir entre alternativas diferentes.

La semana pasada, se reunió con Francisco Pardú que es su gerente financiero


y le propuso extenderse hacia las playas uruguayas con sus servicios y él quedó
en averiguar y comentarle cuál sería su decisión.

Francisco es licenciado en administración y ha realizado un postgrado en finan-


zas, además de innumerables cursos y congresos en varias partes del mundo
sobre dicho tema. Es una persona sumamente conservadora y reservada. Es
meticuloso en todo lo que hace, ordenado con sus cosas y exige lo mismo a
las personas que trabajan con él. Sus subordinados lo consideran un apersona
sumamente inteligente y capaz para las finanzas, pero totalmente opuesto para
la conducción de un grupo de personas. No lo visualizan como un líder y expre-
san que tienen temor de preguntarle cosas porque siempre contesta de mala
manera y se enoja muchísimo si alguno se equivoca o pregunta cosas que según
él son “tonteras”.

A la semana siguiente de haberle planteado la posibilidad de desembarcar en


las playas uruguayas, Francisco se reunió con Carlota y le dijo que conside-
raba inadecuado el momento para emprender dicha estrategia principalmente
porque la situación económica del país no se visualizaba con claridad y le gene-
raba un gran temor la inestabilidad política.

Resolución:

En principio se puede pensar que al ser Francisco una persona muy conser-
vadora y cerrada en sus ideas, su percepción se puede ver afectada por sus
actitudes, principalmente la faceta conservadora de él que lo llevará a no arries-
garse a lo desconocido y su meticulosidad que lo frenará a emprender acciones
ya que son personas que se caracterizan por no hacer nada hasta tener todo
estudiado y bajo control, aspectos que a este nivel organizacional es muy difícil
de conseguir.

El factor situacional es de gran importancia o influencia en esta percepción, ya


que la inestabilidad de los entornos, lleva a una persona reservada a no arries-
garse, por lo tanto, no innovar, permanecer en el status quo. Además hay que
tener en cuenta que la decisión que se plantea es a nivel individual, cuando en
realidad por la dimensión que esta decisión tiene no debería ser individual sino

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 76


grupal (en equipo).

Actividad 3: Pensando los componentes de una actitud

El siguiente ejemplo es sobre el Juan Carlos Ávila, gerente de recursos humanos


de una empresa que se encarga de la distribución de juguetes didácticos para
niños desde recién nacidos hasta diez años.

El gerente considera que la iniciativa personal es indispensable para lograr el


desarrollo del trabajador (componente cognoscitivo).

En su oficina trabaja Juana que se caracteriza por ser una persona muy introver-
tida y básicamente por hacer sólo lo que se le pide, nunca hace nada más que lo
que se le ha solicitado. En una oportunidad que el gerente estaba de viaje, hubo
un día que no hizo absolutamente nada porque nadie vino a decirle qué tenía
que hacer. Estos comportamientos generan sentimientos muy negativos en Juan
Carlos hacia Juana porque considerar que no favorece (o mejor dicho perjudica)
el crecimiento organizacional (componente afectivo).

De esta manera, cada vez que planifica las capacitaciones que se habilitarán
para cada sector de la empresa, a ella no la tiene en cuenta ya que considera
que no tiene ninguna posibilidad de desarrollarse laboralmente en ese puesto
(componente conductual).

Actividad 4: Las disonancias cognoscitivas en la organización

Raquel está muy contenta porque después de varias entrevistas y pruebas de


trabajo, quedó seleccionada para ocupar un puesto en el departamento de
Recursos Humanos de una importante cadena de tiendas textiles.

El primer trabajo que le ha asignado su jefe es realizar el reclutamiento y selec-


ción de un candidato para el puesto de supervisor del departamento de ropa de
niños, pero le ha dicho que debe seleccionar un hombre sin hijos porque tienen
menos problemas que las mujeres, ya que estas viven faltando porque sus hijos
se enferman o porque ellas mismas se enferman porque son más débiles que los
hombres y además, las mujeres son mucho más competitivas y generan conflicto
entre los empleados.

Raquel quedó sumamente desilusionada con las apreciaciones de su jefe, no


lo puede creer. Ella considera que tanto los hombres como las mujeres están
igualmente capacitados para ocupar ese puesto de trabajo y que lo que su jefe
expresa es totalmente discriminatorio, aspecto que ella no comparte porque
considera que la discriminación es incorrecta.

Ante esta situación, Raquel presenta una disonancia cognoscitiva porque ella
considera que discriminar es incorrecto (componente cognoscitivo) y lo que
su jefe le propone hacer es totalmente discriminatorio y genera en ella un sen-
timiento de rechazo hacia su jefe por tal actitud (componente afectivo), pero no
está en posición de elegir si selecciona una mujer o un hombre porque su jefe no
le consultó sino que le exige que seleccione a un hombre, por lo tanto, deberá
actuar como su jefe le dice (componente conductual) y esto le genera una diso-
nancia cognoscitiva entre sus actitudes y su comportamiento.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 77


A través de dos conceptos fundamentales para analizar en el CO, hemos podido
clase 3 tener un panorama más completo sobre los factores que influyen en la conducta
conclusiones de las personas que trabajan en la organización.

Por un lado, está la percepción que nos permite vislumbrar como los factores
que influyen en ella, es decir, la persona que percibe, el objeto que se está obser-
vando (que, por lo general, son comportamientos) y la situación que encuadra
a esa persona y a ese objeto, repercuten en la toma de decisiones de los indi-
viduos.

En las organizaciones permanentemente se están tomando decisiones de todo


tipo y en todos los niveles. La percepción hace que no siempre una misma rea-
lidad sea vista de la misma manera en dos situaciones diferentes, con lo cual se
corre el riesgo de tomar decisiones individuales erróneas, debido a la pérdida de
objetividad del perceptor.

Uno de los factores de mayor influencia en la percepción son las actitudes


del perceptor. Las personas tendemos a actuar de determinadas maneras de
acuerdo a creencias o evaluaciones que hacemos de ciertas situaciones, y esas
evaluaciones se realizan en base a valores que han sido generados desde los
aprendizajes de nuestra primera infancia en adelante.

Sin embargo, los valores son relativamente estables en las personas, mientras
que las actitudes son modificables con el tiempo.

Una de las implicancias más importantes de las actitudes está generada por la
disonancia cognoscitiva. Un buen administrador debe procurar que no se pre-
sente en sus trabajadores, ya que genera una tensión en su comportamiento
que no favorece la aparición de actitudes favorables hacia el trabajo, como lo
son la satisfacción en el trabajo, el compromiso con el trabajo y el compromiso
organizacional.

La presencia de alguna de estas actitudes genera compromiso por parte del tra-
bajador, disminución del ausentismo, disminución de la rotación, predisposición
del trabajador hacia la consecución de los objetivos de la empresa, entre otras
valoraciones. Por ello, es importante que los administradores se preocupen por
generar este tipo de actitudes entre sus trabajadores.

clase 4 LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES


introducción En la presente clase abordaremos un tema muy importante para las organizacio-
nes: la toma de decisiones.

Las organizaciones toman decisiones permanentemente, desde cosas ruti-


narias y simples, como ¿cuántos materiales pedir al proveedor para la pro-
ducción del próximo mes?¿a qué clientes contactar telefónicamente y cuáles
visitar personalmente?¿qué cuentas hay que pagar y a qué clientes hay que
cobrarles?, hasta decisiones no rutinarias, complejas y cuyo error significan
una gran pérdida económica para la organización, como por ejemplo ¿abrimos
una nueva sucursal?¿realizamos una agresiva campaña publicitaria el próximo
año?¿lanzamos el nuevo producto al mercado?

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 78


Las decisiones son tomadas en las empresas por muchas personas, depen-
diendo por supuesto de las facultades para la toma de decisiones que se hayan
delegado a los mandos medios e inferiores pero, en principio, las posibilidades
de participación en estos procesos corresponden a los empleados de todos los
niveles.

Las clases anteriores hemos visto, por ejemplo, como la percepción y las actitu-
des (entre otros factores) influyen a la hora de tomar decisiones y en esta clase
veremos cómo se toman las decisiones en una organización.

Nos centramos para su análisis en tres modelos básicos que son: el modelo
racional de toma de decisiones, la racionalidad acotada y la intuición. Cada uno
de estos modelos tiene sus ventajas y desventajas, y son aplicables en ciertas
situaciones. El interés de esta clase es, entre otros, que usted sea capaz de des-
cubrir cuándo aplicar cada modelo y por qué.

La toma individual de decisiones


clase 4
tema 1 En la clase pasada hemos visto cómo la percep-
ción y las actitudes influyen en la toma individual DECIDIR
de decisiones y la importancia que esto tiene para IMPLICA ELEGIR
las organizaciones porque los administradores ENTRE DOS O
constantemente deben elegir entre dos o más MÁS
alternativas. ALTERNATIVAS
POSIBLES
La toma de decisiones significa eso, elegir entre
dos o más alternativas posibles. Si uno se pone a
pensar, la toma de decisiones se presenta a diario en las organizaciones. ¿Qué
hacer cuando falta un operario? ¿A quién llamar en caso de accidentes? ¿Cuán-
tos insumos comprar? ¿A qué proveedor le pagamos primero? ¿Qué día paga-
mos el sueldo? ¿Seleccionamos un nuevo vendedor para el salón?

Las decisiones que se toman en las organizaciones son de lo más variadas y las
repercusiones que tienen esas decisiones también. Es decir, cuando uno decide
tiene implícito un costo de oportunidad; cada vez que elegimos una opción,
renunciamos a otras alternativas. Por ejemplo, si el gerente de finanzas decide
invertir un dinero en un plazo fijo se pierde de invertir ese dinero en la bolsa y,
por lo tanto, la posibilidad de ganar más dinero que con el plazo fijo; pero tam-
bién cabe la posibilidad de perder dinero y, al evaluar las alternativas, el gerente
decida no correr riesgo y depositar el dinero en una inversión segura (que tiene
pocos intereses, pero es una de las inversiones más seguras que hay).

¿Qué significa esto? Significa que los responsables de tomar decisiones en las
organizaciones constantemente deben evaluar qué les conviene hacer y cómo
hacerlo. De lo elegido, surgirán resultados que pueden ser favorables o desfavo-
rables para la organización. Con el tiempo, el administrador podrá (en algunas
situaciones) evaluar si la decisión que se tomó fue la correcta o no; esto le sirvirá
de feedback o retroalimentación para aprender de las experiencias pasadas.

Tomar decisiones implica asumir riesgos, principalmente por las


consecuencias que esas decisiones tienen. Cada una de las alter-
nativas u opciones elegidas darán resultados diferentes, que en
Atención
principio podemos suponer pero no saberlo con certeza.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 79


Sin embargo, no todas las situaciones se presentan de la misma manera para los
administradores a la hora de tomar decisiones y, por lo tanto, las características
del entorno que rodea a la organización influyen en la elección seleccionada y
fundamentalmente en el proceso que se implementará para tomar esa decisión.
A continuación veremos las tres condiciones básicas o generales que pueden
rodear o envolver un proceso de toma de decisiones.

1.1. Condiciones para la toma de decisiones

Las organizaciones operan en entornos diferen-


tes, algunos entornos presentan cambios rápi-
dos y variados mientras que otros se presentan ¿Qué camino tomar?
más estables y simples. Piense usted en una
empresa que desarrolla software a medida de
las necesidades del cliente. Constantemente se
ve influenciada por cambios tecnológicos que
le proporcionan nuevas posibilidades y, si no
está informado y al tanto de las nuevas tecno-
logías, corre el riesgo de quedar fuera del mer-
cado. Más aún, la empresa debe lidear con las
variables que influyen en sus clientes, ya que
mientras más cambios se les presenten a ellos,
tanto más exigente se pondrá con la empresa
de software. Este tipo de organizaciones operan
en lo que se conoce como entornos turbulentos y complejos, ya que son muchas
las variables del entorno que los afectan y frecuentes los cambios que se pre-
sentan en ellas.

Sin embargo, no todas las organizaciones presentan las mismas características.


Piense usted en una fábrica que se dedica a hacer juguetes en madera para
niños entre 5 y 12 años. Los cambios que se operan en estos entonos son pocos,
ya que la variable de mayor influencia es el gusto o la moda de los niños hacia
este tipo de juguetes y el gusto por este no cambia con frecuencia. Por lo tanto,
ni las variables de influencia son muchas, ni sus cambios se operan con habitua-
lidad. A este tipo de entornos se los denomina entornos simples.

Básicamente, los administradores que deben tomar decisiones pueden encon-


trarse con tres tipos de situaciones que son:

• Certidumbre: se entiende
que una situación es de cer-
tidumbre para el administra- El gerente de Compras de una empresa de
dor cuando es relativamente catering ha recibido un pedido de almuerzo
controlable por este o los para 250 personas y el cliente ya ha
elegido el menú. El gerente deberá
resultados que se obtendrán
encargarse de comprar los insumos para
son bastantes predecibles. hacer la comida. Para ello, llama a sus
proveedores habituales, pide una cotización
Bajo esta situación, los y cuando tiene el presupuesto lo solicita al
gerentes toman decisiones que él considere es el más conveniente.
Bajo esta situación, el gerente de compras
con gran precisión, pues
tomará una decisión con certidumbre ya
conocen sus objetivos y
que de antemano sabrá qué, cuánto y
cuentan con información cuándo le traerán, y cuánto le costará.
precisa, medida y confia-
ble, por lo tanto, conocen
el resultado de cada una de

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 80


sus alternativas. Esta condición es ideal para la toma de decisiones,
pero pocas veces se sucede en la realidad.

• Riesgo: una situación


se toma como de riesgo
El gerente General de una importante cadena
cuando las variables que de hoteles argentinos está procurando
intervienen en la decisión desembarcar en otros países limítrofes, pero
no son tan predecibles debe decidir por cuál comenzará. El éxito del
y los resultados que se primer desembarco le permitirá continuar
expandiéndose con tranquilidad, pero si
obtendrán de la misma
fracasa en este primer intento, reposicionarse
tampoco. En esta situa- en el mercado será muy difícil. Ha buscado
ción, los administradores gran cantidad de información, pero la verdad
toman decisiones calcu- de las respuestas estará dada cuando se
lando la probabilidad que instale en el otro país y opere bajo las reales
se presenten ciertas alter- condiciones de mercado. Como los resultados
son totalmente impredecibles por el gerente
nativas o resultados. Esta general, se dice que él está tomando
asignación de probabili- decisiones en una situación de
dades la pueden hacer ya incertidumbre.
sea por tener experiencia
en situaciones iguales o
porque cuentan con infor-
mación.

• Incertidumbre: se con-
sidera que una situa- Suponga que el gerente de Recursos Humanos
ción es de incertidum- de una gran cadena de tiendas textiles debe
bre cuando las variables realizar la selección de dos vendedores de salón
que intervienen en las para una de las sucursales de su ciudad. El
mismas son totalmente puesto que se busca tiene claramente definido el
perfil rígido y blando del candidato que se va a
incontrolables y/o des-
seleccionar, es una selección que suele hacerse
conocidas por el admi- con cierta habitualidad, por lo tanto, no es la
nistrador que tomará la primera vez que se enfrenta a este tipo de
decisión. Los resulta- actividades. Se cuenta con una gran base de
dos que pueden espe- datos de personas que se habían presentado
anteriormente y que cumplían con los requisitos
rarse de las alternativas
solicitados. Bajo esta situación, el gerente estará
elegidas son variados tomando una decisión con riesgo, ya que puede
y cambiantes. En estas calcular los resultados esperados de cada
condiciones, el gerente candidato preseleccionado.
debe tomar decisiones
sin tener certeza de lo
que pasará y ni siquiera
pudiendo hace estima-
ciones razonables de las probabilidades de que se presenten ciertas
situaciones.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Percepción y
Leer toma de decisiones individual

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 81


Actividad 1: Juguemos con las condiciones

Se le solicita que describa un ejemplo completo de tres decisiones


Actividad gerenciales o empresariales que puede tomar cualquier administra-
dor de una pequeña o mediana empresa de cualquier rubro y que
las mismas se presenten cada una en las diferentes situaciones, es
decir, una de ellas tomada en un entorno de certidumbre, otra en
una situación de riesgo y otra en incertidumbre.
Para el desarrollo de esta actividad le propongo hacer lo siguiente:
primero piense en una organización que esté inserta en un entorno
de incertidumbre (recuerde que puede ser cualquier organización,
una empresa, una asociación sin fines de lucro, una iglesia, etc.),
a continuación piense en decisiones complejas que generalmente
toman los mandos medios y altos que revista las características de
las decisiones en estos entornos y escríbala.
Una vez definida esta decisión, puede pensar en otra decisión que
se tome en esa misma organización pero en las otras dos situacio-
nes, es decir, en situación de riesgo y certidumbre o puede cambiar
de organización en ambas situaciones.
¡¡Le deseo suerte!!
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el crono-
grama que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimes-
tre.

1.2. Proceso racional de toma de decisiones

Ya hemos expresado que son varias las personas que pueden tomar decisiones
en una organización y definimos la decisión como la elección entre dos o más
alternativas. Sin embargo, tomar decisiones parece ser mucho más complejo
que esa simple definición.

En una organización se toman decisiones


cuando se presenta un problema y
Iniciamos un proceso de entendemos por problema a la situación en
toma de decisiones la cual existe una brecha entre el estado real
cuando se nos presenta y el estado ideal o deseado. Por ejemplo,
un PROBLEMA, y uno en el trabajo puede desear llevarse
entendemos a éste como bien con sus compañeros de trabajo pero la
la discrepancia entre el
realidad muestra que no todas las relaciones
estado real y el estado
de compañerismo son igualmente buenas,
deseado por la persona.
hay algunas que se podrían clasificar como
regulares. Mientras más profunda o fuerte
sea la diferenciación entre el estado real y el estado deseado de esas relaciones,
más fuerte será el impulso y la necesidad de tomar medidas en el asunto, y
evaluar alternativas de solución a dicho problema.

Sin embargo, hay que aclarar que cuando hablamos de problema, es decir
de esta discrepancia entre el estado actual y deseado, no siempre uno se
refiere a que existe algo negativo en ese estado real. Puede suceder que esa
discrepancia se presente como una buena oportunidad en el estado futuro.
Por ejemplo, el gerente de producción de una línea de gaseosas puede estar
evaluando la posibilidad de incorporar otros sabores a una línea ya posicionada
en el mercado de aguas saborizadas. En este caso, lo que se le presenta al
gerente es la oportunidad de estar mejor posicionado en un futuro (o no… eso
es lo que deberá evaluar).

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 82


Ahora bien, si lo que se pretende hacer es
maximizar los resultados obtenidos de una
Un problema no siempre implica
decisión, entonces las personas deberían una situación negativa en el
tomar sus decisiones siguiendo las premisas estado actual, sino que puede
del modelo racional de decisiones que es un representar una oportunidad a
proceso de ocho pasos como se muestra en ser aprovechada en un estado
el gráfico 1. futuro o una amenaza de la cual
protegerse más adelante.

Gráfico 1: proceso racional de toma de decisiones.

Se comienza identificando el problema; una vez identificado, se establecen


los criterios de decisión y se le asigna una ponderación a cada uno; después
se desarrollan alternativas, se analizan y se selecciona una de ellas para ser
implementada; por último, se debe evaluar la eficiencia de la decisión tomada.

Este proceso es susceptible, en principio, de ser aplicado tanto a una decisión


de alta gerencia (por ejemplo qué estrategia implementar el próximo año) como
una decisión personal (por ejemplo dónde y cómo festejar el cumpleaños),
aunque luego veremos que existen ciertas condiciones o premisas que deben
presentarse para que este proceso pueda implementarse y como la ocurrencia
del mismo en el ámbito organizacional comienza a perder consistencia.

A continuación veremos y ejemplificaremos cómo se desarrolla el modelo


racional de toma de decisiones.

Identificar el problema

Ya hemos dicho que un problema se concibe como la diferencia existente entre


un estado deseado y un estado ideal de las situaciones. Hay que tener en cuenta
que para las empresas, estas diferencias no siempre representan problemas,

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 83


sino que muchas veces son en realidad IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
oportunidades que deben aprovecharse.
La identificación de un problema es Supongamos una fábrica de camperas que
tiene su sede centra en la provincia de
algo bastante complicado porque lo que
Córdoba, lugar que cuenta con seis puntos de
puede ser problema para un gerente venta y distribuidores en el interior de la
puede resultar una situación satisfacto- provincia. Su Gerente General está evaluando
Ya hemosria dicho
para que
otro.unPor lo tanto,
problema el administra-
se concibe la posibilidad
como la diferencia de llevar
existente lasun
entre camperas
estado a otras
provincias de Argentina a través de
deseadodory undebe asegurarse
estado antes de identificar
ideal de las situaciones. Hay que tener en cuenta que para las empresas,
distribuidores, pero no sabe por qué
el problema que existe realmente una
estas diferencias no siempre representan problemas, sino que muchascomenzar
veces son en realidad
provincia a expandirse.
discrepancia entre lo real y lo ideal, que
oportunidades que deben aprovecharse.
tienen presiones para actuar y que cuen-
La identificación
tan con losde un problema
recursos es algo bastante
necesarios complicado porque lo que puede ser
para hacerlo.
problema para un gerente puede resultar una
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
situaciónEstablecer
satisfactorialos
paracriterios
otro. Porde
lo decisión
tanto, el Supongamos una fábrica de camperas que
Una vez que asegurarse
se ha identificado tiene su sede centra
el pro- CRITERIOS DE DECISIÓN
en la provincia de
administrador debe antes de
blema, los administradores deberán Córdoba, lugar que cuenta con seis puntos de
identificar el problema que existe realmente una venta yEl Gerente General
distribuidores en elpuede considerar
interior de la que son
hacer un listado con los criterios que criterios
provincia. Su válidos General
Gerente para su decisión:
está el clima del
evaluando
discrepancia entre lo real y lo ideal, que tienen
tendrán en cuenta para tomar la deci- la posibilidad de llevar
lugar (debe las para
ser frío camperas
que seaa otras
más fácil
presiones para actuar y que cuentan
sión. Estos criterios simplemente soncon los provincias de
vender Argentina
las a
camperas), través
la de
cercanía con la
recursosguías
necesarios para hacerlo. distribuidores,
fábrica pero nolasabe
(porque por qué
cercanía le asegura
que sirven para decidir. provincia comenzar
menores costosadeexpandirse.
transporte) y el contacto
que se tenga establecido allí.
Estos criterios de decisión son pará-
metros que elige la persona que va Establecer a los criterios de decisión
CRITERIOS DE DECISIÓN
tomar la decisión y los elige
El Gerente General puede considerar que sonen función de considerarlos aspectos importantes y
Una vez que se ha identificado el
de gran
criterios válidosrelación con el problema
para su decisión: el clima del que se ha identificado anteriormente.
problema, los administradores deberán
lugar (debe ser frío para que sea más fácil
vender las camperas), la cercanía con la hacer
Se pueden elegir varios o pocos criterios deun listado con
decisión, los criterios es
lo importante queque resul-
fábrica (porque la cercanía le asegura
ten ser un de
número manejable tendrán en cuenta
para la persona que decide. para tomar la
menores costos transporte) y el contacto
que se tenga establecido allí. decisión. Estos criterios simplemente
son guías que sirven para decidir.
Asignar ponderaciones a los criterios Estos criterios de decisión son
El administrador ya eligió los criterios que tendrá en cuenta a la hora de tomar
parámetros que elige la persona que va a tomar la decisión y los elige en función de
la decisión pero, como no todos son igualmente importantes, el administrador
considerarlos
debeaspectos
asignarle importantes y deque
un puntaje granrefleje
relaciónlacon el problema
relevancia quetiene
que se hacada
identificado
uno y darle así
anteriormente.
prioridades. Para hacerlo, debe tomar el criterio que considere más importante
y asignarle
Se pueden la máxima
elegir varios calificación,
o pocos criterios es decir
de decisión, 10 y en es
lo importante base
que aresulten
ello ir ser
asignándole
un la
número calificación
manejable paraa latodos losque
persona demás.
decide.

PONDERAR LOS CRITERIOS


El Gerente General había elegido tres criterios de decisión: el clima, la cercanía con el lugar y
el contacto que allí se tenía. Supongamos que para él, el criterio más importante es la cercanía
a la ciudad de Córdoba debido a que los costos de transporte son muy caros y para iniciar la
expansión de su negocio, no quiere correr muchos riesgos económicos. En este caso, el criterio
“cercanía” se llevaría la calificación de 10.
Le sigue en nivel de importancia el contacto que se tenga en el lugar, porque si bien tener una
referencia ya establecida ayuda a disminuir la incertidumbre, no es indispensable tenerlo si se
va a llegar con distribuidores a la plaza. Por esta razón, considera que al criterio contacto le
corresponde una calificación de 7.
Y por último, considera al clima con una relativa importancia porque entre sus diseños tiene
camperas de invierno y media estación, por lo tanto, le asigna una calificación de 5.
La ponderación de los criterios quedaría de la siguiente manera:
Criterio Ponderación
Cercanía 10
Contacto 7
Clima frío 5

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 84


a ello ir asignándole la calificación a todos los demás.

Desarrollo de alternativas
En este paso, el administrador sólo debe enumerar las diferentes alternativas que exis
realizar ningún tipo de evaluación.

ALTERNATIVAS
El Gerente General luego de evaluar las diferentes provincias a donde podría llegar,
Desarrollo de alternativas
considera que son plazas susceptibles de probar las de las siguientes provincias:
En este paso,Mendoza,
el administrador
La Pampa,sólo debey Santa
Neuquén enumerar
Fe. las diferentes alternativas
que existen sin realizar ningún tipo de evaluación.

ALTERNATIVAS
Análisis de alternativas
El Gerente General luego de evaluar las diferentes provincias a donde podría llegar,
En son
considera que esteplazas
paso,susceptibles
el administrador debe
de probar las analizar críticamente
de las siguientes cada una de esas alter
provincias:
Mendoza, La Pampa, Neuquén
identificando y Santa Fe.
sus fortalezas y debilidades. Esta tarea se torna más sencilla de realizar
utiliza los criterios y ponderaciones establecidas en los puntos anteriores.
Análisis deLo
alternativas
primero que debe realizarse es
CALIFICACIÓN ALTERNATIVAS
En este paso, el administrador debe analizar críticamente cada
una evaluación exhaustiva de
una deCercanía
Clima esas alter- Contacto
nativas identificando sus fortalezas y debilidades. Esta
Mendoza
tarea se
8
torna más
10
sen- 5
cada alternativa
cilla de realizar y posteriormente
si uno utiliza los criterios y ponderaciones establecidas en los
La Pampa 5 8 3
asignarle una calificación a cada
puntos anteriores. Neuquén 10 3 8
una en relación a los criterios Santa Fe 4 10 10
Lo primero que debe realizarse es una evaluación exhaustiva de cada alternativa
seleccionados. Por supuesto, que
y posteriormente asignarle una calificación a cada una en relación a los crite-
esta calificación
rios seleccionados. es muy subjetiva
Por supuesto, que esta calificación es muy subjetiva porque
depende de la opinión
porque depende de de
la persona,
la opinión pero
de la realidad indica que las decisiones
incluyen juicios de este tipo.
la persona, pero la realidad indica que las decisiones incluyen juicios de este tipo.
Luego deesa
Luego de realizar realizar esa calificación,
calificación, se deben
se deben utilizar
utilizar las ponderaciones
las ponderaciones dadasa a cada crit
dadas
cada criterio
el en el anterior
paso paso anterior y, posteriormente,
y, posteriormente, multiplicar
multiplicar la ponderación
la ponderación por
por la calificación dada
la calificación dada a
alternativa. cada alternativa.

Selección de
CALIFICACIÓN ALTERNATIVAS
Clima Cercanía Contacto alternativa
(10) (7) (5) Ha llegado el mo
Mendoza 8*10= 80 10*7= 70 5*5= 25
La Pampa 5*10= 50 8*7= 56 3*5= 15 de elegir la alte
Neuquén 10*10= 100 3*7= 21 8*5= 40 más viable.
Santa Fe 4*10= 40 10*7= 70 10*5= 50
el
correctamente

Selección de una alternativa


Ha llegado el momento de elegir la alternativa más viable. Si elegimos correcta-
mente los criterios de selección, los ponderamos con juicio crítico y le dimos a
criterios de selección, los ponderamos con juicio crítico y le dimos a cada alternativa la
cada alternativa la calificación adecuada, elegir la alternativa más viable es sim-
calificación
plemente adecuada, elegir lade
una operación alternativa más viable es
suma. Sumamos simplemente
para una operación
cada alternativa de suma.
el resultado
que nos para
Sumamos dió multiplicar la calificación
cada alternativa el resultadopor
queelnos
atributo, y aquella
dió multiplicar alternativapor
la calificación que
el
obtenga el mayor puntaje es la que se debe seleccionar.
atributo, y aquella alternativa que obtenga el mayor puntaje es la que se debe seleccionar.

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Clima Cercanía Contacto TOTAL
(10) (7) (5)
Mendoza 8*10= 80 10*7= 70 5*5= 25 80+70+25=
175
La Pampa 5*10= 50 8*7= 56 3*5= 15 50+56+15= 121
Neuquén 10*10= 100 3*7= 21 8*5= 40 100+21+40= 161
Santa Fe 4*10= 40 10*7= 70 10*5= 50 40+70+50= 160

Alternativa seleccionada: Provincia de MENDOZA con 175 puntos.

Implementación de la alternativaComportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre


ISP | Administración| 85
Supongamos que se ha identificado el problema correctamente, se seleccionaron los criterios
de decisión más razonables, se ponderaron dichos criterios con gran juicio, se desarrolló una
importante lista de alternativas viables, se las analizó en profundidad y con mucho cuidado, y
Implementación de la alternativa
Supongamos que se ha identificado el problema correctamente, se seleccio-
naron los criterios de decisión más razonables, se ponderaron dichos criterios
con gran juicio, se desarrolló una importante lista de alternativas viables, se las
analizó en profundidad y con mucho cuidado, y se seleccionó la alternativa de
mayor viabilidad (o mayor puntaje), pero aún no se puede decir que la toma de
decisiones fue acertada. La decisión puede fracasar por no implementarse de
forma adecuada.

La implementación de la decisión incluye la comunicación de la misma a las


personas que se ven afectadas y lograr que ellas se comprometan a ponerla en
práctica. Si las personas que deben implementarla también han participado del
proceso, que pongan en práctica la decisión es mucho más fácil que si sólo se
les ordena hacerlo.

Evaluación de la eficacia de la decisión

El último paso en el proceso de toma de decisiones consiste en evaluar si la


decisión tomada ha resuelto el problema. Si como resultado de esta evalua-
ción, el gerente o administrador descubre que el problema no se ha resuelto,
deberá revisar cuidadosamente el proceso realizado a fin de encontrar en qué
etapa hubo un error. El mismo puede encontrarse en cualquier etapa, desde la
implementación hasta la incorrecta identificación del problema, por lo tanto, es
probable que hasta tenga que comenzar nuevamente con el proceso.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Percepción y
Leer toma de decisiones individual.

Actividad 2: Pensemos una solución que maximice el resultado



Usted es gerente de Recursos Humanos de un estudio jurídico y
Actividad debe hacer la selección de personal para ocupar el cargo de recep-
cionista. Tiene tres candidatos posibles que son:
1. Laura Antoniazzi, 25 años, estudiante de abogacía (último
año), soltera sin hijos, hace seis años que está de novia, buena
presencia, maneja muy bien el paquete office, es introvertida,
conservadora y reservada. Experiencia laboral en dos clínicas
médicas en el puesto de secretaria. Buenas referencias de
trabajos anteriores, además de confirmar las características
antes descriptas, la consideran responsable y ordenada.
2. Carlos Mata, 33 años, soltero con un hijo de tres años, Técnico
en Administración de Empresas. Se ha desempeñado como
vendedor y encargado de ventas en ocho negocios diferentes,
principalmente del rubro textil y electrónica. Es extrovertido,
tiene buena presencia, se describe como muy frontal y sincero,
lo que muchas veces le genera discusiones o peleas con las
personas. Las referencias laborales anteriores son buenas
aunque comentan que a veces pierde papeles.
3. Analía Gallardo, 42 años, casada con tres hijos adolescentes.
Es secretaria ejecutiva, de muy buena presencia y se ha
desempeñado en los últimos 15 años en este puesto en un

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 86


estudio contable y una clínica oftalmológica. Se considera una
persona sociable, le gusta interactuar con las personas y busca
estabilidad laboral. Las referencias laborales anteriores son
excelentes, la consideran responsable, ordenada y cumplidora.
Se le solicita que con los datos proporcionados, realice el proceso
de selección de personal bajo el modelo de toma de decisiones
racional, justificando en cada paso las decisiones tomadas. Si lo
desea, a los datos brindados puede adicionarle todos los datos que
considere pertinentes.
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-
nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

Condiciones que deben presentarse para que el modelo sea aplicable

El modelo racional de toma de decisiones, no es el modelo que más se utiliza


en las organizaciones debido a que él mismo sólo funciona adecuadamente en
ciertos contextos o situaciones que no son con precisión
los más frecuentes en las organizaciones de hoy.

En primer lugar, es un modelo que sólo es aplicable en El problema es claro


entornos de certidumbre ya que el problema que inicia y sin ambigüedades
el proceso es claro y no presenta ambigüedades. De
esta manera, el tomador de la decisión cuenta y puede
reunir toda la información nec-
esaria para resolverlo.
El tiempo y el costo no
son restricciones en el Además, la condición anterior hace presuponer que no
modelo existen restricciones de tiempo ni de costo, es decir,
que se podrá acceder a toda la información que se
necesite, ya sea porque es gratis (o para la persona que
toma la decisión no representa un gasto importante) o porque se puede tomar
el tiempo que necesite hasta conseguirla. Claro está que ninguna de estas dos
situaciones son realmente lo que sucede hoy en los mercados actuales, ya que
todo genera costos y los tiempos son escasos, si no tomo decisiones rápidas (y
anticipadas) puedo quedar fuera del mercado.
Ni los criterios,
Si el tiempo no es una restricción, significa entonces Ni las calificaciones,
que los criterios establecidos y las calificaciones y
ponderaciones de los mismos tampoco se modifi- Ni las ponderaciones se
modifican con el tiempo
can (el tiempo no los altera), aspecto que también
es falso porque lo que hoy la empresa considera
importante, puede no serlo más adelante.

Por último, al tener acceso a toda la información, tam-


Se conocen con claridad
bién se asume la condición de tener acceso a todas
todas las alternativas posibles
de solución las alternativas posibles de solución del problema,
por lo tanto, al elegir la de
mayor calificación lo que
se está logrando es maxi- Sólo puede
mizar la solución escogida desde las restricciones aplicarse en
planteadas. Es decir, que con el modelo encontra- situaciones de
mos la mejor alternativa para solucionar el problema CERTIDUMBRE
y no sólo una buena alternativa, sino la MEJOR.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 87


Nosotros sabemos en realidad que estas condiciones no son las más fáciles de
encontrar en un mercado y, de esta forma, las posibilidades de desarrollarlo son
mínimas.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra bibli-


ografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacional de
Leer Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Percepción y toma
de decisiones individual.

¿Cómo se toman hoy las decisiones en las organizaciones?


clase 4
tema 2 El modelo racional de toma de decisiones o también llamado modelo clásico,
es un modelo que se considera normativo, ya que es un enfoque que define la
forma en que una persona debe tomar las decisiones a fin de alcanzar la maxi-
mización de los resultados.

Sin embargo, no es un modelo que describa cómo se toman real-


mente las decisiones en las organizaciones actuales, ya que las
condiciones que emergen del modelo son muy difíciles de encon-
Atención trar.

Imagínese usted un gerente de Relacio- Ante situaciones de riesgo e


nes Públicas de una empresa de servicios incertidumbre, el modelo racional de
públicos como puede ser el transporte, toma de desiciones no es aplicable.
que se encuentra un día con una huelga
de los choferes de colectivo y la prensa
que lo busca para que les explique qué
va a pasar. En ese momento, el gerente
no puede ni tiene tiempo para recoger
toda la información, analizarla, clasificar
las alternativas, ponderar los criterios,
etc.; debe tomar decisiones lo más rápido
posible. De hecho, hasta difícilmente
el problema pueda estar claramente
definido. Su función y rol de Relaciones
Públicas lo lleva, sin embargo, a ser un
vocero de la empresa y requerirá comuni-
car algo a los usuarios que los tranquilice, pero que a su vez sea algo verdadero.
La decisión debe tomarse muy rápido, no puede llevar adelante un proceso de
ocho pasos cuidadosamente delimitados.

Es por ello, que decimos que la mayoría de los administradores se encuentran


en situaciones de riesgo e incertidumbre a la hora de tomar decisiones, y suelen
recurrir a otros modelos de toma de decisiones como lo son la racionalidad aco-
tada o a la intuición.

Usted se preguntará por qué entonces estudiamos el modelo racional de toma


de decisiones. Simplemente porque brinda un excelente cuadro de cómo se
deberían tomar las decisiones y fija parámetros lógicos de actuación.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 88


2.1. Racionalidad acotada

Las organizaciones enfrentan a


menudo problemas complejos y para
poder abordarlos, los administradores
procuran simplificarlos a fin de com-
prenderlos. Bajo esta premisa, ya no
se podría utilizar el modelo clásico de
toma de decisiones porque si usted
recuerda bien, la condición de partida
de éste era que el problema estuviera
claramente identificable y fuera claro,
no que se redujera su complejidad.

Por ejemplo, piense en el gerente de Relaciones Públicas de la empresa de


transporte, puede reducir o simplificar las causas de la huelga explicando que
los trabajadores reclaman “mejores condiciones de trabajo”, pero bajo este pro-
blema identificado subyacen otras causas que lo conforman, como aumento
de la remuneración, pago de horas extras, mejoramiento de las unidades de
transporte, aumento del tiempo que duran los recorridos a fin de permitirles en
horas pico de embotellamiento no llegar tan demorados a las paradas, nuevos
uniformes, etc. El gerente de Relaciones Públicas, lo que hace es simplificar el
problema para comenzar a tratarlo. No significa que no se preste atención a los
problemas que conforman el reclamo, sino simplemente se simplifica para poder
captar sus características esenciales y no en toda su complejidad.

La racionalidad acotada o limitada es un modelo creado por Herbert Simon que


señala que el hombre no toma decisiones racionales principalmente por tres
razones:

 Capacidad cognitiva del hombre limitada. El hombre no tiene


capacidad para usar su mente al 100%, sino que sólo usa una
parte de su capacidad.
 Imposibilidad de acceder a toda la información. Los mercados se
caracterizan por ser inciertos, riesgosos, donde el poseedor de la
información es el ganador. No todas las personas tienen acceso
a todo tipo de información, parte de ella se restringe, es por ello
que en ciertos mercados, como por ejemplo la Bolsa de Valores,
quien triunfa en las inversiones es el poseedor de información,
que sabrá en qué momento comprar y qué acciones, y en qué
momento vender.
 Tiempo limitado para tomar la decisión. Los administradores
que se enfrentan a un determinado problema no tienen todo el
tiempo del mundo para tomar la decisión, por lo general se ven
muy apremiados por el tiempo y se requiere de ellos decisiones
rápidas.

Es fundamentalmente por estas tres razones que Simon expresa


que el hombre no puede tomar decisiones racionales. Si puede
basarse en un modelo racional pero que su racionalidad se verá
Atención limitada a su capacidad cognitiva, al tiempo del que disponga y
la información que consiga.

Bajo este modelo, un administrador actuaría de la siguiente manera. Una vez iden-
tificado y simplificado el problema, se comienza con la búsqueda de alternativas

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 89


y criterios de decisión, pero estas alter-
nativas no serán todas las posibles sino La racionalidad acotada o limitada
que son las alternativas más accesibles, busca soluciones satisfactorias y no
frecuentes o próximas a las que se tiene la maximización de soluciones
acceso y que, por lo tanto, pueden ser
reconocidas, próximas y experimentadas
por el tomador de la decisión.

Una vez Unaidentificadas las alternativas


vez identificadas y criterios ymás
las alternativas próximos,
criterios el administrador
más próximos, le dará
el administrador
prioridad aledichas
dará prioridad a dichas alternativas en base a los criterios que se han no
alternativas en base a los criterios que se han definido. Este análisis es
definido.
completo, Este análisis
es decir, no se no es completo,
evalúan esuna
toda y cada decir, noalternativas,
de las se evalúansino
toda y se
que cada una de
comienza a las
alternativas, sino que se comienza a analizar desde la que a priori se considera
analizar desde la que a priori se considera que puede solucionar el problema y que además no
que puede solucionar el problema y que además no se encuentra muy distante
se encuentra
de muy distante de
la situación la situación
actual actual
(es decir, que (esse
decir, que sede
procura procura
alguna demanera
alguna manera no
no modificar
modificar la
la situación presente para
situación presente paraquequelaslasmodificaciones
modificaciones sean
sean viables)
viables) y cuando
y cuando se se
encuentra una alternativa que parece ser “lo suficientemente buena” como para
encuentra una alternativa que parece ser “lo suficientemente buena” como para solucionar el
solucionar el problema, es la alternativa de solución que se escoge. Por lo tanto,
problema, bajo
es lael alternativa
modelo dederacionalidad
solución queacotada,
se escoge.
no sePorbusca
lo tanto, bajo el modelo
el resultado óptimo de
o una
solución
racionalidad acotada, maximizadora
no se buscade el resultados (comooenuna
resultado óptimo el modelo
solución clásico) sino que
maximizadora de se
resultadosbusca
(como una
en elopción
modelo satisfactoria.
clásico) sino que se busca una opción satisfactoria.

Identificación y Identificación Jerarquización


simplificación de alternativas de alternativas
del problema y criterios

Implementar la Evaluación de
decisión Se considera alternativa
satisfactoria

Gráfico 2: Racionalidad limitada en la toma de decisiones.

2.2.
2.2. Intuición
Intuición

Otra de las
Otraformas que
de las tienenque
formas los tienen
administradores para tomar decisiones es la intuición.
los administradores
para tomar
Quienes utilizan decisiones
la intuición para estomar
la intuición. Quienes
decisiones uti- buenos resultados son
y obtienen
lizan la
administradores intuición
que para tomarsuficientes
tienen experiencias decisiones y obtienen
como para resolver problemas sin seguir
buenos resultados son administradores que tienen
un proceso racional o de racionalidad acotada.
experiencias suficientes como para resolver proble-
Simplemente,
maslasin
experiencia
seguir uny proceso
sus conocimientos
racional oprevios le permiten actuar de determinada
de racionali-
manera sindad acotada.
tener un pensamiento consciente. Sienten que deben tomar un determinado camino
para obtener lo que necesitan.
Simplemente, la experiencia y sus conocimientos
previos le permiten actuar deLadeterminada
intuición no manera
es excluyente de la racionalidad
sin tener un pensamiento consciente.
acotada, Sienten
sino que
quedeben tomarmodelos
ambos un determinado
se
camino para obtener lo que necesitan.
complementan, ya que por ejemplo, la

La intuición no es excluyente jerarquización de las acotada,


de la racionalidad alternativas queque
sino se realiza
ambosen mod-
elos se complementan, ya que el por
modelo de Simon,
ejemplo, puede hacersedea las
la jerarquización través de la
alternativas
intuición del administrador.
ISP | Administración | Comportamiento Organizacional
La intuición es aplicable en- Primer
ciertosCuatrimestre
casos o bajo 90
ciertas condiciones, las cuales se podrían resumir
de la siguiente manera:
que se realiza en el modelo de Simon, puede hacerse a través de la intuición del
ƒ Cuando la situación está rodeada o inserta en una alta incertidumbre. Cuando no se
administrador.
sabe qué pasará en el mercado, no se tiene ni una mínima idea de lo que puede hacer
La intuición es aplicable
la competencia, en ciertos
ni se estima casos elo cliente.
cómo pensará bajo ciertas condiciones,
Por ejemplo, las cuales
si usted pretende
se podrían
incorporarresumir de la
al mercado unsiguiente manera: novedoso, tal vez se encuentre que no
producto totalmente
tiene parámetros cercanos que le permitan
 Cuando la situación está rodeada
orientarse haciaen
o inserta la una
aceptación o rechazo del
alta incertidumbre.
clienteCuando
y que, porno
lo tanto, decidaqué
se sabe arriesgarse
pasaráa
en elamercado, nodeseacuerdo
tiene anilouna La INTUICIÓN cada vez se
introducirlo la plaza o no, que
mínima idea de lo que puede hacer presenta con mayor
le dicta su intuición. frecuencia en la toma de
la competencia, ni se estima cómo
ƒ Cuando se cuentan con pocos datos previos
pensará el cliente. Por ejemplo, decisiones de las
para inferir
si usted lo quepretende
puede acontecer,
incorporarya que al al organizaciones
mercado
no contar con la un producto
información totalmente
pertinente, no se
puedenovedoso,
llevar adelante tal vez
ningunose de encuentre
los otros Se puede presentar en
que no tiene parámetros cercanos
modelos de toma de decisiones. diferentes situaciones:
que le permitan orientarse hacia
ƒ Cuando la la aceptación
diferenciación entre las alternativas
o rechazo del Cuando existe una ALTA
a evaluar es mínima y todas
cliente y que, por lo tanto, decida igualmente INCERTIDUMBRE en el
arriesgarse a introducirlo a ladeplaza entorno
justificables. Es decir, las fortalezas una
o no, de acuerdo a lo que le dicta
alternativa, resultan ser las debilidades de otras Cuando no se cuenta con
su intuición. DATOS PREVIOS
y sus consecuencias son similares sobre el
 Cuando se cuentan con pocos datos
problemapreviosplanteado.
para inferir lo que puede Cuando la DIFERENCIA
ƒ No existe acontecer,tiempo ya que alpara
suficiente no hacer
contar un entre las alternativas es
análisiscon la información
detallado pertinente,
de las alternativas a fin no de
MÍNIMA
se puede llevar adelante ninguno
arribar a la mejor solución o simplemente a la Cuando se CARECE de
de los otros modelos de toma de
solución más aceptable. TIEMPO para tomar la
decisiones.
decisión
 Cuando
ƒ Cuando los datoslacondiferenciación
los que se cuenta y el
entre
análisislasrealizado
alternativas
no muestra a conevaluar es
claridad cuál Cuando NO se ve con
mínima y todas
es la mejor alternativa a escoger.
igualmente claridad el CAMINO a seguir
justificables. Es decir, las fortalezas
Aunque a de nivel una alternativa,siempre
organizacional resultanse ser ha
privilegiado lalastomadebilidades
de decisiones con de base
otras y susla
analítica,
consecuencias son similares sobre
intuición está ganando espacio y respeto en el mundo de los negocios. Esto es así porque las
el problema planteado.
características
 No de los
existeentornos
tiempode lossuficiente
actuales mercados
para hacerglobalizados, presentan
un análisis cada vez de
detallado máslas
incertidumbre alternativas
y ambigüedad, a fin de arribar a la mejor solución o simplemente de
lo cual dificulta la utilización de la racionalidad en la toma a la
decisiones. solución más aceptable.
 Cuando los datos con los que se cuenta y el análisis realizado no muestra
LECTURA. Para concompletar
claridadestos cuáltemas,
es la mejor alternativa
se le sugiere a escoger.
la lectura de nuestra bibliografía básica,
es decir, el libro Comportamiento Organizacional de Robbins Stephen en la unidad que trata
Aunque a nivel organizacional siempre se ha privilegiado la toma de decisiones
sobre Percepción y toma de decisiones individual
con base analítica, la intuición está ganando espacio y respeto en el mundo de
los negocios. Esto es así porque las características de los entornos de los actua-
les mercados globalizados, presentan cada vez más incertidumbre y ambigüe-
Actividad 3: Utilicemos la racionalidad acotada
dad, lo cual dificulta la utilización de la racionalidad en la toma de decisiones.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Percepción y
Leer toma de decisiones individual

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 91


Actividad 3: Utilicemos la racionalidad acotada

Modasport SA, es una empresa que se dedica a la confección y
Actividad venta de prendas deportivas para hombres y mujeres desde hace
quince años. Carlos Pugliese es su dueño y está evaluando la
posibilidad de ampliar su comercialización, pero no sabe de qué
manera le conviene más hacerlo ya que tiene en mente tres proyec-
tos. Uno de ellos es crear sucursales de propiedad de la empresa,
manejadas y administradas por ellos, otro es vender su ropa a otros
locales de venta de ropa deportiva o, por último, otorgar franquicias
(algo de lo que él conoce poco pero ve que es una forma de comer-
cialización que ha crecido mucho en los últimos tiempos).
A Carlos le interesa ampliar sus canales de comercialización a fin
de ampliar sus ventas, siente y sabe que tiene posibilidades de
mercado y tiene capacidad ociosa de planta que debe aprovechar
para disminuir sus costos de producción. Sin embargo, no quiere
que su marca pierda posicionamiento en el mercado ya que están
en un momento importante de calidad en el pequeño sector que
abarcan y no le gustaría que los clientes comiencen a confundir sus
prendas con la marca de la competencia.
Bajo este mismo concepto, tiene miedo que al ampliar sus canales
de distribución, se pierda control de la manera de comercializar las
prendas, ya que considera que una de sus ventajas competitivas
es el servicio al cliente y perderlo significaría una gran desventaja o
punto débil para ellos.
Además, está dispuesto y tiene capacidad para hacer una pequeña
inversión, pero no tiene capacidad financiera para incurrir en gran-
des inversiones o inversiones a muy largo plazo.
Bajo estas premisas se le solicita que ayude a Carlos a tomar una
decisión, para lo cual debe aplicar el modelo de racionalidad aco-
tada y la intuición. Detalle y justifique cada uno de los pasos y todas
sus elecciones.
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-
nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

La creatividad en la toma de decisiones


clase 4
tema 3 La creatividad resulta ser una herramienta fundamental a la
hora de tomar decisiones. Se considera que la creatividad es
la habilidad del ser humanos por crear o definir situaciones
diferentes a la actual a través de la unión, división, combina-
ción o cambio de ideas presentes.

En cualquier proceso de toma de decisiones, es indispen-


sable que el administrador aplique su creatividad, principal-
mente, para plantear alternativas de solución viables.

Todas las personas nacemos con un potencial de creatividad, el


cual es diferente en cada uno, es decir, al no nacer todos con las
mismas habilidades, la capacidad de creación también difiere en
Atención dirección a las mismas.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 92


Sin embargo, es muy importante reconocer que todos tenemos potencial crea-
tivo y que el mismo puede ser estimulado aún más con ciertas técnicas.

Estas técnicas difieren ya sean destinadas a la estimulación de la creatividad


individual o grupal pero, para cualquiera de las dos, respetan ciertas premisas
básicas que son:

 Ninguna idea debe ser descartada. No se debe tildar de ridícula, absurda


o insensata una idea antes de ser analizada o evaluada. Imagínese si le
hubieran dicho a Thomas Alva Edison que era ridícula su idea de generar
luz eléctrica para todo el mundo, ¿seguiríamos iluminándonos a vela?
 Primero se generan las ideas y luego se analizan. Al momento de generar
las ideas no se censura ninguna, se dejan todas las ideas planteadas y
se criticarán al momento de analizarlas, nunca antes de ese momento.
 Mientras más ideas se planteen mejor. No se sabe qué idea es más
viable hasta el momento de analizarla y mientras más ideas se planteen
mayores serán las posibilidades de encontrar alternativas satisfactorias.

Hoy la creatividad se ha convertido en un factor indispensable en el proceso


de toma de decisiones por la turbulencia de los mercados. Los entornos
cambian con tal frecuencia que se hace indispensable en las organizaciones,
contar con empleados propensos o que favorezcan la innovación porque
sólo así se les permitirá ir un paso delante de la competencia y obtener posi-
ciones de liderazgo en el mercado.

Es por esta razón que el desarrollo y la estimulación de la creatividad ya se


están incorporando como parte de la planificación de estudio, desde el nivel
inicial hasta el universitario.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Percepción y
Leer toma de decisiones individual.

Actividad 1: Juguemos con las condiciones


clase 4
claves de corrección A continuación se plantea un ejemplo diferente para cada situación, pero usted
puede haber plantado otras situaciones.

Situación de certidumbre:
El supervisor de stock de una metalúrgica ya ha realizado el recuento de piezas
y ha detectado qué cantidad queda de cada insumo, en virtud de lo cual ha
decidido hacer un listado de todos aquellos insumos que se deberán solicitar al
proveedor habitual y en qué cantidad.

Situación de riesgo:
El distribuidor de una importante empresa de lácteos ha decidido ampliar el
recorrido de su ruta y visitar otros pueblos que encontró en la ruta que se le
había designado, con el objetivo de levantar más pedidos de los que habitual-
mente hace, pero no sabe si se encontrará con mucha cantidad de pedidos y si
la empresa tendrá capacidad de absorberlos.

Situación de incertidumbre:
El gerente de finanzas junto al de mercadotecnia han decidido invertir una cuan-

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 93


tiosa suma de dinero para realizar una nueva campaña publicitaria, a fin de repo-
sicionar a la empresa en el mercado, como una empresa comprometida con la
calidad de sus productos y la satisfacción del cliente.

Actividad 2: Pensemos una solución que maximice el resultado



Los pasos a seguir para tomar esta decisión bajo un modelo racional son:

1. Definición del problema: Elegir un/una recepcionista

2. Definir los criterios de selección: bajo esta selección se considera ade-


cuado buscar una persona que cumpla con los siguientes requisitos.
Que tenga experiencia en puestos similares anteriormente, ya que esto
le permite a la persona que va a ocupar el puesto saber si el tipo de tra-
bajo que se le ofrece le gusta o no (y por lo tanto, lo vinculará mejor con
las ganas de permanecer o no en la empresa).
Que se una persona sociable, amistosa y extrovertida, ya que será la
primera imagen del cliente que ingresa al estudio jurídico y por lo tanto,
se requiere de una mirada amistosa y bien intencionada para causar
buena impresión desde el inicio.
Que tenga buena presencia para seguir causando una adecuada impre-
sión al cliente.
Que sea organizada, ya que manejará la agenda de los abogados del
estudio a fin de hacerle las sitas pertinentes.

3. Asignar ponderaciones a los criterios:


El criterio que se considera más importante es el de la experiencia
previa en puestos similares, por esta razón se le asigna 10 puntos. Se
considera que es el criterio más importante porque esto disminuye las
necesidades y el tiempo de capacitación ya que sabe en términos gene-
rales qué es lo que tiene que hacer.
Luego se considera importante que sea extrovertida ya que esta carac-
terística facilita que la persona interactúe con el cliente y que lo haga
sentir cómodo. Se le asigna un valor de 8 puntos.
Casi igualmente importante que la anterior se considera que lo es el
criterio de buena presencia, ya que el estudio jurídico atiende un nivel
socioeconómico alto y la buena presencia e muy importante en este
nivel social, por eso se le asigna una calificación de 7 puntos.
Por último se considera medianamente importante el criterio de ser
ordenado porque además de la recepcionista, cada abogado tiene su
secretaria, por lo tanto, la agenda luego de ser arreglada por la recep-
cionista es visada por la secretaria. Se le asigna un valor de 5 puntos.

4. Desarrollo de alternativas:
Las alternativas para analizar son los tres candidatos mencionados en el
problema: Laura Antoniazzi, Carlos Mata y Analía Gallardo

5. Evaluación de alternativas:
De acuerdo a la descripción dada de cada persona, se considera que la
calificación que le corresponde en relación a cada atributo es la siguiente

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 94


Alternativa Experiencia Extrovertido/a Buena presencia Ordenada/o
(10) (8) (7) (5)
Laura 7- tiene 2- el caso 10- lo especifica 10- expresado
Antoniazzi experiencia plantea que es el caso como
de secretaria introvertida referencia de
que es un sus antiguos
puesto similar trabajos
Carlos 4- no tiene 8 – aunque 10- lo especifica 3- en las
Mata experiencia dice que es el caso referencias
en puestos extrovertido, de trabajos
similares, también tiene anteriores
pero si en enfrentamiento expresan
relación con con las que es
el trato con la
personas desordenado.
gente por ser tan
sincero.
Analía 9- mucha 10- se 10- lo especifica 10- expresado
Gallardo experiencia considera el caso como
en el mismo sociable referencia de
cargo en otro y le gusta sus antiguos
rubro. interactuar con trabajos
las personas

La calificación multiplicada por la ponderación de cada criterio sería la


siguiente:
Alternativa Experiencia Extrovertido/a Buena Ordenada/o
(10) (8) presencia (7) (5)
Laura 7*10= 70 2*8= 16 10*7= 70 10*5= 50
Antoniazzi
Carlos Mata 4*10= 40 8*8= 64 10*7= 70 3*5= 15
Analía 9*10= 90 10*8= 80 10*7= 70 10*7= 70
Gallardo

7. Elección de la mejor alternativa:


De las sumatorias se obtiene que la mejor alternativa es Analía Gallardo:
Alternativa Experiencia Extrovertido/a Buena Ordenada/o TOTAL
(10) (8) presencia (5)
(7)
Laura 7*10= 70 2*8= 16 10*7= 70 10*5= 50 206
Antoniazzi
Carlos 4*10= 40 8*8= 64 10*7= 70 3*5= 15 189
Mata
Analía 9*10= 90 10*8= 80 10*7= 70 10*7= 70 310
Gallardo

8. Implementación de la decisión:
Se le comunicará a Analía Gallardo que ha quedado seleccionada y si no
mediaran inconvenientes, se le indicará el día que será esperada para
iniciar sus labores.

9. Seguimiento y control de la decisión tomada:


Periódicamente se le realizarán evaluaciones de desempeño que permi-
tan acreditar la evolución de la persona en el puesto de trabajo a fin de
tomar las medidas correctivas que fueran necesarias.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 95


Actividad 3: Utilicemos la racionalidad acotada

Una empresa que se dedica a la confección y venta de prendas deportivas para
hombres y mujeres evalúa la posibilidad de ampliar su comercialización pero no
sabe de qué manera le conviene más hacerlo. Los pasos a seguir para tomar la
decisión son los siguientes:

Identificación y simplificación del problema:


De qué manera se va a ampliar la comercialización de los productos de la
empresa.

Identificación de alternativas y criterios:


Se vislumbran tres alternativas básicas que son:
• Crear sucursales de propiedad de la empresa, manejadas y administra-
das por ella,
• Otorgar franquicias
• Vender su ropa a otros locales de venta de ropa deportiva.

Los criterios que se consideran importantes para tomar la decisión son:


• No perder el control de cómo se comercializan sus productos
• No generar excesivo gasto e inversión
• Mantener sus productos diferenciados de la competencia

Jerarquización de alternativas
De acuerdo a los criterios establecidos y a la experiencia que el gerente gene-
ral tiene del negocio considera que las alternativas pueden ordenarse de la
siguiente manera:
1. Otorgar franquicias
2. Crear sucursales de propiedad de la empresa, manejadas y administra-
das por ella,
3. Vender su ropa a otros locales de venta de ropa deportiva
El gerente decide poner en primer lugar la franquicia por considerar que el gran
crecimiento que ha tenido este tipo de contratos debe encontrar sus causas en
la conveniencia de comercialización por ambas partes.

Evaluación de alternativa
Al evaluar las alternativas, la misma se realiza comenzando por la primera opción
jerarquizada que es otorgar franquicias.

Considerando los criterios definidos, el gerente establece que a través de las


franquicias, la empresa tiene la posibilidad de mantener un control bastante
cercano. En este aspecto, se deberán tomar todos los recaudos necesarios al
momento de formular el contrato, haciendo todas las previsiones necesarias a
tal fin.

La franquicia no genera gastos de inversión y produce ingresos, ya que el fran-


quiciado debe pagar los cánones de entrada y pagos periódicos establecidos.

Por último, mantener una franquicia, permitirá a la organización que sus produc-
tos no sean comercializados con los de sus competidores, permitiendo de esta
manera preservar su diferenciación y posicionamiento en el mercado.

Debido a que el gerente general considera que esta alternativa es viable y conve-
niente para la organización, decide que la misma satisface la situación planteada
y decide llevarla a cabo.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 96


Implementar la decisión
Para implementar esta decisión, deberá en primera instancia buscar y aseso-
rarse con un abogado que se encargará de redactar el contrato de franquicia y
posteriormente (o en simultáneo) publicitar que se está abriendo la posibilidad
de acceder a las mismas.

En esta clase hemos abordado un tema muy importante para las organizaciones
clase 4 que es el de la toma de decisiones. Las empresas pierden muchísimo dinero por
conclusiones año a raíz de las inadecuadas decisiones que se toman, principalmente por no
saber cómo llevar adelante este proceso.

Hemos visto que en primera instancia el tomador de la decisión deberá identifi-


car con claridad la situación que rodea al problema detectado, es decir, determi-
nar si está ante una situación de incertidumbre, de riesgo o de certidumbre, ya
que esto posibilita determinar el tipo de modelo a aplicar en la toma de decisión.

La intuición, siempre ha sido un tipo de toma de decisiones mal visto, ya que no


utiliza un proceso racional en su análisis, sino que tiene que ver más con los sen-
tidos o la percepción de la persona que le permite intuir la realidad. Sin embargo,
a medida que la complejidad de los problemas incrementa, la turbulencia de los
mercados globalizados se acreciente y la competencia se hace cada vez más
agresiva, la intuición se abre paso para ser una opción válida en la toma empre-
sarial de decisiones.

Sin embargo, en el ámbito empresarial siempre se tiende a tomar las decisiones


basadas en un conocimiento racional, siguiendo una lógica de razonamiento
como ofrece el modelo normativo de la toma racional de decisiones, porque si
la decisión que se toma no da los resultados esperados, por lo menos el admi-
nistrador tiene la posibilidad de justificar la elección en el análisis previamente
realizado.

Por las condiciones que subyacen al modelo clásico, también hemos apreciado
que su uso en las empresas es muy difícil de implementar. A raíz de esto, surge
el modelo de la racionalidad acotada o limitada propuesto por Simon, que esta-
blece que no se puede seguir un proceso racional de decisiones por tres razo-
nes fundamentales: porque el hombre utiliza limitadamente su capacidad de
razonamiento (no utiliza su capacidad cognoscitiva al 100%), el tiempo del que
dispone para tomar una decisión es muy limitado y porque el costo de obtener
información es alto o hay información que no la conseguirá.

El proceso de racionalidad acotada se complementa con el proceso de intui-


ción y ambos modelos buscan la alternativa más satisfactoria para resolver el
problema planteado y no la maximización de resultados como busca el modelo
clásico.

La creatividad bajo estos escenarios se presenta como indispensable, sólo con


su ocurrencia se podrán generar alternativas viables al problema detectado y
que las mismas se den en un número que permita una evaluación amplia de
posibilidades.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 97


LAS DIFERENTES FORMAS DE MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
clase 5
introducción La motivación se ha convertido en uno de los temas más importantes dentro
de las organizaciones por dos razones fundamentales: la primera de ellas es
en virtud de las diferencias de rendimiento y productividad que alcanzan los
empleados que se encuentran motivados en comparación con aquellos que
sienten frustración; y la segunda, es por la complejidad que implica el proceso
de motivación organizacional.

Uno de los desafíos más importantes para las organizaciones radica en poder
definir metas organizacionales que despierten interés en sus empleados, ya
que sólo se logrará el esfuerzo y la intensidad del mismo en la medida en que
el empleado reconozca que obtener los resultados esperados por la empresa
representa también logros y satisfacción personal.

Pero para ello, será indispensable poder detectar con claridad cuáles son los
intereses de cada una de las personas que trabajan en la organización y cuáles
son los mecanismos que mejor potenciarán los esfuerzos personales emprendi-
dos para alcanzar las metas organizacionales.

Existen muchas maneras para implementar procesos de motivación organiza-


cional, cada una respetando diferencias individuales, propias y características
de la diversidad de la fuerza laboral. Ya hemos visto que la diversidad de la
fuerza laboral trae consigo innumerables beneficios que, básicamente, pueden
resumirse en mejor aprovechamiento de habilidades personales y características
distintivas. Sin embargo, también trae aparejado el incremento de la complejidad
en diferentes procesos como por ejemplo el proceso de motivación.

Esto es así porque al ser mayor el número y la heterogeneidad de la masa labo-


ral, las necesidades de los individuos y sus intereses, también se multiplican y,
por lo tanto, aplicar las herramientas necesarias para motivarlos significa tener
que atender a dichas diferencias para poder generar, implementar, mantener y
modificar las estrategias que se requieran a fin de cubrir con las necesidades
insatisfechas de la diversidad de la fuerza laboral.

En la presente clase, analizaremos las diferentes teorías que permiten identificar


la evolución de las mismas y principalmente comprender qué mecanismos apli-
car dependiendo de las características personales e intereses de los empleados,
en conjunción con las metas organizacionales propuestas.

clase 5 Conceptos importantes de motivación

tema 1 Ahora haremos un recorrido por un tema fundamental para cual-


quier administrador porque se relaciona directamente con sus
funciones de dirección. ¿Cómo motivar a sus colaboradores?
Atención

La motivación (desde el punto de vista de la administración) puede definirse


como la voluntad de los trabajadores por realizar grandes esfuerzos para alcan-
zar las metas organizacionales propuestas, siempre y cuando ese esfuerzo tam-
bién signifique la posibilidad de alcanzar algún objetivo personal o satisfacer
alguna de sus necesidades. Seguramente, en más de una oportunidad usted ha
escuchado decir en el trabajo “este empleado no está motivado”. En realidad,
la motivación es el resultado de la interacción entre los individuos y las distintas
situaciones que se le presentan.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 98


De la definición de motivación surgen tres con-
ceptos interesantes que no se deben perder de
vista cuando se intenta motivar a los trabajado-
res; estos conceptos son: esfuerzo, metas orga-
nizacionales y necesidades, interrelaciones que
pueden apreciarse en el gráfico 1.

Gráfico 1: Conceptos relacionados con motivación organizacional.

Cuando hablamos de esfuerzo debe- Puede concebirse a la motivación como


mos centrarnos en la intensidad del estímulos que movilizan a las personas a
mismo, es decir, cuando una per- realizar determinadas acciones a fin de
sona tiene una necesidad insatisfe-
cha y encuentra que el resultado de obtener un resultado que ellas
determinada acción va a satisfacerle consideran satisfactorio.
dicha necesidad, seguramente el
esfuerzo que realice al desarrollar
esa actividad será muy alto. Por lo
tanto, no sólo hay que medir la calidad del esfuerzo sino también su intensidad.

Un empleado realiza un gran esfuerzo sólo si se encuentra motivado, pero ese


esfuerzo será útil para la organización en la medida en que el mismo esté encau-
zado a lograr las metas organizacionales. Para lograr esto, las organizaciones
deben encontrar la forma de compatibilizar las necesidades de los trabajadores
con las metas que la organización desea alcanzar.

Por dar un ejemplo simple, imagínese que en su empresa usted tiene dos emplea-
dos que tienen el mismo nivel socioeconómico y se encuentran en la misma
escala jerárquica de la organización. El empleado “A” trabaja por una necesidad

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 99


económica y ésta es su principal fuente de
motivación, mientras que el empleado “B” En las organizaciones, la
también trabaja por una necesidad econó- motivación es un impulso que
mica pero su principal fuente de motivación
es el crecimiento profesional a largo plazo. inicia, orienta y mantiene el
Supongamos que usted necesita motivar comportamiento de las
a estos dos empleados para que alcancen
personas al cumplimiento de
el principal objetivo de su organización
que es aumentar la productividad, deberá determinados objetivos.
aplicar planes diferentes porque, aunque
tienen la misma necesidad básica que es la
económica, su verdadera fuente de motivación viene dada por dos necesidades
totalmente diferentes. Usted podrá por ejemplo aplicar un incentivo económico
otorgando una comisión del 10%, equivalente al incremento porcentual de la
productividad en su trabajo, y un incentivo profesional otorgando una capaci-
tación o curso al empleado que logre incrementar su productividad en un 10%.
Si sólo estableciera el incentivo económico, probablemente el empleado “B” no
realice grandes esfuerzos en su jornada laboral o prefiera irse a su casa a estu-
diar en vez de quedarse horas extras para conseguir ese premio; si sólo aplica
el incentivo profesional, no obtendrá grandes esfuerzos de “A” porque a él no le
interesa capacitarse, tal vez preferiría conseguir un trabajo extra para conseguir
más dinero.

Como podrá observar, la tarea de motivar


a los empleados no es un trabajo sencillo La motivación surge de la
y deben tenerse en cuenta muchos facto- interacción entre los
res que influyen directamente en el éxito del individuos y las situaciones
plan. Además, no debe perderse de vista que lo rodean
que aunque una persona pueda tener una
predisposición a motivarse más o menos
que otra, la motivación en sí, surge de la interacción entre los individuos y
las situaciones que lo rodean. Todos los empleados realizan siempre grandes
esfuerzos por satisfacer sus necesidades y es la organización la que debe lograr
que los objetivos organizacionales sean al mismo tiempo un puente para que el
empleado pueda satisfacer sus propias necesidades, de lo contrario obtendrá
de sus empleados grandes esfuerzos pero ninguna orientación al logro de las
metas organizacionales (gran intensidad de esfuerzo pero de baja calidad para
la organización).

Si en nuestro ejemplo no existiera el incentivo profesional, es probable que se


encuentre ante la situación de que “B” invierte gran parte de su tiempo estu-
diando en la oficina. Por lo tanto, “B” realiza un gran esfuerzo pero ninguno
orientado al logro de las metas organizacionales.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Conceptos
Leer básicos de motivación.

1.1. El proceso de la motivación

De acuerdo a los conceptos anteriormente explicados, podemos afirmar que la


motivación se desarrolla a través de un proceso, el cual se inicia con la necesi-
dad insatisfecha del empleado. Se concibe la necesidad como la sensación de
carencia de algo.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 100


sobre Conceptos básicos de motivación.

1.1. El proceso de la motivación

De acuerdo a los conceptos anteriormente explicados, podemos afirmar que la motivación se


desarrolla a través de un proceso, el cual se inicia con la necesidad insatisfecha del empleado.
Se concibe la necesidad como la sensación de carencia de algo.

TENSIÓN COMPORTAMIENTO REDUCE TENSIÓN


ESPERADO

Gráfico 2: proceso de motivación.

Gráfico 2: proceso de motivación.

Cuando el individuo siente que algo le falta genera en él una tensión que lo obliga a hacer
Cuando el individuo siente que algo le falta genera
esfuerzos por encontrar maneras y comportamientos que lo La tensión es
en él una tensión que lo obliga a hacer esfuerzos La tensión es para
lleven a reducir esa tensión. Es por ello que se esfuerza y indispensable
por encontrar maneras y comportamientos que indispensable para
lorealiza
llevendeterminadas
a reducir esa acciones a fin
tensión. Es deporalcanzar
ello quelosse iniciar el proceso de
iniciar el proceso de
esfuerza
resultadosyesperados
realiza determinadas
y así satisfacer suacciones
necesidad. aSi fin
logra motivación. Mientras
de motivación. Mientras
alcanzar losla resultados
satisfacerla, esperados
tensión se reducirá. y así satisfa-
Este proceso puede mayor sea la tensión,
mayor sea la tensión,
cer su necesidad.
visualizarse Si 2.logra satisfacerla, la tensión mayor
en el gráfico
mayor será
será el el esfuerzo
esfuerzo
se reducirá. Este proceso puede visualizarse en el realizado
realizadopara
para
De alguna
gráfico 2. manera, esto indica que la persona que se satisfacer
satisfacerla la
necesidad
necesidad
encuentra motivada es aquella que también se encuentra insatisfecha.
insatisfecha.
tensionada, ya que si no existiera dicha tensión el proceso
no se iniciaría.
De alguna manera, esto indica que la persona que se encuentra motivada es
aquella que también se encuentra tensionada, ya que si no existiera dicha ten-
sión el proceso no se iniciaría.

Piense usted que está trabajando como vendedora en una casa de venta de ropa
femenina y tiene a su cargo dos hijos en edad escolar. Seguramente, ganar un
buen sueldo es una necesidad básica para usted y si lo que gana es la remunera-
ción mínima del comercio, tendrá una necesidad insatisfecha, ya que este sueldo
sólo alcanza para vivir o subsistir, pero nada más que eso.

Esta situación generará en usted una tensión que la obligará a buscar formas
de ganar más dinero para vivir más tranquila. Si la empresa en la cual trabaja
se preocupa por encausar acciones que permitan alcanzar objetivos organiza-
cionales, como por ejemplo, ser más productivo o vender más, satisfaciendo
primero sus aspiraciones (en este caso las económicas), encontrará en usted un
esfuerzo extra en dirección a las metas organizaciones. Por ejemplo, si estable-
cieran además del sueldo mínimo comisión por ventas, seguramente que usted
se esforzará muchísimo en vender más prendas porque mientras más vende más
gana y, por lo tanto, además de cubrir las necesidades básicas de subsistencia
de su familia también podría cubrir otro tipo de necesidades más superfluas.
Esto provoca en usted un comportamiento buscado por la organización, ya que
encontrará un empleado productivo (por sus altos niveles de venta) alcanzando
sus objetivos organizacionales y usted, que cubre su necesidad insatisfecha
(ganar un buen sueldo), reduce la tensión inicial.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Conceptos
Leer básicos de motivación.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 101


Evolución del pensamiento en la motivación
clase 5
tema 2 Las primeras teorías sobre motivación
tratan de construir un único modelo
para todos los empleados y todas las
situaciones, sin embargo, ya sabemos
que la motivación es el producto de la
interrelación entre los individuos y los
factores del entorno que los afecta y
que este resultado es diferente para
cada individuo. Es por ello que aplicar
un único modelo motivacional en la
organización no permitirá contar con
empleados motivados.

A continuación, haremos un breve desarrollo de las diferentes teorías motivacio-


nales para tratar de comprender cuál es la evolución que ha tenido el concepto
y el proceso de motivación en relación a las organizaciones, es decir, cómo se
considera que ésta se produce.

A partir de este reconocimiento, estaremos en condiciones de reconocer y apli-


car diferentes planes eficaces de motivación y recompensa.

2.1. Modelo tradicional

Está asociado a Frederick Taylor y a la administra-


ción científica. Se consideraba que al hombre no le
gustaba trabajar y que sólo lo hacía porque necesi-
taba su salario para poder vivir, por lo tanto, el mejor
y único incentivo que podría aplicarse era el econó-
mico (concepto de homo economicus).

Frederick Taylor

La administración científica consideraba al hombre como una


máquina que sólo debía desarrollar su trabajo, no creía en la inte-
gridad ni la dignidad humana, por ello consideraba que el único
Atención incentivo que resultaba valedero, era netamente el extrínseco (que
viene dado desde fuera del propio individuo).

Para poder implementarlo, dividieron las actividades en operaciones sencillas y


repetitivas (porque esto permitiría que el trabajador se especializara) y aquellos
que lograban aumentar su producción eran recompensados con efectivo. Bajo
este modelo, la autoridad del administrador se obtenía a través de las remune-
raciones.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 102


El problema surge cuando con el paso del
IMPLEMENTACIÓN
tiempo, las personas lograron especiali-
zarse cada vez más. Es decir, al repetir una Piense usted en una casa de venta
misma actividad simple y rutinaria como por de electrodomésticos que motiva a
ejemplo, clavar un clavo, se logró que las sus vendedores a través de
personas lo realizaran cada vez más rápido comisiones sobre las ventas, es
y con menos desperdicios, por lo tanto, se decir que el vendedor que más
ganó en eficiencia y efectividad. vende es el que más remuneración
gana.
Esta gran especialización, generó un incre-
Esta concepción de hombre
mento tal en la producción que una misma
netamente económico, es decir, que
persona podía realizar el trabajo de varios
lo único que lo motiva a trabajar es
operarios (se alcanzaron elevados porcen-
el dinero (si no fuera por el dinero
tajes de incremento de la producción). De no trabajaría), es una herramienta
esta manera, los administradores se ven de motivación válida, ya que el
obligados a disminuir los incentivos en efec- empleado se esforzará en vender
tivo (porque resultaron ser remuneraciones cada vez más en virtud de los
muy altas) y se aumentaron considerable- resultados que obtendrá.
mente los despidos (ya que una persona
podía hacer lo de varias).

A partir de este momento, el modelo comienza a fallar porque los trabajadores


exigían seguridad en lo laboral y en consecuencia, su principal motivación ya
no era sólo el incentivo en efectivo. La desmotivación se fue acentuando en la
mayoría de los trabajadores y la productividad que había alcanzado niveles altí-
simos, comenzó a decaer considerablemente.

Fue necesario que surgieran otros pensamientos que ayudaran a revertir estas
situaciones.

2.2. Modelo de las Relaciones Humanas

Elton Mayo fue uno de los precursores de esta


escuela y, junto a otros investigadores, des-
cubre que las tareas rutinarias y repetitivas,
que habían definido los administradores de la
escuela científica, producían un gran aburri-
miento y fatiga en los trabajadores y esto redu-
cía su motivación.

Por el contrario, en las relaciones sociales de


sus miembros, el contacto social en el trabajo
producía un incremento de su motivación y, por
lo tanto, consideraban que el administrador
debía hacer sentir útil al empleado para satisfa-
cer esas necesidades.
Elton Mayo

De esta manera, se comenzó a dar mayor libertad a los trabajado-


res para tomar decisiones, se les brindó información sobre lo que
la organización deseaba alcanzar y se empezó a prestar atención
Atención
a las normas que se imponían en los grupos de trabajo (que ellos
mismos formaban para satisfacer sus necesidades sociales).

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 103


La autoridad de los administrado-
res se ganó a través del respeto IMPLEMENTACIÓN
y el buen trato que tenían con los
Imagínese una fábrica de calzado
empleados, y con el permiso que se
masculino que decide expandirse a través
les concedía para participar de las
de la apertura de una nueva fábrica en otra
diferentes situaciones laborales.
provincia de su país.

El Gerente General ha convocado a una


reunión a sus cinco principales gerentes
(finanzas, recursos humanos,
mercadotecnia, producción y compras) y
les ha solicitado que investiguen la
conveniencia de abrir una nueva fábrica y
dónde sería apropiado hacerlo o en su
defecto, determinar de qué manera sería
conveniente ampliar sus mercados.

Conociendo la capacidad de los cinco y la


forma de trabajo les dio una fecha límite de
un mes para hacer las averiguaciones
pertinentes, que hagan lo que consideren
apropiado y cómo lo crean más
conveniente.

2.3. Modelo de los Recursos Humanos

Douglas McGregor fue uno de los representan-


tes de esta escuela y propone otro tipo de análi-
sis para la motivación, criticando al modelo
tradicional y al de las relaciones humanas por
considerar que la motivación de los individuos
sólo viene dada por un factor (económico o
social).

Identifica dos grupos diferentes de supuestos


sobre la imagen que los administradores tienen
de sus subordinados a los cuales denominó
Teoría X y Teoría Y, es decir, que lo que propone
en definitiva es realizar una mirada introspectiva
que permita al administrador identificar bajo qué
concepción de hombre él está trabajando.

La teoría X consiste en una perspectiva tradicio-


Douglas McGregor
nal de la motivación en donde se considera que
al hombre no le gusta trabajar, que es perezoso
y que sus ambiciones son muy escasas, que lo hace porque no tienen otra alter-
nativa y que, por lo tanto, la única forma de motivarlo es a través de los incenti-
vos económicos, la presión y la seguridad laboral.

Como al hombre no le gusta trabajar, los administradores debían estar todo el


tiempo controlándolos de cerca, obligando al cumplimiento de las metas organi-
zacionales (totalmente ajenas al trabajador). Además, su propia pereza lo vuelve
reticente a asumir responsabilidades y se caracteriza por preferir que lo dirijan
y controlen.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 104


La teoría Y es mucho más optimista. Bajo esta teoría se supone que las personas
están motivadas naturalmente para trabajar porque les gusta hacerlo, porque
consideran que el trabajo es tan importante como la recreación y el descanso.

En esta concepción, se considera que el hombre no sólo busca tener responsa-


bilidades, sino que también es lo suficientemente creativo y emprendedor como
para resolver los problemas organizacionales que se le presentan.

Al desear asumir responsabilidades, el control externo no es necesario ya que


los individuos son capaces de ejercer autocontrol y autodirección hacia el logro
de las metas organizaciones. Además, el esfuerzo que es capaz de realizar para
alcanzar estas metas está en directa relación con las recompensas que el indivi-
duo recibe por alcanzarlas.

Tabla 1: comparación de los supuestos básicos de la Teoría X y Teoría Y

Teoría X Teoría Y
Desagrado por el trabajo Agrado y necesidad de trabajar
Necesita ser controlado y Autocontrol y autodirección
presionado
Amenazado por castigos Recompensa por el logro de objetivos
Evitan responsabilidades Asumen riesgos
Poca ambición Creativos con gran habilidad intelectual

PESIMISTA OPTIMISTA

Bajo este modelo, el problema se presenta con la teoría Y, en donde


se da a suponer que los administradores no aprovechan todo el
potencial de los trabajadores y que si lo hicieran se lograría crear
Atención un clima laboral que permita alcanzar la superación personal.
Esto sólo puede lograrse en la medida en que los administradores
permitan una plena participación de sus trabajadores.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Conceptos
Leer básicos de motivación.

Actividad 1: Cómo conviven los diferentes modelos

Ahora lo invitamos a trabajar en grupo en una actividad colaborativa


Actividad a través de una Wiki.
Creditor SA es una empresa que se dedica a la emisión y
mantenimiento de tarjetas de crédito y cuenta con 56 sucursales
distribuidas en todo el país.
El gerente general de la casa central trabaja constantemente con
la gente y le gusta analizar lo que hacen y como trabajan sus
subordinados. El otro día se detuvo a analizar el perfil de dos
gerentes que tiene características personales muy diferentes, pero
que consiguen mantener altos niveles de motivación entre sus
empleados. Uno de ellos es Juan Altavista que se desempeña desde

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 105


hace diez años como gerente de mercadotecnia de la empresa,
tiene 53 años, es extrovertido, sus empleados lo reconocen como
una persona alegre, que siempre está de buen humor, hace chistes
y pareciera nunca tener problemas. En general, es muy apreciado
por sus subordinados porque a pesar de ser muy exigente y de
controlarlos minuciosamente en todo lo que hacen, les ayuda a
resolver los problemas que se les presentan y siempre se hace
responsable por lo que sucede en el sector.
El otro gerente es Andrea Crusi que está a cargo del área de
Riesgo. Ella tiene 43 años, es sumamente inteligente y ha realizado
una excelente carrera profesional, ya que inició su vida laboral en
la empresa en un puesto de venta a los 21 años, ni bien se recibió
de Técnica Universitaria en Administración de Empresas. Hoy ya es
Licenciada en Administración, tiene realizados infinidad de cursos y
posgrados que incrementaron su capacidad intelectual, y tiene a su
cargo una de las áreas más críticas de la organización.
Andrea es reconocida por sus subordinados como una mujer muy
seria, al punto de no saber si está enojada siempre o si ya son así
sus facciones, muy reservada en sus comentarios y silenciosa. Sin
embargo, los empleados la aprecian porque dicen que siempre los
está desafiando a ir un paso más allá, los insta a superarse y a
conseguir nuevos desafíos. Consideran que la forma en que ella
realizó su carrera en la empresa la lleva a actuar de esa manera,
y que logra con ello que sus subordinados se responsabilicen por
actividades que ni ellos sospechaban que podían hacerse cargo.
De acuerdo a lo comentado, se le solicita de manera grupal y cola-
borativa a través de la wiki explique bajo qué modelo considera que
actúan cada uno de los gerentes, justificando acabadamente su
elección.
En virtud a la teoría elegida para cada uno, se le solicita que explique
una herramienta de motivación que podrían usar bajo su influencia.

La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-


nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

Teorías de la motivación
clase 5
tema 3 A continuación se presentan diferentes teorías relacionadas a la motivación,
en las cuales abordaremos su conceptualización, críticas e inferencias en la
organización.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 106


3.1. La Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Abraham Maslow clasifica las necesidades del ser


humano y forma una jerarquía de cinco necesidades
que van desde las fisiológicas básicas hasta las de
autorealización (gráfico 3), y establece que el indivi-
duo va cubriendo sus necesidades desde la base
hacia la cúspide de la pirámide. Sus necesidades
van cambiando a medida que las satisface, por lo
tanto, una vez satisfecha la necesidad inmediata
inferior podrá pasar a un nivel superior en la pirá-
mide.

Abraham Maslow

Maslow sostiene que todos los individuos presentan en algún


momento de sus vidas estas necesidades y que es responsabili-
Atención dad del administrador identificar por cuál de ellas está transitando
para lograr una motivación eficaz en él.

Las necesidades fisiológicas básicas se


Los administradores deben
refieren principalmente a la necesidad de la
persona a alimentarse correctamente, tener identificar por qué
una vivienda y obtener protección tanto necesidad están
para él como para su familia, mientras que atravesando las personas,
las necesidades de seguridad y protección para poder motivarlas
se refieren a la seguridad laboral, a crear adecuadamente.
un clima laboral adecuado, sin presiones y
establecer claramente normas de “conviven-
cia laboral”. Las organizaciones deberían
cubrir estas dos necesidades desde el vamos y centrar sus esfuerzos en con-
seguir la satisfacción de las otras necesidades, pero en realidad no es lo que
sucede en la actualidad.

Gráfico 3: La pirámide de Maslow

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 107


Las necesidades de pertenencia se
refieren a que el individuo necesita INFERENCIAS
sentirse parte de la organización y Supóngase que usted trabaja en una
entender claramente como él está empresa metalúrgica hace diez años, con
colaborando a obtener las metas una buena remuneración y que se lleva
organizacionales. Si el trabajador no muy bien con sus compañeros de trabajo,
tiene este sentido de pertenencia, es de suponer que sus necesidades
difícilmente responda a estímulos de fisiológicas básicas y de seguridad están
orden superior en la pirámide. cubiertas, por lo tanto, un administrador
podría pensar que lo que necesita es cubrir
Las necesidades de estima respon- o satisfacer sus necesidades de
den básicamente al deseo de lograr pertenencia, para lo cual ha ideado ciertas
los objetivos propuestos y tener un actividades a realizarse con todos los
estatus o reconocimiento dentro de empleados de la firma, como por ejemplo,
la organización. Los administradores el festejo de los cumpleaños. La idea es
pueden cubrir esta necesidad pro- que la persona se considere parte
veyendo las evaluaciones de des- integrante de la organización y que se
empeño, otorgando trabajos más sienta contenida por ésta.
interesantes o reconociendo su inte- Cuando la persona se sienta parte
resante labor. integrante de la empresa, estará en
condiciones de pasar a satisfacer el
En la cúspide de la pirámide encon- siguiente nivel de la pirámide que es el de
tramos las necesidades de autorea- las necesidades de estima y luego las de
lización, las cuales se refieren a la autorealización.
necesidad del individuo por desarro-
llarse en su trabajo, buscar nuevos
retos y aumentar sus responsabilidades. Como las diferencias entre los trabaja-
dores en este nivel son máximas, los administradores seguramente deberán apli-
car para cada uno un método diferente que les permita alcanzar las necesidades
de la organización y sus propias metas.

Muchas investigaciones se han realizado en torno a los conceptos brindados


por Maslow, pero no se han encontrado importantes evidencias que establezcan
el orden y la jerarquía de estas necesidades, ya que este orden puede variar de
acuerdo a la persona, es decir, para algunas personas serán más importantes las
necesidades de estima o pertenencia antes de las de autorealización, pero para
otras personas este orden puede ser inverso.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Conceptos
Leer básicos de motivación.

3.2. La teoría de Alderfer o teoría ERG

Clayton Alderfer coincide con las afirmaciones hechos


por Maslow de que los individuos satisfacen gradual-
mente sus necesidades pero las agrupa sólo en tres
categorías (las cuales pueden apreciarse en el gráfico
4) que son:
• necesidades de existencia (básicamente se
corresponde con las dos primeras necesidades de la
pirámide de Maslow)
• necesidades de relación (se refiere a las
Clayton Alderfer relaciones interpersonales que tiene todo individuo)

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 108


• necesidades de crecimiento (creatividad
personal e influencia productiva)

Alderfer sostiene que podemos ser motivados al mismo tiempo por las necesida-
des de diferentes niveles, ya que por ejemplo elegimos ir a trabajar a la empresa
donde estamos para tener una remuneración que nos permita satisfacer nues-
tras necesidades básicas (necesidades de existencia), pero también elegimos
quedarnos allí porque tenemos una excelente relación con los compañeros de
trabajo (necesidades de relación), y porque la empresa nos brinda constante-
mente capacitaciones que nos hacen crecer profesionalmente y podemos capi
talizarlo en la empresa haciendo carrera allí (necesidad de crecimiento).

El otro punto en el que difiere con la teoría de Maslow es que sostiene que si se
frustra el esfuerzo por alcanzar un nivel de necesidad, los individuos regresan a
un nivel inferior aún cuando ya hayan sido satisfechas con anterioridad.

Por lo tanto, los individuos ascienden y descienden por la jerarquía


de las necesidades a lo largo del tiempo y en diferentes situacio-
nes.
Atención

3.3. La teoría de dos factores de motivación

Frederick Herzberg es el principal creador de esta


teoría (estudio de las actitudes en el trabajo de 200
ingenieros y contadores) a través de la cual afirma que
el descontento y la satisfacción del trabajo surgen de
dos grupos independientes de factores.

Los factores de higiene son los que producen insatis-


facción en el trabajo cuando están ausentes y entre
ellos se encuentran el salario, las condiciones de tra-
bajo y la política de la compañía. Cuando estos facto-
res son evaluados en forma positiva no se expresa
satisfacción sino ausencia de insatisfacción.
Frederick Herzberg

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 109


Gráfico 5: Teoría de los dos factores de motivación.

INFERENCIAS El otro grupo está formado por


los factores motivadores que
Supóngase que usted trabaja en una librería desde
son los que producen satis-
hace ya un tiempo y percibe una excelente
facción en el trabajo y entre
remuneración, trabaja en un lugar con buena
los que se encuentran el logro,
iluminación, ventilación y comodidades, se lleva
bien con sus compañeros de trabajo y su supervisor
la responsabilidad, el recono-
los trata con mucho respeto. Esto provocará que cimiento y el progreso. La rela-
usted tenga razones para ir a trabajar, pero no ción de los dos factores con la
producirá satisfacción en sí misma. satisfacción o insatisfacción
laboral puede verse en el grá-
Ahora bien, si todas las condiciones anteriores se fico 5.
mantienen igual, excepto la de las buenas
condiciones laborales (iluminación, comodidades,
ventilación), seguramente ir al trabajo provocará en
usted insatisfacción.

Esta teoría fue muy criticada y una de esas críticas es porque toma a todas
las personas por igual, cuando en realidad, lo que produce satisfacción en una
persona puede no producirla en otra. Sin embargo, se ha utilizado como base o
punto de partida para el desarrollo de otras teorías.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Conceptos
Leer básicos de motivación.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 110


Actividad 2: Reconociendo la importancia de las necesidades

PorCré es una organización que se dedica a organización de even-


Actividad tos como casamientos, quince años, cumpleaños, eventos empre-
sariales, congresos, etc.
Es una organización pequeña, que sólo brinda sus servicios en la
ciudad de Córdoba Argentina, cuenta con 12 empleados estables
y terceriza muchos de los servicios que ofrece, como por ejemplo
el catering.
Su dueña es Carmen Antoniazzi que comenzó sola con este empren-
dimiento hace cinco años. Hoy, la empresa se divide en tres gran-
des secciones que son: marketing, administración y operaciones.
El área de Marketing se encarga básicamente de concretar las
ventas y cerrar los contratos; Administración se responsabiliza por
llevar un orden minucioso de las finanzas de la empresa y registrar
contablemente todo lo que sea necesario; y Operaciones es quién
pone en marcha el servicio vendido por mercadotecnia.
El área de marketing está a cargo de Raúl Quinteros, que es Licen-
ciado en Marketing, recibido hace 2 años de una de las universi-
dades privadas más prestigiosas del país. Tiene a su cargo a dos
vendedores, cuyo sueldo se conforma de acuerdo a la cantidad
de ventas que han tenido en el mes (todo su sueldo es en base
a comisión por ventas). Mariana es una de sus vendedoras, tiene
19 años, le encanta vender, vive con sus padres y trabaja con gran
entusiasmo, lo cual la lleva a concretar importantes ventas por mes.
El otro vendedor en Antonio, que tiene 34 años, tres hijos a cargo,
es buen vendedor pero el último tiempo han disminuido sus ventas.
Ante esta disminución en las ventas, Raúl se ha preocupado y le ha
preguntado qué le sucede, pregunta a la cual Antonio contestó que
si bien él trabaja a gusto en la organización y se lleva muy bien con
sus compañeros, se encuentra muy preocupado porque el sueldo
no le alcanza para mantener correctamente a su familia y que en
estos últimos meses, además de preocuparse por vender, también
ha estado buscando otro trabajo que le permita tener una seguridad
laboral mayor y mejor salario.
De acuerdo a lo comentado, ¿cuál cree usted que es la teoría moti-
vacional que subyace en el relato y por qué?

La fecha de realización de esta actividad está pautada en el crono-


grama que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimes-
tre.

3.4. La teoría de las expectativas

El psicólogo Victor Vroom es uno de los principales


representantes de esta teoría, que establece que las per-
sonas serán motivadas a hacer cosas para alcanzar una
meta si creen en el valor de esa meta y si consideran que
lo que hacen les ayudará a lograrla.

Atención
Victor Vroom

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 111


Esta teoría busca explicar la diferencia que existe entre los individuos y las situa-
ciones que los envuelven, y se presenta a través de tres componentes:

• Esperanza de éxito en el desempeño: los individuos siempre esperan con-


secuencias de su comportamiento, ¿si realizo determinada actividad, cuál
será el resultado?
• Valencia: el resultado de una conducta en particular es una fuerza motiva-
dora que varía de un individuo a otro, ¿el resultado vale la pena?
• Expectativas de esfuerzo / desempeño: las expectativas que un individuo
tiene sobre la dificultad de lograr un desempeño exitoso, afectará sus deci-
siones en relación a su comportamiento, ¿qué oportunidades tengo de
lograr un resultado que valga la pena para mí?
• Expectativas de esfuerzo / desempeño: las expectativas que un individuo tiene sobre la
dificultad de lograr un desempeño exitoso, afectará sus decisiones en relación a su
Las respuestas a estas preguntas pueden
comportamiento, ¿qué intrínsecos
ser resultados oportunidades(recompensa
tengo de lograr
psi-un
INFERENCIAS
cológica
resultado que
que valga experimenta
la pena para mí? directamente el
individuo) o resultados Piense en un Licenciado en
Las respuestas a estas preguntas extrínsecos
pueden ser (recom-
resultados Recursos Humanos que hace 5
pensa entregada por un agente externo años trabaja en la editorial del
intrínsecos (recompensa psicológica que experimenta
como un superior o jefe). diario más importante de su ciudad.
directamente el individuo) o resultados extrínsecos (recompensa En los años que lleva en la
entregada por
Losuntres
agente externo como antes
componentes un superior o jefe). se
descriptos, empresa, nunca le han dado un
ascenso pero si le han asignado
plasman en tres relaciones que el adminis-
Los tres componentes antes descriptos, se plasman en tres actividades más compleja, le han
trador debe estudiar detenidamente antes delegado facultades para cierta
relaciones que el administrador
de poner en marcha debe estudiar detenidamente
el proceso de motiva- toma de decisiones y esto implica
ción.en
antes de poner Estas relaciones
marcha son:
el proceso de motivación. Estas mayor responsabilidad.
relaciones son: Su jefe se ha comunicado esta
• Relación esfuerzo-desempeño. Los semana con él para explicarle que
• Relación esfuerzo-desempeño.
empleados constantemente Los empleados
se pre- le tienen un desafío muy
importante. Hay que realizar una
constantemente guntan qué tanto qué
se preguntan va atanto
ser valorado
va a ser selección de personal muy grande
su esfuerzo
valorado su esfuerzo por hacer
por hacer determinada
determinada actividad. para una nueva revista que
actividad. Lamentablemente, no es sacarán al mercado.
Lamentablemente, no es común que se evalúe el
común que se evalúe el esfuerzo Conociendo sus intereses le ha
esfuerzo deldel empleado,
empleado, sino sino
que se queevalúan
se eva- los expresado que luego de esta gran
lúan los
resultados obtenidos y noresultados
cuánto le costóobtenidos
lograrlo. Pory selección y por el esfuerzo
realizado durante estos cinco años
lo general, no no cuánto
se miden le costó
en laslograrlo. Por lode
evaluaciones le pagarán el posgrado que él hace
general, no se miden en las eva- dos años que suspende por no
desempeño conceptos como la lealtad, compromiso,
luaciones de desempeño concep- tener tiempo ni dinero suficiente
valor, iniciativa,
tosetc.como la lealtad, compromiso, para hacerlo, lo categorizarán
• valor, iniciativa, etc. Si el empleado se
Relación recompensa-desempeño. nuevamente y quedará a cargo de
todo el personal de esa nueva
encuentra • conRelación recompensa-desempeño.
que sus esfuerzos serán valorados por la revista, consiguiendo así su tan
Si el empleado se
organización lo siguiente que se pregunta encuentra
es: ¿cuálconserá ansiado ascenso.
que sus esfuerzos serán valorados
esa recompensa?, ¿en base a qué criterios se darán Todo esto lo ha reconfortado
por la organización lo siguiente considerablemente ya que
recompensas? queEstoseimplica grandes
pregunta es:inconvenientes
¿cuál será esa a la considera que por fin le
organización recompensa?,
porque debe plantear¿en base a qué cri-de
mecanismos demuestran que todo el esfuerzo y
empeño puesto en cada una de
recompensasterios se darán
a valores recompensas?
como Esto
los anteriormente sus actividades está siendo
implica grandes inconvenientes a valorado por la organización y
mencionados (lealtad, valor, iniciativa, etc.), pero ¿cómo
la organización porque debe plan- además de decírselo, lo gratifican
se hace paratear medir, cuantificar yde
mecanismos premiar la lealtad?,
recompensas con recompensas tan ansiadas por
¿todos los empleados tienen la misma
a valores como los anteriormentelealtad?, ¿cómo él, como el crecimiento profesional
y laboral.
saber quién es mencionados
el más leal?, ¿será(lealtad,
el que valor,
adula más ini- a
ciativa, etc.), pero ¿cómo se hace La motivación de este empleado se
su jefe o el que discute con él cuando considera que ha elevado considerablemente
para medir, cuantificar y premiar
algo se está haciendo mal?, ¿el que hace más años que para realizar el nuevo trabajo
la lealtad?, ¿todos los empleados encomendado.
está en la empresa
tienen trabajando
la misma(antigüedad)?,
lealtad?, ¿cómo¿el que
saber quién
obtiene las mejores es el más
evaluaciones leal?, ¿seráEl
de desempeño?
administrador debe establecer con claridad qué es lo que se medirá en las
ISPde| desempeño
evaluaciones Administración | Comportamiento
y establecer Organizacional
cómo se realizará - Primer de
la cuantificación Cuatrimestre
dichos 112

aspectos evaluados para que los empleados sepan con claridad que se espera de
ellos.
el que adula más a su jefe o el que discute con él cuando considera
que algo se está haciendo mal?, ¿el que hace más años que está en la
empresa trabajando (antigüedad)?, ¿el que obtiene las mejores evalua-
ciones de desempeño? El administrador debe establecer con claridad
qué es lo que se medirá en las evaluaciones de desempeño y establecer
cómo se realizará la cuantificación de dichos aspectos evaluados para
que los empleados sepan con claridad que se espera de ellos.
• Relación recompensa-metas personales. Ya sabiendo que es lo que se
recompensa, el empleado evaluará si dicha recompensa tiene sentido
para su vida. Por ejemplo, supóngase que una persona busca aumentar
su remuneración porque con lo que gana no le alcanza para llegar a fin
de mes y, a su vez, ha tenido las mejores evaluaciones de desempeño
en la empresa. La persona está esperando su recompensa y se entera
que la misma es un viaje a Brasil con estadía y media pensión. Esto
será un premio que no podrá aprovechar porque no tiene dinero para
afrontar los otros gastos del viaje y, por lo tanto, esto lo desmotivará. Es
muy importante encontrar la conexión entre las recompensas y las metas
personales de los trabajadores.

Esta teoría ayuda a entender porque Lo que pretende la teoría de las


algunos empleados sólo hacen lo expectativas es comprender las metas
mínimo e indispensable en su trabajo a individuales y la unión entre el esfuerzo
fin de mantenerlo, pero no se encuen- realizado, el desempeño obtenido por
tran motivados hacia el progreso en el dicho esfuerzo, la recompensa lograda
mismo. y la importancia de dicha recompensa
con las metas o interés personal.

La importancia de esta teoría para los administradores es que permite identificar


cómo se motiva a los empleados. El proceso sería el siguiente:

1. Se deben identificar las recompensas apreciadas por cada trabajador,


porque sólo si son valoradas por el individuo serán realmente motivadoras.
2. Determinar el desempeño que desean los administradores y comuni-
carlo a los subordinados.
3. Hacer que el desempeño sea posible de alcanzar por las personas,
porque si este nivel es apreciado como difícil de conseguir su motivación
será baja.
4. Vincular las recompensas al desempeño satisfactorio por un breve
periodo, porque luego deja de ser motivadora.
5. La eficacia de una recompensa puede ser anulada por diferentes facto-
res (por ejemplo, la presión de los colegas o el grupo para bajar la pro-
ductividad) y el administrador debe evaluarlas para poder contrarrestarlas.
6. Cerciorarse de que la competencia es la adecuada.

Una de las principales críticas que ha recibido esta teoría es que requiere para
su implementación conocer en profundidad a cada uno de los empleados de la
organización y establecer con claridad los intereses de cada uno. Ambas acti-
vidades implican mucho tiempo para los administradores, tiempo del cual no
disponen si tienen que conducir una organización.

Además, en organizaciones muy grandes o con amplios tramos de control (gran


cantidad de subordinados a cargo), conocer en detalle cada empleado, se torna
prácticamente imposible.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 113


3.5. La teoría de la equidad

Esta teoría sostiene que la


INFERENCIAS
motivación, el desempeño
y la satisfacción de los Juan Peralta trabaja en una fábrica de muebles de madera
empleados, depende de la desde hace 5 años en el área de administración. Tiene a su
evaluación que deélla equidad
mismo cargo a cinco empleados, dos de ellos estudian ciencias
3.5. La teoría
económicas y los otros tres son egresados del nivel medio
INFERENCIAS
hace sobre su razón de
con especialidad en gestión de las organizaciones.
esfuerzo / recompensa y la Juan Peralta trabaja en una fábrica de muebles de madera
razón de esfuerzo / recom- Ladesde
semanahace 5 años
pasada en el área
le regalaron deentrada
una administración. Tiene
para asistir a a su
Esta teoría sostiene que la motivación, un cargo a cinco
curso sobre empleados,
la nueva dos laboral
legislación de ellos estudian
y él ciencias
consideró
pensa de otros en similares
el desempeño y la satisfacción de los queeconómicas y los sería
lo más apropiado otros hacer
tres son egresados
un sorteo del todos
para que nivel medio
situaciones. con especialidad en gestión de las organizaciones.
tuvieran la misma posibilidad.
empleados, depende de la evaluación
La semana pasada le regalaron una entrada para asistir a
que él mismo hace sobre su razón de unSalió
cursosorteado
sobre laAntonio
nueva(uno de los estudiantes
legislación laboral y él consideró
universitarios)
que lo más y Carla se sintió
apropiado sería muy
hacer desmotivada
un y hasta
sorteo para que todos
esfuerzo / recompensa y la razón de triste porque consideró que no era justo que él tomara ese
tuvieran la misma posibilidad.
esfuerzo / recompensa de otros en curso. Él siempre llega tarde, cada dos por tres falta al
trabajo ySalió sorteado
ella está todo elAntonio (uno de los
tiempo haciendo estudiantes
las actividades
similares situaciones. universitarios) y Carla se sintió muy desmotivada y hasta
que él no hace (que son muchas).
Uno de los principales expositores de triste porque consideró que no era justo que él tomara ese
curso.deÉlello
En virtud siempre llegaque
determinó tarde, cadaen
de ahora dos por tresnofalta al
adelante,
esta teoría es J. Stacy Adams, quien trabajo y ella está todo el tiempo haciendo las actividades
establece que debe haber un balance o que él no hace (que son muchas).
Uno de los principales expositores de esta teoría es J. Stacy Adams, quien esta-
equilibrio En virtud de ello determinó que de ahora en adelante, no
blece entre el resultado
que debe haber unque la
balance oharía
equilibrio entre el extra
ningún esfuerzo resultado que
y sólo se la persona
limitaría a hacer lo
persona
obtieneobtiene de la esfuerzo/recompensa
de la relación relación de mínimo
su propio trabajo y la relación
e indispensable.
obtenida por otros
esfuerzo/recompensa demiembros.
su propio
trabajo y la relación obtenida por otros miembros.
Cuando los empleados perciben que existe una diferencia entre estas dos razo-
Cuando los empleados perciben que existe una diferencia entre estas dos razones, el
nes, el empleado realizará los ajustes necesarios en su comportamiento para
empleado realizará
equiparar los ajustesEsta
la situación. necesarios en su
situación comportamiento
puede verse en elpara equiparar
gráfico 6. la situación.
Esta situación puede verse en el gráfico 6.
Sin embargo,
ENFASIS. Sin embargo, la teoría
la teoría afirma afirma
también que lastambién
personasque lasunpersonas
tienen tienen
nivel de tolerancia
un nivel de tolerancia hacia esas injusticias y tomarán medidas
hacia esas injusticias y tomarán medidas correctivas en su conducta cuando la inequidad
correctivas en su conducta cuando la inequidad sobrepase su
Atención
sobrepase su umbral de tolerancia.
umbral de tolerancia.

Persona
desmotivada Esfuerzo
persona B
Recompensa
Esfuerzo persona B
persona A
Recompensa
persona A

Gráfico 6: Teoría de la equidad.


Gráfico 6: Teoría de la equidad.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 114


La fundamental implicancia que deja esta teoría a los administradores es que todas las
La fundamental implicancia que deja esta teoría a los administradores es que
personas todas
necesitan percibir que
las personas las recompensas
necesitan sonrecompensas
percibir que las justas y sóloson
de justas
esta manera
y sólo deserán
esta manera serán fuentes motivadoras.
fuentes motivadoras.

Sin embargo,
Sin embargo, la principallacrítica
principal
quecrítica que se
se realiza es realiza
que lasespersonas
que las personas no son objetivas
no son siempre siem- y
pre objetivas y que, por lo tanto, podrían sobreestimar sus esfuerzos y subesti-
que, por mar
lo tanto, podrían
el esfuerzo de sobreestimar sus situación
sus compañeros, esfuerzosquey subestimar el esfuerzo
torna totalmente de sus
inaplicable
la teoría
compañeros, por los
situación queresultados que se obtendrían
torna totalmente inaplicabledelasuteoría
análisis.
por los resultados que se
obtendrían de su análisis.
3.6. Teoría del establecimiento de metas

Esta teoría sostiene que los empleados son seres pensantes que les interesa
establecer y cumplir sus metas, como se puede ver en el gráfico 7.
3.6. Teoría del establecimiento de metas
Las metas desafiantes son un fuerte factor motivador, siempre
y cuando
Esta teoría sostiene que resulten son
los empleados alcanzables para los que
seres pensantes trabajadores, porque si
estos las perciben como metas imposibles de lograr no se senti-
les interesa establecer rán
Atención y cumplir susenmetas,
atraídos lo máscomo se puede
mínimo ver en
a esforzarse. Una de las formas más
el gráfico 7. fáciles de establecer
Una de las formas más fáciles de establecer metas desafiantes y
ENFASIS.metas
Las metas desafiantes son un fuerte factor motivador, reales es permitiendo a
desafiantes y reales es permitiendo a los Una de las formas más
siempre yempleados
cuando resulten
participaralcanzables para los trabajadores,
de su determinación. los empleados
fáciles de establecer participar
de su determinación. 
porque si estos las perciben como metas imposibles de lograr metas no desafiantes y
se sentirán atraídos en lo más mínimo a esforzarse. Una de reales
las es permitiendo a
formas más fáciles de establecer metas desafiantes y realeslos es empleados
permitiendo participar
a los empleados
de su determinación.
participar de su determinación.

Establecimiento Acción para Resultados


de metas lograr las metas obtenidos

Retroalimentación y ajuste

Gráfico 7: Teoría del establecimiento de metas.


Gráfico 7: Teoría del establecimiento de metas.

Los empleados necesitan una constante retroalimentación de su superior para realizar ajustes
Los empleados necesitan una constante retroalimentación de su superior para
a los métodos queajustes
realizar utilizanaen
loselmétodos
trabajo oque
parautilizan
alentarlos
en elatrabajo
continuar esforzándose
o para alentarlos por alcanzar
a conti-
nuar esforzándose por alcanzar las metas.
las metas.
Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra
LECTURA. Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra bibliografía básica,
bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
es decir, el libro Comportamiento Organizacional
nal de Robbins Stephen endelaRobbins Stephen
unidad que trata en la unidad
sobre que trata
Conceptos
Leer básicos de motivación.
sobre Conceptos básicos de motivación.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 115


Actividad 3: Ayudemos un poco a Alejandro

Alejandro Castro es el dueño de CuaderMás, una gran librería de la


Actividad ciudad de Córdoba que tiene cinco sucursales propias y ha comen-
zado a distribuir franquicias en la misma ciudad y en el interior de la
provincia. En lo que va del año ya ha entregado doce franquicias y
el futuro es más que alentador al respecto.
Sin embargo, él se ha preocupado siempre por mantener una alta
motivación en sus empleados, ya que considera que la venta de
librería puede tornarse en un trabajo muy rutinario, aburrido y
tedioso, y si las personas caen en estos sentimientos, su desem-
peño es bajo y generan conflictos a nivel interpersonal.
Es por ello que se ha preocupado personalmente de explicar a
los franquiciados como quiere que trabajen la motivación de sus
empleados.
Les ha comentado que lo primero que él realiza es indagar qué
quiere cada trabajador. Esto en la librería es posible de hacerse
porque dependiendo del tamaño de la misma, los empleados
pueden variar de dos a ocho pero no mucho más que esos, por lo
tanto, las posibilidades de indagar que quiere cada uno se hacen
más factibles.
Una vez que se sabe con claridad los intereses de cada empleado,
se debe establecer qué recompensa por un buen desempeño será
otorgada a cada uno, es decir, aquellos que les guste ganar dinero
serán recompensados materialmente, y aquellos cuyos intereses
vayan más allá del dinero recompensarlos con otro tipo de incentivo
material o intangible.
Estas recompensas deben ser comunicadas a los empleados y se
les debe decir con claridad cuales son los estándares de desem-
peño que se espera de ellos, sin embargo, hay que tener cuidado
de establecer estándares altos para obligarlos a esforzarse y no
escuchar cuando los empleados quieren disminuirlos, porque natu-
ralmente ellos van a querer vender menos porque implica menos
trabajo para ellos.
De acuerdo a lo comentado, ¿qué teoría de motivación sustenta el
accionar de Alejando? ¿Por qué? ¿Qué cambio le recomendaría
hacer para potenciar los efectos de su plan?

La fecha de realización de esta actividad está pautada en el crono-


grama que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimes-
tre.

3.7. Teoría del reforzamiento de Skinner

Es una propuesta de motivación, basada en la “ley de esfuerzo” que afirma que


las conductas con consecuencias positivas tienden a repetirse, mientras que las
conductas con consecuencias negativas tienden a no repetirse.

Esto es así porque el aprendizaje tiene un proceso cíclico, en el cual ante deter-
minadas situaciones o estímulos los sujetos responden voluntariamente y esta
respuesta o comportamiento voluntario provocará una determinada consecuen-
cia (ver Clase Nº1: El comportamiento individual y su influencia en las organiza-
ciones). Si esa consecuencia es positiva, el empleado ante situaciones parecidas

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 116


comportamiento voluntario provocará una determinada consecuencia (ver Clase Nº1: El
comportamiento individual y su influencia en las organizaciones). Si esa consecuencia es
positiva, el empleado ante situaciones parecidas intentará dar la misma respuesta, pero si las
intentará dar la misma respuesta, pero si las consecuencias son negativas, tra-
consecuencias son negativas,
tará de cambiar tratarácuando
su respuesta de cambiar su respuesta
se presenten cuando se
nuevamente presenten
esas situaciones
o situaciones
nuevamente similares.
esas situaciones Este simple
o situaciones proceso
similares. Esteessimple
el que puede
proceso esvisualizarse
el que puede en el
gráficoen8.el gráfico 8.
visualizarse

ESTÍMULO COMPORTAMIENTO CONSECUENCIA


VOLUNTARIO

RETROALIMENTACIÓN

Grafico 8: Proceso de aprendizaje – teoría del reforzamiento.


Grafico 8: Proceso de aprendizaje – teoría del reforzamiento.

ENFASIS. La teoría del reforzamiento se usa para modificar la conducta del trabajador. El
La teoría del reforzamiento se usa para modificar la conducta del
administrador puedetrabajador.
cambiar el comportamiento, realizando un cambio en las consecuencias
de eseAtención
comportamiento. Es decir, si un empleado entrega tarde los informes, en vez de retarlo
por ese comportamiento, la teoría plantea optar por expresar una gran aprobación y felicitarlo
El administrador
(cambio puede cuando
en las consecuencias) cambiar el comportamiento,
entregue los informes en realizando un (cambia
tiempo y forma cambioelen las
consecuencias de ese comportamiento. Es decir, si un empleado entrega tarde
comportamiento).
los informes, en vez de retarlo por ese comportamiento, la teoría plantea optar
Las por
reglasexpresar una gran aprobación
a seguir (propuestas y felicitarlo
por W. Clay Hammer) para (cambio en conductas
modificar las las consecuencias)
de los
cuando entregue los informes en tiempo y forma (cambia el comportamiento).
trabajadores son: no recompensar por igual a todas las personas; no quedarse cayado cuando
el empleado hace las cosas bien; asegurarse de decir claramente lo que las personas deben
Las reglas a seguir (propuestas por W. Clay Hammer) para modificar las conduc-
hacer; indicar al personal lo que está haciendo mal; no reprender a un subordinado en público;
tas de los trabajadores son: no recompensar por igual a todas las personas; no
y sobre todo, sercayado
quedarse justo. cuando el empleado hace las cosas bien; asegurarse de decir
claramente lo que las personas deben hacer; indicar al personal lo que está
En esta teoría, se enfatiza sobre el “cómo” motivar a los individuos y las necesidades son
haciendo mal; no reprender a un subordinado en público; y sobre todo, ser justo.
consideradas como un elemento parte del proceso que junto a sus capacidades, la percepción
En esta teoría, se enfatiza sobre el “cómo” motivar a los individuos y las nece-
de su propio son
sidades papel, la comprensión
consideradas de las
como un conductas
elemento que lo del
parte llevarán a tener
proceso queunjunto
buena sus
capacidades,
desempeño la percepción
y sus expectativas de su propio
en relación papel, la comprensión
a los resultados, de las
llevan al individuo conduc-
a tener
tas que lo llevarán
determinadas conductas. a tener un buen desempeño y sus expectativas en relación a
los resultados, llevan al individuo a tener determinadas conductas.

3.8. Teoría de las necesidades de McClelland


3.8. Teoría de las necesidades de McClelland
Uno de los impulsores de esta teoría es David C. McClelland, el cual relaciona el
Uno de losy impulsores
comportamiento de tres
desempeño con estaimpulsos
teoría es DavidlaC.
básicos: McClelland,
necesidad el cual
de logro, relaciona el
la necesidad
comportamiento y desempeño con tres impulsos básicos: la necesidad de logro,
de poder y la necesidad de afiliación.
la necesidad de poder y la necesidad de afiliación.

Aquellas personas que tienen una gran necesidad


La necesidad de logro
de logro (deseo de tener éxito o sobresalir en situa-
ciones competitivas), les gusta asumir responsa- se relaciona con el
bilidades para resolver problemas, se imponen impulso por tener
metas difíciles y se enfrentan a riesgos calculados éxito, por sobresalir.
en pos de alcanzar sus metas. La mejor manera
de motivarlas es imponiéndoles retos y hacerlas
participar en situaciones competitivas.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 117


A estas personas les agrada la autonomía, la La necesidad de afiliación
variedad y la retroalimentación por parte de
se relaciona con los
los superiores que están desarrollando sus
actividades. Por el contrario, aquellos que impulsos por establecer
tienen una baja necesidad de logro prefieren relaciones interpersonales,
situaciones de estabilidad, seguridad y pre- cordiales y cercanas.
visibilidad; buscan además la satisfacción
social en el trabajo y con sus compañeros;
les corresponde más una necesidad de afi-
liación.

Los individuos que se caracterizan por tener


primordialmente necesidad de poder son
La necesidad de poder aquellas que desean controlar y ejercer
influencia sobre otras personas y que, por lo
se relaciona con el
tanto, suelen buscar posiciones de liderazgo.
impulso de ejercer Sobresalen por ser grandes discutidores,
influencia y control. disertantes, maestros y buscan siempre impo-
ner su opinión o voluntades.

Los administradores pueden elevar la necesidad de logro de sus empleados


otorgando gradualmente más autonomía en los trabajos con su consecuente
aumento de la responsabilidad, y tener una retroalimentación constante pre-
miando el buen desempeño.

Para profundizar estos temas de motivación, lo invito a compartir la


lectura de este link:
http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/2319.pdf
Leer
Este paper, muestra la investigación realizada sobre “cómo motivar
y motivarse en tiempos de crisis” a través de la misma, se propo-
nen algunas guías que se centran en el estímulo de motivaciones
más autónomas y bajo el control del trabajador, comprendiendo a
la motivación como un proceso dinámico.

Realmente es muy interesante la investigación y nos ayuda a ver


como estos conceptos se aplican a las organizaciones con las que
convivimos cotidianamente. Espero que les guste!!

Actividad 4: Un conflicto en marketing

Actividad POR EL MUNDO VIAJES es una empresa de viajes y turismo con


una reconocida trayectoria en el mercado turístico Nacional e Inter-
nacional. Inicia sus actividades a mediados de 1971 en forma uni-
personal, siendo su propietario el Sr. Leonardo Grimberg. Hacia
1998 se convierte en S.R.L., asociándose con Carlos Fernández, un
amigo de la infancia.
La empresa cuenta con 41 personas. El Sr. Grimberg está a cargo
de la Gerencia General y de él dependen los departamentos de
Operaciones (a cargo de Carlos Fernández con 20 personas a
cargo), Marketing (a cargo del Lic. Raúl Meritegui y con 7 perso-
nas), Administración y Finanzas (cuya Gerente es la Cra. Liliana
Cristman y supervisa a 4 empleados) y Personal (a cargo de Pedro

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 118


Grimberg, el hijo mayor del Gerente General, que tiene a su cargo
5 personas).
Dentro del departamento de Marketing, trabajan siete personas
además del Gerente. Tres vendedores permanecen en la casa cen-
tral atendiendo a los clientes que llegan a hacer consultas, dos
vendedores se encuentran en la calle visitando potenciales clientes
(instituciones, colegios, asociaciones, clubes, etc.) y dos asisten
al Gerente, realizando investigaciones y desarrollos de mercados.
Estos dos asistentes del Gerente, Raúl Quinteros y Adrián Villafañe,
realizan mucho trabajo de manera conjunta, coordinando el trabajo
de los vendedores y han alcanzado excelentes niveles de produc-
tividad. Ellos consideran que se debe a que han desarrollado una
gran amistad fuera del trabajo y en virtud de ello, organizan reunio-
nes informales una vez por mes para todos los que quieran asistir
de la empresa. Estas reuniones cada vez tienen más concurrencia y
han servido para solucionar diferentes conflictos personales.
Sin embargo, el Gerente del Departamento de Marketing (Lic.
Raúl Meritegui) les ha dicho a Raúl y Adrián que desde que estas
reuniones han proliferado ellos han perdido autoridad frente a los
vendedores, y que la productividad de todos los vendedores ha
disminuido drásticamente en el último tiempo. Raúl Quinteros, que
se caracteriza por no quedarse nunca callado, le dijo a su jefe que
no cree que esto sea así y Adrián Villafañe, que se caracteriza por
tratar siempre de mediar y apaciguar los conflictos, le han solicitado
a su jefe un tiempo para que los deje implementar alguna acción
que solucione este problema. El Lic. Meritegui les ha concedido una
semana para que le comuniquen qué acción implementarán para
corregir estas desviaciones, de lo contrario, les prohibirá volver a
hacer reuniones sociales con sus compañeros de trabajo.
De acuerdo a lo comentado se le solicita que exprese cómo aplica-
ría la Teoría de las necesidades de McClelland al comportamiento
de los miembros del Área de Marketing.

La fecha de realización de esta actividad está pautada en el crono-


grama que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimes-
tre.

Frustración
clase 5
tema 4

¿Tú qué piensas? ¿Deberíamos empezar con eso


de la investigación sobre motivación o no?

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 119


Al iniciar esta clase hemos explicado que la motivación es un proceso que
comienza cuando la persona detecta que existe una necesidad insatisfecha y
la misma le provoca tensión. Esta tensión es la que lo lleva a esforzarse por
hacer determinadas actividades con las cuales se espera que pueda satisfacer
su necesidad insatisfecha y disminuir por lo tanto su tensión.

Ahora bien, ¿qué sucede si las acciones o comportamientos implementados


para satisfacer dicha necesidad no dieran los resultados esperados y la insa-
tisfacción aún persistiera? En este caso, la tensión persiste y se presenta en el
individuo la frustración.

Podemos definir a la frustración como la sensación que expe-


rimenta la persona cuando, tratando de alcanzar determinados
Atención objetivos, se encuentra con impedimentos u obstáculos y, por lo
tanto, su logro se imposibilita.

Sin embargo, este estado de tensión que se genera también provoca una deter-
minada reacción de parte del individuo (al igual que producía la tensión inicial),
que puede ser positiva o negativa.

Será positiva cuando, por ejemplo, lo impulse y le dé más fuerza para incre-
mentar su esfuerzo en post de encontrar los comportamientos necesarios para
alcanzar las metas propuestas; será negativa cuando genere en la persona com-
portamientos no constructivos como la agresión, inhibición o conformismo. Este
proceso puede verse graficado en el siguiente esquema (gráfico 9) .

Gráfico 9: como se produce la frustración.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Conceptos
Leer básicos de motivación.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 120


Actividad 1: Cómo conviven los diferentes modelos
clase 5
claves de corrección A continuación se expresa algo orientativo y de guía, pero la creación de un
trabajo colaborativo podría dar respuestas diferentes que estarán correctamente
definidas si la fundamentación es la correcta.

De acuerdo a lo que expresa el caso, se podría suponer que Juan Altavista tiene
un accionar más acorde a la mirada tradicional o trabaja bajo las suposiciones
de la teoría X de McGregor, porque constantemente controla lo que hacen sus
empleados, restringiéndoles por lo tanto, sus espacios de actuación autónoma.
Este tipo de accionar se llevan adelante porque se considera que los empleados
no tienen las habilidades suficientes como para hacerse cargo y responsable de
lo que les compete. De esta manera, Juan asume todas las responsabilidades,
ya que no permite a sus empleados actuar libremente.

En contraposición, Andrea Crusi trabaja bajo los supuestos de la Teoría Y, ya


que les da libertad de actuación a sus empleados e incluso más aún, los obliga
a responsabilizarse por lo que hacen. De acuerdo a su propia experiencia, con-
sideran que a sus empleados les gusta tomar desafíos y que ellos mismos se
sorprenden al ver el potencial de sus capacidades o habilidades, fomentando en
ellos el autocontrol y autodireccionamiento.

Juan, que tiene una mirada tradicionalista del hombre, podría aplicar como
herramientas de motivación en su área de mercadotecnia, los incentivos eco-
nómicos, como por ejemplo las comisiones por venta para los vendedores de
tarjetas. También podría establecer claros caminos de crecimiento profesional
y laboral en su área como una manera de mostrar alternativas que afiancen la
seguridad laboral.

Andrea, que tiene una mirada totalmente diferente del capital humano, debería
aplicar otro tipo de herramientas como puede ser la delegación de facultades
para la toma de decisiones. Al delegarle una decisión al empleado, este se siente
más partícipe de las actividades que forjan el futuro de la empresa y el compro-
miso de este hacia los logros organizacionales se hace más fuerte.

Actividad 2: Reconociendo la importancia de las necesidades

A continuación se propone una respuesta considerando que el caso se plantea


desde la concepción de la Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow
o pirámide de Maslow, sin embargo, el caso es susceptible también de ser com-
prendido desde la teoría de Alderf o teoría ERG o desde la teoría de dos factores
de motivación de Herzberg.

El caso reconoce que se ha seguido los principios de la pirámide de Maslow.


Esto es así porque se ha otorgado una misma manera de motivación para los
dos vendedores, sin embargo, los intereses y realidades de ambos son diferen-
tes y por ello, lo que para uno es un incentivo, para el otro no.

Para Mariana, ganar un sueldo por comisión de ventas la incentiva a desem-


peñarse mejor porque sabe que mientras más trabaje, más dinero tendrá. Sin
embargo, aunque se puede pensar que esto es igual para ambos vendedo-
res, en Mariana ejerce una influencia positiva porque si ella no gana dinero, no
sucede nada en su vida, es decir, ella no tiene ningún tipo de presión para ganar
ese dinero porque es joven, no tiene compromisos y sus padres la mantiene.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 121


Por lo tanto, ella encuentra cubiertas sus necesidades básicas de alimentación,
vivienda, vestimenta, etc.

Es diferente la situación de Antonio. Él siente una profunda presión porque tiene


hijos a cargo y debe llevar un sueldo mínimo todos los meses para asegurarse
de que a él y a su familia no le faltará lo básico para la subsistencia. Sin embargo,
al no tener ese sueldo mínimo, si se enferma o ese mes no puede vender lo sufi-
ciente, las necesidades básicas de su familia no podrán ser satisfechas, por lo
tanto, la situación genera en él una presión importante, ya que no encuentra
cubiertas sus necesidades básicas y esto lo lleva a concentrar sus esfuerzos en
buscar otro trabajo más que en aumentar las ventas de PorCré.

Actividad 3: Ayudemos un poco a Alejandro

De acuerdo a lo comentado en el caso, Alejandro Castro está influenciado por


la Teoría de las expectativas desarrollada por Victor Vroom. En principio porque
subyace en él la idea de que el trabajador debe ser recompensado de acuerdo
a sus intereses y que por lo tanto, el trabajador se esforzará en la medida que la
recompensa por su esfuerzo sea gratificante para él.

Además, deja entrever en su explicación a los franquiciados (sobre cómo traba-


jar la motivación) el proceso descripto en esta teoría sobre cómo implementarla,
aunque no de manera completa. En principio lo que él plantea es

• Identificar las recompensas apreciadas por cada trabajador, porque solo


si son valoradas por el individuo serán realmente motivadoras (por eso
busca sus intereses).
• Determinar el desempeño que desean los administradores y comuni-
carlo a los subordinados (comunicarle a los empleados los estándares
que se esperan en su desempeño).
• Hacer que el desempeño sea posible de alcanzar por las personas.
(Aunque aquí se podría pensar que puede llegar a equivocarse poniendo
estándares altos en cuyo caso disminuye la motivación del trabajador).
• No permitir que la eficiencia de una recompensa sea anulada por fac-
tores como la presión del grupo para bajar la productividad (por ello él
establece que no hay que dejar que ellos elijan cuál es el estándar)

Con respecto a los cambios que me parecen recomendables, sería que los
estándares sean fijados entre él (o el dueño de la franquicia) con cada empleado
para sopesar y equilibrar lo que se espera de él con la recompensa que él podrá
tener si se esfuerza y fijarse con cada uno límites de tiempo razonables para que
pasado ese período volver a evaluar si la relación esfuerzo – recompensas orga-
nizaciones – recompensas personales sigue siendo apropiada.

Actividad 4: Un conflicto en marketing

De acuerdo a lo que expresa el caso, podría asociarse al Lic. Meritegui con una
preponderancia de las necesidades de logro ya que quiere imponer su voluntad
en el área lo cual se evidencia cuando les da una semana a sus subordinados
para revertir la situación o les prohibirá seguir con las reuniones.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 122


Los empleados del área se los puede asociar más a una necesidad de afiliación,
ya que buscan el contacto y la relación interpersonal, disfrutan de la amistad y
la cooperación.

Adrian Villafañe por otra parte, podría ser asociado más a las necesidades de
logro, ya que busca alcanzar el éxito y por ello no se enfrenta a su jefe, sino que
le solicita tiempo para elaborar alguna estrategia adecuada. Pretende con esto,
elaborar un plan que le permita alcanzar los objetivos organizacionales y por lo
tanto sobresalir en el grupo.

clase 5 En la presente clase hemos abordado el tema de la motivación de los emplea-


dos, temática que toma mayor relevancia e interés para los administradores, ha
conclusiones medida que el mundo empresarial se torna más complejo y dinámico.

Hemos visto como la motivación relaciona tres conceptos fundamentales que


son: las necesidades insatisfechas del ser humano, el esfuerzo y las metas orga-
nizacionales.

El hombre, ser insatisfecho por naturaleza, siempre busca obtener algo más,
siempre se encuentra en plena búsqueda. Mientras más amplia sea la brecha
entre su estado real y estado ideal, más tensión surgirá y es precisamente esa
tensión la que lo lleva a emprender comportamientos que le permitan alcan-
zar las metas encomendadas por la organización. Mientras mayor sea la ten-
sión existente, tanto mayor será el esfuerzo puesto en alcanzar dicha meta; y
mientras más vinculada esté la meta organizacional con las personales, mayores
serán los impulsos para incrementar el esfuerzo.

En la medida que con sus comportamientos logre alcanzar las metas propues-
tas, el individuo logrará reducir la tensión y por lo tanto la insatisfacción, hasta
que dentro de un tiempo vuelva a encontrar otra brecha entre el estado real e
ideal (por la misma inconformidad del hombre). Sin embargo, si con los com-
portamientos emprendidos no alcanza a satisfacer su necesidad insatisfecha,
entonces surgirá el sentimiento de frustración, el cual lo puede llevar a tener una
actitud positiva o negativa. Cuando se presente con fuerza positiva, significa que
le da impulso nuevo y renovador para seguir intentando alcanzar la meta pro-
puesta; por el contrario, si la actitud es negativa, las conductas generalmente se
representan a través de la agresividad, desinterés o simplemente en la renuncia
a buscar dicha satisfacción.

Para poder explicar las diferentes formas que las organizaciones pueden emplear
para mantener motivado al personal, hemos explicado las distintas teorías de
motivación que existen. Todas y cada una de ellas son aplicadas por los admi-
nistradores hoy en día en las organizaciones y su relevancia de estudio se debe
a que a través de las mismas, se pueden encontrar herramientas válidas que
permitan a los administradores encontrar a la persona más adecuada para cada
puesto y saber con cierta claridad, qué tipo de accionas permitirán aumentar o
disminuir la motivación de cada empleado.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 123


LA CONSTITUCIÓN DE GRUPOS Y EL TRABAJO EN EQUIPO
clase 6
introducción En la presente clase abordaremos un tema muy importante para nuestras organi-
zaciones como lo son la constitución de grupos y el trabajo en equipo.

Las organizaciones siempre han trabajado en grupos ya que individualmente


el hombre no puede alcanzar las metas propuestas por la organización, por lo
tanto, se complementa con otros individuos para hacer actividades diferentes y
en la sumatoria de dichas actividades, alcanzar las metas propuestas. El trabajo
en grupo supera ampliamente las posibilidades de elaboración individual.

Sin embargo, hoy las organizaciones tienden a constituir equipos de trabajo y


no simplemente grupos, ya que los equipos de trabajo presentan una caracte-
rística fundamental que los distingue de los grupos, y que se trata de la sinergia
positiva que de ellos emana en virtud de un grupo de dos o más personas que
trabajan de forma interrelacionada para alcanzar fines determinados.

Los equipos de trabajo han permitido a las organizaciones conseguir flexibili-


dad en sus trabajos, y ésta es la que les permite adaptarse rápidamente a los
entornos cambiantes, condición indispensable para poder mantenerse en los
mercados actuales.

Existen diferentes maneras de constituir equipos de trabajo, siendo los tres más
conocidos: el equipo solucionador de problemas, el multifuncional y el autodi-
rigido. Cada uno de estos equipos presenta características particulares y cada
uno se adapta a circunstancias particulares. Los administradores deben saber
identificar qué equipo es aplicable en cada situación y por qué.

Sin embargo, lo más importante en la conformación de equipos es saber cómo


deben conformarse a fin de que los mismos se comporten como equipos efi-
caces y que, por lo tanto, no sólo obtengan los resultado esperados, sino que
además se obtengan con eficiencia y eficacia.

La conformación de grupos en las organizaciones


clase 6
tema 1 El hombre es un ser gregario por
naturaleza, es decir, que inconscien-
temente siempre tiende a reunirse
con sus pares a fin de alcanzar sus
metas. El hombre solo no puede
autovalerse, siempre necesita de la
ayuda de otros para poder hacer
cosas. Uno puede comenzar solo un
emprendimiento, por ejemplo, piense
que usted está sin trabajo y ha reci-
bido una indemnización por despido
del trabajo anterior y con ello ha deci-
dido ponerse un kiosco cerca de su casa. Usted puede buscar un socio o ser el
único dueño, pero por más pequeño que sea el negocio, y aunque usted decida
ser su único dueño, siempre va a pedir la opinión de otros y cuando tenga que
armarlo seguramente algún amigo le ayudará para que no tarde tantos días, y
probablemente requiera de una garantía para el alquiler del local, etc. Es decir,
absolutamente solo no puede llevar adelante todo su emprendimiento.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 124


Además, supóngase que su negocio funciona mucho mejor de lo que esperaba y
ha decidido tenerlo abierto desde las 7:00 (antes que los alumnos entren a clase)
hasta la medianoche, a fin de aprovechar el gran tránsito de gente que hay en
todo momento por esa zona, difícilmente pueda atender usted solo el negocio,
necesitará alguien que lo secunde o reemplace en determinado horario.

Esto pone en evidencia, que hasta en el más pequeño de los nego-


cios, las personas necesitan tomar contacto con otras personas y
Atención ayudarse mutuamente para conseguir determinados fines.

A medida que las organizaciones crecen, esta necesidad de asociarse o trabajar


con otros se hace cada vez más indispensable.

Imagínese un almacén, usted comienza este emprendimiento solo (que como


hemos dicho antes, seguro que en algún momento alguien lo ayudará con algo
de su puesta en marcha). De este modo, usted se hará cargo de comprar la mer-
cadería, acomodar en la estantería, limpiar el lugar, atender al cliente, cobrarle,
controlar que las personas que entran no se lleven nada sin pagar, buscar cambio
cuando se quede sin, etc.

Pero si este almacén fuera creciendo hasta con- Se define al grupo como el
vertirse en un pequeño supermercado ya no conjunto de dos o más
va a poder solo con las actividades a desarro- personas que interactúan
llar y necesitará de la ayuda de otras personas. en pos de alcanzar ciertos
De esta manera, a medida que las actividades objetivos.
de la organización se tornan más complejas, el
hombre tiende a dividir el trabajo (uno de los
principios básicos de la administración) y asignarle a cada persona una acti-
vidad específica, en la cual seguramente se especializará y podrá aumentar su
eficiencia.

En este supermercado, usted dejará de hacer muchas de las actividades que


hacía. Por ejemplo, ya no cobrara más sino que dejará esta función en manos de
un cajero; seguramente, contratará a alguien que se haga cargo de la limpieza;
tendrá un encargado de la seguridad del local, que controlará que nadie se
lleve mercadería sin pagar; deberá contratar personas que atiendan al cliente en
carnicería y verdulería; y de esta manera, se comienzan a conformar los grupos
de trabajo.

De acuerdo a todo lo dicho anteriormente, podemos definir al grupo como un


conjunto de dos o más personas que interactúan en pos de alcanzar ciertos
objetivos.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Bases de la
Leer conducta del grupo.

1.1. Tipos de grupos

Los grupos pueden ser formales o informales. Los grupos formales son aquellos
que la organización forma para que desarrollen determinadas actividades. Su
comportamiento ha sido previamente estipulado por la organización y se agru-
pan para alcanzar objetivos organizacionales.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 125


A su vez, (y siguiendo la clasificación que hace Robbins en su libro Comporta-
miento Organizacional) los grupos formales pueden subclasificarse en grupo de
mando y grupo de tarea.

El grupo de mando es aquel que está definido por


Grupo de mando: la propia estructura organizacional, respeta el tramo
definido por la de control y busca alcanzar los objetivos para los
propia estructura cuales se constituye la organización. Por ejemplo, el
organizacional. Gerente General de una fábrica de tejidos de alam-
bres y sus Gerentes de Administración, Ventas, Pro-
ducción y Recursos Humanos conforman un grupo
de mando.

El grupo de tarea es aquel que se constituye con


un objetivo organizacional determinado y que per- Grupo de tarea:
mite relacionar o entrelazar los grupos de mando permite relacionar los
(concibe las relaciones transversales). Por ejem- grupos de mando y se
plo, el Gerente General de la fábrica de tejidos de constituye con un
alambres puede pedir a sus Gerente de Ventas que objetivo específico.
constituya un grupo de trabajo para investigar la
conveniencia de instalar una nueva fábrica, o el
Gerente de Finanzas y de Ventas, trabajan juntos para evaluar la posibilidad de
hacer una nueva campaña publicitaria a fin de cambiar el posicionamiento de la
empresa.
Además de los grupos formales, existen grupos informales que son aquellas
agrupaciones que se forman para satisfacer una necesidad social de sus miem-
bros y se agrupan por afinidad de personalidades o intereses compartidos.

A su vez, estos grupos informales se subdivi-


Grupo de interés: se den en grupos de interés o amistad. Los grupos
conforman por la de interés son aquellos que se conforman por
búsqueda de ciertas la búsqueda de ciertas conveniencias persona-
conveniencias personales les de sus miembros, por ejemplo, cuando dos
de sus miembros. trabajadores se unen a fin de hacer un cambio
de horario por cuestiones personales, o cuando
un trabajador nuevo se acerca a otro que hace
mucho está en la organización para que le cuente como se presentan la situacio-
nes personales en la empresa.
Los grupos de amistad, son aquellos que se con-
forman porque comparten ciertos gustos o valo- Grupo de amistad:
res, más allá de las fronteras de la organización. sus miembros
Por ejemplo, María trabaja en el departamento de comparten ciertos
ventas y Carla en el de finanzas, pero a la hora del gustos o valores
almuerzo se juntan a charlar porque se conocen personales.
desde hace mucho (iban juntas al colegio) y apro-
vechan ese horario para contarse cosas persona-
les. Otro ejemplo posible son dos compañeros de la planta que sienten pasión
por el fútbol y cada vez que se cruzan hablan al respecto.
Nadie tiene dudas de la influencia de los grupos formales en el comportamiento
de los miembros de una organización, pero muchas veces se pierde de vista la
influencia de los grupos informales, lo cual significa un grave error porque los
grupos de amistad e interés tienen una influencia muy fuerte en el comporta-
miento de los empleados.
Si usted recuerda en la clase Nº5, hemos visto las diferentes teorías de la moti-
vación y casi todas ellas reconocían el valor de las relaciones interpersonales
sobre los esfuerzos e impulsos del trabajador a la hora de alcanzar los objetivos

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 126


propuestos, pero diferían en la forma de abordarlos. Sin embargo, los efectos de
estos grupos son de gran influencia sobre el comportamiento organizacional y
por ello la importancia de abordarlos.

Recuerde que el comportamiento organizacional se


explica a través del comportamiento individual y el
comportamiento grupal.

Actividad 1: ¡Cuántos grupos en un solo lugar!

A continuación se le presenta el caso de la empresa Teflonex SA


Actividad
ic 1. Luego de su lectura le propongo que exprese los diferentes
tipos de grupo que encuentran y fundamente en cada uno su res-
puesta.
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-
nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

1.2. Etapas del desarrollo de un grupo

La constitución de un grupo atraviesa cinco etapas, las cuales son: formación,


tormenta, desarrollo de norma, ejecución y clausura.

1. Formación. Las personas se unen a un grupo


para realizar alguna actividad (formales) o por
algún interés en común (informales). Una vez Todo grupo comienza
reunidos, sus miembros definen el propósito cuando sus miembros
del grupo, la estructura que tendrá y quién lo se unen y definen un
liderará. Es una etapa que se caracteriza por la propósito.
incertidumbre, es decir, por no conocer el com-
portamiento del grupo.

Supongamos una organización que se


dedica a la creación y mantenimiento de
software, le ha surgido la posibilidad de
desarrollar un programa para una clínica de
especialidades médicas, que desea llevar
el legajo de sus pacientes de manera infor-
mática. El Gerente General de la firma, le
ha encomendado al ingeniero en sistema
Antonio López que se encargue de llevar
adelante el proyecto y que para ello busque
cinco personas que considere apropiadas
para ayudarlo a tal fin. De esta manera, Antonio elige a Camila, Raúl y Dante
(que son analistas en sistema), y Octavio y Julián (estudiantes de Ingeniería
en Sistemas).

El grupo se propuso desarrollar el sistema en un mes, con la intensión de


estar en condiciones de implementarlo a esa fecha. Se definió qué activida-
des haría cada uno (de acuerdo a sus experiencias laborales anteriores) y se

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 127


eligió a Raúl como un coordinador del grupo.

2. Tormentas. Es la etapa que se caracteriza por


el surgimiento de conflictos entre sus miembros,
Al interactuar sus
básicamente por sentir que el grupo controla
miembros, comienzan a
sus individualidades y porque deben al mismo
surgir conflictos que
tiempo definir quién controlará las actividades
deben ser controlados.
del grupo (elegir líder).

Continuando con el ejemplo anterior, en esta


etapa podría suceder que en el grupo se generen conflictos porque hay opi-
niones diferentes sobre qué debe hacerse y cómo, sobre cómo desarrollar
el relevamiento de la información, sobre qué
Completamente definida
plataforma elaborarlo, cuáles son los pará-
la continuación del grupo,
metros más importantes a definir, cómo com-
sus miembros
portarse frente al cliente, etc.
especifican las normas
3. Desarrollo de normas. Los miembros ya se que regularán su
han conectado y se asimilan como grupo, comportamiento.
comienzan a desarrollar relaciones estrechas
y se definen los parámetros o normas que
establecerán el comportamiento del grupo.
De esta manera, en el grupo para elaborar
el programa de software, se han puesto de
acuerdo que la persona que coordinará el
esfuerzo de los cinco será sin dudas Dante
porque demostró que tiene condiciones de
líder y acabado conocimiento en el tema a
desarrollar, se asignó a Carmela y Octavio
para hacer el relevamiento de información
en la clínica (para qué lo usarán, cómo,
quiénes, dónde, etc.) y Raúl y Julián serán
los responsables de ir armando el pro-
grama de acuerdo a la información relevada
por Camila y Octavio.

4. Ejecución. El grupo se encuentra en


pleno funcionamiento, con un com- Una vez aceptadas las normas, el
portamiento definido y una estruc- grupo se encuentra en pleno
tura aceptada. Su principal objetivo
funcionamiento.
es realizar las tareas asignadas. En
los grupos permanentes esta etapa Si el grupo es permanente, esta es
es la última del desarrollo. la última etapa de formación.

En el grupo de nuestro ejemplo, esta


etapa se corresponde con el mes y medio efectivo de trabajo, momento en el
cual Camila y Octavio hacen realmente el relevamiento de información, van a
la clínica, hablan con los usuarios del sistema, llevan la información relevada
a Raúl y Julián, estos la analizan, de acuerdo a dicha información comienzan
a armar el programa. Los cuatro van mostrando a Dante los avances para
que este sugiera cambios o nuevas recomendaciones, etc.

5. Clausura. Por esta etapa sólo transitan los grupos que se forman tempo-
ralmente. Su interés se centra en la terminación de las actividades y no en
obtener altos rendimientos.
Una vez terminado el software e implementado el mismo, seguramente

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 128


el grupo se disolverá y alguno puede llegar a
quedar a cargo del mantenimiento del mismo en Si el grupo alcanza el
la clínica. objetivo para el cual se
formó (grupo temporal)
El paso por estas etapas en la conformación de un entonces sólo queda su
grupo son muy importantes y es fundamental el disolución.
reconocimiento por parte del administrador, a fin
de identificar las características particulares de las
mismas y saber cómo abordarlas.

Recuerde que es una tarea fundamental del


administrador, saber identificar las etapas de formación
de cada grupo a fin de comprender cómo abordarlas.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Bases de la
conducta del grupo.
Leer

Actividad 2: Definamos la evolución del grupo

Luego de la lectura del caso de la consultora, se le solicita que desa-


rrolle las etapas de conformación del grupo, explicando en cada
una, como se deberían implementar. Realice todos los supuestos
Actividad
que le resulten necesarios.
Su amiga Lorena López trabaja para una prestigiosa consultora de
su ciudad. Hoy ha sido convocado a conformar parte de un nuevo
grupo que se hará cargo de una importante investigación de mer-
cado para una cadena de supermercados local.
A tal fin, le han comunicado que el proyecto consiste en averiguar
cuál es la imagen que la empresa tiene en el mercado y que deter-
minen la conveniencia de hacer un cambio y cómo realizarlo.
El proyecto tendrá una duración de dos meses en total y el grupo
ha sido conformado por ella que es licenciada en mercadotecnia,
Claudio Villafañe que es publicista, Verónica Frenti que es diseña-
dora gráfica, Gonzalo Miraville que es técnico en administración de
empresas y María Recalde que es estudiante de Ciencias Económi-
cas.
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el crono-
grama que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimes-
tre.

1.3. Estructura del grupo, elementos

Así como hemos expresado que todo grupo pasa por sus etapas de confor-
mación, es importante saber que, una vez en funcionamiento, el grupo tiene
una estructura determinada que ordena o condiciona el comportamiento de sus
miembros y que permite predecir qué cursos de acción podrían tomar las perso-

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 129


Líder formal
nas o el grupo en su conjunto.
Todo grupo de trabajo cuenta con una persona que coordina el trabajo de sus miembros, que
A continuación
los guía, apoya, se describen
orienta y encausa los hacia
sus acciones elementos quelosconforman
el logro de objetivos. El la estructura
trabajo del del
grupo.
líder es muy importante a fin de motivar a las personas que conforman el grupo y lograr por
parte de ellos un incremento en el esfuerzo realizado.
Líder formal
Las características personales del líder deben ser compatibles con las características de los
Todo grupo de trabajo cuenta con una persona que coordina el trabajo de sus
miembros del grupo para que el liderazgo sea apropiado y de resultados positivos.
miembros, que los guía, apoya, orienta y encausa sus acciones hacia el logro
de los
Sin embargo, objetivos.
el tema El trabajo
de liderazgo del líder
es tan amplio quees
sumuy importante
desarrollo a en
se realiza fin ladeclase
motivar
8. a las per-
sonas que conforman el grupo y lograr por parte de ellos un incremento en el
esfuerzo realizado.
Roles
Las características personales
Los roles del líder
son el deben
conjunto ser compatibles
de patrones de conducta
ROLES O PAPELES
con tenga
que se espera las un
características
individuo. Cada de loslas
una de
miembros del grupo para que Piense en un gerente de planta de una
posiciones que ocupamos dentro de un grupo papelera. Bajo su rol gerencial se le solicita
el liderazgo sea apropiado y de que controle minuciosamente el trabajo de sus
generan determinados roles o papeles que se
resultados positivos. empleados con las nuevas máquinas, ya que
espera que desarrollemos. Por ejemplo, al ser nuevas, sabe que tendrán muchos
Sinunembargo,
supongamos el tema
ingeniero industrial deaños
de 40 lide-
que problemas de adaptación a las mismas y que
razgo es hijos
tan amplio mayoritariamente controle que no generen
tiene esposa y tres a cargo.que su desa-
Los papeles que desperdicios.
rrollo se realiza en la clase 8.
asume en su función de padre, no son los mismos Pero además de su puesto de gerente,
que asume en su función de supervisor de también conforma parte de un grupo de
trabajo que se encarga de evaluar el impacto
Roles
operaciones en la fábrica donde trabaja. Cuando ambiental que la empresa genera con su
está en la fábrica, es probable que se exija de él un actividad. El papel que se espera en este
Los roles son el conjunto de grupo, no es de controlador, sino más bien de
control más estricto de las maneras en que se acompañamiento e investigación con sus
patrones de conducta que se
desarrollan las actividades, y que ante un error no pares.
espera tenga un individuo. Cada
se quede una
callado
dey se
lasloposiciones
haga saber alque empleado
ocu- o Ahora suponga que de estas investigaciones
surge que por las nuevas máquinas la
pamosadentro
que le enseñe de unlogrupo
éste como deberíagene-
haber empresa ejerce un fuerte impacto ambiental, y
realizado. ran
Sin determinados
embargo, tal vezrolesen suorolpapeles
de padre, la empresa no está dispuesta a sacar la nueva
que se espera que desarrolle- maquinaria porque ha realizado una inversión
se espera que sea más tierno en el contacto con cuantiosa en las mismas.
mos. Por ejemplo, supongamos
sus hijos uny ingeniero
que tenga industrial
una relación informal
de 40 años y Es probable que surja en el gerente un
distendidaque
con ellos.
tiene esposa y tres hijos a conflicto de roles ya que como gerente de
planta debe seguir controlando los empleados
cargo. Los papeles que asume en
Por lo tanto, en todo cargo, puesto o función, las y no debe filtrar esta información para evitar
su función de padre, no son los problemas a la empresa, pero como integrante
personas deben
mismos identificar
que asumecuáles ensonsuesos papeles
función del grupo de preservación del medio
o roles quede deben
supervisor
ejercer,decomo
operaciones
así también enlos ambiente, debe procurar que la empresa no
cause acciones perjudiciales al medio.
roles quelasefábrica
esperadonde trabaja.
que asuman Cuando y
(percepción
está en la fábrica, es probable Entre estos dos papeles en principio opuestos
expectativas de roles). (o no compatibles) debe encontrar la manera
que se exija de él un control más
de disminuir esta contradicción.
Como podrá estricto de laslasmaneras
darse cuenta, en que
personas desarrollan
diversidadsededesarrollan
roles (tanto lasfueraactividades,
como dentroy de una organización) y algunas veces se
que ante un error no se quede callado y se lo haga saber al empleado o que le
encuentra ante lo que se denomina conflicto de roles, es decir, que la persona debe cumplir
enseñe a éste como lo debería haber realizado. Sin embargo, tal vez en su rol
dos roles de
quepadre,
son contrarios.
se espera Por que
ejemplo,
sea un gerente
más tiernodeenmandos medio se
el contacto conencuentra
sus hijosenyuna
que tenga
una relación informal y distendida con ellos.

Por lo tanto, en todo cargo, puesto o función, las personas deben identificar
cuáles son esos papeles o roles que deben ejercer, como así también los roles
que se espera que asuman (percepción y expectativas de roles).

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 130


Como podrá darse cuenta, las personas desarrollan diversidad de roles (tanto
fuera como dentro de una organización) y algunas veces se encuentra ante lo
que se denomina conflicto de roles, es decir, que la persona debe cumplir dos
roles que son contrarios. Por ejemplo, un gerente de mandos medio se encuentra
posición en enla cual
una debe cumplir
posición en con el roldebe
la cual de gerente
cumpliry con
de subordinado al mismoy de
el rol de gerente tiempo,
subordinado
recibiendo
posición en allapresiones
las mismo tiempo,
cual debedecumplirrecibiendo
con el rol las
sus subordinados presiones
por gerente
de conseguiry de de
mejoressus subordinados
condiciones
subordinado de trabajo
al mismo por yconseguir
tiempo,
más
mejores
recursos,
condiciones de trabajo pory más recursos, y las presiones de con
sus superio-
recibiendo lasypresiones
las presiones de subordinados
de sus sus superiorespor aumentarmejores
conseguir el rendimiento de su de
condiciones sector
trabajo y
res por aumentar el rendimiento de su sector con los recursos disponibles. Si
los recursos
más recursos,disponibles. Si el
y las presiones gerente de mandos
de sus superiores medios trata
por aumentar o desea satisfacer el pedido de
el gerente de mandos medios trata o deseaelsatisfacer
rendimientoeldepedido
su sector decon
ambos, se
ambos, se encontrará
los recursos entonces
disponibles. Si el ante un
gerente conflicto
de mandosde intereses.
medios
encontrará entonces ante un conflicto de intereses. trata o desea satisfacer el pedido de
ambos, se encontrará entonces ante un conflicto de intereses.

Normas y conformidad
Normas y conformidad
Normas
Los y conformidad
gruposLosestablecen
grupos normas o estándares
establecen normas ode NORMAS
Los gruposestándares
comportamientosestablecen de
aceptados por comportamientos
todos
normas sus miembros.
o estándares de
Si continuamos
NORMAS con el ejemplo
Estos aceptados
estándares
comportamientos se por
aceptados todos
refieren asustodo
por todos miembros.
sus tipo de
miembros. anterior de la papelera, podemos pensar
Estos estándares se refieren a todo Si que
continuamos condeelinvestigar
ejemplo
comportamiento
Estos estándares y no sólo
se losrefieren
relacionadosa todocon el tipo
nivel dede que el grupo
anterior
se encarga
tipo de comportamiento y no sólo el impacto ambiental que generapensar
de la papelera, podemos la
rendimiento
comportamientoy esfuerzo
y no que
sólo deben
los hacer
relacionados sus
con miembros.
el nivel de queempresa
el grupoha que se encargaentre
establecido de investigar
sus
los relacionados con el nivel de ren-
el impactoque
miembros ambiental que genera
no se difundirá estala
También establecen
rendimiento dimiento
y esfuerzoely esfuerzo
ritmodeben
que de trabajo
que
hacer que
deben se
hacer
sus miembros.debe empresa hay establecido entre las
sus
información articularán todas
llevar,
También sus miembros.
las formas de comunicarse
establecen el ritmo También
deentre establecen
los miembros,
trabajo que se debe ella miembros
acciones que nopara
necesarias se difundirá esta
que la empresa
ritmo de trabajo queentrese debe llevar, información
revierta el cursoy articularán todas las
de sus acciones.
tasa de las
llevar, ausentismo,
formas de lacomunicarse
honestidad entre los susmiembros,
miembros, la acciones necesarias para que la empresa
las formas de comunicarse entre los De norevierta
tener una respuesta favorable de la
etc.
tasa de ausentismo, la honestidad entre sus miembros, el curso de sus acciones.
miembros, la tasa de ausentismo, la empresa, entonces evaluarán qué camino
etc. normas honestidad entrefuerte
sus miembros, De no tener unatomarán. respuesta favorable de la
Las ejercen una influencia etc. en el empresa, entonces evaluarán qué camino
rendimiento
Las normasindividual
ejercen deunacada empleado
fuerte influencia y en en suel Si el gerente detomarán. planta les cuenta en
Las normas ejercen una fuerte “secreto” a sus subordinados lo que está
comportamiento,
rendimientoinfluenciay obligan
individual a sus miembros a la Si el gerente de planta les cuenta en
endeel rendimiento
cada empleado y en
individual su sucediendo (aún pidiéndoles que no
“secreto” a sus subordinados
cuenten nada) no está respetando las lo que está
conformidad. deEs
comportamiento, decir,
cada las personas
y empleado
obligan a ysusdesean
en su pertenecer
comporta-
miembros a ala sucediendo
normas impuestas (aúnporpidiéndoles
el grupo yque no
lo más
un grupo ymiento,
conformidad. cuando yyaobligan
Es decir, sonpersonas
las a sus
miembros miembros
no quieren
desean pertenecer a a
ser cuentenesnada)
probable que el nogrupo
está respetando
lo rechace por las
la diferentes
conformidad. Estanto,
decir, las perso- normas no impuestas
lograr su por el grupo y lo más
conformidad.
considerados y, por lo
un grupo y cuando ya son miembros no quieren ser aceptan normas
nas desean pertenecer a un grupo y probable es que el grupo lo rechace por
de comportamiento
considerados o realizar
diferentes actividades
y, por lo tanto,con las cuales
aceptan normas no lograr su conformidad.
no están de acuerdo.
cuando ya son miembros no quieren
de comportamiento o realizar actividades
ser considerados diferentescony,las cuales
por no están
lo tanto, de acuerdo.
aceptan normas de comportamiento
o realizar actividades con las cuales no están de acuerdo.
Estatus
Estatushablamos de estatus nos referimos a la posición,
Cuando STATUS
Estatus
rango o prestigio
Cuando hablamosque goza un
de estatus nosindividuo
referimosdentro de un
a la posición, El gerente de planta goza de un
STATUS
estatus alto en su puesto de gerente,
grupo.
rango El estatus
Cuando
o prestigio ejerce una un
goza fuerte
quehablamos influencia
de
individuo sobre
estatus
dentro el
nos
de un El gerente de planta goza de un
pero el estatus del que goza en el grupo
referimos
comportamiento a layuna
del ejerce
grupo. El estatus grupo posición,
también rango
fuertepuede osobre
pres-el
comportarse
influencia deestatus alto en es
investigación su de
puesto
menordejerarquía
gerente,
tigio que goza un individuo dentro de pero elno
porque estatus del está
es quien que goza en de
a cargo el grupo
toda
como un gran
comportamientomotivador.
del grupo y también puede comportarse la investigación
de investigación es delos
menor jerarquía
un grupo. El estatus ejerce una fuerte ni tiene conocimientos
porque no es quien
ambientales deestá a cargo de toda
supremacía.
como
Los un gran
grupos motivador.
influencia
conforman sobre
un plan el comportamiento
informal de estatusdela la investigación ni tiene los conocimientos
través
Los grupos grupo y también
de características
conforman como
un plan puede
educación,
informalcomportarse
capacidad intelectual,
de estatus a
ambientales
experiencia y todode supremacía.
aquello que
como un gran motivador.
eltravés
grupode
valore como merecedor
características de ocupar capacidad
como educación, un lugar enintelectual,
este plan. experiencia
Aunque seayun plan
todo informal,
aquello que
los miembros
el grupo Losdelcomo
valore grupo
grupos pueden
merecedordeterminar
de ocupar
conforman perfectamente
un
un planlugar en este(yde
informal conestatus
plan. mucha a
Aunque concordancia)
sea un plan
través quién
deinformal,
características
posee estatus ydel
como
los miembros en grupo
qué categoría
educación, (alta,
puedencapacidadmedia perfectamente
determinar ointelectual,
baja). experiencia
(y con muchay concordancia)
todo aquello quién
que el grupo
posee valore como merecedor de ocupar
o baja). un lugar en este plan. Aunque sea un plan
Hay queestatus y en
tener en qué categoría
cuenta, (alta, de
que además media
la categorización informal de estatus que hacen los
informal, los miembros del grupo pueden determinar perfectamente (y con mucha
miembros deconcordancia)
unen
Hay que tener grupo, existe
cuenta, que elademás
planposee
quién formal de categorización
de laestatus
categorización
y en qué de la empresa.
informal de estatus
categoría Ambos
que
(alta, planes
hacen
media o los
baja).
miembros de un grupo, existe el plan formal de categorización de la empresa. Ambos planes
Hay que tener en cuenta, que además de la categorización informal de estatus
que hacen los miembros de un grupo, existe el plan formal de categorización de

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 131


deben ser congruentes porque de lo contrario, los empleados pueden r
sus superiores o anular el potencial motivador de las promociones. Po
incongruencias de estatus cuando un supervisor gana menos que sus
la empresa.
deben ser congruentes Ambos
porque de loplanes deben
contrario, ser congruentes
los empleados
asigna pueden
las mejores
porque
rechazar
oficinas
deoperativos
lo contrario,
la autoridad
a gerentes de y no a los
los mandos alt
empleados pueden rechazar la autoridad de sus superiores o anular el poten-
sus superiores o anular el potencial motivador de las promociones. Por ejemplo, se presentan
cial motivador de las promociones. Por ejemplo, se presentan incongruencias
incongruencias de estatus
de estatus cuando un
cuando un supervisor
supervisor gana menos
gana que sus
menos que empleados o cuando se
sus empleados o cuando
se asigna
asigna las mejores las amejores
oficinas gerentesoficinas Tamaño del
operativosa ygerentes grupo
operativos
no a los mandos altos oymedio,
no a los
etc. mandos altos o
medio, etc. El tamaño de grupo afecta o influye en el comportamiento y rendim
comprobado que los grupos pequeños (entre 3 y 5 personas) suelen t
Tamaño
Tamaño del grupo del grupo
más ráp
El tamaño El
de tamaño
grupo afecta o influye
de grupo en el comportamiento y rendimiento
afecta TAMAÑOdel grupo. Se ha grandes
comprobado o que
influye en elpequeños
los grupos comporta-(entre 3 y 5 personas) suelen
El gerente determinar sus actividades
planta tendrá posibilidades de pero a su
miento y rendimiento del tener mejores rendimientos si
más rápido que los grupos el equipo de mayor efi
grupo. Se ha comprobado investigación es de cinco o menos personas y podrá
TAMAÑO grandes (más de 10 personas),
disminuir su rendimiento grupal en planta si tiene resolución
que los grupos peque-
muchos subordinados. Por ello, generalmente
pero a su vez, estos suelen tener en complejos
El gerente
ños (entrede3planta tendrá posibilidades de
y 5 personas) planta se agrupan o conforman estaciones de trabajo.
tener mejores rendimientos si
suelen terminar sus activi- el equipo de mayor eficiencia y eficacia en la
investigación es de cinco o menos personas y podrá De los ú
dades más rápido que los
disminuir su rendimiento grupal en planta si tiene resolución de problemas
grupos grandesPor(más que en los grupos
pero apequeños, se detecta un mayor
tener rendimiento individ
muchos subordinados. ello, de 10 personas),
generalmente en su vez, estos
complejos.
suelen mayor
planta seeficiencia
agrupan oyconforman los miembros de los grupos
eficacia en la resolución de problemas complejos.
estaciones de trabajo. grandes, a pesar de tener un menor rendim
últimos, y esto De los últimos
se debe estudiosa surgen
principalmente que no existen medios par
De los últimos estudios surgenpersonal
que en los grupos pequeños, se detecta un mayor
que rendimiento
ende
loscada
grupos pequeños,
individual Por
miembro.
se detecta
queloeltanto,
realizado
un mayor
por que el número de i
a medida
rendimiento individual que el realizado por los miembros de los grupos grandes,
los miembros de los grupos grandes, a pesar de tener un menor
identificación rendimiento
se torna más difícilgeneral que estosse tientan a valerse de
y los miembros
a pesar de tener un menor rendimiento general que estos últimos, y esto se debe
últimos, y esto se debe principalmente
principalmente a queesno
a que no existen un existen
fenómeno
medios medios
para paracomo
conocido identificar
identificar el esfuerzo
tendencia
el esfuerzo al parasitismo
personal deo viajar sin pa
personal decadacada miembro. Porlolotanto,
miembro. Por tanto, a medida
a medida que que el número
el número de integrantes
de integrantes aumenta,aumenta,
su su
identificación
identificación se torna
se torna más difícil y losmás difícilsey tientan
miembros los miembros
a valerse se
deltientan
esfuerzoade valerse del esfuerzo
otros (esto
de otros (esto es un fenómeno conocido
Cohesión del como
grupo tendencia al parasitismo o viajar
es un fenómeno conocido como tendencia al parasitismo o viajar sin pagar).
sin pagar).
Cuando existe cohesión en un grupo estamos diciendo
Cohesión del grupo que los miembros que lo integran son afines entre sí y P
Cohesión del grupo conform
comparten las metas grupales.
Cuando existe cohesión en un grupo suelen g
Cuando existe cohesión en un grupo estamos diciendo
estamos diciendo que los miembros Se ha comprobado a travésCOHESIÓN de investigaciones que
que los miembros que lo integran son afines entre sí y Por lo general, los grupos queentre
se En es
que lo integran son afines entre sí grupos
aquellos y que presentan una mayor cohesión
comparten las metas grupales.
comparten las metas grupales. conforman como staff o grupos de tarea person
sus miembros suelen y compatibilidad
guardar mayorentre lasquemetas
cohesión los invest
Se ha comprobado a través de investigaciones grupos de mando.
que y las metas grupales, presentan mejores
individuales positivo
Se ha comprobado a través de investi- del cuid
aquellos grupos que presentan
gaciones una mayor
que aquellos gruposcohesión entreque losEngrupos
resultados
que pre-
este caso,
conesmenor
de pensar que las Sin
cohesión. vez n
personas que conforman el grupo de
sus miembros y compatibilidad entre
sentan una mayor cohesión entre sus las metas
embargo, la relación entre cohesión y eficacia es más planta y
investigación tienen un pensamiento
(en lo q
individualesmiembros
y las metas y compatibilidad
grupales, presentanentremejores
complejalasporque interviene otra variable que es la actitud
positivo y convicción de la importancia
metas individuales y las metas grupa- del cuidado del medio ambiente que tal
resultados que los grupos con menor cohesión. que tieneSinel grupo vez hacia sus metas
no la tengan y las de
los empleados metas
les, presentan mejores resultados que
embargo, la relación entre cohesión y eficacia es más
organizacionales. planta y que, por lo tanto, no se estaría
los grupos con menor cohesión. Sin (en lo que refiere a este tema) con una
compleja porque interviene
embargo, otra variable
la relación entreque es la actitud
cohesión
Un grupoycohesivo que persiga cohesión importante.
metas compatibles con sus intereses
que tiene eficacia
el grupoes hacia
más compleja
sus metasporquey las inter-
metas
productivo que un grupo con menos cohesión, pero si las actitudes
viene otra variable que es la actitud que tiene el grupo hacia sus metas y las
organizacionales.
metas organizacionales.
Un grupo cohesivo que persiga metas compatibles con sus intereses o deseables será más
productivo Un grupo
que un grupocohesivo
con menosque persiga
cohesión, perometas compatibles
si las actitudes de suscon sus intereses
miembros son o
deseables será más productivo que un grupo con menos cohesión, pero si las
actitudes de sus miembros son desfavorables hacia las metas establecidas, su
productividad disminuirá. A continuación se presenta en el gráfico 1 la relación
entre cohesión y rendimientos.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 132


COHESIÓN

CONCORDANCIA EN LAS METAS


ALTA BAJA

ALTA
Fuerte incremento de Incremento moderado
productividad de productividad
Sin efectos

BAJA
significativos sobre la
Disminución de productividad.
productividad

Gráfico 1: relación entre cohesión y rendimientos.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Bases de la
Leer conducta del grupo.

Teflonex SA es una empresa que se dedica a la fabricación de ollas y utensilios


ic 1 de cocina desde hace 15 años en la ciudad de Córdoba. Su socio fundador es
información Antonio Almada que comienza este emprendimiento solo, pero luego de la crisis
complementaria financiera del 2001, se asocia con Carlos Echegoyen, su amigo de la infancia
que hacía unos meses había vuelto al país después de haber estado haciendo
un postgrado en Marketing en España.

La empresa cuenta con 58 empleados y de la Gerencia General (que está a cargo


de Antonio) se desprenden la Gerencia de Administración y Finanzas a cargo
de Micaela Hernández, la Gerencia de Marketing que es dirigida por Carlos, la
Gerencia de Recursos Humanos representada por Flavia Conterno y la Gerencia
de Producción administrada por José García.

En el área de producción se encuentra la mayor cantidad de personas. Bajo la


responsabilidad de José se encuentra el área de compras que tiene un supervi-
sor y tres empleados: Federico se encarga de realizar las compras; Gustavo, de
controlar el inventario; y Daniel, de controlar la calidad de los insumos y produc-
tos. Los tres han desarrollado una gran amistad y todos los jueves, al finalizar la
jornada laboral, se van a jugar al fútbol y luego a cenar.

En este último tiempo, Daniel se ha acercado mucho a Carlos porque considera


que la empresa está en condiciones de comenzar a implementar un sistema de
gestión de calidad ISO 9000 y espera con el tiempo convencerlo. Hasta lo ha
invitado a jugar al fútbol los jueves, pero Carlos no es muy adepto a los deportes,
razón por la cual no fue.

Antonio tiene intensiones de exportar sus productos a Europa para lo cual le


ha solicitado a sus gerentes de primera línea (Administración y Finanzas, Pro-
ducción, Marketing y Recursos Humanos) que investiguen cada uno desde su
especialidad, si es conveniente realizarlo y de ser apropiado, qué país sería más
conveniente para abrir puertas.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 133


La preponderancia de los equipos de trabajo
clase 6
tema 2 Los equipos de trabajo podrían definirse como
grupos formalmente constituidos, es decir,
que están formados por individuos interde-
pendientes que son responsables del logro de
una meta. En consecuencia, todos los equipos
de trabajo son grupos, pero no todos los
grupos son equipos de trabajo.

Las organizaciones modernas utilizan cada vez más el trabajo en


equipo porque este ha demostrado cómo se potencian las habili-
dades de sus integrantes.
Atención

A diferencia de los grupos, los equipos presen-


tan una característica fundamental que es la ¡ATENCIÓN!
sinergia, es decir que el resultado obtenido por
Una de las diferencias más
el equipo es superior a la suma de los resulta-
importantes entre los
dos de las individuales de cada miembro. Por el
grupos y los equipos de
contrario, en los grupos de trabajo el resultado
trabajo es que estos logran
obtenido por el conjunto es igual a la sumatoria
una sinergia positiva,
de los resultados obtenidos individualmente por
sus miembros, por ello, los administradores tien- mientras que los grupos
den a la conformación de equipos de trabajo y generan una sinergia
no a los grupos. neutral o negativa.

La SINERGIA es la Pero, ¿por qué sucede esta diferencia? Básicamente


cualidad por la cual el se podría vincular a la sinergia positiva de los equi-
resultado de un grupo es pos con que estos fijan como meta el trabajo con un
superior a la sumatoria de desempeño colectivo, es decir, más allá del objetivo
los resultados conseguidos que lleva a conformarlos como equipo de trabajo
individualmente por sus (por ejemplo, investigar la conveniencia de expandir
miembros. los mercados fuera del territorio nacional donde se
encuentra la empresa) buscan trabajar complementa-
riamente, mientras que el comportamiento de los grupos o lo que sus miembros
persiguen es elementalmente compartir la información que cada uno tiene en
virtud del objetivo fijado.

Esto repercute también en la forma de trabajar las habilidades de sus miembros,


ya que los equipos buscan que las habilidades de sus integrantes sean com-
plementarias y que a cada uno se le asigne una función o tarea en virtud de la
habilidad que más lo representa. De esta manera, los equipos logran potenciar
los resultados obtenidos de manera conjunta. Esta preocupación por lograr la
complementariedad entre las habilidades no es lo que distingue a los grupos,
ya que al buscar compartir la información que se tiene las habilidades de sus
miembros pueden ser variables.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 134


Asimismo, es importante remarcar otra diferenciación entre los equipos y los grupos que
Asimismo,
decanta es importante
de las diferencias anterioresremarcar otra adiferenciación
y que se refiere la asignación deentre los equiposEny los
responsabilidades.
grupos que decanta de las diferencias anteriores y que se refiere a la asignación
los grupos la responsabilidad recae sobre cada individuo, por lo tanto, cada uno se preocupa
de responsabilidades. En los grupos la responsabilidad recae sobre cada indivi-
por suduo,
desempeño
por lo ytanto,
la interrelación
cada uno se se
hace mínima (provocando
preocupa una sinergiay neutral
por su desempeño o incluso se
la interrelación
negativa).
haceMientras
mínimaque en los equipos,
(provocando unalasinergia
asignación de responsabilidades
neutral es individual
o incluso negativa). pero que
Mientras
enconjunta
también los equipos,
porque unala asignación
de las metasde
queresponsabilidades es individual
buscan es el desempeño compartido.pero también
conjunta porque una de las metas que buscan es el desempeño compartido.
Estas características que diferencian el trabajo en equipo
¡RECUERDE! Estas
del trabajo características
en grupo provocan queque diferencian elcada
las organizaciones trabajo
¡RECUERDE!
Los equipos de trabajo en aequipo del trabajo en grupo provocan
vez tiendan la conformación de equipos de trabajo. Los que
superan la actuación del las organizaciones cada vez tiendan a la con-
Los equipos de trabajo equipos resultan ser mucho más flexibles y proactivos a los
grupo porque una de sus formación de equipos de trabajo. Los equipos
metas superan la actuación
de trabajo, es el del cambios resultan
y modificaciones que los grupos. Las nuevas
grupoconjunto,
porque una ser mucho más flexibles y proactivos a
desempeño pordelosus exigencias de los mercados globalizados obligan a las
metas de trabajo, es el los cambios y modificaciones que los grupos.
tanto, se definen
desempeño conjunto, por loempresasLas
responsabilidades nuevasconstantemente,
a cambiar exigencias dea los mercados
adaptarse a las glo-
individuales, pero
tanto, setambién
definen nuevas balizados
exigencias obligan a lasa empresas
del cliente, adelantarse a acambiar
la
colectivas y se busca
responsabilidades constantemente, a adaptarse a las nuevas exi-
competencia, a innovar constantemente y esto sólo ha sido
potenciar las habilidades
individuales, de
pero también gencias del cliente, a adelantarse a la compe-
sus miembros posible llevarse
tencia,a cabo a travésconstantemente
a innovar del trabajo en equipo.
y esto sólo
colectivas y se busca
complementándolas. Sólo
potenciar las habilidades de ha sido posible llevarse a cabo a través del tra-
así es factible alcanzar la bajo en equipo.
sus miembros
SINERGIA POSITIVA.
complementándolas. Sólo Las principales diferencias entre los grupos y los equipos
así es factible alcanzar la de trabajoLas principales
pueden verse en eldiferencias entre
siguiente gráfico los 2).
(gráfico grupos
SINERGIA POSITIVA. y los equipos de trabajo pueden verse en el
siguiente gráfico (gráfico 2).

GRUPO EQUIPO
Metas Compartir información Desempeño conjunto
Responsabilidad Individual Individual y colectiva
Habilidades Variable Complementaria

Sinergia neutral Sinergia positiva


o negativa

Gráfico 2: diferencia entre grupo y equipo de trabajo.


Gráfico 2: diferencia entre grupo y equipo de trabajo.

Recuerde que todo equipo de trabajo es un


grupo, pero no todo grupo es equipo.

Recuerde que todo equipo de trabajo es un


grupo, pero no todo grupo es equipo.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 135


2.1. Tipos de equipo

Los equipos se clasifican en función de cuatro características que son: su propó-


sito, estructura, duración y miembros que lo componen.

Un equipo puede ser formado con el pro-


pósito de desarrollar un nuevo producto o
mejorar el actual, resolver algún problema,
formar parte de una reingeniería o para
desarrollar cualquier otra actividad nece-
saria para el logro de los objetivos organi-
zacionales.

Según la estructura de los equipos, estos


pueden ser supervisados, es decir, que
están bajo la dirección, organización y
control de un superior o autoadministra-
dos, es decir, que el equipo asume la responsabilidad de dirigirse.

Por su duración los equipos pueden ser permanentes o temporales. Son per-
manentes cuando los mismos se arman como parte de la estructura formal de
la organización, mientras que los temporales son aquellos que se crean con el
objetivo de lograr algo específico en un tiempo determinado, como por ejemplo,
equipos que se arman para evaluar un negocio, estudiar un nuevo mercado,
realizar innovaciones al producto, etc. Los equipos temporarios se disuelven
cuando cumplen el objetivo para el que fueron creados.

Los miembros de un equipo pueden ser de dos tipos: funcionales, porque pro-
vienen de un área específica de la empresa y multidisciplinarios porque sus
miembros pertenecen a diferentes áreas y niveles de la organización.

De estas cuatro categorías surgen diferentes tipos de equipo pero los más cono-
cidos y utilizados hoy en las organizaciones son los siguientes:

Equipo funcional o solucionador de problemas

Se forma con los miembros de un área específica de la empresa para solucionar


problemas u optimizar los procedimientos de dicho sector, como por ejemplo,
se discuten formas para mejorar la calidad de
los productos o servicios ofrecidos, aumen-
tar la eficiencia del sector o mejorar las con- El equipo solucionador de
diciones laborales y el ambiente de trabajo. problemas se conforma para
Se conforma con un gerente y subordinados resolver un asunto particular
directos y, por lo tanto, el establecimiento de con miembros de un solo
la autoridad, comunicación, toma de decisio- sector, dirigidos por un superior
nes, liderazgo, etc., es relativamente simple y al resolver el propósito se
y claro. disuelve.
Este tipo de equipo puede ser conformado,
por ejemplo, por el área de mercadotecnia de una empresa de servicios que
supongamos enfrenta un cuello de botella en atención al cliente los primeros

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 136


días de cada mes. Para solucionarlo, pueden reunirse los principales supervi-
sores del área junto al gerente de mercadotecnia y hacer reuniones de algunas
horas en post de idear estrategias que les permitan revertir la situación proble-
mática. Por lo general, estos son equipos que tienen entre 5 y 12 miembros.

Equipo autodirigido o autoadministrado

Son equipos que operan sin gerente y, por lo tanto, ellos son responsables de
cumplir con sus trabajos y también deben ser capaces de administrarse.

Estos equipos surgen como una evolución del equipo solucionador de proble-
mas ya que se busca que los miembros sean capaces de tomar sus propias
decisiones y a fin de que los empleados comiencen a participar más de este
proceso. De esta manera, se busca ir más allá de solucionar problemas, hacia un
verdadero involucramiento del empleado en el avance organizacional.

Son grupos que suelen utilizarse mucho en fábricas, específicamente en el sector


de producción o planta, en donde conforman estaciones de trabajo o pequeñas
células. Los empleados que conforman el
El equipo autodirigido se equipo se encargan de realizar la planeación
caracteriza por no tener un y programación de las actividades necesarias
superior a cargo (aunque si un para el cumplimiento de los objetivos, contro-
líder), por lo general son de lan las actividades y el avance de las mismas
carácter permanente y buscan en el tiempo y toman todas las decisiones
la autoadministración de sus concernientes a la planificación y programa-
miembros. ción realizada.

Equipo multidisciplinario

Se trata de un grupo formal de personas heterogéneas. Son equipos constitui-


dos por miembros de diferentes especialidades que se reúnen para trabajar en
distintas tareas organizacionales. Son miembros de diferentes áreas organiza-
cionales, pero que pertenecen a un mismo rango jerárquico, como por ejemplo,
se reúnen en un equipo el Gerente de Administración, de Contabilidad, de Recur-
sos Humanos, de Marketing y de Producción.

Son equipos que se utilizan para llevar adelante proyectos complejos que requie-
ren de visiones complementarias y diferenciadas en virtud de la amplitud del
tema. Por ejemplo, una empresa que fabrica juguetes didácticos para niños en
edad escolar, puede estar pensando en incu-
rrir en la fabricación de juguetes para bebés. El equipo multidisciplinario
Esto requiere un análisis desde el punto se conforma para tratar
de vista del Marketing, analizando si existe
proyectos complejos con
un mercado apropiado para incorporarse;
miembros de distintos
Finanzas, que analizará en virtud al mercado
sectores, y al resolver el
encontrado si es conveniente realizar la inver-
sión, de cuánto sería esta y en qué tiempo propósito se disuelve.
se recuperaría; Producción, estudiará la fac-
tibilidad de desarrollar los juguetes que el mercado está solicitando; Recursos
Humanos, evaluará si se cuenta con las habilidades necesarias entre su personal
o si requerirá hacer una nueva selección de personal y bajo qué perfiles, entre
los principales ítems a analizar.

Son equipos que han alcanzado grandes niveles de eficiencia y efectividad, pero
que son difíciles de desarrollar, principalmente en sus primeras etapas porque
requieren de mucho tiempo para que sus miembros aprendan a conocerse y a

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 137


trabajar en la diversidad, como así también para comprender el punto de vista
divergente de los miembros y lograr la armonía necesaria para encausar los
esfuerzos de todos en post de alcanzar los resultados esperados.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Entendiendo
los equipos de trabajo

Leer
Actividad 3: ¿Qué equipo conformamos para Benpronta?

A continuación se le presenta el caso de la empresa Benpronta


ic 1 Luego de su lectura y de acuerdo a la situación presentada,
se le solicita que explique:

Actividad 1. ¿Qué tipo/s de equipo/s podría conformar usted para solucionar


el problema?

2. ¿Por qué lo considera apropiado?(justifique acabadamente su


o sus elecciones, ya que puede ser más de un equipo)

3. ¿Qué tipo/s de equipo/s considera que no es apropiado para


esta situación?

4. ¿Por qué considera que ese equipo no es conveniente?


(justifique acabadamente su o sus elecciones, ya que puede
ser más de un equipo)

La fecha de realización de esta actividad está pautada en el


cronograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el
cuatrimestre.

2.2. Razones para utilizar los equipos

Existen diversas razones para que las organizaciones conformen equipos de


trabajo, entre las que se pueden mencionar:

〉 Crea un espíritu corporativo. Los equipos facilitan la cooperación y elevan la


moral porque sus miembros se exigen mutuamente y, por lo tanto, tienden a
superarse a sí mismos.
〉 Facilita la planificación estratégica del gerente. Conformando equipos de tra-
bajo, los gerentes dejan de supervisar el trabajo de cada individuo y ganan
tiempo en tareas más trascendentales como la planificación estratégica.
〉 Otorga mayor flexibilidad. Los miembros de los equipos de trabajo son los
que tienen mayor conocimiento o información para resolver problemas de
su área y, por lo tanto, se delega la toma de decisiones a estos miembros. Al
descender verticalmente la toma de decisiones, le otorga mayor flexibilidad
a la organización.
〉 La diversidad de sus miembros aumenta la eficacia. La heterogeneidad de
los miembros que conforman los equipos permite abordar un problema o
propósito desde diferentes puntos de vista especializados y esto permite
encontrar detalles, soluciones o mejoras, que no se conseguirían con el tra-
bajo individual de cada persona.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 138


Existen diversas razones para que las organizaciones conformen equipos de trabajo, entre las
que se pueden mencionar:

〉 Crea un espíritu corporativo. Los equipos facilitan la cooperación y elevan la moral porque
sus miembros se exigen mutuamente y, por lo tanto, tienden a superarse a sí mismos.

〉 Facilita la planificación estratégica


〉 Incrementa el ren-
del gerente. Conformando equipos INFERENCIAS ORGANIZACIONALES
dimiento. Todas las
de trabajo, los gerentes
razones dejan de
menciona-
supervisardasel trabajoanteriormente de cada Imagínese una empresa constructora que tiene que
individuo permiten
y ganan tiempo a unaen orga-
tareas realizar un museo con características tan innovadoras
nización aumentar que lo convierten en el único de su tipo en América
más trascendentales como la Latina. Para poder evaluar como se hará este proyecto
su rendimiento. Se
planificación han conformado un equipo de trabajo constituido por 10
ha estratégica.
comprobado que profesionales de diferente índole, entre los que se
〉 Otorga los mayor miembros de un
flexibilidad. Los encuentran ingenieros civiles, arquitectos, ingenieros
equipo aportan una electrónicos, ingenieros en sistema y técnicos en
miembros de los equipos de trabajo materiales. Los beneficios que trajo este equipo de
mayor producción
son losporque hora-hombre
tienen mayor trabajo, fueron impensados, ya que cada uno de los
miembros aportaba sus conocimientos técnicos
conocimientoque la que apor-
o información para complementaba la información que proveía el otro
tan los de
resolver problemas individuos
su área y, especialista, así mientras los ingenieros en sistemas
trabajando indivi- diseñaban software que se utilizarían para ciertos
por lo tanto, se delega la toma de controles de seguridad del lugar, los ingenieros
dualmente, ya que
decisiones a estos miembros. Al electrónicos diseñaban el aparato que mejor soportaría
sus conocimientos dicho software y los ingenieros verían en modo de
descenderi nverticalmente
t e r d i s c i p l ila
n atoma
r i o sde empotrarlos para que estén disimulados en las paredes y
decisiones, ayudan le a eliminar
otorga mayor no sean fácilmente visibles ,y los arquitectos
encontraban los diseños necesarios para ayudar a esta
flexibilidaddesperdicios,
a la organización. mejo-
función (la diversidad de los miembros aumenta la
ran simultáneamente eficiencia).
〉 los procedimientos
La diversidad de sus miembros
Además, cuando a un profesional se le generaban
aumenta de trabajola y aportanLa
eficacia. cuestionamientos que el especialista indicado no podía
ideas innovadoras. resolver en ese momento, generaba en él la necesidad
heterogeneidad de los miembros
de estudiar e investigar sobre el tema para evacuar
que conforman los equipos permite dudas al respecto ya que se sentía comprometido con el
abordar un problema o propósito resto de sus compañeros. Sucedió esto entre los
ingenieros electrónicos y los ingenieros en sistemas que
desde diferentes puntos de vista se planteaban desafíos unos a otros constantemente, en
especializados y esto permite pos de ir siempre más allá de lo esperado (crear un
espíritu corporativo y aumentar el rendimiento).
encontrar detalles, soluciones o
Mientras estos profesionales resuelven aspectos
mejoras, que no se conseguirían técnicos de suma relevancia para el proyecto y toman las
con el trabajo individual de cada decisiones inherentes a la mejor forma de realizar el
museo, quien estará a cargo del desarrollo del mismo se
persona. encarga de hacer las negociaciones finales para ultimar
los detalles de inicio, mientras el grupo adapta las
〉 Incrementa el rendimiento. Todas acciones a las condiciones cambiantes (flexibilidad y
las razones mencionadas facilita la planificación estratégica).
anteriormente permiten a una
organización aumentar su rendimiento. Se ha comprobado que los miembros de un equipo
aportan
2.3.una mayor producción
Características por equipos
de los hora-hombre que la que aportan los individuos
eficaces
trabajando individualmente, ya que sus conocimientos interdisciplinarios ayudan a eliminar
Como ya hemos expresado anteriormente, los equipos son de gran utilidad para
elevar el rendimiento de una organización, sin embargo, la simple creación de
un equipo no permite a una organización contar con estas ventajas. Los equipos
Atención
deben ser administrados eficientemente y el primer paso es conocer cuáles son
las características que deben tener estos equipos, tal como se muestra en el
gráfico 3.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 139


2.3. Características de los equipos eficaces

Como ya hemos expresado anteriormente, ENFASIS los equipos son de gran utilidad para
elevar el rendimiento de una organización, sin embargo, la simple creación de un equipo no
permite a una organización contar con estas ventajas. Los equipos deben ser administrados
eficientemente y el primer paso es conocer cuáles son las características que deben tener
estos equipos, tal como se muestra en el gráfico 3.

Metas claras
Habilidades Confianza mutua 
pertinentes 

Apoyo interno y Características Compromiso


externo equipos eficaces unificado 

Buena
Liderazgo comunicación
apropiado
Habilidades de
negociación

Gráfico 3: características de los equipos eficaces.


Gráfico 3: características de los equipos eficaces.
Metas claras. Las metas alientan a los individuos a esforzarse e incluso a orientar sus
Metas claras. Las metas alientan a los individuos a
intereses hacia el interés común del equipo. Para que el equipo sea eficaz, es
esforzarse e incluso a orientar sus intereses hacia el inte-
necesario que conozcan
rés común claramente
del equipo. Paraqué
quedeben lograr, qué
el equipo seaseeficaz,
espera de
es ellos
y necesario
cómo debenque haceconozcan claramente qué deben lograr,metas
para alcanzar con el trabajo colectivo las
qué se espera de ellos y cómo deben hace para alcanzar
establecidas.
con el trabajo colectivo las metas establecidas.
Habilidades pertinentes. Los miembros del equipo deben tener las
habilidades técnicaspertinentes.
Habilidades necesarias paraLos
alcanzar sus objetivos,
miembros del pero también
equipo
deben
deben tener
poseer las habilidades
las destrezas técnicas
interpersonales necesarias
necesarias para con
para interactuar
susalcanzar
miembros.sus objetivos,
Ninguna pero
de las dos también
habilidades sirvedeben poseerenlas
individualmente un equipo eficaz.
destrezas interpersonales necesarias para interactuar
con sus miembros. Ninguna de las dos habilidades sirve
individualmente en un equipo eficaz.

Confianza mutua. Los equipos eficaces


están dotados de un alto índice de con-
fianza entre sus miembro porque para poder
trabajar bajo esta modalidad es necesario
que todos los miembros crean en la integri-
dad y capacidades de su compañero. Sin
embargo, la confianza es una caracterís-
tica muy frágil y los gerentes deben desa-
rrollarla a través de la comunicación de sus
acciones, manteniéndose a disposición
del equipo, estimulando sus ideas, delegando autoridad real, siendo objetivo e
imparcial, etc.

Compromiso unificado. Es el término que se utiliza para identificar la lealtad


imperante entre los miembros de un equipo y la dedicación que cada uno brinda
al logro de las metas.

Buena comunicación. Es esencial para que el equipo pueda alcanzar sus objeti-
vos. Una buena comunicación incluye la constante retroalimentación, tanto entre
sus miembros como con el gerente para corregir posibles desviaciones, malos
entendidos o para continuar encaminados.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 140


Habilidades de negociación. Como los equipos
tienen una gran flexibilidad en cuanto a sus normas
de comportamiento, procedimientos y demás pará-
metros que regulan su actividad, es necesario que
cuenten con habilidades para negociar sus roles y
posición dentro del equipo, confrontar diferencias y
reconciliarlas.

Liderazgo apropiado. Cada equipo tiene sus características de comportamiento,


y cada situación requiere un estilo de liderazgo diferente. Los equipos eficaces
cuentan con líderes adecuados que les ayudan a entender las metas y encauzar
sus esfuerzos para alcanzarlas.

Apoyo interno y externo. Cuando se habla ¡IMPORTANTE!


de apoyo interno se hace referencia a la infra-
estructura del grupo, es decir, a temas como Recuerde que la simple
capacitación, técnicas apropiadas para medir constitución de un equipo,
su rendimiento, programas de incentivos, etc.; no lo hace funcionar como
cuando se habla de apoyo externo se refiere a tal, para que esto suceda y
los recursos que el gerente debe proveer y ase- por lo tanto, se aproveche
gurar a sus miembros para que puedan alcanzar la sinergia positiva que de
sus metas. estos surge, se deben
facilitar e implementar las
Una vez examinadas las características de los características de los
equipos eficaces estamos en condiciones de equipos eficaces.
ver cómo se deben administrar los equipos de
trabajo. Para esto, los administradores deben
seguir las cuatro actividades básicas de su función, es decir: planificar, organi-
zar, dirigir y controlar.

El primer paso a dar cuando se administran equipos de trabajo es determinar las


metas que deben seguir (actividades de planificación). Como vimos, los equipos
eficaces tienen establecidas metas claras y compartidas por sus miembros, por
lo tanto, es fundamental que todos los miembros de un equipo comprendan qué
se quiere alcanzar con su trabajo y compartan o acepten dichos retos.

Posteriormente, se deben establecer los parámetros para delimitar la autoridad


que posee el grupo y ciertas cuestiones estructurales (actividades de organiza-
ción). Delimitar la autoridad que posee el equipo sirve para saber qué decisiones
puede tomar o qué actividades puede realizar sin consultar a un superior. Las
decisiones estructurales están relacionadas con la asignación del líder, defini-
ción de tareas a realizar, asignación de tareas a cada miembro, etc.

Luego de definir cuestiones estructurales, los equipos deben desarrollar activi-


dades de dirección tales como el rol que desempeñará el líder, cómo se mane-
jarán los conflictos y cuáles serán los canales de comunicación a utilizar. La
definición de estas variables permitirá al líder facilitar la participación de sus
miembros, motivar su alto rendimiento, resolver conflictos eficientemente y cons-
truir el consenso para los asuntos claves.

Por último, se deberá decidir el sistema de evaluación de desempeño y recom-


pensas que se utilizará (actividades de control). Es importante realizar una eva-
luación del rendimiento individual y colectivo de sus miembros, y establecer

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 141


las diferentes posibilidades de recompensar los esfuerzos emprendidos por el
grupo.

Recuerde que la retroalimentación al grupo sobre su


desempeño es fundamental si se busca un
mejoramiento en el mismo y un aumento del
desempeño.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacional
de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Entendiendo los
Leer equipos de trabajo.

Actividad 4: Aprendiendo a trabajar en equipo

Actividad A continuación se le presenta el caso de E.S. Moda ic 2 . Luego


de su lectura y de acuerdo a la situación presentada, se le solicita
que le escriba detalladamente a Francesca (protagonista de la
situación) dos cosas:

1. ¿Qué es lo que hizo de manera incorrecta en la conformación


de su equipo de trabajo (características de los equipos
eficaces)?

2. ¿Qué pasos debería seguir para revertir la situación


(administración de equipos eficaces)?

La fecha de realización de esta actividad está pautada en el


cronograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar
el cuatrimestre.

ic 1
información Usted trabaja hace cinco años en Benpronta, una empresa que se dedica a la
complementaria fabricación de equipos odontológicos. Está en el área de mercadotecnia, donde
comenzó siendo vendedor de calle, luego pasó a ser supervisor de grupo de
calle y ahora está como encargado de ventas en la oficina central de la empresa,
siendo supervisado por el gerente de mercadotecnia. A su cargo tiene dos super-
visores quienes a su vez, controlan el trabajo de quince vendedores de calle.

En los últimos tres meses, se ha detectado una disminución de las ventas, acom-
pañada de un aumento del 15% en el ausentismo y el último mes renunciaron
tres vendedores de calle por encontrar mejores ofrecimientos laborales.

Su jefe le ha solicitado que analice los resultados de las evaluaciones de desem-


peño y en tres semanas, espera que le comente las conclusiones a las que arribó
con las mismas y las acciones que se emprenderán para revertir esa situación.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 142


Francesca es licenciada en administración y trabaja en el departamento de
ic 2 administración de E.S. Moda, una empresa que se dedica al diseño, corte y
información confección de vestidos de alta costura para damas. Su dueña es Silvia Estefano
complementaria y hace unas semanas que tiene la idea de comenzar a brindan el mismo servicio
para hombres.

Como ambas son grandes amigas, le ha pedido que conforme un equipo de


trabajo con las personas de su área y analicen la posibilidad de lanzar este
proyecto en seis meses.

Al mes siguiente de solicitarle este trabajo, Francesca se aparece en la oficina


de Silvia y le dice:

“- Hace un mes que estoy tratando de hacer lo que me encomendaste,


pero me resulta imposible. En principio no sabemos qué es lo que quieres
que analicemos concretamente ya que pueden ser las posibilidades
financieras, técnicas o de mercadotecnia, ¿o te refieres a las tres? Además,
a medida que pasa el tiempo nos surgen dudas más que conclusiones,
hay muchos aspectos del diseño, corte, confección y venta que nosotros
desconocemos y eso nos impide avanzar en el análisis.

Todos estos desconciertos han generado peleas en el grupo y hasta existen


algunos subordinados que han hecho correr el rumor que la organización
está funcionando mal y por eso están analizando el cambio de rubro.

He querido que se queden después del trabajo para hacer un análisis


y no tuve respuesta, he solicitado que investiguen sobre determinados
ítems y son pocos los que respondieron, sin embargo, no tengo manera
de recompensar al que cumplió a fin de diferenciarlo del que no hizo nada.
Considero que debemos revisar qué se está haciendo mal para poder
revertir el curso de acción, de lo contrario, no alcanzaremos el objetivo
propuesto-.”

Ante todo este comentario Silvia le dice:

“- Te pido que me des hasta mañana, yo me contactaré con una amiga


que está estudiando una Tecnicatura en Administración de Pymes que nos
explique detenidamente por qué el equipo que has conformado no está
trabajando como un equipo eficaz y qué curso de acción debemos tomar
para que esto resulte-.”

clase 6 Actividad 1: ¡Cuántos grupos en un solo lugar!


claves de corrección
En el caso pueden reconocerse los cuatro tipos de grupo:

Grupo de mando:
Constituido por la propia estructura organizacional, en el caso puede identifi-
carse cuando dice “de la gerencia general (que está a cargo de Antonio) se des-
prenden la gerencia de administración y finanzas a cargo de Micaela Hernández,
la gerencia de marketing que es dirigida por Carlos, la gerencia de Recursos
Humanos representada por Flavia Conterno y la gerencia de producción admi-
nistrada por José García”.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 143


También se presenta un grupo de mando cuando dice: “En el área de producción
se encuentra la mayor cantidad de personas. Bajo la responsabilidad de José, se
encuentra el área de compras que tiene un supervisor y tres empleados, Fede-
rico que básicamente se encarga de realizar las compras, Gustavo de controlar
el inventario y Daniel de controlar la calidad de los insumos y productos”

Grupo de tarea:
Se agrupan para alcanzar un objetivo específico y trasciende o salta el tramo de
control. En el caso puede identificarse cuando dice: Antonio tiene intensiones
de exportar sus productos a Europa para lo cual le ha solicitado a sus gerentes
de primera línea (administración y finanzas, producción, marketing y Recursos
Humanos) que investiguen cada uno desde su especialidad, si es conveniente
realizarlo y de ser apropiado, qué país sería más conveniente para abrir puertas”

Grupo de amistad:
Se reúnen sus miembros por compartir intereses o valores más allá de las metas
u objetivos organizacionales. En el caso se visualiza cuando comenta que Fede-
rico, Gustavo y Daniel que trabajan en compras “han desarrollado una gran
amistad y todos los jueves, al finalizar la jornada laboral, se van a jugar al futbol
y luego a cenar”

Grupo de interés
Los integrantes se acercan porque existe un interés específico en conseguir algo
de otra persona. Este tipo de grupo puede situarse en el caso cuando expresa
que “Daniel se ha acercado mucho a Carlos porque considera que la empresa
está en condiciones de comenzar a implementar un sistema de gestión de cali-
dad ISO 9000 y espera con el tiempo convencerlo… Hasta lo ha invitado a jugar
al futbol los jueves, pero Carlos no es muy adepto a los deportes, razón por la
cual no fue”.

Actividad 2: Definamos la evolución del grupo

Las etapas de desarrollo de un grupo (aplicadas al caso de la consultora) son


las siguientes:

Formación.
Lorena López, Claudio Villafañe, Verónica Frenti, Gonzalo Miraville y María
Recalde se unen en un grupo para realizar una actividad que se les ha encomen-
dado que es averiguar cuál es la imagen que la empresa tiene en el mercado
y determinen la conveniencia de hacer un cambio y cómo realizarlo. Se puede
suponer que al ser la primera convocada, Lorena López lideraría la investigación.

Tormenta.
Al tener un horizonte de investigación marcado, cada uno de los miembros opi-
nará sobre lo que hay que hacer y en ocasiones algunos individuos no se senti-
rán a gusto o no les parecerá adecuado realizar determinadas acciones. Aunque
se conocen por trabajar en la misma organización, puede suceder que sus dife-
rentes profesiones o habilidades los lleven a disentir en aspectos, razón por la
cual se hace indispensable fijar un comportamiento aceptable.

Desarrollo de normas.
A fin de poder trabajar armoniosamente, Lorena ha determinado establecer cri-
terios de actuación que serán establecidos de común acuerdo entre sus miem-
bros. Una de las normas establecidas es que no se puede divulgar información

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 144


de la obtenida de la investigación, que los miembros se comprometen a cumplir
en tiempo y forma con las actividades encomendadas y a tratarse con respeto
(solo por mencionar algunos ejemplos)

Ejecución.
Las normas fijadas en la etapa anterior han sido aceptadas y respetadas por el
grupo. Además, Lorena López ha estado a cargo de la investigación y ha sabido
guiar con claridad las acciones del grupo.

Los miembros han convenido que cada uno deberá averiguar o enfocarse en
algo específico, de este modo a Claudio Villafañe que es publicista se le indicó
evaluar las últimas publicidades de la empresa para especificar qué tipo de posi-
cionamiento se le está dando, Verónica Frenti que es diseñadora gráfica se le
solicitó que observara el diseño del logo, marca y utilización de colores a fin de
evaluar la imagen que eso transmite, Gonzalo Miraville que es técnico en admi-
nistración de empresas se responsabiliza por hacer junto a María Recalde un
relevamiento de información sobre la opinión de los dueños y los empleados en
relación a la imagen que considera que tiene hoy la empresa y cuál les gustaría
tener.

Clausura.
A los dos meses de haber comenzado el trabajo, Lorena se presenta junto a su
grupo de investigación ante la cúpula de la consultora (quienes solicitaron la
investigación) a fin de informar sobre los resultados a los que arribaron y lo que
recomiendan hacer.

Una vez acabada la reunión, el grupo puede disolverse o seguir conformado


para alcanzar otro objetivo.

Actividad 3: ¿Qué equipo conformamos para Benpronta?

1. Se podrían conformar dos tipos de equipos de trabajo que son el equipo


solucionador de problemas y el equipo autodirigido.

2. Las razones por las cuales se podrían conformar ambos equipos son las
siguientes:

Equipo solucionador de problemas: ya que se pueden reunir los


miembros del área de ventas a fin de evaluar las causas que generan
la disminución de las ventas, el aumento del 15% en el ausentismo y
la renuencia de los tres vendedores. Este es un problema netamente
del área, así que todos sus miembros están en condiciones de aportar
soluciones valiosas. Podría estar dirigido por el encargado de ventas,
los dos supervisores y seis vendedores de calle elegidos aleatoriamente.

Equipo autodirigido: también es aplicable a este caso, porque el pro-


blema es netamente en los niveles inferiores de un área, por lo tanto se
podrían conformar un grupo autodirigido con todos los vendedores para
que entre ellos resuelvan la meta establecida. Se busca así que quienes
tienen mayor conocimiento de las causas que generan el ausentismo y
la disminución de ventas, se involucren en la toma de decisiones y con
esto se busca también aumentar su motivación.

3. Se considera que el equipo multifuncional o multidisciplinario no es


aplicable a este caso o situación.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 145


4. El equipo multifuncional no es aplicable porque no se trata de un proyecto,
situación o problema que requiera de las habilidades y capacidades
multidisciplinarias de sus miembros, sino que es un problema del área de
marketing y por lo tanto, y en principio, no se requeriría la participación
de otros especialistas de la organización.

Actividad 4: Aprendiendo a trabajar en equipo

1. Francesca no ha tenido éxito con el equipo porque no ha reparado en


las características de los equipos eficaces ni ha sabido administrarlos
correctamente.

Para empezar, el equipo no tiene claramente definidas sus metas, bien


lo expresa Francesca cuando le dice a Silvia “En principio no sabemos
qué es lo que quieres que analicemos concretamente ya que puede ser
las posibilidades financieras, técnicas o de mercadotecnia ¿o te refieres
a las tres?” Francesca debe asegurarse que todos los miembros de su
equipo sepan qué deben lograr, qué se espera de ellos y cómo deben
hace para alcanzar con el trabajo colectivo las metas establecidas (faltan
metas claras).

Además, el proyecto es complejo y requiere de habilidades


interdisciplinarias, cosa que no sucede porque los integrantes del equipo
corresponden a una misma área (Administración), de hecho, Francesca
lo evidencia cuando dice: “Además, a medida que pasa el tiempo no
surgen dudas más que conclusiones, hay muchos aspectos del diseño,
corte, confección y venta que nosotros desconocemos y eso nos impide
avanzar en el análisis” (faltan habilidades pertinentes).

Por otra parte, los miembros del equipo no han logrado generar la
integridad y confianza necesaria como para crear soluciones aceptables.
Francesca expresa que “Todos estos desconciertos han generado
peleas en el grupo y hasta existen algunos subordinados que han hecho
correr el rumor que la organización está funcionando mal y por eso están
analizando el cambio de rubro” (falta confianza mutua).

Por supuesto que este problema de desconfianza, se asienta


sobre problemas de comunicación, que genera malos entendidos,
retroalimentaciones por parte del líder pobre y poco convincentes
(mala comunicación), lo cual lleva a sus miembros a una pérdida de
compromiso con el logro de los objetivos (falta de compromiso)

Sin dudas que Francesca no ha logrado ejercer un liderazgo apropiado,


que guíe, oriente y motive a su equipo y no ha logrado alcanzar las
habilidades de negociación requeridas en el caso, lo cual se evidencia
cuando dice “He querido que se queden después del trabajo para hacer
un análisis y no tuve respuesta, he solicitado que investiguen sobre
determinados ítems y son pocos los que respondieron, sin embargo,
no tengo manera de recompensar al que cumplió a fin de diferenciarlo
del que no hizo nada” Esto, además de evidenciar falta de liderazgo y
de habilidades de negociación, también pone de manifiesto una falta de
apoyo interno y externo

2. Por empezar, habría que redefinir el equipo de trabajo, ya que un equipo


solucionador de problemas no es lo más apropiado para el propósito

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 146


que persiguen. Lo adecuado sería conformar un equipo de trabajo
interdisciplinario entre la gerente general y sus gerentes de primera línea
(administración, marketing, producción, etc.)

Este tipo de equipo es el adecuado porque se requieren habilidades


técnicas diferentes y diferentes puntos de vista sobre un mismo tema,
por lo tanto, solo así lograrán cumplir con la característica indispensable
de contar con habilidades pertinentes para conformar un equipo eficaz.
El equipo funcionará por el tiempo que dure la investigación y cumplido
el objetivo para el cual se formó, el mismo se disolverá.

Lo primero que deben hacer es definir claramente las metas, asegurarse


de que todos los miembros las compartan para estar seguros que todos
saben qué se pretende de ellos y se comprenda con claridad a dónde
se quiere llegar.

Una vez definidas y compartida la meta, se deberá establecer quién


estará a cargo del equipo, es decir, quien oficiará de líder, establecer
las actividades a realizar por cada uno de sus miembros, delegar las
facultades pertinentes para la toma de decisiones del grupo, limitar la
autoridad a determinadas acciones y asignar las responsabilidades
individuales y grupales que competan.

Definidas las cuestiones estructurales del equipo, este comenzará


activamente a trabajar y el líder deberá definir otros parámetros de
actuación orientados hacia su propio accionar, como por ejemplo, de qué
manera se motivará a los miembros para favorecer su alto rendimiento,
qué acciones tomar ante conflictos, qué métodos de negociación se
utilizarán, etc.

En última instancia de debe establecer cómo se plantea el sistema


de evaluación de desempeño, tanto individual como grupal, como así
también, definir el sistema de recompensas.

Siempre el hombre se ha constituido en grupos para alcanzar ciertos objetivos


clase 6 que solo no puede alcanzar, simplemente porque sus necesidades sociales lo
conclusiones llevan a juntarse con otras personas por algún interés en particular o por afinidad
con ciertos individuos.

En las organizaciones, el trabajo en grupo es inevitable para alcanzar su objetivo


último que es el de proveer un determinado producto o servicio.

Los grupos tienen un fuerte impacto sobre el comportamiento organizacional y


por ello estudiamos los tipos de grupos que existen, sus etapas de desarrollo y
las características que los distinguen.

Sin embargo, la turbulencia de los mercados, sus exigencias de cambios rápidos


y constantes, lleva a las organizaciones a buscar maneras de flexibilizar el accio-
nar de sus miembros y de volverlos proactivos a los cambios y condiciones que
sólo son conseguidas a través del trabajo en equipo.

Los equipos permiten a las organizaciones obtener una flexibilidad y una adap-
tación que el grupo no provee, en primera instancia porque el comportamiento
de los equipos genera sinergia y, por lo tanto, el resultado obtenido por el grupo
resulta ser superior a la sumatoria de resultados de cada uno de sus miembros.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 147


El tipo de grupo que se adopte dependerá de la situación que rodee al propósito
perseguido, pudiendo ser un equipo solucionador de problemas, autodirigido o
multidisciplinario. El administrador, debe ser capaz de reconocer con claridad
cuál es el más apropiado.

De todos modos, siempre hay que recordar que la simple constitución de un


grupo no convierte a este en un equipo, ya que para que el mismo logre la siner-
gia requerida es necesario que reúna ciertas características como lo son la defi-
nición de metas claras, habilidades pertinentes, liderazgo apropiado, confianza
mutua, comunicación efectiva, compromiso unificado, habilidades de negocia-
ción, apoyo interno y externo.

Sólo implementando y conservando estas características se puede estar pen-


sando que estamos en presencia de un equipo, porque recuerde: todo equipo
conforma un grupo, pero no todo grupo conforma un equipo de trabajo.

clase 7 LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES


introducción En la presente clase abordaremos el tema de las comunicaciones en la orga-
nización, tema que nutre e irradia muchos otros aspectos del comportamiento
organizacional.

Los administradores para poder cumplir con sus funciones básicas de planificar,
organizar, dirigir y controlar se valen del proceso de comunicación. Es decir, sólo
a través de la comunicación los administradores pueden decirles a sus subordi-
nados qué deben hacer y cómo hacerlo, con qué recursos contarán, guiarlos y
motivarlos al logro de los objetivos, y determinar si lo que se está haciendo es
lo correcto o existen desviaciones que deben ser corregidas.

Si se pretende que este proceso sea armonioso y eficaz, el proceso de comu-


nicación que lo sustenta debe guardar la misma característica. Por lo tanto, se
deben identificar con claridad cuáles son las barreras o problemas que se pre-
sentan en este proceso para eliminarlas o aunque sea reducirlas.

Cada una de las barreras que se presentan en las comunicaciones, guarda solu-
ciones propias que toman ribetes particulares en cada situación organizacional,
lo importante es lograr un entrenamiento adecuado en reconocer las barreras y
utilizar la creatividad el individuo para superarlas.

Hoy en día las comunicaciones a nivel organizacional han generado importantes


modificaciones. El avance tecnológico permite realizar acciones que hace unos
años atrás se hubieran considerado utopías, pero que hoy modifican con gran
fuerza las maneras en que las organizaciones se comunican y se mantienen
informadas.

Es indispensable saber articular en estas nuevas realidades del proceso de


comunicación, las maneras de favorece las comunicaciones eficaces entre los
miembros de la organización.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 148


La comunicación
clase 7
tema 1 Imagínese usted lo que serían las organizaciones sin la comunica-
ción, ¿no puede imaginarlo?, ¡claro que no!
Atención

La comunicación es un elemento que


ha servido desde siempre para que
las personas interactúen entre sí,
incluso antes de existir el lenguaje.
Los seres humanos se comunican con
palabras, símbolos o gestos. Nos
comunicamos con palabras cuando
hablamos por teléfono con un compa-
ñero de trabajo para contarle que tuvi-
mos una discusión con un superior, o
cuando le explicamos a un nuevo com-
pañero de trabajo cómo se utiliza la máquina que debe operar. Nos comunica-
mos con símbolos cuando le decimos al subordinado cuál es el código de
acceso que tiene a la plataforma de trabajo, le pasamos a un superior el código
del producto que hay que comprar, o nos ponemos de acuerdo con un compa-
ñero de trabajo sobre la fórmula de composición de un producto determinado.
Nos comunicamos con gestos cuando tenemos problemas personales, no son-
reímos en el trabajo y tenemos rasgos de aflicción, o cuando nos sentimos
plenos y sonreímos todo el tiempo, o cuando nos regañan por algo en el trabajo
y abrimos grandes los ojos porque nos sorprendieron, o cuando abrazamos
fuerte a un compañero de trabajo que estuvo ausente muchos días por enferme-
dad y le estamos diciendo que lo extrañamos. Como podrán ver, las formas de
comunicarse son infinitas.

Sin la comunicación, los administradores no podrían cumplir con sus funciones


básicas. Como por ejemplo, cuando planifican, preguntan o reciben información
de otras personas de la empresa que les ayuda a establecer cuál será el mejor
camino a tomar, de acuerdo a la situación en la que se encuentran. Cuando
organizan, básicamente distribuyen los recursos que le han dicho que se tienen
o que se tendrán, en función a lo que cada uno tiene que hacer de acuerdo a lo
planificado. Cuando dirigen, deben explicarles a las personas que se tiene que
hacer, como lo harán, debe guiarlos y motivarlos a alcanzar sus objetivos, acti-
vidades que sólo pueden ser llevadas a cabo a través de la comunicación. Por
último, para controlar, deben decir a sus subordinados si se están alcanzando
las metas o no y como deben seguir adelante con los procesos.

Como podrá observar, sin la ¡RECUERDE!


comunicación ninguna de estas
funciones podría llevarse a cabo No sólo nos comunicamos con palabras,
y, por lo tanto, sería imposible sino que también nuestras acciones,
poder entablar relaciones que gestos y movimientos corporales
nos permitan cumplir con los comunican cosas todo el tiempo.
objetivos o fines de la organiza-
ción.

A continuación veremos como todas estas formas de comunicación afectan el


comportamiento de las personas en una organización, para lo cual comenzare-
mos definiendo el concepto de comunicación, los elementos que la integran y el
proceso que debe llevarse adelante para ponerla en funcionamiento.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 149


Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra
bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Comunicación.
Leer

1.1. Conceptos esenciales de comunicación

Se puede definir a la comunicación como el proceso por el cual las personas


tratan de compartir un significado por medio de la transmisión de mensajes sim-
bólicos. En esta definición hay varios elementos que se pueden rescatar a fin de
dimensionar la complejidad que entraña la comunicación.

La comunicación es un proceso, esto implica que para que se dé la comunica-


ción, deben presentarse dos o más etapas que tienen una secuencia lógica de
aparición e interrelación. En el próximo apartado, veremos cómo se presenta
este proceso y los elementos que lo integran.

Este proceso se lleva adelante por personas y, por lo tanto, se debe comprender
en primera instancia cómo las personas se relacionan y la complejidad que estas
relaciones implican, aspectos que seguramente usted ya comprende porque han
sido abordados en nuestras primeras tres clases.

Se remite al repaso de las tres primeras clases (El comportamiento individual y su


influencia en las organizaciones, Las teorías de la personalidad y su implicancia
en el aprendizaje, La influencia de la percepción y las actitudes en el comporta-
miento) para una mejor comprensión de la amplitud del tema de comunicación
en las organizaciones.

Además, la definición de comunicación establece que esas personas comparten


un significado, lo que implica, que las personas que están dentro de este proceso
deberán aceptar el significado de las palabras que se usan. Usted comprenderá
que si su compañero de trabajo habla castellano como usted, la comunicación,
en principio será más fácil o fluida. Sin embargo, no significa que sólo se puedan
comunicar las personas que hablan el mismo idioma ya que desde la definición
se desprende también que la comunicación es simbólica, por lo tanto, nos comu-
nicamos a través de palabras, números, gestos, sonidos, roces, etc. (tal como
hemos mencionado en el apartado anterior: la comunicación y su proceso).

Recuerde que la comunicación es como el proceso por el cual las


personas tratan de compartir un significado por medio de la
transmisión de mensajes simbólicos.

Imagínese que usted trabaja en una organización multinacional en un puesto


gerencial. Probablemente, por las formas de trabajo que tienen estas organi-
zaciones, tal vez le toca conformar un equipo de trabajo con otros gerentes de
su área pero de otros países. Para no hacerlo tan complejo, pensemos que los
gerentes comparten el idioma castellano ya que pertenecen cada uno de ellos
a los siguientes países: Chile, Venezuela, Paraguay, Uruguay, México, Argen-
tina y Colombia. En principio, no tendrían inconvenientes para darse a entender,
sin embargo, a pesar de compartir el mismo idioma se encontrarán con ciertos
modismos propios de cada lugar que pueden entablar barreras a la comunica-
ción.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 150


Por ejemplo, en México, cuando una persona dice “Me dio
coraje ver lo que estaba sucediendo”, lo que quiere decir es
que lo “enfureció”, sin embargo, para un argentino la palabra
“coraje” significa “valentía, audacia o bravura”. Ante estas
diferencias en el idioma, las personas que forma parte de
este proceso deberán encontrar otros símbolos para comu-
nicarse, como gestos o dibujos que expliquen el significado
de lo que quieren decir, entonces el mexicano podría con su
rostro hacer cara de enojado, frunciendo el seño y mostrando
los dientes o hacer el siguiente dibujo para que el argentino comprenda que no
hace referencia al significado de valentía como él suponía.

Actividad 1: ¡A reconocer los elementos!

A continuación se le presenta una situación que acontece en Mis


Actividad Mascotas SRL ic 1 . Luego de su lectura le propongo que iden-
tifique tres de los elementos principales de la definición de comuni-
cación que son las personas, los símbolos y el significado. Explique
en qué parte del caso se pueden visualizar y explique el significado
de los símbolos.
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-
nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
Leer nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Comunicación.
1.2. El proceso de comunicación

La comunicación entraña un proceso en el que intervienen varios elementos como se puede


1.2. El proceso de comunicación
ver en el siguiente gráfico:

Transmitir Recibir

EMISOR Codificación CANAL Decodificación RECEPTOR

MENSAJE MENSAJE

RUIDO
Recibir Transmitir
Retroalimentación

Gráfico 1: el proceso de comunicación.


Gráfico 1: el proceso de comunicación.

Hemos expresado anteriormente que se considera a la comunicación como un proceso porque


La comunicación entraña un proceso en el que intervienen varios elementos
cumple con etapas que se encuentran interrelacionadas. Tal como se ve en el gráfico uno, el
como se puede ver en el siguiente gráfico:
proceso de comunicación da inicio cuando el emisor se dispone a transmitir un mensaje a otra
persona que es el que denominamos como receptor. El receptor además de recibir el mensaje
debe interpretarlo y darle una respuesta al emisor para que este sepa si se recibió el mensaje y
si se comprendió correctamente. Si el mensaje no se comprendió correctamente, es porque la
comunicación ha sufrido ruidos, es decir, se interpusieron barreras que no permitieron que el
mensaje ISP | Administración|
correctamente alComportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 151
llegara receptor y lo mismo puede suceder cuando el receptor
retroalimenta al emisor.

Veremos a continuación en qué consisten cada uno de estos elementos y cómo se relacionan.
Hemos expresado anteriormente que se considera a la comunicación como un
proceso porque cumple con etapas que se encuentran interrelacionadas. Tal
como se ve en el gráfico uno, el proceso de comunicación da inicio cuando el
emisor se dispone a transmitir un mensaje a otra persona que es el que denomi-
namos como receptor. El receptor además de recibir el mensaje debe interpre-
tarlo y darle una respuesta al emisor para que este sepa si se recibió el mensaje
y si se comprendió correctamente. Si el mensaje no se comprendió correcta-
mente, es porque la comunicación ha sufrido ruidos, es decir, se interpusieron
barreras que no permitieron que el mensaje llegara correctamente al receptor y
lo mismo puede suceder cuando el receptor retroalimenta al emisor.

Veremos a continuación en qué consisten cada uno de estos elementos y cómo


se relacionan.

〉 Emisor. Es quien inicia la comunicación, es la fuente del mensaje. Repre-


senta cuando un supervisor imparte órdenes a los subordinados o cuando
estos informan de problemas en el sector, etc., es decir, aquella persona que
tiene algún tipo de información y la transmite a una o más personas.
〉 Codificación. Significa que el emisor convierte lo que quiere decir en sím-
bolos, ya que es la única forma de que pueda transmitir a otras personas la
información que tiene. Pero el emisor, no sólo debe codificar la información
sino que además, debe elegir la simbología más adecuada para el receptor
para asegurarse de que el mensaje será comprendido como se desea.
No se debe dejar nada a la libre inter-
pretación porque esto provoca uno
de los problemas más grandes en
comunicación. Ya sea que la comu-
nicación se transmita con palabras,
gestos, escritura o cualquier otra sim-
bología, hay que asegurarse de que
el mensaje que se quiere transmitir
se haga con total claridad y sin dejar
lugar a otro tipo de interpretaciones.
〉 Mensaje. Se refiere a la forma física
en la cual el emisor codifica la información. El mensaje puede ser transmitido
de diversas maneras, lo importante es que el receptor pueda captarlo con
alguno de sus cinco sentidos, en otras palabras, los mensaje pueden ser
escritos, hablados o con gestos.
Los gestos o ademanes son una de las formas más sinceras de comuni-
cación, pero hay que tener mucho cuidado porque un gesto puede ser
interpretado de varias maneras diferentes, incluso por la misma persona en
diferentes momentos.
〉 Canal. Todo mensaje debe ser transmitido por algún medio y a ese medio es
a lo que se denomina canal. La elección del canal a utilizar para transmitir el
mensaje es muy importante para lograr una comunicación eficaz y eficiente.
El emisor deberá tener en cuenta la complejidad de la información a trans-
mitir, las necesidades de retroalimentación inmediata, las preferencias del
receptor y las suyas propias. Si necesita ser claro en la transmisión y la
información que va a comunicar es compleja, seguramente el medio más efi-
ciente sea el escrito; por el contrario, si lo más importante para el emisor es
recibir una respuesta inmediata (retroalimentación) el medio que usará será
el oral. De todos modos, muchos son los factores que intervienen a la hora
de seleccionar un medio de comunicación.
〉 Receptor. Es la persona que recibe el mensaje enviado por el emisor. Esta
persona o grupo de personas recibe el mensaje a través de sus sentidos,
por lo tanto, al momento de elaborar el mensaje debe tenerse en cuenta la

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 152


formación y capacidad del receptor.
Si el mensaje no llega al receptor o llega pero el receptor no lo entiende, la
comunicación no tendrá lugar.
〉 Decodificación. Es el proceso por el cual el receptor percibe el mensaje y
luego lo descifra traduciéndolo en información significativa. En la decodifica-
ción intervienen muchas variables que influirán en la percepción e interpreta-
ción del mensaje recibido, como: las
experiencias pasadas del receptor,
valoraciones personales de los sím-
bolos utilizados, el deseo de lo que
quieren escuchar y el grado en el cual
tengan un significado común, tanto
el emisor como el receptor. Mientras
mejor se realice la decodificación del
mensaje, más eficaz será la comuni-
cación.
〉 Ruido. Es cualquier factor que influya
en la comunicación turbándola. El ruido puede ser interno (el informe no fue
recibido a tiempo por el receptor o el receptor se encuentra cansado y no
escucha el mensaje) o externo (en una comunicación satelital existen inter-
ferencias porque hay problemas con el enlace). Los ruidos pueden presen-
tarse en cualquier parte del proceso de la comunicación pero, por lo general,
se presentan en la codificación y decodificación del mensaje.
Toda comunicación tiene un nivel aceptable de ruido, pero es tarea del admi-
nistrador asegurar que se mantendrá dentro de los niveles que permita enta-
blar una comunicación eficaz.
〉 Retroalimentación. Es el mensaje en la forma inversa de la comunicación y
consiste en la expresión del receptor por el mensaje recibido. La retroalimen-
tación puede ser directa cuando se confirma la recepción del mensaje en
forma verbal o se responde a una pregunta formulada. Pero también puede
ser indirecta, a través de documentos o algún tipo de acción.
La retroalimentación puede o no existir y puede darse desde un grado
mínimo hasta un grado máximo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que
mientras mayor sea el grado de retroalimentación existente más posibilida-
des se tienen de entablar una comunicación eficaz.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
Leer nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Comunicación.

Actividad 2: ¿Cómo se comunican las instituciones?

A continuación se le presenta el artículo periodístico La CGT para-


Actividad lizó los puertos aceiteros de la zona de Rosario ic 2 en el que
presentan una situación problemática entre la CGT (Confederación
General del Trabajo) y la patronal de los puertos aceiteros de la
zona de Rosario.
Una vez que haya leído el texto, se le solicita que con la información
suministrada trate de armar el proceso de comunicación e incor-
pore la mayor cantidad de elementos que pueda. Si lo necesita,
puede hacer los supuestos que desee pero siempre exprese que
son supuestos por usted elaborados.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 153


Telma Enfrante es la dueña de Mis Mascotas SRL, uno de los Pet Shop más
ic 1 completos del país que cuenta con venta de mascotas tradicionales y exóticas,
información clínica para su cuidado, peluquería canina y felina, hotel durante todo el año,
complementaria venta de una gran cantidad de artículos para el cuidado y recreación de los
mismos y servicios adicionales como entrenamiento de perros y paseadores.

El otro día, Telma estaba visitando una de sus sucursales y cuando llegó se
encontró con que el encargado de la sucursal, Carlos Rodríguez, no se encon-
traba y a cargo del local había quedado la única empleada que el local tiene,
Alicia Fernández, que hace tres días que había comenzado a trabajar y no cono-
cía aún a Telma. A continuación se reproduce el diálogo que se entabló:

A: Buenos días, ¿la puedo ayudar en algo?


T: Si por favor, estoy buscando a Carlos Rodríguez… ¿él se encuentra?
A: En estos momentos él ha salido pero ya debe estar por llegar. ¿Es usted
amiga de él?
T: ¡Sí! ¿Sabe cuánto tardará en llegar?
A: No sabría decirle porque se fue al banco a pagar unas cosas.
Telma se sorprende porque Carlos no tiene que pagar ninguna cuenta del nego-
cio ni depositar ningún cheque ya que él remite todo esto a casa central y desde
allí se encargan de todo. Ante esto, Telma frunce el seño sorprendida y se da
vuelta para que Alicia no vea su rostro.
T: Voy a dar una vuelta por el local hasta que venga, ¿puede ser?
A: Si, como no. Mientras tanto yo voy a atender al cliente que acaba de entrar.
Telma asiente con la cabeza.

Alicia atiende a un cliente que tiene cuenta en el negocio y Telma siente en un


momento que el cliente eleva el tono de voz, al escuchar la conversación se da
cuenta que el cliente le explica a Alicia que debe asentar su compra en el sistema
para que se le acrediten los puntos correspondiente a su pago. Telma comienza
a ponerse nerviosa y justo cuando estaba acercándose al cliente para seguir
atendiéndolo ella, entra Carlos, que al verla abre grandes sus ojos y se queda
por un segundo paralizado…

C: ¡Buenos días Telma, me sorprende verte!


T: ¡Me imagino que sí! Atiende al cliente y después hablamos.

Carlos termina de atender al cliente y entregarle sus productos. Alicia mira cons-
tantemente a Carlos y a Telma, se encuentra sorprendida por la reacción de
Carlos y no comprende lo que está sucediendo. Cuando el cliente se va Telma
le cuenta a Carlos que ya se conocen con Alicia y aprovecha para presentarse
formalmente con ella, presentación que ayuda a Alicia a comprender la reacción
de Carlos, pero al mismo tiempo la deja asustada por la baja performance que
tuvo con el cliente que acababa de irse del local.

Telma pide a Carlos que la acompañe afuera y antes de irse estrecha la mano de
Alicia y le dice:

T: Un gusto haberte conocido, seguramente nos seguiremos viendo y espero


que puedas adaptarte rápidamente al rubro, para poder desenvolverte mejor con
los clientes.

Alicia se ruboriza y sólo con un hilo de voz por la vergüenza alcanza a decirle:

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 154


A: Un gusto.

Al salir a la puerta, Telma estaba por hablar cuando Carlos levanta sus manos
con las palmas para afuera a la altura de su pecho y rápidamente dice:

C: Te pido mil disculpas Telma por haberme ido del negocio, se que estuve mal,
que no lo debería haber hecho, pero tuve inconvenientes con una factura de luz
en mi hogar y si no lo pagaba hoy me cortaban el servicio y no me pareció apro-
piado mandarla a ella. Tú me conoces, sabes que soy un buen empleado y que
cumplo con responsabilidad mis funciones, te pido que me disculpes.

Telma respira hondo y exhala con fuerza por la boca y mirando a los ojos a
Carlos le dice:

T: ¡Tienes razón, siempre cumples! Voy a dejar pasar por alto esto pero por favor,
no la dejes sola, es nueva y tiene muchas cosas por aprender.
C: Tenlo por seguro, gracias por comprender Telma.
T: Nos vemos Carlos, cualquier inconveniente comunícate conmigo. ¡Hasta
pronto!

Telma se retira y Carlos respira aliviado mientras entra nuevamente al negocio.

La CGT paralizó los puertos aceiteros de la zona de Rosario


ic 2
información Reclaman un mínimo de 5 mil pesos para distintas ramas laborales que tra-
complementaria bajan en las terminales.
27/01/2011
Rosario. Las terminales portuarias del cordón norte del Gran Rosario, aman-
ecieron ayer paralizadas como consecuencia de una huelga por tiempo indeter-
minado, dispuesta por la regional San Lorenzo de la Confederación General del
Trabajo (CGT). La medida se inició a la medianoche luego de que los sindicalis-
tas exigieran una recomposición salarial para todos los trabajadores del sector
agroexportador.

De esta manera, la huelga dejó paralizado al polo de procesamiento de aceites


más concentrado del mundo.

La medida afecta a los siguientes puertos cerealeros: Nidera, Cargill, Bunge,


Terminal 6, ACA, Molina Río de La Plata, La Plata Cereal, de las ciudades de
Puerto General San Martín y San Lorenzo, y en la localidad de Timbúes a las
terminales de embarques de Noble y Dreyfus. A su vez, la Bolsa de Comercio de
Rosario informó que a las playas de estacionamiento de las terminales en con-
flicto ingresaron en el día mil camiones, y otra igual cantidad, a las ubicadas en
la zona sur del Gran Rosario (Arroyo Seco-Villa Gobernador Gálvez).

Los sindicalistas reclaman un salario mínimo de cinco mil pesos, semejante al


logrado en diciembre pasado por el sindicato aceitero, y como el martes no se
alcanzó un acuerdo con la patronal, los dirigentes dispusieron el cese de activi-
dades en la región.

El director ejecutivo de la Cámara Aceitera (Ciara), Alberto Rodríguez, dijo que


“la CGT en ningún caso ha discutido salarios, los salarios se discuten en con-
venciones colectivas entre los sindicatos correspondientes a la actividad y los
empresarios. Las otras actividades o sectores que por alguna razón pueden par-

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ticipar de alguna actividad de otro gremio tienen que discutirse en otras mesas
de negociación, como vigiladores, por ejemplo”.

Los gremios que cumplen con la medida son la Uocra (construcción), Unión de
Recibidores de Granos (Urgara), los trabajadores de la Marina Mercante y los de
Seguridad y Comercio, entre otros.

Las barreras de la comunicación y cómo superarlas


clase 7
tema 2 Hemos visto que uno de los elementos que
encontramos en el proceso de comunicación es
el ruido. Este entorpece las comunicaciones y El RUIDO es
no permite que el mensaje que desea transmitir cualquier factor
el emisor llegue correctamente al receptor ni en interno o externo
forma ni en tiempo y, por lo tanto, el logro de los que influya en la
objetivos organizacionales se diluye cada vez comunicación
más. turbándola.

El ruido es una de las barreras que existen en


la comunicación, y es una de las funciones ele-
mentales de los administradores identificar cuáles son esas barreras o proble-
mas que se pueden interponer para lograr una comunicación efectiva y, una vez
identificada, determinar en consecuencia cómo resolverlas.

Como primera medida veremos las barreras de la comunicación e inferiremos


como estas pueden presentarse en las organizaciones y posteriormente, cono-
ceremos diferentes maneras de superarlas para lograr una comunicación eficaz.

2.1. Las barreras de la comunicación

Alguna de las barreras que se pueden interponer en el proceso de comunicación


son las siguientes:

• Percepciones diferentes. Las personas son diferentes unas de otras y, por


lo tanto, también lo son sus percepciones. El tema de las percepciones ha
sido abordado en la clase Nº 3 (“La influencia de la percepción y las actitu-
des en el comportamiento”) y hemos estudiado allí cómo un mismo hecho es
interpretado de maneras diferentes por dos personas, básicamente porque
las experiencias vividas, los conocimientos individuales, el ambiente de tra-
bajo y la situación particular de cada hecho, hacen que cada persona per-
ciba un mismo evento de diferentes maneras, o que un mismo hecho sea
percibido de manera distinta por la misma persona pero en diferente tiempo.

Por ejemplo, imagínese que usted hace una semana que está trabajando
empleado administrativo en una fábrica metalmecánica y como se le pasó
el colectivo que siempre toma para llegar a horario, ahora llegó 15 minutos
tarde. Al llegar, su jefe le llama
la atención y usted se siente Recuerde que como las personas somos
apenado no sólo por la adver- todas diferentes, vemos la realidad de
tencia, sino porque todos sus distintas maneras, e incluso, la percepción
otros compañeros de trabajo lo de un hecho cambia en una misma persona
en diferentes momentos.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 156


estaban escuchando y se sintió avergonzado. Esta misma situación le puede
suceder un año después y tal vez usted no sienta tanta vergüenza, porque ya
conoce a su jefe y sabe que no lo dice de mala manera, porque se ha hecho
amigo de sus compañeros de trabajo y a ellos también les ha pasado alguna
vez de llegar tarde. Esto demuestra que una misma persona puede cambiar
la percepción de un mismo hecho, en dos momentos diferentes porque sus
experiencias cambian y le modifican la percepción.

• Diferencias de lenguaje. Está muy


ligado a las diferencias en la percep-
ción individual porque se refiere a
que el mensaje debe ser construido
con un lenguaje que sea igual para
el emisor y el receptor. Muchas
veces nos queremos comunicar a
través de palabras o frases ambi-
guas que dejan librado el mensaje a
la interpretación independiente del
receptor o nos comunicamos con
terminología de jerga o demasiado
técnico que no siempre el receptor
Torre de Babel
entiende.

Imagínese que en una empresa multinacional que está instalada en Argen-


tina le envían un Gerente General de su casa matriz que es italiano, a menos
que encuentren un idioma en común para comunicarse, si uno habla italiano
y los otros castellano, la comunicación se va a volver lenta y torpe, y las
posibilidades de que existan malos entendidos crece considerablemente.

Recuerde que el mensaje debe ser lo O piense en una clínica que


suficientemente claro para que no haya tiene varias especialidades
ambigüedades propias del lenguaje ni médicas y uno de los obje-
tivos que persigue la clínica
tecnicismos que no pueda comprender el
es la satisfacción de sus
receptor. pacientes, pues el médico
deberá esforzarse en sus
comunicaciones a fin de que el paciente pueda comprenderle claramente
cuáles son los estudios que debe hacerse, por qué, en qué consiste, cuáles
fueron los resultados obtenidos, cuál es el diagnóstico al que se arriba y qué
tratamiento debe hacer o qué medidas se van a tomar.

• Ruido. Es cualquier factor que afecte de alguna manera la comunicación,


aunque no es común que la comunicación se realice en una ambiente total-
mente libre de ruido.
Estos factores pueden ser internos, como
por ejemplo el cansancio de una persona, el
hambre o el frío que siente en un lugar. Ima-
gínese que usted salió a cenar con unos
amigos la noche anterior y que sólo durmió
tres horas y su jefe programó una reunión a
las 10 de la mañana para explicarle los por-
menores del nuevo proyecto de inversión.
Difícilmente usted podrá prestar atención a
su jefe ya que el cansancio lo vencerá y la
comunicación estará viciada de ruido.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 157


Sin embargo, los factores que provocan el ruido en la comunicación, también
pueden ser externos. Supóngase que está en su oficina procurando terminar
de analizar unos papers que su jefe le ha solicitado a fin de evaluar la conve-
niencia de un cambio de composición en el producto, pero su oficina está al
lado de la planta y el ruido
que surge de las máquinas
es ensordecedor, difícil- Recuerde que los factores internos
mente usted pueda lograr (cansancio, hambre, sed) y externos (ruido,
la concentración necesaria calor, frío) pueden entorpecer la
para el análisis de la infor- comunicación.
mación solicitada.

• Emotividad. Los sentimientos influyen no


sólo en la manera de dar el mensaje, sino
también en la manera de recibirlo. Si una
persona está triste, tal vez una pequeña
La EMOCIÓN es
crítica constituya un gran problema, crí-
un impulso que
tica a la que no le hubiera prestado aten-
conduce a una
ción si se encontrara en su mejor estado
determinada
de ánimo.
acción.
En la clase Nº1 (El comportamiento indivi-
dual y su influencia en las organizaciones)
vimos los diferentes tipos de personalidad
y como estos afectan el comportamiento de las personas en la organización.
Los estados de ánimo mucho tienen que ver con la personalidad de los indi-
viduos y es muy importante saber identificar quien es el receptor, qué se le
va a decir y cómo lo va a tomar.

Imagínese una mujer que trabaja en el área de administración de una made-


rera que tiene tres hijos a cargo y es el único sostén de familia porque ha
quedado viuda hace unos meses. Hoy ha ido a trabajar con gran aflicción
porque su hijo más pequeño amaneció con mucha fiebre y estando en la
jornada laboral surge una diferencia de dinero importante y su jefe le dice
“si ese dinero no aparece hoy mismo, será descontado de tu sueldo”. La
presión que sentirá esta persona sumada a las personales que ya traía, no le
permitirá razonar adecuadamente para encontrar las diferencias de dinero
y, por lo tanto, lo más importante que es encontrar la diferencia dineraria no
podrá solucionarse.

Recuerde que el estado de ánimo del


receptor modifica la forma de recibir el
mensaje e influirá en él.

• Comunicación verbal y no verbal inconsistente. Las personas que se


comunican verbalmente, al mismo tiempo utilizan el lenguaje no verbal. Es
inevitable que cuando una persona hable haga gestos, ademanes, coloque
su cuerpo en determinada posición, es decir, que se comunique a través del
lenguaje no verbal. Lo importante de esta conjunción es que ambos lengua-
jes sean consistentes, porque si un supervisor se ofusca verbalmente con un
subordinado pero mientras le habla le guiña un ojo o sonríe, el subordinado
se sentirá muy confundido por la disparidad de los mensajes.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 158


O imagínese que usted le debe comunicar a su subordinado una nueva
manera de cobrar a los clientes de la empresa y las formas de cargar al
sistema dichas compras y cuando le está explicando levanta la mano para
saludar a un compañero de trabajo que acaba de llegar, luego se pone en
cuclillas a atarse los cordones de los zapatos, posteriormente se revisa los
bolsillos y ve de qué se tratan los papeles que tiene allí, etc. No creo que
usted pueda interpretar que este subordinado le esté prestando realmente
atención, porque el lenguaje de su cuerpo le está diciendo que no lo está
escuchando. Pero tal vez usted le pregunta “¿qué te acabo de explicar?” y el
puede reproducirle con bas-
tante exactitud lo que usted Es muy importante que tanto el lenguaje
le comentaba, sin embargo, corporal como el mensaje verbal sean
la comunicación ha estado consistentes entre ellos y no revistan de
entrecortada y viciada de la contrariedades.
inconsistencia de ambos len-
guajes.

• Desconfianza. Esta barrera se refiere a la


credibilidad que inspira un mensaje. Esta
credibilidad en realidad está relacionada
más con la confianza que se tiene del
emisor que con el mensaje en sí y depende
de múltiples factores dentro de una organi-
zación, como por ejemplo, su capacidad,
su poder, su compromiso con las metas
organizacionales, etc.

Supóngase que su jefe, cada vez que tiene


que presentar un informe especial le pide su ayuda, bajo la promesa que en
cuanto surja la posibilidad le dará un ascenso o pedirá que le paguen las
horas extras, pero nunca ha sucedido ninguna de las dos cosas y hoy se ha
enterado que otro de sus compañeros de departamento ha sido ascendido
a un cargo superior al suyo. Difícilmente usted pueda confiar en la palabra
de su jefe y en sus promesas la próxima vez que le pida ayuda extra y si
lo hace, será por una decisión
personal pero no porque crea Recuerde que creer en el mensaje del
que será recompensada porque emisor, depende de la credibilidad que
la experiencia le demuestra otra este inspire al receptor.
cosa.

• Sobrecarga de información. Es muy


importante para las organizaciones contar
con un importante caudal de información,
pero esto muchas veces se convierte en
una barrera porque no tienen tiempo de
leer, procesar, ordenar y distribuir ade-
cuadamente la información y, por lo tanto,
pierden tiempo y llega un momento que ya
no se sabe qué información es relevante y
cuál es secundaria.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 159


Imagínese que usted debe evaluar las posibilidades de abrir nuevas plazas y
tiene que elegir entre tres países diferentes. La investigación la han realizado
sus subordinados y le han acercado una carpeta con 480 páginas que debe
leer a fin de tomar la decisión más adecuada, pero la decisión debe tomarla
pasado mañana. A menos que tenga una velocidad sobrenatural para leer,
tendrá que hacer una selección a priori e intuitiva de la información que es
más útil porque sus subornidados no supieron hacer adecuadamente esa
selección.
Tener mucha información no siempre
asegura una adecuada comunicación. A
veces, esto se convierte en una sobrecarga
que es difícil de manejar para el
administrador.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Comunicación.
Leer

2.1. Modos de superar las barreras

Anteriormente hemos presentado las barreras que pueden ocurrir en la comuni-


cación y a continuación veremos las diferentes maneras de superarlas.

• Percepciones diferentes. Para superar esta barrera es necesario que el


mensaje sea explicado de forma tal que sea entendible desde distintos
puntos de vista. Conocer bien al receptor del mensaje y evaluar el mismo
desde su perspectiva ayuda a disminuir la ambigüedad en la comunicación
y, por lo tanto, la posibilidad de diferir en las percepciones.
• Diferencias de lenguaje. Una forma de reducir esta diferencia es explicando
alguna terminología técnica y procurando que el lenguaje siempre sea claro,
simple y directo. Muchas veces las gráficas, cuadros y la utilización de colo-
res en el mensaje escrito es muy importante para ayudar a la claridad del
mensaje que se quiere transmitir.
• Ruido. La mejor manera de superarlo es eliminándolo. Si nos damos cuenta
que el recepto está cansado y no nos presta atención, o bien, buscamos la
manera de cambiar el tono para que nos escuche o posponemos la conver-
sación para otro día. Si un ambiente en particular distrae la conversación
(porque da a la calle por ejemplo) tal vez es conveniente que se continúe la
conversación en otro lugar.
• Emotividad. La manera de imponerse a esta barrera es aceptando esos
estados de ánimo como partes integrantes del proceso de comunicación.
Preocuparse y abocarse a los subordinados para ayudarles en sus diferen-
tes estados de ánimo es una buena manera de entender cómo comunicar-
nos con ellos.
• Comunicación verbal y no verbal inconsistente. La única forma de enfren-
tar esta barrera es eliminando la inconsistencia. Hay que tener en cuenta que
la ropa, la postura del cuerpo, la forma de interactuar con las personas, etc.
son todas formas de comunicación no verbal que deben decir lo mismo que
dicen las palabras.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 160


• Desconfianza. Superar una desconfianza es un proceso de largo plazo y
de mucho esfuerzo para que los demás reconozcan o perciban que es una
persona honesta, justa, comprometida con la organización, etc.
• Sobrecarga de información. Es muy importante enseñar a las personas a
realizar una adecuada selección de la información. La información que se
usa para la toma de decisiones debe ser selectiva, es decir, que no debo
tener mucha información sino que la misma debe ser la que permita alcanzar
los objetivos propuestos. Saber identificar con claridad qué información es
relevante de la que no lo es muy complejo y requiere de preparación previa.

Uno de los retos más importantes de todo administrador es superar las barreras
de la comunicación a fin de entablar buenas relaciones con sus subordinados y
superiores, para alcanzar los mejores desempeños y, por lo tanto, las metas
organizacionales.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Comunicación.
Leer

Actividad 3: Oscar ya no sabe qué hacer

A continuación se le presenta una situación problemática de comu-


Actividad nicación que sucede en la empresa Carmeli ic 1 . Se le solicita
que, una vez que lea el caso, responda los siguientes interrogantes:

1. ¿Cuáles son las barreras de comunicación que identifica en el


caso? Especifique en qué parte del caso se hacen evidentes.
2. ¿Cuáles son los inconvenientes que acarrean estas barreras a
la organización?
3. ¿Qué se puede hacer para superarlas?

La fecha de realización de esta actividad está pautada en el


cronograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar
el cuatrimestre.

ic 1
información Carmeli, es una de las bombonerías y tienda de artículos regionales más emble-
complementaria máticas de la ciudad. Su dueña es Melina Recalde quien dirige la casa central y
las cinco sucursales que tiene en toda la provincia y últimamente ha tenido que
enfrentar serios problemas en el área de compras que está a cargo de Fernando
Troncha. El Sr. Troncha tiene 45 años, es soltero, Lic. en Administración y tiene
un posgrado en logística, es un experto en este tema y todos sus subordinados
reconocen su capacidad, sin embargo, expresan que trabajar con él cada vez se
ha hecho más difícil y que ya no se entienden cuando hablan.

Oscar está a cargo del control de stock y le comentaba a Melina que el otro
día habían tenido una fuerte discusión con Fernando porque él le comentaba
de algunos inconvenientes de infraestructura que hay en el depósito, pero Fer-
nando no lo miraba, sino que leía algo en la computadora. Cuando Oscar le

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 161


pide que por favor lo escuche, Fernando le retrucó que lo estaba escuchando
y le repitió lo último que había dicho. A Oscar no le pareció apropiado y le dijo
que le parecía una falta de respeto que no lo mirara cuando le estaba hablando,
y comenzaron allí a decirse bastantes cosas que tenían guardadas uno y otro.

Además, Oscar aprovechó para comentarle que el mes pasado Rafael (otro
de los empleados de depósito) llegó una hora tarde y, ni bien llegó, Fernando
comenzó a increparlo por su tardanza sin permitirle que dijera nada. Rafael se
puso muy mal al punto de comenzar a llorar; Fernando se puso nervioso al ver lo
sentido que estaba Rafael, entonces comenzó a sonreírle y a “pecharlo” gracio-
samente con su hombro, y dándole dos palmadas sentidas en la espalda le dijo
“bueno, bueno, vaya a trabajar que se le va a juntar mucho trabajo. No se pre-
ocupe, a todos nos ha pasado alguna vez que hemos llegado tarde al trabajo”.
Todos nos quedamos helados, fue tan confusa la escena que reinó el silencio
por varios minutos.

Sumado a estos acontecimientos, le explicó también que muchas veces les ha


prometido premios o incentivos para los que se queden ayudando en horas
extras, pero desde hace tres meses que esos premios nunca llegan, por lo cual,
la gente ya no se quiere quedar, y él se enoja si las cosas no están en perfecto
estado, pero el personal existente es insuficiente para tanto trabajo y por eso no
llegan a hacer todas las actividades.

La situación se agrava porque además de ser insuficiente el personal, no es claro


cuando nos explica qué hay que hacer y cómo, porque usa muchas veces termi-
nología que no comprendemos y cuando le decimos que no comprendemos se
enoja y se ríe de nuestra ignorancia.

Oscar quiere hacer un esfuerzo para mejorar las comunicaciones del sector, pero
clase 7 realmente no sabe cómo podrían hacerlo y, para colmo, Melina se ha quedado
tan sorprendida que no sabe ni que responderle.
tema 3
Como lograr una comunicación eficaz

Si bien hemos expresado que es una tarea fundamental de los administradores


lograr identificar las barreras existentes en la comunicación a fin de superarlas,
es bueno remarcar aquí que la comunicación no es unilateral, sino que es recí-
proca a través de la retroalimentación que prevé el proceso de la comunicación
(ver gráfico 1: Proceso de comunicación). Por lo tanto, todas y cada uno de las
personas que trabajan en la organización deben esforzarse por alcanzar proce-
sos de comunicación eficientes.

Para lograrlo, cada vez que entablan una comunicación


deben procurar que la misma presente las siguientes
características:

• Establecer claramente los objetivos de la


comunicación. El emisor cada vez que va a
enviar un mensaje debe estar seguro de qué
es lo que debe o quiere comunicar ya que sólo
de esta manera podrá verificar si lo que está
enviando es realmente lo que quiere decir.
• Asegurarse que la terminología empleada
sea la adecuada. Es importante ponerse en el lugar de quien recibirá
la información y preguntarse si el receptor tiene los conocimientos

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 162


necesarios para comprender lo que le ¡IMPORTANTE!
estoy enviando. Si se utiliza una jerga,
terminología o gráficos (en caso que sea Una de las maneras de
escrita) que el receptor no comprenderá, aumentar la eficacia de las
entonces debo cambiar de mensaje. comunicaciones es
• No establecerlo como un proceso favoreciendo la participación
aislado sino inserto en el todo de la de todos los miembros.
organización. La comunicación se da en
una organización, para que participen sus miembros buscando objetivos
organizacionales, por lo tanto, todos deben formar parte de este proceso.
El emisor debe pedir ayuda a sus pares, superiores y subordinados para
que estos le permitan descubrir si el mensaje que se quiere enviar es el
adecuado o no. Escuchar y atender la opinión de los otros aumenta la
eficiencia de las comunicaciones.
• Ponerse en el lugar del receptor. Hay que tener en cuenta que el
receptor recogerá el mensaje y le prestará más atención en la medida
que sea de interés para él, de lo contrario, es muy probable que no le
de la importancia y el lugar que el emisor espera y, en consecuencia,
la retroalimentación recibida no será la esperada por quien inicia la
comunicación. Es muy importante, que así como el emisor analiza si
la terminología enviada en el mensaje es la que entenderá el receptor,
también encuentre nexos con sus intereses para favorecer el proceso,
de lo contrario, es probable que se diluya en el tiempo.
• Acompañe el contenido del mensaje con la comunicación no verbal.
Así como hemos expresado que el emisor no sólo comunica con las
palabras sino que también lo hace con el cuerpo y sus gestos, debemos
tener en cuenta que para que la comunicación sea eficaz, el emisor
debe procurar que el mensaje no sólo sea verbal, sino que también sea
acompañado por esos ademanes, gestos y tonos de voz que realzan y le
dan mayor fuerza al mensaje (en la medida que sean bien empleados).
• No se conforme con ser sólo emisor, debe convertirse en receptor. Si sólo
envía el mensaje y no recibe respuesta alguna, la comunicación no tendrá
sentido y el objetivo no se habrá cumplido o, por lo menos, no se habrá
cumplido en su totalidad. El emisor debe
recibir siempre la retroalimentación que
envía el receptor para saber si recibió el
mensaje correctamente.
• Escuche atentamente. Es el gran secreto ESCUCHAR es
de una buena comunicación. Para saber prestar atención a
comunicarse hay que saber escuchar. lo que se oye.
Escuchar es tan importante como emitir
y para saber escuchar, es necesario
prestar atención y demostrar a la otra
persona que nos interesa escucharlo.
Hacer preguntas sobre lo que está
diciendo predispone a escuchar mejor y
a completar la información que se tiene. Sin embargo, lo más importante
para poder escuchar es saber callar. Calle y escuche atentamente al otro
si desea lograr una comunicación eficaz.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


Leer
bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Comunicación

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Actividad 4: Ayudemos en el conflicto pesquero
Actividad
A continuación se le presenta el artículo periodístico Actividad:
Conflicto pesquero ic 1 que plantea una realidad conflictiva del
sector pesquero del sur de Argentina. Una vez terminada su lectura
se le propone que con toda su creatividad puesta en marcha le
ayude a estas personas a entablar una comunicación eficaz a fin de
finalizar el conflicto. Para ello, deberá hacer un escrito con las medi-
das que tomaría para mejorar la comunicación entre las partes.
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-
nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

ic 1
información Conflicto pesquero
complementaria
Chubut - Se cumple un mes del grave conflicto pesquero que paraliza al puerto
Almi­rante Storni y las plantas pro­cesadoras ubicadas en el par­que industrial
próximo a Puerto Madryn, ocasionando pérdidas millonarias.

El reclamo se inició cuando el Sindicato de los Trabajadores de la Industria de la


Alimenta­ción (STIA), que conduce Luis Núñez, exigió a fuerza de pi­quetes y blo-
queo de ingreso a las plantas, una suba salarial a los empresarios, en su mayoría
agrupados en la Cámara Argen­tina Patagónica de Industrias Pesqueras (CAPIP),
que presi­de el español Mario Ordiales.

La espiral de violencia por parte de los trabajadores creció en forma progresiva


en Madryn al punto de incendiar el frente de un diario local -precisamen­te propie-
dad de Ordiales-, da­ñar la fachada de una maris­quería emblemática de la zona y
escrachar el frente de las vi­viendas de los gerentes de las compañías, desatando
el tras­lado masivo e inmediato de di­rectivos y sus familias.

El último incidente involucró un cruce a golpe de puños en­tre el gerente de una


de las pes­queras perjudicadas y el diri­gente de una cooperativa.

En síntesis, el saldo parcial del conflicto arroja: escalada de violencia, cuantio-


sas pérdidas para privados, impacto sin pre­cedentes en el orden social y eco-
nómico comunal, y perjui­cios sanitarios que autoridades califican de «graves».
Cabe destacar que se quebró la cade­na de pagos de proveedores y -trabaja-
dores de las empresas, resintiendo 50% las ventas en comercios y retrayendo
la recaudación por impuestos y ser­vicios (el intendente Carlos Eliseche pidió
anoche a pique­teros que dejen ingresar al per­sonal administrativo).

Putrefacción
Otro hecho detectado en las últimas horas es la putrefac­ción -por manipulación
de los operarios- de al menos 20 mil kilos de pescado depositados en cámaras
congeladoras. Con­dición sobre la que alertaron autoridades de Bromatología y
que dispara serios perjuicios para su traslado y deposición final. La CAPIP teme
que esa práctica se repita en otras plan­tas y reclamó una audiencia ur­gente con
la ministro de Pesca española (muchas empresas tienen capitales ibéricos).

En tanto, los trabajadores protagonizaron, entre el miér­coles y ayer, una marcha


a pie de 77 kilómetros -entre Ma­dryn y Rawson- para involucrar al poder político
en el conflicto. Exigieron al gobernador Mario Das Neves, vía un petitorio, una

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intervención directa en los hechos que promueva en el ám­bito chubutense, la
sanción de una ley provincial y crear un fondo social para trabajadores desocu-
pados. En el orden na­cional, exigieron reglamentar el arto 27 de la Ley Federal
de Pes­ca que se sancionó hace 8 años -el apartado debe fijar un cupo de cap-
tura- y procesar lo produ­cido en el litoral marítimo.
Como resultado del encuen­tro entre Das Neves y el gremio que agrupa a «filete-
ros» en puja surgieron anuncios: la provincia promueve aumen­tar en 50% el valor
de los per­misos de pesca y una nueva ley para el sector que derogue el medio
centenar de resolucio­ nes, decretos y leyes vigentes y modifique las pautas
vigentes (será remitido a la Legislatura). Por caso, exige que los proyectos de
inversión incluyan mayor valor agregado de los produc­tos, más tecnificación de
las empresas, aumento de mano de obra en planta y mejora en la capacitación
del personal.
La provincia anunció, ade­más, que la suba de lo produci­do por el cobro de per-
misos ali­mentará un «fondo social» para asistir a trabajadores afec­tados por el
conflicto. También se comprometió a gestionar el reclamo ante Nación (ver apar­
te) y exigió a los empresarios retraer la discusión a la órbita provincial. De hecho,
en la ac­tualidad las paritarias entre la CAPIP y la STIA se dan en la sede porteña
de la Federación de la STIA, con monitoreo -pero sin mediación- del Minis­terio
de Trabajo de la Nación.
Como en un círculo vicioso, el conflicto recrudece y las ne­gociaciones empresas-
sindi­cato se dilatan en espera de un eventual levantamiento del paro y de la inmi-
nente renovación de los permisos de pesca. En for­ma previsible, los funcionarios
sacan rédito político del hecho:
Das Neves anunció que los permisos -los renueva anual­mente la provincia y
vencieron el 30 de abril- serán revisados en el marco del reclamo gre­mial. Pero
la virulencia del con­flicto no encuentra límites: los empresas amenazan con un
éxodo hacia otros puertos, y los sindicalistas se envalentonan con un «¡Que se
vayan todos … los recursos son nuestros!».
clase 7
tema 4

Temas actuales de comunicación

Existen muchos factores que han revolucionado las comunicaciones a nivel orga-
nizacional, entre las que mencionaremos dos factores generales desde donde
se desprenden grandes transformaciones. El primero de ellos se relaciona con
los mercados globalizados y la disminución de las distancias culturales y el otro
tiene que ver con los avances tecnológicos.
Los mercados globalizados, han generado un cambio muy importante en la
manera de comercializar de las organizaciones. Hoy las empresas no recono-
cen fronteras entre los países y al desdibujarse los límites territoriales (en mate-
ria comercial, por supuesto) también
se han desvanecido las identidades Los mercados globalizados y los
nacionales, los gustos y preferencias avances tecnológicos provocaron
de las personas se hace cada vez más grandes cambios en las
amplios y diversificados.
comunicaciones organizacionales.
Sin embargo, es importante tener cui-
dado con la comunicación que se da
entre los miembros de diferentes países. Las empresas cuando quieren insertar
sus productos en otros países u otros continentes, deben estudiar el impacto
que tendrá en esos consumidores, los colores, la marca y el tipo de letra que se
emplea. Algunas veces a sucedido que las organizaciones han tenido que cam-
biarle el nombre a sus productos porque en las plazas donde quieren colocarlo
esa palabra significa una obscenidad.

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En el apartado 1.1 de esta misma clase (Conceptos esenciales de comunica-
ción), hemos dado un ejemplo de las diferencias que pueden encontrarse en la
comunicación a pesar de compartir el mismo idioma, explicando lo que significa
la palabra “coraje” para un mexicano o un argentino.

Es por ello, que a medida que los mercados se tornan más globales, las dife-
rencias culturales disminuyen y la comunicación con diferentes culturas se hace
más frecuente. Hoy en día, los administradores y todos los trabajadores de
la empresa deben estar atentos a estos cambios de significación propios del
idioma para lograr una comunicación eficaz.

El otro tema que modificó fuertemente las comunicaciones fueron los avances
tecnológicos. Gracias a ellos, hoy contamos por ejemplo con Internet, lo que ha
facilitado a las empresas las negociaciones y entradas a otras plazas del mundo.

Hoy una persona puede decidir trabajar en Estados Unidos pero sin moverse
de su casa que queda en Argentina, y puede incluso hablar vía electrónica con
el gerente de su área, que esta varias posiciones más arriba de la suya, porque
tiene comunicación sin restricciones al personal de la empresa.

A pesar de que estos avances han permitido liberar, agilizar y flexibilizar las
comunicaciones organizacionales, también han reducido considerablemente la
utilización del lenguaje no verbal que es muy importante para lograr una comu-
nicación eficaz.

Cuantas veces le ha sucedido a usted que le envían un mensaje por mail o por
intranet o simplemente por celular y no sabe con claridad qué le quieren decir o
interpretó mal el mensaje porque el mismo no estaba acompañado con la ento-
nación, signos de puntuación o gestos del emisor necesaria.

Los avances tecnológicos han traído, sin duda alguna, infinidad de beneficios
a la comunicación pero también implican una gran cantidad de retos para el
entendimiento de los individuos que forman parte de los procesos de comuni-
cación de las organiza-
ciones.

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Actividad 1: ¡A reconocer los elementos!
clase 7
claves de corrección Personas: este elemento de la comunicación puede visualizarse en todo el texto.
Las personas que entran en este proceso de comunicación son Telma Enfrante,
Alicia, Carlos Rodríguez y el cliente.

Significados: todos hablan el mismo idioma (castellano) y comparten los mismos


modismos, con lo cual no se visualiza en principio problemas de interpretación.

Símbolos: además de las palabras empleadas en los diálogos los personajes


emplean ciertos gestos o actitudes que comunican cosas, como por ejemplo:

• “...Ante esto, Telma frunce el seño sorprendida y se da vuelta para que Alicia
no vea su rostro”. Esto significa que la dueña del negocio estaba enojada
pero no quiere que la empleada se dé cuenta porque sabrá que no es una
amiga, sino que algo tiene que ver con el negocio.
• “Telma asiente con la cabeza”. Es un gesto que implica afirmación o
consentimiento.
• “Telma siente en un momento que el cliente eleva el tono de voz” Cuando
una persona eleva el tono de voz puede significar varias cosas, como miedo,
desesperación, impaciencia. Cuando las conversaciones vienen teniendo
un tono de voz determinado y de golpe el tono se eleva, genera una tensión
en el diálogo.
• “…entra Carlos, que al verla abre grandes sus ojos y se queda por un
segundo paralizado…” los ojos grandes expresan sorpresa, la cual puede
ser agradable o desagradable, pero por los hechos que se estaban
suscitando en el Pet Shop, se podría suponer que la sorpresa no era grata
para Carlos.
• “Alicia mira constantemente a Carlos y a Telma” la mirada de Alicia hacia los
otros dos personajes demuestra desconcierto, asombro o sorpresa.
• “…estrecha la mano de Alicia y le dice…” dar la mano es un gesto de saludo
(ya sea de bienvenida o despedida)
• “Alicia se ruboriza” es un proceso biológico que sucede en las personas,
que al pasar vergüenza, las mejillas suelen tomar una coloración rojiza.
• “…Carlos levanta sus manos con las palmas para afuera a la altura de su
pecho y rápidamente dice…” Este gesto quiere decir alto o para
• “Telma respira hondo y exhala con fuerza por la boca y mirando a los ojos a
Carlos le dice…” es un gesto de resignación.
• “Carlos respira aliviado mientras entra nuevamente al negocio”. Las
personas suelen respirar profundo cuando se relajan o cuando una situación
conflictiva da un respiro o termina.

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Actividad 2: ¿Cómo se comunican las instituciones?

Los elementos que conforman el proceso de comunicación son:

Emisor: regional San Lorenzo de la Confederación General del Trabajo (CGT)


Receptor: director ejecutivo de la Cámara Aceitera (Ciara), Alberto Rodríguez
Mensaje transmitido: Los sindicalistas reclaman un salario mínimo de cinco mil
pesos, semejante al logrado en diciembre pasado por el sindicato aceitero
Canal: oral, a través de negociaciones (se supone)
Ruido: por los resultados obtenidos, es claro que la comunicación a enfren-
tado ruidos, principalmente porque los gremios dan a entender que se estuvo
negociando una recomposición laboral pero el ejecutivo de la Cámara Aceitera
(Ciara), Alberto Rodríguez, dijo que “la CGT en ningún caso ha discutido sala-
rios, los salarios se discuten en convenciones colectivas entre los sindicatos
correspondientes a la actividad y los empresarios…”
Retroalimentación de la Cámara al emisor: No se recompone salarialmente a
los trabajadores del sector agroexportador. Ante esta decisión, la regional San
Lorenzo de la Confederación General del Trabajo (CGT) decide paralizar las ter-
minales portuarias del cordón norte del Gran Rosario (sería un nuevo mensaje
del emisor al receptor).
Codificación – decodificación: en el texto no se evidencia cómo se presentan
estos dos elementos, pero sin duda alguna, es en ellos donde se presentan los
ruidos.

Actividad 3: Oscar ya no sabe qué hacer

1. Las barreras de comunicación que se identifican en Carmeli son:

Comunicación verbal y no verbal inconsistente. Se presenta cuando Oscar


comenta que había algunos inconvenientes de infraestructura en el depósito, y
Fernando no lo miraba, sino que leía algo en la computadora.

También se evidencia esta barrera cuando estaba regañando a Rafael por llegar
tarde y al darse cuenta que se puso muy mal el empleado, comenzó a tener
gestos en la cara y corporales que hacían más referencia a que nada había
sucedido.

Falta de confianza. Se presenta cuando expresa que muchas veces les ha pro-
metido premios o incentivos para los que se queden ayudando en horas extras,
pero desde hace tres meses que esos premios nunca llegan.

Diferencias de lenguaje. En el caso se visualiza cuando Oscar expresa que Fer-


nando no es claro cuando les explica qué hay que hacer y cómo, porque usa
muchas veces terminología que no comprenden

Percepciones diferentes. Puede verse plasmado cuando al decirle que no com-


prenden lo que hay que hacer y cómo, Fernando se enoja y se ríe de la ignoran-
cia de sus empleados.

2. Los problemas que traen estas barreras a Carmeli son:

Comunicación verbal y no verbal inconsistente. El problema que acarrea esta


barrera es que genera gran desconcierto entre los empleados. Al retar a un
empleado porque llega tarde pero después (y al mismo momento) empezar a
hacer chistes, no queda claro si llegar tarde fue un error o un acierto.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 168


Falta de confianza. La falta de confianza en Fernando se fundamenta en sus
promesas de premios incumplidas. Esta barrera es muy negativa para la orga-
nización porque no fomenta que los empleados se esfuercen en el logro de los
objetivos organizacionales.

Diferencias de lenguaje. El principal inconveniente que provoca que Fernando


utilice tanta terminología técnica es que sus empleados no comprenden lo que
hay que hacer y de qué manera y por lo tanto, que se alcancen los objetivos
organizaciones sería un cuestión de suerte y no de capacidad.

Percepciones diferentes. Esto es grave para la organización porque lo que para


Fernando es básico y elemental conocerlo, para otras personas que no estudia-
ron como él, no les resulta tan fácil y por lo tanto, que se burle de ellos porque
no saben determinados temas, socava la motivación de sus empleados.

3. Cómo superar las barreras de comunicación en Carmeli:

Comunicación verbal y no verbal inconsistente. La única manera de revertir esta


barrera es eliminándola. En este caso en particular, Fernando debería mirar a los
ojos a Oscar (o cualquier empleado) cuando este le habla porque así demuestra
realmente su interés en el tema.

Además, si se equivoca en la manera de llamar la atención a un empleado (como


en ele caso de Rafael) no empezar a hacer un chiste, sino que es conveniente
hacer una pausa, pedir disculpas por el exabrupto pero mantener con claridad y
con buen trato, que la llegada tarde es una falta importante que hay que procurar
por todos los medios de evitarla.

Falta de confianza. Construir nuevamente la confianza es un aspecto muy difícil


de lograr, sin embargo, podría en este caso comenzar a hacerlo incorporando
realmente los incentivos ofrecidos o algún permio que los reemplace y cada vez
que se ofrece algo, cumplirlo.

Diferencias de lenguaje. Es importante que Fernando tenga conocimientos técni-


cos, pero es igualmente importante que él encuentre la manera de explicar a sus
subordinados qué deben hacer y que estos lo comprendan. La única manera de
superarla es eliminando el lenguaje técnico y reemplazarlo por otro más acorde
al nivel de estudio de sus empleados.

Percepciones diferentes. Para eliminar este problema, Fernando debería ponerse


en el lugar de sus empleados y comprender cómo se sentiría él con ese trato si
estuviera del otro lado e identificar con claridad, cómo le gustaría que lo trataran
a él y en consecuencia, hacer lo que se plantea.

Actividad 4: Ayudemos en el conflicto pesquero

El conflicto es complejo y lleno de actores, sin embargo, se podrían seguir cier-


tas reglas básicas que permitan destrabarlo. Por empezar, parece que lo más
importante es que las partes aprendan a escucharse. Pareciera que no se com-
prende el reclamo y la situación de las partes y seguramente ambos actores
tienen razones valederas para pedir lo que está reclamando, de lo contrario, no
se hubiera llegado al índice de pérdidas y daños que se llegó. La violencia no
es en ninguna de sus formas una alternativa de comunicación eficaz, la violen-
cia es un claro síntoma de la incapacidad de escucha de las partes. Sentarse a
negociar implicará una gran charla previa para que las partes tengan tiempo de

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 169


explicar con claridad lo que buscan y por qué lo piden, teniendo la mirada y la
mente atenta de la otra parte. Cuando las partes se callan y están atentas a lo
que dice la otra persona, acompañan el lenguaje verbal con el no verbal, lo que
facilita considerablemente la comunicación y el emisor se convierte en receptor
de los mensajes.

Una vez que las partes han escuchado el reclamo y las razones de dicho reclamo,
ambas partes deberán ponerse en el lugar del otro y evaluar el pedido que ellos
hacen desde la óptica de la otra parte, es decir, los sindicatos deberán evaluar
el reclamo que están haciendo pero pensando cómo piensan los empresario (y
viceversa), a fin de evaluar la asertividad del pedido.

De esta manera el proceso de negociación (y por lo tanto la comunicación) se


plasma dentro del todo organización e incluso, dentro de un entramado social
que lo caracteriza y le da forma. En consecuencia, el hecho no se plantea como
un acontecimiento aislado, sino que se da inmerso en una situación o contexto
específico.

Es muy importante que los actores de esta situación establezcan claramente


los objetivos de la comunicación a fin de que funcionen como guías rectoras
que permitan o conduzcan a la solución del conflicto. Estos objetivos pueden
ser fijados de común acuerdo a fin de asegurar que ambas partes buscarán el
entendimiento mutuo.

En el proceso de negociación las partes deben utilizar terminología acorde al


receptor. Las partes involucradas en el conflicto (sindicato y empresarios) son
dispares y por lo tanto, el lenguaje que utilizan también lo es. El emisor de los
mensajes debe asegurarse que lo que está enviando va a ser comprendido por
el receptor. La violencia es un claro ejemplo de la no comprensión de las partes
en el conflicto.

En esta clase hemos visto como las organizaciones ponen en marcha el proceso
clase 7 de comunicación y la influencia que este proceso tiene en el logro de sus obje-
conclusiones tivos. Cualquier organización se vale de este proceso para que el administrador
pueda cumplir con sus cuatro funciones esenciales de planificar, organizar, diri-
gir y controlar y los individuos de la organización, se valen de este proceso para
retroalimentarlo.

Dentro de este proceso de comunicación, nos podemos encontrar con proble-


mas o barreras que impiden a la organización establecer procesos de comuni-
cación eficaz.

Estas barreras tienen que ver con los ruidos que repercuten sobre la comunica-
ción, la emotividad que influye en los actores, las diferentes percepciones que
tienen las personas por el simple hecho de que somos diferentes, las diferencias
de lenguaje, la inconsistencia del lenguaje verbal y no verbal, la sobrecarga de
información y la desconfianza que se tiene del emisor del mensaje.

Todas estas barreras deben ser alertadas por el administrador a fin de procurar
disminuirlas o eliminarlas, ya que siempre se debe tender a tener procesos de
comunicación eficaces.

Tanto los administradores como los individuos que trabajan en la organización


deben procurar escuchar atentamente a la otra parte si se pretende conseguir

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 170


comunicaciones eficaces. Saber escuchar es una habilidad que se consigue a
través de la práctica. Ser un buen escucha es el inicio de un buen comunicador.

Además de saber escuchar, las personas que quieren comunicarse deben


ponerse en el lugar del receptor pensando en sus intereses a fin de comunicarle
algo que le sea útil y asegurarse de que el lenguaje y la simbología que utiliza
será comprendida por él; debe establecer con claridad los objetivos de la comu-
nicación; comunicar no sólo con palabras sino que debe también comunicar con
todo el cuerpo; insertar el proceso dentro de la complejidad y del todo organi-
zación, y asegurarse de convertirse en receptor en este proceso. Sólo de esta
manera las personas lograrán establecer comunicaciones eficaces.

Hay que tener en cuenta que los cambios imperantes en el mercado han traído
profundos cambios y transformaciones en los procesos de comunicación de las
organizaciones, no sólo porque cada vez se hace más frecuente la diversidad
de la fuerza laboral, sino que también los avances tecnológicos han cambiado
sustancialmente las maneras de comunicarse y relacionarse con los miembros
de la organización.

Saber enfrentar estos cambios obteniendo comunicaciones eficaces, es uno de


los principales desafíos de los administradores de hoy.

EL LIDERAZGO Y SUS EFECTOS EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIO-


clase 8 NAL
introducción
El tema que nos centra en esta clase es el liderazgo. Mucho se ha investigado y
estudiado sobre liderazgo y mucho queda aún por averiguar.

Los líderes son indispensables en todos los órdenes de la vida, siempre, en


cualquier grupo encontramos por lo menos un líder. A lo largo de su vida usted
seguramente se ha encontrado con una gran cantidad de personas con caracte-
rísticas de liderazgo. En la escuela ¿Quién era el líder de su curso? ¿Qué hacía?
¿Cómo se comportaba? ¿Cómo se vestía? ¿Hablaba mucho o poco? ¿Era uno
solo o había más de uno? ¿Era usted el líder de su grupo?

Las preguntas en torno al liderazgo son infinitas, pero también se han conse-
guido muchas respuestas que las abordaremos en la presente clase.

El liderazgo es de esencial importancia para el Comportamiento Organizacional,


ya que son los líderes los encargados de generar los mecanismos de motivación
de los empleados a fin de que se cumplan las metas organizacionales. Estos son
tres conceptos íntimamente relacionados: liderazgo, motivación y metas organi-
zacionales.

Existen muchos estudios e investigaciones en torno al liderazgo que permiten


identificar características, comportamientos, situaciones y aspectos que descri-
ben diferentes tipo de líderes y en virtud de ellos se puede inferir qué estilo de
liderazgo se adapta mejor a determinada situación u organización.

El objetivo de esta clase es que usted sepa reconocer estas particularidades a


fin de trabajarlas en la realidad empresarial.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 171


El liderazgo y sus componentes
clase 8
tema 1

Existen muchas maneras de definir al liderazgo, pero básicamente diremos que


se refiere a la capacidad o habilidad que tiene una persona de influir sobre un
grupo de individuos para que trabajen con entusiasmo y alcancen las metas
Atención propuestas.

Para que pueda haber un líder, es necesario que se den tres condiciones. Pri-
mero, deben existir subordinados o personas que estén dispuestas a aceptar
órdenes de un superior, es decir, deben existir seguidores. Segundo, el lide-
razgo supone una distribución desigual del poder, debido a que los miembros
de un grupo deben tener menos poder que el líder. El poder de un administrador
provee de cinco fuentes que son:

• Poder de recompensa. Deriva del hecho de que una persona pueda recom-
pensar a otra por cumplir órdenes u otras disposiciones.
• Poder coercitivo. Es la capacidad que tiene una persona de castigar a otra
por no cumplir las órdenes.
• Poder legítimo. También llamado autoridad formal, es el que surge cuando
un subordinado reconoce en su superior el derecho o autorización legítima
a ejercer influencia.
• Poder de experto. Lo da la capacidad que tiene una persona para ejercer
influencia sobre otro por tener conocimientos y habilidades que los otros
carecen.
• Poder de referencia. Es un poder basado en el deseo del subordinado de
parecerse o imitar a su superior.

Estas fuentes o bases de poder son tratadas con mayor profundidad en la clase
Nº 9 (El poder y la política como influencia en el comportamiento).

La tercera condición se refiere a la capacidad que tiene el administrador para


hacer uso del poder que se le ha conferido, es decir, no sólo las fuentes de
poder bastan para ejercer el liderazgo, sino que hay que evaluar cómo usa esos
poderes. Dos administradores del mismo nivel y con el mismo poder legítimo
pueden diferir significativamente en su liderazgo por la capacidad que tenga
cada uno de manejar los otros cuatro poderes. Estas relaciones se pueden
visualizar en el gráfico Nº 1.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 172


Gráfico 1: Condiciones para la existencia del liderazgo.

De acuerdo a las condiciones del liderazgo, podemos ver que un administrador


al cual se le ha conferido un poder legítimo porque se lo ha nombrado, por ejem-
plo, gerente de producción, también estaría en condiciones de ser, además de
administrador, un líder de su sector. Sin embargo, esto no siempre sucede.

Hay que tener en cuenta que ser administrador y líder no es lo


mismo.
Atención

Un administrador eficaz puede carecer de las habilidades necesarias para con-


ducir y motivar a sus empleados, y un líder puede no ser administrador porque
carece de la designación formal de un cargo (con gente a cargo) o que implique
llevar a cabo las cuatro actividades básicas de un administrador (planificar, orga-
nizar, dirigir y controlar).

Por lo tanto, podemos hacer otra distinción importante. En las organizaciones


pueden existir líderes formales, que son aquellos que pueden influir en las per-
sonas por el cargo que se les ha conferido (como pueden ser los gerentes de
área); el simple hecho de tener un cargo de gerente, le da cierta autoridad que
emana de la propia estructura organizacional; las personas que tiene a cago le
obedecen porque él es la autoridad.

Pero a veces, existen personas que tienen influencia sobre el comportamiento


y accionar de otras personas y esta influencia no deriva del cargo o rango que
ocupa en la estructura formal de la organización, sino que viene dada por la
manera en que utiliza sus fuentes de poder. A estas personas se las denomina
líderes informales.

Los líderes informales tienen una influencia, sobre los ¡RECUERDE!


individuos, mucho más fuerte, legítima e importante,
que la influencia que ejerce los líderes formales. Es No todos los gerentes
por esta razón, que el turbulento entorno está exi- son líderes, ni todos los
giendo a los administradores a capacitarse y esfor-
líderes son gerente.
zarse por adquirir las habilidades de un líder informal.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 173


En los próximos apartados se presentan un conjunto de teorías que ayudarán a
definir la transición en las teorías de liderazgo y pretenden explicar lo que hace
que un líder sea eficaz.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organiza-
cional de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Enfoques
Leer básicos sobre liderazgo

Teorías del liderazgo: teoría de las características


clase 8
tema 2 Pertenecen a este grupo las teorías que buscaban
¡RECUERDE!
identificar aquellos atributos de la personalidad,
sociales, físicos o intelectuales que describían a
Pertenecen a este grupo
los líderes y los diferencian de los que no lo son.
las teorías que tratan de
Sin embargo, las investigaciones no pudieron buscar las características
identificar características únicas que diferenciaran personales, sociales,
a los líderes de los seguidores o a los líderes efi- físicas o intelectuales que
caces de los que no lo son. Pero si se pudieron diferencian a los líderes
identificar ciertas características que pueden dife- de los que no lo son.
renciar a los líderes de los que no lo son y estas
características son: la ambición y la energía, el
deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteli-
gencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

La presencia de estas características en un individuo podrían ayu-


darlo a generar una posición de liderazgo, pero su sola presencia
Atención no garantiza que pueda convertirse en un líder.

Las críticas que se hacen a esta teoría son las siguientes:

• No toma en cuenta las necesidades de los seguidores, lo cual ejerce


influencia en el líder.
• Pasa por alto los factores situacionales que rodean al mismo.
• No le da una importancia relativa a las características de liderazgo
encontradas.
• No es capaz de encontrar una relación causa-efecto entre las
características y el líder.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organiza-
cional de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Enfoques
Leer básicos sobre liderazgo.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 174


Teoría del comportamiento
clase 8
tema 3 Pertenecen a este grupo las teorías que buscaban identificar comportamientos
específicos que permitieran diferenciar a las personas que son líderes de las que
no lo son.

Los investigadores suponían que si lograban encontrar compor-


tamientos consistentes de los líderes, entonces podrían entrenar
a las personas para convertirlas en líderes.
Atención

La principal crítica que se hace a todas las teorías de comportamiento es que no


toman en cuenta los factores situacionales que influyen en el éxito o fracaso de
los líderes, es decir, existen organizaciones que cuentan con líderes diametral-
mente opuestos y que ambos estilos parecen dar resultados porque las organi-
zaciones son diferentes. La situación que rodea a cada líder le da sustento a su
accionar y las teorías del comportamiento no tuvieron en cuenta esta variable en
su análisis.

Las teorías del comportamiento más destacadas son: los estudios de la Uni-
versidad Estatal de Ohio, los estudios de la Universidad de Michigan, la Matriz
Gerencial y los Estudios Escandinavos. A continuación veremos los conceptos
fundamentales de cada una de ellas.

3.1. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio

Estos estudios tienen lugar en la Universidad Estatal de Ohio, a fines de la década


de los cuarenta, donde los investigadores buscaban identificar las dimensiones
del comportamiento del líder.

Comenzaron las investigaciones con aproximadamente mil dimensiones que


fueron reduciendo hasta llegar a dos categorías que explicaban, según los
subordinados, la mayoría de los comportamientos de liderazgo. Los investigado-
res llamaron a estas dos dimensiones: la estructura de inicio y la consideración.

La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y


estructurar su papel y el de sus subordinados en función del logro de la meta,
mientras que la consideración representa la dimensión en la cual es probable
que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza
mutua, el respeto por las ideas de los subordinados y el interés por sus senti-
mientos.

En principio, los resultados arrojan que aquellos líderes que pre-


sentaban un estilo “alto-alto”, es decir, un alto índice de estruc-
tura de inicio y de consideración, lograban buenos desempeños
Atención
y satisfacción del subordinado, por lo menos en comparación con
los que obtenían un estilo bajo en estructura de inicio o en con-
sideración o en ambas. Sin embargo, también se destacaba que
obtener altos índices de estructura de inicio generaba altas tasas
de ausentismo, rotación e injusticias entre los subordinados.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 175


3.2. Los estudios de la Universidad de Michigan

Estos estudios se realizaron en el mismo tiempo que los estudios de la Univer-


sidad Estatal de Ohio y tenían similares propósitos, es decir, identificar aquellos
comportamientos de los líderes que estuvieran relacionados con las mediciones
de eficacia en el desempeño.

El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento que nom-


braron: orientación al empleado y orientación a la producción. Los líderes que
estaban orientados al empleado eran descritos como personas que enfatiza-
ban las relaciones interpersonales; mostraban un interés personal en las nece-
sidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los
miembros.

Por otra parte, los líderes orientados a la producción, realzaban o prioriza-


ban los aspectos técnicos o laborales del trabajo, su preocupación principal era
el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados
medios para tal fin.

Los investigadores llegaron a la conclusión que los líderes orien-


tados al empleo lograban alcanzar mejores niveles de producti-
vidad y mayor satisfacción laboral que los líderes orientados a la
Atención producción.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organiza-
cional de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Enfoques
Leer básicos sobre liderazgo.

3.3. La Matriz Gerencial

Blake y Mouton propusieron una Matriz Gerencial basada en dos estilos de lide-
razgo que denominaron: de “interés por la gente” y de “interés por la produc-
ción”. Estos respetan lo que serían la estructura de inicio y consideración de los
estudios de Ohio o la orientación al empleado o a la producción de los estudios
de Michigan.

Esta Matriz, tal como se muestra en el gráfico Nº2, está conformada por 9 casi-
lleros en cada eje (horizontal y vertical) lo cual totaliza 81 posibles posiciones o
estilos de liderazgos. El Managerial Grid (o Matriz Gerencial) presupone que el
administrador se encuentra enfocado en dos temas: producción, es decir que
se enfoca hacia el resultado de los esfuerzos (se mide en el eje horizontal del
grid); o enfocado a las personas (se mide en el eje vertical del grid) y todas sus
combinaciones posibles.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 176


Alta

9 Estilo 1.9 Estilo 9.9

Atmósfera confortadora y Personas comprometidas, con


8 conocimientos y
trabajo cordial. Mínima
participación evitando competencias. Situaciones de
7 problemas. discordancia que se
enfrentan.

Preocupación por personas


6 Estilo 5.5
Se busca un equilibrio, con
5 decisiones de tipo
acomodativas, de tregua
4 inquieta. Todos
descontentos.
3 Estilo 1.1 Estilo 9.1
Poco involucramiento y La eficiencia se logra con la
2 compromiso. Fronteras menor interferencia
intergrupales de humana. Nula participación
1 aislamiento. Duplicaciones. y hostilidad intergrupal.

Baja 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baja Preocupación por la producción (resultados) Alta

Gráfico 2: Managerial Grid o Matriz Gerencial.


Gráfico 2: Managerial Grid o Matriz Gerencial.

DeDe estascombinaciones,
estas combinaciones, surge
surgebásicamente
básicamente la identificación de cinco
la identificación estilos estilos
de cinco de liderazgo
de tal
liderazgo tal como se ve en la Matriz (gráfico 2), los cuales se denominan
como se ve en la Matriz (gráfico 2), los cuales se denominan de la siguiente manera: de la
siguiente manera:
• Estilo 1.9: Gerencia estilo country club
• • Estilo
Estilo 1.9: Gerenciadeestilo
9.9: Gerencia equipocountry club
• • Estilo 9.9: Gerencia de equipo del hombre
Estilo 5.5: Gerencia de organización
• Estilo 5.5: Gerencia de organización del hombre
• Estilo 1.1: Gerencia empobrecida
• Estilo 1.1: Gerencia empobrecida
• • Estilo 9.1: Obediencia
Estilo 9.1: Obediencia a laa autoridad
la autoridad
ENFASIS. Aunque ofrece un buen marco de referencia para conceptualizar los estilos de
liderazgos, poco puedeofrece
Aunque decir en
unrelación
buen al contenido
marco de liderazgo.para conceptualizar
de referencia
los estilos de liderazgos, poco puede decir en relación al conte-
nido de liderazgo.
Atención
3.4. Los Estudios Escandinavos

Las tres investigaciones anteriores se han desarrollado entre fines de la década del cuarenta y
los sesenta. Hoy en día, los entornos de las organizaciones son mucho más impredecibles y
3.4. Los Estudios Escandinavos
cambiantes que los de esa época, y los investigadores de Finlandia y Suiza han estado
Las tres investigaciones
investigando anteriores
la posibilidad se han una
de incorporar desarrollado entre fines
nueva dimensión de la
a las década
dos estudiadas
delanteriormente
cuarenta y que
los sesenta. Hoy en día, los entornos de las organizaciones son son
es la orientada al desarrollo. Los líderes orientados al desarrollo
mucho más impredecibles y cambiantes que los de esa época, y los investiga-
aquellos que valoran la experimentación, buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica
dores de Finlandia y Suiza han estado investigando la posibilidad de incorporar
el cambio
una nueva en la organización.
dimensión a las dos estudiadas anteriormente que es la orientada
al desarrollo. Los líderes orientados al desarrollo son aquellos que valoran la
experimentación, buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el cambio
en la organización.

En principio, los resultados preliminares son positivos, ya que la evidencia mues-


tra que se ha encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento de los líderes
orientados al desarrollo como una dimensión separada e independiente.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 177


Parece que los líderes que demuestran un comportamiento orien-
tado al desarrollo tienen más subordinados satisfechos y son con-
siderados más competentes por estos.
Atención

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organiza-
cional de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Enfoques
Leer básicos sobre liderazgo.

Actividad 1: ¿Quién es el líder?


A continuación se presenta el caso de ProCurMar ic 1 , una
industria pesquera del sur de Argentina. Al finalizar su lectura se le
Actividad
solicita que responda las siguientes consignas:

1. ¿Considera que los dos protagonistas de la historia (Claudio y


Adrián) tienen capacidad de liderazgo? ¿Por qué?
2. Si tuviera que analizar sus comportamientos bajo la Teoría de
la Matriz Gerencial, ¿bajo qué estilo de liderazgo se encontraría
cada uno y por qué?
3. ¿Considera que alguno de ellos responde a los recientes
Estudios Escandinavos? ¿Por qué?
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el
cronograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el
cuatrimestre.

ProCurMar es una de las industrias pesqueras más grande del sur de Argentina.
ic 1 Dentro de su estructura se encuentran dos personas emblemáticas en la orga-
información
nización, por sus características personales, por la antigüedad que tienen en la
complementaria
empresa y por las habilidades de cada uno en su área.

Uno de ellos es Claudio Pérez, gerente de operaciones (donde se filetea el pes-


cado). Claudio tiene 52 años, trabaja en la organización desde que tenía 21
años y ha crecido al ritmo de la empresa. Sus empleados lo describen como una
persona tosca, indiferente, seria, controladora, minuciosa, muy inteligente, cum-
plidora y responsable. Expresan que ha montado una interesante estructura de
premios y castigos de acuerdo a la cantidad de producción que se obtenga por
periodo que de alguna manera ha impulsado a los miembros del área a abocarse
con firmeza al trabajo, y con esto se logró aumentar la eficiencia y el desempeño.

En el área de marketing, a cargo de la gerencia, se encuentra Adrián Gallego.


Adrián tiene 38 años pero es Licenciado en Administración, con un MBA en nego-
cios realizado en Barcelona y un posgrado en marketing internacional realizado
en Inglaterra. Trabaja en la empresa desde los 24 años, aunque de forma discon-
tinua por los dos viajes que realizó a Europa para su formación. Sus empleados
hablan maravillas de él. Comentan que es una persona que constantemente está
preocupado por saber qué hace cada uno, cuál es su situación personal, cuáles
son sus intereses particulares y que se preocupa por vincular estos intereses
con los objetivos de la organización. Les ha enseñado a trabajar en equipo, a
investigar los mercados, los alienta a tomar retos y buscar sus propios caminos,
les genera autonomía de trabajo y ha conseguido importantes niveles de satis-
facción entre su personal.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 178


Teorías de las contingencias
clase 8
tema 4 Pertenece a este grupo, las teorías que buscaban explicar la relación o influencia
de los estilos de liderazgo con los factores situacionales. Las investigaciones
que han logrado aislar y explicar con mayor claridad las variables situacionales
son el Modelo de Fiedler, la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard, la Teoría
del intercambio de miembro a líder y los Modelos camino-meta y de participación
del líder.

A continuación desarrollaremos brevemente cada una de estas investigaciones.

4.1. El modelo de Fiedler

Fiedler sostiene que el desempeño eficaz de un grupo depende


del ajuste correcto entre el estilo de liderazgo y el grado en el
cual la situación le confiere al líder facultades de control e influen-
Atención
cia.

Lo primero que examina Fiedler es el estilo de liderazgo, el cuál afirma que está
encauzado por el estilo de una persona, y puede ser orientado a la persona u
orientado al trabajo.

Para medir este estilo, desarrolló el cuestio-


nario del compañero menos preferido (LPC)
cuestionario que puede visualizarse en la
tabla 1.

Consistía en pedir a la gente que contestaba


el cuestionario que recordara a lo largo de su
vida el compañero con quien menos le gustó
trabajar y que en cada uno de los 16 pares de
adjetivos contrastante le pusiera una califica-
ción de 1 a 8. Si el individuo respondía positi-
vamente (o con una calificación LPC alta) sobre el compañero con quien menos
le agradó trabajar, entonces esa persona se orientaba a fomentar las relaciones
humanas y, por lo tanto, su estilo podía clasificarse como orientado a las relacio-
nes. Por el contrario, si la clasificación era baja se consideraba que el estilo de
esa persona es orientado a la tarea.

¡IMPORTANTE!

Los grupos eficaces


dependen del ajuste
adecuado entre el estilo del
líder, para interactuar con
los subordinados, y la
medida en la cual la
situación da el control y la
influencia al líder.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 179


Tabla 1: cuestionario del compañero menos preferido (LPC).

Agradable 8 7 6 5 4 3 2 1 Desagradable
Amigable 8 7 6 5 4 3 2 1 No amigable
Rechazante 8 7 6 5 4 3 2 1 Aceptable
Útil 8 7 6 5 4 3 2 1 Frustrante
No entusiasta 8 7 6 5 4 3 2 1 Entusiasta
Tenso 8 7 6 5 4 3 2 1 Relajado
Distante 8 7 6 5 4 3 2 1 Cercano
Frío 8 7 6 5 4 3 2 1 Cálido
Colaborador 8 7 6 5 4 3 2 1 No colaborador
Servicial 8 7 6 5 4 3 2 1 Hostil
Aburrido 8 7 6 5 4 3 2 1 Interesante
Pendenciero 8 7 6 5 4 3 2 1 Accesible
Seguro de sí mismo 8 7 6 5 4 3 2 1 Titubeante
Eficiente 8 7 6 5 4 3 2 1 Ineficiente
Triste 8 7 6 5 4 3 2 1 Alegre
Abierto 8 7 6 5 4 3 2 1 Retraído

Tabla 1: cuestionario del compañero menos preferido (LPC).

Otra de las afirmaciones importantes de Fiedler es que él sostenía que el estilo de liderazgo en
una persona
Otra deera
las invariable y, por
afirmaciones lo tanto, cualquier
importantes orientación
de Fiedler es que que le diera que
él sostenía el cuestionario
el estilo la
de liderazgo
mantendría siempre.en una persona era invariable y, por lo tanto, cualquier orientación
que le diera el cuestionario la mantendría siempre.
Una vez que el estilo de liderazgo era evaluado a través del cuestionario, era necesario evaluar
Una vez que el estilo de liderazgo era evaluado a través del cuestionario, era
la situación para conectar al líder con la misma. Para ello toma en cuenta tres “situaciones de
necesario evaluar la situación para conectar al líder con la misma. Para ello toma
liderazgo” que determinan
en cuenta la eficaciade
tres “situaciones delliderazgo”
liderazgo. Estas situaciones eran:
que determinan la eficacia del lide-
razgo. Estas situaciones eran:
• Relaciones entre el líder y los miembros. Se refiere al grado de confianza, seguridad y
respeto
• que sienten
Relaciones los elsubordinados
entre por su líder.
líder y los miembros. Si es respetado
Se refiere al grado depor su carácter,
confianza,
capacidad y personalidad, este líder no tendrá que recurrir a la autoridad es
seguridad y respeto que sienten los subordinados por su líder. Si res- para
formal
petado por su carácter, capacidad y personalidad, este líder no tendrá que
conducir al grupo.
recurrir a la Se califica como
autoridad formalbuena o mala. al grupo. Se califica como buena
para conducir
o mala.
• Estructura de la tarea. Es el grado en el cual las actividades se encuentran formalmente
• Estructura de la tarea. Es el grado en el cual las actividades se encuentran
definidas y sujetas a
formalmente procedimientos
definidas y sujetasdetallados paso a paso.
a procedimientos Cuando paso
detallados una actividad
a paso. está
Cuandosignifica
estructurada una actividad
que se está
tieneestructurada
establecido su significa que se detalladamente
procedimiento tiene establecido y esta
su procedimiento detalladamente y esta situación confiere automáticamente
situación
granconfiere automáticamente
autoridad porque están gran autoridad porque
claramente están
definidos losclaramente
parámetros definidos
para los
parámetros para la de
la medición medición
desempeñode desempeño y las órdenes
y las órdenes delse
del líder líder se fundamenten
fundamenten en elen el
manual de procedimientos. Por el contrario, cuando las actividades
manual de procedimientos. Por el contrario, cuando las actividades no están estructuradas no están
estructuradas los miembros del grupo pueden disentir o cuestionar las ins-
los miembros
truccionesdel ygrupo puedendel
opiniones disentir o cuestionar
líder. Se las instrucciones
clasifica como alta o baja.y opiniones del líder.
Podercomo
Se• clasifica de laalta
posición.
o baja. Es el grado de influencia que tiene el líder en las acti-
vidades de sus miembros en relación al poder que le confiere su posición.
• PoderAlgunos
de la posición.
puestosEsconfieren
el grado de influencia
poder que tiene
y autoridad porelsílíder en las
solos, poractividades
ejemplo, de el sus
miembrospresidente de una
en relación compañía;
al poder que lemientras
confiereque su el puesto Algunos
posición. de presidente
puestosdeconfieren
un
club social de beneficencia no ejerce la misma influencia sobre las activida-
des de sus miembros. Se clasifica como fuerte o débil.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 180


poder y autoridad por sí solos, por ejemplo, el presidente de una compañía; mientras que el
puesto de presidente de un club social de beneficencia no ejerce la misma influencia sobre
las actividades de sus miembros. Se clasifica como fuerte o débil.

Al combinar estas tres variables, obtiene ocho situaciones posibles en las que se puede
Al combinar
encontrar un líderestas tres2).variables, obtiene ocho situaciones posibles en las que se
(ver tabla
puede encontrar un líder (ver tabla 2).
Tabla 2: situaciones en las que se puede encontrar un líder.

Categoría 1 2 3 4 5 6 7 8
Relación Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
entre el
líder y los
miembros
Estructura Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja
de la
tarea
Poder de Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
la
posición

Las primeras tres situaciones fueron clasificadas como muy favorables; la 4, 5 y 6 como
Tabla 2: situaciones en las que se puede encontrar un líder.
medianamente favorable y las últimas dos como muy desfavorables. Con la intención de
determinar cómo repercutía en cada tipo de liderazgo estas situaciones se hicieron estudios a
Las primeras tres situaciones fueron clasificadas como muy favorables; la 4, 5
más de 1000 grupos de todo tipo. Las conclusiones fueron que aquellas personas que tenían
y 6 como medianamente favorable y las últimas dos como muy desfavorables.
unCon
liderazgo orientado de
la intención a ladeterminar
tares demostraban
cómo tener una mayor
repercutía eficiencia
en cada tipoendelasliderazgo
situaciones estas
extremas, es decir, en las situaciones muy favorables y muy desfavorables,
situaciones se hicieron estudios a más de 1000 grupos de todo tipo. Las mientras que los
conclu-
siones
líderes fueron que
orientados haciaaquellas personas
las relaciones que tenían un
se desenvolvían con liderazgo orientado
mayor rendimiento ena las
la tares
demostraban
situaciones tener una
medianamente mayor eficiencia en las situaciones extremas, es decir,
favorables.
en las situaciones muy favorables y muy desfavorables, mientras que los líderes
ENFASIS.
orientados Teniendo
haciaenlas cuenta que Fiedler
relaciones considera que elcon
se desenvolvían estilo de liderazgo
mayor de cadaen las
rendimiento
persona es inamovible, la manera
situaciones medianamente favorables. de mejorar la eficiencia de un líder viene dada por dos
alternativas: recurrir a un nuevo líder, que se acomode mejor en la situación, o modificando
alguna o todas lasTeniendo en cuentapara
variables situacionales quequeFiedler considera
se acomoden al estilo que el estilo
de liderazgo de lide-
vigente.
razgo de cada persona es inamovible, la manera de mejorar la
La teoría de Fiedler ha constituido
eficiencia un gran
de un líder avance
viene dadahacia
por la
dosdeterminación
alternativas:delrecurrir
estilo dea un
Atención
liderazgo eficaz, sin embargo, también tiene algunas limitaciones importantes de mencionar.
nuevo líder, que se acomode mejor en la situación, o modificando En
alguna
primer lugar, no es realistaoque
todas las variables
no pueda cambiarse situacionales para en
el estilo de liderazgo; que
la se acomoden
realidad, los
alestilo
líderes cambian su estilopara
deadaptarse
liderazgo vigente.
a las situaciones imperantes. Además, es necesario
incorporar más variables para rellenar algunos espacios en blancos que deja el modelo. Otro
La teoría de Fiedler ha constituido un gran avance hacia la determinación del
crítica que se hace es al LPC (cuestionario sobre el compañero menos preferido), porque se
estilo de liderazgo eficaz, sin embargo, también tiene algunas limitaciones impor-
demostró que una persona puede cambiar su modo de pensar (por ende su calificación) a lo
tantes de mencionar. En primer lugar, no es realista que no pueda cambiarse el
largo delde
estilo tiempo y esto modifica
liderazgo; los resultados
en la realidad, (además
los líderes de reafirmar
cambian el hecho
su estilo parade adaptarse
que se a
las situaciones imperantes. Además, es necesario incorporar más variables para
pueden variar los estilos de liderazgo). Y por último, el modelo presenta una gran complejidad
rellenar
para algunos
clasificar espacios
las variables ya que noen se
blancos que dejabien
tienen parámetros el definidos
modelo.para Otro críticasi que
identificar la se
hace es al LPC (cuestionario sobre el compañero menos preferido), porque se
demostró que una persona puede cambiar su modo de pensar (por ende su cali-
ficación) a lo largo del tiempo y esto modifica los resultados (además de reafir-
mar el hecho de que se pueden variar los estilos de liderazgo). Y por último, el
modelo presenta una gran complejidad para clasificar las variables ya que no se
tienen parámetros bien definidos para identificar si la relación del líder con sus
miembros es buena o mala, qué tan altamente estructuradas o desestructuradas
están las tareas, o qué tan fuete o débil puede ser el poder del líder.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacional
de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Enfoques básicos
Leer sobre liderazgo y Temas contemporáneos del liderazgo.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 181


4.2. Teoría situacional de Hersey y Blanchard

Según esta teoría, el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado


de liderazgo, el cual es contingente en el nivel de la disponibilidad de los segui-
dores.

El énfasis en los seguidores refleja la realidad que constituye el


que los seguidores acepten o rechacen al líder. Ésta es una dimen-
sión importante. El término disponibilidad se refiere a la medida
Atención en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo
tareas específicas.

El liderazgo situacional utiliza las mismas


dos dimensiones del liderazgo que Fie-
dler identificó: comportamientos de tarea
y de relaciones. Sin embargo, Hersey y La Teoría situacional de
Blanchard van un paso más adelante al Hersey y Blanchard se ha
utilizado como un instrumento
considerar cada una como alta o baja, y
eficaz de entrenamiento en
combinarlas en cuatro comportamientos algunas compañías.
específicos del líder que son:

• Comunicar: (tarea alta – relación


baja). El líder define los papeles y señala a la gente qué, cómo, cuándo
y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.
• Vender: (tarea alta – relación alta). El líder proporciona tanto
comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
• Participar: (tarea baja – relación alta). El líder y el seguidor comparten
la toma de decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar y
comunicar.
• Delegar: (tarea baja – relación baja). El líder proporciona poca dirección
o apoyo.

El componente final de la teoría es definir cuatro etapas de la disponibilidad del


seguidor:

R1. La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir responsabilidades no es


competente ni segura.
R2. La gente es incapaz pero está dispuesta a hacer las tareas está motivada
pero carece actualmente de las habilidades apropiadas.
R3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para
hacer lo que el líder desea.
R4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.

De acuerdo a estas relaciones, se puede afirmar que en la etapa R1 los segui-


dores necesitan direcciones claras y específicas. En la etapa R2, se necesita
tanto comportamiento alto en tareas como alto en relación. R3 representa los
problemas motivacionales que se solucionan de la mejor manera por el estilo
de apoyo no directivo y participativo. Y finalmente en R4, el líder no tiene mucho
que hacer ya que los seguidores están dispuestos y son capaces de asumir res-
ponsabilidades.

4.3. Teoría del intercambio de miembro a líder

George Graen y sus asociados sostienen que, debido a las presiones de tiempo,
los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de sus subor-

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 182


dinados. Estos individuos forman parte del grupo interno, que son aquellos
individuos de confianza para el líder, obtienen mucha atención de él y son más
propensos a recibir recompensas o privilegios especiales.

Los otros subordinados caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos
tiempo del líder, menos recompensas preferidas que éste controla y tienen rela-
ciones superior-subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.

La teoría establece que es el líder el que selecciona a los emplea-


dos que pertenecen al grupo interno, que generalmente lo realiza
porque comparte con ellos características personales y/o tienen
Atención
un nivel de competencia mayor que los miembros del grupo
externo.

Además, predice que los miembros del grupo interno tienen calificaciones de
desempeño más altas, menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores.

4.4. Teoría de la ruta-meta

Es una teoría desarrollada por Robert House en la cual afirma que la tarea de
un líder es ayudar a sus subordinados a alcanzar sus metas dirigiéndolos, redu-
ciendo los obstáculos que se puedan presentar, marcándoles el camino que
deben transitar para alcanzarlas y garantizar que dichas metas sean acordes a
las que debe alcanzar el grupo y la organización.

Identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

• Líder dirigente. Establece claramente que se


espera de los subordinados, programa las acti-
vidades de cada uno y establece como deben
desarrollar esas actividades.
• Líder sustentador. Se caracteriza por ser ami-
gable e interesarse por las necesidades de sus
seguidores.
• Líder participativo. Pide sugerencias a sus
subordinados y las pone en práctica cuando
toma decisiones.
• Líder orientado a los logros. Establece metas
desafiantes y espera de sus seguidores el rendi-
miento más alto posible.

House sostiene que un líder puede tomar cual-


quiera de estos comportamientos (o todos ellos) ¡IMPORTANTE!
de acuerdo a la situación que atraviese e identificó
dos variables que influyen en la determinación del El comportamiento del
estilo eficaz de liderazgo que son: las caracterís- líder es aceptable en tanto
ticas personales del subordinado, como su expe- los subordinados lo vean
riencia, su capacidad y el tipo de control; y las como una fuente de
exigencias en el lugar de trabajo (que están fuera satisfacción inmediata o
del control de los empleados) como la estructura satisfacción futura.
de la tarea, el sistema de autoridad formal y la
características de los grupos de trabajo.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 183


Las exigencias en el lugar de trabajo (que están fuera del control de los emplea-
dos) determinará el tipo de comportamiento que deberá tener el líder para
maximizar los resultados del subordinado. Las características personales del
subordinado determinarán cómo deberá interpretarse el medio ambiente y el
comportamiento del líder. Por lo tanto, el rendimiento y satisfacción del empleado
pueden recibir una influencia positiva cuando el líder logra compensar las limita-
ciones del empleado y/o ambiente de trabajo.

Un liderazgo directivo será eficiente cuando las tareas no están claramente defi-
nidas o estructuradas, exista un grado considerable de conflicto en el grupo, los
subordinados tengan poco conocimiento de las tareas a desarrollar o se sientan
más seguros de sus resultados cuando tienen un control cercano. En cambio,
un liderazgo sustentador obtendrá alto rendimiento y satisfacción del empleado
cuando se realicen tareas altamente estructuradas, los subordinados estén dota-
dos de una alta capacidad o grado de experiencia, o cuando las jerarquías y la
autoridad formal estén claramente establecidas.

Cuando los subordinados se caracterizan por tener una localiza-


ción de control interna, es decir, creen o tengan una gran capa-
Atención cidad para controlar sus propias actividades, preferirán tener un
líder participativo.

Bajo estas condiciones, se cuenta con tareas poco estructuradas o definidas


en forma ambigua, el líder orientado a los logros será quien les acreciente las
expectativas de incrementar su rendimiento.

4.5. Modelo de la participación del líder

Modelo creado por Victor Vroom y Philip Yetton en el cual establecen la relación
entre el comportamiento - la participación del liderazgo y el comportamiento - la
toma de decisiones. Además, sostienen que el comportamiento del líder debe
ajustarse para mostrar la estructura de la tarea. Esta teoría, provee un conjunto
de reglas que el líder debería seguir para determinar la forma y la cantidad de la
toma participativa de decisiones en diferentes situaciones.

Para demostrar esto los investigadores tomaron cinco estilos posibles de lide-
razgo:

• Autocrático I (AI). Los administradores solucionan un problema o toman una


decisión por sí mismos, tomando la información que hay en el momento.
• Autocrático II (AII). Los administradores solicitan a los subordinados infor-
mación que necesitan para tomar una decisión. El administrador decide si le
cuenta al subordinado o no el problema en cuestión, pero la participación de
este en la toma de decisiones sólo se trata de proveer información al admi-
nistrador y no de plantear ni evaluar alternativas.
• Consultivo I. Los administradores plantean el problema a los subordinados
que les competa el tema, recibe de ellos sugerencias e ideas sin incorpo-
rarlos en un grupo de trabajo y luego el administrador toma la decisión que
puede estar o no fundada en las sugerencias aportadas por los empleados.
• Consultivo II. El administrador forma un grupo con los subordinados a los
cuales les incumba el problema, los invita a debatir sus ideas y sugerencias
en forma colectiva y luego toma la decisión que puede o no estar influen-
ciada por esas sugerencias.
• Grupo II. El administrador comparte el problema con sus subordinados en
grupo. En forma conjunta (administrador y subordinados) buscan alternati-

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 184


vas para solucionar el problema y debaten la mejor alternativa a implemen-
tar. Los administradores no intentan influenciar para que el grupo elija la
alternativa más viable para él e implementa la solución que la totalidad del
grupo ha seleccionado como la más viable.

A estos cinco estilos de liderazgo le sumaron siete contingencias (variables) en


cuanto a la estructura de las tareas cuya importancia o relevancia en el problema
debía ser posible de contestar con opciones contrastantes como “si” o “no” con
la finalidad de ir construyendo un árbol de decisión.

De esta manera, los administradores deben reali- ¡IMPORTANTE!


zarse todas las preguntas que consideren pertinen-
tes para definir el estilo de liderazgo más apropiado Es una teoría de liderazgo
a aplicar en cada situación, como por ejemplo: que proporciona una serie
de reglas para determinar
〉 ¿Tengo toda la información que necesito para
la forma y la cantidad de
tomar la decisión adecuada? Si su respuesta es
toma de decisiones
no, probablemente el estilo de liderazgo más
participativa en diferentes
adecuado sea el consultivo I o consultivo II
〉 Para que la decisión tenga éxito, ¿es crítico que la
situaciones.
misma sea aceptada por mis subordinados? Si la
respuesta es sí, seguramente deberá tomar un estilo de grupo II o consultivo II
〉 ¿Es probable que mis subordinados no estén de acuerdo con la mejor alterna-
tiva de solución a implementar? De ser así, seguramente el estilo autocrático I
sea el que más se acomoda a esta situación.

Las pruebas realizadas a este modelo no resultaron muy alentadoras, a partir


de lo cual, Vroom y Arthur Jago revisan el modelo. El nuevo modelo conserva
los cinco estilos de liderazgo pero se amplían las variables de contingencia a
12 incorporando conceptos como la importancia de la calidad técnica y el nivel
de información del líder, la importancia del compromiso del subordinado en la
decisión y la probabilidad de conflicto entre ellos, etc.

El nuevo modelo resultó ser una excelente guía para ayudar a los gerentes a
seleccionar el estilo de liderazgo más apropiado en diferentes situaciones.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacional
de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Enfoques básicos
Leer sobre liderazgo y Temas contemporáneos del liderazgo.

Actividad 2: ¿Qué líder es?

A continuación se presenta el caso de Antoniassi SA ic 1. Al


Actividad finalizar su lectura, se le solicita que explique cual considera que es
la teoría de liderazgo que sustenta el accionar de Pastor Ceballos,
fundamentando su respuesta.
Es muy importante que usted desarrolle capacidades para distin-
guir los diferentes estilos que conviven en una organización y orde-
narlos para sacarles el mejor provecho.
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el cro-
nograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 185


Antoniassi SA es una firma que se dedica al asesoramiento en materia publi-
ic 1 citaria empresarial. Pastor Ceballos es su director y cumple las funciones de
información gerente general de la firma. De él dependen los gerentes de Relaciones Públicas,
complementaria Mercadotecnia, Producción Gráfica, Producción Televisión, Producción Radial,
Recursos Humanos y Administración.

Pastor todas las mañanas, antes de llegar a su oficina pasa por el despacho
de Juan Pablo Altamirano para ver si necesita algo. Juan Pablo es el gerente
de Relaciones Públicas y con él comparten muchas características personales;
tienen la misma edad (52 años), les gusta la música jazz, comparten el gusto por
el buen vino y todos los sábados a la mañana juegan al golf.

A la mayoría de los empleados les molesta que Pastor haga esto porque lo ven
como un privilegio que le concede a Juan Pablo como amigo. Además, expresan
que en muchas ocasiones buscan a Pastor porque requieren de su ayuda y él no
los atiende porque está muy ocupado y si la situación requiere una resolución
urgente, deben tomar la decisión con el temor que esto implica porque si no
tomaron la decisión que Pastor considera adecuada, este se enoja muchísimo
debido a que no le gusta que los empleados tomen decisiones sin hablar con él
antes. Él debe ser quien decide que se hace y cómo y si no está, prefiere que lo
esperen.

Teorías contemporáneas de liderazgo


clase 8
tema 5 El presente grupo de teorías, abordan el tema del liderazgo con una visión más
simplista y menos estructurada en contenido teórico. Son considerados puntos
de vista o tipos de liderazgos que son aplicables a ciertos temas específicos.

Estas teorías son: la atribución del liderazgo, el liderazgo carismático, el lide-


razgo visionario, el liderazgo de equipo y el liderazgo transaccional y transfor-
mador.

5.1. Teoría de la atribución del liderazgo

Sostiene que el liderazgo no es más que una cualidad que la gente atribuye a
otros individuos. Se tiende a considerar que los líderes son personas poseedo-
ras de ciertos rasgos como inteligencia, sociabilidad, comprensión, atractivo,
etc., y se percibe que el mejor liderazgo es el denominado liderazgo alto-alto, es
decir, alto en su estructura organizacional y alto en consideración personal. Esto
explica en cierta forma la propensión que existe a atribuirle al liderazgo los casos
extremos de rendimiento positivo o negativo.

Uno de los temas más interesantes de estas teorías radica en la percepción


de que los líderes eficaces son considerados en general como consistentes o
inflexibles en sus decisiones.

5.2. Teoría del liderazgo carismático

Es una extensión de la teoría de la atribución y sostiene que el líder carismático


es aquella persona a la cual sus seguidores le atribuyen aptitudes heroicas o
extraordinaria capacidad de liderazgo cuando observan en ellos determinadas
conductas. Jay Conger y Rabinda Kanungo investigaron las características de
los líderes carismáticos y entre las características más relevantes encontraron

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 186


las siguientes: total confianza en sí mismos, visión
(tienen una meta idealizada que es mucho más pro-
metedora que el presente), capacidad para expre-
sar la visión, convicciones firmes en torno a la visión
(personas firmemente comprometidas que aceptan
grandes riesgos, incurren en cuantiosas inversio-
nes y hasta llegan al autosacrificio para conseguir
su visión), un comportamiento fuera de lo común
(fuera de lo convencional), su apariencia es de
cambios radicales (no se quedan en el status quo) y
sensibilidad ambiental.

Se ha encontrado una gran correlación entre los líderes carismáticos, el alto ren-
dimiento y la satisfacción de sus seguidores. Sin embargo, los líderes carismá-
ticos no son eficientes en todas las situaciones. Son más apropiados cuando la
tarea tiene algún componente ideológico (política, religión) o cuando una firma
saca un producto totalmente nuevo o se enfrenta a una crisis que amenaza la
supervivencia de la organización, es decir, en situaciones extremas.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Temas con-
Leer temporáneos del liderazgo.

5.3. Liderazgo visionario

Se refiere a la capacidad de crear y planear una visión realista,


creíble y atractiva del futuro, que implique el desarrollo y mejora-
miento de la situación actual para la organización o una unidad
Atención
de ella.

Una visión presenta imágenes claras y persuasivas de un camino


a seguir que conduce a un mejoramiento. Si está correctamente
planteada y comunicada, la visión es una fuente motivadora para
su gente.

Las características básicas que debe tener la visión son: generar nuevas posibi-
lidades de mejora que permitan distinguir a la organización, debe ser concreta y
clara para que todos sus miembros la comprendan, y percibida como desafiante
pero factible de alcanzar.

Los líderes visionarios poseen tres cualidades:

• Capacidad de explicar la visión a otras personas. Traducirla en metas y


tareas comprensibles para la gente, comunicarla en forma oral y escrita.
• Capacidad de expresar la visión verbalmente y con el comportamiento.
Deben transmitir y reforzar continuamente la visión.
• Capacidad de ampliar o aplicar la visión en diferentes contextos de lide-
razgos. La visión debe poder aplicarse a cualquier unidad de la empresa
(marketing, finanzas, contabilidad, etc.) y a cualquier empleado, incluso
los de otros países o continentes.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 187


5.4. Liderazgo de equipo

El desarrollo de trabajo en equipo se torna cada vez


más popular y, por consiguiente, el liderazgo de esos
equipos adquiere mayor importancia. El liderazgo tra-
dicional difiere del liderazgo en equipo y es necesario
que los gerentes aprendan cómo llevar adelante esta
transición.

Los líderes de equipo deben ser capaces de compartir


información con los miembros del equipo, confiar en
las otras personas, renunciar a su autoridad y saber
cuándo intervenir y cuándo dejar a sus miembros
actuar solos.

Los líderes de equipo deben cumplir cuatro roles:

• Ser enlace entre el equipo y partes externas. El líder debe ser el nexo o
representante del equipo ante la gerencia, otros equipos, proveedores,
clientes, etc. Debe ser capaz de obtener los recursos que el equipo nece-
sita, conseguir información del exterior y retroalimentarla a sus miembros.
• Mediador. Cuando surge un problema en el equipo, el líder debe participar
de sus reuniones y hacer todo lo necesario para resolver las dificultades.
• Administradores de conflictos. Deben ayudar a solucionar los desacuerdos
identificando, junto a sus miembros, las fuentes de conflicto, sus partici-
pantes, la temática y las alternativas de solución, las ventajas y desventa-
jas de cada una.
• Entrenadores. Ellos aclaran a sus miembros lo que se espera de ellos, les
enseñan, los ayudan y hacen todo lo necesario para que el equipo man-
tenga altos niveles de producción.

5.5. Liderazgo transaccional y transformador

Los líderes transaccionales son aquellos que guían y motivan a sus seguidores a
cumplir con las metas establecidas, explicándoles su rol y las tareas que deben
desarrollar.

Los líderes transformadores son aquellos capaces de hacer que sus seguidores
cedan sus intereses egoístas por el bien de la organización, prestando cuida-
dosa atención a sus intereses y a las necesidades de desarrollo de cada uno.
Son capaces de llegar a lo más profundo de sus seguidores y poseen carisma.

El liderazgo transformador se construye sobre la base del liderazgo transac-


cional pero alcanza niveles de esfuerzo y rendimientos muy superiores a este
último. Además, el liderazgo transformador no debe confundirse con el líder
carismático, pues éste pretende que sus seguidores adopten la visión que él
tiene, mientras que el líder transformador trata de inculcar en sus seguidores la
capacidad de cuestionar las opiniones establecidas y hasta las opiniones del
propio líder.

A través de estudios se ha demostrado que el liderazgo transformador alcanza


índices más bajos de rotación de personal, mayor productividad y mayor satis-
facción de los empleados.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 188


Actividad 3: identifique los distintos tipos de líderes

A continuación se presenta el artículo periodístico Al estilo argentino


Actividad
ic 1 que habla de las sucesiones de ciertas empresas emblemáti-
cas argentinas y la suerte que corrió cada una de ellas. Lo invito a
leer atentamente el contenido de la nota y a identificar en cada una
de esas empresas qué estilo de liderazgo (en virtud a las teorías
contemporáneas) considera usted que puede subyacer en cada
una de ellas.
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el crono-
grama que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

Actividad 4: Conociendo la historia de Arcor

A continuación se presenta un extracto de la historia de la empresa


Actividad Arcor. El fragmento El nacimiento de Arcor ic 2 fue extraído de su
propia página web.
Una vez que haya leído el resumen que se presenta a continuación
(que si lo desea puede leerlo de manera completa desde la página
web de la empresa, lectura que le recomiendo para dimensionar la
envergadura de la empresa y su manera de crecer en el tiempo), lo
invito a reflexionar sobre cuál es el estilo de liderazgo (de acuerdo
a las teorías contemporáneas) que más se adecua a las caracter-
ísticas que comenta la empresa. Para ello, ¡lo invito a repasar lo ya
estudiado!
La fecha de realización de esta actividad está pautada en el crono-
grama que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el cuatri-
mestre.

Al estilo argentino
ic 1
información
complementaria Las sucesiones en el país y los casos de Arcor, Loma Negra, La Serení-
sima y Techint.
Por Martina Rua

Cuando un gran líder abandona la ejecución diaria de la estrategia de su com-


pañía hay una única certeza: el paso hacia un nuevo mando es todo menos
sencillo. En la Argentina, casos como los de Arcor, Grupo Techint y Loma Negra
muestran cuán distintas pueden resultar las cosas.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 189


Los especialistas en procesos de reorganización empresarial aseguran que la
búsqueda de un nuevo líder conlleva procesos largos (de hasta 10 años), no con
poco conflicto interno y que, si la compañía no es pública, se intentan manejar
bajo el más estricto secreto. Una descripción de este tipo le cabe a Arcor. Luego
de más de 25 años al frente del imperio de las golosinas, Luis Pagani se alejó
del día a día de Arcor en mayo del año pasado, luego de un proceso que incluyó
años de búsqueda, el trabajo de un head hunter y la decisión del mismo Pagani
de elegir a alguien externo y de no abandonar el control de la estrategia global,
que ahora monitorea como presidente de la principal exportadora de caramelos
del mundo. La decisión de buscar al reemplazo “fuera de la familia” y elegir a un
CEO profesional con más de 30 años de experiencia, recayó en Osvaldo Baños,
ex Peugeot y Pepsi.

Entonces, ¿de qué depende el éxito de un reemplazo? “Seguro, los sucesores


van a hacer algo diferente. No es bueno pensar en un “clon”. Esto debe ser
aceptado y acompañado por los líderes salientes y así será aceptado también
por la organización”, asegura Andrea Grobocopatel, vicepresidente del Grupo
Los Grobo y directora del Centro de Liderazgo y Organizaciones en Crecimiento
(CLOC) de la Escuela de Negocios de la UCA. “El directorio debe ser activo y no
estar sólo para firmar las actas”, agrega.

Distinta suerte tuvo la cementera Loma Negra con el alejamiento de Amalita For-
tabat y la decisión de nombrar a su nieto Alejandro Bengolea. En menos de un
año éste se alejó de la conducción y la compañía fue vendida al gigante brasi-
leño Camargo Correa en US$ 1.025 millones.

Pero, ¿qué es lo que pone en jaque una sucesión corporativa? Laura Gaidulewicz,
especialista en desarrollo organizacional y directora de la Escuela de Negocios
de IDEA, identifica dos dimensiones: las relaciones de poder que circulan en la
firma y el impacto emocional, el vínculo que cada uno establece con el lugar en
que trabaja. “Cuando esto cobra fuerza, se quita el eje del negocio y muchas
veces la organización queda girando en torno a sus conflictos internos, más allá
de que el CEO elegido tenga toda la formación necesaria para el puesto”, explica.

En las antípodas está el caso de Techint, que perdió a Agostino Rocca, en 2001,
tras su fallecimiento en un accidente aéreo. Lejos de debilitarse, el grupo se
apoyó en una estructura madura ya establecida. Paolo Rocca, hermano menor
de Agostino, tomó el liderazgo, acompañado por un directorio y un gerente
general activos.

Otros casos son los de Gregorio “Goyo” Pérez Companc (77), que se retiró en
2009 y transfirió las acciones del holding familiar a sus siete hijos en partes igua-
les; o el de Franco Macri, que parece lejos del retiro y nunca nombró heredero
formal, aunque cedió el core de su negocio a su sobrino, Angelo Calcaterra.

Ahora, ¿quién será el próximo gran patriarca en bajarse del trono? Todos señalan
a Pascual Mastellone, quien, también en estricta reserva, estaría planeando su
salida con un plan de management a cinco años. Las experiencias argentinas
son tan distintas como las empresas que las encarnan. Pero todas tienen algo en
común: ninguna decisión de esta envergadura quedó librada al azar, ni siquiera
las que salieron mal.
Fuente: El Argentino

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 190


El nacimiento de Arcor
ic 2
información Arcor fue fundada en 1951 por un grupo de pioneros con el objetivo de ofrecer
complementaria alimentos de calidad a un precio accesible para consumidores de todo el mundo.

Su historia se remonta al año 1924, cuando un joven inmigrante italiano llamado


Amos Pagani decidió radicarse en Arroyito, un pueblo ubicado en la provincia
de Córdoba, en Argentina. Allí instaló una panadería, oficio que ya ejercía en su
Italia natal.

Cuatro años más tarde, nació Fulvio Salvador, el segundo de sus cinco hijos. Él
fue quien, más adelante, propondría a un grupo de jóvenes emprendedores la
idea de montar una fábrica de caramelos que tuviera un volumen importante de
producción con el fin de reducir costos e incrementar la competitividad.

La creación de Arcor es el resultado del esfuerzo de este grupo de jóvenes que


estaba unido por lazos de amistad y que además tenía una trayectoria previa en
la actividad industrial. Entre ellos se encontraban los hermanos Fulvio, Renzo y
Elio Pagani; los hermanos Modesto, Pablo y Vicente Maranzana; Mario Seveso
y Enrique Brizio.

En 1951 comenzaron a desarrollarse las obras de construcción de la primera


fábrica y el 5 de julio, finalmente, se inauguró la flamante planta con el inicio de
la producción. Así es como nació Arcor.

Pocos años después, en 1958, Arcor alcanzó los 60.000 kilos diarios de produc-
ción de golosinas.

En la década del ’60, el Grupo Arcor ya vislumbraba el valor de la integración


latinoamericana y el potencial de un gran mercado común, fue por eso que al
adoptar una temprana política de exportación, logró situarse en una posición de
vanguardia. Fulvio S. Pagani siempre expresó la importancia de llegar a merca-
dos internacionales, subrayando la necesidad de “apuntar al mundo” y de “salir
a buscar oportunidades”.

Para 1967, Arcor ya había establecido su sistema de Distribuidores Oficiales, que


sigue siendo tan innovador y distintivo como en su comienzo.

En esta década, Arcor también consolidó su integración vertical a través de la


construcción de plantas, con el fin de satisfacer las diversas necesidades de la
compañía, desde las materias primas hasta los envases, pasando incluso por la
energía.

En 1976 se radicó en Paraguay, en 1979 en Uruguay, en 1981 en Brasil y en 1989


en Chile. Arcor había comprendido tempranamente el valor de la integración lati-
noamericana y el potencial de un gran mercado común en la región, creando “su
propio MERCOSUR” mucho antes de que la palabra misma existiera.
El 29 de diciembre de 1990, Don Fulvio falleció en un accidente tres semanas
después de haber anunciado una reestructuración en la compañía.

En 1993 y con 35 años de edad, asumió la presidencia del Grupo Arcor el Con-
tador Luis Alejandro Pagani, el mayor de sus seis hijos. Por ese entonces, la
empresa tomó un renovado impulso que la proyectó definitivamente hacia el
mundo. Para ello, llevó adelante un profundo proceso de transformación de su
management y alcanzó un alto nivel de profesionalismo, condición indispensa-

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 191


ble para adecuarse rápida y eficazmente a los nuevos escenarios económicos
locales e internacionales.
Arcor en una de las multilatinas más importantes de la región y en un ejemplo
exitoso de expansión internacional. Actualmente llega con sus productos a más
de 120 países de los cinco continentes deleitando a millones de consumidores
de mercados tan diversos como exigentes.

Ya en pleno siglo XXI y con más de medio siglo de vida, Arcor continúa gener-
ando nuevos proyectos, apuntando siempre al mismo objetivo: darle sabor a los
consumidores de todo el mundo.

De un grupo de pioneros a un Grupo global líder en Latinoamérica: una frase que


sintetiza la historia de Arcor y que refleja el espíritu pujante que la caracteriza.

Actividad 1: ¿Quién es el líder?


clase 8
claves de corrección 1. Se considera que ambos protagonistas tiene capacidad de liderazgo porque
ambos cuentan con poder legítimo por la posición que tienen en la empresa
(gerente de operaciones y gerente de marketing), tienen subordinados a
cargo y hacen uso de otras bases de poder. En el caso de Claudio, utiliza el
poder coercitivo y el de recompensa y en el caso de Adrián, utiliza el poder
de experto y el de referencia

2. Bajo el análisis de la matriz gerencial:


Claudio se encuentra en un estilo de liderazgo 9.1: obediencia a la autori-
dad. La eficiencia se logra con la menor interferencia humana. Nula partici-
pación. Aunque en el texto no evidencia que exista hostilidad intergrupal, si
habla del establecimiento por parte de Claudio de recompensas y castigos
alentando la producción pero no expresa que sea una persona que tenga
intereses por las personas que trabajan con él.
Adrián se encuentra en un estilo de liderazgo 9.9: Gerencia de equipo. Per-
sonas comprometidas con conocimientos y competencias. Específicamente
el caso expresa que Adrián “…está preocupado por saber qué hace cada
uno, cuál es su situación personal, cuáles son sus intereses particulares y
que se preocupa por vincular estos intereses con los objetivos de la organi-
zación. Les ha enseñado a trabajar en equipo, a investigar los mercados, los
alienta a tomar retos y buscar sus propios caminos, les genera autonomía
de trabajo…”

3. Considero que Adrián responde a lo que sería un líder orientado al desarrollo


ya alienta a sus subordinados a investigar los mercados, a tomar retos y
buscar sus propios caminos generándoles autonomía de trabajo, por lo
tanto se corresponde con las características de estos líderes que valoran la
experimentación, las nuevas ideas y propugnan el cambio.

Actividad 2: ¿Qué líder es?

El accionar de Pastor Ceballos se sustenta en la teoría del intercambio líder-


miembro ya que de acuerdo a lo que describe el caso, pareciera que Juan Pablo
Altamirano pertenece a su grupo interno. Presenta este estatus porque ha sido
elegido por Pastor por compartir con él ciertas características personales como
la edad, el gusto por el vino, el jazz y el golf.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 192


Los otros empleados parecieran formar parte del grupo externo ya que no reci-
ben el mismo trato de preferencia y Pastor no se encuentra disponible todas las
veces que ellos lo desean.

Sin embargo, por lo que dice al finalizar el caso, se podría suponer que también
está sustentado por el modelo de participación del líder, bajo un comporta-
miento Autocrático II, ya que quiere tomar él las decisiones con la información
que le dan sus subordinados.

Actividad 3: identifique los distintos tipos de líderes

No hay una única forma de responder a esta pregunta porque la idea de la acti-
vidad es que el alumno repase las teorías y encuentre su aplicabilidad.

A continuación se plasman algunas ideas tentativas, pero el alumno puede


encontrar otras respuestas.

En el caso de Arcor, se encuentra que la decisión de poner a una persona ajena


a la familia para reemplazar a Pagani y quedarse él monitoreando el comercio
internacional podría asociarse con la teoría de la atribución del líder que consi-
dera que los líderes eficaces son consistentes e inflexibles con las decisiones
que toman.

Por otra parte, lo sucedido en Techint, parece asemejarse más a un liderazgo en


equipo (que sin serlo realmente), da a entender que sus miembros se apoyan en
la mutua confianza que se tienen para seguir adelante.

Actividad 4: Conociendo la historia de Arcor

Al igual que la actividad anterior, no hay una única forma de responder a esta
actividad, ya que el texto es susceptible de adaptarse o encuadrarse en varias de
las teorías contemporáneas de liderazgo. Solo a modo de ejemplo, se comentan
dos tipos de estilos de liderazgo.

En la empresa puede visualizarse el liderazgo visionario, ya que se tuvo la


capacidad de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro
para una organización: “ofrecer alimentos de calidad a un precio accesible para
consumidores de todo el mundo”

También podría responder a lo que es un liderazgo carismático, porque los


seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo extraordinario
cuando observan ciertos acontecimientos. Por ejemplo cuando expresa: “En
1993 y con 35 años de edad, asumió la presidencia del Grupo Arcor el Contador
Luis Alejandro Pagani, el mayor de sus seis hijos. Por ese entonces, la empresa
tomó un renovado impulso que la proyectó definitivamente hacia el mundo. Para
ello, llevó adelante un profundo proceso de transformación de su management
y alcanzó un alto nivel de profesionalismo, condición indispensable para ade-
cuarse rápida y eficazmente a los nuevos escenarios económicos locales e inter-
nacionales”

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 193


Los líderes han existido siempre y en todos los ámbitos; en el contexto polí-
clase 8 tico, empresarial, religioso, social, etc. Siempre hemos tenido que compartir, ver
conclusiones actuar y escuchar a un líder.

La presencia de los líderes en las organizaciones es indispensable, ya que son


ellos los que marcan un rumbo, una dirección, a los subordinados. Los líde-
res, formales o informales, son los que motivan a los empleados al logro de las
metas propuestas por la organización, de allí radica la importancia de compren-
der quiénes son, qué hacen y cómo lo hacen.

Muchos estudios e investigaciones se han realizado en torno al liderazgo. Algu-


nas teorías han tratado de explicar cuáles son las características comunes o que
diferencia a los que son líderes de los que no lo son, con la ilusión de saber iden-
tificar rápida y claramente quiénes son esas personas. Algunos de esos estudios
que hemos abordado en las clases son: los estudios de la Universidad Estatal de
Ohio, de la Universidad de Michigan, la Matriz Gerencial y los Estudios Escandi-
navos. A pesar de los esfuerzos, donde se han conseguido ciertas característi-
cas comunes de los líderes, no se ha logrado asegurar que la posesión de estas
garantice contar con líderes eficaces.

Existen otras teorías que se fundamentan en los comportamientos de los líderes


como por ejemplo, el modelo de Fiedler, la Teoría Situacional de Hersey y Blan-
chard, la Teoría del intercambio de miembro a líder, la Teoría de la ruta-meta y
el Modelo de la participación del líder. El objetivo de estos estudios era poder
identificar como se comportaban los líderes a fin de generar programas que
reproduzcan estos comportamientos y, de esa manera, entrenar a las personas
para formarlas como líderes.

Además de los dos grupos anteriores, existen estudios más recientes del lide-
razgo (Teorías Contemporáneas) que pretender dar una visión más simplista de
este tema y abordarlo con menor rigor teórico. Forman parte de este grupo la
Teoría de la atribución del liderazgo, la Teoría del liderazgo carismático, la Teoría
del liderazgo visionario, la Teoría del liderazgo de equipo y la Teoría del liderazgo
transaccional y transformador.

La idea fundamental del estudio de estas teorías es tratar de comprender como


influye en el comportamiento de los miembros de una organización la interven-
ción de los líderes y cómo las características personales de los individuos (líde-
res y seguidores), la situación que los rodea y las características propias de la
organización, favorecen la ocurrencia de uno u otro estilo de liderazgo y, por lo
tanto, permiten adaptar o acomodar los actores de acuerdo a esa conveniencia.

EL PODER Y LA POLÍTICA COMO INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO


clase 9
introducción El comportamiento individual siempre se ha valido del poder para obligar a otra
persona a hacer lo que uno quiere. En esta clase, veremos como el concepto de
poder se pone en funcionamiento en las organizaciones y como es utilizado por
sus miembros.

Una de los primeros cuestionamientos que surgen en relación al poder, es de


donde surge este. Existen infinidad de aspectos que uno podría mencionar como
fuente de poder en una organización, pero nosotros la resumiremos en cinco
categorías que son: el poder de experto, de recompensa, legítimo, coercitivo y
de referencia.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 194


Con estas bases, los individuos pueden generar influencia en otras personas y
este poder se incrementará en la medida que permita aumentar la dependencia
de las personas hacia el recurso que se tenga como base.

Por momentos, el poder es todo en la organización. La complejidad de los entor-


nos lleva a los gerentes a estar permanentemente negociando nuevas posiciones
y procurando que se apruebe la estrategia que desean imponer en el mercado.
Estas características los llevan no sólo a tener las bases de poder, sino también
a ponerlas en funcionamiento (tácticas de poder), es decir, con acciones especí-
ficas que traducen ese poder en acción.

A su vez, cada vez con mayor frecuencia, los gerentes se encuentran nego-
ciando con sus pares para ocupar posiciones importantes o generar dependen-
cias entre ellos y debe procurar incrementar sus bases de poder para no perder
espacio e influencia en la empresa.

Saber encontrar, usar y ampliar el poder en la empresa es algo indispensable en


este tipo de mercados. ¡Lo invito a hacer un paseo por este interesante mundo!

El poder y sus fuentes


clase 9
tema 1
El poder se define como la capacidad
que tiene una persona para influir en el
comportamiento de otra y hacer que esta
actúe de acuerdo a sus deseos.

De esta definición se desprenden dos


conceptos muy importantes, uno de
ellos es el de potencialidad y el otro es el
de dependencia.

Al ser el poder una capacidad, implica que la persona que lo tiene también tiene
la posibilidad de ejercerlo o no, la persona tiene un poder potencial que puede
o no ejecutarse.

Además, el poder es una función de dependencia que tiene una persona sobre
la otra que ostenta el poder. Mientras mayor sea la dependencia, mayor será el
poder que ejerce la otra persona.

Imagine que usted está trabajando en una empresa que tiene un plan de carrera
armado y que debe alcanzar ciertos niveles de desempeño para acceder a las
posibilidades de ascenso, pero está teniendo serios inconvenientes con su
supervisor y él no se caracteriza por ser una persona responsable y objetiva en
su trabajo. Por lo tanto, usted (y su futura carrera) dependen en gran medida, de
la voluntad del supervisor para acreditar lo que corresponda en las evaluaciones
de desempeño. Probablemente y en virtud de su objetivo de lograr el ascenso,
opte por callar, no discutir más con su jefe y hacer todo lo que él le dice. Sin
embargo, podría suceder que las evaluaciones de desempeño sean realizadas
por personas ajenas a la organización, con el objetivo de ser lo más realistas
posibles en este proceso. En este caso, usted no dependería tanto de la voluntad
de su jefe y, por consiguiente, podría seguir discutiendo los puntos divergentes.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 195


Este ejemplo demuestra que a mayor dependencia, mayor será el poder que la
otra persona podrá ejercer.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Poder y Polí-
Leer tica.

1.1. Bases o fuentes de poder

French y Raven han propuesto cinco categorías que definen de dónde se origina
el poder de las personas en la organización. Estas categorías son: el poder de
recompensa, coercitivo, legítimo, experto y de referencia.

Poder de recompensa

Se presenta cuando la gente cumple con los deseos de


otros porque esto le generará un beneficio. En consecuen-
cia, aquella persona que tenga la capacidad de ofrecer y
entregar recompensas tendrá poder sobre las otras per-
sonas. Ahora bien, es importante aclarar que estas recom-
pensas deben ser consideradas valiosas por las personas
sobre las cuales se quiere ejercer el poder, porque de lo
contrario, no generará la dependencia necesaria.

En las organizaciones, la recompensa puede estar representada por infinidad


de aspectos. En la clase Nº5 (Las diferentes formas de motivar a los emplea-
dos) hemos visto que lo que los trabajadores considera valioso para ellos es
tan variado como la cantidad de personas que forma parte de la empresa. Esto
quiere decir, que en una organización las recompensas no se refieren solamente
a premios económicos, sino que también
ingresan en estas recompensas los elo-
Poder de recompensa
gios hacia la persona, los ascensos, tras-
Deriva del hecho de que una lados, mejoramiento de las condiciones
persona pueda recompensar a laborales, asignación de mayores res-
otra por cumplir órdenes u otras ponsabilidades, traspaso de información
disposiciones. importante, asignación de turnos de tra-
bajo adecuados, recomendaciones, etc.

Poder coercitivo

Este poder se basa en la capacidad que tiene una persona de ejercer temor
sobre otra. Cuando una persona le pide que le dé su dinero mientras lo apunta
con una pistola, ejerce un poder coercitivo y, probablemente, usted decida darle
el dinero que tiene porque no quiere correr el riesgo de salir lastimado de esa
situación. Por lo tanto, bajo esta fuente de poder, las personas que tienen depen-
dencia reaccionan por temor o miedo a los resulta-
dos negativos que podrían llegar a presentarse si no
se cumpliera con lo que se les solicita.

Piense usted en las personas que trabajan en el


centro de atención al cliente de una empresa de tele-
fonía celular (call center). El mayor porcentaje de
llamadas que reciben son clientes enojados porque
algo del servicio está fallando, que a veces se debe

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 196


a problemas de la empresa pero otras veces
Poder coercitivo
es por ignorancia del consumidor. Las per-
sonas que trabajan en estos centros reciben Es la capacidad que tiene una
permanentemente reclamos y algunos clien- persona de castigar a otra por
tes se enfadan tanto que les gritan o insultan, no cumplir las órdenes.
sin embargo, ellos no pueden responder de
la misma manera, deben conservar la calma y
contestar adecuadamente, y aunque a veces les puede surgir el deseo de con-
testar con otro grito, frenan su impulso porque estas acciones tienen sanciones
negativas para el legajo de los empleados. En este caso, el supervisor ejerce un
poder de recompensa sobre sus empleados porque ellos saben que si gritan al
cliente, el jefe los suspenderá.

Los castigos pueden consistir en suspensiones, despidos, traslados indesea-


bles, asignación de tareas desagradables para el empleado, generación de frus-
tración (presiones psicológicas), etc.

Al igual que cuando dijimos que la recompensa debe ser apreciada como bené-
fica para la persona a la cual se la ofrezco, el castigo debe ser considerado
como una consecuencia desagradable, de lo contrario, no cumplirá con el obje-
tivo básico de generar la dependencia. Por ejemplo, el empleado del call center
podría estar cansado de trabajar allí y no querer renunciar sino que lo despidan
para cobrar la indemnización. Si el castigo por tratar mal a un cliente es echarlo,
entonces para él ese castigo funcionará más como una recompensa que como
un castigo y, por lo tanto, su líder de grupo no ejercerá el control que se espe-
raba.

Poder legítimo

Este poder surge de la propia estructura organizacional y se


refiere a la autoridad formal que emana del propio cargo que
ocupa. Si el jefe da una orden hay que cumplirla porque es el
jefe, es la autoridad legítima. Usted podrá discrepar, hacer lo
que se le pide con reserva, hasta pelearse, pero debe hacerlo
y lo hace.

Imagínese que el Gerente de Recursos Humanos debe hacer una nueva bús-
queda de vendedores y en el perfil que le pasan para hacer la selección figura
que sólo se seleccionarán mujeres, con estudios terciarios y que midan más de
1,65 m. Usted podrá considerar que el sexo y la altura son requisitos inadecua-
dos y discriminatorios y, por su consideración al respecto, le parecerá totalmente
inapropiado lo que le han solicita. Usted lo
puede hablar con su jefe y poner estos aspec-
Poder legítimo
tos en tela de juicio, pero si su jefe no cambia
Surge cuando un subordinado de parecer y le sigue encomendando el trabajo,
reconoce en su superior el usted tendrá básicamente dos caminos a tomar:
derecho o autorización legítima hace la selección como le solicito su superior o
a ejercer influencia. renuncia al trabajo. Esto describe lo que es el
poder legítimo: “si el jefe lo dice, eso se hace”.

Poder de experto

Se presenta cuando la influencia de una persona surge por las habilidades o


conocimientos que tiene sobre un determinado tema.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 197


Este es un poder que cada vez se presenta con mayor
frecuencia en las organizaciones porque la comple-
jidad de los entornos ha generado la necesidad de
contar con gran cantidad de especialistas para hacer
frente a las crecientes exigencias de los competidores.
Especialistas en generación de sistemas de calidad,
ingenieros en sistemas que hacen más eficientes las
comunicaciones, contadores que ordenan las cuentas
fiscales y previsionales, son algunos de los ejemplos
de personas que pueden contar con poder de experto.

Muchas veces, el solo hecho de contar con experiencia en determinados aspec-


tos genera poder de experto en el individuo. Por ejemplo, supóngase que hace
diez años que trabaja de secretaria de la Gerencia General de una fábrica de
cristales y que le comunica a su jefe que le han hecho un mejor ofrecimiento
laboral, en virtud de lo cual, va a trabajar sólo hasta fin de mes. Si usted ha sido
realmente eficiente y ha tenido buena relación con su jefe, es muy probable
que este le ofrezca un aumento de sueldo o mejores condiciones laborales a
fin de tentarla a mantenerse en su puesto de
Poder de experto
trabajo. Usted, queriendo o no, ha generado
una dependencia en su jefe, usted le es útil y
Lo da la capacidad que tiene por eso él no quiere que se vaya. Usted ejerce
una persona para ejercer sobre él un poder de experto dado principal-
influencia sobre otro por tener mente por la experiencia y el conocimiento que
conocimientos y habilidades tiene de sus funciones, que se lo ha dado el
que los otros carecen. tiempo que lleva en el lugar.

Poder de referencia

Usted puede ejercer poder de referencia en otra persona cuando presenta carac-
terísticas personales o actitudes que son admiradas por esa persona. Si esa otra
persona modifica sus comportamientos a fin de imitar los suyos, pues entonces
está siendo influenciada por su poder de referencia.

En la clase Nº1 (El comportamiento individual y su influencia en las organizacio-


nes) hemos visto las implicancias del aprendizaje en las organizaciones y cómo
los aprendizajes generan cambios en la conducta del individuo. El poder de refe-
rencia, hace hincapié en ese aprendizaje como cambio de conducta.

Un gerente que es responsable, claro y coincidente entre lo que expresa y lo que


dice, tiene mayor posibilidad de generar un poder de referencia que aquel que
no lo es.

De alguna manera, este poder explica, por


qué algunas organizaciones pagan cuantiosas Poder de referencia
sumas de dinero a artistas, deportistas, actores o
personas conocidas socialmente para hacer sus
publicidades. Los individuos se inspiran en estos
personajes, quieren parecerse a ellos, sentirse Es un poder basado en
de alguna manera más cerca y por ello están el deseo del subordinado
dispuestos a tomar la bebida que a ellos les
de parecerse o imitar a
gusta, comprarse las zapatillas que ellos usan,
su superior.
vestirse con la misma marca de ropa, frecuentar
los mismos lugares, etc. Estos ejercen poder de
referencia en los individuos.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 198


Las cincos bases de poder se pueden agrupar en dos categorías: las formales y
las personales.

El poder legítimo, de recompensa y el coercitivo surgen en la organización, de la


posición del grupo formal o de modelos específicos de interacción y, por lo tanto,
corresponde a la categoría FORMAL.

Por el contrario, el poder de experto y de referencia surgen más de las


capacidades personales y, por lo tanto, corresponden a la categoría PERSONAL.

1.2. Relación entre poder y liderazgo

En la clase Nº 8 (El liderazgo y sus efectos en el comportamiento organizacio-


nal) vimos el liderazgo y lo definimos como la influencia que una persona ejerce
sobre un grupo para que trabajando con entusiasmo alcance las metas propues-
tas, a su vez, expresamos que de esta definición se desprendían tres condicio-
nes importantes que eran: la existencia de poder, la presencia de seguidores y
las formas de usar las bases de poder.

Esto implica que liderazgo y poder están estrechamente relacio-


nados, ya que los líderes utilizan el poder como una manera para
hacer cumplir las metas organizacionales, se basan en el poder
Atención
o lo utilizan como un medio para ejercer el liderazgo.

Ahora bien, sabiendo cuál es su relación, queda preguntarse ¿cuál es su dife-


rencia? Robbins plantea que existen tres diferencias entre el poder y el liderazgo
que son:

• La compatibilidad en las metas. El poder no necesita compatibilidad de


metas, sino sólo la dependencia; por el contrario, el liderazgo requiere
cierta congruencia entre las metas del líder y las de los subordinados
para lograr su influencia.
• La dirección de la influencia. El liderazgo se orienta en la influencia
descendente sobre los subordinados y minimiza la importancia de los
patrones de influencia lateral y ascendente; en contraste, el poder ejerce
influencia en todas las direcciones.
• El énfasis en la investigación. La investigación sobre el liderazgo, en su
mayor parte, enfatiza el estilo, por lo tanto, se centra en el individuo;
en cambio, las investigaciones sobre el poder han tendido a abarcar
un área más amplia y se han enfocado tanto en los individuos como
en los grupos, y también en las tácticas que se utilizan para obtener
dependencia.

1.3. La dependencia

Hemos expresado al iniciar esta clase que el poder


es una función de la dependencia que tiene una
persona sobre la otra que ostenta el poder, es decir,
que una persona podrá ejercer poder en la medida
que la personas sobre la que quiera ejercer dicho
poder tenga dependencia de él o de algo que él
posea. La dependencia, por lo tanto, es indispensa-
ble para poder ejercer el poder, sin dependencia no
podrá tener poder sobre otras personas.

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 199


Robbins expresa que la clave del poder es la dependencia y mientras mayor
dependencia genere una persona sobre otra, mayor será el poder que podrá
ejercer sobre él.

Ahora bien, para que esta dependencia se genere e incremente,


usted debe tener algo que la otra persona considere importante,
de lo contrario, la dependencia no se generará.
Atención
Por ejemplo, si usted tiene una fábrica y cuenta con un solo proveedor de insu-
mos, generará una fuerte dependencia porque usted no tiene alternativa de deci-
sión, no puede elegir comprarle a él o a otro proveedor, él es el único al que le
puede comprar ese insumo, por lo tanto, le comprará bajo las condiciones que
le imponga, a menos que usted sea su único comprados, con lo cual, las fuerzas
de negociación se equipararán.

Existen tres condiciones que hacen aumentar o disminuir la dependencia y son:

• Importancia. Si el recurso que usted posee no es considerado


importante por las otras personas, entonces no generará dependencia
alguna. Por ejemplo, un departamento de mercadotecnia generará mayor
dependencia en una organización que abarca plazas internacionales,
que en una organización que sólo comercializa en un plaza local.
• Escasez. En la medida que el recurso que usted controle sea escaso,
generará mayor dependencia. Esto es lo que ha sucedido con la escasez
de algunos profesionales en ciertas plazas. Si en un determinado lugar,
la cantidad de ingenieros en sistema que existen son escasos, entonces
los pocos ingenieros que existan en plaza tendrán mayores posibilidades
de negociación, por lo tanto, aumentará su dependencia.
• Insustituible. Cuanto menos sustitutos tenga el recurso que controla,
más dependencia generará hacia ese recurso, por lo tanto, podrá ejercer
mayor poder. Si sólo existiera una empresa de telefonía celular en una
plaza determinada, pues esta generaría una gran dependencia en sus
clientes.

Para completar estos temas, se le sugiere la lectura de nuestra


bibliografía básica, es decir, el libro Comportamiento Organizacio-
nal de Robbins Stephen en la unidad que trata sobre Poder y Polí-
Leer tica.

Actividad 1: identificando los poderes en Catarsis SA

A continuación se presenta el caso de Catarsis SA. ic 1 . Una vez


Actividad leído el caso se le solicita que responda los siguientes interrogan-
tes:

1. ¿Cuáles son las bases de poder que identifica en el caso?


Justifique su respuesta
2. ¿Considera que el Lic. Pedro Almodó ejerce poder en la
empresa? ¿Por qué?

La fecha de realización de esta actividad está pautada en el


cronograma que su tutor publicará en la plataforma al iniciar el
cuatrimestre.

ISP | Administración | Comportamiento Organizacional - Primer Cuatrimestre 200


Catarsis SA es una empresa que se dedica a la fabricación de juguetes. Su
ic 1 dueño y gerente general es Rodolfo Panzoni, un hombre de 55 años que fundó
información esta organización hace 30 años cuando comenzó con un pequeño taller arte-
complementaria sanal de juegos didácticos en madera. Desde sus comienzos su visión era clara,
él quería desarrollar una empresa que lograra revolucionar el mercado de los
juguetes. Aunque aún su visión no ha sido alcanzada por la organización, se
puede asegurar que la misma ha tenido un crecimiento considerable. Hoy cuenta
con 45 empleados, una gran diversidad de productos, comercializa en todas las
provincias de la República Argentina y tiene serias posibilidades de continuar
con su crecimiento.
Entre sus áreas organizacionales se encuentran:
El departamento de marketing, a cargo de Ernesto Armoni, un licenciado en
marketing de 45 años que tiene una trayectoria reconocida en el mercado por
su gran capacidad creativa y su profesionalismo. Tiene a su cargo un cuerpo
de vendedores capacitados constantemente por él, con el que ha logrado crear
gran empatía fruto de su capacidad de liderazgo y motivación.
El departamento de administración y finanzas, a cargo de Leopoldo García, un
contador de 50 años que trabaja incansablemente. Sus empleados lo recono-
cen por su gran tenacidad y esmero en la resolución de problemas y como una
persona muy estudiosa, pero también lo identifican como muy autoritario y de
mal carácter. Muchas veces, tienen miedo de hacerle preguntas por temor a sus
abruptas respuestas. Además, ante cualquier error, él se enoja y toma alguna
medida disciplinaria.
El departamento de Recursos Humanos, a cargo de la Licenciatura en Recursos
Humanos, Carla Flores. Ella es una de las empleadas con menor antigüedad
dentro de la organización, ya que se ha incorporado a la empresa hace 5 años,
momento en el que se le dio al área un empuje mucho más profundo y estra-
tégico del que se tenía hasta el momento. A Carla le ha costado mucho abrirse
camino en la empresa y ganarse el respeto de sus pares, pero gracias a su
carácter dócil y su buen humor, ha logrado un poder muy sólido entre las bases
de la organización.
El departamento de logística, que se encarga de la logística externa (llevar el
producto al mercado) y de la logística interna (distribución de productos, insu-
mos, maquinarias, etc. dentro de la planta de fabricación) está a cargo del Lic.
Pedro Almodó, un joven de 35 años que luego de obtener su título universitario
de Licenciado en logística, realizó un postgrado en EEUU y desde entonces ha
progresado incansablemente en su capacitación profesional. Sus empleados lo
reconocen como una persona incansable que constantemente está pensando
cómo hacer para aumentar la eficiencia organizacional, pero muchas veces se
han visto contrariados porque les cuesta comprender qué es lo que quiere alcan-
zar o qué es lo que quiere que ellos realicen ya que suele hablar con termi-
nología muy técnica (producto de su especialización).
Por último, está el área de operaciones, que se encarga propiamente del diseño
y la fabricación de los juguetes para ser comercializados en el mercado. El ger-
ente del área es el Ing. José Curado, hombre de gran temperamento y muy
estructurado. Por lo general, suele tener grandes conflictos con los operarios,
conflictos que suelen ser resueltos o distendidos gracias a la intervención de
Carla Flores (Gerente de RRHH) que con su carisma, logra apaciguar las tensio-
nes. Ante las consultas de Rodolfo Panzoni a Carla Flores sobre los problemas
y quejas que los empleados del área de operaciones le plantean a él, ella le ha
respondido que aunque las situaciones podrían mejorarse si José Curado pud-
iera cambiar su temperamento, tampoco lo considera negativo porque afirma

ISP | Administración| Comportamineto Organizacional - Primer Cuatrimestre 201


que de estas situaciones problemáticas, siempre han logrado salir favorecidos
porque encuentran soluciones creativas que en definitiva, no hacen más que
aumentar la eficiencia del sector. Sin embargo, ella también reconoce que esto
es producto de su constante intervención en el sector, ya que si José estuviera
solo, probablemente el conflicto no lograría resolverse.

Tácticas de poder
clase 9
tema 2 Las Tácticas de poder se refieren a las formas en que
los individuos traducen las bases de poder a accio-
nes específicas, es decir, a través de qué acciones los
individuos ponen en funcionamiento las cinco bases
de poder vistas en el apartado anterior (legítimo, de
recompensa, coercitivo, de expe