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Políticas de compensaciones

Contenido:
Nivel de retribución respecto al mercado (mi
política tiene que estar pensando en el mercado)
Niveles minimo y máximo de la escala salarial
(debe tener estos niveles flexibles). Niveles de
desempeño para el logro de objetivos. Nivel de
retribución acorde al desempeño. Equidad
salarial respecto de los puestos. Estándares de
rotación. Intervalos para incrementos salariales y
promociones. Medidas para el control
presupuestario.  yo no puedo hacer una
política de compensaciones en argentina en el
contexto actual sin considerar la inflación, la
inflación anual es fundamental calcularla, para
que cada empleado cada uno de los meses este
tranquilo de que va a llegar bien. No se esta
aumentando el salario, es un aumento de inflación para que pueda adquirir los mismos bienes y servicios.
Aumentos de ajustes. Sino hay una perdida del salario real. Las políticas de ajustes deben anticiparse a la
inflación.

“Administración de Recursos Humanos” cap 17. clase 11 (20/05)

Auditoría de los recursos de capital humano


Una auditoría de los recursos de capital humano evalúa las actividades de administración del capital humano en
la organización con el objetivo de mejorarlas. La auditoria puede cubrir un departamento, una división o incluir a
toda la corporación.
La auditoría constituye una actividad de control de calidad de las actividades de administración del capital
humano y una evaluación de cómo esas actividades contribuyen a las estrategias corporativas generales.
El objetivo de una auditoría de los recursos humanos es contar con una “radiografía actual” de cada una de las
actividades que se están realizando, lo cual permite identificar las áreas en que se requieren mejoras, las que
están funcionando bien y las que han permitido alcanzar éxitos notables.
Identifica los problemas que puedan existir y garantiza que se cumplan las leyes vigentes, así como los planes
estratégicos de la organización; El ámbito de la auditoría de los recursos de capital humano va más allá de las
actividades que lleva a cabo el departamento de recursos humanos. El éxito del departamento depende de cómo
lleve a cabo sus actividades y de cómo otros departamentos lleven a cabo sus programas.

Auditoría de la estrategia corporativa Los integrantes del departamento de capital humano pueden
familiarizarse a fondo con la estrategia corporativa a través de entrevistas y pláticas directas con dirigentes clave,
verificando los planes a largo plazo, e identificando los cambios globales que ocurran tanto dentro como fuera de
la organización. En ciertas circunstancias es necesario que auditen su función, o sea, que verifiquen la forma en
que están funcionando de hecho. Esto incluye la forma en que la gerencia a niveles intermedios (o incluso altos)
cumple con su función y el grado de aceptación y adherencia que manifiesta el personal respecto a las políticas
de recursos de capital humano, así como respecto a los planes estratégicos de la compañía

Auditoría de la administración de capital humano  En primer lugar, las auditorías de recursos humanos evalúan
el trabajo del departamento de capital humano; Cuando se verifican sólo algunos aspectos parciales de todo el
ciclo o sistema de la función de capital humano es posible que se ignoren temas que afectan el desempeño del
departamento.
El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administración de capital humano,
y asegurarse de:
• Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad.
• Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
• Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos objetivos.
• Verificar los registros del sistema de información de recursos humanos, para determinar si las políticas y
procedimientos se están siguiendo adecuadamente.
• Preparar un informe que refleje los objetivos, políticas y procedimientos adecuados.
• Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas y procedimientos.
• Formular un seguimiento para el plan de acción

Auditoría de la labor administrativa  Un objetivo de las auditorías de la función de recursos de capital humano
es determinar si los gerentes de línea están cumpliendo adecuadamente las políticas de la empresa, así como los
lineamientos legales. En casi todos los casos, cuando un gerente de línea no cumple lo prescrito por la ley, las
autoridades hacen responsable a la empresa y no al individuo, por el cumplimiento de las disposiciones vigentes.
Además de garantizar que se están cumpliendo los requisitos legales, la auditoría de los recursos humanos puede
mejorar la imagen del departamento y revelar las contribuciones que efectúa a la organización.

Auditoría del nivel de satisfacción del personal  Los departamentos de capital humano que alcanzan sus
objetivos adecuadamente se preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como por el de los
objetivos individuales de las personas que la integran. Cuando los objetivos y necesidades de los empleados se
descuidan, tienden a subir el absentismo, los conflictos y la tasa de rotación.
A fin de evaluar cómo se están atendiendo las necesidades de los empleados, el departamento de capital
humano obtiene información sobre niveles salariales, prestaciones, prácticas de los supervisores, asistencia en la
planeación de la carrera profesional y la realimentación que los empleados reciben sobre su desempeño.

Técnicas de investigación para la auditoría  Al margen de la técnica que se decida utilizar, el objetivo es
determinar cómo se desempeña el departamento del capital humano. Mediante el establecimiento de
parámetros (también llamado benchmarking) el departamento de recursos humanos puede establecer su
relativo grado de avance —o retroceso— en determinados campos. Aquí se presentan algunos enfoques, que
son benchmark:

• Enfoque comparativo. El comité o equipo que está llevando a cabo la auditoría compara a la compañía (o a un
departamento o división de ella) con otra compañía, o con otra división, para identificar áreas de desempeño
insuficiente. Por lo general, este enfoque se utiliza para comparar los resultados de actividades o programas
específicos. Es de gran utilidad en la detección de áreas que necesitan mejorar.
• Consultoría externa. El comité de auditoría se basa en el diagnóstico de un consultor externo a la organización,
o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parámetros de la industria, respecto a los cuales
se puede evaluar lo que se lleva a cabo en la empresa. Las indicaciones del consultor o los datos de la agencia
especializada pueden ayudar a establecer un diagnóstico de la situación actual de la organización.
• Enfoque estadístico. A partir de los registros existentes, el comité de auditoría genera estándares estadísticos
contra los cuales se evalúan los programas y actividades. Mediante estos estándares se pueden detectar las
variaciones desde que se inician, antes de que se conviertan en problemas graves.
• Enfoque retrospectivo de logros. Al obtener muestras de los elementos que se contienen en el sistema de
información sobre recursos humanos se procura identificar si existen desviaciones respecto a niveles de
rendimiento, disposiciones legales, o políticas de la empresa. Esta técnica permite determinar el grado de
cumplimiento que se está obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas.
• Enfoque por objetivos. El equipo de evaluación compara los resultados reales con los resultados a que se
aspiraba. Mediante esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente, y se
concentran en ellas los esfuerzos.

Los ocho pasos del benchmarking El benchmarking permite obtener información valiosa sobre cómo lo hacen las
empresas de éxito y cómo lo hace su empresa. Aquí le presentamos ochos aspectos que debe considerar para
aplicar una buena estrategia de benchmarking:
1. Se debe determinar cuáles son las áreas que mejorarían a partir del benchmarking.
2. Establecer qué factores se medirán.
3. Ubicar cuáles son las compañías que los están haciendo bien o que tienen las prácticas más avanzadas.
4. Realizar la medición de esas compañías de modo que cuantifique las ventajas y comprenda por qué y cómo
lograron esos resultados.
5. Revise el desempeño de su empresa en relación con el de las compañías de éxito.
6. Diseñe el plan que permitirá igualar o superar a las compañías de éxito.
7. Comprometa a todos los niveles involucrados en el plan.
8. Realice el plan y aplique evaluaciones periódicas para saber cómo va.

Con frecuencia, este enfoque se suplementa mediante datos comparativos obtenidos de fuentes externas, como
las que ofrecen los estudios comparativos llevados a cabo en muchas industrias. La información se expresa en
forma de tasas que son fáciles de comprender y sencillas de usar. Por ejemplo, si en una empresa que cuente con
200 empleados se experimenta a diario una tasa de absentismo de cuatro empleados en promedio, la tasa de
absentismo será de 2%. Si en la misma empresa se presentan seis renuncias mensuales en promedio, el resultado
será una tasa de rotación de 3% mensual, o 36% al año.

El enfoque retrospectivo de logros constituye otra estrategia para la evaluación de las actividades del personal.
Mediante este método se verifican las prácticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los
lineamientos legales y a las prácticas y procedimientos de la compañía. Con frecuencia, en este enfoque el
comité de auditoría analiza una muestra de los formularios que se han llenado en áreas como la compensación,
disciplina o la evaluación del desempeño. El objetivo de esta verificación es determinar si se pusieron en práctica
normas iguales y procedimientos semejantes para toda la organización, así como el cumplimiento de las
disposiciones legales y las normas de la compañía.

El enfoque de evaluación por objetivos, finalmente, determina objetivos específicos, respecto a los cuales puede
medirse el desempeño de la organización en la función de la administración de los recursos humanos. El comité
de auditoría verifica los niveles reales de desempeño, y los compara con los objetivos fijados con anterioridad.

Instrumentos para investigaciones en el área del capital humano  Existen diversos instrumentos para proceder
a las investigaciones de cómo se desempeña la función de administración del capital humano en una
organización. Cada uno permite adquirir información sobre determinados aspectos. Si se emplean
adecuadamente, proporcionan una visión clara de cómo se llevan a cabo las actividades de personal en la
organización. Entre los principales se incluyen los siguientes:

• Entrevistas : Las entrevistas directas con el personal a todo nivel constituyen una poderosa herramienta para
obtener información sobre las actividades de recursos humanos e identificar áreas que necesitan mejorar. Por
ejemplo, cuando se incrementa la tasa de rotación en la organización los especialistas del área de inmediato
intentan identificar las causas que están conduciendo al problema. Las críticas y comentarios que se generan
durante las entrevistas pueden ayudar a enterarse de las percepciones reales que existen respecto a
determinado tema, y de esa manera ayudar a que la gerencia tome las acciones necesarias. Las entrevistas de
salida se llevan a cabo con los empleados que están a punto de marcharse de la empresa.
• Sondeos de opinión: Dado que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos
departamentos
de capital humano utilizan sondeos de opinión para obtener información. En muchas ocasiones (especialmente
cuando las respuestas se mantienen anónimas) los entrevistados ofrecen respuestas más directas y honestas
cuando las preguntas se les formulan mediante un cuestionario que cuando se entrevistan con un profesional del
departamento de capital humano.
Entre lo esencia de sondeo de opinión encontramos: ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS RESPECTO DE SUS
SUPERVISORES, ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS RESPECTO A SUS PUESTOS DE TRABAJO, ACTITUDES DE LOS
EMPLEADOS RESPECTO AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
• Análisis históricos: Con frecuencia, el análisis de los registros de la compañía (que se mantienen tanto por
razones legales como para verificar que se han cumplido las políticas vigentes) permite establecer información
esencial sobre la función de la administración de recursos humanos de la empresa.
Auditoria de la salud física y aspectos de la salud El grado de cumplimiento que haya logrado la organización
respecto a las disposiciones legales es una de las prioridades en este campo, junto con la necesidad de proteger a
los integrantes de la empresa y resguardarlos de riesgos innecesarios.
Auditoria de conflictos En algunos casos, el equipo de auditores puede identificar ciertas pautas en los
conflictos y diferencias que hayan surgido en el equipo humano de la empresa. es probable que estos conflictos
se hayan canalizado a través del mecanismo ex profeso de la empresa, o por medio del conducto abierto para las
relaciones con el sindicato.
Auditoria de la compensación Los equipos de auditoría revisan con el mayor cuidado las prácticas de
compensación que haya puesto en práctica el departamento de recursos humanos. En primer lugar, estudian el
nivel de los salarios, incentivos, prestaciones y servicios al personal. Si a cada puesto se le ha asignado un nivel
adecuado de compensación mediante evaluaciones sistemáticas de puestos y utilizando la información obtenida
de las encuestas sobre niveles salariales en el mercado, es probable que el nivel de la compensación sea el
adecuado. Las prestaciones y servicios se analizan también, para determinar si son efectivas, competitivas con las
de otras empresas y formuladas y puestas en práctica en consonancia con la ley.
Auditoria de programas y políticas Además de verificar aspectos de seguridad, quejas y niveles de
compensación, las auditorías evalúan las políticas y los programas corporativos, para determinar si están
surtiendo el efecto buscado.
• Información externa: La información constituye la principal herramienta del equipo de auditoría del capital
humano. Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva
adecuada, que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones adecuadas. Entre las fuentes más confiables
para obtener información especializada se cuentan las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de
comercio, las asociaciones gremiales, y numerosas universidades, que en ciertos departamentos pueden haber
establecido bancos de datos y que llevan a cabo estudios en profundidad sobre determinados aspectos de la
función del capital humano.
• Investigación en el área de recursos humanos: Existe, por último, una herramienta a disposición del
departamento de recursos humanos, o del equipo de auditoría: la conducción de experimentos de campo, que
comparan un grupo experimental con otro de control, en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a
cabo para obtener datos sobre aspectos como el absentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción en el
empleo, la compensación, la seguridad, entre otros aspectos.
• Auditorías internacionales: Las auditorías de recursos humanos de organizaciones multinacionales son más
costosas
y complejas, pero también de mayor importancia relativa. La existencia de leyes que en ocasiones están
directamente contrapuestas, y las diferencias de lengua, cultura y prácticas laborales son otros tantos escollos
para la labor. La tendencia del equipo de auditoría será la de utilizar las propias experiencias de su país de origen
para evaluar el equipo humano del otro país o países.

Informes de auditoria  es una descripción global de las actividades del capital humano en la empresa. Incluye
tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en
práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de
aspectos tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación
Contiene diversas secciones o apartados.
Una de estas secciones se dirige a los gerentes de línea, otra a los gerentes responsables por determinadas
funciones de personal y la parte final se puede dirigir al administrador del capital humano. En el caso de los
gerentes de línea, el informe describe sus objetivos en la administración de personal, sus responsabilidades y sus
deberes. Un
ejemplo de estos deberes puede ser la responsabilidad de entrevistar a los solicitantes de empleo, la
capacitación de los nuevos empleados; En el reporte se identifican también los problemas de personal,
destacando por ejemplo los casos en que ha habido desviaciones respecto a las disposiciones legales o a la
política de la corporación.
El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se
proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de capital humano. Además de estos aspectos,
se proporciona realimentación al gerente sobre aspectos como:
• Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que
presta.
• Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones sobre cómo alcanzarlos.
• Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de
decisiones.

Para sintetizar:
La auditoría de los recursos humanos de la organización evalúa las actividades de personal que se llevan a cabo
en una organización. El objetivo de estas auditorías es asegurarse de que los gerentes de línea y los especialistas
de recursos humanos estén siguiendo las normas de la organización y estén manteniendo una fuerza de trabajo
adecuada y eficaz. El ámbito de las auditorías de personal incluye a los especialistas del capital humano, a los
gerentes de línea y a los empleados. En ocasiones, los auditores recurren a canales y medios externos a la
organización para llevar a cabo su labor. Para ser verdaderamente eficientes, las actividades del capital humano
de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta
y mantenerse en consonancia con los objetivos corporativos. El equipo de auditoría de personal utiliza varios
instrumentos y técnicas para su labor. Además de establecer comparaciones o benchmarking a nivel interno, los
auditores recurren a la comparación de los resultados de la organización con los de otras organizaciones
similares o consideran el funcionamiento de la compañía respecto a los parámetros de la industria y a varios más.
Los auditores verifican también que la empresa esté cumpliendo las disposiciones legales, y que opere de
acuerdo con los objetivos determinados por la gerencia general. Entre los instrumentos a disposición de los
auditores para la obtención de información se cuentan las entrevistas, los sondeos y encuestas de opinión, los
registros internos, las fuentes externas y la experimentación.
Mediante todas estas fuentes de datos el equipo de auditoría prepara un informe de su actividad. El informe de
auditoría proporciona realimentación y datos esenciales a la gerencia general, a los gerentes de línea, a los
especialistas de recursos humanos y al gerente del departamento de capital humano. Dotado de esta
información, el gerente puede desarrollar planes e iniciativas para cerciorarse de que el área de recursos
humanos efectúa contribuciones positivas a la organización.
El área de capital humano necesita evaluar y determinar su desempeño en el pasado, pero también es esencial
que oriente sus actividades a futuro. Mediante un enfoque proactivo, el departamento de capital humano
mantiene siempre presentes los objetivos y metas de la corporación, pero también los de cada uno de sus
integrantes. Dados los considerables desafíos profesionales del área, la administración de personal incrementará
su importancia relativa en el contexto de las empresas del siglo XXI.
La clave de su éxito radica en la manera en que puedan contribuir de forma efectiva a sus organizaciones
respectivas. Es a través de las contribuciones y aportaciones de sus integrantes que las organizaciones logran
prosperar. A través de las organizaciones y sus progresos en productividad la sociedad genera oportunidades y
nuevos niveles de bienestar para cuantos la integran.

Desarrollando metodologías agiles en la gestión del talento – Ricardo Mayer


¿qué es ser ágil desde la mirada de las empresas? – tener recursos humanos entrenados.
¿a que se denomina scrum en las organizaciones? – una metodología de gestión de proyectos
¿qué empresa me resulta mas ágil como usuario? – mercado libre, spotify
¿a que llamamos cultura en una organización? – a la forma en que la gente trabaja
¿a que se denomina gestión del talento? – es sinónimo de recursos humanos
¿a que llamamos “experiencia del colaborador”? – a que los colaboradores elijan trabajar con nosotros y no
con otros
¿qué es un coach organizacional? – un facilitador para el logro de resultados y mejora continua
¿qué es la transformación digital de las organizaciones? – es la aplicación de tecnología a todos los procesos
de la organización.

“agile” desde el punto de vista semántico o definición, decimos que una persona o un organismo es agil
cuando es ligero, dinámico, flexible al cambio o tiene fluidez, en español.
Pero, el punto de vista organizacional y desde el ingles no es lo mismo, sino que esta ligado a la adaptación,
la capacidad de adaptarse.
Soy mas agil cuando me adapto mas rápido o cuando descubro que tengo que hacer una adaptación,
siempre se da mas tarde o mas temprano. Se habla de velocidad o rapidez de adaptarse y ser mas rápido
que mi competencia o hacerlo antes que otros en el mercado, para ser líder.

Historia de las matodologias agiles


Desde hace 20 años que se habla de este método agil en las empresas y organizaciones. Nace como una
respuesta que necesito el mundo del software, la agilidad y las primeras metodologías agiles o livianas,
aparecieron en el mundo del software, porque la evolución fue desde el fordismo, después apareció el
toyotismo (la forma de los japonés de producir, cambiaron mucho a comparación con como lo hacia Ford.)
Años 90, empezó a verse la programación de software, la industria comienza a crecer y a difundirse la
computadora, empieza a haber una demanda muy grande de parte de las organizaciones y los
programadores, quienes desarrollaban el software usaban una metodología antigua, es decir, hacían un
proyecto que se llamaba “en cascada” primero se definía que se quería hacer, después se pensaba como
hacer los pasos, que va primero. Entonces decían que desarrollar un software para liquidar los sueldos en las
empresas iba a llevar 4 meses; esto empezó a tener problemas, porque empezaban a desarrollar el software
y cuando le mostraban al cliente luego de 6 meses de desarrollarlo, el cliente decía que había partes que no
le gustaban o querían cambiar algo y ahora para arreglarlo llevaba mucho tiempo, re trabajo, y asi se dieron
cuenta que tenían que usar otro tipo de gestión --- aparecen metodologías livianas como “extreme
programming XP” Scrum, Pragmatic programming, lean software development… cambiaban las formas de
programar el software, había mas contacto con el cliente, ya no era en cascada que se armaba, sino que se
dividía en pequeños trozos y cada uno era visto por el cliente y había mucho feedback de si le gustaba o no.

Jeff Sutherland (1993) aplico el primer proyecto con lógica Scrum, quien había comenzado a aplicar algunas
de estas ideas en Dupont, donde ya estaba desarrollando el uso de las breves reuniones diarias (daily scrum,
reuniones en el mismo lugar y círculo)  comienza a llevar las experiencias del software a la empresa y ahí
empezó a probar esta metodología SCRUM, es un movimiento en el rugby, cuando están todos unidos con la
pelota, y alude a eso, a trabajar todos juntos en equipo, y que la unión y la fuerza ayude a avanzar mejor y
mas rápido y logre resultados mucho mejor que trabajando individualmente. Es una analogía del deporte.

Manifiesto agil
Año 2001, se reúnen 17 ingenieros, jefes de tecnología. Hicieron un manifiesto agil, tenia 11 principios que
debe tener cualquier proceso agil, enfocado a las disciplinas del desarrollo de software, y se debía hacer
bajo la metodología japonesa, como estar centrado en la calidad y en el cliente.
Y tienen 4 valores:
1. Mas importante que los procesos es la interacción entre personas  Antes de desarrollar el
software, lo mas importante es que las personas hablen, se comuniquen, la característica de la
agilidad es que hay reuniones diarias muy cortas cara a cara donde se hablan sobre el proyecto y
como se sienten con el mismo. Es un factor principal, interacción entre personas, verse, hablarse.
2. Eliminamos toda la documentación y burocracia innecesaria  si el software funciona no importa
que no este bien documentado, la documentación se puede hacer luego que funcione, lo importante
es entregarle el software al cliente.
3. La colaboración con el cliente se vuelve necesaria  es muy importante, lo que hacemos es para
alguien, un cliente, cuanto mas cerca este, converse y me diga sobre lo que quiere o espera del
software mejor va a ser el producto terminado. De suma importancia la cercanía con el cliente.
4. La planificación es flexible y puede cambiar  porque muchas empresas planifican anualmente,
hacen un cascadeo mensual, aquí lo que dicen es que hay que ser flexible, que tenga revisiones cada
2,3 meses y pueda ir cambiando.

Agile’ es mucho mas que una metodología para el desarrollo de proyectos, que precisan rapidez y
flexibilidad, es una filosofía que supone una forma distinta de trabajar y organizarse. De tal forma que cada
proyecto se “trocea” en pequeñas partes que tienen que completarse y entregarse en pocas semanas.
El objetivo es desarrollar productos y servicios de calidad que respondan a las necesidades de unos clientes
cuyas prioridades cambian a una velocidad cada vez mayor.
- Estas metodologías agiles que se empezaron a usar a partir de los 1990, 2000, que se utilizaban en el
desarrollo de software, pasaron a usarse en las organizaciones para el desarrollo de proyectos de
ingeniería, lanzamiento de un nuevo producto…
Las compañías se dieron cuenta que además del proyecto, toda la compañía podía tomar estos principios de
esta metodología, y cambio la mirada, y no se habla de que la agilidad es “una metodología para desarrollar
proyectos” sino se supone como una filosofía de cómo trabajar y como debe organizarse una empresa, para
hacer cultura, que las cosas se hagan de determinada manera.
El objetivo es desarrollar y entregar servicios de calidad, teniendo en cuenta la necesidad del cliente, que
puede ir cambiando, entonces las organizaciones deben generar mecanismos para darles respuesta a las
necesidades del cliente, de manera veloz, escuchándolo y ser rápido en lo que necesita.

La necesidad de ser agil


La necesidad de las organizaciones de aumentar el ritmo al que se transforman es multifacética, y tiene
como base multiples fenómenos a escala global, tales como un entorno económico que cambia rápidamente,
los avances tecnológicos que están alterando industrias enteras, y el aumento de la incertidumbre política.
Como hacer para atender a las transformaciones que se van dando, a la globalidad. Los cambios
tecnológicos empezaron a afectar a las compañías. En cuanto a la incertidumbre política, no es lo mismo
producir en china con un régimen comunista- capitalista, totalitario. A producir en Europa, áfrica, son
realidades muy distintas. Estos cambios a empresas que quieren manejarse en el mundo deben tener mucha
agilidad para poder ver que pasa en cada lugar y como yo adapto mi servicio a cada una de esas realidades.
El mundo empezó a pedirle a las empresas que sean agiles, depende el país, cliente, necesidades que se
tiene, las políticas, clima del país… el mundo, la velocidad con la que las cosas cambian hace que las
empresas se den cuenta que si quieren sobrevivir y seguir vendiendo su producto deben ser agiles, tener
capacidad de adaptación.

Aparición de tecnologías disruptivas


Mayor incertidumbre política
Cambios en el panorama competitivo
Cambio a una cultura de atención al cliente
Aumento de la relevancia de los datos

La agilidad empresarial se define como la habilidad de una organización para reaccionar y responder de
una manera innovadora y creativa ante los cambios; el fin es generar beneficios mediante la rápida
adaptación de su sistema al entorno.

Las organizaciones agiles son diferentes


Las organizaciones tradicionales se construyen alrededor de una jerarquía estática, aislada, estructural,
mientras que las organizaciones agiles se caracterizan por ser una red de equipos que operan en ciclos
rápidos de aprendizaje y toma de decisiones.
 Las organizaciones tradicionales colocan sus órganos de gobierno en su cúspide, y los derechos de decisión
fluyen por la jerarquía; 
Por el contrario, las organizaciones agiles inculcan un propósito común y utilizan nuevos datos para otorgar
derechos de decisión a los equipos más cercanos a la información.

 Hay dos mundos. Hay empresas que nacieron agiles


y otras que tienen mas años y no lo son.
Las empresas tradicionales o que no son digitales
(analógicas) tienen la estructura piramidal, en la
cabeza esta quien manda, el management y va hacia
abajo lo que se deciden a los que están en la basa del
triangulo que por lo general son los que están en
contacto con el cliente, los que atienden al publico,
entregan el producto. Este esquema funciono muy bien
hasta 15 años atrás, todas las organizaciones tenían
este esquema.
Hoy se propone un esquema circular, habla de una organización donde el management o liderazgo esta en
el centro de la organización y alrededor hay equipos de trabajo que atienden al cliente desde todos los
lugares y tomando decisiones de que es mejor para el cliente, sin que eso venga de arriba.
Es un cambio de paradigma, otra manera de ver la organización.
Edenor, YPF son empresas con un esquema piramidal, en cambio, mercadolibre, netflix son organizaciones
con un esquema circular y son organizaciones agiles. El éxito de estas metodologías agiles se ve en las
empresas que nacieron agiles; hay otras como amazon que no eran agiles y ahora si lo es.

La capacidad de innovación, crecimiento y éxito de estas empresas inspiró a organizaciones tradicionales


que buscaban crecer e innovar en el acelerado entorno empresarial, donde las demandas de los
consumidores y continuos ciclos de iteración del producto iban en aumento.
Algunos ejemplos son el Banco Nacional de Canadá en 2012 y el grupo bancario holandés ING en 2015.
Así, algunas organizaciones (p.ej., LEGO y Cisco), después de intentar adoptar las metodologías Agiles
tradicionales, optaron por incorporar el Marco de trabajo Agil a Escala.
El agilismo comenzó a traspasar los límites de IT estableciendo sus bases en áreas como Marketing, Recursos
Humanos, pero también en organizaciones enteras (tal los clásicos casos de Apple, Facebook, Google y
Microsoft).  el agilismo salio de ser solo de software, llego a recursos humanos (o gestión del talento)

Las empresas empezaron a darse cuenta de que la tecnología empieza a atravesar todas las organizaciones,
la forma de gestionar necesita de tecnología, la agilidad empresarial es clave para la transformación digital
de las compañías. Los sistemas de control de calidad están muy atravesados por el tema digital, no
necesariamente el empleado tiene que estar físicamente para controlar la calidad, se puede hacer de
manera remota. Las compañías se dieron cuenta que no alcanza solo con invertir en tecnología, la gente
debe trabajar de forma agil, básicamente cuando uno habla de agilidad, habla de cultura, como se hacen
las cosas en la empresa, es necesario que cuando se encaran cambios tecnológicos que hoy están muy
presentes, las organizaciones son cada vez mas digitales y deben dar respuesta al cliente a través del
eCommerse, y es necesario hacer un cambio cultural y migrar hacia la metodología agil, lo cual implica
tener una rápida capacidad de adaptación y tener capacidad de innovación, es necesario mirar que
necesita el cliente y dar una respuesta de la mejor manera.

Las nuevas metodologías persiguen un enfoque de entrega de valor, centrado además en el cliente,
recibiendo constantemente su feedback e incorporándolo al producto.

La “agilidad” comenzó a ser utilizada en el mundo de los Recursos Humanos.


Hay que ser ágil para no caerse; Es allí donde entran los altos potenciales (que tienen “agility”).
La palabra que escogieron da cuenta de la ductilidad para moverse en diferentes ambientes y ser efectivos
en la captura de contenidos a partir de las experiencias.  la velocidad del cambio es muy rápida, entonces
nos exige en las áreas de RR.HH./gestión del talento, ser agiles, es el área que ayuda o facilita dentro de la
organización a que las personas que hacen a la organización también deben ser agiles.
Primeros antecedentes, años 2000, lo que esta mas vinculado con la agilidad es lo que se llama el
“alto potencial” las empresas detectan que personas tienen potencial para crecer en la organización y para
acompañar a la organización a los cambios que necesite hacer o esten preparados para conducirla (se
relaciona con que la empresa sea supérstite a sus miembros, 4to pilar función RR.HH.)
2012, Dave Ulrich, su modelo tiene que ver con que RR.HH. debe cambiar y ser mas ágil, “learning agility” 
como uno de los factores que caracterizan a los altos potenciales, respetando el esquema original de pensar
la agilidad en términos de los aspectos mentales, humano-sociales, con respecto al cambio y con respecto a
los resultados. / la agilidad para el aprendizaje, como adaptarse y aprender lo que hay que aprender.
Es una característica que deben tener los altos potenciales en la empresa.
Es la adaptabilidad del individuo para aprender rápidamente lo que necesita y seguir acompañando a la
organización.
Hay 4 ejes en recursos humanos, 4 desafíos, para mirar en compañías que necesitan ser mas agiles.

1- construcción de una cultura “ágil”


2- gestión de desempeño “agil”
3- estructura de capital humano “agil”
4- gestión de talento “agil”
1. La agilidad esta vinculada a la empresa, como hace lo que hace y como gestiona, entonces es un tema
cultural, no es cambiar un software, sino que tiene que ver con como hacemos las cosas. Muchas empresas
tienen que hacer un cambio cultural, cambiar su cultura que viene desarrollándose en el tiempo e ir hacia
una cultura agil, y ahí RR.HH./gestión del talento cumple una misión importante.
Desde RR.HH. debe tener presente: “planificar acciones que se incrusten en el ADN de la organización” en
general cuando una compañía quiere hacer un cambio piensa en mandar a todos a hacer cursos de agilidad,
sino que las acciones significa empezar a mostrar con hechos concretos como la organización va a ser mas
agil, la dirección de la empresa se compromete a esto, para que empiece a cambiar la gente y les quede
grabado, que se incruste, que la gente recuerde y sepa que hacemos por el cliente, que nos importa, que
pasa cuando alguien se equivoca, como se gestionan. Desde la base se trabaja.
“conectar la estrategia con la cultura (la estrategia primero, luego la cultura” todas las organizaciones tienen
una estrategia, explicita o implícita, pero las empresas que han sobrevivido durante muchos años es porque
hay una estrategia de lo que se quiere ser, donde se quiere ir y estar. Si se quiere ser líder, que servicios se
le quieren entregar al cliente , esa estrategia esta definida. Desde rrhh debe conocerla y trabajar
fuertemente en la estrategia para luego empezar a generar acciones para la cultura.
“configurar un modelo cultural que opere como un puente entre la estrategia y las practicas de la
organización” tiene que ver con un diseño y practicas.
“finalmente, es vital alinear los procesos y estructuras” finalmente cuando uno hace todo esto, lo que pasa
es que van a cambiar las estructuras y haya equipos de trabajos sin tantos niveles, sino con lideres, procesos
menos largos. RR.HH. es un facilitador de los procesos y estructuras.

2. tiene que ver con que las organizaciones evalúan a su recurso como se desempeñan, si logran los
resultados esperados, y hay un tema sobre como gestionar eso (hubo mucho fracaso en la historia de
RR.HH.) las empresas miden el capital que ponen para hacer una inversión y miden la inversión que se hizo
en el recurso humano, el desempeño debe ser un área a trabajar, porque lo que se busca es mejorar esa
performance para que seamos también una empresa mas ágil, cuanto mejor desempeño tengo, mejores
resultados vamos a tener como compañía.
Las compañías deben medir como la gente hace las cosas, si cumple los objetivos, si lo hace activamente, si
es efectivo haciendo las cosas y eso ayuda a que la gente se desarrolle mas claramente, mucho de esto esta
relacionado con bonos o pagos extraordinarios, que son gratificaciones por lograr el desempeño.
se fijan por lo general objetivos anuales. Viene cambiando en el tiempo, se ve cada vez mas corto, algunos lo
hacen cada 2 o 3 meses, estos objetivos al ya no ser anuales, ya no solo se mira el desempeño de esa
persona sola, sino del equipo, como es el desempeño de todos. Y también se busca que quien evalua no sea
solo el jefe, sino otros jefes y clientes internos, colaboradores, se lo llamo modelo 360.
Hoy se trabaja mucho en lo que es el feedback multiple, que la gente reciba feedback de todas las personas
dentro de la organización con las que estuvieron. Se han desarrollado multiples aplicaciones para gestión del
desempeño, la gente puede evaluar en el momento lo que va sucediendo, reuniones… en tiempo real,
continuo, circular.
3. que estructura debe tener el área de capital humano.
la estructura propia del área de rrhh/capital humano, hay un modelo
HRBP que tiene 3 protagonistas con los que se trabaja: clientes, personal,
accionistas.  son 3 pilares
Atraccion del Los clientes, pueden ser internos o externos, porque se trabaja para
Compens aciones Talento
Es tructura Capacitación/ un mercado, un tipo de cliente. Desde rrhh debemos conocer al
Indicadores Desarrollo
Comunicación cliente externo. Una figura muy reconocida y expandida es la figura
de un representante de recursos humanos que atiende para todos
los temas de recursos humanos a un área, ejemplo: un HRBP para el
Es trategia Experiencia
Continuidad Clima
Estructura de área comercial, escucha al cliente, ve que necesita, vuelve a las
Gerencial Autodesarrollo
Beneficios - Flexibilidad Capital Humano“agil” demás áreas y cuenta que le pasa a ese cliente, que necesita, es el
que lleva la información de su área a las demás áreas.
Personal, los colaboradores de la compañía. Hay que tener en cuenta la experiencia, hoy se mide
compromiso, miramos que le pasa a la persona. La experiencia pasa porque esa persona nos siga eligiendo
todos los días, hay que monitorear como se siente la gente, el clima de la empresa y el autodesarrollo.
Los accionistas, quien es el dueño, saber que existe un accionista que espera que la organización gane
dinero, para eso nacen. Hacer que la estrategia del accionista tenga la llegada que tiene que tener en la
gente de la organización, garantizar la continuidad gerencial, rrhh tiene herramientas para trabajar si hay
una crisis y un gerente se va a la competencia o fallece, en general desde rrhh se generan estrategias como
cuadros de reemplazo o sucesiones, que pasa si se va alguien del área y quien puede tomarla rápidamente.

las flechas que se ven son las áreas en las cuales interviene rrhh.
productividad/servicio: es un área de servicio, se le da servicio a los clientes y al personal, netamente de
servicio es este área, debe ser de calidad, debe ser un área competitiva, la empresa debe tener los recursos
que necesita, tener el talento humano, desarrollarlo. En los aspectos que hace a lo macro del negocio.
costos/utilidades: debe manejar rrhh las estructuras de compensaciones, todo lo que es los salarios y la
estructura de cómo compensamos, como se le paga a la gente, los bonos que puede ganar la gente si logra
mejores resultados.
Desde rrhh es muy importante llevar indicadores propios para poder mostrarle a la organización cual es el
valor agregado que le damos al proceso o al cliente.
calidad de vida: poner el foco en todo el personal y colaboradores se balance y tenga una buena calidad de
vida dentro de nuestra compañía, por eso es importante los beneficios y flexibilidades, son temas que hoy
son muy utilizados.

4. La gestión diaria del talento de la gente, también debe ser agil.


para poder cambiar esto, debe cambiar la forma en la que se lidera, como se conduce dentro de las
organizaciones, lo que hoy da mas respuesta es el coaching. Los jefes deben ser mas coaches. Deben ser
personas que faciliten al equipo lo que tenga que lograr. Es un nuevo estilo de liderazgo.

-Nuevo Liderazgo “coaches” más que managers o trainers


-Estructuración de equipos, incorporar la problemáticas de los clientes, estructurar equipos agiles y rapidos
para darle una respuesta al cliente. Hay que saber que es lo mas efectivo para mi cliente, por eso se debe
trabajar escuchándolo, cambiando y haciendo lo mejor para el. Rrhh debe tener muy en claro que
problemática afecta a su cliente interno, y si esto hace que afecte al cliente externo con mas seguridad hay
que estar mirando la problemática del cliente.
-Foco en la experiencia del Empleado, hay que ver como vive el dia a dia el empleado en la organización.
-Incorporación de “sistemas de engagement” o “compromiso”
-Inclusión y Diversidad
-Redefinición de sistemas de compensación teniendo en cuenta experiencias, como se le paga a la gente, de
que forma se le hace, hay que tener en cuenta experiencias de la organización.

¿Ser agil es una moda?


Han pasado muchas modas por recursos humanos (como fue calidad total) independientemente de la moda
si aporta cosas muy importantes para la realidad y el mundo que se tiene hoy. Hoy quienes son agiles son las
empresas que mas crecen y también las mas exitosas. Todos quieren ser “google” “spotify” porque son
empresas que entendieron y se adaptaron rápidamente a lo que el consumidor quiere.
Hoy con la pandemia notamos la falta de agilidad que tienen las empresas.

Desafíos para recursos humanos


asegurar la consistencia cultural (trabajar para que se genera una cultura agil dentro de la organización) –
nuevas competencias para el nuevo entorno ( se va a requerir de competencias distintas y nuevas
competencias, nosotros debemos ser agiles y buscar cuales son las competencias que se van a requerir en
las organizaciones en el futuro. Se va a pedir que seamos personas super adaptables, agiles para aprender…)

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