Introducción

Figura 1. Businessman with financial symbols coming from hand (Violetkaipa & Shutterstock.com, s.f.).

Las herramientas para el análisis estratégico representan una forma racional y

sistemática de organizar la información disponible. También son instrumentos que
pueden usarse para lograr una clara visualización del futuro deseable. Su función
es para favorecer la toma de decisiones por parte de los integrantes de la alta
dirección y su propósito es impulsar un desarrollo sostenible y equilibrado de la
organización.

1. Herramientas para el análisis estratégico

Figura 2. Business people working with business issues (Rawpixel.com & Shutterstock.com, s.f.).

Existe una amplia y diversa variedad de herramientas para desarrollar los análisis
estratégicos y para seleccionar una dependerá de la fundamentación teórica
empleada y del enfoque práctico que se desea adoptar. Esto significa que el grupo
de ejecutivos que participan en la alta dirección puede acoger algún modelo
propuesto previamente o bien desarrollar un modelo estratégico propio derivado
de sus circunstancias y las necesidades que le motivan.

En esta Unidad serán revisados diversos modelos o instrumentos de análisis

estratégico con la intención de proveer al participante de un conjunto de
herramientas de planeación que le resulten de gran utilidad.

1.1 Análisis de Porter

Las aportaciones de Michael Porter (5 fuerzas de Porter, 2015) han resultado ser
altamente significativas para el desarrollo de la administración estratégica de las
organizaciones, ya que esencialmente son un gran concepto de negocios por medio
del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera
que sea el giro de la empresa.
 Figura 3. Diagrama de las 5 fuerzas de Porter.

En este análisis empieza por definirse la visión que representa las aspiraciones del
grupo directivo, posteriormente se establecen la misión en donde se especifica la
razón de ser de la organización y los valores organizacionales, los cuales definen
los aspectos valiosos para quienes representan la alta dirección.

Enlace

Para que conozcas a detalle las fuerzas del modelo propuesto por Porter, te invito
a revisar el siguiente enlace:

 Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la Empresa.

Disponible en: http://www.5fuerzasdeporter.com/

 1.2 Matriz de participación/crecimiento

(BCG)
Esta es una herramienta de administración estratégica ampliamente
utilizada en la planeación de la mercadotecnia y su esquema de trabajo se
apoya en dos ejes: el eje del sentido horizontal hace referencia a la
participación en el mercado, mientras que en el eje vertical se representa el
crecimiento del mercado. En cada uno de ellos se puede identificar un
gradiente que va de menos a más y por esa razón es posible establecer
cuatro cuadrantes que son representados por un ícono que trata de emular
las características de cada uno de éstos.

Lo anterior significa que los productos estrella operan en un mercado de gran

crecimiento y cuentan con una alta participación del mercado. Por otra parte,
existe una clasificación que se denomina productos vacas lecheras porque
contribuyen de manera importante al logro de las utilidades, pero tienen un bajo
nivel de demanda. De forma independiente los productos perro no son rentables
y tienen costos altos, por ello se ubican en segmentos de mercado de crecimiento
lento y las estrategias más convenientes para su situación serían la reducción, la
liquidación o la eliminación. Finalmente se encuentran los productos
interrogantes, los cuales mantienen la peor posición, pues requieren de grandes
inversiones pero pueden migrar hacia productos estrella o eliminarlos (Reyes,
2012).

Enlace

Para profundizar sobre la utilización de la Matriz de Boston Consulting Group

(BCG), te invito a revisar el siguiente enlace:

 Matriz BCG: el análisis estratégico de tu PYME.

Disponible en: http://www.emprendepymes.es/matriz-bcg-el-
analisis-estrategico-de-tu-pyme/
1.3 Matriz de atracción/fortalezas (GE-
McKinsey)
La matriz de atracción y fortalezas del despacho de McKinsey es también conocida
como análisis multifactorial de G.E. (General Electric) y ha demostrado ser una útil
herramienta para la valorización de los negocios (business assessment array).
Dicha herramienta fue desarrollada después del esquema propuesto por la BCG y a
diferencia de éste se trata de una matriz de 3X3, en donde fueron incorporados
más elementos para profundizar en el análisis para determinar la fuerza
competitiva.

Esta matriz analiza la cartera de negocios de una corporación a través de la

revisión de las UBN (Unidades Básicas de Negocios) con el propósito de evaluar en
qué campos se colocarán las inversiones para el desarrollo de las estrategias
previstas o para conocer cuáles serán los rubros que se cancelarán.

Enlace

Para que profundices en el estudio de la matriz, te invito a revisar el siguiente

enlace:

 Herramientas de análisis estratégico.

Disponible en: http://es.slideshare.net/ManagersMagazine/la-matriz-
de-mckinsey?next_slideshow=1

 1.4 Matriz de Ansoff (producto/mercado)

 La matriz de producto/mercado desarrollada por Igor Ansoff se trata de una
relación matricial de 2X2 y fue diseñada para orientar a los ejecutivos de la
alta dirección en la toma de decisiones estratégicas sobre la incursión
 en nuevos productos dirigidos a nuevos mercados o para posicionarse en
mercados actuales. Por otra parte, las estrategias para los productos
actuales pueden ser dirigidas a nuevos mercados o diseñar los esquemas
de posicionamiento para los mercados actuales (Reyes, 2014, 22 de
febrero).

Multimedia

Con la intención de ejemplificar la utilización de la matriz de Ansoff, revisa el

siguiente enlace:

 Matriz de Ansoff.
Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=hasLF_Zgcw4

 1.5 Matriz de la gran estrategia

 La gran estrategia significa generar varias estrategias, lo que
coloquialmente se conoce como contar con un plan B o un plan C y D. En
consecuencia el ejecutivo tendrá un mayor margen para decidir e
implementar una estrategia de largo plazo, preferentemente con un
horizonte superior a 25 años.
 Para el diseño de esta herramienta se trabaja en sesiones colaborativas a
través de lluvia de ideas y el producto de la información obtenida se integra
en una matriz cuyos renglones corresponden a los cuatro procesos básicos
de toda organización: sociales, estratégicos, administrativos y tecnológicos.
Posteriormente en la sección de las columnas se registra información sobre
el futuro inercial y el futuro idealizado, así como la brecha identificada que
deberá ser zanjada. En la tabla 1 se muestra un ejemplo que ilustra los
factores de la matriz y el resultado esperado.
Una vez definida la matriz de la gran estrategia se requiere de una efectiva y
eficiente implementación de la misma y para tal fin es necesario diseñar un
sistema de seguimiento, control y evaluación que garantice los resultados
planeados.

1.6 Cuadro de mando integral (Balanced

Scorecard)
El cuadro de mando integral es una propuesta desarrollada por Kaplan y Norton
(1997, citados por Medina, abril-junio 2005), conocido en inglés como Balanced
Scorecard (BSC). Se trata de un tablero de control gerencial que se apoya en
cuatro dimensiones básicas: los aspectos financieros, la atención al cliente, el
mejoramiento de procesos internos, así como el desarrollo de un esquema de
aprendizaje y crecimiento en la organización.
Enlace

Para conocer más sobre el mapa estratégico del cuadro de mando integral, revisa
el siguiente enlace:

 Mapa estratégico del cuadro de mando integral: propuesta de

indicadores de gestión a una empresa concreta. Disponible
en: http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/1210114.pdf

Multimedia

También te invito a revisar los siguientes enlaces en los que se ejemplifica el uso y
aplicación del cuadro de mando integral a través de Excel, a fin de trabajar con
tablas dinámicas y con ello poder generar un tablero gerencial para la toma de
decisiones:

 Cómo crear cuadros de mando con Excel. Disponible

en: https://www.youtube.com/watch?v=eJefPf4cmOk
 01 Cuadro de mandos con Excel. Disponible
en: https://www.youtube.com/watch?v=EqSPN_4dn64

 1.7 Modelo TMP para la dirección


 Figura 8. Discussion in business meeting (Franky242 & Freedigitalphotos.net, 2015).
 Para dar continuidad al diseño y análisis de estrategias a través del modelo
TMP se deberá formular previamente un conjunto de estrategias a partir de
 la utilización de la matriz FODA para aprovechar las bondades que su
análisis reporta y de esta forma incorporar la confrontación de cuadrantes
de la matriz. En los siguientes subtemas se presenta el procedimiento
completo.

 1.7.1 Listado de los factores internos y

externos

 FFigura 9. Business plan (Patrisyu & Freedigitalphotos.net, 2014).
 Realizar el diagnóstico de la organización empleando la herramienta de
análisis FODA implica que primero se identifiquen las fortalezas (F) y las
debilidades (D) de la organización, las cuales son consideradas como los
factores internos. Posteriormente deberán ser listadas las oportunidades (O)
y las amenazas (A), identificadas como los factores externos.

1.7.2 Valoración del análisis FODA

De acuerdo con Reyes (2012) este procedimiento se basa en el método utilizado
en la Matriz de GE y se desarrolla a través de los siguientes pasos:

 Enlistar los factores internos y externos.

 Asignar una ponderación a cada elemento. Los valores pueden fluctuar entre 0.0
(sin ninguna importancia) y 1.0 (totalmente importante). La suma de la columna
deberá de ser siempre 1.0. La ponderación indica la importancia relativa de cada
factor en cuanto a su contribución al éxito de la organización.
 Calificar cada elemento asignando valores entre 1 y 4 a cada factor para indicar si
ese es un factor significativo, en donde el uno representa un valor mínimo y el 4
es el de mayor evaluación.
 Multiplicar cada calificación por su ponderación a efecto de obtener el resultado
ponderado.
 Sumar los resultados para obtener el total ponderado.

En la tabla 2 se presenta un ejemplo que corresponde a las oportunidades y las

amenazas de los factores externos y que ilustra el procedimiento descrito.
 1.7.3 Diseño de opciones estratégicas

Figura 10. Business chart and graph (Hywards & Freedigitalphotos.net, 2014).

Las dimensiones clave para diseñar las opciones estratégicas son dos:

1. a)La asignación de la inversión proyectada. Se hace referencia al proceso en el

que serán aplicables los recursos para diseñar la posición competitiva.
2. b)Las fuerzas impulsoras y motivadoras de la estrategia. Se requiere definir y
describir los elementos que representan la ventaja para la organización.

Concepto Clave

“Consideramos a las opciones estratégicas como la gama de alternativas que tiene

la empresa para manejar sus fuerzas impulsoras y definir la estrategia utilizada en
el futuro” (Reyes, 2012, p. 110).

Las bases para la elección de la estrategia dependerán del tipo de crecimiento del
mercado y la posición competitiva dentro del mismo.

1.7.4 Generación de estrategias

Habiendo listado al menos 3 fortalezas, 3 oportunidades, 3 debilidades y 3
amenazas, ahora se procede a realizar un ejercicio de elaboración de propuestas
para generar estrategias a partir del cruce de los renglones y las columnas de la
matriz FODA, lo que aportará un conjunto de al menos 12 posibles estrategias
(Reyes, 2015), es decir:
 Las tres estrategias “e-FO” (fortalezas y oportunidades) para aprovechar las
circunstancias, pueden ser resultados de la siguiente combinación, ejemplos:

1. a)e1-FO= F1+F2+O1
2. b)e2-FO= F2+F3+O2
3. c)e3-FO= F1+F3+O3

Por otra parte, las tres estrategias “e-DO” (debilidades y oportunidades)

de reforzamiento de las circunstancias pueden ser resultados de la siguiente
combinación, ejemplos:

1. a)e1-DO= D1+O1+O2
2. b)e2-DO= D2+O1+O2+O3
3. c)e3-DO= D3+O2+O3

De la misma forma es posible determinar otro conjunto de estrategias a partir de

cruzar en el análisis las “e-FA” (fortalezas y las amenazas) para concentrarse en
aquellos factores del exterior que se hayan previsto y de los que se debe estar
atento para enfrentarlos, ejemplos:

1. a)e1-FA= F1+F2+F3+A1
2. b)e2-FA= F1+F2+F3+A2
3. c)e3-FA= F1+F2+F3+A3

Finalmente, en el último cuadrante es necesario diseñar estrategias “e-DA” en

donde se cruzan las debilidades y las amenazas de manera particular para
cuestionar la permanencia de la organización en ese sector industrial en virtud de
que se conjugan las debilidades internas y las amenazas del exterior, ejemplos:

1. a)e1-DA= D1+A1
2. b)e2-DA= D2+A2
3. c)e3-DA= D3+A3

De este conjunto de opciones ahora se tiene un portafolio de 12 estrategias, las

cuales resultarán de gran utilidad para los ejecutivos de la alta dirección. Este es
un aspecto importante de las aportaciones o contribuciones de la consultoría en el
proceso de la planeación estratégica.

Lo importante es identificar los factores internos y externos que afectan el

desempeño de la organización.
 1.7.5 Jerarquización de estrategias

Figura 12. Espiral de proporción áurea.

En este punto es altamente relevante la integración del 8° nivel de planeación del

modelo TMP sobre las aportaciones y recomendaciones al grupo de ejecutivos de la
alta dirección, es decir que deben considerar:

 El portafolio de estrategias.
 La cartera de proyectos estratégicos.
 Los criterios de evaluación.

Finalmente se puede decir que la administración estratégica se lleva a cabo a

través de diversas actividades que se desarrollan como un círculo virtuoso de
evolución constante, en donde se conoce el punto de inicio, pero se desconoce
hasta dónde se puede crecer.
De esta forma es posible afirmar que toda organización social se verá beneficiada
al realizar la administración estratégica de sus operaciones. Al respecto se puede
revisar la opinión de Carlos Matus, economista chileno que ha orientado su trabajo
a la planeación estratégica de los gobiernos latinoamericanos.

Concepto Clave

“…Si planificar es sinónimo de conducir conscientemente, entonces no existe

alternativa a la planificación. O planificamos o somos esclavos de la circunstancia.
[…] Si el hombre, un gobierno o una institución renuncian a conducir y se dejan
conducir, renuncian a arrastrar y son arrastrados por lo hechos, entonces renuncian
a la principal libertad humana, que es intentar decidir por nosotros y para nosotros
a dónde queremos llegar y cómo luchar para alcanzar esos objetivos [...]” (Matus,
1987, citado por Gobierno del Estado de Guanajuato, 2013, p. 19).