Tema 1: PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Planes
Corporativos

Tácticos o Funcionales

Operativos

Programas
Tácticos

Operativos

Presupuestos
De operación

De Gastos

De ingresos

De efectivo

De capital

Pronósticos

Planeación estrategica
Definición

Planeación tradicional VS planeación estratégica

Conceptos fundamentales
Misión

Visión

Valores

Políticas

Normas

Objetivos

Plan Estratégico
Qué es

Objetivo del plan

Contenido del plan

Declaración de la misión

Visión estratégica

Proposiciones

Objetivos estratégicos

Plan de acción

Reglamento de evaluación

Pasos del proceso de planeación

Misión actual, objetivos y estrategias de la organización

Análisis Externo

Análisis Interno

Id. Oportunidades y Amenazas

Análisis de recursos de la organización

Id. Fortalezas y debilidades

Revalorización de misión y objetivos de la organización

Formular las estrategias

Implantar las estrategias

Evaluar resultados

MATRICES
FODA
MEFI (Factores internos)

MEFE (Factores Externos)

MCP (Perfil Competitivo)

MAFE (Combinación de Amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas con 4 tipos de estrategias)

FO: aprovecha las fuerzas internas para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas

DO: Superar debilidades internas aprovechar oportunidades externas

FA: Aprovechar fuerzas internas para disminuir amenazas externas

DA: Tácticas defensivas para disminuir debilidades internas y evitar amenazas.

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción

Cuadrantes

Activa

Conservadora

Defensiva

Competitiva

Eje X de izquierda a derecha: -6 VC ventaja competitiva, +6 FI Fuerza de la industria

Eje Y de abajo a arriba: -6 EA estabilidad del ambiente, +6 FF Fortaleza funcional

BCG (Tasa crecimiento en ventas vs Posición de participación relativa de mercado)

Interrogantes: (tienen poco mercado peró cómpiten en mercadó de gran crecimientó… Requiere estrategia
intensiva de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de productos)

Estrellas: (Mejores oportunidades para crecer y generar rentabilidad)

Vacas: (Alto % de mercado pero el mercado es de crecimiento escaso)

Perro: (Poca participación de mercado, y el mercado es de escaso o nulo crecimiento)

Matriz interna-Externa (IE): 3 espacios con implicaciones estratégicas

Crecer y construir: Celdas I, II, IV

Retener y mantener: Celdas III, V, VII

Cosechar o desinvertir: Celdas VI, VIII, IX

BCG vs. IE
BCG se basa en tasa de crecimiento en ventas y participación de mercado en la industria

IE: En el eje X pone los totales ponderados de MEFI (Fuerte, promedio o débil) y en el eje Y los totales ponderados
de MEFE (alto, medio y bajo)

Matriz de la Gran Estrategia

Dimensiones:

Posición competitiva

Crecimiento de mercado

4 cuadrantes

1. Comprometido únicamente con producto, pero las organizaciones pueden aprovechar oportunidades externas
corriendo riesgos necesarios

2. Mercado de rápido crecimiento, pero con una posición competitiva débil.

3. Es el cuadrante más vulnerable, posición competitiva débil y mercado de lento crecimiento

4. Posición competitiva fuerte, pero en mercado de lento crecimiento

Cuadro 9 de guía

Matriz cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)

1. Se toman de MEFI las fortalezas y debilidades (al menos 10 internos) y se toman de MEFE las
oportunidades y amenazas (Al menos 10 externos) se ponen en la columna izquierda todas hacia abajo

2. Asignar ponderación a cada uno de los FCE (Factores críticos de éxito) en la columna derecha inmediata

3. Se seleccionan las estrategias formuladas para la matriz FODA que deben ser consideradas para evaluarlas,
en las siguientes columnas derechas (una para cada estrategia)

4. La evaluación por cada uno de los 20 puntos del FODA será de 1 a 4 siendo 1 el menos atractivo y 4 muy
atractivo

5. Se multiplican los pesos por los puntos para cada uno

6. Se calcula el total por columna de estrategia

 Balanced Score Card (BSC)
Qué es: Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores

La visión y la estrategia son las principales herramientas metodológicas que traducen la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuación para un sistema de gestión y medición

Beneficios
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa

Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento

Redefinición de la estrategia en base a resultados

Traducción de la visión y estrategias en acción

Favorece en el presente la creación de valor futuro

Integración de información de diversas áreas de un negocio

Capacidad de análisis

Mejoría en los indicadores financieros

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)

General Electric y Citibank fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos
basados en indicadores.

En el BSC, los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos, que no da opción a
seleccionar o no algunos de ellos

¿Qué es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton buscan alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio a través de
objetivos e indicadores tangibles

El BSC puede entenderse como una herramienta o metodología, convierte la visión en acción mediante un conjunto
coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio

Financieras

Clientes

Procesos internos

Formación y crecimiento

El BSC ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura
de la empresa, para ayudar a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores,
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad
Se presenta un balance entre los externos

Relacionados con accionistas y clientes,

Y los internos de

procesos,

capacitación,

innovación y crecimiento

A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeño global de la empresa

El BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios
definidas y que mantengan cierta autonomía funcional

Perspectivas del Balanced Scorecard

Perspectiva financiera

Son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, todas las medidas que
forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera

Perspectiva del cliente

Son el mercado y cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado

Perspectiva procesos internos

Es realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa, ponen especial atención para que se lleven a
cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes

Perspectiva de formación y crecimiento

Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.

Tiene 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional; que son intangibles

Ejemplo de relaciones causa-efecto: [Fig. página 325]

Financiera + Clientes = ROCE
Clientes + Financiera = Lealtad
Procesos internos + Clientes = Entrega a tiempo y Calidad del Proceso
Formación y crecimiento + Procesos internos = Habilidades de los empleados

La principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas

¿Cómo se usa?
El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias
Entendida la visión y estrategias de la empresa, es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para
lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores

Los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar
sobre el avance para alcanzar esos objetivos

Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores provisionales

Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos,
mejor

Implementación del BSC

Existen 2 formas:

Modelo de control y seguimiento

En caso que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC se implementa
como análisis por excepción

Se hace un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y
aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis cuando no
corresponden los datos con el objetivo

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación

En empresas donde no existe un acuerdo unánime, en crecimiento o buscando aprovechar el crecimiento de los
empleados

Los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente, el
estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para
obtener máximos beneficios

Feedback y aprendizaje estratégico

Es un proceso permanente

Puede haber feedback de un bucle buscando corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos

También puede darse feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y
actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación

Aprendizaje estratégico es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo; aprender la forma de

utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica

[Fig. página 327]

Objetivos típicos de un BSC

Claridad y consenso de la estrategia

Desarrollar liderazgo

Educar a la organización
Alinear programas e inversiones

Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica

Sistema de administración ambiental y toma de decisiones

ISO 14001 Environmental Mangement Systems

Sistemas de Administración Ambiental

La parte del sistema de administración general que incluye la estructura, actividades de planeación,
responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos para desarrollar, implantar, alcanzar y mantener
la política ambiental

Sistemas de Gestión Ambiental

Estructura, responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos de la empresa

Sistemas de Manejo Ambiental (término utilizado por SEMARNAT)

Mecanismo por el cual se incorporan criterios ambientales en las actividades cotidianas y en la toma de decisiones
de una organización, con el objetivo de mejorar su desempeño ambiental
Organización con funciones y administración propia
Una condición para la implantación exitosa del sistema es el compromiso de la alta dirección

Objetivos de Sistemas de Manejo Ambiental

Mejorar el desempeño ambiental de una organización

Cultura de responsabilidad ambiental

Disminuir el impacto ambiental generado por las actividades administrativas de las dependencias y
entidades de la Administración Pública Federal

Fomentar la eficiencia administrativa

Generar ahorros económicos

Incrementar la confianza de la sociedad

Los Sistemas de Manejo Ambiental en la Administración Pública Federal están constituidos por 3
programas:

Programa de Ahorro de Energía

Programa de Uso Eficiente y Racional del Agua

Programa de Consumo Responsable de Materiales de Oficina

1. Sistemas de Manejo Ambiental

1.1. Programa de Ahorro de Energía
1.1.1. Comisión Nacional para el Ahorro de Energía
1.2. Programa de Uso Eficiente y Racional del Agua
1.2.1. Programa de Uso Eficiente y Racional de Agua
 1.3. Programa de Consumo Responsable de Materiales de Oficina
1.3.1. Programa de Consumo Responsable de Materiales de Oficina
Se implantan estos 3 programas a las dependencias y entidades usando 3 instituciones

Principales retos de los sistemas de manejo ambiental:

Institucionales: Estructuras burocráticas, ausencia de sistemas automatizados. Buscar profesionalizar a servidores

públicos, automatizar procesos de sistematización de información.

Presupuestales: Lograr la incorporación de criterios ambientales en la definición de sistemas presupuestales y

financieros

Culturales: La resistencia al cambio, el reto es lograr que se le de la importancia y sean incorporados en las
actividades cotidianas en la toma de decisiones del gobierno federal

E2. Administración de Capital Humanó

Qué son los puestos: esencia misma de la productividad

Análisis de puesto: obtención, evaluación y organización de Info de los puestos de la

organización. Su meta es analizar las funciones en principales actividades y no las
personas que lo desempeñan.
Compensar equitativamente

Ubicar a empleados en puestos adecuados

Determinar niveles realistas de desempeño

Crear planes para capacitación y desarrollo

Identificar candidatos adecuados a las vacantes

Planear necesidades de capacitación

Mejorar entorno laboral

Evaluar como los cambios del entorno afectan al desempeño de los empleados

Para el análisis de puesto:

Identificar los puestos a analizar

Usar organigramas y nómina

Preparar el cuestionario de análisis

Qué puesto se describirá

Fecha en que se elaboró

Identificar labores, responsabilidades.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo

Conocimiento, habilidades, requisitos académicos, experiencia

Niveles mínimos y máximos de rendimiento

Obtener información para el análisis

Entrevista

Grupos de expertos

Registro de actividades

Observación directa
Para la descripción del puesto: (Explicación escrita de los deberes y condiciones de trabajo
de un puesto específico.

Datos básicos: código, fecha, depto., división turno, supervisor

Resumen de puesto: Breve, preciso y objetivo de las actividades

Condiciones de trabajo: Horas, riesgos, viajes, condiciones físicas.

Aprobaciones: Quienes verifican los datos, supervisores, gerentes del depto. que quiere el puesto.

Especificaciones del puesto: En algunos casos combinan lo que se le demanda al empleado

y las habilidades que debe poseer para desempeñar el puesto.

Niveles de desempeño: Ofrecer a empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar
y permitir a los superiores de un instrumento imparcial de medición de resultados.

Diseño de puestos: habilidades, responsabilidad de empleados y entorno social, así como

conductuales. Encontrar un punto de equilibrio entre elementos conductuales y de
eficiencia:
I. La productividad y la especialización: + especializado, + productivo

II. La satisfacción y especialización: + nivel de especialización, ( - ) satisfacción

III. Aprendizaje y especialización: + altamente especializado ( - ) necesidad de aprender

IV. Rotación y especialización: trabajo súper especializado, niveles de satisfacción bajos,

alta tasa de rotación.

Técnicas para un nuevo diseño de puestos

Especialización insuficiente

Especialización excesiva
Rotación de labores

Inclusión de nuevas tareas

Enriquecimiento del puesto.

Reclutamiento: Identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una

vacante.
Proceso: se identifican varias vacantes mediante la planeación de RH
Disp interna y externa de RH

Políticas de la compañía

Planes de recursos humanos

Prácticas de reclutamiento

Requerimientos del puesto

Límites y desafíos: Normas de la compañía

Promoción interna

Compensación

Contratación internacional

Planes de Reclutamiento: Estrategia de reclutamiento cuando hay políticas de

promoción interna

Canales de Reclutamiento: Métodos para la identificación de candidatos,

solicitud directa de empleador,

contacto de amistados,

respuesta a avisos,

caza talentos

Instituciones educativas

Asociaciones profesionales como ASQ IISE

Sindicatos.

Selección de personal: inicia cuando una persona solicita el empleo y termina

cuando se produce la decisión de contratar a algún solicitante. Se basa en tres
elementos:
Análisis de puesto: descripción de tareas

Planes de RH: corto y largo plazo

Candidatos
 La función del administrador de RH consiste en ayudar a la organización en
encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades y aspectos
específicos del puesto y necesidades generales de la organización.

Concepto global de selección

1. Recepción preliminar de solicitudes

2. Pruebas de idoneidad:
Exámenes psicológicos

Ejercicios que simulan condiciones de trabajo

Validez de pruebas

Demostración práctica: Grado de validez de producción de la prueba

Enfoque racional: contenido y desarrollo de la prueba. Elimina muchos elementos subjetivos.

Tipos de pruebas psicológicas [Cuadro pag 340 y 341]

Inventario multifásico de personalidad

Inventario psicológico

Guía Guillot Zimmerman del temperamiento

Evaluación crítica del raciocinio Watson-Glaser

Prueba Owens de creatividad

Pruebas de conocimiento (son más confiables porque determinan información del conocimiento)

Cómo supervisar

Opiniones sobre liderazgo

Prueba general de aptitud

Pruebas de desempeño:

Prueba Stromberg de destreza

Prueba revisada de expresión documental

Prueba para oficinistas

Prueba de simulación de trabajo

3. Entrevista de Selección: (Plática formal y en profundidad para evaluar si el

candidato es idóneo y cómo se compara vs el resto de los candidatos.)
TIPOS de entrevista
No estructurada: Número mínimo de preguntas planeadas

Estructurada: Lista predeterminada de preguntas

Mixta: Combinación

Solución de Problemas: Situaciones hipotéticas

Provocación de tensión: Presionar al solicitante

Proceso:

Preparación del entrevistador

Creación de ambiente de confianza

Intercambio de información

Terminación

Evaluación: Inmediatamente al concluir la entrevista, s debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones
generales sobre el candidato

4. Verificación de datos y referencias

5. Examen médico: Evitar que ingrese un individuo que padece enfremadad contagiosa

6. Entrevista con supervisor: (el interesado, el que tiene la vacante)

7. Descripción realista del puesto: Se ha demostrado que la rotación disminuye cuando

se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura
labor sin destacar sólo los aspectos positivos.

8. Decisión de contratar

Evaluación de desempeño: Proceso por el cual se estima el rendimiento

global del empleado.
Mejora del desempeño

Compensación

Necesidades de capacitación

Planeación y desarrollo de carrera profesional

Errores de diseño del puesto.

Preparación de evaluaciones
Estándares de desempeño: para ser más objetivos
 Mediciones de desempeño; sistemas de calificación de cada labor.

Mediciones objetivas: verificables por otras personas.

Mediciones subjetivas: Calificaciones no verificables, opiniones.

Elementos subjetivos del calificador:

Prejuicios personales

Tendencia a medición central

Interferencia de razones subconscientes

Efecto de acontecimientos recientes

Efecto Halo (evaluarlo antes de observar su desempeño)

Elementos interculturales: “Etnocentrismo”, tendencia a considerar que los propios valores son
siempre los mejores.

Métodos de evaluación basados en desempeño pasado: Versar lo que ya ocurrió y

puede ser medido.
Escalas de puntuación (desenvolvimiento empleado de bajo a alto)

Lista verificación (Oraciones que describen el desempeño del empleado y características)

Método de selección forzada (Obligar a evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del
empleado)

Método del registro de acontecimiento críticos (Bitácora diaria, consigna las acciones más
destacadas que lleva a cabo el evaluador)

Escalas de calificación conductual (Comparar desempeño del empleado con determinados

parámetros conductuales específicos)

Método de verificación de campo (Examen de conocimiento y habilidades)

Método de evaluación en grupos (por categorización o por distribución forzada)

Métodos de evaluación basados en desempeño futuro.

Autoevaluaciones (alientan desarrollo individual, para determinar objetivos a futuro)

Administración por objetivos (supervisor y empleado conjuntamente establecen los objetivos de

desempeño deseables para medir su progreso)

Evaluaciones psicológicas (Evaluar el potencial del individuo y no su desempeño anterior)

Método de centros de evaluación (Forma estandarizada, tipos múltiples de evaluación y múltiples

evaluadores)

Implicaciones del proceso de evaluación

 Capacitar a los evaluadores

Preparar las entrevistas de evaluación y retroalimentación

Política salarial (administrar remuneraciones)

Dinámica

Clasificación de cargos y escalas salariales

Salario de admisión (límite inferior de la escala)

Antigüedad: beneficio adicional al tener mínimo un año (Equivalente al 5% del

sueldo unificado por cada año de servicio

Familia / Educación: Beneficio adicional ($1.12 por cada carga familiar)

Horas extra: Tiempos que excedan a 8 horas de cada jornada diaria. Se pagan al
100%

Horas suplementarias: Tiempo excedente recompensado con un cargo del 50% al

costo de la hora y corresponde al os días feriados, sábados y domingos.

Retenciones judiciales: Pensiones alimentarias en divorcios o hijos en abandono,

concubinato.

E3. Administración de calidad tótal

 1. Calidad total: Estadio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones del término calidad.
1era etapa: Control de calidad --- Inspección

2da etapa: Aseguramiento de calidad ---- Prevención

3era etapa: Calidad total ---- Mejora continua

Principios
Plena satisfacción de necesidades del cliente

Proceso de mejora continua

Total compromiso de la dirección

Participación de todos los miembros

Trabajo en equipo hacia la gestión de calidad total

Involucramiento de proveedores

Identificación y gestión de procesos clave del negocio

2. Evolución histórica del concepto de calidad [Fig pág. 367]

3. Modelo europeo de excelencia: La autoevaluación

Criterios agentes
Liderazgo: Cómo se gestiona la calidad total para llevar a la empresa hacia la mejora continua

Estrategia y planificación: Cómo se refleja la calidad total en la estrategia y objetivos de la compañía

Gestión de personal: Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.

Recursos: Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la estrategia

Sistema de calidad y procesos; Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la
empresa

Criterios de resultados
Satisfacción del cliente: Cómo perciben los clientes externos sus productos y servicios

Satisfacción del personal: Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece

Impacto en sociedad: Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella

Resultados del negocio: Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento
económico previsto
 4. Sistemas de aseguramiento de la calidad ISO 9000
Qué es aseguramiento de calidad: Conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas, implementadas en el sistema de calidad, que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos
dados sobre calidad

Sistema de calidad: Responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos

para la gestión de su calidad

Normas ISO 9000: Conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por

la organización ISO sobre aseguramiento de calidad de procesos. Se consolida a
nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de calidad.
Aceptadas en todo el mundo

5. Manual de calidad, procedimientos y documentación operativa

Manual de calidad Especifica la política de calidad de la empresa y la
organización para conseguir los objetivos de la calidad.

Manual de procedimientos: Sintetiza de forma clara y precisa y sin

ambigüedades los procedimientos operativos, modo detallado de la forma de
actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del
marco del sistema de calidad.

Planeación estratégica y despliegue de la calidad. Los objetivos específicos

que percibe son:
Proporcionar un enfoque sistemático

Fijar objetivos de calidad

Conseguir los objetivos de calidad

Orientar a toda la organización

Válida para cualquier periodo de tiempo

Beneficios del proceso:

Alinear áreas clave para aumentare lealtad de cliente y valor del accionista, disminuir costos

Fomenta la cooperación entre departamentos

Proporciona la participación y compromiso de los empelados

Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Equipos de trabajo: propósito común y todos se sienten responsables

 Proceso de mejora continua (estructurado paso a paso)

1. Verificar la misión

2. Diagnosticar la causa raíz

3. Solucionar la causa raíz

4. Mantener los resultados

6. Diseño y planificación de la calidad