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UNIDAD II PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

1. PLANIFICACION ESTRATÉGICA.
A través del tiempo el involucramiento del área de Recursos Humanos ha
sido profunda con la organización, Recursos Humanos abandono el antiguo
rol del jefe de personal, cuya tarea finalizaba con el correcto cumplimiento de
las leyes, y comienza a tomarse conciencia de la necesidad de otro manejo
del área y empieza a tener primacía enfocada en una verdadera
transformación respecto de los contenidos
Los recursos humanos son estratégicos porque, veamos el concepto:
La tecnología es ya un comodity, las máquinas A son tan buenas como las
máquinas B, ¿entonces cuál es la diferencia entre la empresa que vende las
máquinas “A” y las que vende la empresa “B”? la gente que trabaja en las
respectivas compañías. De ese modo los recursos humanos marcan la
diferencia. Las organizaciones deben enfrentar numerosos desafíos en un
contexto altamente competitivo. La única herramienta diferenciadora con la
que cuentan son sus recursos humanos.
Esta visión de la problemática del siglo XXI es compartida con la dirección
de la empresa, entonces será posible que los gerentes operativos junto con
el área de RH, puedan crear el clima necesario juntos deben dedicar tiempo
y esfuerzo a la capacitación y entrenamiento de la organización para lograr
recursos humanos estratégicos que creen la diferencia ante el resto de las
compañías que venden productos de similares características.
La planificación de los recursos humanos es un tema de la dirección de la
Empresa, no es posible que sea de entera responsabilidad del área de
recursos humanos, las areas de la empresa deben apoyar y participar en
conjunto dedicar tiempo y esfuerzo, ningún proyecto de esta naturaleza
puede realizar recursos humanos en soledad.
La función de recursos humanos aporta valor cuando está integrada a la
Dirección de la compañía y con la estrategia general de la organización. Debe
participar en el negocio, los empleados deben ser competitivos y adecuarse
al contexto actual, el área de Recursos humanos debe planificar no puede

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improvisar y los resultados se miden como resultados financieros, debe crear

valor, no reducir costos, y por último debe crear compromiso y no cumplir una
función de vigilancia sobre el personal.
Para una correcta definición inicial de los objetivos de la planificación,
debemos peguntarnos.
- ¿Dónde nos encontramos ahora?
- ¿Dónde queremos estar?
- ¿Cómo hacemos para pasar de aquí a allá?
Una vez que nos hemos respondido estas preguntas, las etapas a cumplir
son las siguientes.
- Analizar la demanda de recursos humanos
- Analizar el aprovisionamiento de recursos humanos. Establecer
inventarios de habilidades.
- Resolver las discrepancias importantes entre demanda e inventario de
personal.
- Realizar el aprovisionamiento, por medio del mantenimiento o cambio
de las actividades de Recursos Humanos.
La planificación de los recursos humanos acompaña la planificación general de
la compañía. Por lo tanto, cada vez que la empresa realice su plan anual será
una ocasión para la planificación de los recursos humanos, al igual que en los
momentos especiales de la compañía que pueden coincidir o no con el plan
anual.
Se puede pensar en la planificación de los recursos humanos en las siguientes
oportunidades:
- Al preparar el presupuesto del próximo ejercicio o año.
- Como resultado de un análisis estratégico del negocio.
- Frente a una necesidad concreta derivada del negocio; por ejemplo:
abrir una sucursal o fábrica.
- Frente a una fusión o compra.
Planificar significa planear numérica y cualitativamente la nómina
- Numéricamente: dar altas y bajas en la nómina.

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- Cualitativamente: Establecer necesidades de entrenamiento y

formación.
¿Cómo medir al personal? Para conocer la nómina se debe actualizar la
información HARD (habilidades duras, Estudios formales universitarios y
complementarios cursos de especialización, diplomado, maestría) respecto a
una persona; es decir los datos formales que se pueden recoger a través de un
formulario: edad, domicilio, estudios formales, conocimientos específicos. Lo
más difícil de evaluar son las competencias o capacidades SOFT (habilidades
blandas) tales como la disposición al trabajo en equipo o la capacidad de
liderazgo.
A su vez, todos estos datos sobre una persona tienen que estar en relación con
el perfil requerido para la posición que ocupa.
Para realizar la medición de personal es necesario decidir el procedimiento y el
método el cual debe ser aplicado a todos.
Los pasos a seguir son.
1. Realizar un inventario de la nómina
2. Determinar la nómina que realmente necesite.
3. Comparar la el inventario con la nómina necesaria
4. Determinar el aprovisionamiento: externo e interno
5. Determinar necesidades de capacitación
6. Determinar el curso de acción respecto de personas que quedarán fuera de la
nómina
¿Cómo hacer un inventario de recursos humanos?
El nombre más tradicional porque a su vez es más gráfico cuando se menciona
es el término de “inventario” rápidamente se asocia bienes y, a continuación a la
evaluación de cuanto tengo de ese bien en particular. Como los recursos
humanos constituyen parte del capital intelectual de la empresa (bienes
intangibles) al realizar un inventario sobre ellos estaremos evaluando cuanto
tenemos de ese bien o capital.
Como todo inventario se comienza preparando un listado de bienes en este caso
obtener la nómina para obtener esta información es muy útil la participación de
las areas involucradas para cierta información de aspectos fluctuantes en la vida

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de cada empleado por ejemplo: sus conocimientos, habilidades para

desempeñar diferentes trabajos e incluso sobre fuerza que suma o resistencia,
un inventarios de habilidades puede ayudar a que en la planificación se estime
la probabilidad que un empleado pase a un nuevo puesto de trabajo en base a
su calificación.
2. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Es imprescindible vincular las actividades de recursos humanos con la estrategia
empresarial, la estrategia de Recursos Humanos: intenta agregar valor a la
organización y la tarea empezara por la visión, misión, los valores y los
puntos más importantes de la compañía donde debe centrar su atención y
acción y objetivos principales
2.1 Como fijar la Misión y Visión
La MISION es en definitiva aquello que una organización hace o pretende
hacer o desearía hacer en el aquí y ahora, en cambio la VISIÓN representa
aquello en lo cual la organización desearía en convertirse o lo que pretende
alcanzar.
A continuación incluimos definiciones de una obra de la Fundación de
Drucker que es interesante.
MISIÓN: el porqué de lo que la empresa hace, la razón de ser de la
organización, su propósito. Expresa aquello por lo cual, finalmente, la
organización quiere ser recordada.
VISIÓN: la imagen del futuro deseado por la organización
VALORES: aquellos que representan el sentir de la organización, sus
objetivos y prioridades estratégicas. Los valores serán los conductores que
llevarán a esa organización a cumplir la misión y la visión fijadas.
Para Drucker, valor es aquello que satisface las necesidades de los clientes,
bienestar físico y psicológico, sus demandas donde, cuando y como es
provisto el servicio y sus aspiraciones los resultados deseados a largo
plazo.
Como fijar o determinar la misión, visión y los valores no es una tarea sencilla
debe surgir del trabajo de la reflexión de un grupo de personas responsable de
la conducción de la compañía.

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Una vez determinadas estas definiciones deben ser revisadas con periodicidad,
para que no pasen a ser letra muerta dentro de la organización; deben
representar el vivido pensamiento y sentir de la misma.
Por último pero no menos importante deben ser compartidas por todos los
integrantes de la empresa.
3. MODELOS DE PLANIFICACIÓN
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.

3.1 Definición de Modelo

Un modelo es un bosquejo que representa un conjunto real con cierto grado de
precisión y en la forma más completa posible. Los modelos son muy útiles para
describir, explicar o comprender mejor la realidad.
Por ejemplo; si quisiera explicar lo que es un hipopótamo, se le podría presentar
en un dibujo, mejor aún sería una fotografía y todavía mejor, un modelo en tres
dimensiones en una escala determinada. Para ciertos fines esto sería mucho
más fácil que trasladarse al África para ver un hipopótamo en
su ambiente natural.

3.2 Definición de Planificación

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.

Recursos Humanos es el departamento que se dedica a analizar, elegir,

contratar, formar y retener a los trabajadores de una compañía.

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3.3 Modelos de Planeación de Recursos Humanos

Un modelo de gestión es un procedimiento o método que indica cómo realizar
dicho proceso y que tiene como objetivo fundamental su desarrollo y
perfeccionamiento.

3.3.1 BESSEYRE (1989)

Por su parte plantea un modelo de gestión estratégica de los RH al mostrar un
procedimiento general donde la función de RH es la que asegura la gestión de
las competencias de la empresa (saber, hacer, saber estar de los individuos que
la integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas, estimularlas, constituyendo
éstas las misiones del sistema:
1. Adquirirlas: Comprende las fases siguientes:
- Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de perfiles de
puestos.
- Sistema de clasificación, es el que proporciona la importancia relativa de las
competencias necesarias, unas por comparación con las otras.
2. Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce
concretamente en el establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas
y motivadoras, en la aplicación de procedimientos, objetivos e indicadores de
apreciación de los buenos resultados o en el desarrollo de enfoques del tipo de
gestión participativa (que incluye las prácticas de mejora de las condiciones de
trabajo).
3. Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de formación profesional, información y
comunicación.
Este modelo concede gran importancia al diagnóstico de la organización, tanto
externo como al interno, mediante las auditorias de GRH pues a partir del mismo
es posible establecer los objetivos que den lugar a las estrategias de adquisición,
estimulación y desarrollo de RH.

3.3.2 MODELO PLANTEADO POR WERTHER & DAVIS [1991].

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Donde se expresa que la administración de personal constituye un sistema de

muchas actividades interdependientes, donde prácticamente todas las
actividades influyen una en otra. El modelo está conformado por los siguientes
elementos.
1. Fundamentos y desafíos:
La Administración de personal enfrenta desafíos múltiples en su labor. El
principal desafío consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su
efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se organizan en el entorno en que
operan las organizaciones, la economía, las alternativas de mercado y las
disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos pueden surgir también del
interior de las organizaciones.
2. Planeamiento y selección:
Una vez contratados los nuevos empleados reciben orientación sobre las
políticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les
corresponden, reciben la capacitación necesaria para ser productivos. Además,
se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño periódicamente.
3. Desarrollo y evaluación:
Una vez contratados los nuevos empleados reciben orientación sobre las
políticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les
corresponden, reciben la capacitación necesaria para ser productivos. Además,
se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño periódicamente.
4. Compensaciones:
Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo. Los
empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos de todo tipo,
incluyendo en ese campo la prevención
de accidentes y enfermedades profesionales.
5. Servicios al personal:
Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones laborales
adecuadas, así como asesoría para enfrentar problemas y tensiones que se
originen en el trabajo. Los sistemas de comunicación también contribuyen a la
motivación de los empleados.
6. Relaciones con el Sindicato:

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Existe una estrecha relación de todas las actividades del departamento de

personal con las actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo presente
a la hora de gestionar los RH.
7. Perspectiva general de la administración de personal: Los departamentos
de personal necesitan recibir retroalimentación sobre su desempeño. Por esta
razón, se someten a verificaciones y comprobaciones, y
realizan investigaciones para identificar métodos más efectivos de servir a
su organización. Este modelo posee carácter funcional pues muestra la
interrelación de todos los elementos del sistema de RH vinculados con los
objetivos que se pueden lograr, evidenciando que la materialización sólo es
posible con un adecuado sistema de GRH. Se considera positivo el papel inicial
que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye el entorno como base
para establecer el sistema y además muestra a la auditoria como elemento de
retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH. Por último se
considera que separar las compensaciones y los servicios al personal puede
restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del enfoque
sistemático del sistema de recompensas.

3.3.3 MODELO FUNCIONAL DE HARPER & LYNCH [1992].

Este modelo parte de que la organización requiere de recursos humanos en
determinada cantidad y calidad. La administración de RH permite satisfacer
esta demanda mediante la realización de un conjunto de actividades que se
inician con el inventario de personal. Estas habrán de diseñarse en plena
armonía con la dirección estratégica empresarial,
la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos consecuentes.
Harper y Lynch (1992); plantean un modelo de GRH fundamentado en que la
organización requiere RH en determinada cantidad y calidad, precisamente, la
GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto
de actividades que se inician con el inventario de persona y la evaluación del
potencial humano. A partir del conocimiento de los RH con que cuenta, se
desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas
profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación;

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selección de personal y "headhunting"; planes de comunicación; evaluación del

desempeño; retribución e incentivos). Las actividades conjuntamente con la
previsión de necesidades de la organización, permite la optimización de los RH.
Todo lo cual requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia
entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización. Este modelo
tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas con la
GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación. Un
aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditoria de RH como
mecanismos de control del sistema.

3.3.4 MODELO DE J.A. DOMÍNGUEZ MACHUCA [1996].

Como se puede apreciar en este modelo, la actividad de RH está integrada a
una serie de procesos relacionados entre sí, con los demás subsistemas y con
el entorno. Dentro de ellos podemos citar los siguientes:
- Procesos básicos (análisis del puesto de trabajo y planificación de
personal).
- Procesos de integración (reclutamiento, selección y socialización del
personal).
- Procesos de desarrollo (promoción y formación).
- Procesos de evaluación.
- Procesos de compensación (valoración de puestos y retribución de los
individuos).

3.4.5 IDALBERTO CHIAVENATO (1993)

La administración de RH constituida por subsistemas interdependientes. Estos
subsistemas, son los siguientes:
- Subsistema de alimentación de RH, incluye la investigación de
mercado de mano de obra, el reclutamiento y la selección.
- Subsistema de aplicación de RH, incluye el análisis y descripción de
los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del
desempeño y movimientos del personal.

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- Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la remuneración,

planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y
controles del personal.
- Subsistema de desarrollo de RH, incluye los entrenamientos y los
planes de desarrollo de personal.
- Subsistema de control de RH, incluye el banco de datos, sistema de
informaciones de RH y la auditoria de RH.
Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los RH son captados, y
aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Además,
son situacionales, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son
extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una
dirección no significa que los demás cambien también exactamente en la misma
dirección y en la misma medida. El autor plantea la necesidad de establecer para
cada subsistema políticas definidas que condicionen el alcance de los objetivos
y el desempeño de las funciones de RH, este es sin dudas uno de sus principales
aportes.

4. PROCESOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La Administración de Recursos Humanos es un conjunto integrado de procesos

dinámicos e interactivos los seis procesos básicos de la ARH son:

1. Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas
personas a la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o
abastecer personas incluyen el Reclutamiento y Selección de Personal.
2. Procesos para organizar personas. Son los procesos para diseñar las
actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y
acompañar su desempeño. Incluyen el diseño organizacional y de
puestos, el análisis y la descripción de los mismos, la colocación de las
personas y la evaluación del desempeño.

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3. Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para

incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales.
Incluyen recompensas, remuneración, prestaciones y servicios sociales.
4. Procesos para desarrollar personas. Son los procesos para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Implica la formación y el
desarrollo de la administración del conocimiento y de las competencias,
el aprendizaje, los programas de cambios y el desarrollo de carreras.
5. Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las
condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades
de las personas, incluyen la administración de la cultura organizacional,
el clima las disciplina, la higiene, seguridad y la calidad de vida y las
relaciones sindicales.
6. Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar
seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los
resultados. Incluyen bancos de dato y sistemas de información
administrativa.

5. FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANIFICACION DE RECURSOS

HUMANOS.
La administración de recursos humanos es un campo muy sensible, depende
de las contingencias y las situaciones en razón de diversos aspectos como la
cultura que existe en cada organización, la estructura organizacional adoptada
las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la
tecnología que utiliza, los procesos internos, el estilo de administración utilizado
y de infinidad de otras variables importantes.

Existen 3 factores principales que influyen directamente en la planeación de

Recursos Humanos.

1. Ausentismo
El ausentismo es la frecuencia y/o la duración del tiempo del trabajo que se
pierde cuando los colaboradores no se presentan al trabajo; constituye la suma

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de los periodos en los cuales los colaboradores se encuentran ausente del

trabajo sea por falta o por algún otro motivo.

Las organizaciones con éxito fomentan la presencia y desincentivan las

ausencias al trabajo con prácticas administrativas y culturales que privilegian la
participación, al mismo tiempo que desarrollan actitudes valores y el objetivo de
los empleados que propician la participación

2.Rotación de personal
La rotación se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una
organización, las entradas que compensan las salidas de las personas de las
organizaciones. A cada separación casi siempre corresponde la contratación
de un sustituto como remplazo.
La separación se presenta cuando una persona deja de ser miembro de una
organización, existen dos tipos de separación:

- Separación por iniciativa del empleado

Se presenta cuando un empleado por razones personales o profesionales
decide terminar la relación de trabajo con el empleador, la decisión depende de
dos percepciones:
* Es el nivel de insatisfacción del empleado con el trabajo
* Es el número de alternativas atractivas que este encuentra fuera de la
organización

- Separación por incentivo de la organización

Ocurre cuando la organización decide separar a los empleados, sea para
sustituirlos por otros más adecuados a las necesidades, o para reducir la fuerza
de trabajo

3. Cambio en los requisitos de la fuerza de trabajo

La rotación no es una causa si no el efecto de variables internas y externas entre
las variables externas están las situación de la oferta y la demanda de mercado

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RH, la coyuntura económica etc.

Algunas de las variables internas son las políticas salarial y de prestaciones que
la organización ofrece, el estilo administrativo, las condiciones físicas y
psicológicas de trabajo. La estructura y la altura organizacional son las
responsables de buena parte de estas variables internas.

Algunos factores condicionantes como el acelerado cambio del mundo, el

impacto de los desarrollos tecnológicos y la configuración de las compañías
modifican profundamente los requisitos de la fuerza de trabajo. Con estos
cambios muchos segmentos de la fuerza de trabajo tienen diferencias en las
habilidades y competencias debido a las organizaciones encargadas del
aprendizaje de nuevas competencias que ofrece la sociedad capitalista y el
mundo globalizado en donde nos estamos desenvolviendo. Es por eso que las
empresas se ven sometidas a los elevados costos por causa de la falta de
habilidades técnicas humanas y conceptuales que carecen sus colaboradores
para el desarrollo social del ente económico.

6. OFERTA Y DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

Las empresas estiman sus necesidades de capital humano a futuro para llevar a
cabo sus estrategias operativas. Esto puede realizarse formal o informalmente,
considerando las posibles características del trabajo
Debemos tomar en cuenta de que hay dos formas en la que se representa.
- Oferta Interna Se da cuando los empleados actuales se consideran para
puestos vacantes
-Se requiere información sobre los trabajadores de la empresa (inventario).
-Se lleva a cabo una auditoría del actual grupo de trabajadores
- Oferta Externa Se busca al candidato que en el mercado externo.
- No todas las vacantes pueden cubrirse con promociones internas.
6.1 Causas de la Demanda
La demanda de recursos humanos se ve influida por varios aspectos, que por lo
general se deben a los cambios en el entorno, en la organización y en la fuerza
de trabajo. Estos factores pueden ser tanto a corto, como a largo plazos. Si bien,

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algunas de estas causas se encuentran en el campo de control de la

Organización, otras no.
6.1.1 Causas externas: Factores económicos; Elementos sociales, políticos y
legales; Cambios tecnológicos; y Competencia.
Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento de
personal, los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas
del mercado de trabajo, son un elemento de importancia en este campo.
Es difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno
organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores
externos se pueden considerar también las tendencias del mercado laboral del
mundo.
- Económicas, Sociales, Políticas y Legales.
Los desafíos de carácter económico, social, político y legal son la forma más
sencilla de predicción, pero pocas veces se hacen perfectamente claras sus
influencias.

- Avances y Cambios Tecnológicos.

Los cambios tecnológicos son de difícil predicción y evaluación, también
plantean la búsqueda de recursos humanos debido a la introducción de nuevas
tecnologías, en algunos casos esto puede significar la eliminación de varios
puestos de trabajo, o bien, implicar la creación de nuevos puestos.
Como se señaló anteriormente, los cambios tecnológicos son de difícil
predicción y evaluación, con lo que se remite a un ejemplo: la introducción de
computadores. En algún momento, se pensó la utilización de los PC provocaría
niveles de desempleo, pero en la práctica ha ocurrido lo contrario, ya que el
área de la informática sigue creciendo. Con frecuencia, la planeación de
recursos humanos se modifica debido a la introducción de nuevas tecnologías.
En algunos casos, ésta puede significar la eliminación de varios puestos de
trabajo también o puede implicar la creación de puestos nuevos.

- Competencia.
La competencia constituye otro de los elementos externos que afecta la

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demanda de recursos humanos en una organización. La competencia entre

empresas dentro de una misma área de mercado.
- Otros factores.
Implican la reducción de empleo, satisfacción de empleo, conocimiento,
globalización.

6.1.2 Causas internas: Estrategias de la empresa, Ventas y pronósticos de

producción; Nuevas operaciones, líneas y productos; Reorganización y diseño
de puestos.
Las principales decisiones de las organizaciones inciden en la demanda de
recursos humanos. El plan estratégico de la organización es la decisión más
significativa. Mediante este plan se fijan los objetivos a largo plazo de la
empresa, como la obtención de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos
productos, mercados o servicios. Estos objetivos determinan el número de
empleados que serán necesarios, así como las características que deben
poseer.

6.2 Técnicas para pronosticar la demanda se personal.

Estas técnicas consisten en diversas prácticas que se orientan a determinar
cuáles serán las futuras necesidades de personal, los pronósticos formulados
por expertos en el área, estas se basan en las opiniones que emite un grupo de
personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos
a futuro por parte de la organización.

6.2.1 Basadas en la experiencia:

 Decisiones formales a cargo de expertos en el área. Se basan en las
opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las
necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organización. Ya que
los gerentes de línea toman la mayor parte de las decisiones de contratación, los
planificadores de recursos humanos deben emplear métodos que les permitan
informarse de las necesidades de personal de esos gerentes. En organizaciones

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de menores dimensiones es posible que el director de operaciones o

el gerente de recursos humanos posea toda la información necesaria.
 Técnica de grupo nominal. En esta dinámica se presenta a un grupo de
gerentes un tema básico, por ejemplo: ¿Cuáles serán los factores que más
incidirán en nuestra demanda de los recursos humanos para el año entrante?
Cada uno de los participantes (entre 5 y 15) procede a poner por escrito las
respuestas que estime pertinentes. Después de 10 minutos se discuten las ideas
del grupo se clasifican y se permite que cada integrante las numere en orden de
importancia, seleccionando las tres o cuatro más importantes.

6.2.2 Basadas en tendencias.

La técnica más rápida es la de proyectar las tendencias que han predominado
hasta el momento, los dos métodos más sencillos son los de extrapolación e
indexación, es probable que es la técnica más viable para la proyección de las
tendencias de la organización durante el pasado. A continuación se presentan:
 Extrapolación. Por medio de la extrapolación se requiere prolongar las
tendencias del pasado a fases futuras. Por ejemplo si el promedio de
contratación de obreros de la planta ha sido de 20 obreros mensuales, la
extrapolación de esa tendencia significara en el futuro una necesidad de 240
obreros en el lapso de un año.
 Indexación. Es un método mediante el cual se establece una comparación
entre el incremento en los niveles de empleo con un índice determinado, como
la relación entre el número de trabajadores de los departamentos de producción
y las cifras de ventas de la compañía.
 Análisis estadísticos. De mayor complejidad,
utilizan modelos por computadora que incluyen factores como las variantes en la
demanda externa de producto. Los procedimientos estadísticos utilizan datos
históricos para proyectar la demanda futura.

6.3 Otros métodos

 Análisis y plantación de presupuestos. Las organizaciones necesitan planear
sus recursos por lo general poseen presupuestos y planes a largo plazo. Un

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estudio de los distintos presupuestos de los departamentos permite conocer las

asignaciones financieras para contratar nuevos empleados.
 Análisis de nuevas operaciones. Cuando la aparición de nuevas actividades o
giros de la compañía complica el proceso de plantación de los recursos
humanos, los planificadores pueden utilizar el análisis de nuevas operaciones,
que requiere efectuar comparaciones con compañías que llevan a cabo
actividades similares.
 Modelos de computadora. Las técnicas más avanzadas y complejas de
determinación de necesidades incluyen la preparación de modelos de
computadora, que mediante fórmulas matemáticas combinan de manera
simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de diversos sondeos
de opinión y los estimados de cambios en la fuerza de trabajo para determinar
las necesidades de personal.
A medida que transcurre el tiempo, los cambios que ocurren en la demanda de
recursos humanos se utilizan para refinar y corregir las fórmulas que las
computadoras emplean. Las técnicas más complejas se usan en organizaciones
grandes que han acumulado años de experiencia en el proceso de determinar
sus necesidades de personal.

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