ABC - Módulo 2

Subsecretaría de Calidad Turística
Dirección de Formación en Turismo
CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA
Guía de lectura
Introducción………………………………………………………………………………….. 2
1. ¿Dónde estoy? Análisis interno y externo – FODA.……………….. 3
2. El primer eje……….………………………………………………….………………… 4
3. El segundo eje………………………………………………………………………….. 6
4. El atractivo del Sector o Mercado.………………………….………………. 9
5. Los factores críticos del éxito..…………………………………………………. 15
6. Los objetivos..………………………………………………………………………….. 16
7. Definición de objetivos y sus características o dimensiones.…. 18
8. Las estrategias.…………………………………………………………………………. 20
9. Las estrategias genéricas…………………………………………………………. 24
10. Estrategias de crecimiento………………………………………………….. 27
11. La estrategia de servicios……………………………………………………. 28
MÓDULO 2 – Pág. 1
Introducción
En este segundo módulo avanzaremos sobre la identificación y definición de

estrategias de nuestro microemprendimiento. Para poder definir estrategias es
necesario responder a las siguientes tres preguntas:
¿DÓNDE
Análisis estratégico interno y externo - FODA
ESTOY?
¿DÓNDE Objetivos
QUIERO IR?
¿CÓMO LLEGO
Estrategias
HASTA AHÍ?
Para ello es necesario analizar el contexto vinculado al microemprendimiento,

tanto desde la óptica macro como micro, para finalizar con un análisis FODA que
se convierta en el diagnóstico inicial para definir estrategias. Aquí explicamos cómo
hacerlo y a qué aspectos prestar atención.
Comencemos entonces a responder las tres preguntas.
1. ¿Dónde estoy? Análisis interno y externo - FODA
El análisis FODA es un instrumento de diagnóstico muy utilizado en

planeamiento estratégico que permite evaluar la situación competitiva actual de un
microemprendimiento o un producto o servicio particular. Definida una situación
futura deseada que se pretenda alcanzar para ese microemprendimiento
(definición de sus objetivos, que veremos más adelante), la comparación entre la
situación actual y la situación futura deseada permite identificar la brecha
existente entre ambas, y tomar un conjunto de decisiones respecto a la utilización
y asignación de los recursos para cubrirla. Ese conjunto de decisiones se plasma
en una determinada estrategia, basada en la adquisición, explotación o
consolidación de una ventaja competitiva.
El análisis FODA requiere trabajar sobre dos ejes principales: el primero considera
la evolución y comportamiento de factores externos o variables no controlables
que, en base a su probabilidad de ocurrencia y grado de impacto, permitan
identificar oportunidades y amenazas para intentar capitalizar las primeras y
neutralizar las segundas.
El eje restante implica evaluar factores internos o controlables para determinar

fortalezas y debilidades que, por un lado, permitan establecer la capacidad del
microemprendiento para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas
detectadas y, por el otro, definir e instrumentar esquemas de acción orientados a
consolidar las fortalezas y superar las debilidades.
FODA
Positivo Negativo
Positivo FORTALEZA OPORTUNIDAD
Negativo DEBILIDAD AMENAZA
2. El primer eje
Todo microemprendimiento convive en un entorno o ambiente que por su

naturaleza es variable e incierto. En razón de los cambios que se producen en
ese ambiente, en el transcurso del tiempo el microemprendimiento puede afrontar
situaciones más o menos favorables que inciden en su crecimiento, desarrollo y
hasta en su continuidad. Dado que los factores componentes del ambiente son
variables no controlables, su adecuado análisis permite anticipar el contexto
futuro y delinear esquemas de acción acordes a ese contexto y a los recursos,
objetivos y capacidades del microemprendimiento.
Para el análisis, el ambiente puede dividirse en un ambiente general, o

macroambiente, y en un ambiente inmediato, o microambiente. En ambos casos,
el análisis permite identificar oportunidades y amenazas para el
microemprendimiento.
Las oportunidades son cambios en el ambiente que, de aprovecharse, pueden

mejorar la situación competitiva del microemprendimiento. También puede
definirse como un área de necesidad e interés del comprador que el
microemprendimiento puede satisfacer de manera rentable (hacer más cómodo el
proceso de compra, personalizar un producto o servicio, introducir una nueva
capacidad, entregar con más rapidez, etc.).
Las amenazas, por su parte, son cambios desfavorables en el contexto que de no

neutralizarse pueden empeorar la situación competitiva del microemprendimiento
por menores ventas o ganancias. Por tanto, identificar las oportunidades y las
amenazas permite formular acciones estratégicas tendientes a capitalizar las
primeras y a neutralizar las segundas.
Comencemos por el análisis del macroambiente. El macroambiente está

conformado por los siguientes factores:
Factores demográficos
Factores económicos
Factores políticos-legales
Factores tecnológicos
Factores socio-culturales
Factores naturales
Dichos factores tienen su propia tasa de cambio (se modifican con diferente
velocidad uno de otro), pero los cambios operados en un factor inciden sobre los
restantes, y es la combinación de los cambios en esos factores lo que modifica el
ambiente y produce oportunidades y amenazas para el microemprendimiento. Sin
embargo, los cambios en el contexto no afectan a todos por igual: algunos son
más sensibles a los cambios de ciertos factores que otros, en razón del tipo de
microemprendimiento, sector, rubro, producto, servicio, o idea de negocios de que

se trate.
Identificados los cambios en el contexto que tienen incidencia en el

microemprendimiento el paso siguiente es clasificarlos en oportunidades o
amenazas. No existe regla para esta clasificación, ya que un mismo cambio en el
contexto puede representar oportunidades o amenazas, según lo perciba quien
realice el análisis.
Luego se requiere incorporar el análisis matricial, conformando dos matrices: una

para las oportunidades y otra para las amenazas. Cada matriz será de doble
entrada, en las que se analizarán las oportunidades y amenazas según dos
variables: su probabilidad de ocurrencia y su grado de impacto. La matriz recibe el
nombre de Matriz GIPO (siglas de grado de impacto y probabilidad de
ocurrencia). Dichas variables se califican a su vez en alto y bajo, conformando una
matriz de cuatro cuadrantes:
PROBABILIDADES DE OCURRENCIA
Alta Baja
GRADO DE IMPACTO
Alta
Baja
Diseñada la matriz GIPO, por ejemplo de oportunidades, se toma cada cambio en

el contexto clasificado como oportunidad, se evalúa según su probabilidad de
ocurrencia y su grado de impacto, y se ingresa en la matriz en el cuadrante que
corresponda. De ellas, algunas estarán agrupadas en el cuadrante alto-alta, otras
en medio de la matriz, y otras en el cuadrante bajo-baja.
Ello indica que para algunas oportunidades el microemprendimiento deberá

accionar de inmediato (las ubicadas en el cuadrante alto-alta), sin descuidar las
restantes ya que en razón de la variabilidad del contexto y su velocidad, las

ubicadas en el cuadrante bajo-baja en el presente pueden transformarse en alto-
alta en el futuro.
Finalizado el análisis matricial también para las amenazas contará con un esquema
gráfico simple y claro de la situación del microemprendimiento en términos de
oportunidades y amenazas.
Antes de continuar, lo invitamos a hacer el

siguiente ejercicio:
Reflexione sobre su organización e identifique cada

las oportunidades y amenazas del contexto.
Luego evalúe con una matriz GIPO su probabilidad

de ocurrencia y el grado de impacto en su
organización.
Luego, debajo de cada matriz GIPO, es posible incorporar planes de acción

inmediatos que se puedan instrumentar para capitalizar las oportunidades y
neutralizar las amenazas detectadas. Dichos planes de acción permiten hacer un
cable a tierra del análisis realizado (una conclusión respecto a qué debe hacer el
microemprendimiento según las oportunidades y amenazas que enfrenta), ya que
posterioremente pueden tomarse como esquemas iniciales para la formulación de
estrategias y planes operativos.
El análisis de oportunidades y amenazas realizado forma parte del Análisis FODA,

que luego se completará con la identificación de fortalezas y debilidades del
microemprendimiento para conformar el Diagnóstico Estratégico, que se tomará
como punto de partida para el Planeamiento Estratégico.
3. El segundo eje
Salvo contadas excepciones y en particulares estructuras de mercado, en ese

contexto hay otros operadores que instrumentan sus propias estrategias en
búsqueda de sus propios objetivos considerando también oportunidades y
amenazas y sus propias fortalezas y debilidades. Si bien las oportunidades y
amenazas se generan “fuera” del microemprendimiento y son externas y no
controlables por él, las fortalezas y debilidades son “del microemprendimiento o
del producto con respecto a, o comparado con”.
Por tal motivo, el análisis de fortalezas y debilidades parte del propio

microemprendimiento o producto respecto a algún patrón de comparación, ya que
ningún factor o capacidad es una fortaleza o debilidad en sí mismo o en términos
absolutos. Lo es, pero respecto a lo que se compara (en términos relativos), y
puede cambiar si cambia el patrón de comparación.
Para detectar fortalezas y debilidades es común tomar como referencia a los

competidores principales, aunque también pueden detectarse en términos del logro
de algún objetivo.
Suponiendo el análisis respecto a la competencia, primero se debe identificar a los

competidores más directos o principales.
También se deben listar aquellos factores, atributos, o capacidades sobre los que
se realizará la comparación (recursos humanos, recursos financieros, intensidad
publicitaria, canales de distribución, cartera de productos y servicios, calidad de los
mismo, niveles de precios, segmentos o base de clientes, ubicación, horario de
atención, servicios adicionales, etc.). El listado debe incluir todas las capacidades,
atributos o factores posibles de comparación, especialmente los factores críticos
de éxito del negocio o mercado en cuestión y las actividades de la Cadena de
Valor.
A partir de allí es recomendable armar una tabla como muestra la siguiente figura:
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Fortalezas Debilidades
Concepto
Alta Media Baja Alta Media Baja
Recursos Humanos
Recursos Financieros
I+D
Cartera de productos
Participación mercado
Inversión publicitaria
Distribución
Precios
Segmentación
Imagen marca
Licencias
Base clientes
Márgenes
Liquidez
Acceso a MP
La primera columna se denomina Concepto, Factor, o Atributo, y se vuelcan en ella

todos los conceptos citados más arriba. La segunda se denomina Fortalezas y la
tercera Debilidades, en las que para cada concepto se marca una cruz según se
trate de una fortaleza o una debilidad respecto al competidor bajo análisis.
Finalizado el análisis se contará con un esquema gráfico simple y claro que

sintetiza la situación del microemprendimiento o producto en términos de
fortalezas y debilidades respecto a cada competidor.
Luego, debajo de cada tabla, de forma similar a la Martriz GIPO, es posible listar
acciones que el microemprendimiento puede instrumentar para consolidar las
fortalezas y superar las debilidades detectadas. Como ya dijimos, dichas acciones
permiten hacer un cable a tierra del análisis realizado (una conclusión respecto a
qué debe hacer el microemprendimiento según las fortalezas y debilidades
detectadas), ya que luego pueden tomarse para la formulación de estrategias y
planes operativos.
Dado que las fortalezas y debilidades son relativas (en este caso respecto a la
competencia), cualquier cambio o maniobra de la competencia producirá
también un cambio en la situación competitiva del microemprendimiento,
ya que sus fortalezas y debilidades respecto a ese competidor pueden no ser las
mismas que antes de la maniobra. Por lo tanto, el análisis debe realizarse de forma
periódica para considerar esa dinámica tanto en el diagnóstico estratégico como en
la estrategia competitiva.
En análisis de fortalezas y debilidades también puede incluir el análisis de la

Cadena de Valor.
A partir del análisis FODA, entonces, es posible considerar la formulación e

instrumentación de estrategias ofensivas (oportunidades-fortalezas), de
reorganización (oportunidades-debilidades), defensivas (amenazas-fortalezas),
o de superviviencia (amenazas-debilidades), según el caso que presente el
microemprendimiento o producto.
FODA
Oportunidades Amenazas
Fortalezas ESTRATEGIA ESTRATEGIA

OFENSIVA DEFENSIVA
Debilidades REORGANIZACIÓN SUPERVIVENCIA
Recordemos que la planificación de la estrategia comienza con el diagnóstico, con

el FODA, y que su único objetivo es facilitar la definición de acciones para
aprovechar oportunidades, neutralizar amenazas, consolidar fortalezas y superar
debilidades, que luego conformarán los ejes de la estrategia y planes operativos.
Hasta aquí hemos analizado el entorno macro. Continuemos ahora con el análisis
del entorno micro o más inmediato.
4. El atractivo del Sector o Mercado
En este punto desarrollaremos un modelo que complementa al punto anterior, ya

que permite detectar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, al tiempo
que contribuye a determinar el atractivo de un sector o mercado.
Este modelo se denomina Sistema Competitivo (o de Fuerzas Competitivas),

desarrollado por M. Porter en su obra Estrategia Competitiva. Este esquema es
factible de diseñar para cualquier tipo de actividad y permite identificar y evaluar
cinco fuerzas competitivas de las cuales depende el comportamiento competitivo
en un sector, mercado o negocio, y su potencial de riesgo, rentabilidad, y
atractivo.
Dichas fuerzas competitivas son los competidores actuales, los competidores

potenciales, los competidores sustitutos, los proveedores y los clientes. El
siguiente gráfico expone una adaptación de dicho modelo:
SISTEMA COMPETITIVO
INGRESANTES
POTENCIALES
Poder de Barreras Entrada
Negociación Barredas Salida
COMPETIDORES
DIRECTOS
PROVEEDORES DISTRIBUIDORES
Intensidad de la COMPRADORES
rivalidad
Barreras Entrada Poder de

Barredas Salida Negociación
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
a) Competidores actuales (directos)
El atractivo del sector depende naturalmente del mayor o menor grado de

agresividad e intensidad con que los microemprendimientos ya operantes intentan
mantener o mejorar su posición relativa. Este nivel de rivalidad crece si:
Los competidores son muchos o si sus posturas relativas son parejas, si el

sector no crece o crece lentamente.
Los costos fijos son muy altos.
No hay diferenciación entre las marcas.
El costo de cambio de proveedor para el turista es bajo.
La capacidad instalada es muy grande (ociosidad).
Los competidores son muy diferentes entre sí en cuanto a sus estrategias,

sus organizaciones, etc.
Las barreras de salida son muy altas, haciendo difícil la reinversión de

recursos en otro sector.
Antes de continuar, lo invitamos a hacer el

siguiente ejercicio:
Haga una lista de los competidores actuales que

pueda identificar de su organización y a partir de
los aspectos que mencionamos anteriormente,
intente establecer el nivel de rivalidad con los
mismos.
b) Competidores potenciales
Siempre existe la posibilidad de que ingresen nuevos operadores al mercado,

haciendo que los microemprendimientos ya existentes resignen rentabilidad y
participación de mercado y, consecuentemente, se incremente el nivel de
competencia.
La facilidad de ingreso de nuevos operadores dependerá de la magnitud de

las barreras de entrada que existan en ese sector o mercado en particular.
Algunas de las berreras de entrada para el ingreso de competidores potenciales
son:
Economía de escala necesaria para tener costos adecuados, pues obligan al

oponente a competir a gran escala o a aceptar una desventaja de costos.
La diferenciación de producto que han logrado los microemprendimientos ya

operantes, o la lealtad y fidelidad hacia las marcas con que deciden los
turistas, pues obliga a los competidores a invertir fuertes sumas de dinero
para superarlas.
Los requerimientos de capital y los costos de adaptación.
Los costos de cambio de proveedor que deben afrontar los turistas si

abandonan a los proveedores actuales.
El acceso a los canales de distribución.
La desventaja de otros costos ante micoemprendimientos ya operantes como

patentes, acceso a materias primas, localización geográfica, subsidios del
gobierno, y toda otra ventaja de costos que se obtenga por el efecto

experiencia de operar hace tiempo en el sector.
La magnitud de las barreras de entrada y salida tienen efectos directos en la

rentabilidad y el riesgo del sector o mercado. De esta forma es factible calificar a
los sectores, negocios o segmentos como:
DE ALTA RENTABILIDAD Y Altas barreras de ingreso y altas

ALTO RIESGO barreras de salida.
DE ALTA RENTABILIDAD Y Altas barreras de ingreso y bajas

BAJO RIESGO barreras de salida.
DE BAJA RENTABILIDAD Y Bajas barreras de ingreso y altas

ALTO RIESGO barreras de salida.
DE BAJA RENTABILIDAD Y Bajas barreras de ingreso y bajas

BAJO RIESGO barreras de salida.
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA DEL SECTOR

Tienen impacto decisivo en riesgos y ganancias
Generan más o menos dinámica competitiva
Barreras Entrada
A B
ALTA GANANCIA BAJA GANANCIA

A
ALTO RIESGO ALTO RIESGO
Barredas
Salida
ALTA GANANCIA BAJA GANANCIA

B
BAJO RIESGO BAJO RIESGO
c) Competidores sustitutos
El sector o mercado disminuye su atractivo si existen productos sustitutos actuales

o potenciales para los productos o servicios que ofrece el microemprendimiento.
Un producto es considerado sustituto de otro si ambos satisfacen la misma

necesidad o cumplen la misma función mediante tecnologías diferentes. La
propensión al cambio por parte de los turistas es un factor a considerar en este
aspecto, ya que muchas veces la disminución de las ventas está ocasionada por la
elección de productos sustitutos y no de los que ofrecen los competidores directos.
d) Clientes o distribuidores (intermediarios)
Los clientes (turistas) son los compradores o usuarios finales de los productos o
servicios que proporciona el microemprendimiento. Los intermediarios son
organizaciones o personas que facilitan la distribución, promoción y venta de esos
productos y servicios. El poder de negociación de clientes e intermediarios es una
de las fuerzas determinantes de la intensidad competitiva en un sector o mercado,
porque presiona por mejores precios, mejor financiación, mayor calidad de
servicio, y por todo aquello que incrementa la rivalidad entre los operadores del
sector. Este poder de negociación es mayor si:
Están concentrados en unos pocos o algunos representan un alto porcentaje

de las ventas.
Los productos que compran a los microemprendimientos representan un

porcentaje importante en los costos totales del turista (o distribuidor).
Los productos son muy estandarizados y poco diferenciados entre sí.
Cambiar de proveedor no representa un costo importante para el cliente.
La rentabilidad del distribuidor (intermediario) es baja, por lo que la

búsqueda de mejorar sus costos se incrementa.
El distribuidor (intermediario) puede integrarse hacia atrás, fabricando el

producto y prestando el servicio por su propia cuenta en vez de comprarlo a
los microemprendedores del sector.
El turista dispone de información completa respecto a los factores clave del

sector.
Existe sensibilidad al precio (la demanda es muy sensible a los cambios de

precios).
El distribuidor o intermediario puede influir sobre la decisión de compra de

sus propios clientes (turistas).
e) Proveedores
Los proveedores son organizaciones o personas que brindan los insumos

necesarios para que el microemprendimiento produzca sus productos o preste sus
servicios.
La evaluación de los proveedores disponibles es un factor importante porque

pueden aumentar los precios o modificar la calidad o cantidad de los productos
vendidos, plazos de entrega, etc., afectando el funcionamiento fluido del negocio
del microemprendimiento.
El poder de negociación de los proveedores aumenta si:
Los proveedores importantes son pocos o están más concentrados que la

industria a la que proveen.
No compiten contra otros sustitutos.
Las empresas compradoras no son un grupo importante para ellos.
Sus productos son insumos relevantes para las empresas del sector.
Los insumos son diferenciados o los costos de cambio de proveedor son

altos.
Amenazan con una integración hacia adelante, ingresando como operadores

/ competidores al sector en cuestión.
La eventual situación relativa de estas cinco fuerzas competitivas afecta las

características y estructura competitiva de un determinado sector o mercado. Los
microemprendimientos ya operantes buscan mejorar su posición dentro del sector
o mercado mediante la instrumentación de estrategias competitivas que basan en
sus ventajas competitivas.
Dichas estrategias serán distintas de acuerdo a las características particulares del

sector o mercado en un momento dado. Por ejemplo, un sector o mercado con
muchos proveedores, pocos competidores y muchos clientes, requiere una
estrategia muy diferente a la que requiere un sector con pocos proveedores,
muchos competidores y pocos clientes. Y esas estrategias diferentes requieren
también recursos, objetivos y capacidades diferentes, y de allí la importancia del
análisis del atractivo del sector o mercado en el que se opera o se pretende
operar.
A su vez, dado que dichas fuerzas competitivas se modifican en el tiempo, las

estrategias competitivas de los emprendimientos ya operantes también deben
modificarse. Por esa razón, el análisis del atractivo del sector o mercado no
es estático sino dinámico, ya que debe considerar la evolución de las fuerzas en
el tiempo para permitir la formulación de estrategias competitivas más efectivas o
reformular las ya instrumentadas.
El sector o mercado bajo análisis será más atractivo cuanto mayores sean las
barreras de entrada para competidores potenciales y sustitutos, y menores sean
tanto el poder de negociación de proveedores, clientes y distribuidores, como la
rivalidad competitiva entre los competidores actuales.
5. Los factores críticos del éxito
De este análisis también es posible identificar a los factores críticos de éxito

(FCE), que son aquellos factores o capacidades que sí o sí se deben dominar para
tener éxito en un negocio o mercado particular (economía de escala, acceso a
materias primas, imagen de marca, canales de distribución, recursos humanos,
etc.). Los FCE varían de un mercado a otro y, a su vez, son la fuente de ventajas
competitivas si se dominan con superioridad por sobre la competencia. Reconocer
las fuentes para adquirir, consolidar y explotar una ventaja competitiva es clave
para la posterior formulación de estrategias competitivas.
El análisis del grado de atractivo del sector o mercado es determinante para el

diseño y la formulación de la estrategia competitiva, cuyo punto de partida es el
Análisis FODA y su pilar fundamental es la ventaja competitiva.
Resumiendo, el análisis del atractivo del mercado se basa en:
Confeccionar el modelo de las fuerzas competitivas para el mercado de su

producto o servicio en su localidad.
Analizar a los proveedores, a los competidores directos, y a los

intermediarios y clientes.
Identificar a los principales competidores y analizar sus fortalezas y sus

debilidades.
Detectar las barreras de entrada y las barreras de salida, y establecer

acciones para aumentar y elevar las barreras de entrada a potenciales
ingresantes.
Analizar el poder de negociación frente a proveedores, clientes e

intermediarios. Establecer acciones para mejorar el poder de negociación
frente a ellos.
Identificar los factores críticos de éxito para el segmento, negocio o

mercado. Establecer acciones para aumentar el dominio de dichos factores
por parte del microemprendimiento.
6. Los objetivos
Como dijimos al comienzo, para poder definir estrategias es necesario responder a

las siguientes tres preguntas:
¿DÓNDE
Análisis estratégico interno y externo - FODA
ESTOY?
¿DÓNDE Objetivos
QUIERO IR?
¿CÓMO LLEGO
Estrategias
HASTA AHÍ?
Comencemos ahora a responder la segunda de ellas:
¿Dónde quiero ir?

Objetivos
En un microemprendimiento coexisten muchos objetivos, de corto, mediano y

largo plazo, estratégicos y operativos, cualitativos y cuantitativos, etc. Incluso
algunos de ellos contrapuestos entre sí. Digamos también que los objetivos se
ordenan en una especie de jerarquía de objetivos, en la que todos son medios de
los objetivos de nivel superior, y fines de los de nivel inferior a él.
En este punto trataremos tres objetivos fundamentales para todo

microemprendimiento: la visión, la misión, y los objetivos operativos.
a) La visión y la misión
Con el objeto de orientar al microemprendimiento y dirigir los esfuerzos en pos de

un fin determinado y obtener los resultados esperados, se definen la visión, la
misión y los objetivos.
Los propietarios, gerentes o responsables son los encargados de definir la

dirección, el rumbo que debe seguir el microemprendimiento, así como la razón de
ser del mismo. Normalmente, el nacimiento de un microemprendimiento toma
como inicio la definición de la Visión y Misión que serán los ejes vertebrales,
estableciendo la “filosofía” del microemprendimiento.
Si la Visión y Misión no son definidas correctamente por los líderes del

microemprendimiento, y no son explicadas y compartidas con los demás miembros
de la organización, es más fácil perderse por el camino, a riesgo de no alcanzar los
resultados deseados y la visión que se ha proyectado de futuro.
VISIÓN Es la máxima aspiración de la organización

para los próximos años. Es “cómo se ve” o
proyecta; la imagen futura que desea
alcanzar
MISIÓN Es un concepto de nivel superior que

complementa a la fijación de objetivos. Puede
ser definida como la síntesis esencial de la
razón de ser del microemprendimiento.
La misión es de orden filosófico, delimita el campo de actividades posibles, con el

fin de concentrar los recursos en un objetivo permanente.
La misión está antes que cada objetivo en particular y consiste básicamente en la

definición del negocio o actividad central de la organización con una perspectiva
amplia. Es más estable que un objetivo y depende del acierto con que se la defina.
Debe ser equilibrada, ni amplia ni estrecha, definida en función de lo que los
clientes compran y no en función de lo que se vende, y permite identificar además
a los competidores sustitutos e incorporar negocios a la cartera de productos que
hoy no poseemos.
La correcta definición de la misión permite comprender los motivos por los cuales
el microemprendimiento abre sus puertas todos los días; el porqué de la
organización, y permite responder a las siguientes preguntas:
¿Qué problemas resuelve la organización?

¿A qué clientes?
¿Con qué tecnología/productos/servicios?
¿Con cuáles ventajas distintivas?
La misión se define en base a lo que los turistas compran y sus necesidades, y no

en base a lo que el microemprendimiento les vende. Por ejemplo, una misión
definida en términos de lo que la empresa vende es “ofrecemos alojamiento”, y en
términos de lo que el cliente compra sería “ofrecemos fantasías y recuerdos
imborrables para la familia”. Una misión bien definida permite diseñar la cartera de
productos y servicios que el microemprendimiento ofrecerá a sus clientes.
Ahora le proponemos hacer el siguiente

ejercicio:
Si su organización ya tiene definidas su

Misión, este es un buen momento para
revisarla y evaluar si está definida en
términos de lo que el cliente compra.
Si su organización aún no tiene definida la

Misión, esta puede ser la oportunidad de
hacerlo.
Si quiere, puede compartirla en la plataforma

virtual a través de la Actividad 2.
7. Definición de objetivos y sus características o dimensiones
Definidas la visión y la misión, se fijan los objetivos. Los objetivos representan

el estado futuro deseado de ciertas variables (volumen, calidad, rentabilidad,
participación de mercado, etc.), que pueden medirse a través de algún
indicador. La brecha entre el estado actual y el estado futuro deseado (los
objetivos) se transita a través de las estrategias, que es la forma hipotética de
alcanzar los objetivos.
La correcta definición de objetivos requiere identificar y definir sus componentes o

dimensiones:
Dimensiones Ejemplo
ATRIBUTO (dimensión
especifica que lo define) Rentabilidad
ESCALA DE MEDIDA Tasa de rentabilidad sobre ventas (ROS

= Utilidad neta/Ventas netas)
UMBRAL O NORMA
20%
HORIZONTE TEMPORAL
Un año
De esta forma, los objetivos y sus indicadores se convierten en estándares de

desempeño deseado para establecer las medidas correctivas a través del control
del desempeño real obtenido en dicha variable. Así, todo proceso básico de control
puede ser reducido a los siguientes tres pasos:
1º Establecer estándares
2º Medir el funcionamiento real contra los estándares
3º Actuar para corregir las desviaciones de lo real frente al estándar
8. Las estrategias
Como dijimos al inicio de este módulo, para poder definir estrategias es necesario
responder a las siguientes tres preguntas. Comencemos ahora a responder la
última de ellas:
¿Cómo llego hasta ahí?

Estrategias
Como dijimos anteriormente, la estrategia puede entenderse como la forma

hipotética de alcanzar los objetivos. Al definirla, se toman un conjunto de
decisiones que trataremos en estas páginas.
La segmentación de mercados y el posicionamiento
Las estrategias genéricas
Las estrategias de crecimiento
Las estrategias de servicios
a) La segmentación de mercados
Sobre la segmentación de mercados ya hemos hablado en el Módulo 1 al describir

los bloques que componen el Modelo de Negocios. Aquí ampliaremos esta
estrategia por considerarla clave para un microemprendimiento.
Un segmento de mercado es un conjunto de consumidores que comparten

necesidades y deseos similares. Identificar y seleccionar el o los segmentos de
mercado más atractivos para el microemprendimiento es una decisión clave, y ésta
debe asociarse a la propuesta de valor de manera que ambas decisiones estén
ligadas.
Por lo tanto, para identificar segmentos vale considerar las siguientes cuestiones:
¿A quién le podemos crear valor? ¿Quiénes son o serán nuestros clientes?
¿Cuáles son los segmentos elegidos y cuáles no serán tenidos en cuenta?

Se debe tener un conocimiento profundo del perfil del cliente de cada
segmento, sus necesidades, deseos, intereses y expectativas.
¿Cuáles son sus problemas, esfuerzos requeridos, y beneficios buscados? Es

importante describir lo que un segmento específico está tratando de
conseguir (tareas que tratan de realizar, problemas que tratan de resolver, o
necesidades que tratan de satisfacer).
¿Qué tareas funcionales o emocionales está ayudando a completar al cliente?
¿Qué necesidades básicas está ayudando a satisfacer? Se deben describir

emociones negativas, costos, riesgos y situaciones no deseadas que los
clientes podrían experimentar antes, durante y después de usar el producto
o servicio. Y luego clasificar cada problema según la intensidad que tiene
para su cliente.
¿Qué es para su cliente demasiado costoso? Tiempo, dinero, esfuerzos.
¿Qué hace que su cliente se sienta mal? Frustraciones, molestias,

inquietudes, preocupaciones.
¿Cómo son las soluciones actuales de bajo rendimiento para su cliente? Falta
de alguna características, mal funcionamiento.
¿Cuáles son las principales dificultades y retos que encuentran los clientes?
Es necesario comprender cómo funcionan las cosas, dificultad de conseguir
que las cosas se hagan, resistencias.
¿Qué consecuencias sociales negativas o miedos tiene su cliente

actualmente? ¿Qué riesgos temen? Pérdida de prestigio, poder, confianza.
¿Qué errores comunes comete su cliente? ¿Qué barreras tiene para adoptar
soluciones?
Identificados los segmentos de mercado, el microemprenidmiento podrá

seleccionar a cuáles de ellos servirá con sus productos y/o servicios. Esta es una
decisión clave porque estará seleccionando el mercado objetivo al que dirigirá
todas sus acciones comerciales. A partir de ahora todas las decisiones se enfocarán
en satisfacer las necesidades y deseos del mercado meta seleccionado.
Dentro de un segmento de mercado las características de los consumidores que lo

integran son homogéneas entre sí (son parecidas), pero son heterogéneas (son
distintas) a las características de aquellos consumidores que integran otro
segmento de mercado. Eso implica que de servir a ambos segmentos de mercado,
el microemprendimiento deberá diseñar ofertas comerciales específicas a medida
de las necesidades de cada uno, pues de otra forma una única oferta será
insuficiente para satisfacer plenamente a ambos segmentos.
ES IMPORTANTE…
Recordemos que si existen segmentos, es porque

existen diferencias entre los consumidores de cada
uno. Una única oferta sólo sería efectiva por un
tiempo y mientras no exista competencia (los
consumidores no tienen otras alternativas
disponibles entre las cuales elegir), ya que apenas
reconozcan una oferta más acorde a sus necesidades
dejarán de comprar y se volcarán a los productos de
la competencia.
La segmentación de mercados brinda múltiples ventajas, entre ellas, permite

focalizar los esfuerzos comerciales en aquellos segmentos de mercado que resulten
más atractivos y en los que se pueda mantener y defender la posición competitiva,
reconocer necesidades y deseos de los consumidores y diseñar ofertas comerciales
a medida, fijar precios acordes, y diseñar estrategias de distribución, venta y
comunicación más efectivas.
El proceso de segmentación de mercados abarca los siguientes pasos:
Identificar a los segmentos de mercado. Para ello se emplean

1° variables, criterios, patrones, o bases de segmentación geográficos,
demográficos, psicográficos y conductuales. Cada uno de estos criterios de
segmentación cuenta con varios subcriterios que son aplicables. Por
ejemplo, los subcriterios demográficos incluyen sexo, edad, nivel de
ingresos, ocupación, educación, clase social, etapa en el ciclo de vida, etc.
Describir el perfil promedio del consumidor que integra el segmento de

2° mercado
Evaluar y valorar a cada segmento. Para ello pueden utilizarse criterios

3° como rentabilidad, accesibilidad, posibilidades de diferenciación, etc. De tal
evaluación puede resultar aconsejable priorizar un segmento y descartar
otros, de acuerdo a los objetivos, recursos y capacidades del
microemprendimiento para ofrecer un valor superior.
Seleccionar uno o varios mercado meta u objetivo. El

4° microemprendimento aplicar una estrategia indiferenciada, no reconocer
segmentos de mercado, y diseñar una única oferta comercial para todo el
mercado. También puede optar por estrategias diferenciadas,

seleccionando varios segmentos y diseñando ofertas comerciales a medida
de cada uno. Por último, puede concentrarse en un único segmento. En
cualquier caso, lo importante a destacar es que si existen segmentos, la
oferta comercial debe diseñarse a medida de las necesidades de cada uno.
Seleccionado el o los mercados meta, la estrategia comercial de la

empresa se dirige a esos segmentos sin considerar a los restantes.
Formular y comunicar una estrategia de posicionamiento.

5°
SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
Segmentación Elección del Posicionamiento
del Mercado Público Objetivo en el Mercado
1 3 5
Identificar las Evaluar el Identificar la
variables de atractivo de estrategia de
segmentación y cada segmento posicionamiento
segmentar el para cada
mercado segmento
objetivo
2 4 6
Desarrollar los Seleccionar el Seleccionar,
perfiles de los segmento o desarrollar y
segmentos segmentos comunicar la
resultantes objetivo estrategia
elegida
En cuanto al posicionamiento diremos que es una decisión clave del plan

comercial. Es el corazón de la estrategia. El posicionamiento es la acción de
lograr una posición valorada en la mente del cliente meta. Las decisiones de
compra y la batalla competitiva se desarrollan en la mente del cliente, y por lo
tanto la estrategia de posicionamiento permite diseñar y fortalecer la posición del
microemprendimiento o marca en la mente de los clientes meta.
Dado que el posicionamiento es relativo, depende del posicionamiento de las

marcas competidoras, el microemprendimiento debe diseñar una oferta de valor
superior que lo diferencie de la competencia para aumentar las probabilidades de

ser elegido.
El posicionamiento resulta de dos maniobras simultáneas: la segmentación y la

diferenciación. La segmentación permite identificar y seleccionar segmentos de
mercado atractivos, sostenibles y defendibles. La diferenciación permite ingresar a
dichos segmentos ofreciendo esas diferencias requeridas por los consumidores
(atributos) con superioridad por sobre la competencia.
Un microemprendimiento puede basar su posicionamiento sobre diferentes

variables, como el producto, los servicios, el precio, la imagen, sus recursos
humanos, etc., de acuerdo a las necesidades de cada segmento, al
posicionamiento de las marcas competidoras, y a los objetivos, recursos y
capacidades del microemprendimiento.
9. Las estrategias genéricas
Realizado el diagnóstico estratégico a través del análisis FODA y definidos los

objetivos, el microemprendimiento está en condicionas de formular sus
estrategias.
M. Porter sugiere el concepto de estrategias genéricas. El calificativo de

“genéricas” refiere a que dichas estrategias pueden instrumentarse en forma
general en diferentes sectores, mercados o negocios.
En términos de estrategia, Porter argumenta que se puede contar con una ventaja
competitiva únicamente a través de dos estrategias genéricas: el liderazgo en
costos o el liderazgo en la diferenciación. El análisis de las fortalezas y
debilidades propias y de la competencia debería concluir que ellas radican sólo en
una ventaja relativa de costos o en una determinada capacidad de diferenciación.
Estos esquemas genéricos para competir pueden complementarse con el alcance o

la cobertura del mercado en el que el microemprendimiento pretende operar. Dado
que podría tratarse de todo el mercado o de un segmento o nicho, las estrategias
genéricas resultantes son finalmente tres: liderazgo general en costos, liderazgo
en diferenciación, o enfoque o concentración. El siguiente gráfico expone una
adaptación de dicho modelo:
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Ventaja Competitiva
Diferenciación de Bajos
producto costos
O Todo el
b LIDERAZGO POR LIDERAZGO EN
sector DIFERENCIACIÓN COSTOS
j
e
t
i
CONCENTRACIÒN O ENFOQUE ESPECIALISTA
v Segmento
o
Las principales características de cada estrategia genérica son las siguientes:
LIDERAZGO EN Bajo este esquema el microemprendimiento focaliza

COSTOS esfuerzos en la reducción de costos (de producción o
de distribución, por ejemplo), de manera de traducir
a los precios esa ventaja relativa en su cadena de
valor.
Microemprendimientos con esta estrategia se

caracterizan por habilidades en ingeniería, logística
de entrada, operaciones, logística de salida,
distribución, etc., y priorizan la eficiencia operativa,
la escala, el efecto experiencia, y el control de
gastos de marketing y ventas, por citar sólo
ejemplos.
LIDERAZGO POR Bajo este esquema el micremprendimiento ofrece

DIFERENCIACIÓN algo único valorado por el mercado y en relación a
sus competidores.
Estos microemprendimientos están orientados

principalmente a la innovación en packaging o
tecnología de producto, a la investigación y
desarrollo, al servicio al cliente, a la calidad, a la
imagen de marca, etc.
CONCENTRACIÓN O Este esquema consiste en focalizarse en un

ENFOQUE segmento (sea de línea de producto o de
compradores particulares) o zona geográfica,
aplicando el liderazgo en costos o el liderazgo en
diferenciación pero para el segmento seleccionado.
Porter considera que debe optarse por una de estas alternativas, a riesgo de
quedar atrapado en el medio al no desempeñarse con superioridad relativa en
ninguna de las dos opciones. Sin embargo, algunos autores critican esta postura
argumentando que todos los emprendimientos intentan en forma constante
armonizar esos opuestos porque no existen ventajas sostenibles o perdurables.
Otros sostienen que todas las estrategias propuestas por Porter son, en definitiva,
estrategias de diferenciación. O se diferencia por precio en base al bajo costo, o se
diferencia por ofrecer algo único valorado por el mercado, o se diferencia por
atender en forma especializada y exclusiva a un segmento o nicho.
Más allá de las diferentes opiniones, diremos que los microemprendimientos o

negocios basados en el liderazgo en costos estarían más orientadas a los procesos,
a la eficiencia, a la productividad, a la fabricación y las compras, con una mezcla
de activos y costos principalmente fijos, lo que implica operar en un mercado
expandible que garantice el volumen para cubrir los costos fijos.
Por su parte, los microemprendimientos basados en la diferenciación orientarían

sus esfuerzos en investigación y desarrollo, marketing, innovación, publicidad, y
control de calidad, por ejemplo, con una mayor proporción de costos variables y
menor proporción de activos fijos.
Como puede observarse, la decisión respecto a la estrategia es una decisión clave,

pues determina una infinidad de condicionamientos futuros para el
microemprendimiento difíciles de modificar a corto plazo (como el perfil

competitivo, los recursos necesarios, la filosofía general, el tamaño, etc.), por lo
que requiere su adecuado análisis y evaluación.
Al mismo tiempo, identificar la estrategia genérica que aplica la competencia (su

perfil competitivo) permite conocer también sus posibles maniobras estratégicas y
considerarlas en la estrategia propia del microemprendimiento.
10. Estrategias de crecimiento
Las estrategias posibles para alcanzar los objetivos pueden ser muy diversas. Un
mismo objetivo se puede conseguir a través de estrategias distintas, y la misma
estrategia no proporciona siempre los mismos resultados.
Ansoff propone un útil esquema de análisis de los distintos tipos de estrategias,

cuando los objetivos son de expansión o crecimiento. En este caso, este autor
clasifica las estrategias en función del producto ofertado (actual o nuevo) y del
mercado sobre el que se actúa (también actual o nuevo). Este doble criterio de
clasificación da lugar a cuatro tipos de estrategias de expansión
1 Consiste en incrementar la participación

ESTRATEGIA DE en los mercados en los que se opera y
PENETRACIÓN DEL MERCADO con los productos actuales.
2 Esta estrategia implica buscar nuevas

ESTRATEGIA DE DESARROLLO aplicaciones para el producto, que
DEL MERCADO capten a otros segmentos de mercado
distintos a los actuales. También puede
consistir en utilizar canales de
distribución complementarios o en
comercializar el producto en otras áreas
geográficas.
3 El microemprendimiento puede también

ESTRATEGIA DE DESARROLLO lanzar nuevos productos que sustituyan
DEL PRODUCTO a los actuales o desarrollar nuevos
modelos con mejoras o variaciones
(mayor calidad, menor precio, etc.)
sobre los actuales.
4 Tiene lugar cuando el

ESTRATEGIA DE microeemprendimiento desarrolla, de
DIVERSIFICACIÓN forma simultánea, nuevos productos y
nuevos mercados.
¿CÓMO CRECER?
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
Productos
Actuales Nuevos
M
e Actuales
Penetración del Desarrollo de
r Mercado Productos
c
a
d
o Nuevos Desarrollo de Diversificación
s Mercados
11. La estrategia de servicios
Si bien algunos microemprendimientos turísticos ofrecen únicamente bienes

tangibles (artesanías), en donde la oferta no va acompañada de ningún servicio, la
gran mayoría incluye al servicio como un componente de sus ofertas. La
participación del servicio dentro de la oferta puede variar, equilibrándose con el
producto tangible como en el caso de un restaurante, o tener más peso como en el
caso del transporte.
Por su naturaleza, los servicios presentan características diferenciales respecto a

los bienes, cuyos efectos deben ser considerados en la estrategia de marketing. En
este punto abordaremos primero la descripción de tales características, para luego
comentar las acciones más adecuadas a introducir en la estrategia de marketing.
Las características diferenciales de los servicios respecto a los bienes son las
siguientes:
Intangibilidad
Inseparabilidad (producción es simultánea al consumo)
Variabilidad
Caducidad (no permite almacenamiento)
a) Intangibilidad
Mientras que un bien es tangible, el servicio es intangible. El servicio no se puede

percibir ni experimentar por medio de los sentidos antes de la compra (no se
puede tocar, oler, degustar), y es difícil definirlo o formarse una imagen de él. Por
ejemplo, un turista no puede experimentar los resultados de una excursión antes
de haberla realizado y pagado.
De la característica de intangibilidad se derivan algunos inconvenientes para la

comercialización de los servicios, como los que siguen:
NO SE PUEDEN Los servicios no se pueden patentar. Es posible

PROTEGER POR registrar su nombre, pero no el contenido o las
PATENTES prestaciones del servicio. Por tal motivo son muy
fáciles de copiar y ello puede ocasionar la erosión o
la eliminación total de una ventaja competitiva
basada en el servicio y hasta afectar el desarrollo
futuro del emprendimiento.
NO SE PUEDE Al comprar un bien tangible se obtiene la

TRANSMITIR SU propiedad, pero en el caso de un servicio se obtiene
PROPIEDAD la posesión (alquiler de bicicletas de montaña) o el
derecho al uso (masajes).
NO SON FÁCILES DE Al no poder experimentarse a través de los

PROMOCIONAR sentidos, la promoción de los servicios es más
compleja que en el caso de los bienes. Las
comunicaciones no pueden exponer una imagen de
lo que se ofrece ni mostrar las prestaciones, y sólo
pueden apoyarse en la promesa de beneficios que
obtendrá el usuario del servicio.
NO SE PUEDEN Por su naturaleza intangible, los servicios no se

STOCKEAR pueden almacenar. Los bienes tangibles pueden
producirse y almacenarse hasta el momento de la
venta y así regular los excesos de demanda, pero
en el caso de los servicios la producción coincide
con el momento del consumo y no puede ofrecerse
más cantidad de servicio que la que se es capaz de
prestar en ese momento.
NO SON FÁCILES DE Al ser intangible, es difícil diferenciar el servicio del

DIFERENCIAR ofrecido por la competencia. No se pueden
evidenciar fácilmente sus características, y
cualquier ventaja diferencial es temporal porque
pueden copiarse rápidamente.
b) Inseparabilidad
Esta característica se relaciona con la anterior, y significa que los servicios no

pueden separarse de quien los presta. Como ya se indicó, en los servicios la
producción y el consumo se dan en el mismo momento y con posterioridad al
momento de la venta. A su vez, como el turista está presente durante la
prestación del servicio, es un participante activo de todo el proceso y esta es una
de las características distintivas de la comercialización de servicios.
La inseparabilidad hace que el servicio deba prestarse a medida de las necesidades

del turista y desarrollar esa capacidad puede transformarse en una fuente de
ventaja diferencial difícil de copiar, pero requiere una sólida formación del personal
de contacto para poder explotar adecuadamente esta ventaja.
c) Variabilidad
Los servicios son muy variables ya que dependen de quien los presta (lugar físico,
personal de contacto, y momento de la prestación) y de las características y
demandas del turista que lo solicita. Por ejemplo, la misma excursión puede
resultar diferente según cómo se presenten y se combinen los factores
mencionados en cada prestación. Esta variabilidad dificulta no sólo la
estandarización del servicio sino también el control de la calidad del servicio.
d) Caducidad
La caducidad de los servicios implica que son perecederos. Los servicios no pueden
almacenarse para ser utilizados en otro momento posterior al de su disponibilidad.
Las habitaciones libres de un hotel no pueden almacenarse y comercializarse en la
temporada siguiente, de la misma forma que una empresa de transportes no
puede compensar los pasajes no vendidos en una unidad.
Si la demanda se comporta de manera estable y previsible es posible adecuar

producción y demanda sin inconvenientes, pero si la demanda es irregular o
presenta picos en determinados momentos del tiempo, el carácter perecedero de
los servicios implica que cuando la demanda sea menor a la capacidad de
prestación el emprendimiento tendrá un cierto grado de ociosidad (habitaciones no
ocupadas, unidades con pasajes no vendidos), y cuando la demanda sea mayor no
podrá cubrir el exceso por falta de capacidad (la cantidad de habitaciones del hotel
son siempre las mismas, igual que la cantidad de pasajes disponibles por unidad
en el transporte).
Esta característica es muy importante al considerar el tamaño del emprendimiento,

ya que por lo general se suele asimilar al crecimiento con el aumento del tamaño.
Debe tenerse presente que a mayor tamaño, mayor será la ociosidad (la pérdida
económica por capacidad disponible no utilizada) cuando la demanda esté por
debajo de esa capacidad de prestación de servicios.
Dadas las características distintivas de los servicios descriptas anteriormente, la

estrategia de marketing del emprendimiento debe considerar aquellas
acciones tendientes a minimizar sus efectos. Algunas de las acciones posibles
son las siguientes:
a) Tangibilizar el servicio
Por la naturaleza intangible de los servicios, los turistas buscan elementos visibles
o tangibles que den señales de la existencia y de la calidad del servicio para
reducir la incertidumbre de su decisión de compra. Prestan atención al soporte
físico del establecimiento (mobiliario, decoración, clima, etc.), al trato que reciben
de personal de contacto (empleados, vendedores, propietarios), a los comentarios
de otros usuarios, al material de comunicación, etc. Dichos elementos tangibles
son todos aquellos que permiten evidenciar la existencia y la calidad del servicio.
Por tal motivo debe considerarse un soporte físico adecuado que se relacione con
el servicio y lo haga evidente, y que ayude a transmitir la propuesta de valor que
se desea (estilo, decoración, imagen, etc.). También pueden incorporarse
elementos tangibles como carpetas de presentación, CD’s, DVD’s, folletos y
catálogos, regalos y/o presentes, etc. También es importante el atuendo y el
aspecto físico del personal de contacto.
b) Explotar la relación y el contacto personal
Dado que el servicio se produce y se consume en el mismo momento con el turista

como participante activo, la inseparabilidad de los servicios ofrece la oportunidad
de desarrollar acciones para explotar el contacto personal con el turista. Utilizar
cada momento de contacto para transmitir la propuesta de valor que se desea,
brindar un trato amable, escuchar y ofrecer soluciones a medida, y brindar
atención personalizada incluso con posterioridad a la utilización del servicio son
aspectos claves en la comercialización de servicios.
Para ello es muy importante la capacitación del personal (en técnicas de venta,
tratamiento de reclamos, atención al turista, comunicación verbal y no verbal,
etc.), el compromiso del propietario con esa capacitación y el compromiso de todo
el emprendimiento con las oportunidades que ofrece el contacto personal y directo
con el turista.
c) Asegurar y diferenciarse por la calidad del servicio
La calidad de servicio puede convertirse en una característica diferencial del

emprendimiento, incluso en su ventaja competitiva, ya que es muy difícil de imitar.
La calidad de servicio depende de las expectativas previas del turista respecto al
servicio y de la experiencia que efectivamente le proporciona el servicio prestado,
ya que la calidad de servicio no puede comprobarse antes de la prestación. Cuanto
más altas sean las expectativas del turista, más alto deberá ser el desempeño del
servicio para superarlas y satisfacerlas.
Si bien parte de las expectativas dependen de las características personales del

turista, ellas se forman en cada contacto que el turista tiene con el
emprendimiento (vía mail, teléfono, página web, personal de contacto, etc.), e
incluso en el mismo momento de contacto personal presencial. Todo lo que ocurre
en ese proceso influye en las expectativas del turista, aumentándolas o
disminuyéndolas. Por tal motivo es fundamental para la calidad de servicio que se
administren dichas expectativas de acuerdo a la efectiva capacidad del servicio
para satisfacerlas. Las promesas exageradas pueden lograr ventas en el corto
plazo, pero no la satisfacción del turista y sus posibles recomendaciones a mediano
y largo plazo.
La calidad de servicio es un componente clave de la estrategia de

marketing del emprendimiento, principalmente por dos razones. Primero,
porque la falta de calidad de servicio ocasiona efectos negativos como pérdida de
turistas, de ventas, de ganancias (aumentan los costos por la no calidad y se
deben reducir los precios para diferenciarse), y la alta rotación o desmotivación de
los empleados como consecuencia de las quejas de los turistas. Segundo, porque
es necesaria para retener a los turistas y obtener recomendaciones de ellos a
mediano y largo plazo. Sin embargo, la calidad de servicio no es suficiente para
atraer nuevos turistas porque la captación requiere estrategias y estímulos

comerciales específicos para ese fin.
d) Prestar servicios a medida de cada segmento de mercado
A medida que aumenta la oferta como consecuencia del ingreso al mercado de

nuevos operadores turísticos, el turista cuenta con más alternativas para elegir y
exige soluciones cada vez más ajustadas a sus necesidades y deseos específicos.
Ello requiere que las ofertas de servicio se adapten a los distintos segmentos de
mercado que el emprendimiento desee servir, y que se desarrollen las acciones y
herramientas necesarias para obtener información precisa y oportuna respecto a
las necesidades, deseos y comportamientos de compra de los turistas.
e) Orientar a la demanda según la capacidad de servicio
Esta acción pretende minimizar los efectos de la naturaleza perecedera de los

servicios, estimulando a la demanda según la disponibilidad de servicio. Por
ejemplo, pueden fijarse precios diferenciales para estimular a los turistas a utilizar
el servicio fuera de los momentos pico, estimular la compra fuera de temporada
con ofertas especiales y a medida, y ofrecer servicios adicionales o
complementarios en momentos de exceso de demanda para aquellos turistas que
por diferentes razones deben esperar para la prestación del servicio principal
(Internet, bar, restaurante, etc.). También es útil la creación de sistemas de
reserva para anticipar, regular, y adecuar la demanda a la capacidad de prestación
de servicio del emprendimiento.
f) Orientar la oferta a los cambios en la demanda
También destinada a superar las dificultades como consecuencia de la caducidad

de los servicios, esta acción incluye la utilización de empleados part-time que
incrementen la capacidad de prestación de servicio en los momentos pico, reducir
la prestación a los aspectos básicos del servicio en momentos pico o de exceso de
demanda, o compartir la capacidad de servicio con otro emprendimiento.
g) Marketing interno
Como se indicara segundo punto, al tiempo que minimiza los efectos de las
características diferenciales de los servicios, la estrategia de marketing debe
también intentar apoyarse y explotar las ventajas de la relación personal y directa.
Por tal motivo es clave desarrollar el marketing interno, estimulando a todos los
participantes del emprendimiento a adoptar las conductas necesarias que
requieren las particularidades de la prestación de servicios.
Generalmente se concentran todos los esfuerzos en aplicar el marketing externo

(hacia afuera, estimulando a los turistas para que compren, asumiendo promesas
de satisfacción), sin que el emprendimiento esté preparado internamente para
atender a esa demanda que se estimula. Se suele olvidar la importancia de la

estrategia de marketing interno, que estimula y compromete al personal, más allá
de sus funciones y responsabilidades operativas. Esto implica atraer, contratar,
entrenar, motivar y retener al personal idóneo, y coordinar a todas las actividades
del emprendimiento bajo el pensamiento del marketing, que debe atravesar cada
rincón del emprendimiento, de manera que lo que se prometa haca afuera pueda
cumplirse efectivamente desde adentro.
Luego de leer todas estas acciones propuestas

para incorporar como estrategias de marketing
a partir de las características de los servicios,
lo invitamos a realizar el siguiente ejercicio:
Piense en los servicios que brinda su organización e

trate de identificar una acción de las propuestas por
el texto que haya implementado. Si su organización
aún no ha implementado acciones, elabore una lista
de aquellas que puedan ser aplicadas en el corto
plazo.
Al finalizar la lectura del módulo, lo invitamos a

poner a prueba sus conocimientos.
Ingrese al aula virtual y realice las actividades:
Un cuestionario con preguntas

de opción múltiple de carácter
obligatorio para aprobar la
cursada.
Un foro de debate de carácter

optativo. Para compartir ideas con
los participantes de la cursada.

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Subsecretaría de Calidad Turística

Dirección de Formación en Turismo

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

En este segundo módulo avanzaremos sobre la identificación y definición de

Para ello es necesario analizar el contexto vinculado al microemprendimiento,

Comencemos entonces a responder las tres preguntas.

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

1. ¿Dónde estoy? Análisis interno y externo - FODA

El análisis FODA es un instrumento de diagnóstico muy utilizado en

El eje restante implica evaluar factores internos o controlables para determinar

Positivo FORTALEZA OPORTUNIDAD

Negativo DEBILIDAD AMENAZA

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

Todo microemprendimiento convive en un entorno o ambiente que por su

Para el análisis, el ambiente puede dividirse en un ambiente general, o

Las oportunidades son cambios en el ambiente que, de aprovecharse, pueden

Las amenazas, por su parte, son cambios desfavorables en el contexto que de no

Comencemos por el análisis del macroambiente. El macroambiente está

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

microemprendimiento, sector, rubro, producto, servicio, o idea de negocios de que

Identificados los cambios en el contexto que tienen incidencia en el

Luego se requiere incorporar el análisis matricial, conformando dos matrices: una

Diseñada la matriz GIPO, por ejemplo de oportunidades, se toma cada cambio en

Ello indica que para algunas oportunidades el microemprendimiento deberá

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

restantes ya que en razón de la variabilidad del contexto y su velocidad, las

Antes de continuar, lo invitamos a hacer el

Reflexione sobre su organización e identifique cada

Luego evalúe con una matriz GIPO su probabilidad

Luego, debajo de cada matriz GIPO, es posible incorporar planes de acción

El análisis de oportunidades y amenazas realizado forma parte del Análisis FODA,

Salvo contadas excepciones y en particulares estructuras de mercado, en ese

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

Por tal motivo, el análisis de fortalezas y debilidades parte del propio

Para detectar fortalezas y debilidades es común tomar como referencia a los

Suponiendo el análisis respecto a la competencia, primero se debe identificar a los

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

La primera columna se denomina Concepto, Factor, o Atributo, y se vuelcan en ella

Finalizado el análisis se contará con un esquema gráfico simple y claro que

En análisis de fortalezas y debilidades también puede incluir el análisis de la

A partir del análisis FODA, entonces, es posible considerar la formulación e

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

Fortalezas ESTRATEGIA ESTRATEGIA

Debilidades REORGANIZACIÓN SUPERVIVENCIA

Recordemos que la planificación de la estrategia comienza con el diagnóstico, con

4. El atractivo del Sector o Mercado

En este punto desarrollaremos un modelo que complementa al punto anterior, ya

Este modelo se denomina Sistema Competitivo (o de Fuerzas Competitivas),

Dichas fuerzas competitivas son los competidores actuales, los competidores

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

Barreras Entrada Poder de

a) Competidores actuales (directos)

El atractivo del sector depende naturalmente del mayor o menor grado de

Los competidores son muchos o si sus posturas relativas son parejas, si el

Los costos fijos son muy altos.

No hay diferenciación entre las marcas.

El costo de cambio de proveedor para el turista es bajo.

La capacidad instalada es muy grande (ociosidad).

Los competidores son muy diferentes entre sí en cuanto a sus estrategias,

CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA

Las barreras de salida son muy altas, haciendo difícil la reinversión de

Antes de continuar, lo invitamos a hacer el