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EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER EN EL SECTOR DEL CALZADO,

CUERO Y MARROQUINERÍA DEL PAÍS

OSCAR JAVIER AMAYA PINEDA

FUNDACION UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA

GERENCIA DE MERCADEO

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA D.C.

2020

CONTENIDO
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INTRODUCCION……………………………………………………………………….3

MATRIZ,MACROENTORNO DEL SECTOR CALZADO,CUERO Y

MARROQUINERIA……………………………………………………………………..4

ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER EN EL SECTOR CUERO

CALZADO Y MARROQUINERIA………………………………………………………..
……………5

fuerza: poder de negociación de los compradores clientes……….………………..5

fuerza: amenaza de productos sustitutos……………………………………………..5

fuerza: rivalidad entre los competidores……………………………………………….6

fuerza: amenaza de entrada de nuevos competidores………………...…………….6

fuerza: poder de negociación de los proveedores…………………………………….8

CONCLUSIONES………………………………………….……………………………..9

REFERENCIAS…………………………………………………………………………..10
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INTRODUCCION

El presente trabajo pretende analizar la estructura industrial del sector cuero,

calzado y marroquinería en la región, actualmente en una época de expansión, de
globalización y de alta competitividad de productos o servicios, como lo es el
cambiante mundo del marketing, es necesario estar alerta a las exigencias y
expectativas del mercado, para ello es de vital importancia asegurar el éxito de las
empresas haciendo uso de la técnicas y herramientas, una de ellas es llevar a
cabo un estudio de mercado, en el cual emplearemos las cinco fuerzas de Porter,
para el desarrollo de este trabajo, con estas fuerzas de Porter hacemos un análisis
de la industrias que manejan el calzado, cuero y marroquinería del país.

MATRIZ, MACROENTORNO DEL SECTOR CALZADO, CUERO Y

MARROQUINERIA
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MACROENTORNO
SOCIOCULTURAL POLITICO-LEGAL ECONOMICO AMBIENTAL TE
CO
Los empresarios del cuero,
calzado y marroquinería están En Colombia para el En cuanto al sector La industria La
tomando medidas para año 2012, la de cuero, colombiana exp
posicionar sus productos a producción nacional marroquinería y del cuero, sd
nivel mundial con altos de calzado manufacturas, fue cuarto lugar tec
estándares de calidad. abasteció del 41,2% preciso evidenciar en pa
Pioneros de la industria en el al 46% la demanda un crecimiento en el Latinoaméric tra
país son principalmente JULIA nacional, trayendo calzado del 20,7% a en ha
DE RODRIGUES con su como consecuencia que contrastado con particular Am
padre JUAN DE DIOS que los una contradicción está ajustada lati
RESTREPO, en los años 20. comerciantes del 1,6% en los a prácticas pre
Spring step fundado en 1953, optaran por buscar artículos de dañinas para inc
y que maneja las franquicias internacionalmente a marroquinería y del el medio de
de kermeth y Adidas. La proveedores que 3,7% en el curtido y ambiente
fábrica de calzado la Corona, cumplieran con las preparado del cuero deforestación
Mario Hernández un necesidades fue positivo para el ,
desplazado por la violencia específicas y precios sector. contaminació
que incursiono en el cuero en competitivos. Estos resultados se n, maltrato
1978; velez que nació en Esta apertura de deben animal, y
1986, calzado Bucaramanga mercado origino una principalmente a un explotación
que inicio en 1988, en san avalancha de incremento de laboral.
Jerónimo de montería, capital calzado a precios ventas del 20,5% en Para trabajar
de cordoba y Aquiles en menores a 1 dólar el sector calzado y estos
1990, hush puppies llego a ingresados al país la respectiva elementos se
Colombia en 1996. de manera ilegal disminución del utiliza un
10,9% en el curtido y proceso
el crecimiento de la francamente
marroquinería del molesto para
1,2% con un el medio
incremento a su vez ambiente no
en la generación de cuadra la
empleo del 8,4%. horma del
zapato.

 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER EN EL SECTOR CUERO

CALZADO Y MARROQUINERIA
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 Fuerza poder de negociación de los compradores clientes

Encontramos Clientes capaces de capturar un mayor valor si obligan a que los

precios ofertados bajen, exigiendo mayores y mejores características, iniciando
con ello, una guerra de precios que enfrenta a los competidores actuales y
disminuye la rentabilidad del sector dramáticamente.

Los clientes pueden llegar a tener un mayor poder en situaciones como:

• Hay pocos compradores o cada uno compra en grandes volúmenes.

• Los productos del sector no tienen mucha diferencia entre sí.

• Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor.

• Los compradores pueden optar por crear sus propias materias primas, si el
proveedor alza los precios.

 amenaza de productos sustitutos

un producto sustituto se entiende, como aquel que puede lograr satisfacer una
necesidad de la misma forma, cumple la misma función o de manera similar a otro
producto ya establecido en un sector.

La amenaza de los sustitutos ocurre debajo de la cadena o es indirecta, cuando un

sustituto de una u otra forma, reemplaza un producto, no precisamente teniendo
las mismas características o compitiendo en la misma categoría de producto.

En estos casos la amenaza de un sustituto es alto, en algunas ocasiones como:

• Cuando un sustituto tiene un atractivo de precio y desempeño muy parecido al

del producto establecido en el sector.

• El costo para el comprador por cambiar a sustitutos es relativamente bajo.

 rivalidad entre los competidores

El alto nivel de rivalidad de los competidores en un sector disminuye la

rentabilidad, esto debido a varios factores. La rivalidad no solo incluye el manejo
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de bajos precios, también incluye descuentos, lanzamientos de nuevos productos,

diversas campañas publicitarias y mejores y mayores servicios agregados a los
productos. Esta rentabilidad está en juego, dependiendo del grado de intensidad
de la rivalidad y sobre qué tipo de sector están compitiendo.

En un sector, la competencia es más aguerrida, cuando:

• En el sector no hay líder y está compuesto por competidores de igual tamaño y

potencia. Por lo general, estos deben robarse mercado entre si y generar practicas
no muy sanas para ello.

• El crecimiento del sector es lento o mínimo.

• Las barreras de salida son altas, es decir, este es el lado opuesto a las barreras
de entrada. Este tipo de barreras se establecen para que las pérdidas sean altas o
sea difícil cambiar de sector, debido a su especialidad. Estas barreras obligan a
los competidores a quedarse en el negocio cuando ya están generando pérdidas y
a veces, esto hace más difícil el trabajo y la competitividad dentro del sector.

• Las organizaciones o empresas que componen el sector no se conocen entre sí,

suelen tener enfoques diferentes y objetivos dispares; lo que hace difícil
entenderse y cooperar entre sí.

• Si la rivalidad es alta, en términos de precios, hace difícil competir sin una buena
estructura de costos.

 amenaza de entrada de nuevos competidores

Esta fuerza incluye nuevos participantes del sector, que naturalmente, traen
consigo nuevas formas del quehacer y un deseo ferviente en la adquisición de una
porción del mercado ya establecido, esto trae consigo presiones que repercuten
directamente sobre los precios, los costos y aquello que se debería invertir para
poder participar.

Es cierto que nuevos participantes ponen límites a la rentabilidad, ya que suelen

robarse participación en el mercado y con ello, disminuir o limitar las ventas de
una empresa determinada. Si pensamos en el mercado como un gran pastel, si
llegan nuevos invitados a la fiesta, la tajada de pastel se hará cada vez más chica
para los invitados; de esta manera, funciona las ventas en un mercado estable y
con una cantidad potencial de compradores.

Cuando existe una amenaza latente en un sector, por lo general, los participantes
existentes deben mantener precios bajos o incrementar la inversión en términos
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de tecnología y producción, de esta forma se busca desincentivar la llega de

nuevos competidores.

También es importante mencionar, que la entrada de nuevos participantes tiene

que ver con las barreras de entrada; aquellas ventajas que tienen los actuales
participantes en comparación con los nuevos. Existen diferentes barreras
relacionadas con:

• Economías de escala en la oferta de productos y servicios: las economías de

escala en el sector pueden ser bastante desalentadoras para nuevos entrantes. Al
practicar este modelo a través de una producción masiva se manejan costos de
producción bajos y buenos escenarios con los proveedores.

Estas condiciones incluyendo el manejo de avanzada tecnología, les permite

establecer precios competitivos y donde el margen de rentabilidad, sea flexible;
esto logra ser determinante, ante una inminente guerra de precios. Si los nuevos
entrantes quieren tener participación del mercado, deben competir con estas
condiciones y poder manejar precios aun en mejores condiciones.

• Los costos del cliente por cambiar de proveedor: en el caso de los clientes
corporativos o de tipo empresa, es más frecuente esta barrera, ya que los costos
se relacionan con la capacitación al uso nuevo del producto, adecuaciones
empresariales, entre otros.

Otro aspecto que puede incluir en este tipo de costos, está ligado al tipo de
producto, donde los costos pueden ser mayores o significativos. En el caso de
productos de tecnología como paquetes informáticos, que manejan contabilidad o
bases de datos, el cambio de proveedor significa un tiempo de baja productividad
y de semanas de adecuación al sistema, donde podrán existir fallas y hasta, la
perdida de negocios por estas razones.

• Esta es otra barrera con la que los nuevos competidores deben saber lidiar para
conseguir un listado prospero de clientes.

• Requisitos de capital: se convierte en una fuerte barrera en diversos sectores, ya

que el nuevo aspirante debe contar con el suficiente dinero, no solo para
desarrollar su operación productiva, sino aguantar meses de rentabilidad negativa
o inexistente. También se deben tener en cuenta los recursos destinados para
publicidad, crédito a los nuevos clientes o investigación de mercados. De igual
manera, se debe mencionar que no todos los sectores carecen de participantes
por esta razón, existen sectores como el de las empresas aéreas, donde diversos
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inversionistas están dispuestos a pagar, ya que la rentabilidad esperada es

esperanzadora.

• Ventajas de actores ya establecidos: sin importan su tamaño, diversos

competidores establecidos en los sectores, poseen características que no son
fáciles de igualar o de rivalizar, ya sea en términos de calidad, tecnología,
materias primas o privilegiadas ubicaciones geográficas. Diversas empresas
cuentan con ventajas que deben saber sortear los nuevos entrantes.

• Acceso a los canales de distribución: la limitación en los canales mayoristas o

minoristas y la alta ocupación por parte de los competidores actuales, deja en
jaque a los que deseen ingresar. Por ejemplo, en el caso de los aceites de cocina,
el nuevo entrante debe bajar los precios, realizar promociones de venta agresivas,
incrementar el margen de rentabilidad para el distribuidor, en fin, debe valerse de
una cantidad de esfuerzos que logre desplazar, a otras marcas que ya ocupan el
lugar en la góndola de ese supermercado.

Es de analizar, que estos esfuerzos coletean directamente hacia la rentabilidad, al

disminuir su margen debido a las presiones de los canales de distribución.

• Políticas gubernamentales restrictivas: las políticas tomadas por una nación

referente a un sector económico, pueden alterar en la cantidad y calidad de los
participantes.

En el caso colombiano, de acuerdo con una política sobre el manejo de los medios
televisivos colombianos; la Comisión Nacional de Televisión es la entidad
gubernamental creada mediante la Ley 1507 de 2012.

 poder de negociación de los proveedores

un proveedor poderoso o único, es capaz de disminuir dramáticamente la

rentabilidad de un producto o un servicio, a través del incremento del precio
desbordado de sus materias primas o elementos a proveer. Es importante, contar
con una alta oferta de proveedores, que permitan elegir condiciones favorables
para la compañía, sin depender de uno que maneje la situación Según su
conveniencia.

CONCLUSIONES
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Fuerza: poder de negociación de los compradores o clientes

Esta fuerza se refiere a la presión que pueden ejercer los consumidores sobre las
empresas para conseguir que se ofrezcan productos de mayor calidad,
mejoramiento del servicio al cliente y precios bajos. Se puede concluir que este
análisis de la industria se lleva a cabo desde la perspectiva del proveedor.

Fuerza: Amenaza de productos sustitutos

Aunque no son los mismos productos, suponen para el cliente una alternativa real
en la decisión de compra. Los productos pueden ser confundidos e intercambiados
por otros de categorías diferentes. Esto puede ser considerado como una
competencia de segundo orden que, de no ser controlada, puede ser una
amenaza para la compañía.

Fuerza: Rivalidad entre los competidores

La rivalidad en las industrias usualmente toma forma cuando las empresas luchan
por una posición utilizando tácticas, como por ejemplo, la competencia de precios,
lanzamientos de nuevos productos, rebajas en producto seleccionado. Esta rivalidad
aumenta cuando las industrias sienten presión competitiva o ven una oportunidad
para mejorar su posición.

Fuerza Amenaza de entrada de nuevos competidores

No es fácil entrar en un mercado. Hay menos opciones de triunfar si existen

barreras Fuertes de la industria como conocimiento y tecnológicas específicas o
alto requerimientos de inversión. Pero si las amenazas son débiles hay opción de
triunfar en el mercado.

Aunque los competidores pelearan por la misma cuota de mercado, las ventas
pueden reducir y los esfuerzos de marketing serán más caros lo que puede
implicar una seria amenaza para el precio y calidad del producto.

Fuerza Poder de negocios de los proveedores

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Cualquier empresa industrial necesita materias primas para producir y esto crea
relaciones comprador-vendedor entre el mercado y los proveedores. La
distribución dentro de estas relaciones varias, pero si se llega a encontrar con
proveedor dominante entonces puede utilizar esa influencia para imponer precios
y disponibilidad para cuando ellos quieran. Por eso es necesario evaluar el
equilibrio dentro del propio mercado.

REFERENCIAS

https://www.academia.edu/18480303/
SECTOR_CUERO_CALZADO_Y_MARROQUINERIA

Material de pensamiento eje 3 gerencia de mercadeo