Universidad Tecnológica de Cancún

Formación Socio Cultural III

Material para la Plataforma

FORMACIÓN SOCIOCULTURAL III

Contenido

1 LIDERAZGO ................................................................................................................................... 5

1.1 Liderazgo.............................................................................................................................. 5

1.2 Autoridad y liderazgo ...................................................................................................... 5

1.2.1 Diferencia entre liderazgo, poder y autoridad.................................................. 6

1.2.2 Diferencia entre liderazgo natural y formal. ..................................................... 6

1.2.3 Asertividad ..................................................................................................................... 7

1.3 Tipos de liderazgo en función a la toma de decisiones. ..................................... 7

1.3.1 Líder carismático: ........................................................................................................ 7

1.3.2 Líder Autocrático: ........................................................................................................ 8

1.3.3 Líder Participativo o democrático:........................................................................ 9

1.3.4 Líder liberal o “rienda suelta”: ................................................................................... 9

1.4 Liderazgo organizacional o gerencial ....................................................................... 9

1.4.1 Grid Gerencial:.............................................................................................................10

1.5 Factores Claves de Éxito del Liderazgo Organizacional...................................10

2 NEGOCIACIÓN ...........................................................................................................................12

2.1 Manejo de conflictos ......................................................................................................12

2.2 Ventajas del conflicto ....................................................................................................12

2.3 Desventajas del conflicto .............................................................................................12

2.4 Conflictos en las organizaciones ...............................................................................13

2.5 Tipos de Conflicto ...........................................................................................................13

2.5.1 Conflicto Funcional ....................................................................................................13

2.5.2 Conflicto Disfuncional ..............................................................................................13

2.6 Causas de los conflictos ................................................................................................14

2.6.1 Rol múltiple ..................................................................................................................14

2
 2.6.2 Escasos recursos ........................................................................................................14

2.6.3 Valores y prioridades diferentes..........................................................................14

2.6.4 Diferencias de percepción de un problema .....................................................14

2.7 Negociación .......................................................................................................................14

2.8 Estilos de negociación ...................................................................................................15

2.8.1 Negociación integradora .........................................................................................16

2.8.2 Negociación distributiva .........................................................................................16

2.9 Fases en el proceso de negociación .........................................................................16

2.9.1 Fase de preparación ..................................................................................................16

2.9.2 Fase de desarrollo ......................................................................................................16

2.9.3 Fase de resolución y acuerdo ................................................................................17

2.10 Técnicas de negociación ...............................................................................................17

2.10.1 Ganar-Perder ..........................................................................................................17

2.10.2 Perder-Ganar ..........................................................................................................17

2.10.3 Perder-Perder .........................................................................................................17

2.10.4 Ganar-Ganar ............................................................................................................18

3 TOMA DE DECISIONES ...........................................................................................................19

3.1 Toma de decisiones ........................................................................................................19

3.2 Proceso para la toma de decisiones .........................................................................19

3.3 Herramientas para la toma de decisiones .............................................................20

3.3.1 Lluvia de ideas .............................................................................................................20

3.3.2 Ishikawa.........................................................................................................................21

3.3.3 Pareto .............................................................................................................................22

3.3.4 Árbol de decisiones ...................................................................................................23

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................25

Libros .................................................................................................................................................25

3
Consultas electrónicas.................................................................................................................25

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1 LIDERAZGO

1.1 Liderazgo

El liderazgo puede tener diferentes significados para diferentes autores, Agustín Reyes
Ponce nos dice que “Liderazgo es la capacidad que tiene una persona para lograr que
otras lo sigan con entusiasmo en el logro de determinados objetivos, así como que se
coordinen eficazmente para ello, todo con base en la confianza que les infunda y su
habilidad para persuadirlos”. (Reyes P, 2012:409).

Koontz y Weihrich, definen al liderazgo como “el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de
metas grupales”. (Koontz y Weihrich, 1998:532)

1.2 Autoridad y liderazgo

La autoridad y el liderazgo están por encima del poder y de la capacidad de gestión,

cuando se quiere generar una sinergia en el equipo de trabajo de forma sólida y
sostenible

Todo gerente debe tener la capacidad de liderar eficazmente a su equipo de trabajo si

desea mantener una sinergia y motivación en el mediano y largo plazo. La eficacia del
liderazgo aplicado esta directamente ligado con la autoridad que es capaz de construir
la persona llamada a guiar a un equipo. Lo que dificulta la construcción de una
autoridad sólida es la no diferenciación en la aplicación de conceptos trascendentales
como los son gestión, liderazgo, poder y autoridad, términos que se suele confundir en
su visión y aplicación práctica.

Koont y Weihrich definen al poder como “la capacidad de los individuos o grupos de
inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos”, por otra parte,
definen el concepto autoridad en una organización como “el derecho propio de un
puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma
de decisiones que afectan a otras personas. Se trata por supuesto de un tipo de poder,
pero de poder en el marco de una organización.” (Koontz y Weihrich, 1998: 302).

Por otra parte, Weber define autoridad como el arte de conseguir que la gente haga
voluntariamente lo que tú quieras debido a tu influencia personal. La autoridad
consiste en conseguir que las personas hagan lo que el gerente dispone de manera

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voluntaria, es decir, porque se les ha pedido que lo hagan y no porque se les ha
amenazado. Es importante subrayar que poder se define como una capacidad,
mientras que autoridad se define como un arte. El ejercer poder no exige inteligencia,
destreza o valor, así como no es meritorio para el gerente. Sin embargo, desplegar un
nivel de autoridad sobre las personas requiere el desarrollo y aplicación de destrezas
adicionales. Se puede estar en una posición de poder en una organización y no tener
autoridad, o viceversa. Se puede tener poder por el hecho de ocupar un alto cargo, de
heredar mucho dinero o tener muchos conocidos influyentes, esto no vale para la
autoridad. La autoridad tiene que ver con lo se es como persona, con el carácter y con
la influencia que alguien ha ido construyendo sobre las personas.
Un gerente debe construir su autoridad si desea mantener a mediano y largo plazo un
equipo de trabajo sinérgico y motivado. El uso sólo del poder adquirido suele funcionar
inicialmente para la consecución de objetivos a corto plazo, pero suele desgastar las
relaciones en el mediano y largo plazo.

Por lo tanto, un buen líder debe tener a capacidad de influir en un grupo de personas,
para que éstos trabajen con entusiasmo para el logro de los objetivos comunes de la
organización.

1.2.1 Diferencia entre liderazgo, poder y autoridad.

Liderazgo se refiere a el trabajo colectivo de un grupo de personas guiados por un

individuo que lleva la organización de dicho grupo, el poder consiste en la capacidad de
influir en las opiniones o acciones de otras personas y autoridad es el derecho propio
de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras
personas. En conclusión cada uno de estos conceptos están ligados entre si de cierta
forma y por otra parte, cada uno de ellos tiene un fin y objetivo diferente.

1.2.2 Diferencia entre liderazgo natural y formal.

El liderazgo natural se adquiere a través de la experiencia en determinada labor que

desempeñe una persona, el líder goza del respeto donde quiera que se pare porque
refleja dominio de lo que hace y seguridad al hacerlo; el liderazgo formal consiste en el

6
derecho que se le da a una persona para dirigir y controlar las actividades de sus
subordinados, el líder formal está investido de la autoridad para dirigir y coordinar sus
funciones y tareas. En conclusión, la diferencia entre un liderazgo formal y el natural es
que éste último, se refiere a la función que desempeña el individuo por naturaleza y
es aceptado, en cambio el formal, se da cuando una persona es elegida por otro grupo
de personas para ser el líder del grupo.

1.2.3 Asertividad

“La palabra proviene del latín asserere, assertum que significa afirmar. Así pues,
asertividad significa afirmación de la propia personalidad, confianza en sí mismo,
autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justicia y la verdad, vitalidad pujante,
comunicación segura y eficiente.” (Rodríguez, 1991:1).

La asertividad es la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable,

franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra
los demás. Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible
para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando
nuestros sentimientos de forma clara y concisa.

“Es responsabilidad del emisor formular el mensaje de tal modo que resulte
comprensible para el receptor. Esta responsabilidad se refiere principalmente a la
comunicación escrita y oral y apunta a la necesidad de planear el mensaje, enunciar sus
supuestos básicos y aplicar las reglas de aceptación generalizada para escribir y hablar
con eficacia”. (Koontz y Weihrich, 1998, P. 616)

1.3 Tipos de liderazgo en función a la toma de decisiones.

Según Koontz y Weihrich, los estilos de liderazgo basados en el uso de la autoridad se

pueden clasificar en: carismático, autocrático, democrático o participativo y liberal.

1.3.1 Líder carismático:

Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo y es elegido como líder por su

manera de dar entusiasmo a sus seguidores y de generar admiración ante ellos.

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El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder
de atracción, es puro magnetismo personal y el carisma tiene un fundamento
esencialmente genético, siendo que pocos nacen con esta característica.

No obstante, aunque resulta muy difícil adquirirlo, sí se pueden aprender ciertas

técnicas que permiten suplir parcialmente su ausencia o a realzar aún más el carisma
que uno ya posee.

Es muy difícil precisar por qué una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es
que el primero "enamora" y el segundo produce "indiferencia".

El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bien no es una

condición indispensable; se puede ser un extraordinario líder sin tener carisma y se
puede tener muchísimo carisma y no ser un líder.

La característica que define a un líder carismático es su capacidad de seducir, tiene una

personalidad enormemente atractiva con la que consigue atraer a los demás miembros
del grupo.

El líder carismático suele ser también un gran comunicador, tiene un poder natural de
persuasión y normalmente disfruta de un juicio benévolo por parte de sus
subordinados.

Ante el líder carismático el equipo suele perder cierta objetividad.

1.3.2 Líder Autocrático:

“El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y conduce

por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos”. (Koontz y
Weihrich, 1998:537)

La decisión se centraliza en el líder autócrata y asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones porque considera que solamente él es competente y capaz de
hacerlo, además siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos.
El autócrata inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno y observa los
niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.

La respuesta pedida a los subalternos son la obediencia y adhesión a sus decisiones.

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1.3.3 Líder Participativo o democrático:

“El líder participativo o democrático, consulta a sus subordinados respecto de acciones

y decisiones probables y alienta su participación. Este tipo de líder va desde la persona
que no emprende ninguna acción sin el concurso de sus subordinados, hasta aquella
otra que toma decisiones por sí sola, pero antes de hacerlo consulta a sus
subordinados”. (Koontz y Weihrich, 1998:537).

El líder participativo no delega su derecho a tomar decisiones finales y señala

directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les conciernen.
Para lograr la eficacia, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más
útiles y maduras.

1.3.4 Líder liberal o “rienda suelta”:

“El líder liberal hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les
concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones”.
(Koontz y Weihrich, 1998, P. 537)

Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y
control. Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga
un buen resultado final.

Al estilo liberal también se le conoce como laissez faire (dejar hacer, en francés).

1.4 Liderazgo organizacional o gerencial

De acuerdo con Hernández y Palafox (2012:233), el liderazgo gerencial consiste en

transmitir los objetivos, metas y planes plasmados en el plan estratégico rector a todas

9
las áreas de la empresa, para lo que se requiere de un nivel gerencial con liderazgo
para construir colectivamente.

“Los equipos de trabajo se construyen y pasan por un proceso de maduración que el

líder debe conducir; el nivel más alto de cohesión, y por ende de maduración, consiste
en la autogestión; esto es, que los colaboradores actúen en equipo sin necesidad de
una intervención gerencial permanente, sólo casuística.

El liderazgo gerencial es un proceso de maduración y de perfeccionamiento del carácter

de un individuo; no hay reglas ni patrones, sólo reflexiones que permiten la
autoformación y que resultan muy útiles para quien pretende ser un profesionista y un
profesional en materia de gestión y gerencia empresarial”. (Hernández y Palafox,
2012:233)

1.4.1 Grid Gerencial:

“La Malla o Grid Gerencial, es uno de los modelos clave para la formación de
competencias gerenciales, modelo creado por Robert Blake y Jane S. Mounton; estos
autores correlacionaron en forma de eje cartesiano dos factores aparentemente
divergentes: la atención a las necesidades humanas del supervisor y las necesidades de
la producción y resultados empresariales en una escala de 10.” (Hernández y Palafox,
2012:235)

“La rejilla administrativa es un recurso útil para la identificación y clasificación de los

estilos administrativos, pero no indica por qué un administrador se ubica en una u otra
parte de la retícula. Para determinar el motivo se deben analizar las causas
subyacentes, como las características de personalidad del líder o los seguidores, la
capacidad y capacitación de los administradores, las condiciones de la empresa y otros
factores situacionales que influyen en la manera de actuar de líderes y seguidores”.
(Koontz y Weihrich, 1998, P: 542)

1.5 Factores Claves de Éxito del Liderazgo Organizacional

El liderazgo organizacional exitoso, es el que contribuye a que sus subordinados

cumplan tanto las metas de la empresa como sus metas personales.

La capacidad de una organización de estructurarse y reestructurarse para adaptarse a

condiciones internas y externas cambiantes es importante para aumentar al máximo el

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desempeño organizacional. A diferencia de otras capacidades, la estructuración y
reestructuración de una organización no sucede formalmente de manera constante,
pero siempre hay adaptaciones de la estructura. Por estructura organizacional se
entiende la capacidad de una organización de dividir el trabajo y asignar funciones y
responsabilidades a personas y grupos de la organización, así como el proceso
mediante el cual la organización trata de coordinar su labor y sus grupos. También se
refiere a las relaciones relativas entre las divisiones del trabajo.

Es útil pensar en dos aspectos separados pero conectados de la estructura

organizacional. El primero es la estructura de gobernabilidad que representa la
propiedad o el sistema legal de orientación de la organización. El segundo es la
estructura operativa: cómo transforma una organización los recursos en bienes y
servicios para los fines programados.

Con la finalidad de tener toda la información necesaria para resolver las actividades de
la plataforma, se sugiere leer la publicación de Galindo, denominada “Algunas
reflexiones acerca de liderazgo”, la cual podrá ser recuperada encontrándose en
cualquier computadora de la UT Cancún, mediante el siguiente link:

http://site.ebrary.com/lib/unitecnologicacansp/docDetail.action?docID=10316767&p0
0=concepto%20liderazgo

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UNIDAD TEMÁTICA II

2 NEGOCIACIÓN

2.1 Manejo de conflictos

Los conflictos existen en todo lugar donde exista contacto entre las personas. Los
conflictos tienen una indicación negativa para muchas personas, pero no todos los
conflictos son iguales, varían en diversos aspectos, existiendo conflictos en todo nivel.

“Los conflictos son raramente resueltos con facilidad”.

Los conflictos pueden ocurrir entonces dentro de los grupos o incluso entre cada
integrante del mismo, mientras que otro individuo sentirá tensión al estar sujeto a dos
o más fuerzas que se excluyen entre sí.

“Uno de los conflictos organizacionales más frecuentes deriva del conflicto de roles,
donde dos o mas individuos discrepan en relación a la naturaleza de sus funciones, y
espacio de operación y control” (Colaiácovo, 1997:299)

El conflicto no tiene que ser siempre negativo, de hecho, su aparición puede ser
positiva.

2.2 Ventajas del conflicto

1. Ayudan a tomar conciencia de la existencia de problemas.

2. Introducen el cambio.
3. Estimulan la creatividad al buscar soluciones.
4. Fortalecen las relaciones.

2.3 Desventajas del conflicto

1. Suelen conllevar procesos competitivos.

2. Alto contenido emocional.
3. Errores de percepción y sesgo.
4. Dificultan la comunicación.
5. Posturas inflexibles.

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2.4 Conflictos en las organizaciones

Los conflictos en la empresa, normalmente se toman como un elemento negativo por

las consecuencias desfavorables que pueden generar al interior de la misma, tales
como, perdida de recursos, ineficiencia, baja productividad, malos entendidos,
hostilidad, etc.

En este mismo sentido, los conflictos también se presentan con proveedores y

consumidores, los cuales generan pérdidas económicas, de productividad, dañan la
imagen corporativa y el liderazgo de la empresa en el mercado.

2.5 Tipos de Conflicto

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la
dirección debe eliminar solo a los que afecten negativamente los esfuerzos de la
organización dedicados al alcance de los objetivos. Los conflictos se pueden definir en
función de los efectos que produce en la organización, es decir, funcionales y
disfuncionales.

2.5.1 Conflicto Funcional

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la

organización. Por ejemplo, puede surgir entre departamentos de un mismo hospital
con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias; ambos
departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los
medios para alcanzarlo, sin embargo, cualquiera que sea la solución, lo más probable
es que las familias reciban mejor atención médica cuando se resuelva el conflicto.

2.5.2 Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o

impiden que se alcancen los objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los
conflictos de este tipo.

En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en

que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones
y conflictos, puede dar lugar a que un grupo avance de forma saludable a sus
objetivos, o bien puede ser disfuncional en otro grupo o incluso en el mismo según el

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momento por el que se dé. La tolerancia de un grupo a las tensiones y conflictos puede
depender del tipo de organización a la que pertenezcan.

2.6 Causas de los conflictos

Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro causas
principales de conflicto:

2.6.1 Rol múltiple

Un ejemplo sería si un gerente sufre presión para aliarse con un grupo en un altercado
organizativo relacionada con colegas y empleados, donde quizás deba elegir entre
lealtad hacia sus colegas o a su grupo de trabajo.

2.6.2 Escasos recursos

Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los
grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles (recursos
humanos, financieros o de tiempo).

2.6.3 Valores y prioridades diferentes

El conflicto empresarial más difícil de resolver es el relacionado con la diferencia de

valores. Es absurdo que los valores cambien con el tiempo, por lo tanto, es improbable
que las disputas entre grupos o individuos sobre los valores básicos alteren la posición
de cualquiera de los dos.

2.6.4 Diferencias de percepción de un problema

A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos
generales sobre un problema, suele haber desacuerdo de lo demás.

2.7 Negociación

La negociación es el proceso mediante el cual varias partes intentan defender sus

opiniones o intereses para llegar a una decisión conjunta lo más satisfactoria posible
para todas las partes involucradas. Una negociación será provechosa cuando las partes
que intervienen llegan al compromiso de poner en práctica la solución acordada.

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“La negociación ha sido definida como un proceso en el cual las partes intentan
acordar, qué es lo que cada uno debería dar o tomar o realizar, en una transacción
entre ellos.”. (Colaiácovo, 1997:36)

Para conseguir el perfil de un negociador eficaz debemos ser conscientes de nuestros

puntos fuertes y de los aspectos que tenemos que mejorar. A partir de ahí
trabajaremos para mejorar y adquirir la experiencia necesaria para desenvolvernos con
fluidez en cualquier negociación.

Antes de la negociación es útil planear, es decir, conocer cuál es nuestra situación en

relación a las otras partes involucradas.

Un buen negociador debe estar seguro de sus metas, posiciones, e intereses

fundamentales; debe delinear la mejor solución que se puede esperar; definir cuál
sería un justo y razonable trato y cuál es el trato mínimo aceptable; identificar con qué
información cuenta y cuál necesita; así como cuáles son las ventajas competitivas y
desventajas del negociador y de su contraparte. En resumen, se debe tener una
estrategia para negociar.

Es muy importante estar claro en lo que es importante para el negociador y estar claro
acerca de sus metas y parámetros reales y tratar de delinear las metas y parámetros
reales de las otras personas. Así mismo, se debe considerar que muchas negociaciones
fracasan por que la gente está muy preocupada sobre como tomar ventaja de eso y
olvidan sus necesidades.

Es útil tener una estrategia mínimo-máximo (min-max), esto significa que cuando se
ingresa en una negociación o resolución de conflicto, el negociador debe asegurarse de
que ha pensado en las respuestas a estas preguntas:

¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar para resolver el conflicto?

¿Qué es lo máximo que puedo pedir sin parecer violento?

¿Qué es lo máximo que puedo entregar?

¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer sin parecer violento?

2.8 Estilos de negociación

Existen dos estilos básicos para la negociación, que son integradora y distributiva.

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2.8.1 Negociación integradora

Es en la que se busca el mejor acuerdo para todas las partes. Se trata de diseñar
acuerdos construidos a medida que para que den la máxima satisfacción posible a los
intereses de ambos negociadores simultáneamente. Las partes buscan aquello que les
une para poder avanzar hacia una solución satisfactoria. Los dos negociadores están
dispuestos a hacer concesiones y a ceder para llegar a un acuerdo en el que todos
ganen.

2.8.2 Negociación distributiva

Es en la que cada parte busca el mejor resultado para sí mismo. Se resumiría en la

expresión “yo gano, tú pierdes”. En este caso, las metas de una parte suelen estar en
conflicto con las de la otra. Las partes en conflicto mantienen posturas flexibles. Cada
parte piensa que lo que uno gana lo pierde el otro, lo que incrementa la tensión y
puede desembocar en el uso de tácticas intimidatorias o poco éticas (amenazas,
coacciones). En estas negociaciones no suele llegarse a un acuerdo.

2.9 Fases en el proceso de negociación

2.9.1 Fase de preparación

1. Recopilación de datos.
2. Establecer objetivos, asignándoles una prioridad (alta, media o baja),
respondiendo a la pregunta ¿Qué queremos?
3. Determinar la mejor alternativa posible al acuerdo negociado tanto propio
como de la otra parte. ¿Qué quiere la otra parte? Esto nos ayudará a definir
nuestra estrategia.
4. Elegir el estilo negociador ( competitivo o colaborativo)
5. Definir el punto de partida (aspiraciones de las partes), el punto objetivo (la
mejor opción que cada parte espera alcanzar) y el punto de abandono (que es
cuando alguna de las partes está dispuesta a romper con la negociación).

2.9.2 Fase de desarrollo

1. Establecer nuestra posición inicial.

2. Averiguar las intensiones de la contraparte.

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 3. Emplear las técnicas de comunicación oral para convencer y persuadir a la otra
parte.
4. Establecer paquetes; hacer varias ofertas simultáneamente a la otra parte.
5. Buscar acuerdos que sean percibidos como beneficiosos por ambas partes.

2.9.3 Fase de resolución y acuerdo

1. Evitar el bloqueo en la negociación.

2. Fase breve e intensa, en donde el factor tiempo es muy importante.
3. Realizar concesiones y presentar una oferta no rechazable.
4. Cerrar el acuerdo, normalmente a través de un documento escrito, evitando
tensiones.

2.10 Técnicas de negociación

2.10.1 Ganar-Perder

Cuando la persona persigue por todos los medios ganar y hacer perder al otro, no solo
es el hecho de ganar sino de perjudicar; por ejemplo, en una competencia desleal en
donde se permite el desprestigio del otro o en negociaciones en las cuales se trata de
desmoralizar a la otra persona, quien se ve mas como un contendor que como un
negociador. En esta técnica de negociación también puede estar implícita la
manipulación para conseguir los objetivos de una de las partes involucradas y puede
ser perjudicial para la relación de negocios.

2.10.2 Perder-Ganar

Es un tipo de negociación donde la pobre autoestima del la persona lo lleva no solo a

querer perder, si no que quiere darle la mayor ventaja y beneficio a otro, se trata de
una personalidad sumamente pasiva que permite que infrinjan sus derechos, para no
tener que enfrentarse a un posible conflicto, generalmente este tipo de negociación,
no solo deteriora la posición de la persona, si no la de su organización.

2.10.3 Perder-Perder

Aquí la rabia y el ego, hacen que la dos partes quieran hacer tanto daño al otro que no
les importa nada, existen casos de divorcio donde se venden las propiedades por
precios muy inferiores al valor, por no querer dejárselos a la otra persona. Sucede con

17
frecuencia en los negocios, donde se compite con márgenes de pérdida para obligar al
competidor a perder también. Generalmente esta poción mental esta influencia por un
marco mental bastante inestable y condicionado por las emociones de rabia,
frustración, miedo y orgullo desmedido.

2.10.4 Ganar-Ganar

Es solo en la negociación ganar - ganar en donde se consigue la mejor solución, los

actores en este caso están comprometidos desde el principio en llegar a este tipo de
solución, su marco mental esta focalizado a buscar la opción donde se puedan
encontrar puntos afines y que permitan sinergizar y llegar a otros acuerdos en el
futuro, además de mantener una excelente relación de negocios. Esto tiene que ver
mucho con los valores y principios que cada una de las personas. En esta técnica no se
utiliza el poder de persuasión para tomar ventajas sobre las demás partes
involucradas, si no que a través de su inteligencia interpersonal, entiende las
necesidades de la otra persona y busca el bien común.

Con la finalidad de tener toda la información necesaria para resolver las actividades de
la plataforma, se sugiere leer la publicación de Rodríguez y Ramos denominada
“Técnicas de negociación”, la cual podrá ser recuperada encontrándose en cualquier
computadora de la UT Cancún, mediante el siguiente link:

http://site.ebrary.com/lib/unitecnologicacansp/docDetail.action?docID=10433853&p0
0=t%C3%A9cnicas%20negociaci%C3%B3n

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UNIDAD TEMÁTICA III

3 TOMA DE DECISIONES

3.1 Toma de decisiones

Todos los seres humanos pasamos tomando decisiones todos los días y horas de
nuestras vida y algunas de estas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestras vidas, mientras que otras no son fundamentales.

En las organizaciones, la toma de decisiones es una de las mayores responsabilidades

que tienen los administradores, y se puede decir que es el motor que permite que las
empresas funcionen de manera exitosa cuando se toman decisiones adecuadas y
acertadas.

La toma de decisiones en una empresa está implícita en las cuatro funciones

administrativas: planeación, organización, dirección y control. En la definición de
objetivos, estrategias, metas, estructura organizacional, procesos de producción, así
como controles está implícita una decisión.

3.2 Proceso para la toma de decisiones

Según B, Mary(2009), para lograr una acertada toma de decisiones en el ámbito

empresarial, el administrador debe desarrollar el siguiente proceso:

1. Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones

inicia reconociendo la necesidad de tomar una decisión, en base a un problema
entre lo que se desea y las condiciones reales del momento.
2. Identificar los criterios de decisión: Se refiere a los lineamientos o parámetros
que se deben considerar para tomar una decisión; por ejemplo, si una persona
desea comprar un vehículo, sus criterios de decisión pueden ser: precio,
modelo, tamaño o color, entre otros.
3. Asignar peso a los criterios: Una vez que se han definido los criterios, se les
debe ponderar para priorizar su importancia en la decisión.
4. Desarrollar todas las alternativas: La persona que toma una decisión debe
elaborar un listado con las alternativas disponibles para la solución de un
problema determinado.

19
 5. Evaluar las alternativas: “La evaluación de cada alternativa se hace
analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las
alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada
una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas” ( B., Mary Emily 2009)
6. Seleccionar la mejor alternativa: El tomador de decisiones sólo tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta y una vez que se
selecciona se llega al final del proceso de toma de decisiones.

3.3 Herramientas para la toma de decisiones

3.3.1 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas es una de las técnicas más conocidas y utilizadas para facilitar la
creatividad trabajando en grupo. La finalidad de esta herramienta es favorecer a la
resolución de problemas a través de múltiples ideas, así como del hallazgo de nuevas e
insólitas soluciones. Es importante conocer las siguientes reglas para desarrollar éste
método para evitar que las barreras de la creatividad obstaculicen su proceso:

1. No criticar ninguna idea.

2. Mientras más extremosa sea la idea, es mejor.
3. Alentar la cantidad de ideas producidas.
4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

Usualmente el proceso para realizar la lluvia de ideas funciona de la siguiente manera:

1. Cada integrante del grupo sugiere una idea relacionada con el problema, en
caso de que alguien no tenga ideas para aportar, se pasa a la siguiente persona.
Cada individuo solo presenta una idea a la vez.
2. Un facilitador escribe todas las ideas en un pizarrón o en cualquier otro medio
visual de apoyo, de manera que todos puedan verlas.
3. El proceso se repite, hasta que ya no se generen nuevas ideas.

Las ideas se colocan a la vista del grupo para que las nuevas ideas se generen
partiendo de las ideas anteriores.

20
3.3.2 Ishikawa

Kaoru Ishikawa introdujo en Japón el diagrama de causa y efecto, este es un método

gráfico que presenta una cadena de causas y efectos y permite ordenar las causas y
organizar las relaciones entre las variables para realizar una toma de decisiones
correcta ante un problema determinado.

Debido a su diseño, comúnmente se le conoce como diagrama en espina de pescado.

El diagrama se elabora de la siguiente manera:

1. Definir un problema.
2. Trazar una flecha y escribir el “problema” del lado derecho. Problema

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan

en la flecha principal.

Causa Causa

Problema

Causa Causa

4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las

flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las
secundarias.

Causa Causa

Problema

Causa Causa

Contribuidor a la causa

21
 5. Asignar importancia a cada factor.
6. Definir los principales conjuntos de probables causas.
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema

ANALIZAR EJEMPLOS EN EL SALÓN DE CLASE CON EL DOCENTE

3.3.3 Pareto

Es un principio detectado por Joseph Juran en 1950 que afirma que la mayor parte de
los efectos son resultado de sólo una cuantas causas.

“El análisis de Pareto claramente separa los “vitales pocos” de los “triviales muchos” y
sirve para dar orientación en la selección de proyectos de mejoría”. (Evans, J.R., Lindsay
W. 2000: 440).

Comúnmente se utiliza el análisis de Pareto para tomar decisiones en base a datos

recolectados a partir de la observación; estos datos son ordenados de la más alta
frecuencia a la de menor frecuencia.

Posteriormente, estos datos son representados en un histograma en el cual se dibuja

la curva de frecuencia acumulada, así por medio de este gráfico se pueden identificar
oportunidades de mejora ante una situación dada.

A continuación se darán de forma clara los pasos que deben seguirse para elaborar un
diagrama de Pareto:

1. Definir el problema que se va a investigar. Por ejemplo; tipos de

defectos, tipos de accidentes o quejas de clientes, entre otros.
2. Definir el método y el período de recolección de los datos. Por ejemplo,
se tomarán 100 piezas consecutivas y se analizarán los diferentes tipos
de defectos en cada una de ellas.
3. Elaborar una tabla para el conteo de datos.
4. Elaborar una tabla ordenando los datos de la más alta frecuencia a la de
menor frecuencia.
5. Diseñar el Diagrama de Pareto. Consiste en un histograma de barras que
incluye frecuencias y porcentajes y una curva acumulada en la que se
representan dichas frecuencias y porcentajes.

22
En resumen, “El diagrama de Pareto, trata de poner de manifiesto gráficamente la
importancia real de cada causa en el problema que, siguiendo el Principio de Pareto, en
muchas ocasiones, unas pocas causas generan la mayor parte del problema. De esta
forma, centrando esfuerzos en unas pocas causas resolveremos la mayor parte del
problema”. (Carot V.: 356)

ANALIZAR EJEMPLOS EN EL SALÓN DE CLASE CON EL DOCENTE

Con la finalidad de tener toda la información necesaria para resolver las actividades de
la plataforma, se sugiere leer la publicación de Walter, denominada “Identificación de
la problemática mediante Pareto e Ishikawa”, la cual podrá ser recuperada
encontrándose en cualquier computadora de la UT Cancún, mediante el siguiente link:

http://site.ebrary.com/lib/unitecnologicacansp/docDetail.action?docID=10316210&p0
0=pareto

3.3.4 Árbol de decisiones

El árbol es una excelente ayuda para tomar decisiones adecuadas porque plantea de
manera clara el problema para analizar todas las opciones y las posibles
consecuencias, además provee de un esquema para cuantificar el costo de un
resultado y la probabilidad de que suceda.

“El árbol de decisión es un diagrama que representa en forma secuencial condiciones y

acciones, muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y
así sucesivamente. El método permite mostrar la relación que existen entre cada
condición y el grupo de acciones permisibles asociado con ella”. (Velásquez, H., De
Israel J. 2009:8)

Una de las ventajas que ofrece a los analistas el diseño de un árbol de decisiones es
que les obliga a considerar la consecuencia de las decisiones.

El proceso para elaborar un árbol de decisiones es el siguiente:

23
 1. Escribir cuál es la decisión que se requiere tomar, dibujando un recuadro en la
parte izquierda de la página.
2. A partir de este recuadro se dibujan líneas hacia la derecha para cada posible
solución, escribiéndola en cada línea. Se deben mantener las líneas lo más
apartadas posible para tener oportunidad de expandir el esquema.
3. Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado.
4. Por medio de círculos y recuadros se representan los resultados inciertos y las
decisiones, respectivamente.
5. Se debe escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos.
6. Desde los círculos se deben dibujar las líneas que representen las posibles
consecuencias y se seguirá realizando este paso, hasta que se dibujen tantas
consecuencias y decisiones que puedan ser asociadas a la decisión original,
como sea posible.
7. El árbol de decisiones se evalúa analizando cuál es la opción de mayor valor,
por lo que se le debe asignar un costo o puntaje a cada posible resultado.
8. Posteriormente, se debe estimar una probabilidad de resultado en cada uno de
los puntos que representan incertidumbre, siendo la suma total 100% o 1.
9. Se calcula el valor de los resultados inciertos (círculos), multiplicando el costo
de los resultados por la probabilidad de que se produzcan.

ANALIZAR EJEMPLOS EN EL SALÓN DE CLASE CON EL DOCENTE

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