Reclutamiento y Selección de Personal

Índice

Introducción
Importancia del Reclutamiento y la Selección de personal en las organizaciones…………………………..p. 2
Los nuevos condicionantes del Reclutamiento y Selección de Personal……………………………………...p. 2

Reclutamiento y Selección a través de redes sociales…………………………………………………………….p. 3

Desarrollo

Reclutamiento……………………………………………………………………………………………………………………………..p. 4

Fuentes de reclutamiento………………………………………………………………………………………p. 5

Medios de reclutamiento……………………………………………………………………………………….p. 6

Políticas de Reclutamiento y Selección……………………………………………………………………..p. 6

Reclutamiento externo…………………………………………………………………………………………..p. 7

Reclutamiento masivo……………………………………………………………………………………………p. 7

Reclutamiento de personal eventual…………………………………………………………………………..p. 8

Selección de personal………………………………………………………………………………………………………p. 8

Ejemplo de secuencia de selección de personal………………………………………………………….. p. 10

Selección por grupos de trabajo………………………………………………………………………………p. 14

Selección por competencias……………………………………………………………………………………p. 14

Selección por objetivos…………………………………………………………………………………………p. 15

Entrevista…………………………………………………………………………………………………………………….p. 17

Papel de la entrevista dentro del programa de selección…………………………………………………p. 17

Preparación previa de la entrevista……………………………………………………………………………p. 18

Tipos de entrevista………………………………………………………………………………………………..p. 18

Entrevista por competencias……………………………………………………………………………………p. 20

Etapas de la entrevista…………………………………………………………………………………………...p. 20

Temas a investigar en la entrevista……………………………………………………………………………p. 21

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 Errores más comunes durante la entrevista…………………………………………………………………p. 22

Consejos extras para las entrevistas………………………………………………………………………….p. 22

Reporte de Entrevista…………………………………………………………………………………………….p. 23

Conclusiones………………………………………………………………………………..p. 26

Bibliografía…………………………………………………………………………………..p. 28

Introducción

Importancia del Reclutamiento y la Selección de personal en las organizaciones

El siguiente esquema muestra la distribución de los elementos de una organización, en él se pueden

observar que hay tres elementos en torno a la organización; de esos elementos, los humanos son los que mueven
las finanzas y desarrollan la tecnología, por ello el proceso de reclutamiento y selección dentro de una organización
es vital, (Acevedo y López, 1996). Entonces la calidad del personal es lo que brinda éxito a una organización,
(Stanton, 1985).

Como psicólogos dentro del área organizacional, contamos con la teoría que predica que el futuro del desempeño de
un aspirante se puede predecir, observando su conducta pasada. Ya que la conducta oscila entre esa línea que ha
seguido una persona al comportarse. Y aunque hay excepciones, son raras, (Stanton, 1985).

Los nuevos condicionantes del Reclutamiento y Selección de Personal

Hoy son tres las generaciones relevantes que trabajan juntas: los Baby Boomers, la Generación X y la
Generación Y. Por Baby Boomers nos referimos a la generación de la posguerra (1946-1964); la Generación X (Gen
X) son aquellos nacidos entre 1965 y 1980. La Generación Y (llamada Gen Y o del Milenio) incluye a los nacidos
entre 1981 y 1997, (Hatum, 2011).

Los trabajos creados a partir de la década de 1990 se han enfocado en la economía del conocimiento, por lo que
estos trabajadores requieren un complejo conjunto de habilidades relacionadas más con capacidades intelectuales
(como el análisis y la toma de decisiones) que con talentos técnicos, (Hatum, 2011).

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Los nuevos condicionantes del reclutamiento y selección de personal están determinados por la innovación
tecnológica acelerada, nuevas posibilidades de evaluación psicológica, internacionalización de las empresas, nuevas
formas de empleo y contratación, (Diego, 2004).

Por lo tanto, el nuevo psicólogo debe ser competente en: el análisis y resolución de problemas que le competen,
toma de decisiones, la determinación de los estándares de calidad, la optimización de la comunicación, la gestión de
la información, el trabajo en equipos multidisciplinares, el uso de nuevas tecnologías, etc., y en cuestiones
puramente psicológicas: la evaluación psicológica, el diseño de aspectos psicosociales del proceso de reclutamiento
y selección de personal, la elaboración de información obtenida en sus intervenciones. Tendrá que enfrentar nuevas
formas de contratación; cambios sociales, éticos, religiosos, etc. Desde el outsourcing hasta el teletrabajo, (Diego,
2004).

Reclutamiento y Selección a través de redes sociales

Reclutamiento 2.0 equivale a una mayor facilidad para encontrar al candidato que se acerque al perfil buscado,
debido a las herramientas que ofrece el Internet y las redes sociales (Muñoz, 2014). Este reclutamiento supone un
ahorro de tiempo y dinero a la hora de ofertar vacantes, en comparación con medios impresos. Además, se puede
acceder a los perfiles de todos los que tengan redes sociales, para considerarlos como cartera de clientes.

Algunas de las empresas pioneras en el reclutamiento 2.0 fueron Seat y PepsiCo. En el caso de Seat, Francisco
Díaz, técnico de selección de personal, comenta que las redes sociales ahorran tiempo, incrementan el número de
candidatos con un perfil adecuado, permiten hacer búsqueda activa de perfiles o potenciar la imagen de empleador,
etc. En el caso de PepsiCo, tenían 80 000 seguidores en Linkedin y 9 000 en Twitter, (Muñoz, 2014).

Según Galindo (2013), la eficacia de las redes sociales, para el beneficio de un buen reclutamiento y
selección de personal, depende de:
1. Automatización de procesos. Si el que oferta la vacante y el solicitante, coinciden en el mismo medio,
ambos se ahorran tiempo.
2. Accesibilidad de la información, sin caer en exponer información confidencial.
3. Se sigue utilizando con más provecho para puestos medios y altos, que para puestos básicos.

Dado que los gen Y son diestros en el uso de la tecnología y las redes sociales, las firmas están obligadas a usar
esas redes para atraer y llegar a ese talento, hacer branding (crear marcas) y construir una relación durante el
proceso de reclutamiento. Un ejemplo del uso de las tecnologías de la web 2.0 para abordar los desafíos de
reclutamiento y selección son: los anuncios de empleo y formularios de postulación online, pruebas online, folletos
digitales e información de la empresa basada en video; Procter & Gamble es un experto en postulaciones y pruebas
online, (Hatum, 2011).

La trasformación generacional, junto con los cambios organizacionales hacen que las empresas piensen en un
nuevo enfoque para el reclutamiento gen Y, constando de tres dimensiones:

1. Ser parte de la red social.

2. Ser persuasivo y agresivo respecto de los beneficios que ofrece la firma, y

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 3. Entrenar a sus posibles empleados, (Hatum, 2011).

Así que el presente trabajo busca describir definiciones, procesos e intervenciones del psicólogo organizacional en el
área del reclutamiento y selección de personal.

Desarrollo

Reclutamiento

El reclutamiento es la técnica que provee de recursos humanos a organización, cuando esta lo necesite, (Grados,
2003). Es una actividad cuyo objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros
integrantes de la organización, (Chiavenato, 1995).

El objetivo principal del reclutamiento es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos
de los puestos o cargos a cubrirse en la organización (González y Pérez, 2012), es una tarea de divulgación, que
busca llamar la atención de los posibles aspirantes, para darles a conocer la existencia de una plaza vacante, por lo
tanto, es una actividad positiva y de invitación.

Las principales causas de la generación de vacantes según González y Pérez (2012) son: La nueva creación,
promoción, reubicación de un centro de trabajo a otro, baja temporal (enfermedad, alumbramiento), baja definitiva
(incapacidad permanente, despido, muerte, etc.) Entendiendo como vacante, el puesto sin titular en una plaza o
lugar.

Como todo proceso, el reclutamiento también requiere una planeación, sirve para estructurar el sistema de trabajo
que se desarrollará en tres fases (Chiavenato, 1995). Las cuales son:

1. Investigación interna: lo que la organización requiere, personas necesarias para la tarea

organizacional.
2. Investigación externa: lo que el mercado de RH puede ofrecerle: fuentes de reclutamiento por
localizar y contactar.
3. Técnica de reclutamiento por aplicar.

Según Chiavenato (1995) existen varios modelos de planeación de personal, tales como:

1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio: necesitar personal depende de
que tanto solicitan el producto o servicio.
2. Modelo basado en segmentos de cargos: seleccionando una estrategia por cada área de la
empresa.
3. Modelo de sustitución de puestos clave: es la previsión de pensar en quien va a sustituir a otro
empleado en puestos clave.
4. Modelo basado en el flujo de personal: Se trata sólo de conocer el historial de entradas, salidas,
transferencias, etc. para prever en caso de necesitar personal.
5. Modelo de planeación integrada: se planea el personal tomando en cuenta: el volumen de
producción planeado, cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal, oferta y
demanda del producto y la planeación de las carreras en la organización.

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En el caso de una empresa establecida, se necesita un reclutado cuando:

 Es un puesto de nueva creación.

 Se tiene un puesto vacante.

El psicólogo reclutador recurrirá a lugares específicos (fuentes de reclutamiento) y/o a los medios de difusión para
obtenerlos (medios de reclutamiento) (Grados, 2003).

Fuentes de reclutamiento

Existen las fuentes de reclutamiento internas y externas (Grados, 2003).

Las internas son aquellas que sin necesidad de recurrir a personas o lugares fuera de la empresa, proporcionan el
personal requerido en el momento oportuno, como los son:

 Sindicatos: cuando la empresa requiera una vacante que entra en dominio del sindicato.
 Archivo o cartera de personal: se integra con solicitudes de candidatos que se presentaron en periodos
de reclutamiento anteriores y fueron archivados, en una base de datos, sin haberse utilizado porque se
cubrió la vacante en cuestión.
 Familiares y recomendados: si es que la política de la empresa lo permite.
 Promoción o transferencia interna de personal: ya sea promover (ser ascendido, forma vertical) o ser
transferido (en forma horizontal), según el puesto vacante.

Las externas son aquellas a las que el psicólogo puede recurrir, de acuerdo con las características requeridas en
cuanto al aspecto profesional, educativo o técnico, y que son totalmente ajenas a la empresa, como lo son:

 Profesionales y educativas: en instituciones educativas donde hay proyectos de vinculación profesional.

 Asociaciones profesionales: que proporcionan información acerca de la experiencia y actividades que
desarrollan sus miembros. Ej.: Asociación de Ingenieros Mecánicos Electricistas.
 Bolsas de trabajo: son organizaciones que se dedican a proporcionar información con respecto a las
vacantes en diversas empresas o centros de trabajo, y que prestan sus servicios de manera gratuita para el
trabajador; a ellas puede recurrir también la empresa y solicitar candidatos. Por ej. Bolsa universitaria del
trabajo, IMSS, GDF, Cámara Nacional de la Industria de la Transformación.
 Agencias de colocación: cobran a la empresa un mes de salario de la persona que colocan o en otros
casos, cuando el empleo es a nivel ejecutivo, cobran desde 10 hasta 30% del salario anual integrado. Por
ej. Manpower, Adecco, etc.
 Out-sourcing: son empresas que facilitan la obtención de personal especializado en puestos de alta
tecnología y son sustitutos patronales mientras prueban la habilidad y actitudes de los empleados o como
una manera de evitar tener relación laboral con los mismos y así aparentar tener menos gente en las
plantillas, aduciendo que pertenecen a la empresa bajo la que tienen la relación laboral. Otra modalidad es
reclutar estudiantes para servicio social, lo que les brinda seguridad a las empresas (frescos, sin vicios
institucionales), sin compromiso en nómina, sólo se contrata en la nómina a los mejores. Ej.: Manpower.

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  La puerta de la calle: cuando el candidato acude de manera espontánea.

Medios de reclutamiento

Son los medios de difusión que el psicólogo utiliza para dar a conocer un puesto vacante, siendo los principales:

 Medios impresos: La prensa es el más solicitado y pueden ser cerrados o abiertos.

 Cerrados: los requisitos son específicos e inflexibles: “Experiencia mínima de seis meses en
administración de personal”.
 Abiertos: incluye aspectos generales: “Con o sin experiencia en el ramo”.

La información presentada en dichos anuncios debe contener como mínimo: puesto vacante, escolaridad requerida,
experiencia requerida, características personales específicas, prestaciones, dirección, teléfono o apartado postal a
donde debe dirigirse la documentación correspondiente (Grados, 2003).

Otros medios son los boletines y volantes, la falda hawaiana que es un medio impreso en dos partes, una tiene
información general en letras visibles desde una distancia considerable y en la parte inferior tititas de papel con los
datos de la empresa que recluta, para que el interesado se lleve la información sin necesidad de tomar nota; el
hombre sándwich que se refiere a una persona que lleva un cartel al frente y uno atrás.

 Radio y televisión: tienen muy alto costo. Por ej. Se puede emplear la radio cuando se quiera que el
reclutamiento sea en provincia, mediante la radiodifusora de la localidad.
 Grupos de intercambio: se constituyen a través de los encargados de reclutamiento de diferentes
empresas, los cuales proporcionan información sobre las diferentes vacantes de la organización. Se
consiguen recursos humanos de manera inmediata y sin costo, utilizando solicitudes que en ese momento
no le son de utilidad a la empresa. Este tipo de grupos funciona como medio y fuente de reclutamiento, al
proveer de recursos humanos a la empresa, a través de las juntas de intercambio.
 Reclutamiento on-line: La Red Internacional de Trabajo en Cómputo es una “nueva” forma de compartir
información de cualquier tipo. Hoy existen diversos dispositivos que permiten el acceso a la internet, como
teléfonos celulares. Representando un excelente medio y fuente de reclutamiento altamente globalizado.
El uso de la tecnología permite además el envío de la información por medio de correo electrónico (envío
de documentos de texto, imágenes digitalizadas, gráficos, etc.), además hay acceso las 24 horas de los
365 días del año (Grados, 2003).

Políticas de Reclutamiento y Selección

Son las guías o normas que se establecen en la empresa, para una función más eficaz del proceso o de
integración de personal. La responsabilidad de formularlas es del área de administración de personal fundamentado
por lo que dicta la alta gerencia y acordes con la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización.

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Se establecen con la finalidad de reclutar y seleccionar al personal, en una forma justa, formal, transparente y para
contar con colaboradores que cumplan con los requisitos y características que se adecuen al puesto o cargo vacante
(González y Pérez, 2012).

Por ejemplo: el rango de edad será de 20 a 40 años, o únicamente se aceptarán candidatos de universidades
privadas.

Reclutamiento externo

El reclutamiento externo supone la obtención de recursos humanos que no pertenecen a la misma. Existen dos
formas de reclutamiento externo, según las fuentes: reclutamiento foráneo y reclutamiento internacional
(Grados, 2003).

 Foráneo: A nivel estatal y municipal.

 Estatal: casi siempre se realiza en la capital de un Estado. Debe obtenerse información de los
periódicos de mayor circulación y la radiodifusora de mayor audiencia, luego contratar con
anticipación para que sean emitidos los anuncios antes de la llegada del reclutador, después
contratar el hotel o salón más conocido en la entidad y citar a los candidatos; para enviaros a la
matriz, donde se hará todo el proceso de selección.
También se deben considerar las instituciones educativas del Estado.
 Municipal: se procede del mismo modo que a nivel estatal.
Fuentes de trabajo: es conveniente conocerlas, en relación con su número de habitantes, ya que si se
llega a un lugar donde hay pocas fuentes de trabajo, donde la gente necesita emigrar a otros Estados, esto
garantizará que se obtengan con facilidad personas con deseos de dejar su lugar de residencia, como
Parras Coahuila, en dónde existían dos empresas.
Sueldos: se debe de conocer con anticipación el sueldo que rige en la plaza en la que se va a trabajar.
Relacionado con el nivel de industrialización del Estado.
Antecedentes de reclutamiento: es necesario averiguar si otras empresas ya han realizado reclutamiento
en el municipio o poblado donde se pretende trabajar, pues en algunos casos estas empresas han dejado
una mala impresión.
Apertura del frente de trabajo: consiste en preparar el lugar donde se va a recibir a los candidatos. Y
obtener toda la información que pueda ser de interés para cumplir el objetivo (Grados, 2003).

 Internacional: cuando las necesidades de personal de una empresa no pueden ser satisfechas con las
fuentes que proporciona el país donde está localizada. Por ejemplo, tecnología nuclear. Antes se solicita su
curriculum vitae, ya que hay que tomar en cuenta el alto costo del transporte en este tipo de reclutamiento.

Reclutamiento masivo

Se realiza en instituciones tanto del sector público como del privado, con el fin de contratar un gran número de
solicitudes, ya que tienen muchas vacantes que cubrir en poco tiempo, por ej. Las ferias de reclutamiento, (Grados,
2003).

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Reclutamiento de personal eventual

El reclutador puede recurrir a organizaciones que se especializan en este tipo de servicio. Estas instituciones se
hacen responsables de todos los trabajadores que envían. Cobran por horas y pueden enviar cualquier tipo de
personal. La contratación de personal eventual se efectúa cuando se presentan problemas de exceso de trabajo,
accidentes, incapacidades por maternidad, etc.

Selección de personal

La selección de personal son una serie de técnicas encaminadas a encontrar a la persona adecuada para el puesto
adecuado, (Grados, 2003). Forma parte del proceso de provisión de personal y sigue después del reclutamiento. La
selección se trata de comparar y elegir. Comparar entre los requisitos que se piden y las características del
candidato, (Chiavenato, 1995).

Según Alles (2008) hay veinte pasos para un proceso de selección exitoso:

1. Necesidad de cubrir una posición.

2. Solicitud de personal.
3. Revisión de la descripción del puesto.
4. Recolección de información sobre el perfil requerido.
5. Análisis sobre eventuales candidatos internos.
6. Decisión sobre realizar búsqueda interna o no.
7. Definición de las fuentes de reclutamiento.
8. Recepción de candidaturas.
9. Primera revisión de antecedentes.
10. Entrevistas (1 o 2 rondas)
11. Evaluaciones específicas y psicológicas.
12. Formación de candidaturas.
13. Confección de informes sobre finalistas.
14. Presentación de finalistas al cliente interno.
15. Selección del finalista por el cliente interno.
16. Negociación.
17. Oferta por escrito.
18. Comunicación a postulantes fuera del proceso.
19. Proceso de admisión.
20. Inducción.

O de forma esquematizado y sintético, según González y Pérez (2012) el proceso ideal de selección quedaría así:

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 La selección de personas no está regida por leyes o normas de tipo legal, se trata de elegir la mejor persona de
acuerdo al puesto, (Alles, 2008).

La planeación de personal es el primer paso del proceso de reclutamiento y selección. La manera más conveniente
de ver el proceso de reclutamiento y selección, es como si se tratara de obstáculos a pasar para lograr ser
contratado, (Dessler, 1991). Que contiene varias pruebas, por ejemplo, psicológicas o médicas y varias entrevistas.

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos:

1. Modelo de colocación: cuando el candidato debe ser directamente contratado, sin contemplar rechazarlo.
2. Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.
3. Modelo de clasificación: hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato.

Para realizar la selección, es necesario comparar a través de estándares de características del cargo vacante. Por
ello lo primero a realizar es obtener información sobre el cargo, a través de:

 La descripción y análisis del cargo

 Requerimiento de personal que solicitó el jefe del departamento
 Análisis del cargo en el mercado, etc.

El siguiente paso es elegir técnicas de selección. Las técnicas de selección pueden clasificarse en:

1. Entrevistas de selección.
2. Pruebas de conocimientos o capacidad. Entendiendo la capacidad como la suma de la aptitud
(predisposición natural para una tarea) más la experiencia, (Chiavenato, 1995).
3. Pruebas psicométricas.
4. Pruebas de personalidad.
5. Técnicas de simulación.

Generalmente se elige más de una técnica. La selección puede hacerse en una etapa hasta varias etapas; mientras
más etapas tenga, mayor cantidad de técnicas se utilizan y mayor es la exactitud para brindar un resultado sobre si
se acepta o rechaza al candidato.

El último paso es la evaluación y la obtención de resultados para decidir. El proceso debe ser eficiente, es decir,
hacer las cosas de manera correcta y eficaz, es decir, conseguir los objetivos, que en este caso es, atraer a los
mejores candidatos.

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Para medir la eficiencia, se realiza la siguiente estructura de costos:

 Costos de personal.
 Costos de operación.
 Costos adicionales.

Para medir la eficacia del proceso de selección, se utiliza el cociente de selección:

Número de candidatos admitidos

Cociente de selección = ------------------------------------------------- x 100

Número de candidatos examinados

A menor cociente mayor eficiencia, (Chiavenato, 1995).

Ejemplo de secuencia de selección de personal

1. Elaboración del perfil:

El psicólogo al recibir una requisición, deberá elaborar un perfil psicológico de acuerdo con las necesidades de la
empresa. Cuando se tramita una requisición al departamento de personal, la información no es de carácter
psicológico, ya que procede de un área no relacionada con la psicología. El psicólogo transcribirá la información de
carácter psicológico. Estos datos se refieren al área intelectual de personalidad y habilidad. La estructuración de
una batería psicológica debe estar basada directamente en los datos contenidos en el perfil.

Las características intelectuales estarán determinadas por los factores de capacidad (análisis, síntesis, nivel de
pensamiento, integración, organización, etc.). Las características de habilidades se refieren a condiciones técnicas
determinadas por el tipo de labor a desempeñar. Las de personalidad se refieren a los factores internos como
motivación, intereses, estabilidad emocional, juicio, etc. (Grados, 2003).

2. Presolicitud:
Esta forma es útil cuando hay muchos candidatos para un puesto ya que permite apreciar de manera rápida si el
candidato cuenta con los requisitos indispensables para cubrir el puesto. O cuando ya se cubrió la vacante y se
siguen recibiendo candidatos, porque son más elementos para una buena cartera.

3. Solicitud:
Es un cuestionario debidamente estructurado, que deberá contener los datos relevantes del candidato bajo los
siguientes rubros: datos personales, escolares, experiencia ocupacional, datos familiares, referencias personales y
generales.

El diseño de la solicitud está determinado por las políticas y necesidades de la empresa, y puede ser de diversas
formas, tamaños, etc.

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Lo que se puede analizar en la solicitud de empleo según González y Pérez (2012) es:

Edad y sexo: que sea de acuerdo a las políticas.

Domicilio: ver la cercanía a la zona, para predecir la puntualidad y si con el sueldo le alcanza para los pasajes.

Dependientes: ver a cuántos mantiene económicamente, para ver cuánto invertirá el IMSS y decidir si conviene o
no.

Estatura y peso: tener un esbozo de sus índices de salud.

RFC: para pagar sus impuestos ante Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP)

IMSS: dar de alta y pagar cuotas del Afore (retiro, subcuenta de vivienda), Infonavit, Fonacot.

Deportes y tiempo libre: salud y hábitos.

Meta: observar sus expectativas.

Datos de familiares: corroborar el número de dependientes económicos.

Motivo de separación: muy importante, para predecir su comportamiento en la organización.

Cómo se enteró de la vacante: para saber porque medio se enteran más y utilizarlo con más frecuencia.

Datos económicos: ver si se cubren sus necesidades.

Medios electrónicos:

Se puede presentar el currículum en video. Se les puede solicitar que se les filme mientras contestan un cuestionario
con la voz del entrevistador en off (el entrevistador no aparece en pantalla, sólo se escuhca su voz). Todos los
candidatos son sometidos a las mismas condiciones por lo que es un parámetro de comparación para tomar
decisiones. El video puede ser complementado con comentarios del entrevistador “llegó temprano y tiene todos sus
documentos en orden”, (Grados, 2003).

Chat rooms:

Los chats en internet son conversaciones a través de mensajes de texto instantáneos entre dos o más personas.
Durante la sesión, el entrevistador toma en cuenta: currículum, calidad en la redacción y ortografía del candidato,
tiempo de reacción y su capacidad de reacción al contestar las preguntas, no es 100% efectiva por sí misma
(Grados, 2003).

La videollamada puede ser muy útil durante el reclutamiento a larga distancia.

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 4. Entrevista inicial:

Tiene la finalidad de corroborar los datos obtenidos en la solicitud, tener contacto visual con el candidato y hacer un
registro observacional de su conducta. Durante su desarrollo se proporciona al candidato información con respecto a
la vacante, condiciones de trabajo, sueldo, etc. Si en la requisición se piden algunos documentos como título
profesional, carta de pasante, cédula profesional, cartilla, etc., ésta es la fase indicada para conocer si el candidato
cuenta con ellos, (Grados, 2003).

5. Evaluación técnica:

La evaluación técnica proporciona datos sobre conocimientos o pautas conductuales, de manera que sólo los mejor
preparados tienen la posibilidad de seguir en el proceso de selección. El diseño del instrumento de medición y la
integración corren por cuenta del psicólogo, (Grados, 2003).

La evaluación técnica debe realizarse antes que la psicológica, para ahorrar tiempo y costos.

6. Evaluación psicológica:

En ella se reúnen los datos de capacidad intelectual y emocional del candidato, por medio de baterías psicológicas
que den seleccionarse tomando en consideración: nivel de aplicación (obrero u operativo, medio o mandos
intermedios y ejecutivo o gerencial), características del perfil, tiempo de aplicación y costo, (Grados, 2003).

Aspectos básicos de las pruebas psicológicas:

 Inteligencia: se refiere a la medición de la capacidad para resolver situaciones del entorno a través de:
Factor general de inteligencia (factor g) y factores específicos de la inteligencia (análisis, síntesis,
etc.)
 Habilidad: medición de las capacidades más desarrolladas, como la comunicación oral y escrita, ventas,
etc.
 Personalidad: Medición de los factores de estilo de afrontamiento a la vida de la persona.

Algunos de los programas de aplicación de pruebas más usados son: El PsycoWin y Select (González y Pérez,
2012).

 Autobiografía: se le entregan dos hojas tamaño carta de papel blanco y un lápiz del 2 y se le pide que
escriba una autobiografía de sí mismo, desde su nacimiento hasta la actualidad. Esto arrojaría información
respecto de cuánto tiempo pretende permanecer en la empresa o si sus expectativas son congruentes con
las especificaciones del puesto.

7. Evaluación socioeconómica:

Permite verificar de manera directa y objetiva las condiciones en las que se desenvuelve el solicitante, (Grados,
2003). Es importante conocer el nivel económico, sus condiciones de vida, sus relaciones familiares, las referencias
personales y las de trabajo. Generalmente se obtiene por una trabajadora social. Cuando no hay personal para

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realizar estas encuestas, se realizan por teléfono o a través de las encuestas postales (se envían por correo a las
personas que se anotaron como referencias personales y de trabajo).

 Visita domiciliaria

A través de la visita domiciliaria se detecta el entorno familiar y se recaba la información sobre su situación
económica, propiedades, inversiones y deudas. De igual manera es importante conocer la dinámica familiar.

 Investigación de referencias ocupacionales

Se trata de investigar si el candidato trabajó realmente en las empresas que mencionó, desempeñó el puesto
anotado y percibió el sueldo señalado en la solicitud. Se investiga honestidad, puntualidad, responsabilidad,
capacidad para supervisar o recibir órdenes. Se investigan antecedentes penales, (Grados, 2003).

Toda la información obtenida debe estar respaldada por documentos que ratifiquen la veracidad de los datos.

Las referencias laborales se obtienen llamando a los empleos anteriores que indicó el candidato en su Currículum
Vitae. También existen sistemas automatizados que son servicios que las empresas adquieren y que les reportan
dónde han trabajado los candidatos o simplemente se puede investigar en el IMSS, (Medina, 2013).

Las referencias se piden tanto al jefe inmediato como al área de recursos humanos para verificar si se cuenta con
información consistente y uniforme. Este mismo procedimiento se realiza en los tres últimos empleos del candidato y
lo ideal será que en los tres casos se obtenga información similar.

Vía telefónica se formulan 4 preguntas básicas que son las vertientes para validar las referencias de un candidato:

1. Qué puesto(s) tuvo la persona, lo cual sirve para verificar si realmente estuvo en la posición que indició en
la entrevista.
2. El desempeño de la persona en la posición y si alcanzó sus objetivos.
3. Las relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo, con su jefe inmediato y con los
subordinados.
4. La última pregunta básica que se realiza es: “Aunque no lo pueda hacer por política de su empresa, si
pudiera volver a contratar a esta persona ¿la contrataría?” La finalidad es corroborar que la persona es
buena en su trabajo. Dependiendo de la respuesta, se procede a indagar más y se solicita información
sobre temas específicos, (Medina, 2013).

Las referencias representan el 25% de todo el proceso, (Medina, 2013).

 Contratación a través de Despachos

Facilitan el control y seguimiento de los estudios supervisando a un despacho y no a un grupo de encuestadores.
Para seleccionar un despacho se debe: realizar un estudio de mercado, se solicita a diferentes despachos que lleven
Selección de Personal sus propuestas (tiempo de respuesta, costos, planta del personal, antigüedad, método, etc.),
después se realiza una verificación de referencias con las empresas-cliente; una vez elegido el despacho, se deben
llegar a acuerdos, el despacho ahora debe verificar si el cuestionario socioeconómico y el formato de antecedentes
laborales se ajustan a las necesidades de la empresa y dar seguimiento al servicio del despacho.

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 Selección por grupos de trabajo

Una estrategia se selección de candidatos es la de presentar al grupo de trabajo y a través de la entrevista

grupal, la observación al realizar las tareas y el consenso, se llega a un pronóstico y afinidad con el trabajo y el
mismo grupo con el que va a interrelacionarse. Además del deseo de todos los involucrados a no fallar en su
predicción, y toda la ayuda que el grupo proporciona para que el candidato salga adelante, existe una inducción
implícita en el proceso de selección. El plazo puede ser de un día, una semana, etc., de acuerdo con los criterios del
reclutador o políticas de la empresa. Se menciona que la persona es contratada una vez que es seleccionada por el
grupo y no percibe salario hasta ser contratada, (Grados, 2003).

Selección por competencias

En este mundo globalizado la organización necesita ser competente internacionalmente y es así que ante el boom
certificador de los ISO (9000, 14000), se necesita que el personal lo sea también.

Según Parry (1996; como se citó en Grados, 2003) una competencia es una combinación de conocimientos,
habilidades, aptitudes traducidos en (acciones, pensamientos y sentimientos) que:

 Afectan el rol del trabajo.

 Tiene correlación con el desempeño del trabajo.
 Puede ser medido contra normas aceptadas.
 Puede mejorar con programas de capacitación y desarrollo.

Para Alles (2008) el término competencia hace referencia a las características de la personalidad y comportamientos
que contribuyen a un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Para el buen desempeño en un puesto de trabajo
se requieren conocimientos, competencias y motivación.

Existe un Sistema Normalizado de Competencia Laboral (SNCL) que consiste en un conjunto de elementos,
acciones y procedimientos encaminados a desarrollar y establecer Normas Técnicas de Competencia Laboral
(NTCL) (Grados, 2003).

Se han instalado Comités de algunas industrias y sectores, por ejemplo, Artes gráficas, Calzado, Servicios dentales,
Trabajo de oficina, etc.

El Sistema de Certificación de Competencia Laboral otorga reconocimiento formal de la competencia adquirida

por los individuos a lo largo de su vida, independientemente del modo en que haya sido adquirida; se proporciona en
instituciones especializadas (Grados, 2003).

Selección por competencias significa selección de personas con competencias para tener un desempeño superior en
su puesto (Alles, 2008). Entonces primero se debe definir con precisión los conocimientos, las competencias y la
motivación en el perfil a buscar, para luego evaluar los tres elementos, sobre todo con preguntas que muestren
comportamientos de los mismos.

2
David McClelland (s/f, como se citó en Alles, 2008) ha definido los tres sistemas importantes de la motivación
humana: el deseo de logros, poder y pertenencia. Además, la motivación puede ser interna o externa (procedente de
la organización).

Para hacer selección por competencias, se requiere trabajar dentro de un modelo de competencias, (Alles, 2008).
Las competencias en los descriptivos de puestos se indican con su nombre, grado o nivel. La definición de las
competencias, así como su apertura en grados, se encuentran en un documento que se llama “catálogo de
competencias”, diseñado según la organización. Así también hay un “diccionario de comportamientos”.

Así, el programa de reclutamiento y selección se realiza basado en competencias se esquematiza de la siguiente

forma, según González y Pérez (2012):

Selección por objetivos

El modelo de selección por objetivos está basado en los principios del Análisis Experimental de la Conducta. Sus
técnicas fueron presentadas por primera vez en 1971 durante el primer Congreso de Administración Pública y
Privada, por el licenciado Álvaro Jiménez Osornio, ante un grupo de 18 empresas de diferente giro, (Grados, 2003).

La primera etapa es conseguir el análisis de puesto. En él se especifican las actividades que realiza el empleado en
su trabajo con base en una descripción operacional, también se incluyen los estímulos antecedentes y consecuentes
de dichas actividades. Esto se refiere al principio de la triple contingencia, la cual establece que para que una
conducta sea presentada, ésta debe ser acompañada de un precedente (estímulo) y un consecuente (como
resultado de la ejecución de la conducta misma). También el análisis de puestos fija los salarios y el sueldo.

Luego se califica la solicitud ponderada a través de dos sistemas: de cancelación y numérico progresivo. En el
de cancelación, cuando una característica del sujeto está en total desacuerdo con lo especificado en la ficha de
puesto, no puede continuar dentro del proceso, ya que una sola vez es suficiente para descalificarlo. De aquí la
importancia de determinar con exactitud a qué características se les concederá este valor.

En el sistema numérico progresivo se asignan 10,9,8 y 0 a cada reactivo en función del grado de acuerdo del dato
que presenta el candidato, con los requisitos que se establecen en el puesto. La calificación 10 significa candidato
ideal, 9 semejante, 8 aceptable, 0 indiferente y C (cancela) opuesto al puesto, (Grados, 2003).

2
Las pruebas son muestras de conductas de las personas. Algunos de los conceptos importantes de las pruebas son
la validez, que es la precisión con la cual la prueba, mide lo que dice medir y la confiabilidad es la consistencia de
los resultados obtenidos por la misma persona cundo se repite la prueba, (Dessler, 1991).
Para que una prueba sea útil, se necesita validarla: analizando el puesto, elegir pruebas y aplicarlas, relacionar las
calificaciones y los criterios de la prueba y hacer una validación de la prueba a través de métodos estadísticos.

Se usan muchos tipos de pruebas de personal, como las de inteligencia, las de habilidades físicas, las de aptitud, los
inventarios de intereses y las pruebas de personalidad, (Dessler, 1991).

Las pruebas de conocimientos se elaboran para estimar los requisitos o repertorio de entrada de los candidatos a
ocupar el puesto. El método para determinar la confiabilidad es de consistencia interna, con este método se requiere
una sola administración de la prueba. El procedimiento consiste en calificar por separado los reactivos pares y los
impares y correlacionar ambos conjuntos de calificaciones. Este coeficiente de correlación indica el grado en que
dos partes de la prueba, arbitrariamente elegidas, proporcionan los mismos resultados. Este método toma en cuenta
los errores inherentes al procedimiento de elaboración y aplicación de la prueba y la consistencia entre las diferentes
muestras de reactivos, pero omite la estabilidad que día a día presentan las respuestas de los candidatos. Como el
coeficiente de correlación, basado en los reactivos pares y nones, indica la relación entre las dos mitades de la
prueba, se determina el coeficiente de correlación del test aplicando la fórmula de predicción de Spearman-Brown,
que se utiliza para menos de 30 casos. Se obtendrá la validez de la prueba de conocimientos comparando las
puntuaciones obtenidas en ella y los registros observacionales de 28 días. La prueba poseerá validez predictiva si
existe relación entre las puntuaciones de la prueba de conocimientos y las de los registros observacionales, (Grados,
2003)

Finalmente se procede a diseñar los formatos para registrar aquellas conductas que se han definido como
indispensables. Se entiende por registro de observación, aquel realizado por dos o más personas, que en forma
sistemática determinan la conducta o actividad a registrar dentro de un periodo especificado con anterioridad. Los
registros pueden ser: de intervalo y frecuencia, de actividades planeadas y de flash. Aquellos que obtengan
mayor puntuación son presentados al supervisor para que éste elija a la persona que considere más adecuada para
el puesto. Los demás candidatos permanecerán en cartera.

El candidato elegido se presentará a trabajar en la fecha indicada. Por un periodo de 14 días será observado por
personas debidamente entrenadas en la medición de conductas, a través de registros y de resultados que mejor se
ajusten a las características del puesto. Al supervisor también se le entrena para realizar estos registros. Luego el
empleado recibirá retroalimentación y se observa 13 días más para decidir si se contrata, se capacita o se da de
baja al candidato, (Grados, 2003).

Examen médico

Se usa para conocer si el candidato posee la capacidad física para desempeñar su trabajo sin consecuencias
negativas para él o para las personas que lo rodean, (Grados, 2003).

2
 Conclusión del proceso de selección

Analiza las características del aspirante comparándolas con el perfil del puesto. Puede ser: abierta, cerrada o mixta.
(Grados, 2003).

Decisión

Constituye el hecho de aceptar o rechazar al candidato, en cada empresa se decide quién toma esta decisión,
(Grados, 2003).

Contratación

Es la etapa que formaliza la aceptación del candidato como parte integral de la empresa. Las formas de contratación
estén regidas por la Ley Federal del Trabajo (Grados, 2003), ya sea:

 Contrato por obra determinada

 Contrato por tiempo determinado.
 Contrato por tiempo indeterminado.

Entrevista

La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal; que tiene mucha influencia en la
decisión final de contratar al candidato (Alles, 2008). Es una forma estructurada de comunicación interpersonal,
generalmente entre dos personas (entrevistado y entrevistador), debidamente planeada, con un objetivo
determinado y con la finalidad de obtener información relevante para tomar decisiones benéficas para ambas partes
(González y Pérez, 2012).

La finalidad de la entrevista dentro del proceso de selección de personal es valorar los datos obtenidos en los pasos
anteriores. Dicha información debe ser ordenada y jerarquizada para determinar qué áreas quedan poco claras,
(Grados, 2003).

La entrevista de selección implica una toma de decisión; debe ser considerada como un medio de interacción
humano a través del cual se busca obtener información valiosa y suficiente acerca de las aptitudes, habilidades,
conocimientos y personalidad del candidato a un cierto puesto, con objeto de llegar a predecir, con mayor o menor
certeza, si podrá desempeñar con éxito la tarea para la cual se le intenta seleccionar (Acevedo y López, 1996).

Una entrevista general debe brindar información tanto positiva como negativa del candidato, por ello se deben evitar
sentimentalismos y ser objetivos al realizarla e interpretarla. Y no reflejar como se le está percibiendo al candidato,
(Stanton, 1985).

Papel de la entrevista dentro del programa de selección

La entrevista es un recurso indispensable ya que:

1. El candidato puede hablar sobre sus aptitudes.

2
2. Permite al candidato la oportunidad de hacer preguntas sobre el puesto de trabajo en cuestión, sobre la empresa, el
salario, las prestaciones, etc.
3. Se puede observar dicción, presencia, limpieza, seguridad de movimientos, etc.

Es la herramienta más útil y valiosa de todo el proceso de selección (Acevedo y López, 1996).

Para llevar a buen término la entrevista, lo primero es formular previamente una guía de la entrevista donde se
integren, tanto las necesidades del entrevistador y del sujeto entrevistado, como las del puesto a cubrir (Acevedo y
López, 1996). Los entrevistadores deben usar una guía estructurada, conocer los requisitos del puesto, prestar
atención a rasgos que pueda evaluar con exactitud, como por ejemplo, la motivación, debe permitir que el
entrevistado hable la mayor parte del tiempo y demorar su decisión hasta que termine la entrevista para no caer en
el error de decidir mal, (Dessler, 1991).

Preparación previa de la entrevista

El plan del trabajo de la entrevista consiste, primero en determinar las áreas de información que deseamos
explorar.

Las dos fases principales del proceso de selección previas a la entrevista misma son:

1. Conocimiento del puesto

2. Hoja de solicitud: el entrevistador debe contar con el tiempo suficiente para analizarla y cotejarla con la
información sobre el puesto de trabajo en cuestión. Áreas: Información laboral, datos personales, cultura escolar,
experiencia de trabajo, participación social, referencias o informes, datos físicos y varios.

Según Stanton (1985) antes de realizar la entrevista estructurada de selección se deben de preparar las siguientes
actividades:

1. Revisión de la descripción y especificaciones del puesto.

2. Revisar la solicitud y verificaciones de las referencias del candidato.
3. Determinar qué áreas va a indagar.
4. Arreglar el área donde se llevará a cabo la entrevista.
5. Organizar el tiempo de la entrevista.

Tipos de entrevista

Hay varios tipos de entrevistas, como: las situacionales, las no dirigidas, las estructuradas, bajo presión, etc. Que se
pueden clasificar por su contenido, estructura, objetivo y método de administración, (Dessler, 1991).

Para los fines del presente tema, se clasifican en:

 Entrevista Directa: en ella el entrevistador tiene mayor actuación. De acuerdo con un interrogatorio
previamente diseñado. Se utiliza en la primera fase del proceso de selección, como filtro para ver que
candidatos cubren los requisitos mínimos para el puesto, (Grados, 2003).
 Entrevista Indirecta: El entrevistado toma la parte activa, ya que se le hacen preguntas abiertas. Requiere
de personal capacitado y con experiencia.

2
 Entrevista Mixta: es la combinación entre la entrevista directa e indirecta. Para conservar la atención se
encuentran las tácticas de agrado-desagrado, confrontación, presión, eco, por qué, silencio, etc.
 Entrevista Acertada o Dimensional, también llamada por Competencias o Multifactorial: permite al
ejecutivo, tomar decisiones más adecuadas en la selección de personal, dividiéndose en cuatro etapas:
1. Tratar de identificar el comportamiento pasado del candidato para predecir su conducta
futura: la persona que resolvió un problema antes, lo podrá resolver después. Se le obliga al
candidato a que puntualice lo que ha hecho. Si aún no ha laborado por ejemplo de vendedor se le
pregunta cómo ha tenido que persuadir a otros. Para definir cada experiencia se requiere de
(STAR), sin importar el orden de los componentes:
1.1 ST Situación o tarea: responsabilidades, que conducen a las acciones del
candidato.
1.2 A Acciones.
1.3 R Resultado.

S T A R

Situación o Tarea Acción Resultados

Circunstancias que están presentes Qué hace o deja de Efectos de esas

cuando se da un comportamiento hacer una persona acciones.

determinado. Ej. cambios en los ante una situación o

procedimientos de trabajo. tarea.

2. Identificar los requisitos más significativos que el puesto exige: una dimensión es un modo
de presentar cualidades específicas, conocimientos, habilidades o comportamientos que debe
poseer un candidato para obtener éxito en el puesto que se encuentra vacante (Grados, 2003).
Primero, se deben definir los comportamientos que lleven al éxito o fracaso en dicha posición.
Luego se agrupan los comportamientos conforme a la similitud de acciones que representan o los
resultados que han de lograrse. Las dimensiones representan metas y todos los componentes del
sistema de selección van dirigidos a obtener información específica relacionada con el puesto
alrededor de cada una de las dimensiones de dicho puesto. Las dimensiones son los objetivos de
la Selección Acertada. Cada entrevistador se guía por una lista de dimensiones que son requisito
para el candidato a cubrir la vacante. Por ejemplo, para el ejecutivo de ventas, las dimensiones a
considerar podrían ser: comunicación, aspecto personal y de motivación, toma de decisiones, etc.
(Grados, 2003).
3. Utilizar técnicas y habilidades eficaces de la entrevista: El éxito de una entrevista depende de
las preguntas que se hacen en ella. Las preguntas planeadas de comportamiento piden al
candidato que describa cosas, por ejemplo, “ejemplos de…” y éstas, se ajustan a las dimensiones.

2
 4. Intercambiar opiniones con otros entrevistadores en relación con el candidato: se realiza
mediante una sesión de integración de datos a los que asisten los entrevistadores (Grados,
2003).

Entrevista por competencias

La entrevista por competencias surge de agregar preguntas para evaluar las competencias dominantes. Esta
entrevista puede ser realizada por una persona no especialista en Recursos Humanos. Ya que en base a sus
respuestas se compara con el “diccionario de comportamientos” y también para evaluar la motivación se recurre a un
esquema similar, (Alles, 2008).

La entrevista BEI, es estructurada y tiene por objetivo evaluar competencias. Se realiza en cinco pasos y debe ser
planificada en detalle. Los pasos según Alles (2008) son:

1. Presentación y explicación del propósito y formato de la entrevista y primera exploración sobre la carrera
profesional del entrevistado, su educación y experiencias.
2. Responsabilidad en el trabajo actual. Lograr que el entrevistado describa sus tareas y responsabilidades
laborales más importantes.
3. Eventos conductuales. Se le pide al entrevistado que describa 6 historias completas de situaciones
críticas. Luego se realizan preguntas sobre competencias con detalles específicos.
4. Características para desempeñarse en el puesto actual. Con el objetivo de tener situaciones críticas
adicionales y hacer sentir al entrevistado que se valora su opinión.
5. Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista. Sobre todo, se solicita su autoevaluación sobre el
paso

El término Assessment Center Method hace referencia a pruebas situacionales donde se enfrenta a los candidatos
con situaciones conflictivas del entorno del puesto de trabajo, para que las resuelvan, (Alles, 2008).

Etapas de la entrevista

Las etapas en las que se divide la entrevista de selección son:

1. Apertura:
Presentación.
Recepción o contacto formal con el entrevistado y de ella se forma una primera impresión como resultado del
conocimiento mutuo.
2. Rapport:
Corriente de empatía y comunicación que se establece entre el entrevistado y el entrevistador. Su finalidad es
disminuir la ansiedad del entrevistado y crear un clima de confianza, espontaneidad y naturalidad. Approach:
establecimiento de una distancia social, de acuerdo con el tipo y objetivo de la entrevista. Empatía: ubicarse en el
lugar de otra persona y lograr entenderlo mejor.
3. Desarrollo:
Parte central, en la que se obtiene mayor información, sobre todo de tipo cuantitativo.
4. Cima:
Se obtiene información básicamente cualitativa, por lo tanto, más significativa. La participación del entrevistado es
mayor que la del entrevistador.
5. Cierre:
Es el aviso, por parte del entrevistador, de que la entrevista está por finalizar, con el fin de que el entrevistado aporte
información que a su modo de ver es necesaria conocer y que no ha sido mencionada.

2
 El lenguaje verbal del entrevistado denota como estructura su pensamiento y su lenguaje no verbal, por ejemplo,
denota que miente o es inseguro (a) si desvía la mirada (González y Pérez, 2012).

Según Acevedo y López (1996) las etapas se simplifican en:

1. Establecimiento del rapport. Tomar pequeñas notas y para evitar ansiedad por parte del candidato, explicar que los
apuntes nos permitirán estar seguros de tener toda la información.
2. Obtención de información. Preguntas concretas basadas en la hoja de solicitud del candidato. Después de que el
entrevistado hable se da a conocer al candidato cuál es el trabajo requerido y las características de la empresa. Al
final debemos hacerle conocer la seguridad del trabajo y los detalles del programa de selección (para que decida su
incorporación a la Empresa y reste ansiedad del proceso de selección).

Temas a investigar en la entrevista

 Historia personal: condiciones económicas, sociales y emocionales en las cuales el sujeto creció y se desarrolló.
Tipos de relaciones con los padres o con miembros muy cercanos a él. Pongamos, por ejemplo, el caso de un sujeto
que, de parte de sus padres, ha recibido una rígida educación en la que la imposición y la sobreprotección fueron lo
cotidiano; este sujeto, o bien buscará un jefe que continúe ejerciendo esta función, o bien invertirá el mecanismo y
rechazará cualquier tipo de autoridad. En el peor de los casos será un conformista que mezclará ambas conductas
indistintamente, (Acevedo y López, 1996). la familia determina los valores y da dirección a los esfuerzos. Se
investiga con los miembros de la familia, (Grados, 2003).

 Historia académica: permite detectar el potencial de desarrollo de nuestro entrevistado y si cuenta con los
conocimientos teóricos para el puesto. También hace posible determinar la calidad de enseñanza que recibió, el
entrono sociocultural y económico en el que se desenvolvió. Al investigar sus calificaciones se puede detectar cuáles
son sus niveles de eficiencia y exigencia a que está acostumbrado. Otra información de utilidad es la referente a
cursos que ha tomado el individuo, (Grados, 2003). Sería bueno saber las motivaciones íntimas de su elección de
carrera. Ver si fue líder en su época de estudiante. No creer que un título es un parámetro real de medición de
habilidad, (Acevedo y López, 1996).

 Historia laboral: El conocimiento de esta área da la mejor oportunidad para predecir cuál será el futuro desempeño
que el entrevistado tendrá en el puesto de trabajo que se le ofrece. Pues brinda información sobre el buen juicio,
estabilidad, iniciativa, habilidad del entrevistado para asumir responsabilidades y su personalidad. (Acevedo y López,
1996).

 Salud: Casi siempre debe de estar sano para que lo acepte la empresa, (Grados, 2003). Se debe saber ver si va a
ausentarse mucho debido a alguna enfermedad crónica; ver si tiene muchos accidentes: ver como se cuida o si es
agresivo, (Acevedo y López, 1996).

 Autoconcepto: Permite detectar qué imagen tiene de sí mismo el entrevistado, un ejemplo de pregunta de este tipo
es: “dígame cuáles son sus cualidades y defectos”, (Grados, 2003).

2
 Metas: Se le cuestionan a corto, mediano y largo plazo. Se investiga qué hace para lograrlas y si están planteadas
de manera objetiva en relación con sus capacidades.

 Pasatiempos: Se analizan si sus actividades son de tipo individualista o grupales, permite ver el grado de
coherencia entre estos y las metas que persigue.

 Tiempo libre: Una cosa es la vida social del ser humano y otra, su mundo íntimo.

 Planes futuros: Observar si van de acuerdo con lo que puede ofrecer la empresa. (Acevedo y López, 1996).

Errores más comunes durante la entrevista

Para Stanton (1985) tanto los inexpertos como los expertos entrevistadores, pueden caer en los siguientes errores al
entrevistar:

1. No ser o dejar de ser empáticos.

2. No tener un plan a seguir.
3. Hacerla muy breve y superficial. Un estándar es 30 minutos para empleados de nivel básico y hasta 2 horas
para un medio mando. Hay casos en los que se detecta que el candidato no es adecuado y se debe
terminar con reserva la entrevista.
4. Malinterpretar lo que se escucha.
5. Dejarse llevar por subjetividades, tales como la antipatía que le genera al entrevistador y otros prejuicios y
preferencias.
6. Hablar mucho y no dejar hablar al candidato.
7. Dejarse guiar por la intuición o por la primera impresión.
8. Generar tensión en el candidato. Pues sólo cuando está relajado, realmente puede ser quién es.

Según González y Pérez (2012) se podrían agregar otros errores, tales como:

9. Efecto de halo: significa dejarnos impresionar por una trayectoria excelente, sin tomar en cuenta otros
detalles, por ejemplo: que el candidato no respeta jerarquías. Contrario a la antipatía del punto 5 de
Stanton.
10. Entrevista prolongada, contrario a el punto 3 que Stanton comenta, ya que extenderse tampoco es
necesario.
11. Falta de interés.
12. Influir en las respuestas.
13. No aclarar información.
14. Hacer más de una pregunta a la vez.

Consejos extras para las entrevistas

Como consejo, una de la técnica más eficaz para lograr que el candidato hable según Stanton (1985) es la técnica
reflexiva, en la cual el entrevistador expone de nuevo la pregunta (que tuvo una respuesta muy corta o vaga) con

2
otra pregunta que refleje los sentimientos o emociones de la respuesta corta, para obtener información más
completa, esta técnica se logra con mucha práctica. Un ejemplo es:

Entrevistador: - ¿Qué le gusta de su trabajo actual? -.

Candidato: -Me gusta que trabajo mucho por mi cuenta-.
Entrevistador: - ¿Usted obra más bien independientemente y sin supervisión inmediata? -
Candidato: - Si, así es. Mientras uno satisfaga las metas y objetivos establecidos, ellos no se preocupan
mucho de cómo uno organiza su trabajo. Y yo disfruto de planear y arreglar mi día como creo que debe
hacerse.

Rechazo al candidato
Como regla, no debe comunicársele nunca al candidato que fue rechazado, si insiste sólo se le debe comentar que
otro candidato se acercó más al perfil buscado, (Stanton, 1985).

Tipos de entrevistados problemáticos

Existen entrevistados que dificultan la entrevista, y algunas de las soluciones planteadas de acuerdo a cada uno de
ellos son:

 Introvertidos: se le pueden hacer preguntas abiertas o utilizar sus últimas palabras como eco para
confirmar la información.
 Agresivos: se les aclara que no se está en una entrevista para pelear.
 Manipuladores: se les confronta.
 Mentirosos: se observa su comunicación no verbal y se vuelve a hacer las mismas preguntas, para
contrastar sus respuestas (González y Pérez, 2012).

Reporte de Entrevista

A continuación, hay un listado de preguntas que no deben de perderse de vista según Stanton (1985) como
parte del proceso de evaluación (reporte de entrevista) para cada una de las habilidades básicas, características
personales y rasgos de carácter del candidato:

Habilidades básicas:

Inteligencia y viveza mental

 ¿Qué tan vivo y responsivo es el aspirante mentalmente?

 ¿Cómo sigue la sucesión de ideas del entrevistador durante la entrevista?
 ¿Cómo se ha conducido académicamente el candidato mientras estuvo en la escuela o universidad?
 ¿Puede sacar las conclusiones debidas durante el curso de la entrevista?
 ¿Demuestra el aspirante en su conversación un grado de profundidad intelectual o parece ser superficial en
su pensamiento?
 ¿Ha usado buen criterio y sentido común en la manera como ha planeado y llevado su vida hasta ahora?
 ¿Parece ser capaz de pensar y de responder espontáneamente?
 ¿Cuál es la capacidad del aspirante para las actividades que requieren resolver problemas?

Conocimiento del trabajo y destrezas

 ¿Posee el aspirante el nivel de destreza y conocimiento para manipular la vacante?

2
  ¿Hasta qué grado está informado de cambios y desarrollos anticipados en su campo particular?

Educación

 ¿Posee el aspirante los antecedentes educacionales básicos que lo hagan apto para el trabajo?

Experiencia

 ¿Ha tenido el aspirante suficiente experiencia como para hacerse apto para el puesto?
 ¿Ha tenido el aspirante una exitosa hoja de servicios en cuanto a logros alcanzados en los trabajos que
ocupó anteriormente?
 ¿Ha progresado el aspirante en su carrera?

Destrezas de organización

 ¿Qué diestro ha sido el aspirante al planear, organizar y controlar su trabajo?

 ¿Parece que el aspirante tenga un enfoque lógico y sistemático hacia el trabajo?
 ¿Puede mantener en orden sus prioridades?

Destrezas de comunicación

 ¿Qué capaz es el aspirante de expresarse con claridad en cuanto a palabras e ideas?

 ¿Puede hacer una exposición eficaz de sus ideas y convencer con ellas a otros?
 ¿Se expresan sus pensamientos, ideas y puntos de vista de una manera creíble, persuasiva y convincente?
 ¿Es diestro el aspirante para vencer las objeciones de otros?
 ¿Puede influir en la conducta y pensamiento de la gente con quien entra en contacto?

Nivel de energía

 ¿Cuál es el nivel de energía del aspirante? ¿Ha sido persona activa por lo general?
 ¿Su pasado habla de haberse ocupado en muchas actividades diferentes y productivas?
 ¿Mientras estuvo en la escuela y en la universidad, tomó parte en muchos tipos de actividades?

Características personales

Aplomo y presencia

 ¿Qué eficaces son la presentación e impacto generales del aspirante sobre los demás?
 ¿Proyecta un grado de calor personal en la interacción con los demás?
 ¿Coopera y colabora con los demás, para lograr metas comunes?
 ¿Qué tan discreto y diplomático es al tratar con otras personas?
 ¿Es excesivamente introvertido y tímido, afectando su eficacia?

Modos y actitud

 ¿Tiene el aspirante modos y actitudes positivas en su forma de presentación?

 ¿Es rígido, inflexible o terco en sus puntos de vista?

Capacidad de imposición interpersonal

 ¿Qué tan competitivo es el aspirante?

 ¿Ha permitido el aspirante a otros aprovecharse indebidamente de él a causa de su poca confianza en sí
mismo?

Iniciativa, empuje e ingenio

2
  ¿Muestra iniciativa, empuje o ingenio o debe ser dirigido por sus superiores?
 ¿Se ha presentado con nuevas ideas o innovaciones en el pasado?

Madurez

 ¿Es autodisciplinado u orientado hacia el placer?

 ¿Se dirige a una meta y se esfuerza por lograrla?
 ¿Parece que tenga una filosofía de la vida responsable y madura?
 ¿Parece saber lo que quiere y como conseguirlo?
 ¿Es el aspirante excesivamente egoísta, o es capaz de identificar las metas y objetivos de la compañía, con
las suyas?
 ¿Qué tan realistas son sus aspiraciones en términos de ingresos?
 ¿Abandonó antiguos empleos por motivos razonables, íntegros y lógicos?
 ¿Se conoce bien a sí mismo?
 ¿Es consciente de como ha cumplido con pasadas responsabilidades?

Motivación y ambición

 ¿Qué tan ambicioso y orientado hacia una carrera es el aspirante?

 ¿Qué tan elevadas son sus aspiraciones en cuanto a una carrera?
 ¿Ha dado pasos concretos para desarrollarse?
 ¿Está mejorando sus habilidades y conocimientos actualmente?
 ¿Se siente motivado por las satisfacciones que predominan en el puesto?

Rasgos de carácter

Estabilidad

 ¿Muestra un patrón de conducta estable?

 ¿Cómo reacciona a la tensión y a la presión?
 ¿Cambia con frecuencia de empleo?
 ¿Ha sido consistente en el tipo de puesto que ha ocupado?
 ¿Va de un área vocacional a otra?
 ¿Sus trabajos han sido a corto plazo?
 ¿Es impulsivo?
 ¿Se mantiene sereno al afrontar problemas laborales o personales?

Perseverancia

 ¿Es perseverante, o cede frente a obstáculos y dificultades?

 ¿Deja el puesto a la primera dificultad?
 ¿Termina lo que se propone?

Esfuerzo

 ¿Ha recibido recompensas o premios?

 ¿Ha progresado en sus anteriores trabajos?
 ¿Hubo grandes períodos de desempleo en su historia laboral?
 ¿Hubo mejoría en sus ingresos?
 ¿Avanzó en su preparación?
 ¿Está de acuerdo en trabajar duro y en lanzarse con entusiasmo a cumplir sus obligaciones?
 ¿Se identifica con la compañía?

2
 Habilidad de llevarse bien con los demás

 ¿Qué tan eficaz es para trabajar con los demás?

 ¿Está de acuerdo en aceptar consejos, sugerencias y dirección de sus superiores?
 ¿Puede mantener relaciones eficaces con otras personas?
 ¿Toma parte en actividades de grupo o es más individualista?
 ¿Habla bien de los demás?

Confianza en los demás y en sí mismo

 ¿Demuestra el candidato destreza para desenvolverse sin necesidad de supervisión?

 ¿Reacciona de forma flexible ante nuevas situaciones?
 ¿Es capaz el candidato de trabajar en un ambiente incierto y sin estructura o requiere una atmósfera
planeada, sin situaciones imprevistas?
 ¿Tiene el candidato un alto grado de confianza en sí mismo?
 ¿Es capaz el aspirante de tomar una decisión y atenerse a las consecuencias?
 ¿Resuelve sólo sus problemas o se apoya en exceso en otras personas?
 ¿A qué edad se independizó económicamente?

Don de mando

 ¿Es capaz de motivar a otras personas?

 ¿Es capaz de ganarse el apoyo, confianza y simpatía de otras personas?
 ¿Cuándo la ocasión lo requiera, es lo bastante firme y está dispuesto a tomar una posición definida en
algún asunto?
 ¿Ha sido buscado por otros a causa de su liderazgo, dirección y guía?
 ¿Hasta qué punto ha aceptado responsabilidades, y qué éxito ha tenido en estos casos?
 ¿Mantiene un elevado grado de productividad en sus subordinados?

Conclusiones
El elemento más importante en las organizaciones es el personal. Por lo tanto, en las manos de los
psicólogos organizacionales que se encargan del reclutamiento y la selección de personal, se encuentra el trabajo
de realizar una buena selección y de cierta forma, llevar hacia el éxito a la organización.

La generación del milenio, se rige por procesos de reclutamiento y selección de personal a través de las redes
sociales en su mayoría, por ello los psicólogos debemos adaptarnos a nuevas formas de realizar estos procesos, por
ejemplo, la determinación de los estándares de calidad, la optimización de la comunicación, la gestión de la
información, el trabajo en equipos multidisciplinares, el uso de nuevas tecnologías, etc., y en cuestiones puramente
psicológicas: la evaluación psicológica, el diseño de aspectos psicosociales del proceso de reclutamiento y selección
de personal, la elaboración de información obtenida en sus intervenciones, así como, enfrentar nuevas formas de
contratación; cambios sociales, éticos, religiosos, etc. Desde el outsourcing hasta el teletrabajo, (Diego, 2004).

La definición de reclutamiento que es más completa y entendible es la de Chiavenato (1995), la cual lo define como
una actividad que sirve para atraer candidatos, de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la
organización. Se necesita un reclutado cuando, hay un nuevo puesto y cuando se tiene un puesto vacante.

El psicólogo reclutador recurrirá a lugares específicos (fuentes de reclutamiento) y/o a los medios de difusión para
obtenerlos (medios de reclutamiento) (Grados, 2003).

2
Las políticas de reclutamiento y selección se crean para reclutar y seleccionar al personal, en una forma justa,
formal, transparente y para contar con personal que cumpla con los requisitos y características aptos para la
vacante, (González y Pérez, 2012).

Hay varias formas de reclutar, un ejemplo, es el reclutamiento masivo que se hace, en las ferias de empleo.

La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal y sigue después del reclutamiento. La
selección es la comparación entre los requisitos que se piden y las características del candidato, para elegir al que
se acerque más al perfil, (Chiavenato, 1995).

Según Alles (2008) hay veinte pasos para un proceso de selección exitoso:

1. Necesidad de cubrir una posición.

2. Solicitud de personal.
3. Revisión de la descripción del puesto.
4. Recolección de información sobre el perfil requerido.
5. Análisis sobre eventuales candidatos internos.
6. Decisión sobre realizar búsqueda interna o no.
7. Definición de las fuentes de reclutamiento.
8. Recepción de candidaturas.
9. Primera revisión de antecedentes.
10. Entrevistas (1 o 2 rondas)
11. Evaluaciones específicas y psicológicas.
12. Formación de candidaturas.
13. Confección de informes sobre finalistas.
14. Presentación de finalistas al cliente interno.
15. Selección del finalista por el cliente interno.
16. Negociación.
17. Oferta por escrito.
18. Comunicación a postulantes fuera del proceso.
19. Proceso de admisión.
20. Inducción.

Un tipo de selección, es la selección por competencias que según Alles (2008) consiste en definir con precisión los
conocimientos, las competencias y la motivación en el perfil a buscar, para luego evaluar los tres elementos, sobre
todo con preguntas que muestren comportamientos de los mismos. Según Parry (1996; como se citó en Grados,
2003) una competencia es una combinación de conocimientos, habilidades, aptitudes traducidos en (acciones,
pensamientos y sentimientos) que afectan el desempeño del trabajo, que puede mejorar y medirse.

Otro tipo de hacer selección de personal, es la selección por objetivos, que se basa en los principios del Análisis
Experimental de la Conducta. En el análisis de puesto se especifican las actividades que realiza el empleado en su
trabajo con base en una descripción operacional, también se incluyen los estímulos antecedentes y consecuentes de
dichas actividades. Y se evalúa a través de pruebas, que son muestras de conductas de las personas. Algunos de

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los conceptos importantes de las pruebas son la validez, que es la precisión con la cual la prueba, mide lo que dice
medir y la confiabilidad es la consistencia de los resultados obtenidos por la misma persona cundo se repite la
prueba, (Dessler, 1991).

Por último, se aborda una de las herramientas principales que tenemos los psicólogos en todas las áreas, la
entrevista.

La entrevista de selección usa el diálogo para tomar una decisión; obteniendo información acerca de aptitudes,
habilidades, conocimientos y personalidad del candidato, para predecir el desempeño en el puesto correspondiente.
Para llevar a buen término la entrevista, se necesita planear una guía de entrevista donde se integren, tanto las
necesidades del entrevistador y del sujeto entrevistado, como las del puesto a cubrir (Acevedo y López, 1996).

Hay varios tipos de entrevista, como la directa (mayor actuación del entrevistador), la indirecta (mayor actuación
del entrevistado), la mixta, la entrevista por competencias.

Las etapas generales de la entrevista son: la presentación, el rapport (generar empatía con el entrevistado), el
desarrollo, la cima y el cierre. Durante la entrevista se debe indagar sobre la historia personal, académica, laboral,
además de la salud, su autoconcepto, metas, etc. Tratando de evitar errores, como por ejemplo, interrumpir al
entrevistado mientras habla.

Bibliografía

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Licenciatura). Universidad de Valladolid, España.

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