El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse dos fases de un

mismo proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización.

Si el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la atención, de incrementar la

entrada y, por tanto, una actividad positiva de invitación, la selección es una actividad de
oposición, de elección, de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la entrada y, por tanto,
de restringirla. (Chiavenato, 2011, p. 144)

El ambiente organizacional

Las organizaciones no pueden estudiarse en forma aislada, sino que se desarrollan en un

ambiente. Dentro de ese ambiente podemos encontrar múltiples interacciones de las cuales
nos centraremos en aquellas relacionadas con los recursos humanos que entran y salen del
sistema.

Mercado de trabajo y de recursos humanos

Para Chiavenato (2011) el mercado de trabajo se divide por sectores de actividades o de

categorías, por tamaños o también por regiones. Cada región tiene características propias.

Cuando nos referimos al mercado de trabajo debemos destacar:

 Dimensión de espacio: Un mercado se desarrolla en un espacio geográfico o territorial.

No es lo mismo el mercado laboral de la capital de Buenos Aires al del interior del país.
 Dimensión de tiempo: En ciertos momentos del año hay más actividad.
 Dimensión de oferta y demanda: Cuando la oferta es mayor a la demanda se acentúa
disponibilidad de empleo. Es decir, hay mayor oferta de empleo que candidatos para
ocupar dichos puestos. Y cuando la oferta es menor que la demanda, se acentúa a la
escasez de oferta de empleo, por lo cual hay un exceso de candidatos dispuestos a
realizar a ocupar los puestos.

Cuando hablamos específicamente del mercado de recursos humanos, está constituido por el
conjunto de personas aptas para el trabajo en determinado lugar y época. Existen:

(…) candidatos reales y potenciales en relación con determinadas oportunidades de empleo:

son candidatos reales si están buscando alguna oportunidad, independientemente de que
estén o no empleados, y son candidatos potenciales si están en condiciones de desempeño
satisfactorio, aunque no estén buscando empleo. (Chiavenato, 2011, p. 116)

Ambos sistemas (mercado de trabajo y mercado de recursos humanos) están en constante

interacción: la salida (output) de uno es la entrada (input) del otro.

Rotación de personal

Para Chiavenato (2011) dentro de la organización también hay una interacción con el ambiente.
La rotación de personal (turnover) es la cantidad de personas que ingresan y salen de la
organización en un período determinado. Esta rotación no es una causa, sino un efecto, de lo
que sucede tanto dentro como fuera de la organización que afecta la actitud y el
comportamiento del personal. Como causas externas podemos encontrar la coyuntura
económica, oferta y demanda del mercado de trabajo, etc. En tanto que en las causas internas
identificamos la política salarial, el clima laboral, entre otras. Muchas organizaciones cuentan
con entrevistas de salida para determinar las causas de la salida (tanto en los casos de renuncia
como por despido).

Responsabilidad de línea vs función de staff

El responsable de gestionar los recursos humanos de cada departamento o división es el ejecutivo de
línea, que puede ser tanto jefe como gerente.

Por lo tanto, el jefe o gerente de línea:

 Toma decisiones respecto de sus subordinados.

 Trasmite expectativas y objetivos de la empresa.
 Es quien mantiene la comunicación directa con sus subordinados respecto a objetivos
 personales, preocupaciones, etc.
 Es quien mantiene el principio de la unidad de mando / responsabilidad de línea de sus
subordinados.

El área de recursos humanos funciona como un departamento de staff ya que asesora a las
jefaturas para orientarlas en todos los asuntos que estén relacionados con sus subordinados
Por otro lado, el departamento de recursos humanos también presta servicios especializados
(como reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación de puestos, etc.).

En estas condiciones, el área de RH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función
de staff (asesoría que el departamento de RH presta a cada jefe). La posición del departamento
del área de RH es de staff. Esta asesora a través del desarrollo de políticas para la solución de
problemas específicos del personal, con el suministro de datos que permitan al jefe de línea
tomar decisiones; asimismo, con el desarrollo de servicios especializados, debidamente
solicitados. Con estas condiciones, el jefe de línea considerará al especialista en RH fuente de
ayuda y no un intruso en sus responsabilidades. (Chiavenato, 2011, p. 100)

Reclutamiento

El mercado de RH consta de un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (en

alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos ocupados o disponibles pueden
ser tanto reales (que buscan empleo o desean cambiar de empleo) como potenciales (que no
buscan empleo). Los candidatos empleados, reales o potenciales, trabajan ya en alguna
empresa, incluso en la propia. A esto se deben los dos medios de reclutamiento: el interno y el
externo. (Chiavenato, 2011, p. 133)

Proceso de reclutamiento

Como el reclutamiento es una función de staff, sus medidas dependen de una decisión de
línea, que se oficializa con el pedido que puede tomar la forma de orden de servicio. Pueden
ser tanto internos como externos.

Internos
El reclutamiento interno tiene lugar cuando la empresa intenta cubrir la vacante con personal
interno de la organización.

Esto puede realizarlo en forma de: ascenso, transferencia o recomendación.

La información que se utiliza puede provenir de:

 Resultados de exámenes de selección cuando el empleado ingresó a la empresa.

 Evaluaciones de desempeño.
 Programas de capacitación (ya sea interna o externa) en los que participó el empleado.
 Análisis y descripción de puesto actual del empleado.
 Planes de sucesión.
 Condiciones para su promoción y reemplazo del mismo dentro de la organización.

Ventajas

 Más económico y rápido.

 Fuerte motivación a los empleados dado que perciben posibilidades de crecimiento.
 Fomenta actitudes positivas en el personal de mejora personal y autoevaluación.
 Aprovecha las inversiones en capacitación.
 Espíritu de sana competencia entre el personal.

Desventajas

 Puede generar actitud negativa entre los empleados que no fueron seleccionados
(especialmente en mandos medios y altos).
 Exige a los empleados que tengan cierto nivel de desarrollo.

Externos:

Para Chiavenato (2011) otra forma de cubrir una vacante es el reclutamiento externo. Esto
incluye candidatos reales o potenciales.

En primer lugar, se debe realizar una investigación externa del mercado. Esta etapa está
dividida en dos procesos: segmentación del mercado de recursos humanos y la identificación
de las fuentes de reclutamiento.

 Segmentación del mercado de recursos humanos: es importante dividir el mercado en

clases o tipos de candidatos que compartan características similares al perfil buscado.
 Identificación de las fuentes de reclutamiento: “Cada segmento del mercado tiene
características propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes expectativas y
aspiraciones, utiliza medios específicos de comunicación y, por tanto, se aborda de
manera diferente” (Chiavenato, 2011, p. 132).
 Una vez segmentado el mercado e identificadas las fuentes de reclutamiento, se
utilizará dicha información para establecer la técnica de reclutamiento más idónea:
 Reclutamiento por internet.
 Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en reclutamientos
anteriores.
 Referidos: recomendados por los empleados de la empresa.
  Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
 Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
 Bolsas de trabajo de universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones
 académicas y centros de vinculación empresa-escuela.
 Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
 Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación
 mutua.
 Agencias de colocación o empleo.
 Anuncios en periódicos y revistas.
 Viajes de reclutamiento en otras localidades.
 Programas de capacitación (programas de jóvenes profesionales).

Ventajas

 Lleva “sangre” y experiencia fresca a la organización: la entrada de recursos humanos

ocasiona una importación de ideas novedosas, con diferentes enfoques a los
problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera en la
que los asuntos se conducen dentro de ella. Mediante el reclutamiento externo, la
organización se mantiene actualizada respecto del ambiente externo y de lo que ocurre
en otras empresas. (Chiavenato, 2011, p. 138).
 Aprovecha las inversiones de capacitación y desarrollo de personal de otras
organizaciones o de las realizadas por los mismos candidatos.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.

Desventajas

 Lleva más tiempo que las técnicas de reclutamiento realizadas por fuentes internas.
 Requiere mayor gasto inicial.
 Es menos segura que el reclutamiento interno.
 Puede provocar barreras internas: ya que los empleados pueden percibirlo como una
deslealtad o falta de oportunidades a su personal.
 Afecta la política salarial: puede influir en los niveles salariales internos.

Proceso de selección
Para Chiavenato (2011) el objetivo de este proceso es escoger y clasificar a los
candidatos adecuados. En este proceso se tiene en cuenta la adecuación de la personal
al trabajo, así como la eficiencia y eficacia en el puesto.
Hoy en día las organizaciones se preocupan más por conocer las habilidades y
competencias individuales en el momento de elegir a los candidatos. El proceso de
selección consiste en una comparación y, una vez realizada esta, se produce la decisión.
Veamos en detalle en qué consiste cada concepto:

 Selección como proceso de comparación: Aquí debemos comparar, por un

lado, los requisitos del puesto a ocupar o competencias individuales necesarias
 para la empresa y por el otro el perfil de los candidatos (resultante de la
aplicación de las técnicas de selección).
 Selección como proceso de decisión: Una vez realizada la comparación se
obtendrá un grupo de candidatos que exhiben los requisitos más próximos a los
buscados y serán presentados. El órgano de selección (staff) solo puede
recomendar los candidatos, pero será la línea (el departamento que lo solicitó)
quien tendrá la decisión final respecto a su contratación o rechazo.

Requisitos del puesto vacante

Según Chiavenato (2011) es necesario que el departamento de recursos humanos
cuente con información fidedigna propia del puesto. Esta información puede reunir de
seis maneras:

 Descripción y análisis de puestos: Contiene la información de los requisitos del

puesto y las características con las que debe contar la persona que lo ocupará.
 Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: El jefe inmediato lista las
habilidades y comportamientos con los que debe contar el candidato.
 Requisición de personal: Consiste en completar un formulario de requisición, el
cual especifica los requisitos y características del candidato. Se utiliza
especialmente en aquellas organizaciones que no cuentan con un sistema de
análisis de puesto.
 Análisis de puestos en el mercado: En aquellos casos donde se está creando
una posición nueva, se investiga las características de la misma en empresas
similares.
 Hipótesis de trabajo: Cuando ninguna de las opciones anteriores es viable, se
genera una idea aproximada tanto del contenido del puesto como las
características de quien debería ocuparlo.
 Competencias individuales requeridas: La organización determina un conjunto
de habilidades y competencias con las que el candidato deberá contar para
ocupar la posición (en aquellas empresas que seleccionan por competencias).

Técnicas de selección

Entrevista de selección: Es la más utilizada a pesar de ser la más subjetiva. Para

minimizar dicha subjetividad se debe procurar proveer una adecuada capacitación a los
entrevistadores (especialmente a la línea) así como una buena estructuración del
proceso de la entrevista. Veamos estos puntos con mayor detalle:
Capacitación del entrevistador: El entrevistador debe escuchar activamente, evitar
opiniones personales, formular preguntas para respuestas narrativas, evitar la
tendencia de clasificar a los candidatos globalmente, etc.
Construcción del proceso de la entrevista:

 Entrevista totalmente estandarizada: es la entrevista estructurada, cerrada que

pide respuestas a preguntas estandarizadas y ya elaboradas (del estilo multiple
choice o selección múltiple).
 Entrevista estandarizada solo respecto de las preguntas: El entrevistador recibe
un listado de preguntas abiertas como si fuera un check list o lista de control.
 Entrevista dirigida: Se especifican las respuestas deseadas, no las preguntas.
 Entrevista no dirigida: Son totalmente libres y el entrevistador decide cómo
dirigirlas. Al no contar con una directriz se corre el riesgo de no relevar asuntos
importantes a tener en cuenta para ocupar la posición.
Es importante que el entrevistador prepare la entrevista, por lo cual listamos algunos
puntos a revisar antes de iniciarla:

 Definir el tipo de entrevista (libre, estructurada, etc.).

 Estudiar el CV del candidato.
 Tener muy claro cuáles son las características personales, así como toda la
información relevante del puesto.
 Contar con un espacio privado y evitar todo tipo de interrupciones para realizar
la entrevista.
La entrevista debe contemplar el aspecto material y el comportamiento formal del
candidato. Una vez finalizada la entrevista se comparará con las entrevistas de los otros
candidatos.

Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades –

A través de estas pruebas se busca medir el grado de conocimiento profesional, técnico
o grado de habilidad del candidato. Estas diagnostican las habilidades actuales del
candidato.
Tests psicológicos –
Se enfocan especialmente sobre las aptitudes de los candidatos. Dado que las
aptitudes son consideradas como una predisposición natural para determinada
actividad o tarea, estos tests permiten pronosticar comportamientos en el trabajo. Por
lo general, a los candidatos se les aplica una batería de tests psicológicos para evaluar
diversas aptitudes.
Mientras las pruebas de conocimientos o de habilidades miden la habilidad presente
de una persona, los tests psicológicos se enfocan en las aptitudes individuales. Existe
una enorme diferencia entre aptitud y habilidad. La primera nace con la persona, es
innata y representa su predisposición o potencialidad para adquirir determinada
habilidad de comportamiento. La aptitud, por ser innata, puede pasar inadvertida para
la persona, pues quizá nunca la emplee en su vida. Así, la aptitud es una habilidad en
estado latente o potencial que se desarrolla o no por medio del ejercicio y la práctica.
(Chiavenato, 2011, p. 156)
Tests de personalidad
Sirven para analizar distintos rasgos de la personalidad con relación al trabajo. Un
psicólogo es quien debe aplicar e interpretar dichos tests.
Se los denomina genéricos cuando indagan rasgos generales de la personalidad
(psicodiagnósticos). Aquí podemos encontrar el PMK (psicodiagnóstico miokiynético) y
los tests proyectivos como el de Rorschach,etc.
En el caso de los específicos se indagan rasgos determinados de la personalidad como
frustraciones, motivación, equilibrio emocional, etc.
Técnicas de simulación
Son técnicas de dinámica de grupo. Se busca reconstruir en el momento presente un
acontecimiento y analizar cómo se desempeña el candidato frente a dicha situación. De
esta forma, el candidato, al dramatizar una escena, asume un papel (role playing) con
otras personas (contexto grupal) que presencian su actuación y pueden o no participar
en la escena. Esto permite inferir que la persona actúa en la simulación como en su
vida cotidiana, lo que permite analizar y diagnosticar su propio esquema de conducta.
En general se puede utilizar una o varias de estas técnicas en los procesos de selección.
Esto dependerá de la posición a cubrir y el presupuesto destinado a tal fin. Es de
esperar que para las posiciones más altas se utilice una combinación de varias de estas
técnicas.