Planeación empresarial dentro del proceso administrativo

Introducción

La planeación empresarial permite que la organización tome parte importante en la

formación de su futuro, permitiendo emprender actividades y participar de ellas
para controlar su destino.

Esta planeación ha logrado que las organizaciones tengan mejores estrategias,

usando un enfoque sistemático permitiendo fijar un curso concreto de acción,
estableciendo principios que permitirá orientarlos; considerando la planeación
como una función administrativa que permite la fijación de objetivos, metas,
políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada. Esta
planeación se puede considerar de tipo general orientada al logro de objetivos
institucionales dentro de la empresa, permitiendo decidir sobre los recursos que
serán utilizados y las políticas que permitirán un excelente desarrollo dentro de
una empresa, con una excelente administración empresarial, esto gracias a una
verdadera planeación.

Objetivos de la planeación empresarial

La planeación empresarial tiene diferentes objetivos, mejorar la capacidad de la

organización para adaptarse a los cambios en el ambiente. Cambiar el
comportamiento de los empleados a través de su incorporación participativa en el
desarrollo y crecimiento de la organización. El objetivo de la estrategia
empresarial, a veces también llamada gestión estratégica de empresas, es la
búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de
una empresa y la acentúe de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado
reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la
empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus
componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente,
el análisis estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas existentes entre
las elecciones que realizan la alta dirección y los resultados económicos que
obtiene la empresa.

Políticas de la planeación empresarial

Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el

pensamiento de los administradores para tomar decisiones, sobre un proyecto
dentro de una empresa. Su propósito es asegurar que las decisiones no rebasen
los límites propuestos, en otras palabras, que tenga un límite de autenticidad

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Admón.G
sobre cada meta que se propongan, superando expectativas particulares, así
como también expectativas de cada una de las personas que integran la
asociación o la empresa.

Una de las políticas es ser una persona discreta que habla en el momento
adecuado con pensamientos y palabras concisas. Por su parte, las estrategias se
refieren a la dirección en que se encauzarán recursos humanos y materiales a fin
de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos. Y sobre todo cuidar
los intereses de otros o particulares.

El principio de estrategias y políticas es que cuanto más claras sean la

comprensión de estas dos y su instrumentación en la práctica, tanto más
consistente y efectiva será la estructura de los planes de una empresa.

Reglas de planeación empresarial

Son planes, ya que establecen cursos de acción, que se forman de una manera
simple, pero con la intención de que el proceso de planeación tenga como
resultado el orden de ideas interesantes dentro de una empresa y formando así
personas profesionales.

Una regla ordena que se realice o no una acción específica y definida con
respecto a una situación. A menudo las reglas se confunden con las políticas, ya
que también incluyen guías de acción y de pensamiento, pero no dejan margen a
las decisiones.

Una regla puede ser o no parte de un procedimiento. A modo de ejemplo, se

pueden mencionar las siguientes reglas:

Prohibido fumar en las áreas de producción. (Esta regla no forma parte de ningún
procedimiento).

Las reglas dentro de una planeación empresarial se basan en que cada

empresario tenga el suficiente conocimiento para garantizar el desarrollo
productivo en una empresa.

Por otra parte, tanto las reglas como los procedimientos, restringen el área de
decisiones en su aplicación, ya que indican lo que puede o no puede hacerse, y
como debe hacerse, limitando las acciones a tareas específicas.

Procedimientos de la planeación empresarial

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Admón.G
Los procedimientos son planes que establecen un método requerido para manejar
las actividades futuras de una empresa. Son guías para la acción más que para el
pensamiento, y detallan la forma exacta en que se deben llevar a cabo ciertas
actividades. Son sucesiones cronológicas de acciones requeridas.

El procedimiento indica el orden en que una meta dentro de un proyecto

empresarial debe realizarse, no indica la manera en que debe realizarse, de esto
se encargan los métodos que van dentro del procedimiento de planeación
empresarial.

Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, un proyecto

empresarial porque:

 Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.

 Promueven la eficiencia y especialización.
 Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
 Determinan cómo deben ejecutarse las actividades, y también cuándo y
quién debe realizarlas.
 Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Programas  de la planeación empresarial

Los programas parten de los objetivos de capacitación previamente diseñados,

establecidos a partir de cada información obtenida. Los cursos se agrupan para
conformar estos programas de capacitación, cuyos contenidos o temas que
abordan dentro de una empresa, surgen de las necesidades detectadas, y pueden
ser diseñados para su aplicación, de acuerdo con los puestos, áreas de trabajo o
los niveles organizacionales.

Los programas de capacitación incluyen:

a. La presentación del programa, donde se aplica la cobertura, etapas y

características de un proyecto.
b. La planeación estratégica de la capacitación en la organización.
c. Análisis de la situación de la capacitación en la empresa (análisis FODA).
d. Los objetivos de capacitación.
e. La programación de los cursos de capacitación, incluyendo la
calendarización de eventos de acuerdo a las necesidades detectadas, el
alcance de los eventos y participantes, los instructores, el responsable de la
coordinación operativa, costos y presupuestos.

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Admón.G
Presupuestos dentro de la planeación  empresarial

El presupuesto surge como herramienta moderna de planteamiento y control al

reflejar el comportamiento de indicadores económicos  y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de
la empresa, ya que las organizaciones forman parte de un medio económico en el
que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si
pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la
incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.

Clasificación de los presupuestos:

Flexibles o Variables:

Se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las

circunstancias que surgen en cualquier momento. Muestran los ingresos, costo y
gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen
amplia aplicación en el campo presupuestario de los costos, gastos indirectos de
fabricación, administrativos y ventas.

A Corto Plazo:

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones

de un año.

A Largo Plazo:

En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes
empresas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en
consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de
infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad
social, fomento de ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización
del sistema financiero o como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los
mercados internacionales.

Estrategias de la planeación empresarial

Las estrategias se definen como el ajuste que una empresa  hace entre sus
habilidades y recursos internos con las oportunidades y riesgos creados por sus
factores externos. La etapa de ajuste del esquema de formulación de la estrategia
consiste en cinco técnicas que se utilizan en cualquier secuencia: la matriz FODA,
la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal.

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Admón.G
Estas herramientas se basan en información que procede a la etapa de aportación
de información para correlacionar las oportunidades y las amenazas externas con
las fortalezas y las debilidades internas. El ajuste de los factores críticos de éxito,
tanto externos como internos, es la clave para crear alternativas de estrategias
posibles de modo eficaz.

Proceso dentro de la planeación empresarial

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la

administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan
ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que
desea la empresa. La planeación implica que los administradores piensen con
antelación en sus metas y acciones, y que basen sus actos en algún método, plan
o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la empresa y
establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son
la guía para que la empresa obtenga y comprometa los recursos que se requieren
para alcanzar los objetivos y cuando estos no sean satisfactorios, se pueden
tomar medidas correctivas.

El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la empresa.

Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera
sistemática. Es por esta razón que quienes se encargan del proceso de
planeación son quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones,
deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y
estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar
cualquier situación no prevista a la planeación.

Toma de decisiones como tarea central de la organización empresarial

La toma de decisiones tiene que formar parte del trabajo directivo. El trabajo
directivo puede ser definido como aquel que consiste en impulsar, adoptar, o
tomar decisiones empresariales. Cuando alguien dirige una empresa, está
encargado de tomar decisiones; es decir, de solucionar los problemas que
aparecen, de determinar el curso de acción a seguir, de resolver, tomar, adoptar o
elegir un camino entre otros posibles, de acometer, impulsar e iniciar acciones de
diversa índole; se espera de ella o de él que elija eficaz y eficientemente un curso
de acción entre las posibilidades que tiene su empresa.

La primera etapa es la identificación del problema o el diagnostico. Existe un

problema cuando existe una discrepancia entre lo que se desea y lo que se tiene.

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Admón.G
La toma de decisiones debe ser clara y precisa, la persona que toma de decisión
dentro de una empresa debe asumir riesgos, que esta tendrá riegos positivos, así
como negativos.

La planeación táctica y la planeación estratégica empresarial

La planeación táctica consiste en formular planes a mediano plazo que ponga en

relieve las operaciones actuales de las diversas áreas funcionales de la empresa.

El periodo de planeación típico para los planes a mediano plazo es de dos a cinco
años. Sin embargo, la duración del periodo podrá variar; por ejemplo, en sectores
estables como el ramo de los servicios públicos, podrá ser más corto (tres o cuatro
años). La planeación a mediano plazo se conforma de dos partes diferentes, pero
relacionadas:

 La proyección o pronóstico de las actividades actuales de las

organizaciones respecto del periodo de planeación.
 El desarrollo y planeación de nuevos programas, así como operaciones de
negocios para el futuro.

La planeación estratégica es planeación a largo plazo que enfoca a la

organización como un todo. Los administradores se preguntan a sí mismos que
hacerse a largo plazo, para lograr los objetivos organizacionales. El largo plazo se
define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco
años hacia el futuro. Por tanto, los administradores en la planeación estratégica
estarán tratando de determinar lo que su organización deberá hacer para tener
éxito en un punto situado en un periodo de cinco y siete años hacia el futuro. La
esencia de la planeación estratégica, consiste en la identificación sistemática de
las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinadas con
otros datos importantes proporcionan las bases para que una empresa tome
mejores decisiones en el presente para aprovechar las oportunidades que se
presenten en el futuro.

Graficas de Gantt: Técnicas de planeación y control empresarial

Las gráficas de Gantt son una ayuda visual muy útil para determinar las cargas de
trabajo y la programación. Deben su nombre a Henry Gantt, quien las desarrollo a
finales del siglo XIX. Las gráficas muestran el uso de los recursos, por ejemplo, los
centros de trabajo y la mano de obra.

Las gráficas de Gantt muestran las cargas y los tiempos muertos de diversos
departamentos, maquinas o instalaciones. Despliegan las cargas de trabajo
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Admón.G
relativas en el sistema, para que el administrador sepa que ajustes son
adecuados. Por ejemplo, cuando un centro de trabajo esta sobrecargado, pueden
transferirse empleados de otro centro con poca carga para aumentar la fuerza de
trabajo. Si los trabajos que esperan se procesan en centros de trabajos diferentes,
algunos trabajos de los centros con sobrecarga transferirán a los centros con poca
carga. También es común transferir el equipo versátil de un centro a otro.

PERT y CPM: Técnicas de planeación y control empresarial

Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en

planear, programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos
considerar las técnicas PERT (Program Evaluation and Review Technique), en
español Técnica de Revisión y Evaluación de Programas. El CPM (Critical Path
Method) en español Método del Camino Crítico, que son los más usuales para un
primer cometido. En general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad
de proyectos que contemplen:

 Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.

 Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
 Diseño de equipo grande y complejo.
 Diseño e instalación de sistemas nuevos.
 Diseño y control de epidemias,
 y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación
adecuada.

En los proyectos como estos, los administradores deben programar, coordinar las
diversas tareas o actividades a desarrollar, las cuales no necesariamente son
secuenciales, y aun en este caso estas actividades las realizan todos los
integrantes de la empresa, es mutuo porque cada uno aporta sus conocimientos y
estrategias.

Desarrollado en 1957 por J. E. Kelly. De Remington Rand, y M. r. Walker, de

Dupont, para ayudar a programar proyectos de mantenimiento en plantas
químicas, el método de la ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) es una
importante técnica de planeación y control de proyectos. La técnica de revisión y
evaluación de programas (PERT) se desarrolló aproximadamente al mismo tiempo
que el CPM por Navy Special Projects Office, en cooperación con la empresa de
Consultoría Empresarial Booz, Allen & Hamilton, con el objeto de planear y
controlar el submarino nuclear.

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Admón.G
CPM/PERT se utiliza en gran variedad de organizaciones, pero tiene a emplearse
en una gama estrecha de aplicaciones. La planeación y control de los proyectos
domina las demás aplicaciones, en tanto que la planeación y control de la
producción, y la planeación y control del mantenimiento representan los demás
usos de PERT/CPM.

Diferencias entre los métodos PERT y CPM

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los

estimativos de tiempo.

PERT

 Probabilístico.
 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.

CPM

 Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar
y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto.
 Se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignación de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

Cómo hacer la planificación estratégica paso a paso

Empezamos por lo más básico. Planificación estratégica es el proceso en el que

definimos y ejecutamos una ruta a largo plazo para el logro de los objetivos o
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Admón.G
propósitos organizacionales, a través del análisis de la situación presente y
deseada a futuro, el entorno de la empresa y sus brechas existentes. Esta
planificación se hace para responder a los cambios internos y externos, de manera
que la empresa se mantenga competitiva en el mercado.

¿Cómo construir un plan estratégico? Si hay una imagen que ilustra el concepto,
es esta:

Entendamos lo anterior con un ejemplo personal:

Si quiero tener mucho dinero, es necesario especificar qué monto quiero tener.
Con base en lo anterior, debo de efectuar una estrategia y unas actividades que
me permitan tener el monto especificado. Pero nada de lo anterior, se llevará a
cabo seguramente si antes no soy una persona apta para efectuar dicha
estrategia. Es necesario que yo cuente con una serie de principios, valores y
habilidades que me permitan hacer para tener. Eso amigos míos, se aplica en la
empresa.

Así pues, para construir un plan estratégico abordaremos una serie de etapas
enmarcadas dentro del ciclo «Ser-Hacer-Tener» de la empresa.

Como lo explicado hasta ahora sigue siendo muy difuso, vamos entender más a
fondo de qué trata, PASO a PASO.

Cómo hacer la planificación estratégica

Define la misión organizacional

¿Dónde estoy? ¿Quién soy? ¿Qué represento? ¿Cuál es mi papel en mi entorno?

Son preguntas que permiten reflexionar hacia la definición de una misión de
empresa.

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Admón.G
La misión no es más que la descripción de la actividad de la empresa, de su razón
de ser. ¿Cuál es la razón de ser del negocio?

Responder esta pregunta no es difícil, pero conviene que a la hora de definir la

misión, le dediquemos más tiempo a su respuesta, pues detrás de esa pregunta
hay varias aristas cuyo abordaje puede ayudar a definir una visión apropiada.

Para esto, vamos a descomponer esa gran pregunta en una serie de

cuestionamientos más pequeños que te ayudarán a definir la misión empresarial:

¿A qué nos dedicamos?

¿Cuál es el negocio de la organización?

¿Cuál es el papel de nuestra empresa en la sociedad?

¿A quién ofrecemos nuestros productos y servicios?

¿Qué nos hace diferentes de la competencia?

La respuesta a estas preguntas te permitirá reflexionar para responder la pregunta

mayor: ¿Por qué? El porqué de tu negocio. Esto es un insumo fundamental para lo
que se viene a continuación: La visión organizacional.

Cómo definir la visión organizacional

La visión es la imagen de futuro de la empresa. Por lo cual se traza a largo

plazo.

Podemos considerar la visión organizacional como el sueño a cumplir, por lo tanto,

debe ser alcanzable y a la vez ambiciosa, retadora y por supuesto motivante.
¿Cómo definir la visión de tu negocio? Las siguientes preguntas te permitirá
reflexionar para lograrlo:

¿Cómo ves tu empresa a corto, mediano y largo plazo?

¿Qué te gustaría que dijera la sociedad, los clientes y demás partes interesadas?

Hasta ahora tenemos definidas la misión y visión organizacional. Dicho de otra

forma, ya tenemos claro el «dónde estoy y para dónde voy».

Establece los valores organizacionales

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Admón.G
Idalberto Chiavenato define los valores organizacionales de esta manera:

Concepto, filosofías y creencias generales que la organización respeta y practica y

que está por encima de las prácticas cotidianas para buscar las ganancias de
corto plazo.

Algunos autores prefieren añadir principios organizacionales, considerando estos

como los límites que establecen los rangos de actuación y valores como la
convicción de los miembros de la organización frente al estado de las cosas.

¿Cómo establecer los valores organizacionales? La respuesta surge al reflexionar

sobre el siguiente cuestionamiento:

¿En qué creemos?

¿Cómo nos gustaría ser vistos?

Tus grupos de interés

Los grupos de interés o partes interesadas (stakeholders en inglés) son personas,

instituciones, grupos u organizaciones que influyen, bien sea directa o
indirectamente, en la organización, o que puede verse afectada por las decisiones
que tome la organización.

Te encontrarás que existen partes interesadas temporales -como las de proyectos-

y partes interesadas permanentes que se derivan de la actividad de la empresa.

Accionistas, colaboradores, clientes, usuarios, comunidad, instituciones del

gobierno, proveedores, sindicatos son ejemplos de grupos de interés comunes en
las organizaciones.

¿Qué hacemos entonces con las partes interesadas? Si ya sabemos que las
partes interesas impactan el éxito de la organización, es sensato pensar en qué
esperan o cuáles son sus necesidades y expectativas para ser tenido en cuenta
en la planificación estratégica. Es importante que exista equilibrio entre las
estrategias definidas para los interesados. Conozco organizaciones que se están
desangrando por los accionistas.

¿Qué hacer entonces?

Las estrategias en la planificación orientadas a las partes interesadas deben ser

elaboradas por varios actores de la organización. ¿Por qué? Lo ilustro con un

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Admón.G
ejemplo: 1) Porque un gerente podría estar orientado a los accionistas en
detrimento de otros grupos, 2) un comercial estará enfocado en vender más para
obtener más comisión, aun a costa de prometer a los clientes tiempos de entrega
imposibles y 3) un equipo de producción buscará cumplir con las especificaciones
y los tiempos de producción. Los tiempos impuestos por el comercial van en
contra de eso.

Un buen ejemplo de análisis de partes interesadas fue el que tratamos al explicar

cómo cumplir con el numeral 4.1 de la norma ISO 9001, por lo cual es de
obligatoria lectura si quieres comprender más sobre el trabajo con los grupos de
interés: ISO 9001 y las partes interesadas, sus necesidades y expectativas

Una herramienta complementaria y especializada para el análisis de los

stakeholders es la teoría de juegos.

Más adelante, dentro de nuestro paso a paso en la construcción de la planeación

estratégica, hablaremos de objetivos, estrategias y acciones.

Cómo definir los objetivos organizacionales

Partamos desde lo más básico: ¿Qué es un objetivo? Objetivo es un fin al que se

desea llegar. Es un estado que se pretende alcanzar.

Y entonces, ¿qué es un objetivo organizacional?

Es una situación que la organización desea obtener, algo que la empresa procura
alcanzar. De ahí que los objetivos organizacionales consideren la organización
como un todo. Una vez se alcanzan, se hace necesario definir nuevos objetivos.
Dicho lo anterior, los objetivos organizacionales suelen ser definidos por
accionistas, un grupo de altos directivos o por una sola persona, usualmente quien
maneja las riendas de la empresa.

Dentro de la administración por objetivos (APO) existe la estructura jerárquica de

objetivos, que no es más que el despliegue de los objetivos de la organización. La
clasificación de objetivos varía según el autor, sin embargo, la idea que debes
tener es que los objetivos organizacionales contemplan la empresa como un todo.
Existe un segundo nivel de objetivos que contempla unidades de negocio o
gerencias. También puede existir objetivos funcionales o de procesos, que como
su nombre lo indica, apunta a lo que debe logra un proceso. Luego están los
objetivos operacionales que se establecen por equipo o por persona.

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Admón.G
Importancia de los objetivos organizacionales

Una organización es eficaz en la medida en que logra sus objetivos, que al largo
plazo la lleva a la eficacia de su misión y visión. De ahí su importancia global.
Ahora bien, si desgranamos esa importancia en unidades más pequeñitas,
tenemos que:

Logra la articulación de actividades y esfuerzos en todos los empleados de la

empresa.

Son una unidad de medida para los grupos de interés, al permitir medir y comparar
la productividad y éxito de la empresa, bien sea frente a sus competidores o a
través del tiempo.

Para los grupos de interés, son un reflejo del éxito, eficiencia y rendimiento.

Ejemplos de objetivos organizacionales

Los objetivos organizacionales suelen ser más cualitativos que cuantitativos. Los
siguientes son ejemplos de objetivos organizacionales creados por mí con base en
la concepción que tengo de las empresas que menciono:

Recuperar la reputación de Nokia como móvil de alta calidad y duración.

Posicionar en los consumidores la imagen de Lexus como un automóvil de lujo.

Rappi: Ser la opción #1 de domicilios.

Conocer el entorno de la empresa

El entorno de la organización cambia constantemente, hoy más que antes y

menos que mañana. Cambia por la acción e interacción de una serie de fuerzas
dinámicas, las cuales pueden ser agrupadas en dos dimensiones del entorno
externo: el entorno contextual o macroentorno y el entorno de las relaciones o
microambiente.

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Admón.G
Entorno contextual

En esta dimensión la influencia de la organización es limitada. La posibilidad de

modificar variables de este entorno, es en la mayoría de las veces nula cuando se
trabaja de manera aislada. Esta dimensión establece los límites de lo que puede o
no puede hacer la organización, de ahí que sea importante identificar y analizar la
información relevante que surge de las variables del entorno contextual.

¿Cuál es el objetivo último de esto? Asegurar la evolución de la empresa a través

de la identificación de oportunidades y amenazas.

Entendamos oportunidades como situaciones que la empresa puede aprovechar

antes que otros para obtener un beneficio. En contraparte, las amenazas son
situaciones que pueden perjudicar a la empresa.

Hablar de entorno contextual es hablar de PESTEL, que no es más que un análisis

basado en el acrónimo formado por las letras P de político, E de económico, S de
social, T de tecnología, E de ecológico y L de legal. ¿Con dudas? Por lo que,
revisar el post del análisis Pestel te permitirá entender las variables del entorno
contextual: Cómo hacer un Análisis PESTEL

Entorno de las relaciones o microambiente

¿Cómo están las relaciones de la organización? El microambiente o entorno de las

relaciones es el más próximo a la empresa, pues es en contexto en el que la
organización obtiene los insumos, compite con otras empresas, y coloca sus
productos y servicios al mercado.

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Admón.G
De ahí que sea importante investigar y monitorear el sector de actuación de la
compañía.

Existen diversas herramientas para analizar el sector de una empresa, sin importar
si ya se está moviendo sobre este o desea ingresar a competir. Ya identificamos
antes las partes interesadas del negocio, con lo que probablemente ya tenemos
un avance en la exploración del microambiente.

Para completar este análisis, una herramienta muy utilizada es «Las 5 fuerzas de
Porter», la cual establece un esquema que lleva a la empresa analizar la
competencia que le rodea considerando 5 fuerzas competitivas:

Poder de negociación del cliente

Poder de negociación del proveedor.

Amenaza de nuevos competidores.

Amenaza de productos sustitutos.

Rivalidad entre los competidores.

Al igual que el análisis del entorno externo, el análisis del microentorno debe
llevarnos a identificar las oportunidades (aprovechar las fuerzas competitivas) y las
amenazas (defendernos de las fuerzas competitivas). Si tienes dudas, en Ingenio
Empresa ya hemos hablado del análisis Porter: 5 fuerzas de Porter: ¿Cuáles son y
cómo se trabajan?

El contexto interno

Ya conocemos el entorno de la organización, que a grandes rasgos es todo eso

que le rodea de puertas para afuera. ¿Cómo estamos de puertas para adentro?

A eso nos referimos con el contexto interno. El siguiente paso en nuestra

planeación estratégica es la elaboración de un diagnóstico estratégico interno
hecho para conocer dónde podemos mejorar como organización (debilidades) y
cómo podemos explotar nuestros puntos fuertes (fortalezas).

Esto servirá como insumo de entrada para el análisis de la arquitectura

organizacional.

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Admón.G
Integrando los entornos

Probablemente tienes muchos elementos resultado del análisis de los 3

tipos de entornos.

Una herramienta para integrar y complementa tu análisis del entorno

organizacional es la Matriz FODA o análisis FODA. Te permitirá visualizar en una
sola matriz todos los elementos del entorno organizacional, además de que te
facilitará, como veremos más adelante, la definición de objetivos y estrategias
organizacionales: Cómo hacer el análisis FODA (matriz FADO) paso a paso +
ejemplo práctico

Aplicando los recursos organizacionales

Los recursos son los insumos para que los procesos desarrollen sus funciones y
cumplan sus objetivos, por lo que, sin recursos, poco podremos lograr. De ahí la
importancia de aplicar los recursos organizacionales para nuestra planeación
estratégica.

¿A qué nos referimos con aplicar los recursos organizacionales? ¿Estamos

diciendo algo obvio?

Pues bien. Existen varias clasificaciones de recursos de empresa propuestas por

autores. Nosotros nos quedamos con la de Idalberto Chiavenato, quien los
clasifica en tangibles, intangibles y subcontratados.

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Admón.G
Recursos tangibles: Se pueden ver y cuantificar.

Recursos intangibles: Son creados a lo largo de la historia de la empresa, por lo

que son difíciles de obtener para la competencia.

Recursos subcontratados: Tiempo atrás, las empresas eran dueñas de la mayor

parte de los recursos tangibles que entraban a sus procesos. Actualmente, la
figura de subcontratación ha tomado fuerza dado que permite que estas empresas
subcontraten sus recursos menos críticos siempre que se pueda realizar por fuera
y acompañado de costos más bajos y mayor calidad.

En ese orden de ideas, la aplicación de los recursos consiste en la valoración de

los recursos tangibles, desarrollo de los intangibles y la promoción de programas
de subcontratación para obtener los recursos o capacidades que la compañía no
cuenta. Así pues, la estrategia en este punto debe dirigirse a eso: valorar,
desarrollar y promover los recursos organizacionales según el tipo de recurso.

Por ejemplo: Si encuentras que el suministro de servicios de aseo por parte de un

externo logra disminuir los gastos de aseo sin desmejorar la calidad, la
subcontratación es una opción a considerar. Las empresas que suministran
servicios de subcontratación buscan ser especialistas en el servicio que entregan,
de forma tal que su contratación resulte más económica para las organizaciones y
el resultado que consiguen sea mejor que si lo hicieran el contratante mismo.

Este análisis servirá de entrada para la definición de objetivos y estrategias

organizacionales.

Definiendo o modificando la arquitectura organizacional

¿Cómo se encuentra organizada la empresa? La forma en que las empresas se

organizan (su arquitectura) les permite coordinar los recursos, las personas (con
sus capacidades y competencias) y las tareas. También lo podemos ver como un
conjunto de elementos relacionados (objetivos, procesos, tecnología, personal)
alineados entre sí para actuar con armonía y conseguir la generación de productos
y servicios.

Así pues, dentro de la arquitectura de la empresa entran conceptos asociados a:

Estructura organizacional: Dependencias, jefaturas, organigramas, perfiles de

cargo, comités, etc.

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Admón.G
Mecanismos de operación: Sistemas de comunicación, remuneración y
evaluación, procedimientos de trabajo y normas de desempeño.

Mecanismos de decisión: Indicadores, variables de control, etc.

Toda empresa cuenta con una arquitectura organizacional. El trabajo en este

punto consiste en evaluar, si la arquitectura actual puede ser mejorada.

La administración empresarial siempre nos presenta tendencias. Por ejemplo, la

tendencia al «departamento» en las empresas fue muy marcada y hoy en día se
considera obsoleta. También llamada gestión tradicional, este tipo de arquitectura
dota a la empresa de un funcionamiento vertical, creando dificultades en los flujos
de información entre procesos y dificultades para satisfacer al cliente. Era común
ver empresas con departamentos especializados funcionando como islas donde
aspectos básicos como la gestión de compras y contratación las hacía cada uno.

Esta arquitectura se ha visto reemplazada por el enfoque basado en procesos, el

cual abandona la idea departamentos e introduce los procesos, vistos como un
conjunto de actividades interrelacionas, de manera tal que identifica las
interrelaciones entre procesos y logra integrar los esfuerzos de todos los procesos
para satisfacer al cliente interno.

Enfoque por procesos. P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actual

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Admón.G
La diferencia entre ambas arquitecturas en una imagen:

Enfoque tradicional VS Enfoque por procesos

Sin contar que las empresas cada día hacen más pequeñas las fronteras en sus
diferentes niveles:

Empresas menos jerárquicas.

Procesos más centralizados.
Trabajo en red con proveedores, al punto de que a veces cuesta distinguir para un
externo, qué parte de la producción la hace un proveedor o dónde termina una
empresa y comienza la otra.
Trabajo virtualizado frente a las limitaciones geográficas.
Cada empresa debe elegir o modificar su arquitectura organizacional. No hay una
arquitectura de una empresa que le sirva a otra. Dicho de otra forma, cada
empresa es un mundo diferente.
La recomendación aquí es revisar qué tendencias en arquitectura organizacional
se están generando que la empresa pueda adoptar dado el potencial aporte que
pueden generar. Evaluar las ya mencionadas tendencias e investigar sobre otras
como la creación de grupos autónomos de trabajo, la eliminación de fronteras
entre proveedor -- empresa, la separación de unidades de negocio en otras
empresas afiliadas o independientes (para mayor eficacia y por estrategias
tributarias) e incluso el cambio de estructura en oficinas creando espacios para el
trabajo conjunto entre procesos.
Si hay una herramienta que integra todos los aspectos del contexto interno de una
organización analizando cómo influye una sobre otra, esa es las 7s de McKinsey,

19
Admón.G
el cual es un modelo para diagnosticar el estado actual de la organización en torno
a 7 factores para luego, con base en un estado deseado, definir las estrategias
que llevarán a la empresa a mejorar en cada esfera. Lo tienes aquí: 7S de
Mckinsey: Qué es y cómo se emplea
Construcción de escenarios para la planificación estratégica
Ya sabemos dónde estamos y para dónde vamos. Contamos además con
conocimiento del entorno externo e interno de la organización.
¿Es suficiente? No.
Las cosas no permanecen estáticas, evolucionan. De ahí que sea necesaria la
construcción de escenarios para entender a través de modelos hipotéticos cómo
será el desarrollo futuro de las decisiones de hoy.
Con escenario nos referimos a una representación imaginaria del futuro que
busca anticipar cómo se podría comportar las condiciones del entorno y
organización, para de esta manera enfocar la estrategia presente hacia el futuro
deseados.
Ahora bien, para el desarrollo de escenarios, Chiavenato y Sapiro señalan la
importancia de tener presente 4 aspectos:
Posibilidad: Este es lógico. Los hechos deben presentar potencial para volverse
realidad.
Congruencia: Debe existir una secuencia lógica entre los hechos, es decir un hilo
que muestre las relaciones causa efecto entre hechos.
Singularidad: Cada escenario debe ser diferente de los demás.
Utilidad: Cada escenario debe aportar valor dentro de las opciones estratégicas
que baraja la empresa.
Para la construcción de escenarios existen diversas metodologías, las cuales,
según afirman Bradfield, Wright, Burt, Cairns y van der Heijden (2005), pueden ser
clasificadas en 3 grandes escuelas, siendo la primera de orden cualitativa y las
otras dos cuantitativo.
Lógica e intuitiva
Prospectiva
Tendencia probabilística

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 Pero más importantes que las escuelas, son las metodologías en si mismas. El
siguiente cuadro te muestra un consolidado cronológico de las metodologías para
la construcción de escenarios:

Características /
Modelo / Metodología Autor Año
Aportes

Emplea juicios
razonados y la
Future-Now Herman Kahn 1967
intuición. Método
cualitativo.

Involucra algoritmos
Amara y estructurales y
Operational Research / Management Science (OR/MS) 1983
Lipinski modelos matemáticos.
Método cuantitativo.

Soporta los escenarios

bajo una estructura
Procedimiento para la construcción de escenarios Peter wack robusta, 1985
complementados con
un análisis numérico.

Parte de que el análisis

de la industria permite
Industry Scenarios Michael Porter 1985
prever cómo será el
mundo en el futuro.

Emplea técnicas
intuitivas y
Millet y cuantitativas.
Procedimiento para la construcción de escenarios 1986
Randles Relaciona métodos
cualitativos y
cuantitativos.

Jutta Brauers Incluye métodos

Análisis de escenarios para la planeación estratégica. Procedimiento
y Martin creativos cualitativos 1988
para la construcción de escenarios en tres fases.
Weber en la fase de análisis.

Método procedimental
Peter
Metodología general de ocho pasos propuesto por Schwartz para desarrollar 1991
Schwartz
escenarios.

Uso de la perspectiva
Metodología para la construcción de escenarios Michel Godet para el diseño de 1992
escenarios.

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 Enfatiza en centrar en
The Future
Metodología para la construcción de escenarios en tres fases los puntos críticos de la 1994
Group
organización.

Relaciona la simulación
Sholom
Metodología para la construcción de escenarios en cuatro fases estocástica con la 1995
Feldblum
prueba de escenarios.

Incluye en el paso 9 la
posibilidad de
Paul reexaminar los
Metodología para la construcción de escenarios en nueve pasos 1995
Schoemaker escenarios después de
realizar investigaciones
posteriores.

Método estructurado
Kees Van Der
Metodología para el desarrollo de escenarios para el desarrollo de 1996
Heijden
escenarios.

Identifica las dos

mayores incertidumbre
Método de la doble variable John Galtung 1998
y crea escenarios para
estas.

Modelo adaptable para

Metodología general de siete pasos John Ratcliffe el uso en cualquier tipo 2000
de organización.

Aplicación teórica para

Teoría general para la planeación de escenarios basado en el Thomas J.
la construcción y 2003
método de ocho pasos de Dubin Chermack
prueba de escenarios.

Diana
Scearce,
Katherine
Incluye el seguimiento
Fulton, y the
Metodología general de cinco pasos posterior de los 2004
Global
escenarios elaborados.
Business
Network
community

Los escenarios pueden

Iver B. provenir directamente
Desarrollo de escenarios perspectivos Neumann y de datos del pasado, 2004
Erik F. Verland del presente o de
ambos.

Transition management Model Saartje Modelo para la 2006

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 Sondeijker,
JacGeurts, transición de
Jan Rotmans escenarios hacia los
y Arnold procesos gerenciales
Tukker

La información sobre planificación estratégica por escenarios en español me

parece insuficiente actualmente, por lo que si deseas profundizar en este tema te
recomiendo revisar información en inglés.
Pero más allá de eso, lo verdaderamente importante es que adquieras
consciencia sobre la importancia de la planificación por escenarios y que te
aventures a definir tus propios escenarios en compañía de tu equipo de trabajo, y
no lo digo solamente en el ámbito organizacional, también en el ámbito personal.
De todos modos, un buen ejemplo de construcción de escenarios sobre el cual te
puedes basar lo presentan Argueta, Agudelo y Cardona (2015) en el que detallan
un caso de estudio para una empresa de consultoría logística. Lo tienes aquí.
Objetivos, estrategias y acciones
Ya definimos antes los objetivos organizacionales. Además, ya hemos analizado el
entorno, los recursos, la arquitectura y los escenarios, por lo que tenemos
suficientes insumos para definir objetivos más específicos para nuestra
planificación estratégica y con ello las estrategias y acciones que nos llevarán a
lograrlos.
Objetivos
Ya tenemos definidos los objetivos organizacionales. Recordemos que estos
toman la empresa como un todo, de ahí que sea común escuchar objetivos como
«Ser el aliado número 1 de las empresas de telecomunicaciones».
Los objetivos que definiremos a continuación, son más específicos al tomar
elementos de la organización. Un elemento puede ser una sede, un proceso o una
gerencia.
El número de niveles o grados de objetivos dependerá de que tan compleja sea la
estructura de una organización. De ahí que el enfoque de Administración por
objetivos no sea adecuado para todas las empresas.
Por ejemplo, para una empresa pequeña (menos de 50 trabajadores y 5 procesos)
bastaría tener objetivos organizacionales y objetivos por proceso. ¿Para qué tener
objetivos organizacionales, por gerencia, proceso y por grupo de trabajadores?

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Esto puede llevar desgaste y perdida de enfoque y es, de hecho, una de las
críticas a la dirección por objetivos.
En todo caso, lo que haremos en este paso será definir objetivos según los niveles
pertinentes dado el tamaño de la organización. Por ejemplo, para una empresa
que comercializa prendas y que tiene dos sedes en la ciudad, su estructura por
objetivos puede tener el siguiente aspecto:

Ten presente que los objetivos:

Deben ser específicos: En la medida de lo posible, busca que sean cuantitativos.
Cuando digo cuantitativo me refiero a que estén dados en porcentaje, valores
absolutos, valores comparativos (período anterior) o en proporciones. Esto añade
motivación para su cumplimiento. Ahora bien, no siempre es posible definirlos de
manera cuantitativa bien sea porque no se tienen datos o porque se considera
más motivador no aportar ningún valor. Lo importante aquí es que se haga el
análisis de qué tan específico se requiere el objetivo.

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Deben cubrir todas las áreas de la empresa: Todos deberían aportar al
cumplimiento de los objetivos más estratégicos, por lo que es importante que
todos tengan objetivos propios.
Retadores, inspiradores y realistas: Ni muy fácil, ni muy difíciles. Simplemente,
aterrizados a la realidad del negocio.
Horizonte de tiempo definido: Es importante para conocer el grado de avance
frente al cumplimiento del objetivo.
Bien comunicados: Los objetivos no los define solo el gerente. Se definen entre
todos. De hecho, es común llamar al líder de proceso y propiciar que sea el quien
defina sus objetivos, para luego ser evaluados y ajustados por su superior. Del
mismo modo se procede entre el líder de proceso (superior) y sus operativos.
Estrategias
Ya definidos los objetivos, o dicho de otra forma, lo que quieres hacer. Ahora
debemos hablar de cómo hacerlo, es decir, las estregias. Así pues, considera los
objetivos como fines y las estrategias como medios para lograrlos.
Las estrategias definen cómo la organización va a desplegar, reasignar y ajustar
los recursos a fin de abordar las oportunidades y afrontar las amenazas.
Es usual que las estrategias organizacionales se detallen a través de tácticas que
representan el enfoque de la estrategia, el cual se traduce luego en planes de
acción o proyectos. Aunque generalmente los gerentes suelen tener muy claro el
enfoque de su estrategia, hay modelos estratégicos que interpretan el
pensamiento de la alta dirección. Esto facilita la toma de decisiones, direcciona el
pensamiento del gerente hacia la elección de una estrategia y facilita su
comunicación y justificación hacia accionistas y colaboradores.
Échale entonces un vistazo a los siguientes modelos estratégicos:
Matriz de Ansoff: También llamada matriz de crecimiento del producto / mercado,
es un arreglo de dos columnas y dos filas que tiene como ejes mercado (mercados
nuevos y mercados actuales) y producto (productos nuevos y productos actuales).
En su análisis estratégico, la empresa cruza el par producto-mercado para elegir
su estrategia de crecimiento. ¿Con dudas? El post lo tienes aquí: Matriz de Ansoff
o Matriz producto-mercado
Matriz BCG o Matriz de Bostón Consulting Group es otra herramienta estratégica
que al igual que Ansoff, está compuesta por 4 cuadrantes basados en dos ejes: la
tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado. Cada cuadrante
representa una estrategia para las unidades de negocio (productos y servicios) de

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la organización. Lo tienes aquí: La matriz BCG (Boston Consulting Group) para la
planificación estratégica
Ejecución del plan estratégico
La ejecución puede ser la parte más difícil de la planeación estratégica. Por muy
bien que esté el diseño de la estrategia, si no se ejecuta cuidadosamente, poco
servirá lo trabajado. La ejecución de la estrategia involucra a más personas, por lo
tanto, es más dificil.
Barreras y resistencia al cambio.
Aquí es cuando suelen surgir problemas o problemas que no se habían previsto
en el diseño. Y las hay de todo tipo, Chiavenato y Sapiro mencionan un ejemplo
con una clasificación de barreras: visión, personales, administrativas y recursos.

La ejecución de la planificación estratégica implica cambio, y el cambio

organizacional es un reto. No hablaré mucho de la gestión del cambio en las
empresas pues eso da para otro post muy largo, sin embargo, sí que hay algunos
aspectos a tener en cuenta para afrontar la resistencia al cambio.
Comunica y educa: ¿Cuál es el para qué de las cosas? Cuando explicamos la
lógica de las cosas a los colaboradores mitigamos riesgos de rumores de pasillo,
falta de motivación y malas actitudes. Así pues, la comunicación y educación
orientada a explicar la lógica detrás del cambio organizacional es vital.
Haz partícipe al personal: Si el cambio se encuentra centrado solo en unos
cuantos líderes o colaboradores, la resistencia será mayor. Cuando involucramos
a todos haciéndoles sentir importantes, la organización se orientará a cambiar y no
a resistir.

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Escucha y apoya: En ocasiones, la resistencia al cambio por necesidad de
ajustes tiene razón de ser. SI hemos comunicado y hecho participe al personal y
este no está de acuerdo, quizá es porque están viendo algo que no vieron quienes
diseñaron la estrategia. Por lo tanto, si dá a lugar, la modificación de la estrategia
basado en los ajustes anotados por otros niveles de la organización puede ser
necesaria para ejecutar el cambio.
Seguimiento a la estrategia organizacional
Comprendidos las barreras y dificultades para la ejecución de la estrategia, la
pregunta es, ¿cómo ejecutar de forma controlada y hacer seguimiento a la
planificación estratégica?
La ejecución controlada debe siempre visualizar la coherencia en la planificación
estratégica, y en este momento, lo único que falta son las acciones. Herramientas
como el cuadro de mango integral (CMI) también conocido como Balance Score
Card (BSC) o Los objetivos y resultados clave (OKR) permiten traducir objetivos
en acciones.
Un ejemplo de BSC para tenerlo más claro es el siguiente:

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Administración por proyectos
Para ejecutar algunos elementos de la cuarta columna del ejemplo expuesto,
puede ser necesario un proyecto.
¿Cómo así?
Verás, en las empresas encontramos una serie de actividades que se ejecutan de
forma continua y simultánea. Las llamamos operaciones. Pero también existen
actividades eventuales y únicas, con un alcance y tiempo definido. A esas otras
las denominamos proyectos.
En síntesis, las operaciones son constantes y repetitivas, y se realizan para
mantener una condición en la empresa. Los proyectos son temporales y únicos,
por lo que representan actividades eventuales que no se han hecho antes.
Es importante que el gerente o la alta dirección sin importar el tamaño del negocio,
se interesen por este tema. A veces, ante la falta de competencia del personal
puede ser necesario contratar consultoría especializada, una inversión que
algunos gerentes pueden considerar innecesaria por lo intangible del asunto. Pero
existen grandes corporaciones que desembolsan grandes sumas de dinero a
consultores especializados como McKinsey & Company o Bain & Company,
precisamente porque encuentran en la planeación estratégica, el proceso para
mantener competitivo el negocio.

Ahora más que antes, las empresas que no hacen este proceso, están en
desventaja. Ahora más que antes, no basta con que el gerente tenga todo el
negocio en su cabeza y actué en consecuencia. Es importante que se rodee de
personal capacitado y de confianza para definir el rumbo del negocio.

Por último, no sobra decir que la planeación estratégica va más allá de lo que
hemos explicado. Existen varios aspectos de gran importancia para asegurar el
éxito en el proceso, por ejemplo, gobierno corporativo, auditoría y liderazgo del
CEO y jefes inmediatos. El tema es muy vasto, por lo que, si de verdad te interesa,
profundiza revisando las fuentes en que se basó este artículo.

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