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FORMACIÓN EN COMPETENCIAS DE CAPACITACIÓN,

HERRAMIENTAS Y ASSESSMENTS
 LÓGICA DE LA RED DE APRENDIZAJE
Modelo para la gestión estratégica de la S
Contexto para aplicar capacitación
capacitación basada en evidencias: Rol Asesor de RR.HH
FEEDBACK
Definir problema o necesidad INDAGATIVO
SOCRATIVE Capacitación y Formación
• 1. Diagnóstico de Evidencia: estrategia, procesos, personas
Instructores Necesidades CARGAS
Es la capacitación una solución?
LABORALES
Servidores públicos
Objetivos desempeño
Supervisión y Liderazgo

• 5. Decisiones de • 2. Diseño Objetivos de Aprendizaje

Gestión Instruccional
Medios Instruccionales
Impacto
Estrategias Pedagógicas

Reacción

FEED Aprendizaje
FORWARD Medición línea de base
Transferencia Instructores

OKR Aseguramiento de la calidad y

Resultados/Impacto • 4. Evaluación • 3. Implementación control de gestión
CAPACITACIÓN
Retorno sobre la Inversión Coordinación y administración

Adaptación a partir de:

Goldstein, I. L., & Ford, J. K. (2002). Training in organizations: Needs assessment, development and evaluation.
Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The science of training and development in organizations: What matters in practice.Psychological science in the public
interest, 13(2), 74-101
Kirkpatrick, D. L. (2009). Implementing the Four Levels: A Practical Guide for Effective Evaluation of Training Programs.

 5. Evaluación de la
Capacitación: introducción
Agenda:

1. ¿Qué es la evaluación?
2. ¿Por qué es relevante?
3. ¿Cómo se implementa?
4. Practicando lo aprendido

1. ¿Qué es la evaluación de la capacitación?

La evaluación es un proceso sistemático y transversal que

lleva a emitir un juicio respecto de uno o más atributos de
la capacitación —satisfacción, aprendizaje, efectividad,
relevancia, transferencia, impacto—, el que debe
sustentarse en evidencia y contrastarse con un referente o
línea de base.
(Stufflebeam y Shinkfield 2007, Kirkpatrick 2010)

¿Qué medimos?
Definimos dos niveles macro de medición:

Procesos Resultados
(predictores) Evaluación y
• Modelo
• Índice de tradicional de toma de
calidad de la Kirkpatrick (4 decisiones
capacitación niveles)

5.1 5.2

2. Por qué es relevante hacerlo, y hacerlo bien?

Permite identificar la calidad en la

Nos entrega “certezas”, reduce la
implementación del ciclo de
incertidumbre y permite fortalecer
formación y aumentarlas
una cultura de medición.
probabilidades de su impacto.

Permite tomar decisiones sobre:

personas, procesos y resultados.
No es indiferente cómo medir…algunos
“errores” habituales
✓Ausencia de “datos duros”: no tenemos la capacidad para procesarlos.
✓Sobrevaloramos la importancia de las evaluaciones de satisfacción.
✓Actuamos tarde: definimos cómo medir cuando han terminado las
intervenciones.
✓Las evaluaciones son “cajas negras” que sólo los proveedores conocen.
✓No nos atrevemos a innovar, o no tenemos tiempo para hacerlo.
✓Concluimos sobre información parcial y/o sesgada.

3. Cómo se implementa: secuencia de actividades prioritarias

1. Medir la calidad del ciclo de la capacitación (índice)

2. Medir Satisfacción

3. Medir Aprendizaje

4. Medir Transferencia

5. Medir Resultados
Proceso transversal a la medición: gestión de
información
• Para poder realizar evaluaciones razonables, es fundamental contar
con la data.
• Para ello es prioritario definir la información que se requiere antes
del diseño. La evaluación comienza en la etapa de planificación.
• Junto con ello, se requieren sistemas básicos de acopio y
sistematización.
• Y capacidades básicas de análisis de datos (cuantitativos y
cualitativos).

 Esquema conceptual BSC

Control,
múltiples
variables Propuesta de Valor (Impacto Indirecto): + Calidad y
intervienen Equidad + Satisfacción del proceso (Resultados)
Brecha

Transferencia: mejor desempeño de los colaboradores

Brecha

Aprendizaje: conocimientos
Brecha
Control,
menos
Procesos: índice de la calidad de la capacitación
variables
• Detección de Necesidades y “Consultoría”
intervienen
• Diseño Instruccional
• Evaluación (dif Niveles)
• Gestión de Stakeholder
• Coordinación

 ¿Qué medir y cómo?

Mayor 6. Indicadores de Impacto/
Complejidad
de Desarrollo 5. Retorno sobre la Inversión Resultados de los Programas
e
Implementaci
(ROI) de Formación (Nivel 4
ón Kirkpatrick)

3. Mediciones de
Intermedio 4. Medición de Transferencia
Aprendizaje

1. Medición de procesos
Menor 2. Mediciones de procesos
Complejidad iniciales: DNC, Diseño
de Desarrollo del ciclo de la capacitación
e Instruccional e
en formato “rúbrica”
Implementaci Implementación, en
ón (Calidad contra estándares)
formato “Checklist”

Menor impacto en el uso de la Mayor impacto en el uso de la

Intermedio
información entrenada información entrenada

 Aplicación universal versus focalizada…

Utilidad de la
Complejidad de la Universo de
información Nivel de evaluación
Medición aplicación sugerido
entrenada
Nivel 1
90%
Reacción
Nivel 2
Menor Menor 80%
Aprendizaje
Nivel 3
20%
Transferencia

Nivel 4
10%
Resultados (impacto)

Mayor Mayor





5.1.Evaluación (procesos): índice de

calidad de la capacitación

Procesos
(predictores)
• Índice de
calidad de la
capacitación

Principios generales del índice:

✓Multidimensional.
✓Mide procesos, lo que “hacemos”.
✓Evaluación contra estándares.
✓Accionable: orienta decisiones y acciones de gestión.
✓Respuesta institucional en el marco de una visión de
sistema.
✓Evalúa los predictores de los resultados de la
capacitación.

Estructura del índice

Índice agregado de Calidad de la gestión en capacitación, medida como la calidad

calidad agregada en cada una de los procesos de gestión del modelo.

Dimensiones o procesos Etapas generales del ciclo de formación, desde la planificación

del modelo (5) estratégica hasta las evaluaciones (Modelo).

Componentes (16) Áreas relevantes de gestión al interior de cada proceso general.

Mínima unidad de análisis, operacionalizada por niveles de desarrollo

Estándares (criterios) para cada componente.


 Dimensiones y componentes , en OKRs
Dimensión B:
Dimensión A Dimensión C: Dimensión E:
Objetivo Diagnóstico de Dimensión D:
Planificación de la Diseño Evaluación
necesidades de Implementación
capacitación instruccional (procesos)
capacitación

A.1. B.1. Rol consultor

Alineamiento -rrhh del área de E.1. Reacción
C.1. Objetivos de D.1. Controles de
estratégico con formación (satisfacción de
Aprendizaje calidad
Key las prioridades
institucionales
los usuarios)

+
B.2.
Levantamiento
A.2. de evidencia
C.2. Modalidad y

results
Disponibilidad y D.2. Flexibilidad y
medios E.2. Aprendizaje
aseguramiento mejora
instruccionales
de recursos B.3. Análisis
causal de la
evidencia

A.3. Calidad de C.3. Condiciones D.3. Desempeño

los términos de B.4. Objetivos de para maximizar de los E.3. Transferencia
referencia desempeño la transferencia instructores

 Dimensiones y componentes Nivel de desarrollo Medios de verificación

A. Planificación de la
Nivel 0: insuficiente Nivel 1: incipiente Nivel 2: estándar
capacitación
A.1. Alineamiento estratégico El programa de formación se El programa de formación se El programa de capacitación
con prioridades encuentra desalineado respecto a encuentra parcialmente es parte de una política o Reglamento de Organización y
institucionales las prioridades institucionales. alineado con las prioridades estrategia general de Funciones
institucionales: desarrollo de capacidades,
Se entenderá por «prioridades Procesos estratégicos y
institucionales» el conjunto de responde a las necesidades de definida a partir de un cadenas de valor
directrices estratégicas priorizadas un área específica, pero no es proceso de planificación
estratégica o ruta de gestión Documentos de planificación
anual o plurianualmente, clara su contribución a los
basada en prioridades estratégica
formalmente establecidas a nivel objetivos generales de la
sectoriales, institucionales y
iorganizacional, por sobre el organización ; Directrices y protocolos en
locales.
interés particular de una unidad o forma parte de acciones desarrollo de capacidades de
área determinada. Se encuentra alineado con las la organización y SERVIR
urgentes como parte de las
prioridades estratégicas del
Otra posibilidad es que no existe definiciones políticas de las Informes de detección de
sector, la organización y el
suficiente información para autoridades, pero no necesidades de capacitación
concluir sobre el alineamiento y la necesariamente se encuentra territorio.
relevancia estratégica del alineado a una perspectiva de Se encuentra alineado con las
programa largo plazo en el proceso de prioridades de diferentes
descentralización y niveles de estrategia y
mejoramiento de la calidad de estructura: con las prioridades
la gestión en educación. del sector, de la organización ,
del área y/o unidad
correspondiente

Ejemplo (2)
Dimensiones y
Nivel de desarrollo Medios de verificación
componentes
B. Detección de
necesidades de Nivel 0: insuficiente Nivel 1: incipiente Nivel 2: estándar Medios de verificación
capacitación
B.1. Rol consultor del El área de capacitación El área de capacitación El área de formación Informe de detección de
área de formación competente se limita a opera como contraparte asume un rol consultor necesidades de
registrar los técnica del oferente, sobre el o los programas formación o similar
requerimientos de los diseñando y controlando de formación. Informes de entrevistas
clientes internos en la calidad de la Cuestiona con evidencia (a clientes internos,
materia de capacitación y ejecución. Este rol las demandas del autoridades, usuarios,
luego a ejecutar el interno es cliente interno y etcétera)
presupuesto predominantemente propone diversas
comprometido. administrativo. Referencias directas de
alternativas de solución. jefaturas o autoridades
regionales

Ejemplo (3)
Dimensiones y Medios de
Nivel de desarrollo
componentes verificación
E. Evaluación Nivel 0: insuficiente Nivel 1: incipiente Nivel 2: estándar

E.2.3. Registro pruebas No existen bases de Existe una base de Existe una base de Bases de datos
de aprendizaje datos o planillas con los datos básica que datos construida con
resultados individuales permite acceder a los criterios de seguridad
de los alumnos, o estas reportes individuales de la información,
son de difícil acceso o de cada participante. que permite acceder
su construcción no Su acceso es a los reportes
permite identificar las restringido. individuales de cada
variables de análisis. participante.
Dicha información se
encuentra disponible
para los usuarios
relevantes y permite
realizar análisis
estadísticos básicos.

Algunos medios de verificación básicos
Términos de Referencia
Programa de Capacitación
Convenios de Colaboración, si
corresponden
Propuesta Diseño Instruccional:
concluye sobre la metodología y
los medios instruccionales
óptimos. Incluye los objetivos de
aprendizaje del programa.
Instrumentos de Evaluación
• Encuestas de Reacción
• Pruebas de Aprendizaje
• Instrumentos de Transferencia
Contrato con proveedor que
Propuesta inicial del proveedor
prestará el servicio
Plan de Trabajo entregado por el Informe de Diagnóstico de
proveedor Necesidades
Informes de Implementación:
incluye conclusiones sobre las
Material Instruccional: incluye
encuestas de reacción,
power point de los módulos,
observaciones del equipo de
guiones de instructores,
control de gestión y
manuales, entre otros.
observaciones de los comités de
calidad o seguimiento.
Base de Datos Evaluaciones:
Informes de Resultados: sobre
incluye los resultados,
las distintas etapas del proceso y
idealmente individualizados, de
sobre las evaluaciones finales.
cada prueba aplicada

 Reportes
Evaluación General Calidad Capacitación XXXXXX
Resultado Agregado Indicador Calidad de la Capacitación XXXXXX (2020): 47,8
Resultado Agregado Indicador Calidad de la Capacitación YYYYYYY (Línea Base): 26,0

Promedio Calidad Programas XXXXX YYYYY

100.0

75.0
De acuerdo a lo
identificado en la
rúbrica
50.0

25.0

0.0
Plani cación Detección de Necesidades de Capacitación Diseño Instruccional Implementación Evaluación Promedio
fi
 Reportes
E.3.4. Evaluación de Transferencia (análisis de datos y uso para la toma de decisiones)
E.3.3. Evaluación de Transferencia (registro de información)
E.3.2. Evaluación de Transferencia (calidad de los instrumentos)
E.3.1. Evaluación de Transferencia (cobertura)
E.2.4 Evaluación de Aprendizaje (análisis y uso de la información)
E.2.3. Evaluación de Aprendizaje (registro de información)
E.2.2.Evaluación de Aprendizaje (calidad de las pruebas)
E.2.1. Evaluación de Aprendizaje (cobertura)
E.1. Evaluación de reacción
D.3. Desempeño de los relatores
D.2. Flexibilidad y mejora
D.1. Controles de calidad
C.3. Condiciones para maximizar transferencia
C.2. Modalidad y Medios Instruccionales
C.1. Obje vos de Aprendizaje
B.4. Obje vos de desempeño
B.3. Análisis causal de problemas
B2. Rol consultor del área de formación
B.1. Levantamiento de Evidencia para la DNC
A.3. Calidad de los Términos de Referencia
A.2. Disponibilidad y aseguramiento de recursos
A.1. Alineamiento estratégico con prioridades ins tucionales y del proyecto FORGE
0 25 50 75 100
ti
ti
ti
Consideraciones para la implementación

✓El contexto de la medición es relevante: capacidades, equipos y procesos de

medición.
✓Frecuencia: volumen crítico de datos para evitar burocratización (n de
programas vs n de capacitados).
✓Riesgo de “indicadoritis” debe ser mitigado con uso focalizado del índice.
✓Pilotear aplicación para mejoras y ajustes.
✓Incorporación progresiva de “indicadores de resultados”.
✓Alianza, ¡no competencia!, con los proveedores (Universidades, Consultores,
Rectores).
✓Asegurar requerimientos mínimos de información (medios de verificación, !no
burocracia!).

 3. Consideraciones para la implementación (2): avance
progresivo
Estadio 1 (6)
Indicadores de resultado Las autoridades determinan que el índice de
calidad será complementado con indicadores
de resultado, fruto de las evaluaciones de
reacción, aprendizaje y transferencia de los
programas de capacitación.
Gestión de Evidencia Datos en construcción. Evidencia es débil
pero se comienza a sistematizar.
Diseño.
Impacto esperado en la gestión En esta primera etapa, se clarifican los
de la capacitación de la empresa procesos y se comienza a consolidar la
información necesaria para medir y gestionar. programas de capacitación.
Estadio 2 (12) Estadio 3 (24)
Al menos un (1) indicador de resultado (ej; Al menos dos (2) indicadores de
evaluaciones de reacción) se encuentra resultados (ej: reacción + aprendizaje
operativo. o transferencia) se utilizan en forma
Sus resultados son satisfactorios al menos permanente.
en el 30% de los casos. Sus resultados son satisfactorios al
menos en el 50% de los casos.
Evidencia robusta para un grupo e Evidencia robusta para la mayor parte
indicadores relevantes. del ciclo. Consolidación.
Desarrollo.
Entre el mes 6 y mes 12, ya es posible Entre el mes 12 y 24, el ciclo de
observar cambios en la calidad de los capacitación se implementa en forma
continua, al menos para un grupo
seleccionado de programas de
El diagnóstico de necesidades de
capacitación.
capacitación se implementa como
condición necesaria para el resto del ciclo. Los proveedores mejoran su
desempeño, medido tanto a través
El diseño instruccional se funda en los
del índice de calidad como de otras
objetivos de desempeño y objetivos de
aprendizaje esperados como consecuencia medidas de satisfacción.
de los programas. Las metas agregadas y desagregadas
del índice de cumplen.
Se aplican instrumentos para medir el
desempeño de los instructores y la calidad Las evaluaciones de transferencia
de la entrega. comienzan a implementarse y sus
resultados a ser analizados.

Algunas preguntas que tenemos que responder juntos sobre el uso

práctico y las consecuencias del índice

✓Referencia: ¿subir el estándar y enviar señales al “mercado”?

✓¿Impacto en la calidad de la demanda?
✓¿Impacto en la calidad de la oferta?
✓¿Es posible utilizar este índice (y sus modificaciones) para
medir otras herramientas de desarrollo de capacidades?
✓¿Qué ajustes requiere para su aplicación local/territorial?

Resumen
✓El índice, por cierto imperfecto, es una forma de medir lo que hacemos, para
explicar los resultados que buscamos.
✓Es necesario dar pasos adicionales para combinar calidad (procesos) de la
capacitación con los resultados de su implementación.
✓Su aplicación requiere una estrategia de implementación que considere el
contexto de medición: articulación de actores (rol de proveedores es !
fundamental!), perfiles de los equipos y uso de los datos para la toma de
decisiones.
✓Su uso debe ser focalizado y progresivo, para evitar riesgos de excesiva
burocracia y mayores costos de implementación del modelo.
✓Su uso ayudaría en la instalación de una nueva cultura y forma de gestionar el
desarrollo de capacidades.

5.2. Evaluación (resultados): desde la

satisfacción hasta el impacto
 El modelo de Kirkpatrick (4 niveles):
Nivel Qué trata de responder? Por qué?

¿En qué medida los participantes

Actitudes favorables y altas expectativas
1. Reacción reaccionan favorablemente a la
predicen mejores aprendizajes.
formación?

¿En qué medida los participantes

Aprendizaje (conocimientos declarativos y
adquieren los conocimientos y
2. Aprendizaje habilidades procedurales) predicen cambios
habilidades, enseñados en la
conductuales.
capacitación?

¿En qué medida los participantes cambian

su comportamiento aplicando en el Cambios conductuales predicen
3. Transferencia
trabajo lo que aprendieron durante la (parcialmente) logros institucionales.
capacitación?

¿En qué medida el cambio de

Lo que le interesa a la cliente externo-
4. Resultados comportamiento afectan positivamente a
directorio.
la organización?

1. Medir la Satisfacción
¿Qué preguntas debemos responder al analizar la
satisfacción de los participantes?

¿Para qué es útil?

Sesgos de medición: múltiples “ruidos” que afectan la

medición

✓Efecto Halo.
✓Primacía y recencia.
✓Error fundamental de atribución.
✓Lenidad o indulgencia/in-group versus out-group.
✓Proximidad con el instructor.
✓Sesgos de similitud o alianzas.
✓La teoría del “café”.

Las evaluaciones de reacción….

Sirven para: NO sirven para:

Predecir un componente de aprendizaje:
Señalar si el curso fue “bueno” o “malo”
actitudes favorables

Tener “en caliente” las percepciones de

Realizar evaluaciones globales
los “beneficiarios” de la capacitación

Evaluar percepción de relevancia y Tomar decisiones drásticas sobre

utilidad proveedores, instructores, diseño etc.

ADVERTENCIA: Las evaluaciones de reacción entregan información útil, pero parcial sobre la calidad
del curso de formación. Extraer conclusiones holísticas a partir de ellas es arriesgado e insuficiente.
¿Qué medir en las encuestas de reacción?

Relevancia de la actividad de Calidad de la experiencia de

5 dimensiones
capacitación y su aplicación capacitación como
fundamentales:
posterior. oportunidad de aprendizaje.

Evaluación global, sensación

Calidad de la infraestructura
y logística.
general positiva o negativa
Competencia del relator/
con relación al programa
instructor.
que identifica la persona
que participó en este.
Ejemplo:
Relevancia de la actividad 1 2 3 4 5 No aplica
La actividad fue realizada en el momento oportuno.

Mis conocimientos y/o habilidades se han incrementado/o se

incrementarán con esta actividad.

Lo aprendido me permitirá mejorar mi desempeño.

Programa de la actividad 1 2 3 4 5 No aplica

Los objetivos de aprendizaje fueron claros, desafiantes y

alcanzables.
Los contenidos fueron presentados en forma lógica y coherente.

La metodología fue desafiante, por lo que me mantuve

involucrado(a) y activo(a).
Ejemplo Reporte:

Datos agregados para 20 programas, 437 personas:

Logro Estándar (promedio Brecha
últimos 3 años)
Relevancia 68% 80% -12%
Logística 56% 80% -24%
Instructores 75% 67% +8%
Programa 83% 75% +8%
Evaluación global 70% 85% -15%

Ejemplo Reporte:

Resultados por proveedor

Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3

Relevancia 78% 96% 53%

Logística 56% 46% 48%
Instructores 75% 60% 60%
Programa 83% 80% 63%
Evaluación global 70% 75% 56%

2. Medir el Aprendizaje
Aprendizaje
Desde la perspectiva de la formación de adultos y la gestión de la capacitación,
el aprendizaje será entendido como la adquisición de conocimientos
declarativos y habilidades procedurales.

Será evaluado en un contexto diferente al laboral en relación al cumplimiento

de objetivos o estándares pre-determinados.

Su demostración empírica aumenta, pero no garantiza, la probabilidad de

transferencia: brecha entre aprendizaje y transferencia es amplia.
¿Qué medimos?

¿Qué conocimientos se
han adquirido?

¿Qué habilidades se han

desarrollado y a qué
nivel?

¿Qué actitudes se han

cambiado?
 ¿Cómo lo medimos? Algunas herramientas

Si el objetivo es de conocimiento y comprensión: Si el objetivo es de análisis, síntesis o evaluación Si el objetivo es de aplicación:

Pruebas escritas Análisis de casos Presentaciones

Desarrollo y selección múltiple Resolución de problemas Ejecución práctica

Ensayos/papers Simulaciones y rúbricas de evaluación

Proyectos
Recomendaciones
El tipo de instrumento debe ser
consistente con el tipo de
La evaluación debe cubrir
objetivo de aprendizaje
adecuadamente los objetivos de
(contenido y complejidad) y las
aprendizaje.
metodologías de instrucción
desarrolladas en el curso.

Privilegiar instrumentos
Utilizar instrumentos variados
conocidos, probados o
para la evaluación.
recomendados.
Reporte típico, pero incompleto…
Sujeto Prueba 1 Prueba 2 Final Promedio
1 15 15 14 14,67
2 12 15 15 14,00
3 12 13 15 13,33
4 14 12 13 13,00
5 11 13 15 13,00
6 12 15 11 12,67
7 14 9 15 12,67
8 12 13 12 12,33 ¿Por qué este
9 10 11 15 12,00 reporte no es
10 11 12 13 12,00
suficiente?
11 13 10 13 12,00
12 12 11 12 11,67
13 12 13 10 11,67 ¿Qué información
14 12 12 10 11,33 adicional
15 14 8 12 11,33
16 9 10 14 11,00
necesitamos?
17 10 12 9 10,33
18 8 10 12 10,00
19 9 11 8 9,33
20 8 9 10 9,00

Lo relevante de medir el aprendizaje

Lo central de la medición de aprendizaje no es solo demostrar si
aprenden o no, sino por qué hay aprendizaje o no:
• ¿Los participantes no percibieron la relevancia del programa?
• ¿El programa fue mal diseñado?
• ¿Los instructores no tenían las competencias?
• ¿Los participantes estaban desmotivados?
• ¿El público objetivo no fue el apropiado?
Estas preguntas nos llevarán siempre a revisar el ciclo de
capacitación y la cadena de evidencia.

 Lo relevante de medir el aprendizaje (2)

• Aprendizaje (correctamente medido) es predictor de transferencia.
• Pero, aún así, hay mucho “ruido” entre el aprendizaje y el
desempeño. ¿Qué variables interfieren?
• El diseño instruccional
• Las jefaturas
• Las condiciones del trabajo
• La organización/cultura
• El tiempo
• Otros…
• ¿Ejemplos?

3. Medir la Transferencia
¿Qué es la transferencia?

La evaluación de la transferencia es la evaluación del cambio conductual y mide el

grado en que los conocimientos, las habilidades y las actitudes aprendidos en la
capacitación han sido transferidos para lograr un mejor desempeño en el puesto
de trabajo (Kontoghiorghes 2004).

Operativamente, el propósito es determinar en qué grado la actividad de

capacitación ha cumplido con alcanzar los objetivos de desempeño determinados
durante el proceso de «Diagnóstico de necesidades de la actividad de
capacitación», y acordados por el capacitado y su jefatura en el «Compromiso de
implementación o plan de acción».
 Pero, ¿qué explica la transferencia?
Factores que influyen en la
Componentes Definición de los factores
transferencia
Autoeficacia Grado en que los participantes se sienten capaces de aplicar los aprendizajes.
Motivación Grado en que los participantes se sienten motivados para aplicar los aprendizajes.
Persona
Valoración Grado en que los participantes valoran los nuevos aprendizajes.
DNC Grado en que el DNC está elaborado de forma tal que facilite la transferencia.
Capacitación
Diseño instruccional (DI) Grado en que el DI está hecho de forma tal que estimule la transferencia.
Condiciones de trabajo Grado en que las condiciones del puesto de trabajo facilitan u obstaculizan la transferencia
de los aprendizajes.
Recompensas e incentivos Existencia de incentivos y recompensas que faciliten u obstaculicen la aparición de los
comportamientos deseados.
Ambiente de Jefaturas Nivel en que la gestión del jefe directo facilita u obstruye la aplicación de los aprendizajes.
trabajo*
Feedback Grado en que existe apoyo y retroalimentación para los comportamientos esperados.

Equipo de pares Nivel en que el equipo de pares facilita u obstruye la aplicación de los aprendizajes.
Cultura de la organización Características de la cultura organizacional que pueden interferir con la transferencia de los
aprendizajes-

¿Qué medimos?
¿En qué grado los
participantes aplicaron en su
trabajo lo que aprendieron
en la capacitación?
Si no lo hicieron, ¿por qué
no? Es decir, se deben
identificar posibles factores
que estén influyendo en la
transferencia del
aprendizaje.
¿Cómo lo medimos?
Método Descripción
Se aplica una evaluación en algún momento posterior a la capacitación. En
caso de que sea necesario, este mismo instrumento puede ser aplicado
Ex post
nuevamente.

Se aplica una evaluación antes de la actividad de capacitación y otra

después, utilizando el mismo instrumento de evaluación de la
Pre post transferencia. Es la manera ideal de determinar cambios en el desempeño
como producto de la capacitación.

Metodología cuasi-experimental de alto costo. Se aplica un mismo

instrumento, una vez realizada la actividad de capacitación, al grupo que
recibió la capacitación (grupo experimental) y también a un grupo de
Con grupo control
personas con similares características que no hayan recibido la capacitación
(grupo control). En este caso, se debe cumplir con una serie de requisitos,
entre ellos la selección aleatoria de los participantes.

Algunas herramientas

Evaluaciones de Cuestionario
desempeño* 180 o 360

Observaciones Entrevistas a
de desempeño Jefaturas

Muestras de
trabajo (ej:
portafolios)
 Ejemplo: cuestionario jefaturas

En la celda que corresponda, registre el valor que mejor refleje su evaluación, de acuerdo con la tabla siguiente:

Desempeños observables/Conductas Casi

Casi nunca A veces Siempre
comprometidas en el «Plan de acción o Nunca siempre
1 punto 2 puntos 4 puntos
compromiso de implementación» 0 puntos 3 puntos
1. Ejemplo: El trabajador evaluado consigue
diagnosticar el problema escuchando sin
interrumpir.
2. Conducta 2….
3.
4.
5.



 Ejemplo: cuestionario jefaturas

Causas
No ha tenido oportunidad de utilizar los aprendizajes adquiridos en la capacitación.
No ha recibido apoyo.
En caso de que las conductas Muestra resistencia al cambio.
precedentes sean evaluadas No recuerda los contenidos del curso.
La función que desempeña no le permite aplicar lo aprendido.
con «Nunca» o «Casi nunca», Ha cambiado de labor dentro de la entidad.
indique la/s razón o razones No aprendió nada nuevo.
posibles por las que a usted le No dispone de los elementos necesarios (infraestructura, recursos informáticos,
parece que el funcionario/a no financieros, etcétera).
No demuestra las motivaciones para aplicar los conocimientos/habilidades.
ha podido utilizar sus nuevos
conocimientos/habilidades
adecuadamente. Por favor,
identifique la/s causa/s y
asócielas con la conducta a la Otras. Indíquelas.
que afectan.

Conducta 1: …

¿Qué significa un 56% de transferencia en el programa de

servicio al cliente 2020? (n=178; desvest=12, Pv=0.0003)

¿Qué decisiones podemos tomar con este resultado?

 ¿Qué significa un 56% de transferencia en el programa de

servicio al cliente 2020? (n=178; desvest (promedio de
distancia a la media)=12, Pv(Valor predictivo
positivo )=0.0003)

¿Qué decisiones podemos tomar con este resultado?

El valor predictivo es muy certero, y la dispersión de
resultados es muy alta , desde en promedio, 68% hasta 44%;
lo que significa que la transferencia esta fallando, tiene
muchos resultados que no indican impacto en los objetivos de
desempeño.

Concretando la medición de transferencia

Utilizando los rutas de aprendizaje/ deseó instruccional de la
dinámica anterior, reflexione y responda a las siguientes
preguntas:

✓¿Cuáles serán los métodos más efectivos para medir la transferencia

en esos casos?
✓¿Cómo serían los instrumentos vinculados a esos métodos?
✓¿Cómo deberá ser la aplicación de esos instrumentos?
✓¿Cuál será el momento más indicado?
✓¿Qué previsiones deberán tener aplicar dichos instrumentos?

4. Medir los Resultados

El gran problema de los resultados…
• La medición de resultados es el fin último de la cadena.
• Responde a la pregunta: ¿cómo se beneficiaron nuestros usuarios
finales como consecuencia de la capacitación?
• Pero el gran problema es que la brecha entre “transferencia” y
“resultados” es amplia. Múltiples factores exógenos al programa
afectan los resultados.
• Por ejemplo: Los analistas de crédito son capacitados. ¿Cómo
disminuye el nivel de morosidad por la capacitación de los asesores
de crédito?

 Resumen:
La evaluación es el proceso más complejo de la gestión de la capacitación.
Requiere disciplina en el uso de evidencia y un esfuerzo permanente de
innovación y creatividad
Debemos estimular, paso a paso, una cultura de evaluación que nos permita
tomar mejores decisiones e invertir mejor los recursos de todos los Peruanos.
Las etapas propuestas de implementación progresiva de la evaluación
consideran:
1. Medir la calidad del ciclo de la capacitación (índice)
2. Medir Satisfacción
3. Medir Aprendizaje
4. Medir Transferencia
5. Medir Resultados
El cambio no es fácil y debe hacerse en forma planificada, progresiva e institucional.

 LA GRAN CONTROVERSIA: ¿4 ó 5 NIVELES?

Kirkpatrick dice que el ROI Phillips dice que el ROI

es parte del nivel 4: Resultado es el nivel 5 y que el nivel
4 es cualititativo

 ROI = RETURN ON INVESMENT

Siguiendo el modelo de Donald Kirkpatrick, Jack Phillips añadió un último paso para completar el
modelo de evaluación: el ROI. El objetivo, es medir el retorno económico que un programa de
capacitación genera en una empresa.

La fórmula para medir el ROI es relativamente sencilla. Primero hay que calcular el beneficio neto que
la capacitación ha supuesto para la empresa y después dividirlo entre el costo total del programa (el
pago a los proveedores, el uso de equipos informáticos, la reserva de salas, el transporte, el tiempo
invertido por los participantes y cualquier otra inversión asociada). La fórmula completa, medida en
porcentaje, es la siguiente: (Beneficios netos para la empresa / Costos del programa) X 100.

Si el resultado de la fórmula es superior al 100%, entonces el programa de capacitación se puede

considerar un éxito y es rentable para la compaña. Una cifra del 150%, por ejemplo, significaría que
por cada dólar invertido en ese curso de formación, la compañía ha obtenido 1,5 dólares.