Toma de decisiones

Autores principales

1. Herbert A. Simon
Herbert Alexander Simon nació en Pennsylvania en 1916. Llevó a cabo sus estudios de
ciencias sociales y matemáticas en la Universidad de Chicago; en 1943 se doctoró en ciencias
políticas.

1.1. Aportaciones
Tituló “Administrative Behavior” (“Comportamiento administrativo”) a su primer libro, que
apareció en 1947 y se convertiría en su obra más célebre. Fue en esta obra donde planteó
por primera vez la teoría de la racionalidad limitada.

Su modelo sobre el comportamiento humano tuvo una influencia fundamental en las

ciencias sociales en general y en la economía en particular. Las ideas de Simon han sido
aplicadas con especial frecuencia en el ámbito de las organizaciones.

1.2. Modelo “racionalidad limitada”

La teoría de la racionalidad limitada de Herbert Simon plantea que las personas tomamos
decisiones de forma parcialmente irracional a causa de nuestras limitaciones cognitivas, de
información y de tiempo.

Este modelo surgió como reacción a las teorías de la racionalidad, muy populares en las
ciencias políticas y económicas, que proponen que los humanos somos seres racionales que
decidimos cuál es la solución óptima para cada problema utilizando toda la información
disponible.

No obstante, según Simon y los autores que lo sucedieron, es muy difícil tomar decisiones
totalmente racionales porque nuestros recursos para procesar la información son limitados,
en especial cuando los problemas son complejos, como suele ocurrir en la vida cotidiana.

El modelo de racionalidad limitada afirma que las personas usamos los heurísticos a la hora
de encontrar soluciones. Los heurísticos se definen como reglas generales y sencillas que
usamos para resolver problemas; aunque pueden ser útiles en muchos casos, en otros
producen sesgos cognitivos, es decir, desviaciones sistemáticas en el razonamiento.

1.3. El proceso de toma de decisiones

Según Simon, la toma de decisiones racional consiste en resolver los problemas escogiendo
la alternativa más adecuada de entre las disponibles. La decisión será más correcta cuanto
más probable sea conseguir el efecto deseado y más eficiente resulte.

Este autor dividió el proceso de toma de decisiones racional en tres pasos.

2. Se identifican todas las alternativas posibles.

3. Se analizan los resultados que se obtendrían con cada una.
4. Se escoge la solución más adecuada comparando la eficacia y la eficiencia de cada
una de las opciones disponibles.

Sin embargo, nunca podremos aplicar de forma óptima este procedimiento porque es
imposible determinar todas las posibles soluciones a un problema, así como predecir
adecuadamente sus consecuencias.

En sus obras, Simon afirmó que en el comportamiento administrativo y en el ámbito

organizacional conviene priorizar la eficiencia por encima de la adecuación al adoptar
soluciones. Por contra, en las decisiones privadas esto no es tan importante puesto que no
afectan al funcionamiento y al rendimiento de una organización en su conjunto.

2. Charles Edward Lindblom

Charles Edward Lindblom nació el 21 de marzo del año de 1917, fue profesor de la
Licenciatura de Ciencias Políticas y Económicas en la Universidad de Yale en Estados Unidos.
Entre sus líneas de investigación destacan las siguientes: el enfoque de la racionalidad e
incrementalismo, economía, burocracia, democracia y políticas públicas.

2.1. Aportaciones
Su aporte al tema, lo plasma en su libro El proceso de la elaboración de las políticas públicas,
traducido al español por Eduardo Zapico Goñi. En este libro Lindblom subraya cuál es la
importancia de la formación de decisiones políticas y aborda las fases o pasos para la
elaboración y formación del proceso de las políticas públicas.
Charles Lindblom forma parte del selecto grupo de académicos e investigadores que ven a
las organizaciones como unidades cognitivas que a su vez están compuestas por distintos
participantes organizacionales que actúan sobre la base de su particular forma de toma-de-
decisiones. En este proceso de interrelación mutua entre el individuo y la organización surge
la importancia del proceso de toma de decisiones y también de aquellos que toman las
decisiones.

2.2. Modelo “salir del paso”

Como economista y también estudioso de ciencias políticas que privilegian el enfoque
“macro”, Charles Lindblom muestra como el enfoque racional deductivo (que considera ideal
y que se presenta en el manejo de la economía) tiene que tener en cuenta una multiplicidad
de variables de alta complejidad que a su vez interactúan todas entre ellas y requieren que
uno vaya a la misma raíz de la situación/problema.

El enfoque deductivo presta fuerte atención a los valores y a su aplicación, y como resultado
de ello acota lo que “se trata”, y nos llevaría a un “enfoque sinóptico” para la toma de
decisiones. Lamentablemente no es común encontrar aplicaciones del mismo dentro del
ámbito organizacional o empresarial, y Lindblom sugiere que esto se debe tanto al proceso
de toma de decisiones que está presente en las empresas y además por los mismos
tomadores de decisiones.

Pero por otro lado – y a diferencia del enfoque del economista o estudioso de ciencias
políticas - el administrador dentro de la empresa se maneja usualmente con un esquema
menos complejo donde los objetivos son más bien sencillos y el mercado aunque turbulento,
puede ser predecible en gran medida. Esto nos llevaría a una serie de alternativas que
pueden manejarse razonablemente bien, especialmente teniendo en cuenta que muchas
situaciones “se repiten” con cierta asiduidad llevándonos a tomar decisiones que, dentro de
ciertos parámetros son razonablemente racionales, aunque limitados. Herbert Simon sugiere
que los que toman decisiones en las empresas deben adaptarse en su accionar diario dentro
de las organizaciones a actuar teniendo en cuenta sus propias limitadas capacidades para
tomar decisiones. Y Lindblom no deja de destacar la importancia y mutua relación que
existen entre los valores y los hechos, haciendo necesario por ello que los valores sean
acotados para los tomadores de decisiones.

2.3. Proceso de toma de decisiones

Teniendo en cuenta todos estos factores Charles Lindblom sugiere que la estrategia para la
toma de decisiones que usualmente está en vigencia dentro del mundo organizacional, no es
el que el mismo define como enfoque sinóptico. Según Lindblom la estrategia que está en
vigencia es la que él denomina “estrategia incremental desunida”, bajo esta estrategia los
tomadores de decisiones no parten de cero sino de una realidad que existió previamente en
la vida del tomador-de-decisión. A este enfoque Charles le ha dado el nombre
“comparaciones limitadas en un orden sucesivo”.

En la mente del tomador-de-decisiones se tienen en cuenta pequeños aumentos

relacionados con procesos que no están coordinados y entre sí y que por lo general están
desconectados. Este enfoque “incrementalista”, que tiene vigencia en distintas áreas de las
ciencias del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones, comete el
tremendo error de no distinguir entre lo incremental y lo no-incremental. Y resumiendo
podríamos llegar a decir que limitados decididores en organizaciones y limitados procesos de
toma de decisiones pueden llegar a funcionar cuando en lugar del enfoque de “raíz”, es
reemplazado por el enfoque de “sucursal” (branch).

El “incrementalismo desunido” hace que la toma de decisiones dentro de las organizaciones

se caracterice por poner foco a las enfermedades del día que no están necesariamente
relacionados con los sub-objetivos departamentales y menos aún con los objetivos
organizacionales.

3. Chris Argyris
Fue un destacado teórico de negocios estadounidense. Exponente de la Teoría del
comportamiento humano en las organizaciones. Una de las principales personalidades que
enfatizó en la importancia de los valores en el logro de objetivos, valores éstos que se
relacionan tanto con el consultor, como también con la Organización-Cliente, y con el
personal de la empresa.
 3.1. Aportaciones
Su trabajo ha influenciado el pensamiento acerca de la relación de personas y
organizaciones, aprendizaje organizacional y la investigación acción.

Hizo una contribución significativa al desarrollo del reconocimiento de aprendizaje

organizacional y, casi de pasada, profundizado la comprensión de aprendizaje experimental.

Fue una de las principales personalidades que enfatizó la importancia de los valores en el
logro de objetivos, valores éstos que se relacionan tanto con el consultor, como también con
la organización –Cliente, y con el personal de la empresa.

3.2. Modelo “La escalera de inferencia”

La escalera de inferencia es un modelo explicativo de cómo las personas procesamos la
información, presentado por Chris Argyris en 1985.

Interpretamos un hecho objetivo y lo vestimos con nuestra imaginación hasta dar forma a
una historia que no tiene por qué ser real pero que a nosotros nos interesa creer. Esto
sucede por una razón sencilla. A nuestro cerebro no le gusta la incertidumbre, el no saber
por qué suceden las cosas. Así que… cuando un hecho no tiene una respuesta lógica empieza
a buscar interpretaciones, causas, generalizaciones y acciones que son respuesta de las
emociones que me han generado todo lo anterior.

El psicólogo Chris Argyris llamó a este proceso “la escalera de inferencia”. Partimos de un
dato seleccionado por nuestra mente, y le asignamos un significado que nos llevan a una
determinada acción.

Hacemos estas operaciones diariamente, cientos de veces, sin darnos cuenta. A veces en
cuestión de segundo llegamos a conclusiones y tomamos decisiones que nos pueden traer
bastantes quebraderos de cabeza. No solo a nosotros, también a la gente que nos rodea. Es
interesante apuntar además que el tipo de interpretación que le damos a lo que ocurre no
es al azar, ni mucho menos. Va a depender de mi forma de ver el mundo, de mis creencias,
de mis experiencias.

3.3. Proceso de toma de decisiones

Se puede diferenciar la observación de hechos de los juicios o valores:
  Hechos: son datos objetivos.
 Juicios: son evaluaciones subjetivas.

Los juicios se suelen generar en el pasado, se emiten en el presente y se determinan o se

diseñan para el futuro, de ahí su gran importancia a la hora de emitirlos como opiniones en
la comunicación con otras personas. Por tanto, para subir y bajar la Escalera de Inferencia, se
seguirán los siguientes pasos, por niveles.

Nivel 1. Seleccionar los datos que se observan: dado que la capacidad perceptiva es limitada,
se suele realizar una selección de datos relevantes. Pero se tendrán en cuenta diálogos,
objetos del ambiente, gestos, formas de vestirse, sonidos, volumen de voz…

Nivel 2. Dar significado: qué es, por qué sucede o para qué sucede. Qué personas salen
perjudicadas o beneficiadas de la circunstancia, etc.

Nivel 3. Hacer supuestos: se establecen relaciones causales, una vez se ha entendido lo que
significa la situación.

Nivel 4. Adoptar valores y creencias: en este paso, se refuerzan las creencias que ya se
tenían o se adoptan nuevas, lo que da origen a las emociones y preparar la acción posterior.

Nivel 5. Sacar conclusiones: se llega a las conclusiones que se derivan de los supuestos
anteriores.

Nivel 6. Realización de acciones: Ya en el último peldaño de la Escalera es donde se

muestran los pensamientos y emociones hacia el exterior. Es el momento del paso a la
acción y este será el que las personas de alrededor usen como hechos para comenzar sus
propias Escaleras de Inferencias.

Referencias
Apesteguia, A. (22 de Febrero de 2016). A3Coaching. Recuperado el 1 de Febrero de 2020, de
https://www.a3coaching.com/2016/02/la-escalera-inferencia-resolver-conflictos/
Argyris, C. (1991). Un enfoque clave para el aprendizaje de los directivos. Harvard Deusto business review, (48), 51-63.
Argyris, C. (1999). Sobre el aprendizaje organizacional. Oxford,.
Estrada, F. (2008). Economía y racionalidad de las organizaciones. Los aportes de Herbert A. Simon.  Revista de Estudios
Sociales, (31), 84-103.
Figueroba, A. (s.f.). Psicología y mente. Recuperado el 1 de Febrero de 2020, de
https://psicologiaymente.com/inteligencia/teoria-racionalidad-limitada-herbert-simon
http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-autores/165-lindblom-charles-e.pdf
Lindblom, C. E. (1994). La investigación social para la elaboración de políticas: quién la necesita y para qué.  Gestión y
Política Pública, volumen III, número 2, 2do semestre de 1994, pp 253-291.
Martin, J. (26 de Abril de 2017). Cerem. International Business School. Recuperado el 1 de Febrero de 2020, de
https://www.cerem.mx/blog/una-escalera-para-actuar-mejor
Simon, H. A. (1978). El comportamiento administrativo.