INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

TEMA:
TOMA DE DECISIONES

HABILIDADES DIRECTIVAS II
ING.CANDELARIA MORALES VAZQUEZ

NOMBRE DE ALUMNO (A):

ODALYS DEYANIRA MARTNEZ OLIVEROS

Toma de decisiones.
1.1 Bases para la toma de decisiones.

PROCESO DE TOMA DECISIONES GERENCIALES

DESCRIPCIN DEL PROCESO

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta
finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, est en marcado en la solucin de
problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin.

Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos ms de
una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin correspondiente.

El proceso de toma de decisiones presentado aqu debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o
como debera hacerse lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva
como una gua objetiva para resolver un problema de la forma ms ptima.

Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de
coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad nicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los
costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la
utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica
cuantificar siempre las opciones.
Segn el pensamiento econmico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez
relativa con relacin a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el ms crucial. El tiempo, por ejemplo, es un
recurso escaso en el que slo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica
formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explcitos como implcitos tratando de expresar y
cuantificar las alternativas de solucin en trminos monetarios, an en situaciones que no involucra el desembolso o
ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad
mayor.

Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egosmo.
En el primero, se es racional si se es eficiente en la realizacin de los objetivos que se tengan en el momento. Para el
Segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona segn sus preferencias y
i
gustos .

El proceso puede ser simple como escoger qu desayunar en un da cualquiera o como qu carrera estudiar. De la
experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la
racionalidad como las costumbres, preferencias, hbitos, fe e intuicin, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de
justificar una decisin y ser entendida por otros.

En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional
acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo ms racional posible dentro de las fronteras de la informacin
limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no
ptimas segn los criterios de seleccin establecidos. Sin embargo, la organizacin busca un comportamiento racional en
trmino de sus metas y objetivos, por lo tanto sta debe contribuir en establecer premisas de decisin y rutinas de
decisin que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la
racionalidad deseada en la organizacin (March y Simon 1993).

El administrador busca resultados y debe ser prctico, por ende el pensamiento racional debera aplicarse a problemas
comunes de negocios. Sin embargo, en muchas reas de la administracin no existen modelos normativos detallados
que sirvan de gua para tomar la mejor accin satisfactoria o la ms ptima. En casos como ste, se deber aceptar el
uso de modelos descriptivos que ms bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo segn las
variables asociadas a las alternativas sin hacer mencin a buenas u ptimas alternativas. En la aplicacin de la
racionalidad, la disciplina del anlisis cuantitativo o mtodos cuantitativos ofrece los principales mtodos y modelos
normativos para apoyar a las ciencias de la administracin que es ms bien descriptiva, de esta forma se aplica el
pensamiento racional para que gue, ayude y automatice la toma de decisiones.
La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero no es la nica. Existen hbitos,
pasiones, apetitos, sentimientos, etc. Que lleva a una conducta no racional en muchas situaciones.

Cuando recoger informacin es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional estar
totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de
decisiones con informacin incompleta ha sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios
adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar mtodos ms racionales con mayor informacin.

Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra
percepcin del entorno abstracciones de la realidad (teora en uso) y no por la teora explcita (teora en accin) que
slo se utiliza para justificar a otros. De esta forma la situacin real es percibida distinta por las personas de acuerdo a su
experiencia y el uso de sus sentidos. La teora de las comunicaciones adems seala que existen ruidos externos donde
los distintos mensajes en el mundo externo hacen difcil recibir los mensajes relevantes.

Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como definicin de complejidad aquello que sea difcil de entender
(Flood and Carson, 1993). La complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El alcance
de los efectos en el espacio y en el tiempo; En el primero (el aumento del alcance causa-efecto en el espacio) se
considera el nmero de elementos afectados; y en el segundo (el aumento del alcance causa-efecto en el tiempo), el
efecto en decisiones futuras debido a decisiones tomadas hoy.

Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier tcnica para la toma de decisin con mltiples criterios (MCDM) es
proporcionar ayuda y guiar al decidor en descubrir su solucin deseada al problema en el sentido que ese curso de
accin es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo plazo".

1.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

ii
A continuacin se describir brevemente los modelos tericos de toma de decisiones contemporneos:

o MODELO RACIONAL O CLSICO DE OPTIMIZACIN

Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo clculos o
adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimizacin. Una persona
tiene metas u objetivos y una funcin de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de
acuerdo a con la contribucin de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor ms alto en
trminos de las funciones de retribucin. Supone informacin perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.

o MODELO DE SATISFACCIN
A diferencia del modelo racional, este modelo est en concordancia con la racionalidad limitada de Simon, propone una
realidad restringida, existe limitacin cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es
decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan
alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confan en reglas ciertas y probadas. Suponen informacin incompleta y
metas claras.

o MODELO DE SELECCIN
Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y las
instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que
contienen varias mezclas en conflicto, la seleccin se hace con pequeos cambios incrementales y comparar las
consecuencias. La nica prueba de haber hecho una buena eleccin es si las personas estn de acuerdo con ella. Por lo
tanto, no existe anlisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen informacin incompleta y metas tentativas.

o MODELO POLTICO
En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociacin entre los grupos de inters de la
institucin y los lderes claves de sta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una
persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los
principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusin que constituye la poltica.
(Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller et al., 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952;
Simon, 1964)

o MODELO DEL BOTE DE BASURA

Considera que la mayora de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de
decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se
asocian aleatoriamente. Las personas necesitan actuar antes que pensar (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan
ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las instituciones estn llenas de soluciones que estn
esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March, 1982).

ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

Las decisiones gerenciales estn basadas en los aspectos administrativos de una organizacin. Las organizaciones son
sistemas abiertos complejos y dinmicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos
debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las
caractersticas relevantes para apoyar a la toma de decisiones.

En campo de la teora de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas categoras dependiendo de la
iii
habilidad de predecir las consecuencias :

Bajo Certidumbre

Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa

Relacin causa-efecto (Ejemplo: Programacin lineal, Asignacin y transporte)

Es ms comn en las decisiones operacionales.

Bajo Riesgo.

Las consecuencias dependen de algn evento probabilista.

Comn en las decisiones estratgicas de alto nivel como la planificacin.

Bajo incertidumbre

No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros.

Bajo competicin

Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo: Ajedrez)

Los modelos normativos no complejos en condiciones de incertidumbre donde no existe informacin y no es posible ni
siquiera asignar una probabilidad a los eventos, se puede hacer uso de modelos de anlisis de decisin o rboles de
decisin con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de vista pesimistas como optimistas, en el primer caso se
considera la ocurrencia de los peores resultados y se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable
(Estrategia Maximin); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los eventos ms favorables y se escoge el mejor
(Estrategia Maximax). Cuando no se tienen bases para estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la
razn insuficiente, donde se supone que todos los eventos son igualmente probables.

Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son bsicamente juegos donde se asignan probabilidades a los
sucesos y se trabaja con los valores esperados de sus resultados lo que en promedio pasara. Sin embargo, mucha de
las decisiones no puede basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el riesgo, por ejemplo, es valorizado por
las personas y debe ser reflejado. Ante esta situacin, John Von Neumann y Oskar Morgenstern propusieron el concepto
de Utilidad Esperada donde los individuos toman sus decisiones de acuerdo a un valor numrico asociado a la
satisfaccin que le reportan los diferentes resultados. De esta forma una persona racional escoge en condiciones de
riesgo aquella que maximiza su utilidad esperada que es el valor esperado de las utilidades de cada una de los
resultados posibles de cada eleccin.
iv
En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern (1944) , desarrollaron la teora de juegos donde dos o ms
Tomadores de decisiones buscan maximizar su propio bienestar, es decir ganar. El resultado del juego depende de las
decisiones que tome cada uno. La teora seala que dependiendo del nmero de jugadores, alternativas de accin
(estrategias), las acciones pueden derivar en juegos de suma cero cuando la ganancia de uno significa la perdida en
igual cantidad para otros o juegos de suma distinta de cero, cuando la ganancia de uno puedo significar que otros
tambin ganen o pierdan en cantidades distintas.

En caso de certeza de los eventos, los modelos son ms simples y bsicamente recaen en modelos matemticos para
buscar el ptimo como la programacin lineal, algunos modelos de inventario, modelos transportes y asignacin, etc.
Cuando el modelo es ms complejo o dinmico el uso de modelos de simulacin es el ms apropiado, pero estos son
modelos descriptivos, y por lo tanto no buscan un ptimo.

SISTEMAS DE INFORMACIN BASADOS EN COMPUTADORAS

INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN
La informacin es el que apalanca el desempeo de las organizaciones, ya que es la fuente de partida en el proceso de
toma de decisiones, lo que se traducir en acciones que tendrn consecuencias en el logro de los objetivos de la
empresa llamado Desempeo Organizacional.

Informacin -> Decisiones->Acciones ->Desempeo organizacional

La diferencia medida en el rendimiento debido a los factores de informacin es llamada Valor realista de la informacin
o valor revelado de la informacin.

Hasta aqu se ha identificado las caractersticas de la informacin, pero dentro de una organizacin opera como un
sistema que debe integrar todas las funciones de una empresa.

TECNOLOGAS DE INFORMACIN PARA LA GESTIN

Los sistemas de informacin son crticos en las funciones administrativas y es una forma estructurada de recoleccin,
almacenamiento, recuperacin, procesamiento y comunicacin de datos que son transformados en informacin para la
gestin.

Esto es equivalente al sistema nervioso de nuestro cuerpo. Conecta todos los componentes de una organizacin y apoya
a los que toman decisiones.

SISTEMAS DE INFORMACIN = SISTEMA NERVIOSO DE NUESTRO CUERPO

En un principio los sistemas de informacin eran mayoritariamente en forma manual, utilizando documentos como medio
de almacenamiento y notificacin. Con el uso masivo de la tecnologa, actualmente estn elaborados a travs de
hardware y software llamados sistemas informticos SI. Este sistema en conjunto con una base de datos,
procedimientos, redes de comunicacin y las personas forma un Sistema de informacin Basado en computadoras
(CBIS Computer Based Information System). La planificacin y coordinacin de todos estos elementos corresponden a la
administracin del sistema de informacin y el soporte tcnico de toda la infraestructura tecnolgica a la administracin
de la tecnologa de informacin TI.

Los sistemas de informacin pueden ser clasificados segn su operacin, contexto o decisiones para el cual presta
v
utilidad en :

Sistemas transaccionales u operacionales (TPS Transaction Processing System)

Se centran en nivel bsico operacional o transaccional, automatizan las operaciones repetitivas.

Ejemplo: Entrada de facturas, pago a proveedores, etc.

Sistemas de informacin administrativos SIA (MIS Management Information System)

Se centran en operaciones transaccionales y no transaccionales integrados. La informacin est ms estructurada y

tienen la capacidad de apoyar a la gestin resolviendo muchas necesidades de las empresas como informes resumidos,
acceso a la base de datos para recuperar informacin, etc.

En una organizacin, estos sistemas deben tener la capacidad de manejar altos volmenes de datos, agregarlos o
desagregarlos, compararlos, analizarlos bajo diferentes perspectivas, etc.

Ejemplo: Entrada de facturas por venta, ingreso de pagos del cliente, validaciones, consulta de saldos y ventas totales a
un determinado cliente.
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones SSD (DSS Decision Support System)

Son menos estructurado que un MIS, utilizan modelos para reflejar la relacin entre variables que representan la realidad
vi
de un problema a resolver .

Son generalmente interactivos donde se utilizan los datos para efectuar anlisis de sensibilidad, simulaciones, etc. Un
DSS debera contar con los componentes mencionados el proceso de toma de decisiones: Informacin, herramientas de
vii
anlisis y juicios del decidor.

Ejemplo: Planeacin estratgica, modelo integrados de administracin e investigacin de operaciones.

Sistemas de informacin estratgica o ejecutiva SIE (EIS Executive Information System)

Son sistemas menos estructurados y ms estratgicos, apoyan a la alta direccin utilizando informacin interna y del
entorno. Su enfoque es ms bien de seguimiento y control teniendo una visin general de la organizacin.

El EIS tiene seis subsistemas interrelacionados: (1) escritura de informes, (2) grficas, (3) aplicaciones financieras, (4)
viii
pronsticos y estadsticas, (5) simulacin y modelado (que pasa si), (6) administracin de bases de datos .

Ilustracin 0-1 Clasificacin de los Sistemas de informacin

Caracterstica de las decisiones

+ Estratgicos

+ Datos Externos
EIS

Alta + Datos subjetivos

DSS
Conocimient

+ Operacional
MIS
Informaci
+ Datos Internos
TPS
- Datos Cualitativos
Datos

Fuente Cursos Clase Ejecutiva Universidad Catlica de Chile y original del autor.

El sistema integrado de informacin de clase mundial (ERP: Enterprise Resource Planning) se compone de una serie de
mdulos compatibles e integrables unos con otros, cada uno especializado en una funcin de la organizacin: ventas,
produccin, contabilidad, logstica, etc. Aunque la funcionalidad es distinta, los ERP en este aspecto, son sistemas de
informacin que integra las diversas funciones de una empresa en una misma base de datos. Este soporta las
caractersticas de un MIS y TPS, y en algunos casos puede servir como un sistema de apoyo al proceso de toma de
decisiones DSS con mdulos para la gestin en base a reportes y herramientas de anlisis, pero donde es menos
probable que pueda apoyar al nivel estratgico del todo dado que mucho de los datos son de origen externo, variados o
no estructurados y cualitativo.

El nuevo concepto actual que engloba lo anterior es el de Administracin del desempeo Corporativo CPM Corporate
Performance Management que se refiere a un sistema global de tecnologa para la integracin total de las actividades
operativas y estratgicas alineados a los objetivos o desempeo corporativo; o sea la solucin de negocios a travs de
herramientas informticas debe abarcar ms all de lo operativo y especfico, sino que adems debe incluir aspectos
ms estratgicos y globales como lo es la planificacin, direccin estratgica, presupuestos, anlisis y reporte de datos,
monitoreo y cuadros de control por ejemplo. El desafo actual es poner la estrategia en accin en toda la organizacin.
Otros nombres para el nuevo concepto de moda son Administracin del Desempeo del Negocio BPM Business
Performance Management, Administracin del Desempeo de la Empresa EPM Enterprise Performance
Management y Administracin del Desempeo de la Estrategia SPM Strategy Performance Management. Todos
tienen en comn el trmino desempeo o rendimiento lo que confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar,
evaluar, monitorear las actividades claves en la organizacin para el fiel cumplimiento de los objetivos globales y de
inters de los stakeholders. La actual cultura organizacional necesaria para la implementacin de la estrategia debe ir
hacia una cultura medida por resultados.

Un CPM integra lo operativo y estratgico, combina un conjunto de herramientas de administracin tales como el CMI y
sixsigma, apoyados con herramientas sofisticadas de anlisis y reportes basados en Web. Todos integrados,
automatizados y escalables.

Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a travs de un sistema ERP y desde un punto de vista
analtico para el nivel gerencial con herramientas para lo toma decisiones (EIS y DSS), esto ltimo engloba a un conjunto
de herramientas que utilizan datos en especial de un ERP para el anlisis, actualmente el anlisis de datos est basado
en lo que se denomina soluciones de inteligencia de negocios (BI Business Intelligence).

Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los ERP proveen algunas funcionalidades de planificacin
financiera Financial Planning, administracin de presupuestos Budgeting y Pronsticos Forecasting. Adems, poseen
otras necesidades de procesamiento de datos como listados y reportes Reporting. Sin embargo, son insuficientes y no
pueden apoyar al nivel gerencial por si solo, ya que la sobrecarga que debera soportar un ERP para el anlisis de datos
es muy alta debido a que la informacin gerencial debe ser ms estadstica, con anlisis de tendencias, y con
comparaciones con grandes volmenes de datos histricos.

Una notacin corresponden a los sistemas expertos que se encuentran en un punto intermedio entre el DSS y MIS.
Aunque su aplicacin en la administracin es precaria, estos sistemas corresponden al campo de la Inteligencia Artificial
emulan el comportamiento de un experto para llegar a una conclusin sobre un problema, estos incluyen un motor de
inferencia, una base del conocimiento, interfaces de usuario, y un lenguaje de desarrollo simblico o basado en reglas.

1.3 Proceso de toma de decisiones.

ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que est formado por diversas actividades que
ocurren en momentos diferentes y en forma cclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada
una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas mltiples y deben ser flexibles y fciles de usar.
Simon en 1960 estableci cuatro etapas en la toma de decisiones:

1.- INTELIGENCIA

Los administradores identifican qu problema est ocurriendo en la organizacin (discrepancia de una situacin real y
una deseada), se efecta un diagnstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben
proporcionar informacin detallada de la organizacin para el anlisis. Las principales actividades son: recoleccin,
clasificacin, procesamiento y presentacin de datos.

2.- DISEO

En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, disea las posibles alternativas de solucin para un problema.
En esta etapa resultan de gran colaboracin los DSS, ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden
desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin limitada. Los datos se utilizan para predecir el resultado de
cada accin.

3.- SELECCIN

Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador puede apoyarse en herramientas de
informacin que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada
una de las alternativas.

4.- IMPLANTACIN
 En esta etapa el administrador lleva la decisin a la accin y da su informe sobre el progreso y la de la solucin. Se debe
monitorear la implementacin de las alternativas.

Tabla 0-1 Etapas del proceso de toma de decisiones

ETAPA DE LA TOMA DE REQUERIMIENTO EJEMPLO DE SISTEMA
DECISIONES
DE INFORMACIN
Inteligencia Reporte de excepcin MIS (SIA)

Diseo Prototipo de simulacin DSS (SSD),STC

Seleccin Simulacin tipo "Qu pasa DSS (SSD), grandes

si..." modelos
Implantacin Grficas, diagramas Ayudas para decisiones
en micro y
macrocomputadoras
Fuente original autor

DE LA INFORMACIN AL CONOCIMIENTO

Segn lo sealado anteriormente, el proceso de toma de decisiones necesita contar con la informacin adems de las
cualidades propias de quin debe tomar decisiones.

Se comenzar con una descripcin de la forma en que partir de datos se puede obtener informacin y cmo sta se
transforma en conocimiento para contribuir al proceso de toma de decisiones.

DATOS
Los datos son la mnima unidad semntica, corresponden a los elementos primarios de la informacin y que por s solos
son irrelevantes como a apoyo a la toma de decisiones. Tambin se les define como un conjunto discreto de valores que
no dice nada sobre el por qu de las cosas y no son orientativos para la accin.

Un nmero telefnico o un nombre de una persona, por ejemplo, son datos que por si slo no son de mucha contribucin
si estos no tienen un propsito o utilidad que disminuya la incertidumbre de quien necesita tomar una decisin.

Los datos no tienen significado en el espacio ni en el tiempo, destacndose el hecho que estos no estn en un contexto.
(Neil Fleming, 2000)

Los datos pueden ser una coleccin de hechos almacenados en algn lugar fsico como papel, disco magntico, en la
mente de las personas, etc. En este sentido las tecnologas de informacin han aportado mucho a recopilacin de datos.

Los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la organizacin, pudiendo ser de carcter objetivo o
subjetivo, o de tipo cualitativo o cuantitativo, etc.

INFORMACIN
La informacin son datos procesados que tienen un significado (relevancia y propsito) y por lo tanto son de utilidad para
quin debe tomar decisiones al disminuir su incertidumbre.

Para Neil Fleming, Una coleccin de datos no es informacin. Las piezas de datos representan informacin de acuerdo al
entendimiento de la medida de asociacin existente entre ellos, lo cual permite generar discernimiento en torno a ellas.
Representa el cul, el quin, el cundo y el dnde.

De lo anterior se deduce que una coleccin de datos es informacin de acuerdo al poder de discernimiento que tenga el
receptor y que va depender de las asociaciones pasadas que haya experimentado.

Los datos se transforman en informacin aadindoles valor en varios sentidos. Hay varias formas:

Contextualizando: se sabe para qu propsito se generaron los datos.

Categorizando: se conocen las unidades de anlisis de los componentes principales de los datos (clasificacin).
 Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemtica o estadsticamente.
Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos.
 Condensando: los datos se han podido resumir de forma ms concisa (agregacin).
La informacin es definida como la comunicacin de conocimientos o inteligencia y es capaz de cambiar la forma en que
el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos.

Informacin = Dato + Contexto (Aadir valor) + Utilidad (Disminuir la Incertidumbre)

Para la toma de decisiones la informacin estima, notifica, estimula y reduce la incertidumbre, puede revelar otras
alternativas en una decisin y eliminar pobres alternativas. Estimula la accin y anticipa sus consecuencias. La calidad
de la informacin depende de la calidad de los datos.

1.3.1 CONOCIMIENTO
Mientras que la informacin entrega las asociaciones necesarias para entender los datos, el conocimiento provee el
fundamento de cmo cambian (en el caso que lo hagan). Esto claramente puede ser visto como patrones de
comportamiento contextuados, es decir una relacin de relaciones que representan el cmo (Neil Fleming).

En un proceso de toma de decisiones la informacin es la entrada y el proceso en s utiliza y genera conocimiento para la
accin. Este conocimiento junto con la experiencia, la capacidad de anlisis y los propios juicios del decidor finalmente
conducen a tomar una decisin. Es decir, cuando la informacin es utilizada y puesta en el contexto o marco de
referencia de una persona junto con su percepcin personal se transforma en conocimiento. El conocimiento es la
combinacin de informacin, contexto y experiencia (Ponjun G., 1998). El conocimiento resumido, una vez validado y
orientado hacia un objetivo genera inteligencia (sabidura), la cual pretende ser una representacin de la realidad.

Estos factores estn basados por dos criterios: Cantidad y Calidad que forman la pirmide informacional (ver Ilustracin
0-2 Pirmide Informacional).

Ilustracin 0-2 Pirmide Informacional

Calidad

Inteligenc

Conocimiento

Informacin

Datos

Cantida
d

Fuente:Gloria Pujn
ix
El concepto de valor agregado se establece a partir de los procesos en torno a los elementos de la cadena
informacional.

Una forma de ver esto es a travs de la utilizacin del mtodo inductivo, una de las lneas de pensamiento de la ciencia
del estudio del conocimiento como la epistemologa. En esta lnea se considera que el conocimiento se obtiene slo a
partir de la experiencia (hechos empricos), partiendo de casos particulares para ser generalizados y conceptualizar leyes
universales. En este caso los datos son representaciones de hechos puntuales, su agregacin en calidad y cantidad para
el anlisis permite inducir relaciones ms generales. Sin embargo, la lnea del pensamiento deductivo ha predominado
y en el rea de la administracin tambin, donde el conocimiento se genera slo a partir de una teora general aceptada,
Utilizando la observacin emprica como una forma de validacin de las hiptesis enunciadas que predicen las
consecuencias utilizando la lgica y matemtica como mecanismos. Su principal ventaja es que evita los sesgos que
pueden ocurrir con el mtodo inductivo basado en los sentidos (intuicin) y es cuando la informacin incluida en la
conclusin es mayor y no est totalmente contenida en las premisas. En el caso de la deduccin es diferente, ya que
cada hiptesis y sus consecuencias nacen de lo que se acepta como vlido, por ende si se acepta la hiptesis despus
de las validaciones lgicas y empricas (si es posible), sus conclusiones deben ser verdaderas, ya que toda informacin
de stas estn contenidas en las premisas. Sin embargo, afirmando lo sealado por Popper (1959) la comprobacin
emprica slo es una evidencia de respaldo de la hiptesis, ya que para ser verdadera debera comprobarse
x
Exhaustivamente en todas las situaciones posibles . Slo s que nada s (Scrates)

El conocimiento es considerado actualmente como la base para lograr ventajas competitivas en las organizaciones
basadas en el aprendizaje y la teora de los recursos y capacidades de Robert Grant donde se debe contar con recursos
o capacidades difciles de ser imitados o adquiridos, propios de la organizacin y producto de la sinergia de las personas.
La administracin de estos recursos y capacidades intangibles forma parte de la disciplina Gestin del conocimiento.

CARACTERSTICAS DE LA INFORMACIN
Las caractersticas reconocidas como esenciales para la calidad de la informacin y que es el punto de partida en el
proceso de toma de decisiones son:

Tabla 0-2 Cualidades de la informacin

Relevante Mejora y aporta a la toma de decisiones.

Accesible Facilidad de obtenerla

Oportuna Menor tiempo desde la ocurrencia del

evento y la informacin en manos de los
receptores. Cuando este intervalo de tiempo
es corto decimos que la informacin es en
Tiempo Real.

Precisa Comparacin de datos con el evento real. El

grado de precisin necesario depender del
contexto.

Efectiva en costo La utilidad que presta debe ser mayor al

costo por obtenerla.

Comprensible Clara sin ambigedades

Imparcial No puede ser alterada preconcebidamente

Confiable o verificable Debe provenir de fuentes fidedignas. Varias

personas pueden llegar a la misma
conclusin
Manipulable Debe ser fcil de procesar e interpretar.

Cuantificable Con valor, sin conjeturas ni rumores

Fuente original del autor

VALOR DE LA INFORMACIN

Valor de la informacin es relativo depende de quin, dnde y cundo lo use, no tiene un valor universal.

El valor normativo de la Informacin en la toma de decisiones es explicado por economistas y estadsticos derivado de
la teora de decisiones. La premisa bsica es que siempre tenemos un conocimiento preliminar acerca de la ocurrencia
de un hecho o evento que puede ser importante en nuestras decisiones. Cualquier informacin adicional puede modificar
nuestro punto de vista sobre la ocurrencia del evento y por lo tanto cambiar nuestras decisiones y la recompensa
esperada. Por lo tanto, el valor de una informacin adicional es la diferencia en la recompensa esperada obtenido por
 Reducir la incertidumbre acerca del futuro.

INFORMACIN SEGN EL NIVEL ORGANIZACIONAL

Los requerimientos de informacin varan de acuerdo al nivel dentro de la organizacin. Segn los tres niveles
administrativos, a medida que se desciende del nivel estratgico al operacional los datos son de origen internos y ms
xi
objetivos .

Tabla 0-3 Requerimiento por nivel en la organizacin

Nivel Responsabilidad Requerimientos

Estratgico Planeacin estratgica Ms datos externos

y subjetivos

Tctico Control administrativo Algunos datos externos

y subjetivos

Operacional Control operativo Ms datos internos y

objetivos
Fuente Robert N. Anthony. Planning and Control Systems.

Control operativo: Asegurar que las tareas especficas se lleven a cabo de manera eficaz y eficiente.

Control Administrativo: Asegurar que se obtengan los recursos y se empleen en forma eficaz y eficiente.

Planeacin estratgica: Especificacin de estrategia, objetivos de la organizacin y la asignacin de recursos para su

ejecucin.

FUENTES DE INFORMACIN

De acuerdo a la procedencia de los datos en cuanto al modo de obtencin, la informacin puede ser producto de
diversas fuentes ya sea de origen interno o externo.

Fuentes No Formales

La informacin no est especificada por escrito.

Testigos o protagonistas Comunicacin Verbal

Observacin directa de quin toma decisiones
De la experiencia anterior.

Fuentes Formales

La informacin est en un escrito y pueden ser mejor difundida.

De estudios e investigaciones
De planes y programas trazados
Las decisiones gerenciales deben estar basadas por lo general en fuentes formales sobre todo en los aspectos de
planeacin estratgica y direccin. Sin embargo, la formulacin de una estrategia por ejemplo, puede ser una idea como
respuesta a un cambio imprevisto del entorno y puede nacer como informacin no formal.

Las decisiones en una escala de tiempo menor y de ndole ms bien correctivo tienden a ser menos formales como
ocurre en los niveles operativos de la organizacin donde los individuos responden a sus actividades si llevar a cabo
registros por escritos de sus decisiones.
 1.4 Estilos para la toma de decisiones.
Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia,
buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman
los requisitos fundamentales.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El
concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en
el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto
de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores
futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.

Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una
experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema,
recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal
desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente.
Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia
y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese
juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin
distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el
tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de
manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver la
consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas.
Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o
investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de
inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar
que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que
desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben
algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva
cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las
que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la
direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden
bloquear un intento de posesin.
 Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No
podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin
a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted
tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En
todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al
concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.

Lado humano del proceso de diseo del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la relacin de su decisin con las de
los dems decisores dentro de la organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la
organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor puede representar el xito o
la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a
tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada.

1 Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.

2 No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3 Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y Alcance.
4 El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms nuestro producto cuando tienen
el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
5 Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro
jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
6 El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es ms atractivo ser nuestro
proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es
proveedor del otro.

Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:

a Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus
limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos
disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.

b Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin
similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.

c Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia
le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con
mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos
que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo
tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos.

d Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un
reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.
Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino
que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.

e Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de
seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
 Importancia de la toma de decisiones

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica
que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor
camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona

y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que
se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento
lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones
es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administracin de la produccin y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando
ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso
de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin
se podra visualizar de la siguiente manera:

a Elaboracin de premisas.
b Identificacin de alternativas.
c Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.
d Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.