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[TEORA

DE
LA
ADMINISTRACIN
ESCUELA DECISIONAL]
DE: TICONA COAQUERA ANGEL DMASO

[TEORA DE LA ADMINISTRACIN ESCUELA DECISIONAL]

NDICE:
1. Resumen
2. Introduccin
3. Toma de decisiones
3.1. Importancia de la Teora Decisional
3.2. Modelos De Criterios De Decisin.
3.3. Principales Representantes
3.3.1.
Herbert A. Simon
3.3.2.
James March
3.3.3.
Chester I. Barnard
4. Valor Y Hecho En La Decisin
5. Componentes De La Decisin
6. Tcnicas Para La Seleccin De La Mejor Decisin
7. Tipos de Decisin
8. Proceso de la Toma de Decisiones
9. Conclusiones
10. Bibliografa

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1. RESUMEN
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos:
a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologas
cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente,
en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

En trminos bsicos segn Hellriegel, y Slocum (2004) es el proceso de definicin de


problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de
accin.
Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como el proceso para identificar
y solucionar un curso de accin para resolver un problema especfico.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de
resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo.

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2. INTRODUCCIN
El ser humano, desde su concepcin ha tenido la necesidad de desarrollar habilidades que le
han permitido evolucionar a travs de los aos, con la finalidad de cubrir sus necesidades
bsicas, todo esto evaluando alternativas que establecern el rumbo de sus objetivos a
perseguir; a continuacin se enunciaran una serie de temas relacionados con las decisiones, su
esencia y significado, que le permitir al lector comprender y establecer un concepto propio de
lo que es la decisin.

Entre los promotores de la escuela de la teora de las decisiones estn Herbert Simon, March y
Simon, quienes proponen la aceptacin de la metodologa de la toma de decisiones en la
administracin. As como tambin Von Newman, Bowman y Hutchinson, quienes ms han
contribuido a este enfoque. Herbert a. Simon utiliz esta teora para explicar el comportamiento
del ser humano en las organizaciones, partiendo de la base de que todas las personas que
trabajan en la empresa toman decisiones y esto es importante.
Esta escuela considera que la tarea ms importante de los administradores es la toma de las
decisiones, ya que todo el proceso administrativo puede explicarse en trminos de tomas de
decisiones; o lo que es lo mismo, tomar decisiones representa el verdadero trabajo del
administrador y se define como la seleccin ms conveniente de un curso de accin entre dos
o ms cursos de seleccin alternos; es decir, escoger una alternativa entre las disponibles para
resolver la situacin, problema, dificultad o conflicto que se est presentando

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3. TOMA DE DECISIONES
Cabe destacar que, la decisin es la base de la planeacin, ya que permite fijar un curso a
seguir de entre mltiples alternativas presentadas para obtener un objetivo; de ellas
depender el desarrollo eficiente de las actividades que se plantean cotidianamente.
Dentro de una organizacin se presentan diariamente decisiones de tipo rutinarias, las
cuales permiten establecer un curso a seguir que van desde decisiones que no afectarn la
visin y misin de la empresa; como aquellas que marcarn el curso de la organizacin y
afectarn positiva o negativamente las operaciones de la misma.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un
estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn
presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza,
es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En
algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita
y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias
de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto
laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un
proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema.
3.1. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECICIONES
Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un cierto temor
o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando se trata de decidir una
ocupacin o unos estudios, ste proceso est cargado de inseguridad, porque sabemos
que esta eleccin va a marcar nuestro estilo de vida y porque somos conscientes que
estamos decidiendo nuestro futuro profesional y vital. Tomar una buena decisin consiste
en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la informacin relevante y tener en
cuenta las preferencias del que tiene que tomar dicha decisin. Si queremos hacerlo
correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisin es un proceso que
necesita tiempo y planificacin. Por ello la nica manera de tomar una buena decisin es a
travs de la aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual
nos ahorrar tiempo, esfuerzo y energa. La mayora de autores coinciden en sealar seis
criterios para tomar una decisin eficaz y que destacamos como:
Concentrarse en lo realmente importante.
Realizar el proceso de forma lgica y coherente.

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Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una estructura de
pensamiento analtica e intuitiva.
Recoger la informacin necesaria para optar o elegir.
Recopilar las informaciones, opiniones, etc.
Ser directos y flexibles antes, durante y despus del proceso.

3.2. MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN.


Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.
Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos
qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.
Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas
decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades.
Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni tampoco
qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qu
puede pasar.
3.3. PRINCIPALES REPRESENTANTES:
3.3.1.

Herbert A. Simon

Herbert Alexander Simon (15 de junio de 1916 9 de febrero de 2001), economista,


politlogo y terico de las ciencias sociales estadounidense. En 1978 le fue concedido
el Premio Nobel de Economa por ser uno de los investigadores ms importantes en
el terreno interdisciplinario y porque su trabajo ha contribuido a racionalizar el
proceso de toma de decisiones.
Herbert Alexander Simon se tom muy en serio la estructura bsica de la ciencia
econmica, esforzndose en definirla como la ciencia de la eleccin, para lo cual
trabaj sobre el proceso psicolgico de la toma decisiones. Segn Simon la hiptesis
bsica de la economa neoclsica, la de que los agentes tienden a maximizar los
resultados de sus comportamientos, es muy limitada. En la prctica ningn ser humano
est continuamente buscando la solucin ptima. Aunque deseara hacerlo, el coste de
informarse sobre todas las alternativas y la incertidumbre sobre el futuro lo haran
imposible.
De acuerdo con Simon, las personas simplemente intentan buscar una mnima
satisfaccin, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de xito para despus, poco a
poco, ir ajustando esa solucin. Esta estructura de pensamiento, que Simon denomin
racionalidad limitada estimul muchos trabajos posteriores sobre el comportamiento de
los individuos, las organizaciones y la sociedad.
Simon fue pionero en investigacin sobre la forma en que deben tomarse decisiones en
organizaciones econmicas complejas (empresas pblicas, multinacionales, etc.). Su

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obra ms celebrada es Administrative Behavior: A Study of Decision-making Processes
in Administrative Organization (1947) en la cual, en contra de la concepcin clsica
sobre la existencia de unos responsables en tomar decisiones que conocen todas las
opciones, elabora un modelo o proceso racional de adopcin de decisiones
satisfactorias. Su Spurious Correlation: A Causal Interpretation (1954), publicado en
el Journal of the American Statistical Association, constituy un primer avance
metodolgico en el anlisis de encuestas. Tambin es importante su The New Science
of Management Decision (1960)
3.3.2.

James March

James G. March (James Gardner March; nacido en 1928) es un reconocido experto en


Teora de la organizacin por su investigacin sobre las organizaciones y la toma de
decisiones dentro de ellas. Su pensamiento combina teoras de la psicologa y la
gestin de recursos humanos.
Colabor con Herbert Simon en diversos estudios sobre teora de las organizaciones.
Tambin es reconocido por su trabajo inicial sobre el comportamiento en la empresa,
junto a Richard Cyert. En 1972 March cre junto a Olsen y Cohen una nueva tesis
sobre la toma de decisiones en las organizaciones conocida como el modelo cubo de
basura. En sus ltimos trabajos se concentra sobre el gobierno de la empresa.
March es profesor en la Universidad de Stanford de los Estados Unidos y lo fue
anteriormente del Instituto de Tecnologa de Carnegie y de la Universidad de California,
Irvine. Adems es miembro de la Academia Nacional de las Ciencias de los Estados
Unidos.
3.3.3.

Chester I. Barnard

Fue un ejecutivo, empresario, administrador pblico y destacado economista


estadounidense, autor de trabajos pioneros en teora de la administracin y en el
estudio de las organizaciones.
Al estudiar la organizacin, Barnard la defini como Un sistema de actividades o
fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas. El sistema pues, al que
damos el nombre de organizacin est compuesto de las actividades de los seres
humanos, lo que convierte esas actividades en un sistema es que aqu se coordinan
los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razn sus aspectos significativos no
son personales. Estn determinados por el sistema, ya sea cuanto a la manera, en
cuanto al grado, en cuanto al tiempo.
Barnard observ que por regla general las organizaciones son de corta duracin y lo
atribuy a que no cumplan dos criterios necesarios para la supervivencia: la eficacia
(capacidad de lograr las metas establecidas) y eficiencia (grado en que esa

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organizacin es capaz de satisfacer las motivaciones de los individuos). Si una
organizacin cumple con los motivos de sus miembros y la consecucin de sus
objetivos

explcitos,

la

cooperacin

entre

sus

miembros

va

durar

consiguientemente la organizacin perdurar.


La organizacin informal, para Barnard, se genera como producto de las interacciones
inconscientes entre los miembros de la organizacin formal, quienes tratan de proteger
sus intereses individuales, en ocasiones contra los intereses de la organizacin formal,
por ello es importante para el dirigente influir en las organizaciones informales y
aprovecharlas ya que proveen cohesin, motivacin y facilitan el trabajo de equipo.
Haciendo foco en el papel de los ejecutivos en las organizaciones, lo resumi en tres
funciones principales:

Establecer y mantener un sistema de comunicacin

Asegurar servicios esenciales a la actividad de los restantes miembros

La formulacin de propsitos y objetivos organizacionales

4. VALOR Y HECHO EN LA DECISIN


Una gran parte del comportamiento, y especialmente del de los individuos en las
organizaciones administrativas, es intencionado, est orientado hacia metas u
objetivos. Las decisiones que gobiernan las acciones concretas son inevitablemente,
ejemplos de la aplicacin de decisiones ms amplias relativas a la finalidad y al
mtodo. Cada decisin comprende la seleccin de una meta y un comportamiento
relacionado con la misma; esta meta puede ser a su vez, un medio para una finalidad
algo ms lejana, y as hasta que se llega a un objetivo ltimo. Cuando las decisiones
llevan a la seleccin de finalidades ltimas, se llaman juicios de valor. Cuando
implican al logro de tales finalidades se llaman juicios de hecho.
Los problemas no llegan al agente cuidadosamente clasificados con los elementos
valorativos y los elementos fcticos claramente ordenados. Es corriente que las metas
u objetivos ltimos de la organizacin sean formulados en trminos muy generales y
ambiguos, como bienestar general. Adems es posible que los objetivos, cuando
resulten definidos, sean simplemente intermedios para llegar a otros fines ltimos. El
comportamiento de las personas se orienta generalmente en torno al mvil
econmico, sin embargo no constituye para la mayora de ellas, un fin en s misma,
sino un medio para alcanzar otros fines ltimos: seguridad, prestigio.

5. COMPONENTES DE LA DECISIN
El tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco componentes
primordiales:

Informacin:

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Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.

Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean
el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de accin favorable.

Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del
prximo problema similar.

Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir
un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros
mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en
la intuicin.

Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y
el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen
substitutos para el buen juicio.

6. TCNICAS PARA LA SELECCIN DE LA MEJOR DECISIN


En la toma de Decisiones existen tambin Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas
para la seleccin de la mejor decisin.
Tcnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y
habilidades
Tcnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan mtodos matemticos,
estadsticos, etc.

7. TIPOS DE DECISIONES

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Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fcil de resolver y se realiza

con absoluta independencia, se da a nivel personal y se soluciona con la


experiencia.
Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para ello se

ha de buscar orientacin, asesoras, etc.


Programables: Son tomadas de acuerdo con algn hbito, regla, procedimiento es

parte de un plan establecido, comnmente basado en datos estadsticos de


carcter repetitivo.
En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con certeza de lo

que suceder (se cuenta con informacin confiable, exacta, medible). La situacin
es predecible, para la toma de decisin se utilizan tcnicas cuantitativas y
cualitativas.
En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando no exista

certeza de lo que suceder (falta de informacin, datos, etc.). La situacin es


impredecible, para la toma de decisin es comn utilizar las tcnicas cuantitativas.
En condiciones de riesgo: Aqu se conocen las restricciones y existe informacin

incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o ms factores que afectan


el logro de los objetivos especificados son relevantes comnmente para la toma de
decisin se aplican tcnicas cuantitativas.
Rutinarias: Se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel

operativo y para elegirlas se comn usar tcnicas cualitativas.


De emergencia: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el

momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del
tiempo de un gerente.
Operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las
polticas y los manuales, son procesos especficos de la organizacin y se aplican
mediante tcnicas cualitativas y cuantitativas.

8. PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES


La diferencia entre una buena y una mala decisin es que una buena decisin utiliza
criterios cientficos o analticos, basados en la lgica, considerando todos los datos
disponibles y las posibles alternativas, siguiendo estos pasos:
1. Definir el problema.
Significa entender bien el problema y definirlo con exactitud. Un problema bien definido
est medio resuelto.
2. Establecer criterios de decisin y metas.
Definir lo que se quiere lograr, o sea los objetivos que maximicen la utilidad para la
organizacin.

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3. Formular un modelo.
Significa establecer el modelo que representa la realidad.
4. Identificar y evaluar las alternativas.
Generar un conjunto de soluciones al problema.
5. Seleccionar la mejor alternativa.
Consiste en elegir la mejor solucin al problema y que est acorde a las metas de la
organizacin.
6. Instrumentar la decisin.
Consiste en implementar la solucin, o sea hacer una lista de actividades y un
cronograma de ejecucin.
En la prctica, los pasos descritos anteriormente siempre requieren de revisin y
modificacin, sobre todo al inicio. De todas formas la toma de buenas decisiones
siempre requiere de realizar todos los pasos:
La teora de decisiones es un mtodo analtico de elegir la mejor alternativa para un
problema planteado. A diario se utiliza ampliamente en situaciones como: elegir la
localizacin de la fbrica, seleccin de equipos, diseo de nuevos productos,
planificacin de la produccin, programa de mantenimiento de equipos.
En la teora de decisiones se hacen tres clasificaciones dependiendo del grado de
certidumbre de las posibles consecuencias.

1. Toma de decisiones bajo certidumbre: En este caso la persona que toma


decisiones sabe de antemano la consecuencia de cualquier alternativa que elija. Por
ejemplo, si elige hacer un depsito en una cuenta de ahorro se sabe cunto de inters
mensual generar.

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2. Toma de decisiones bajo riesgo: En este caso la persona que toma decisiones
conoce la probabilidad de ocurrencia de la consecuencia. Por ejemplo, no se sabe si el
prximo mes subir el precio del cacao, pero si se sabe que la probabilidad de que
ocurra es del 50%.
3. Toma de decisiones bajo incertidumbre: En este caso, la persona que toma
decisiones no conoce la probabilidad de ocurrencia de las salidas de cada alternativa.

9. CONCLUSIONES:

El Tomar decisiones no solo implica resultados sino un proceso sistemtico el cual


analiza variables que puedan alterar dichos resultados.

Es necesario conocer los diferentes enfoques frente a una situacin que requiera
una rpida accin.

Los encargados de tomar accione (decisiones) dentro de una empresa cargan con
el peso del resultado, por lo tanto seleccionar la mejor opcin ser vital para la
supervivencia de la empresa.

Es importante llevar un control en la ejecucin de una decisin tomada, con el fin


de corregir errores al enfrentarse a una variable que altere el proceso.

10.

BIBLIOGRAFA:

http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-toma-de-decisiones-definicionetapas-y-tipos/
http://saludcolectiva-unr.com.ar/docs/SC-051.pdf
https://prezi.com/uyb6qw2sfwep/escuela-de-administracion-decisional/
http://es.slideshare.net/renascentOak/escuelas-de-la-teora-administracin?
related=1
https://es.wikipedia.org/wiki/Herbert_Alexander_Simon
Magdalena, Fernando G. (1984). Sistemas administrativos. Argentina.
Ediciones Macchi
http://es.slideshare.net/nedh/escuelas-de-la-administracin-9621019?
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