10 Manual OMI 1.39 (STCW Updated)

LIDERAZGO
Y TRABAJO EN EQUIPO
Leadership and teamwork
Curso Modelo OMI 1.39

IMO Model course

Manual del Participante
Trainee Manual

Sede Principal: Intersección entre la Calle Hondura y Maneiro. Centro Comercial. “Puerto Plaza”. Tercer Piso. Nivel Carrousel.
Oficina N° 3-16. Municipio Sotillo. Puerto La Cruz. Estado Anzoátegui. Telf(s): CANTV. Oficina (0281) 267.54.79/Telefax: (0281)
268.82.75. Celular: 0424-822.28.70. E-mail: jactraining08@gmail.com, director@jactsca.org/jaguileraw@gmail.com
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
CONTENIDO
FUNDAMENTACIÓN TÉCNICA..................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVO GENERAL......................................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................................................................................. 9
CAPITULO Nº 1: FORMACIÓN Y GESTIÓN DEL PERSONAL DE A BORDO........................................................................... 11
1.1 Estructura organizacional, autoridad y responsabilidad........................................................................................... 11
1.1.1 Responsabilidades del Personal de a bordo....................................................................................................... 11
1.1.1.1 Personal Titular en la especialidad de Navegación........................................................................... 11
1.1.1.1.1 Capitán. ..................................................................................................................................................... 11
1.1.1.1.2 Primer Oficial......................................................................................................................................... 15
1.1.1.1.3 Segundo Oficial ..................................................................................................................................... 17
1.1.1.2 Personal No Titular en la especialidad de Navegación.................................................................... 18
1.1.1.2.1 Contramaestre-Bombero ................................................................................................................. 18
1.1.1.2.2 Marineros ................................................................................................................................................ 19
1.1.1.2.3 Cocinero ................................................................................................................................................... 19
1.1.1.3 Personal Titular en la especialidad de Máquinas............................................................................... 20
1.1.1.3.1 Jefe de Máquinas .................................................................................................................................. 20
1.1.1.3.2 Primer Oficial de Máquinas............................................................................................................. 21
1.1.1.3.3 Segundo Oficial de Máquinas ......................................................................................................... 23
1.1.1.4 Personal No Titular en la especialidad de Máquinas........................................................................ 24
1.1.1.4.1 Aceiteros .................................................................................................................................................. 24
CAPITULO Nº 2: CONCIENCIA CULTURAL, RASGOS INHERENTES, ACTITUDES, COMPORTAMIENTO Y
COMUNICACIÓN INTERCULTURAL ....................................................................................................................................................... 25
2.1 La conciencia cultural. ................................................................................................................................................................ 25
2.2 Rasgos inherentes a la cultura................................................................................................................................................ 29
2.3 Actitudes............................................................................................................................................................................................ 30
2.4 Comportamientos......................................................................................................................................................................... 31
2.4.1 Factores que afectan el comportamiento humano.......................................................................................... 31
2.5 Comunicación intercultural...................................................................................................................................................... 32
2.6 Ambiente situacional y estructura social informal a bordo. ................................................................................... 34
2.6.1 Generalidades.................................................................................................................................................................... 34
2.6.2 Acciones para mejorar las relaciones interculturales ................................................................................... 35
2.6.3 Estrategias para mejorar las relaciones entre las culturas:........................................................................ 36
2.6.4 Programa de Entrenamiento ..................................................................................................................................... 37
2.6.5 Medidas para mejorar las relaciones culturales............................................................................................... 37
2.6.6 El efecto de la cultura nacional sobre la seguridad marítima.................................................................... 38
2.6.7 Comunicación.................................................................................................................................................................... 39
2.7 El error humano, conciencia situacional espontánea, meritos y desmotivación. .......................................... 39
2.7.1 Error Activo y Error Latente...................................................................................................................................... 40
2.7.2 Definición de Fallas Activas y Fallas Latentes................................................................................................ 41
2.7.3 Definición de Error de omisión y error de comisión...................................................................................... 42
2.7.4 Conciencia situacional y cadena de errores en la Industria Marítima................................................... 43
2.7.5 El factor humano y su influencia en la seguridad marítima ....................................................................... 43
2.7.6 Tipos de Error Humano................................................................................................................................................ 44
2.7.7 Acciones posteriores a un cuasi-accidente o Near Miss. .............................................................................. 46
2.7.8 La automatización, complacencia y aburrimiento. Acciones para combatirlo.................................. 47
2.7.9 Importancia de evitar la complacencia................................................................................................................. 48

2.7.10 Importancia de la comunicación entre la tripulación ................................................................................. 48
2.8 Liderazgo y trabajo en equipo. ............................................................................................................................................... 48
2.8.1 Liderazgo............................................................................................................................................................................. 48
2.8.2 Diferencia entre Liderazgo Designado y Liderazgo Funcional.................................................................. 48
2.8.3 Cualidades de un buen líder....................................................................................................................................... 49
2.8.4 Técnicas de liderazgo para mantener un equipo de trabajo motivado y productivo..................... 52
2.8.5 Diferencia entre un equipo y comportamiento de grupo ........................................................................... 53
2.8.6 Ventajas de un enfoque de equipo en operaciones de a bordo................................................................. 54
2.8.7 Diferencia entre un "equipo de pie" y una "misión" o equipo "tarea" ................................................... 55
2.8.8 Explica "Equipo de uno" y por qué es común a bordo................................................................................... 56
2.8.9 Características de un buen equipo de trabajo ................................................................................................... 56
2.8.10 Claves y características de comunicación efectiva en el trabajo ........................................................... 58
2.9 Estructura, programas de formación y capacitación a bordo.................................................................................. 58
2.9.1 Importancia de una estructura de formación a bordo ................................................................................. 58
2.9.2 Implementación efectiva de un programa de formación a bordo ........................................................... 59
2.9.3 Responsabilidad de los oficiales que imparten el programa de Formación a bordo...................... 60
2.9.4 Mentoring y Couching ................................................................................................................................................... 61
2.9.5 Progreso del entrenamiento en los programas de formación a bordo a través de la evaluación.62
2.9.6 Registro y reportes de progreso del entrenamiento impartido al practicante. ................................ 63
CAPITULO Nº 3: CONVENIOS MARÍTIMOS INTERNACIONALES, LEGISLACIÓN NACIONAL Y
RECOMENDACIONES. ................................................................................................................................................................................... 63
3.1 Convenios marítimos internacionales (SOLAS 74 , MARPOL 73/78, STCW 78 y MLC).............................. 63
3.1.1 Historia y aplicación del Convenio internacional para la seguridad de la vida humana en el
mar, 1974 (Convenio SOLAS)................................................................................................................................................ 63
3.1.2 Historia y aplicación del Código IGS....................................................................................................................... 68
3.1.3 Historia y aplicación del Código PBIP.................................................................................................................... 71
3.1.4 Historia y aplicación del Convenio Internacional para Prevenir la Contaminación por los
buques (MARPOL)...................................................................................................................................................................... 74
3.1.5 Historia y aplicación del Convenio internacional sobre normas de formación, titulación y
guardia para la gente de mar 1978 en su forma enmendada (STCW 78) ....................................................... 75
3.1.6 Historia y aplicación del Convenio sobre Trabajo Marítimo 2006 (MLC 2006)............................... 78
3.1.7 Historia de la Organización Marítima Internacional (OMI)........................................................................ 81
3.1.8 Roles de la organización Marítima Internacional (IMO) con respecto a los convenios Marítimos85
3.1.9 Roles de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con respecto a los convenios
Marítimos........................................................................................................................................................................................ 86
3.1.10 Como la OMI y la OIT colaboran con respecto a las convenciones marítimas ................................ 86
3.1.11 Como implanta la OMI las disposiciones de los convenios....................................................................... 87
3.1.12 Roles de los Gobiernos miembros en la aplicación de las disposiciones de los convenios
marítimos ....................................................................................................................................................................................... 87
3.1.13 Roles del estado rector del puerto en la aplicación de las disposiciones de los convenios
marítimos ....................................................................................................................................................................................... 89
3.2.14 Como las recomendaciones difieren de las regulaciones.......................................................................... 90
3.2.15 Directrices de la OMI sobre la mitigación de la fatiga................................................................................. 91
3.2.16 Principios de la OMI relativos a la dotación de seguridad y las directrices para su aplicación94
3.2.17 Recomendaciones y legislación estatal que se ocupan de los factores humanos.......................... 98
CAPITULO Nº 4: APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS TAREAS Y CARGA DE TRABAJO A BORDO ...................... 98
3
4.1 Planificación y coordinación.................................................................................................................................................... 98

4.1.1 Definición de planificación desde un punto de vista individual y grupal ........................................... 98
4.1.1.1 Planificación desde el Punto de vista individual ................................................................................ 99
4.1.1.2 Planificación desde el Punto de vista grupal......................................................................................100
4.1.2 Cómo se mide los resultados de planificación.................................................................................................100
4.1.3 Papel de la retroalimentación con respecto a los resultados de planificación...............................101
4.1.4 Define la coordinación ................................................................................................................................................102
4.1.4.1 Ejemplos de coordinación a bordo..........................................................................................................102
4.2 Asignación de tareas..................................................................................................................................................................103
4.2.1 Definición de asignación personal de tareas....................................................................................................103
4.2.2 Ejemplos ............................................................................................................................................................................104
4.3 Limitaciones Humanas. ............................................................................................................................................................104
4.3.1 Limitaciones humanas comunes, tales como la fatiga, incomprensión y complacencia.............104
4.3.2 Actividades a bordo que ponen a prueba los límites humanos, incluyendo el uso de la
tecnología. ....................................................................................................................................................................................105
4.3.3 Indicadores que superan los límites humanos. ..............................................................................................105
4.3.4 Pasos a tomar para evitar los conflictos entre los miembros de la tripulación más allá de las
limitaciones personales. ........................................................................................................................................................109
4.3.5 Cómo las presiones ocultas pueden causar limitaciones personales que puedan ser superadas.111
4.3.6 Consecuencias de los conflictos personales más allá de sus limitaciones personales.................112
4.3.7 Requerimientos de la aptitud para el servicio ................................................................................................113
4.4 Habilidades personales. ...........................................................................................................................................................115
4.4.1 Características personales esenciales para el liderazgo y el trabajo en equipo eficaz a bordo.115
4.4.2 Habilidades que contribuyen al liderazgo y trabajo en equipo a bordo.............................................116
4.4.3 ¿Como las características personales son gestionados y fortalecidas?...............................................119
4.5 Manejo del tiempo y recurso. ................................................................................................................................................121
4.5.1 Ejemplos de las perdidas de tiempo.....................................................................................................................121
4.5.2 Factores que causan las perdidas del tiempo..................................................................................................122
4.5.3 Como mejorar la pérdida de tiempo ....................................................................................................................122
4.5.4 Ejemplos de las limitaciones de recursos.........................................................................................................124
4.5.5 Factores que causan la limitación de los recursos. .......................................................................................124
4.5.6 Cómo las limitaciones de recursos se dirigen generalmente a bordo .................................................125
4.6 Establecimiento de prioridades. ..........................................................................................................................................126
4.6.1 Ejemplos de priorización...........................................................................................................................................126
4.6.2 Explica por qué es necesario el establecimiento de prioridades ...........................................................127
4.7 Cargas de trabajo, descanso y fatiga. .................................................................................................................................128
4.7.1 Carga de trabajo a bordo............................................................................................................................................128
4.7.2 Factores de riesgos de la alta carga de trabajo. ..............................................................................................128
4.7.4 Cómo se puede medir la carga de trabajo. ........................................................................................................131
4.7.5 Formas de garantizar una carga de trabajo adecuada. ...............................................................................132
4.7.6 Disposiciones relacionadas al descanso adecuado que debe obtener la gente de Mar...............132
4.7.7 Periodos de descanso. .................................................................................................................................................132
4.7.8 ¿Cómo la fatiga puede dar lugar a consecuencias muy graves?..............................................................133
4.7.9 Directrices y normas de gestión de la fatiga. ...................................................................................................135
4.8 Gestión en estilo de liderazgos. ............................................................................................................................................136
4.8.1 ¿Como la gestión y el liderazgo difieren?...........................................................................................................136
4.8.2 Estilos de Liderazgos...................................................................................................................................................138
4
4.8.3 Desarrollo de un personaje de un liderazgo efectivo...................................................................................146

4.8.4 Necesidad de un líder de "tener una mirada honesta a sí mismo"........................................................148
4.9 Desafíos y respuestas ................................................................................................................................................................149
4.9.1 Entorno de "desafío y respuesta ambiental”....................................................................................................150
4.9.2 ¿Por qué un desafío y respuesta sobre el ambiente no siempre es apropiados? ...........................152
4.9.3 Cuando se justifica un enfoque autoritario.......................................................................................................155
4.9.4 Descripción de "Cadena de Mando"......................................................................................................................157
CAPITULO Nº 5: APLICACIÓN DE LA GESTIÓN EFICAZ EN EL MANEJO DE LOS RECURSOS. ................................157
5.1 Comunicación eficaz a bordo y en tierra..........................................................................................................................157
5.1.1 Esencia de la comunicación efectiva ....................................................................................................................158
5.1.2 Principales componentes de un sistema de comunicación.......................................................................160
5.1.3 Barreras a la comunicación eficaz.........................................................................................................................160
5.1.4 Líneas de comunicación donde se aplica las técnicas de comunicación efectiva...........................162
5.1.5 ¿Por qué se utiliza la comunicación de bucle cerrado al maniobrar el Buque? ..............................162
5.1.6 Protocolos de comunicación utilizados comúnmente en el mar ...........................................................163
5.1.7 Ejemplos de la comunicación interna y externa a bordo ...........................................................................166
5.1.8 ¿Cómo la comunicación con la gente en tierra puede diferir de la comunicación a bordo? .....167
5.1.9 ¿Como se crea un buen clima de comunicación?............................................................................................167
5.2 Distribución, asignación y priorización de los recursos. .........................................................................................167
5.2.1 Administración de los recursos a bordo ............................................................................................................167
5.2.2 Como se gestiona y se asignan los recursos y priorización a bordo.....................................................168
5.3 Toma de decisiones basada en la experiencia del equipo. ......................................................................................168
5.3.1 ¿Cómo obtener el máximo rendimiento de un equipo de trabajo? .......................................................169
5.3.2 Asignación de puestos de trabajo basada en competencia. ......................................................................170
5.3.3 El buen trabajo en equipo y el liderazgo siempre debe estar integrado. ...........................................171
5.3.4 ¿Cómo un buen líder puede explotar un equipo dinámico? .....................................................................173
5.4 Asertividad y liderazgo incluyendo la motivación......................................................................................................174
5.4.1 Liderazgo que se requiere de una menor supervisión................................................................................174
5.4.2 Por qué el liderazgo asertivo puede no ser eficaz . .......................................................................................174
5.4.3 Cómo un individuo o un equipo pueden estar motivados y desmotivados ......................................175
5.5 Conciencia Situacional. Como se alcanza y se mantiene? ........................................................................................176
5.5.1 Definición de Conciencia Situacional...................................................................................................................177
5.5.2 Ejemplos de conciencia situacional mientras se presta servicios de guardia.................................178
5.5.3 Ejemplos de la falta de conocimiento de la situación, mientras asuma la responsabilidad de la
guardia. ..........................................................................................................................................................................................178
5.5.4 ¿Cómo las modernas ayudas electrónicas pueden dar lugar a la falta de conocimiento de la
situación?......................................................................................................................................................................................179
5.5.5 Peligroso entre la fatiga y la conciencia situacional..................................................................................180
5.6 Evaluación del desempeño en el trabajo. ........................................................................................................................181
5.6.1 ¿Cómo el desempeño laboral puede reconocerse? .......................................................................................182
5.6.2 Beneficios del reconocimiento apropiado y oportuno................................................................................184
5.7 Definición de Estrategia...........................................................................................................................................................184
5.7.1 Papel de las estrategias a corto plazo en la gestión eficaz de los recursos de a bordo................185
5.7.2 Cuándo es necesario el uso de la estrategia a corto plazo.........................................................................186
CAPÍTULO Nº 6: CAPACITACIÓN EN LA APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES. .............187
6.1 Situación y evaluación de riesgos........................................................................................................................................187
6.1.1 Evaluación del problema y dar ejemplo.............................................................................................................187
5
6.1.4 Los riesgos. .......................................................................................................................................................................194

6.1.5 Relación entre la evaluación del problema y el riesgo................................................................................194
6.1.6 Cómo el riesgo pueden evaluarse..........................................................................................................................195
6.1.7 Cómo el riesgo es eficazmente gestionado (Gestión del riesgo).............................................................196
6.1.8 Análisis de riesgo: Métodos de Evaluación.......................................................................................................197
6.2 Identificación y consideración de opciones planteadas sobre el riesgo...........................................................198
6.2.1 Consideración de las opciones disponibles para evitar los riesgos. .....................................................198
6.3 Planeación y toma de decisión..............................................................................................................................................199
6.4 Evaluación de la eficacia de los resultados.....................................................................................................................199
6.5 Toma de decisiones y técnicas de resolución de problemas..................................................................................200
6.6 Autoridad y asertividad ...........................................................................................................................................................207
6.7 Juicio..................................................................................................................................................................................................213
6.7.1 Definición de juicio.......................................................................................................................................................213
6.7.2 Diferencia entre la "Juicio Realidad" y "Juicio de valor".............................................................................213
6.8 Emergencia y control de multitudes..................................................................................................................................214
6.8.1 Emergencias más comunes a bordo de un Buque. ........................................................................................214
6.8.2 Facultades discrecionales de liderazgo a bordo cuando se trata de una emergencia con
respecto a la seguridad y protección del buque.........................................................................................................215
6.8.3 Preparativos para hacer frente a una emergencia de a bordo. ...............................................................216
6.8.4 Preparativos de gestión de multitud a bordo de un buque de pasaje.................................................221
CAPITULO Nº 7: AUTOCONCIENCIA, DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL ......................................................228
7.1 Oportunidades disponibles para el desarrollo personal y cómo beneficiarse de estas oportunidades.228
7.2 Intenciones propias con respecto al desarrollo profesional..................................................................................230
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA ................................................................................................................................................................232

6

FUNDAMENTACIÓN TÉCNICA

El programa de Formación ha sido elaborado en base al curso Modelo OMI 1.39 denominado: LIDERAZGO Y
TRABAJO EN EQUIPO, de conformidad con lo dispuesto en el Capítulo I. Sección A-I/12. Párrafos 1 al 5 y
Capítulo II. Sección A-II/1.Cuadro A-II/1 y Parte “B”. Capítulo I. Sección B-I/12. Párrafos 1 al 34 del
CONVENIO INTERNACIONAL SOBRE NORMAS DE FORMACIÓN, TITULACIÓN Y GUARDIA PARA LA GENTE
DE MAR, 1978, (STCW) en su forma enmendada.

Este curso está dirigido a los CAPITANES, JEFE DE MÁQUINAS Y OFICIALES ENCARGADOS DE LA
GUARDIA DE NAVEGACIÓN Y DE MAQUINAS a Nivel de Gestión que presten servicio en buque de
Navegación Marítima con derecho a enarbolar el pabellón de una parte de arqueo bruto igual o mayor a
Quinientas Unidades (500 UAB) a quienes se le asignan DEBERES , COMETIDOS Y RESPONSABILIDADES
específicos relacionadas con las habilidad y comprensión del liderazgo y trabajo en equipo que le permita
lograr un eficiente control en el funcionamiento del buque y cuidado de las personas.

El presente manual ha sido REVISADO, ACTUALIZADO Y VALIDADO por el Sub-Comité de Factor

Humano, Formación y Guardia (HTW) que conforma la OMI mediante el documento STW 44/3/2 de
fecha 17/01/2013, estando armonizado al Informe anual sobre el Programa de cursos Modelo

presentados en virtud de las DIRECTRICES REVISADAS para la Elaboración, Examen y Validación de
cursos Modelo OMI (MSC-MEPC.2/Circ.15/Rev.1) con Orden de Prioridad # 4 regulado por el

documento HTW 7/3 de fecha 28/02/2020. Año de Publicación: 2014

OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el curso el participante será capaz de adquirir el nivel de aptitud que le permita demostrar
amplios CONOCIMIENTOS, COMPRENSIÓN Y SUFICIENCIA (CCS) en la aplicación de los principios y
tecnicas de liderazgo y trabajo en equipo, ajustado al cumplimiento de los requisitos estipulados en el
Convenio de Formación (STCW) para la aplicación de la dirección y capacidad de trabajo, teniendo en cuenta
lo relacionado a:

a. Las funciones de control del funcionamiento del buque y cuidado de las personas a bordo.
b. Los conocimientos prácticos de la gestión del personal de a bordo y la formación.
c. El conocimiento de los Convenios Marítimos Internacionales, legislación nacional y recomendaciones.
d. La Capacidad para aplicar la gestión de tareas y la carga de trabajo.
e. El conocimiento y la capacidad de aplicar una gestión eficaz de los recursos.
f. El conocimiento y la capacidad de aplicar las técnicas de toma de decisiones.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. ENTENDER la influencia de la evaluación de la situación y riesgos en los principios y la práctica de la
toma de decisiones a nivel operativo. Demostrar capacidad para tomar las decisiones más eficaces para
la situación.
2. ADQUIRIR y mantener la conciencia situacional y gestionar situaciones de crisis.
3. COMPRENDER el objetivo de la formación a bordo, los principios del aprendizaje y los métodos para
desarrollar el potencial humano, basando los objetivos y las actividades de capacitación en la evaluación
de las competencias y las capacidades y los requisitos operacionales actuales.
4. RECONOCER Y RESPONDER a las cuestiones culturales, incluyendo la conciencia cultural y el sesgo, los
enfoques culturales a nivel nacional, organizacional, departamental e individual.
7
5. RECONOCER Y DEMOSTRAR conductas de liderazgo efectivas, la gestión de carga de trabajo y entender

el concepto de gestión de tareas y ser capaz de aplicarlo.
6. PLANIFICAR las operaciones y asignaciones de los recursos según sea necesario y en la prioridad
correcta para llevar a cabo las tareas necesarias.
7. RECONOCER la fatiga y el estrés en uno mismo y en otros y desarrollar las estrategias para gestionarlos,
entendiendo cómo este puede afectar al compromiso y al desempeño de los colaboradores.
8
INTRODUCCIÓN
Trabajar en equipo mediante la aplicación de un liderazgo eficiente constituye una oportunidad de
crecimiento personal y un verdadero triunfo social que facilita la superación individual ayudando a los
demás mediante la capacidad de entrega, de integración y tolerancia.

Para ser eficaces, los armadores de las compañías Navieras, capitanes y oficiales necesitan estar preparados
no sólo para conducir la dirección de la organización, sino también para ser un jugador de equipo. Tanto el
trabajo en equipo y el liderazgo son esenciales para el éxito de la compañía, ya que los lideres no solo debe
ser capaz de impulsar las iniciativas , sino también obtener información valiosa de los miembros del equipo
para tomar decisiones acertadas.

Las compañías suelen requerir el liderazgo y el trabajo en equipo de desarrollo para todos los miembros de
la organización. A pesar de que los administradores de las empresas han sido tradicionalmente líderes,
siempre deben darse cuenta que los responsables con habilidades de trabajo en equipo pueden colaborar
mejor con los miembros de la tripulación para incorporar sus comentarios al evaluar y políticas de la
compañía y rediseño. Algunas organizaciones también pueden abogar por el liderazgo entre los
colaboradores, que indica que todos tengan la oportunidad de ser líderes con un poco de capacidad, bien sea
si se expresa una situación que debe ser solucionada para mejorar el la eficiencia del equipo o servicio o
sugerir una idea que podría aumentar el rendimiento del sistema, entre otras.

La consecución de la habilidad del liderazgo y trabajo en equipo puede ser un reto, tomando en cuenta que
las personas pueden rehuir del liderazgo porque no sienten la capacidad para demostrarlo por ser acusados
si algo va mal. En segundo lugar, puede ser difícil para algunos al no tener capacidad de animar a otros a
seguirlos o para relacionarse con los demás.

La relación simbiótica entre el liderazgo y trabajo en equipo casi no se puede exagerar. En una es cada vez
más intensiva en conocimiento del mundo, el líder más competente podría estar mirando a la cara del
fracaso si el equipo que se llevó falla a la altura de los objetivos descarrilándose de las metas. En efecto, los
equipos pueden estar sin timón y sin un liderazgo eficaz y racional. Ha habido un debate considerable en
cuanto a los estilos y características de liderazgo que generan un rendimiento óptimo del equipo. Similar, los
componentes de los equipos que son notablemente eficaces se han estudiado y emulado. Obviamente, el
liderazgo y trabajo en equipo no pueden existir el uno sin el otro. Tienen que ser equilibrado, coordinado y
en sinergia para un rendimiento óptimo de la organización hacia resultados exitosos. Este papel por lo tanto,
busca explorar y proponer las mejores prácticas que permitan un equilibrio óptimo de liderazgo y trabajo en
equipo hacia resultados exitosos en un entorno competitivo.

El Liderazgo y trabajo en equipo son la trama y urdimbre del tejido dinámico de las organizaciones. Uno no
puede existir sin el otro en un entorno organizativo activado por una constelación de equipos. Estos equipos
son organizaciones esencialmente temporales con objetivos específicos, recursos y plazos. Esto se debe a que
tanto los objetivos tácticos y objetivos estratégicos de la organización se llevan a cabo principalmente a
través de equipo de esfuerzo y esto no puede suceder por accidente. Ambos liderazgo y trabajo en equipo
son impulsados por las habilidades sociales que deben ejercerse con prudencia y de una manera
equilibrada. Es imprescindible para asegurar que ambos sean ejecutados, que además de ser tomado en
cuenta como dos caras de la misma moneda, conserven una simbiosis entre ambos, procurándose siempre
inspirarse para el éxito de los demás. Un Liderazgo pobre no puede influir en un equipo motivado para el
logro del éxito. Del mismo modo, un fuerte liderazgo no puede esperar alcanzar el éxito con personas
incompetentes y un equipo desmotivado.
9
Sobre la base de lo expuesto y en aras de de lograr un alcance objetivo en la aplicación de las facultades de
Liderazgo y trabajo en equipo, ajustado al cumplimiento de los requisitos estipulados en el Convenio de
Formación (STCW) para la aplicación de la dirección y capacidad de trabajo, se ha desarrollado el presente
manual, en base a lo dispuesto en el Curso Modelo OMI 1.39 conforme a las disposiciones establecidas en el
Convenio Internacional sobre Normas de Formación, Titulación y Guardia para la gente de mar, 1978
(STCW) en su forma enmendada .

10
CAPITULO Nº 1: FORMACIÓN Y GESTIÓN DEL PERSONAL DE A BORDO

1.1 Estructura organizacional, autoridad y responsabilidad.
El Código Internacional de Gestión de la Seguridad de 1993, mejor conocido como Código IGS , en su forma
enmendada en 2014 contempla en la Sección 3: Responsabilidad y Autoridad de la Compañía” que: “La
compañía determinará y documentará la responsabilidad, autoridad e interdependencia de todo el personal
quo dirija, ejecute y verifique las actividades relacionadas con la seguridad y la prevención de la contaminación.

A continuación se muestra un Organigrama Modelo de un Buque desglosado por Departamento y cargos
donde se describen las responsabilidades de cada uno de los miembros.

1.1.1 Responsabilidades del Personal de a bordo.
1.1.1.1 Personal Titular en la especialidad de Navegación.

1.1.1.1.1 Capitán.

Sin perjuicio a lo tipificado en la Ley General de Marina y Actividades Conexas. Titulo II. Capítulo III, Capítulo
IV (Sección 1ra, 2da y 3ra), Capítulo VIII, Capítulo IX (sección 1ra, 2da, 3ra y 4ta). Título V, Capítulo III. Título
VI, Capitulo I, se consideran responsabilidades del Capitán las siguientes:

a. Implementar las Políticas de Seguridad y Protección del medio ambiente de la compañía a bordo de los
buques. Además de motivar a la tripulación en el cumplimiento con SGS.
b. Asegurarse que el buque esté tripulado con personal debidamente competente bajo los estándares
internacionales.
11
c. Divulgar e implantar todas las políticas de la compañía y fomentar entre la tripulación su efectiva
aplicación.
d. Impartir las instrucciones pertinentes de manera clara y simple mediante las órdenes permanentes y
nocturnas del capitán.
e. Asegurar el cumplimiento del Sistema de Gestión de la Seguridad por parte de todas las personas que
sirven o que viajen a bordo de los buques bajo su mando. Esto se obtiene a través de la siguiente práctica:

· Reuniones diarias, semanales, mensuales y trimestrales sobre Seguridad y medio ambiente.
· Ejercicios de emergencia mensuales.
· Revisión del SGS reportando las deficiencias a la Persona Designada en Tierra.
·Ejecución de sesiones de entrenamiento.

f. Revisar el Sistema de Gestión de la Seguridad e informar de sus deficiencias a la persona designada
mediante la elaboración de la solicitud de cambio de documentos.
g. Mantener los documentos y registros del Sistema de Gestión de la Seguridad del Buque debidamente
actualizado.
h. Asegurarse que el Sistema de Gestión de Seguridad sea debidamente implantado y mantenido a bordo.
Eso incluye el cierre de los incumplimientos y observaciones detectadas tanto en auditorias internas
como externas mediante efectivas acciones correctivas y preventivas.
i. Asegurarse que todos los defectos detectados por el personal de a bordo y las deficiencias detectadas por
terceros sean reportadas a la Gerencia Técnica, evaluar su causa y tomar las acciones correctivas y
preventivas que eviten su repetición.

Situaciones de emergencia: Estar totalmente familiarizado con el Plan de Respuesta del Buque (OPA 90),
Plan de Emergencia de Contaminación a bordo (SMPEP) y conducir los ejercicios de emergencias y
programa de adiestramiento debidamente establecidos.

Comunicaciones

a. Mantener las comunicaciones con la compañía y otras partes involucradas y para la confiabilidad de la
información relacionada con el rendimiento del buque en todas las aéreas (incluyendo comercial,
operacional, seguridad etc.) y en particular los ETA (hora estimada de arribo) NOR (notificación de Listo),
cifras de carga, cálculos de desvío y otros renglones similares. Cuando el Capitán se sienta poco seguro de la
información a ser suministrada a terceros (Brokers, Fletadores, agentes Etc.) entonces deberá ponerse en
contacto con la Oficina para asesorarse. Toda la correspondencia comercial desde el buque a terceros debe
ser copiada a la Oficina.
b. Asegurarse que el Oficial designado para todas las comunicaciones lleve a cabo sus responsabilidades de
manera efectiva.
c. Asegurarse que todos los documentos apropiados, licencias y notificaciones sean publicadas en la Sala de
Radio de acuerdo con las Regulaciones Nacionales y del País de Bandera y adicionalmente :

· "Siglas de llamado" del buque y lista de "Siglas de llamado" de todos los buques de la Compañía.
· Aviso de Peligro en la antena principal transmisora.
· " No se permite la entrada a personal no autorizado"
· Lista de contactos de interés del buque.
· Formato parcialmente completado de fax de emergencia.
· Copia en blanco de "lista de verificación de llamada de amenaza de bomba"
12
Cumplimiento de leyes y regulaciones

a. Conocer los términos de la Legislación Internacional del País de la Bandera y adaptarse a las previsiones
que ella contenga y que pueda afectar sus deberes como Capitán del buque. El debe asegurarse que todos
los equipos a bordo de su buque cumplan con cualquier legislación relevante relacionada a la seguridad
del trabajo y que ésta sea inspeccionada, probada y registrada en los periodos de tiempo requeridos.
b. Actualizar el reconocimiento de las regulaciones locales, leyes o notificaciones que apliquen en los
puertos que el buque visita. Esto incluye aduanas, salud, inmigración y control de cambio de moneda.
c. Disponer y cumplir con las siguientes leyes venezolanas por ser el País de la bandera, dentro de estas
leyes tenemos:

· Ley General de Marinas y actividades conexas.
· Ley Orgánica de los Espacios Acuáticos.
· Ley Orgánica del Ambiente.
· Ley Orgánica de Hidrocarburos.
· Ley Orgánica sobre Sustancias Estupefacientes y Psicotrópicas.
· Ley Orgánica Procesal del trabajo.
· Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.
· Ley de Procedimientos Marítimos.
· Ley sobre sustancias, materiales y desechos peligrosos.
· Ley Penal del Ambiente.
· Código Penal de Venezuela.
· Reglamento de las Condiciones de Higiene y la Seguridad en el Trabajo.

d. Cumplir estrictamente con los procedimientos contenidos en los Manuales del Sistema de Gestión de la
seguridad de los buques de la compañía.
e. Prestar particular atención a todas las notificaciones de corrección de cartas de navegación y de todas las
notificaciones implementadas por las autoridades competentes. Debe estar convencido, que las más
recientes publicaciones requeridas por el Registro del País de la Bandera y por la compañía estén a bordo
y que éstas sean llevadas a la atención de personal que está bajo su comando.

Responsabilidades de navegación

a. Asegurarse que el Segundo Oficial o quien el designe elabore el Plan de Navegación de acuerdo con los
requerimientos del Sistema de Gestión de la Seguridad y que este sea firmado por el equipo de Gestión de
Puente y finalmente aprobado por el Capitán.
b. Verificar el cumplimiento de las listas de chequeo del Puente.
c. Velar por la navegación segura del buque. Él debe asegurarse que el buque sea navegado de acuerdo con
los principios de una buena marinería y de acuerdo con las regulaciones que actualmente se aplican.
d. Asegurarse que los Oficiales de Navegación estén totalmente al día en lo concerniente a las regulaciones
de prevención de abordajes y que el buque sea navegado estrictamente en cumplimiento de estas reglas,
incluyendo en aquellos momentos en que se encuentre el Piloto Práctico a bordo.
e. El Capitán entrante debe preparar y publicar sus órdenes permanentes y asegurarse que el personal de
Puente esté familiarizado con su contenido. El también debe publicar sus "Ordenes Nocturnas" para
cubrir periodos en donde él delegue responsabilidad de guardia al Oficial de guardia.
f. Asegurarse que la composición de los integrantes de la guardia cumpla en todo momento con los
requerimientos de la Compañía y del STCW 78 en su forma enmendada, en particular la sección A-VIII/2.
13
g. Asegurarse que las funciones del Equipo de Puente sean ejecutadas de acuerdo a buenos principios de
Gestión de Puente. Esto incluirá periodos en que uno o más miembros del equipo sean temporalmente
relevados del puente y sus funciones se continúen ejecutando por otros miembros del equipo de Puente,
tales como, pero no limitadas a, fijación de posición, supervisión del posicionamiento, vigilancia, evitar
abordajes, etc. Por ejemplo, cuando un oficial deja el puente para escoltar al Piloto hasta el lugar de
desembarque.
h. Debe estar presente en el puente por lo menos en los siguientes momentos:
· En cualquier momento que sea llamado por el oficial de guardia.
· Durante periodos de visibilidad restringida.
· Durante periodos de alta densidad de tráfico.
· Cuando se esté navegando en aguas de maniobra restringida.
· Cuando se esté entrando o saliendo del puerto, atracando/desatracando o cuando se este moviendo el
buque a otro muelle.
· Cuando el buque se encuentre en las proximidades de bajos, rocas u otros peligros a la navegación
segura.
· Durante periodos de mal tiempo o en cualquier otra ocasión en que se considere que las condiciones,
son un peligro potencial a la seguridad del buque, su tripulación y el ambiente.
· Cuando se esté haciendo una recalada.
· Cuando se embarque o desembarque un Piloto.
· Cuando se atraque o desatraque como parte de una Maniobra de transferencia buque a buque.
· Cuando esté realizando navegación costera.

Preparaciones de viaje

a. Garantizar, previo al inicio de la navegación, que el buque está en buenas condiciones en todos los
sentidos para el propósito del viaje y que tenga suficientes combustibles, agua y provisiones con una
adecuada reserva de acuerdo a las previsiones de la Compañía. Los equipos de navegación del buque
deben estar operacionales. Las cartas de navegación y publicaciones deben estar totalmente corregidas y
adecuadas para el propósito de viaje con su correspondiente plan de viaje elaborado.

Responsabilidades en ausencia del capitán

a. Conjuntamente con el Primer Oficial de Cubierta deben evitar ausentarse del buque simultáneamente. Si
esto llegara a suceder por alguna razón, la compañía debe ser notificada de este evento.
b. La ausencia simultánea del capitán y el Primer Oficial de Cubierta sin previo aviso a la compañía será
causal de despido para ambos.

La carga

a. Verificar el cumplimiento de las listas de chequeo que tengan que ver con las operaciones de Carga y
Lastre.
b. Aún cuando el Primer Oficial de Cubierta es responsable por las operaciones de carga y lastre, se espera
que mantenga una supervisión de esta materia, en particular con respecto a los esfuerzos del casco,
cantidades cargadas, segregaciones, calados y medidas anticontaminantes.
c. Notificar inmediatamente a la compañía cualquier evento y falla en la carga, lastre, sistemas de limpieza
de tanques que puedan afectar las operaciones.
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d. Asegurarse de una adecuada competición de todos los papeles y documentos de la carga y de mantener
un juego completo de ellos (el primer oficial de Cubierta mantendrá un duplicado de ese juego).
e. Tiene la autoridad para modificar las descripciones de cargo asignando cualquier deber o tarea a
cualquier persona a bordo para enfrentar un requerimiento de emergencia, seguridad, comercial o de
operaciones, sujeto a las habilidades, calificaciones y experiencia del individuo que deben ser discutidas
con el Capitán personalmente. Para las tareas del día a día, existen Descripciones de cargo para todos los
miembros de la tripulación que dan lineamientos sobre la distribución de responsabilidades.
f. Se asegurará de que los Oficiales y la tripulación reciban una copia de su Descripción de cargo respectiva
y los supervisará para verificar que los requerimientos contenidos en ella, sean cumplidos. Las
descripciones de puesto de los Oficiales de cubierta se publicaran en el Puente y las descripciones de
puesto de los Oficiales de máquina se publicaran en la sala de control de máquinas.
g. Si se llevan a bordo Oficiales y/o tripulación adicionales, entonces se asegurará de que los
requerimientos de la descripción de puesto sean compartidas entre ellos, basados en la experiencia,
habilidad, adiestramiento y calificaciones (a menos que un personal adicional sea designado para un
trabajo especifico/especializado, ejemplo: un ingeniero hidráulico).
h. En el caso de oficiales adicionales de cubierta (por ejemplo un tercer oficial adicional) la carga de trabajo
será típicamente distribuida de acuerdo a los siguientes lineamientos, sujeto a las habilidades
individuales, experiencia, adiestramiento y calificaciones y tomando en cuenta, que el buque estará
visitando puertos con más frecuencia.

Entrega de Cargo: Antes de asumir el comando del buque, asegurarse que el capitán entrante deba realizar
consultas completas en relación a las características, maniobrabilidad, condición, personal y otras materias
necesarias para la segura y eficiente operación del buque.

Inspecciones a bordo (Semanales / Mensuales): Deberá organizar y ejecutar inspecciones semanales y
mensuales siguiendo las Listas de Chequeo para tal fin.

Responsabilidades en el manejo de personal

a. Notificar a la Oficina los requerimientos de la tripulación.
b. Iniciar sesiones de adiestramiento necesarias para asegurar que todos los miembros de la tripulación y
sus oficiales estén familiarizados con el Sistema de Gestión de la seguridad de a bordo.

Salud, bienestar y salubridad

a. Prestar atención a materias relacionadas con la salud y el bienestar de tripulación.
b. Asegurarse que los casos de accidentes personales y enfermedades, los afectados reciban una adecuada
atención primaria.
c. Realizar inspecciones periódicas y extraordinarias a la acomodación.

1.1.1.1.2 Primer Oficial

1. Es el Jefe del Departamento de Cubierta y será el Oficial que comande el Buque en ausencia del Capitán. En
ningún momento, bajo circunstancias normales, deberán ausentarse simultáneamente del buque estos dos
miembros de la tripulación.
2. Debe estar familiarizado con el Sistema de Gestión de la Seguridad (SGS) adoptado por la compañía.
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3. La compañía normalmente promueve y espera que todos los Oficiales dediquen tiempo y energía a
aprender las responsabilidades del rango superior a ellos, así como pasar su conocimiento, a aquellos que
están bajo su comando. Se espera que el Primer Oficial de Cubierta obtenga una comprensión completa de
los deberes del Capitán y que asista en el adiestramiento de todos los Oficiales de Cubierta y Cadetes,
cuando sea necesario. Él debe asistir al Capitán en la evaluación del personal bajo su mando incluyendo
detalles de cualquier adiestramiento que se necesite.
4. Es el Oficial de Seguridad del Buque. En estrecha colaboración con el Jefe de Máquinas deberá asegurar
unas condiciones seguras de trabajo a bordo. El mantenimiento de rutina de equipos de seguridad puede
ser delegado al Oficial que cubre la guardia de 8 a 12. El Primer Oficial de Cubierta debe promover las
prácticas seguras de trabajo y ayudar a incrementar y mantener los sistemas de seguridad a bordo.
5. Como líder del Equipo de Emergencias, él debe estar familiarizado con todos los tipos de emergencias que
puedan ocurrir en el buque, él debe asegurarse que el personal de la Cuadrilla de Emergencia sean los
adecuados y capacitados para llevar a cabo tareas típicas de emergencia.
6. Supervisar personalmente cualquier trabajo de cubierta de naturaleza peligrosa y deberá tomar
personalmente lecturas de atmósferas antes de entradas a espacios confinados o trabajos en caliente. Él
debe asegurarse de realizar una evaluación de riesgos, que se realicen reuniones de planificación y que los
permisos para trabajar sean llenados y firmados por la persona adecuada antes de realizar tareas
peligrosas.
7. Girar instrucciones a los Oficiales y supervisores en relación a sus correspondientes deberes y
responsabilidades para asegurar el correcto uso de Equipos de Protección Personal.
8. Velar por la operación y aplicación de las medidas de prevención contra la contaminación durante todas
las etapas de la operación a bordo pero particularmente, durante la transferencia de hidrocarburos.
9. Planificar el mantenimiento del buque y equipos del Departamento de Cubierta. De esta planificación
debe resultar el programa de mantenimiento mensual en el cual se le asignarán responsabilidades de
ejecución a todos los oficiales.
10. Es responsable ante el capitán por el mantenimiento de un adecuado inventario de materiales de
cubierta, que incluyen pero no están limitadas a:
a. Pinturas (inventario para el mar) y materiales.
b. Cabo de amarre, guayas y cuerdas en general.
c. Equipos y materiales para la prevención de la contaminación.
d. Sellos, empaques para líneas de carga, tapas de bodegas, tapas de bocas de visitas, entradas estancas,
ventolinas etc.
e. Tapones de imbornales.
f. Escala de practico/mallas de seguridad.

11. Participar en las inspecciones semanales y mensuales siguiendo las Listas de Chequeo para tal fin,
adicionalmente, supervisara que cada oficial responsable de cubierta cumpla con su parte de la guía de
inspecciones OCIMF con la finalidad de lograr cero deficiencias cuando su buque sea inspeccionado por
las Compañías Petroleras (Inspecciones Vetting) o por el Estado Rector del Puerto.

Deberes en puertos

a. Realizar el Plan de Carga que incluya las ordenes permanentes del Primer Oficial, las operaciones en
puerto, los trabajos de carga y los requerimientos de revisiones repetitivas en la lista de verificación
buque/ terminal y en la de buque/buque, respaldadas con "ordenes permanentes Nocturnas" como es
requerido.
16
b. Antes del zarpe de puerto, el Primer Oficial de Cubierta se asegurará que el departamento de cubierta
esté adecuadamente tripulado, aprovisionado y equipado para el viaje proyectado y para cualquier
contingencia que pueda surgir. Él se asegurará, que todas las aéreas del buque de las cuales él es
responsable, estén aseguradas para la navegación, que toda la carga esté debidamente asegurada y que
todos los cierres y tapas estancas estén intactas.

1.1.1.1.3 Segundo Oficial
a. Es responsable ante el Capitán por un adecuado rendimiento y conducta en el mantenimiento de guardia

y navegación.
b. Es designado como el Oficial de Navegación.
c. Cuando los deberes involucran el manejo de carga o lastre, El Segundo Oficial de Cubierta es responsable
ante Capitán a través del Primer Oficial de Cubierta.
d. La compañía normalmente promueve y espera de todos los oficiales, que dediquen tiempo y energía a
aprender las pericias y responsabilidades de los rangos inmediatamente superiores, así como trasladar
sus conocimientos a aquellas personas que estén bajo su comando. El Segundo Oficial de Cubierta debe
obtener un completo conocimiento de los deberes del Primer Oficial de Cubierta así como asistir a los
Terceros Oficiales para que aprendan sus deberes y se preparen para ser en el futuro oficiales de
Navegación.
e. Es designado como "Oficial de Control de Basura" (GCO, siglas en inglés).
f. Actualizar todas las cartas de navegación y Publicaciones tales como señales de radio, Lista de Luces, etc.
g. Velar por la conservación y mantenimiento de los equipos contra incendio.
h. Atender la enfermería de a bordo, de acuerdo a lo establecido en el STCW 78/2010 y en el Sistema de
Gestión de Seguridad.

Deberes durante la navegación

a. Preparar un Plan de Travesía de Puerto a Puerto para el próximo viaje, incluyendo el plan durante el
periodo cuando el buque este siendo pilotado y cuando se transfiere de un muelle a otro, así como, los
trazados de cursos en las cartas de navegación bajo la dirección y aprobación del Capitán.
b. Cumplir con el Plan aprobado de travesía.
c. Corrección de las cartas de navegación y publicaciones, debe reportar al Capitán cualquier diferencia en
las cartas y publicaciones que van a ser utilizadas para el viaje propuesto.
d. Obtener la posición del buque al mediodía, cada día y preparar los reportes de mediodía así como los
papeles y documentos asociados.
e. Cuidado de las medicinas y del tratamiento menor a la tripulación bajo la supervisión del Capitán.
Cualquier queja medica seria o aparentemente crónica, debe ser notificada al Capitán.
f. Un adecuado mantenimiento del registro Medico y de Accidentes y preparar los Reportes de Enfermedad
y Accidentes. Al completar los reportes de accidentes estos deberán ser enviados por correo electrónico
a través del Capitán, al Departamento de Seguridad y Operaciones marítimas.
g. Mantener el medidor de alcohol probado y listo para su uso y efectuar pruebas y de "causa justa" del
Capitán, Oficiales y tripulación. Como parte del cumplimiento de la Política de Alcohol y Drogas de la
Compañía.
h. Revisar los equipos e instrumentos de navegación y preparación de archivos y reportes asociados.
i. La reparación y mantenimiento de equipos bajo la responsabilidad del Segundo Oficial de Cubierta,
deberán llevarse a cabo de acuerdo con las instrucciones del fabricante. Tales reparaciones deberán ser
documentadas adecuadamente en el sistema de reporte de mantenimientos.
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j. Normalmente el Segundo Oficial de Cubierta será miembro de la cuadrilla de emergencia y debe

aprovechar cualquier oportunidad para familiarizarse con posibles situaciones de emergencia y cómo
manejarlas.

Comunicaciones

a. Velar por la efectiva operación y mantenimiento del SMSSM y de las comunicaciones.
b. Reportar al capitán cualquier falla o defecto de los equipos de radio.

Deberes en puerto

1. Antes de zarpar, debe:

a) Verificar que las cartas y publicaciones de navegación requeridas para el viaje se encuentren a bordo
y estén adecuadamente corregidas y que el plan de navegación incluyendo los rumbos, estén
preparados para la aprobación del Capitán.
b) Verificar que todos los equipos de navegación estén funcionando correctamente y si no lo están,
notificar al oficial designado de reparación o en su defecto, al Capitán.
c) Asegurarse que el giro compás este funcionando correctamente y que todos los repetidores estén
alineados.

1.1.1.2 Personal No Titular en la especialidad de Navegación

1.1.1.2.1 Contramaestre-Bombero

a. Reportar al primer oficial de cubierta cada mañana como sea requerido para recibir intrusiones de
trabajo.
b. Organizar la marinería de cubierta para que lleven a cabo todo lo requerimientos del Primer Oficial de
Cubierta de una manera responsable y eficiente.
c. Él representa el primer nivel de disciplina para toda la marinería en renglones generales y debe atender
las reuniones disciplinarias que lleve a cabo el Capitán, como le sea solicitado.
d. Contribuir en asegurar que el marino ordinario que no disponga de certificado de Marinero que forma
parte de una guardia, sea sometido a un adiestramiento adecuado de acuerdo con las políticas de la
Compañía.
e. Controlar y distribuir todos los materiales consumibles utilizados en la cubierta bajo la administración
del Primer Oficial de Cubierta. El debe asistir al Primer Oficial con la preparación de los inventarios y
requisiciones de materiales.
f. Reportar al Primer Oficial de Cubierta cualquier defecto que se encuentre dentro de su área de operación.
g. Asistir en el amarre y fondeo del buque de una manera segura.
h. Asistir a las operaciones de carga, como sea requerido y obedecer las intrusiones de Oficial de Guardia. Él
debe instruir a la tripulación acerca de los requerimientos de mantener patrullas frecuentes en la
cubierta y de estar vigilantes ante cualquier posible fuente de contaminación.
i. Atender a las reuniones de seguridad en atención a los requerimientos del Capitán y ayudar e incentivar a
los otros marinos para que participen.
j. Instruir a los marineros en los métodos correctos de manejo de plásticos a bordo de acuerdo con el Plan
de Gestión de la Basura, actuando bajo las instrucciones de Oficial de Control de Basura.
k. Apoya al Primer Oficial de cubierta en las operaciones de:
18
· Asistir en las tareas de mantenimientos asociados con los Sistemas de Carga y de Maquinaria de
Cubierta siguiendo las debidas instrucciones.
· Asistir a la reparación/mantenimiento de todas las bombas y válvulas de carga/lastre y vaciado en la
cubierta principal. Equipos de Limpieza de Tanque y válvulas P/V.
· Apoyar en las operaciones de limpieza de tanques utilizando bombas, válvulas y líneas, siguiendo
instrucciones.
· Asistir al Primer Oficial de Cubierta/Oficial de Cubierta de Guardia con las operaciones de Carga y
Lastre que incluirá pero no estará limitado a:
· Verificar las operaciones de las bombas de carga/vaciado/lastre y hacer los ajustes necesarios para
asegurar una máxima eficiencia en todo momento. La responsabilidad final por asegurar que todas las
bombas estén operando a su máxima capacidad estará en manos del Primer Oficial de Cubierta, sin
embargo, mantendrá al Primer Oficial de Cubierta al tanto de todos los problemas en las operaciones.

1.1.1.2.2 Marineros

a. El Marinero/Timonel (AS, siglas en ingles), deberá siempre cumplir con prácticas seguras de trabajo
dentro y fuera de su guardia.

En puerto

a. Asistir al contramaestre para mantener una vigilancia durante la guardia en cubierta, reportándole a
ellos cualquier ocurrencia inusual, particularmente cuando estas sean de riesgos de contaminación. Debe
estar al tanto de la operación de parada de emergencia de las bombas de carga desde localizaciones
remotas y deberá activarlas en caso de ocurrir un riesgo de contaminación durante la descarga.
b. Revisar en detalle y con regularidad los amarres. Los cabos de amarre se deben mantener ajustados y
cualquier rotura de las líneas debe ser reportada al Contramaestre, al timonel o al Oficial de guardia.
c. Colocar la escalera de acceso a la acomodación y asegurarse de que esté libre de obstrucciones y esté
colocada a una altura correcta.
d. Entrevistar a cualquier visitante que vaya a bordo y conducirlo hasta la oficina de cubierta ante el Oficial
de guardia u otro Oficial.
e. Asistir en las Operaciones de Carga bajo la dirección del Oficial de guardia o del Primer Oficial de
Cubierta.
f. Cualquier otra asignación de trabajo que sea ordenada por el Oficial de guardia, Primer Oficial de
Cubierta o Capitán.

1.1.1.2.3 Cocinero

a. Reportar al Primer Oficial.
b. Informar al Primer Oficial de Cubierta de cualquier necesidad, novedad o anomalía del departamento.
c. Elaborar los pedidos e inventario de gambuza, que presenta al capitán para su aprobación.
d. Controlar el embarque de provisión, comprobando que coincide en número y calidad con el pedido
efectuado.
e. Elaborar los menús diarios.
f. Reportar el buen funcionamiento de las cavas frigoríficas, avisando al Jefe del Departamento si detecta
algún fallo de su funcionamiento.
g. Mantener un alto nivel de limpieza e higiene en la cocina, gambuza seca y cámaras de frío.
h. Acatar y exige el cumplimiento del anexo V MARPOL.
19
i. Establecer prácticas de seguridad en todos los trabajos del departamento de cámara.

j. Ayudar en el embarque de la provisión del Buque.
k. Realizar maniobras de atraque y desatraque en el sitio asignado por el Capitán.
l. Informar al Primer Oficial de Cubierta el estado de conservación de la ropa de la cámara y de las
provisiones a su cargo.
m. Preparar refrigerios diurnos y nocturnos.
n. Asiste a todas las prácticas de seguridad y charlas referente a los objetivos del Código de Gestión de la
Seguridad.
o. En los casos de emergencia debe actuar de acuerdo con las órdenes expuestas en el Cuadro de
Obligaciones e Instrucciones para casos de Emergencia, el Plan de Emergencia a Bordo en caso de
Contaminación de Hidrocarburos (Shipboard Oil Pollution Emergencia Plan-SOPEP) y las ordenes del
capitán.

1.1.1.3 Personal Titular en la especialidad de Máquinas

1.1.1.3.1 Jefe de Máquinas
El Jefe de Máquinas es la máxima autoridad del Departamento de Máquinas y es responsable ante el Capitán
de los siguientes aspectos:

a. De la gestión de las operaciones y mantenimientos técnicos del buque y todos sus equipos.
b. Garantizar que todas las tareas en su departamento sean llevadas a cabo con seguridad, eficiencia y de
manera oportuna, siempre en línea con practicas seguras de trabajo y con arreglos a la legislación actual.
c. En conjunto con los demás miembros del Departamento de Máquinas velará por la implementación y
mantenimiento del Sistema de Gestión de la Seguridad de a bordo. Eso incluye el cierre de
incumplimientos, comentarios, observaciones y asuntos detectados tanto en auditorias internas como
externas, mediante efectivas acciones correctivas y preventivas.
d. Del Sistema de Mantenimiento Integral del Buque, conforme a las directrices adoptadas por el fabricante
de los equipos y sistemas.
e. Mantener un Libro de trabajo conforme a la planificación establecida mediante el apoyo del personal que
conforma la Sala de Máquinas.
f. Velar por el mantenimiento de los equipos asociados con los sistemas de carga y maquinaria de cubierta
con el Primer Oficial de Cubierta. El personal de máquinas será utilizado para asistir al Primer Oficial de
Cubierta para el mantenimiento de dichos equipos.
g. Garantizar la disponibilidad de todas los manuales Técnicos de los equipos a los fines de llevar a cabo
consultas relacionadas con la efectividad de la operatividad de los equipos fundamentalmente en los
casos donde se origen fallas o alteraciones.
h. Cada oficial responsable de operación y mantenimiento de equipos deberá elaborar un listado con las
actividades de mantenimiento por equipo y establecer la frecuencia de mantenimiento y los repuestos
necesarios para cada actividad de mantenimiento.
i. Conjuntamente con el Capitán y el Primer Piloto deben efectuar la planificación mensual de
mantenimiento basado en las actividades requeridas por los equipos y en la condición de éstos.
j. Conjuntamente con el capitán deben velar que cada Oficial elabore o cumpla las listas de chequeo para
todas las operaciones criticas o especiales del buque y que el cumplimiento de estas se anote en los
diarios respectivos.
k. Participar en las inspecciones semanales y mensuales siguiendo las Listas de Chequeo para tal fin.
Adicionalmente asignará a cada oficial responsable de máquina una parte de la guía de inspecciones
20
OCIMF y verificará su cumplimiento con la finalidad de lograr cero deficiencias cuando su buque sea
inspeccionado por las Compañías Petroleras (Inspecciones Vetting) o por el Estado Rector del Puerto.
l. Asegurarse que haya disponibilidad permanente de repuestos o partes susceptibles a desgaste por cargas
de trabajo en los almacenes respectivos.
m. Surto en Puerto, delegará a través del Oficial de Guardia las operaciones de toma de combustibles y
lubricantes en el buque, previo acatamiento al Plan de Carga establecido y aprobado.
n. Se asegurará que cualquier sistema o equipo que se inhabilite para mantenimiento mientras se apostado
en el muelle de un puerto, estén listos y probados (cuando sea práctico) antes que el buque inicie sus
preparativos antes de hacerse a la mar.
o. Antes de embarcarse debe leer con detenimiento todos los renglones de la entrega de carga del Jefe de
Máquinas Saliente a fin de constatar las condiciones relacionales de los equipos y sistemas del
Departamento de Máquinas.
p. Antes de ser relevado debe presentar la evaluación de todos los miembros que conforman el
Departamento de Máquinas.
q. En los casos de emergencia debe actuar de acuerdo con las órdenes expuestas en el Cuadro de
Contaminación de Hidrocarburos (Shipboard Oil Pollution Emergencia Plan -SOPEP) y las ordenes del
capitán.

Responsabilidades específicas

Seguridad

a. Asegurarse de que sus Oficiales y personal lleven a cabo sus deberes de una manera satisfactoria y
acuerdo con los requerimientos de la compañía.
b. Garantizará que todos los sistemas de alarma y los equipos de seguridad sean probados con regularidad y
que las deficiencias sean rectificadas a la brevedad posible.

Control de la contaminación

a. Velar que el Libro de Registro de Hidrocarburos "Oil Record Book" (Máquinas) sea correctamente
completado y actualizado.
b. Asegurarse que el equipos vitales de la Sala de Máquinas tales como: Separador de sentina, planta de
aguas negras, incinerador, entre otros se encuentren en buenas condiciones y sea operado
correctamente.
c. Asegurarse que la basura sea separada y desechada de acuerdo a los requerimientos de MARPOL 73/78.

1.1.1.3.2 Primer Oficial de Máquinas

1. Ante el Jefe de Máquinas es responsable por la organización eficiente en el Departamento de Máquinas.
2. Velar por la implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Seguridad de a bordo. Eso
incluye el cierre de incumplimientos, defectos y deficiencias detectados tanto en auditorias internas como
externas, mediante efectivas acciones correctivas y preventivas.
3. Controlar y registrar las tareas de mantenimiento que se llevan a cabo en la máquina principal del buque
asegurándose que el Jefe de Máquinas este totalmente informado si surgieran problemas.
21
4. Asistir al Jefe de Máquinas en el mantenimiento de una adecuada disciplina entre los oficiales y
tripulación de máquinas, siendo conscientes de la necesidad de mantener un régimen que incentive el
trabajo en equipo y una alta moral de trabajo.

Prevención de accidentes

a. Debe asegurarse que todo el personal del Departamento de Máquinas este consciente y familiarizado con
los requerimientos de la gerencia en relación con:

· La política de salud y seguridad de la compañía.
· El sistema SGS (ISM Code).
· Política de Seguridad y Protección Ambiental.

b. Asegurar que todos los trabajos que efectúe el personal del Departamento de Máquinas, sean
desarrollados de una manera segura en línea con el Código de Practicas Seguras de Trabajo del Marino
Mercante (HMSO) y la Ley Orgánica de Prevención, condiciones, y medio ambiente de trabajo.
c. Delegar el mantenimiento de los equipos de seguridad de la Sala de Máquinas a un oficial de máquinas
apropiado.

Adiestramiento

a. Tener un papel activo en la asistencia a sus subordinados para que mejoren sus conocimientos en los
renglones de las maquinarias.
b. Incentivar a todos los oficiales para que mejoren su conocimiento, no solo en lo referente a los equipos
que están bajo su responsabilidad, sino también de todas las funciones y responsabilidades del
Departamento de Máquinas de a bordo.
c. Cada oficial tendrá como función familiarizarse con los deberes del oficial superior.

Deberes al integrarse al buque

a. Realizar inspección, conjuntamente con el oficial a quien releva, de todos los espacios de la Sala de
Máquinas y otros espacios de maquinarias que incluyen la sala de bombas y las maquinarias localizadas
en cubierta. Cualquier deficiencia encontrada deberá ser reportada al Jefe de Máquinas.
b. Prestar particular atención a los equipos de seguridad.
c. Coordinar, tan pronto como sea práctico después de haberse embarcado, una reunión con todos los
oficiales y marinería de máquinas para familiarizarse con:

· Las Estaciones de Emergencia y ejercicios.
· La localización y operación de los Equipos de Emergencia de acuerdo a los correspondientes
procedimientos.

Al tomar el cargo

a. Después de haber deliberado la planificación general de mantenimiento con el Jefe de Máquinas, el
Primer Oficial de Máquinas será responsable de asignar las tareas específicas a los diferentes miembros
del personal de máquinas en el día a día.
22
b. Asegurarse de que todas las personas asignadas a una tarea comprendan y entiendan lo que se requiere
de ellos.
c. Controlar personalmente el progreso de las tareas de mantenimiento y daré
asesoramiento/instrucciones donde sea necesario.
d. Asegurar que todos los oficiales de máquinas estén familiarizados con las Ordenes Permanentes del Jefe
de Máquinas y que el oficial de máquinas de guardia este pendiente y cumpla con cualquier instrucción
especifica de trabajo relevante a su periodo de guardia.
e. Asegurarse que cualquier situación que este ocurriendo durante sus horas de mantenimiento de guardia,
que pueda ser considerada como critica o especial, sea totalmente explicada y documentada como sea
requerido.
f. Asegurar de inspeccionar todas las áreas de la Sala de Máquinas y espacios asociados por lo menos una
vez al día o si este de guardia, por lo menos una vez durante dicha guardia.

Previo al arribo a puerto

a. Efectuar una reunión con todos los Oficiales de Máquinas en donde se les notificará:

• Las operaciones importantes que requieren de su participación.
• Las operaciones de toma de combustibles.
• Las operaciones de repuestos/materiales (ya sea recepción o descarga a tierra) que involucre a
oficiales de maquinas.
• El mantenimiento planificado para efectuarse en puerto y las restricciones que puedan aplicar.
• Cualquier requerimiento especial del puerto en relación a la disponibilidad de la planta de propulsión.

Antes de ser relevado del buque

a. Se deberá preparar un juego de notas de entrega de cargo donde se detallarán todas las reparaciones
importantes y todos los defectos que puedan afectar la operación del buque. Estas notas deberán ser
entregadas al nuevo Primer Oficial de Máquinas y al Jefe de Máquinas existente.
b. Deberá completar las evaluaciones del personal de máquinas que está bajo su cargo y que haya
permanecido más de un mes a bordo.
1.1.1.3.3 Segundo Oficial de Máquinas

a. Reportar al Primer Oficial de Máquinas.
b. Informar al Primer Oficial de Máquinas de los consumos y las necesidades de material de su uso.
c. Tomar las sondas de combustibles y lubricantes a la llegada y salida de puerto así cuando el Jefe de
Máquinas se lo indique.
d. Llevar el control diario de las horas de trabajo de los equipos en Sala de Máquinas.
e. Vigilar a diario el funcionamiento de los equipos en servicio en su departamento, participándole al
primer maquinista cualquier novedad observada.
f. Supervisar labores asignadas al personal no titular.
g. Asistir a todas las prácticas de seguridad y charlas referentes a los objetivos del Código de Gestión de la
Seguridad.
h. En los casos de emergencia debe actuar de acuerdo con las órdenes expuestas en el Cuadro de
23
Contaminación de Hidrocarburos (Shipboard Oil Pollution Emergency Plan . SOPEP) y las órdenes del
capitán.

1.1.1.4 Personal No Titular en la especialidad de Máquinas.

1.1.1.4.1 Aceiteros
1. Asistir a los Oficiales de Guardia de Máquinas en las actividades y Operaciones que se mencionan a
continuación, pero no están limitadas a:

· Reparación/mantenimiento que se llevan a cabo en la Sala de Máquinas y cubierta.
· Limpieza y Pintura de la Sala de Máquinas
· Carga de provisiones.
· Toma de combustibles cuando sean requeridos.
· Atraque y desatraque cuando sean requeridos.

2. Asistir en todas las tareas de mantenimiento siguiendo instrucciones del Primer Oficial de Máquinas.
Tales tareas, involucrarán en algunas ocasiones asistir en cubierta a las tareas de mantenimiento que
requieren de su competencia.

24
CAPITULO Nº 2: CONCIENCIA CULTURAL, RASGOS INHERENTES, ACTITUDES,

COMPORTAMIENTO Y COMUNICACIÓN INTERCULTURAL

2.1 La conciencia cultural.

"Un pez sólo descubre su necesidad de estar en el agua cuando ya no está en ella.

Nuestra propia cultura es como el agua para el pez. Nos sostenemos, vivimos y respiramos a través de ella”.

La cultura en el sentido de la génesis de representaciones es producto de la interacción del hombre con el
entorno, del hombre con el hombre y del hombre consigo. Se explica como actividad material y espiritual, como
creación, producción, actividad humana, aprendizaje de la realidad o forma y manera de pensar, de sentir, de
crear e incubar valores, de consumir, organizar, trasmitir productos culturales incluso de asumir posturas
frente a lo real, lo mítico-imaginario, producir y manejar formas simbólicas en el ámbito de las significaciones
que le otorga a lo real, imaginario y mítico y de expresar la existencia como forma de conciencia altamente
organizada a la que se le da sentido de trascendencia a través de la cultura.

La cultura es entonces el marco de la educación, y esta última aporta a la continuidad de la primera, mediante
su contribución a los procesos de enculturación.

La CONCIENCIA CULTURAL es la base de la comunicación e involucra la capacidad de estar de pie detrás de
cada persona y tomar conciencia de nuestros valores culturales, creencias y percepciones. En ciertas
ocasiones, como seres humanos nos formulados las siguientes interrogantes:

¿Por qué se hacen las cosas de esa manera?
¿Cómo vemos al mundo?
¿Por qué reaccionamos de esa forma particular?

La conciencia cultural se ubica en el núcleo del universo cuando tiene que interactuar con personas de otras
culturas. La gente mira, interpreta y evalúa las cosas de una manera diferente. Lo que se considera un
comportamiento adecuado en una cultura es frecuentemente inapropiado en otro. Surgen malentendidos
cuando utilizan los significados para dar sentido a su realidad. Como por ejemplo un italiano al encontrarse
con un estadounidense intercambiar diversos temas relacionados con los negocios, proyectos, fijación de
metas entre otros. Sin embargo un colombiano con un venezolano tratan sobre planes de diversión,
encuentro familiar, consumo de bebidas, entre otros.

Malas interpretaciones se producen principalmente cuando nos falta la conciencia de nuestras propias reglas
de comportamiento y pro ellos sobre los demás. En ausencia de un mejor conocimiento borde tendemos a
asumir, en lugar de encontrar a cabo lo que significa un comportamiento a la persona implicada, por ejemplo,
una mirada directamente en su cara es considerada como una falta de respeto en Japón. La toma de
conciencia de nuestras dinámicas culturales es de difícil tarea porque la no es consciente para nosotros.

Desde que nacemos, aprendemos a ver y hacer cosas a un nivel inconsciente. La experiencia, los valores y los
bagajes culturales nos llevan a ver y hacer las cosas de una manera determinada. A veces tenemos que salir
fuera de nuestras fronteras culturales para darnos cuenta del impacto que tiene en nuestra cultura nuestro
comportamiento. Es muy útil para obtener tal retroalimentación de colegas extranjeros en nuestro
comportamiento para conseguir más claridad sobre nuestros rasgos culturales.
25
Similitudes resultantes podrían conducir a la interpretación errónea. Cuando asumimos que las personas son
similares a nosotros, incurriendo en el riesgo de que no son. Si proyectamos similitudes en las que no son,
podríamos actuar de manera inapropiada. Es más seguro suponer diferencias hasta similitud está
demostrado. Debido a la expansión global, hay una demanda cada vez mayor para los oficiales de
navegación marítima. Esta necesidad ha llevado a la integración de los equipos de a bordo de los
buques multiculturales. Considerando que anteriormente el intercambio entre los oficiales y la
tripulación de diferentes orígenes era típicamente una cuestión intercultural, hoy en día existe una
dimensión horizontal, así como también se percibe con la integración de los funcionarios portuarios
de diferentes países y culturas. Las diferencias en los estilos de gestión y culturas han creado una
necesidad de dar a los oficiales y demás tripulantes las herramientas para subsanar esas diferencias
culturales.

Hoy en día, las industrias tienen el desafío del sector naviero multiétnica, multilingüe y tripulaciones
multiculturales. Se debe entender que ese reto no solo es interpretado como un término positivo, como lo
consideran la mayoría de las personas , sino que teniendo en cuenta el intercambio de competencia entre
ambas personas más allá de resultar como una oportunidad de afianzar habilidades, ha resultado como una
amenaza o conflicto. A menos que las personas que trabajan en las tripulaciones multinacionales se preparan
para servir de una manera reciproca e inocua en el medio laboral a fin de evitar la connotación negativa.

Se considera que se está dentro de lo correcto al hacer esta suposición si se piensa que a través de la falta de
comunicación se pudiese trabajar igual sin ocasionar desconocimiento al expresar algún intercambio de
ideas, pudiendo tener consecuencias fatales en las personas, buques y el medio ambiente. No son raros los
casos de accidentes debido a un error humano, es decir, escaso conocimiento del idioma inglés, mala
pronunciación del Inglés, es decir, el uso de la lengua hablada por la mayoría de los miembros de la
tripulación, etc, ya que es común el hecho que el inglés es el idioma del mar. Sin embargo, con todos sus
defectos, el multiculturalismo significa la globalización. A su vez, tiende a ser una característica dominante de
la industria y el comercio mundial. Este es el razón por la cual los instructores que forman a la gente de mar
en lo posibles deben ser consciente de lo importante en transmitir un conocimiento técnico profesional que
sea entendido y comprendido por cado uno de los participantes baso en su experiencia en el intercambio
entre tripulantes multiculturales.

El objetivo de este instrumento es crear conciencia sobre la necesidad de impartir cursos de comunicación
intercultural en la preparación de los profesionales marítimos del medio laboral y social en el ámbito
multicultural, de manera que se les proporcione un lenguaje social y cultural adecuado para ser aplicado en
su lugar de trabajo. Por otra parte, la razón de esta herramienta procede de la situación actual de los
profesionales que no tienen la posibilidad de recibir entrenamiento en su país en una ambiente multicultural.

La competencia cultural: Se refiere a la habilidad para interactuar eficazmente con personas de diferentes
culturas y orígenes socioeconómicos, particularmente en el contexto del capital humano, organizaciones sin
fines de lucro y agencias gubernamentales cuyos empleados trabajan con personas que proceden de
diferentes culturales étnicas. Ante tal situación nos damos cuenta de la necesidad de armonizar nuestra
cultura con las de otras personas, llegando a entender que debemos observar objetivamente lo que está
sucediendo a nuestro alrededor y remodelar nuestra percepción, de tal forma que sean capaces de aceptar lo
que en un principio rechazábamos, es decir, el choque cultural, admitiéndolo con objetividad y tolerando el
comportamiento de los demás, pensamientos, costumbres y valores. La competencia cultural es entendida
como un proceso logrado en el tiempo. Por lo tanto, debe resultar imprescindible para mantener una
estabilidad laboral y social en las diferentes culturas.
26
Los miembros de las diversas culturas que viven y trabajan juntos pueden no siempre están de acuerdo,
pueden llegar a confundirse en la resolución de problemas, ya que posiblemente tienen diferentes maneras
de tratar con ellos. Sin embargo, diferentes enfoques pueden ser muy valiosos y beneficiosos cuando la gente
ha aprendido a corresponder.

Competencia lingüística: El proceso de adquisición de una cultura no puede separarse de la lengua. Sabiendo
que no recibirá ninguna parte esa cultura sino se armoniza a ella, debiendo ser construida, enriquecida y
mantenida a través de nuestras vidas. Para ello, no hay mejor herramienta, como el lenguaje. Es la
herramienta que se utiliza para crear la realidad en la que vivimos y para coordinar nuestro mundo con el
mundo de los demás. Además de la competencia relacionada con el trabajo y la comunicativa intercultural
técnica. Se debe estar conciente que las personas de otras culturas difieren de lo que mantenemos en nuestra
mente. Los fallos de comunicación se combinan o se cultivan, ocasionando fatiga, estrés, irritabilidad,
ansiedad, confusión, descontento y pudiendo incurrir en errores al momento de tomar una rápida decisiones
en situaciones de emergencia, pudiendo conducir a un desastre. Un alto porcentaje de marítima accidentes,
casi el 80% son causados por la incomprensión, la desconfianza o incertidumbre. Cada miembro de la
tripulación de un buque debe entender que deben cumplir con las disposiciones adoptadas por el Convenio
de Formación STCW 78 en su forma enmendada.

En el mundo globalizado de hoy en día es imprescindible que los individuos que interactúan con las personas
de otras culturas obtener otro conjunto de competencias, es decir, la conciencia cultural y comunicación
intercultural. Por lo tanto, ellos serán capaces de explicar y comprender los valores y los diferentes patrones
de la cultura del mundo con el fin de ser trabajadores eficientes y comunicadores.

La gente de mar fueron los primeros que sintieron el impacto de la globalización. La consciencia intercultural
es ahora una realidad familiar en los buques, en virtud que comparten el mismo lugar de trabajo tan igual
como en el hogar durante largos períodos de tiempo. Todos ellos deben ponerse de acuerdo en un objetivo
común y adoptar una estrategia con el fin de ser un equipo homogéneo cuyo objetivo final es cumplir su
tarea y mantener el buque y su vida a salvo.

Los miembros de tripulaciones de diversos orígenes culturales no siempre están de acuerdo con la manera
de lograr su objetivo final, ya que no todas las asociaciones mundiales generar buena cooperación y
colaboración. El idioma en el lugar de trabajo y los aspectos interculturales en la navegación, ha sido un tema
de gran interés por la comunidad Marítima Internacional y en particular por la Conferencia Internacional de
Inglés Marítimo. Esto es también lo que los autores argumentan a favor de, admitiendo que, aparte de la
normas establecidas por la OMI (Organización Marítima Internacional) referentes a la seguridad en el mar y
prevención de la contaminación marina, los formadores de los futuros marinos debe centrarse en las
relaciones intercultural entre los miembros de la tripulación de los buque.

Con el fin de lograr resultados productivos a bordo, los miembros de una tripulación han de evitar la
exclusión, la discriminación, debiendo ser flexible y adaptable, actuando con respeto a personas de otras
culturas. Algunas culturas son muy contrastantes, en el comportamiento social, especialmente en el hábito de
comer, formas de preguntar o responder o las relaciones personales. Se puede tomar un tiempo bastante
largo para conocer un determinado individuo y probablemente muchos malentendidos que se llevará a cabo
hasta que se da cuenta de que ciertos hechos en su comportamiento son característicos de su cultura. No son
raras las ocasiones donde los marinos regresan de su primer viaje con ideas erróneas y pensamientos sobre
los representantes de ciertas naciones. Cuando les pregunta cómo le fue en el primer viaje mencionan cosas
relacionadas con la interacción que tuvieron con miembros de la tripulación o lo que es peor, que asocian sus
27
desgracias, cuando se producen, con diferentes personas pertenecientes a otras culturas. Tomando en cuenta
su falta de experiencia, desde el principio ponen barrera entre ellos. Algunos están dispuestos para
establecer conexiones. Es importante resaltar que los marinos que trabajan en los equipos de multiculturales
experimenten la necesidad de lograr familiarizarse con, al menos, conceptos básicos de otras culturas, de
manera que se consiga con éxito las relaciones de las personas con quienes trabajan.

La diversidad en la raza, el idioma, la cultura debe ser visto como algo beneficioso y constructivo, no
destructivo. Si se tiene en cuenta la diversidad cultural y la gente no ve la unidad en la diversidad, la totalidad
equipo, es decir, personal de a bordo, se rinden por debajo de las expectativas y normas, que son muy
estrictos a bordo los buques. Una vez el estereotipos culturales son reconocidos y aceptados que sería más
fácil de entender por qué los miembros de diferentes culturas sienten y actúan a su manera.

Un paso más allá es la creatividad cultural, en el que cada miembro puede contribuir con sus propias ideas
y pensamientos una decisión efectiva en el seno de las operaciones, siempre destacando el respeto y la
confianza, a menos que las personas reciben información sobre los aspectos de diferentes culturas, logrando
mantener una relación e interacción fructífera. En algunas culturas, pocos comentarios o chistes pueden ser
perjudiciales u ofensivos. Algunas personas pueden sentirse incómodos si se tratan de la misma manera con
los otros, pertenecientes a diferentes culturas, especialmente si son ciertos individuos tienen poco
conocimiento del idioma inglés, que se supone que es la lengua franca en el mar. Tales personas deben tener
más tiempo y comprensión por parte de un experto representante de Inglés, que tiene más experiencia y
formas de expresión a la mano.

A bordo de los buques, más que en cualquier otro lugar, los miembros del equipo deben estar unidos, y
establecen cohesión no rebelión, ya que todos ellos deben perseguir el mismo objetivo: la seguridad en el
trabajo. La diversidad multicultural, con todos sus desacuerdos, retraso en las decisiones, el estrés, y
percepciones erróneas no deben dar lugar a confusión o dificultad en las relaciones laborales.

¿Existen barreras culturales?

Es cierto que las personas de diferentes orígenes étnicos, la mayoría de las veces, utilizan un lenguaje
diferente y tiene diferentes formas de comportamiento o de mostrar emociones. Este atributo está en su
cultura. Más a menudo se puede resaltar que los marinos cuando regresan de sus viajes en buques
multiculturales adquieren experiencias relativas a los diferentes rasgos en su conducta y formas de actuar.
Entre las quejas que hacen predomina el estereotipo de las personas de determinada nación, a la que se le
atribuyen las características de todo el grupo, sobre todo las dificultades en su relación con esa persona.
Ellos adoptan ideas preconcebidas sobre los miembros de un grupo. No hay duda que, por en su siguiente
viaje trataran de evitar unirse a un equipo con miembros de la misma nacionalidad que compartieron el viaje
anterior, pensando que van a tener los mismos problemas en la comunicación con ellos.

No lo entenderían las personas de diferentes culturas cuando tienen otras directrices y puntos de vista. Esta
percepción se alimenta por la imposibilidad de la mayoría de ellos para relacionarse con gente de otras
culturas. Sólo unos pocos de sus colegas se les da la oportunidad para ser entrenados en un entorno
multicultural, a través de programas de intercambio de personas. La mayoría de ellos se encuentran a bordo
de barcos solos, no siendo capaces de adaptarse o comunicarse eficazmente con otras nacionalidades. Para
algunos de ellos se necesita tiempo hasta que entiendan que no es difícil trabajar con él o con quien hablar.
También, las características emocionales del comportamiento pueden dar lugar a malentendidos o
confusión. En algunas culturas que tocan la persona que está hablando , con considera grosero, mientras en
28
otros es cálido y agradable, o, al estar justo a tiempo para una reunión es muy educado, a diferencia de otras
culturas, donde esto no es la norma; que debe ser un poco tarde, y van a ganar más respeto. Sin embargo, se
admiten y reconocen los valores y las diferencias entre sus culturas y no tienen en cuenta que no haya
ninguna cultura mejor que la suya.

2.2 Rasgos inherentes a la cultura
Los factores culturales facilitan no sólo conocer los rasgos distintivos que hacen diferentes a grupos
humanos y asentamientos poblacionales dentro de un mismo espacio geográfico y social, sino además,
comprender, a través de ellos, cómo se ha producido el desarrollo histórico, sus tendencias más
significativas, ello posibilita explicar los nexos que se establecen entre las actuaciones de individuos y grupos
y las dinámicas sociales. Los factores culturales no son dimensiones, ni elementos, son condiciones
determinantes en tanto reportan esencialidades de los comportamientos humanos. Aspectos como la
religiosidad, costumbres y tradiciones aportan un conjunto de significados que no se pueden soslayar en los
estudios de las comunidades.

Un estudio más profundo de los mismos, conducen a vislumbrar cuáles son los factores dinámicos y cuáles
los factores estáticos, tomando como criterios la estabilidad, permanencia en el tiempo y ruptura. Así, el
lenguaje y las costumbres se enmarcan dentro del primer grupo; las comunicaciones y las tecnologías, en el
segundo.

En la literatura se comprende como factores aquellos aspectos o condiciones que están presentes e influyen
en la acción de los hombres en el contexto de su actividad., como factores culturales puede entonces
comprenderse como el conjunto de condiciones o aspectos culturales presentes en el proceso de desarrollo
cultural de los individuos, grupos, colectivos, comunidades, naciones, países, que influyen positiva o
negativamente en el desarrollo cultural.

La cultura es una unidad integrada y funcional que puede ser observada y analizada como un todo o en sus
partes constitutivas. Por lo que se señalan en este espacio los factores culturales que se consideran
relevantes a tomar en cuenta en el desarrollo comunitario, para definir la visión totalizada de la cultura
después de lo cual se harán las precisiones pertinentes.

Los hombres responden, desde luego, a urgencias actuales; pero se forman, piensan y actúan a partir de y de
acuerdo con paradigmas ideales que resumen y expresan los valores de una época histórica y no de este o
aquel momento en particular. Es un factor cultural en la unidad del pueblo, al explicar su origen dado que
permite al individuo comprender los lazos que unen a su comunidad; promueve actitudes positivas al hacer
comprensibles los lazos que unen una colectividad y contribuye a consolidarlas; la historia ha servido para
tomar conciencia de pertenencia de los actores sociales a su comunidad, territorio, municipio o zona, lo que
influye en la integración y perdurabilidad como colectividad, contribuye la historia a la conciencia de la
propia identidad de las comunidades, permite interpretar mejor el mundo, reconocer sus raíces y procesos
así como denunciar mecanismos de opresión y fortalece la lucha de las masas para cambiar la vida. Entre los
principales rasgos culturales que predominan en el ambiente marítimo se indican los siguientes:

a. El idioma.
b. El comportamiento.
c. La educación.
d. La religión.
29
e. Las creencias.
f. Percepciones.
g. Sentimientos.

2.3 Actitudes

La actitud es una predisposición aprendida, no innata, y estable aunque puede cambiar, a reaccionar de una
manera valorativa, favorable o desfavorable, ante un objeto (individuo, grupo, situaciones, etc.) .

Las personas modelan sus cogniciones, comportamientos o sentimientos con tal de disminuir cualquier
incompatibilidad entre dos o más actitudes o entre las actitudes y el comportamiento.
Las actitudes se componen de tres elementos:

a. De un componente cognoscitivo, relacionado con las opiniones o creencias y se refiere al proceso del
pensamiento, con especial énfasis en la racionalidad y en la lógica.
b. El componente afectivo, referente al tema de las emociones o sentimientos que surgen ante el objeto de la
actitud.
c. El componente conductual que se refiere a la intención de conducirse de cierta manera con algo o alguien.

Con respecto a su adquisición, las actitudes, al igual que los valores, son aprendidas. En consecuencia pueden
ser diferenciadas de los motivos biosociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Y éstas
tienden a permanecer estables con el tiempo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que muchas veces las
actitudes son moldeadas según el grupo al que se pertenece o con el cual se simpatiza. Asimismo, en relación
al comportamiento organizacional, cabe destacar que existen tres actitudes fundamentales:

a. La satisfacción con el trabajo. Esta es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus
funciones laborales. Las dimensiones asociadas a esta actitud son la remuneración, el tipo de tareas y la
responsabilidad que exigen, las oportunidades de ascenso, el tipo de jefe, y la colaboración que exista al
interior del equipo de trabajo.
b. La participación con el trabajo que se refiere al grado en el que una persona se identifica con su trabajo,
participa activamente y considera que su desempeño es importante para su sentimiento de valía
personal.
c. La importancia de la actitud de compromiso con el trabajo o sentimiento de pertenencia, que alude al
grado en que el empleado se identifica con una organización y sus metas y quiere seguir formando parte
de ellas.

Las actitudes tienen una estrecha relación con el clima organizacional o calidad de vida laboral. Éstas
influyen en la calidad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la
organización y tiene implicancia en su comportamiento. Las actitudes colaboran con la necesidad de las
organizaciones de desarrollar condiciones de trabajo de excelencia, tanto para las personas como para su
propia solidez y entregan datos para el desarrollo de programas de comunicación, equidad, seguridad,
participación, desarrollo, reducción de stress y relaciones laborales cooperativas.
En las organizaciones multiculturales la gran cantidad de diferencias, estereotipos y prejuicios tienden a
separar a las personas. Esto genera un ambiente propicio para que los individuos sostengan actitudes
desfavorables para el clima organizacional, generándose un ambiente laboral poco grato, mayores
dificultades comunicacionales y menos voluntad de resolver los conflictos. Es necesario diseñar e
implementar estrategias para cambiar esa situación con el fin de adecuar las expectativas personales de los
30
trabajadores con aquellas que los dirigentes esperan de ellos, usando técnicas para modificar las actitudes; y
creando así un clima organizacional capaz de dar sustento a las necesidades de todos los que estén
involucrados en la organización (Martínez P. 2004).

2.4 Comportamientos

El comportamiento es un aspecto social de la conducta humana, de tal modo que, el comportamiento social
puede ser definido como el conjunto de pautas de conducta que organizan la relación entre los individuos
que conforman un grupo, el modo de actuación de éste, en su globalidad, con respecto al medio en el que
habita, existiendo una finalidad de carácter adaptativo que le convierte en una de las claves esenciales del
proceso evolutivo, al estar constantemente sometido a la variación de los criterios selectivos y, por tanto, a
los selectores directos del cambio.

Las prácticas culturales usualmente tienen una gran influencia en diferentes tipos de comportamientos
sociales. Este fenómeno de prácticas culturales se origina cuando el repertorio de dos o más individuos crean
una unidad duradera que posee la posibilidad de durar más allá del tiempo de esos individuos. Las prácticas
que se pasan de generación en generación por décadas, pasando por un proceso evolutivo a nivel cultural,
son los que más influencia tienen en nuestra realidad. Esto hace que en estas prácticas culturales el
comportamiento de una persona influya el comportamiento de otra persona que influye a la otra persona
como una concatenación de acontecimientos. Esto crea la misma estructura cultural que se construye por los
diferentes comportamientos de la sociedad. A su vez la cultura influye el proceso de socialización de los
jóvenes por las diferentes instituciones. Existen sociedades simples y sociedades complejas, sistemas de
interacción social igualitarios y sistemas jerarquizantes, sociedades subsistenciales y sociedades de
consumo, etc. Sin embargo la configuración social de nuestra especie ha experimentado una evolución de una
complejidad tal que se ha traducido en la aparición de una variedad de formas adaptadas de acuerdo con un
criterio histórico y económico, intrínseco al proceso evolutivo del género humano. El ser humano contra de
tener una economía productora comienza a hacerse sedentario y a ejercer una presión mayor, lo que ha
causado que en unos pocos milenios aumente la producción, el incremento demográfico y la aparición de
sistemas sociales distintos en los que se establecen jerarquías funcionalmente diferentes que marcan el
comienzo de las desigualdades.

En definitiva, la transformación en una sociedad cooperativa y solidaria con independencia de los miembros
que la forman, el establecimiento de estrategias sexuales entre ambos sexos de carácter extensivo y vitalicio,
el cambio de las relaciones endógenas de las unidades reproductoras, que además de reproductivas se hacen
subsistenciales y el empleo de una división social del trabajo son los rasgos distintivos que identifican el
comportamiento humano.

2.4.1 Factores que afectan el comportamiento humano

Entre los factores que afectan el comportamiento Humano en cualquier ambiente laboral se citan los
siguientes:

a. La actitud: En este grado, la persona hace una evaluación favorable o desfavorable del comportamiento.
b. La norma social: Esta es la influencia de la presión social que es percibida por el individuo (creencia
normativa) para realizar o no ciertos comportamientos.
c. Control del comportamiento percibido: Cómo las creencias del individuo que hacen fácil o difícil la
realización del comportamiento.
31
d. La cultura: Influye entrelazada con la contingencia de diferentes conductas.

e. La genética: Asociada a la Psicología evolucionista.

2.5 Comunicación intercultural

La comunicación ha existido desde la creación de la humanidad, tal vez incluso antes. Los seres humanos
dependen de alguna forma de la comunicación con el fin de llevar a cabo sus transacciones diarias o rutinas
de cada día. Los buques mercantes de todo el mundo han sabido emplear tripulaciones multinacionales. Por
lo tanto los buques incluyen marinos de diferentes nacionalidades y culturas. De los 1,2 millones de marinos
en el mundo, posiblemente, unos dos tercios de la flota mercante mundial han adoptado las tripulaciones
multinacionales. Uno de cada diez buques funciona con tripulaciones compuestas por cinco o más
nacionalidades

Las diferencias culturas a menudo pueden dificultar la comunicación, ya que no todos los marinos saben
cómo se comporta cada cultura o cómo hacer frente a estas diferencias. Los marinos que no están muy
dispuestos a aprender en un ambiente multicultural no sabrán cómo tratar con personas pertenecientes a
otras culturas, a menos que estén al tanto de algunos aspectos culturales. Esta es una buena razón por la que
necesitan recibir formación y orientación de todo a través de sus años académicos a fin de gestionar los
enfrentamientos o conflictos que puedan aparecer a bordo de los buques debido a las tripulaciones de
diferentes orígenes culturales. No es que se quiere llamar la atención sobre los efectos negativos de los
equipos de multiculturales o multilingües. Hay que reconocer que las personas se comunican de diferentes
maneras, dependiendo de sus orígenes y diversos grupos étnicos, educación, personalidad, raza, género, edad,
entre otros.

El análisis de mensajes: Cuando dos personas se comunican por lo general se trata de un remitente de un
mensaje y la otra es un receptor. Cuando el remitente envía su mensaje para el receptor recibe
retroalimentación. Los Retroalimentación podría ser la comunicación no verbal. Por lo tanto el oyente
también envía un mensaje de vuelta al altavoz si habla o no. Cuando la gente viene de diferentes orígenes
culturales, el mensaje, así como la realimentación a menudo se ven afectadas por las barreras culturales que
dificultan así el comprensión de los mensajes transmitidos.

El impacto de un mensaje en el receptor se deriva de las palabras utilizadas, y (gramática pronunciaciones),
que ascienden a 7% del mensaje, y de cómo se usan las palabras, (entrega del habla) que asciende a 38% y el
55% en otras formas no verbales de expresión, (lenguaje corporal).

Barreras culturales: La entrega del habla y los gestos corporales son el metamensaje de las palabras que se
habla. Esta metamensaje da a las palabras su significado completo, proporcionando un contexto. En un
proceso de aprendizaje no sólo son las palabras de los sabios, sino también el metamensaje a menudo son
matices y metamensajes que crean barreras a la comunicación entre las culturas. Cuando los antecedentes
culturales de la gente de mar son de diferentes los matices y metamensajes son también diferentes. En
consecuencia, existen barreras de comunicación entre la gente de mar y afecta la eficacia y la seguridad a
bordo de los buques.

Culturas colectivas e individuales: Las culturas individualistas tienden a enfatizar el éxito de la individual.
La gente de este modo son francos y tienden a imponer a los demás. Europa Occidental es un ejemplo de las
culturas individualistas. Las personas de culturas colectivas tienden a ser menos discretas en la lengua y son
32
menos propensas a imponer a los demás. Asia, África, América Latina y el Mundo árabe son ejemplos de
sociedades colectivas.

La velocidad y el ritmo de la comunicación: Otro aspecto de la variedad de las lenguas de las diferentes
culturas es la velocidad y el ritmo de un enunciado. En algunas culturas se habla con rapidez. Las
tripulaciones pueden adaptarse a cada uno hablando a un ritmo rápido. Ellos pueden interrumpir o terminar
entre sí de los demás frases. El problema surge, sin embargo, cuando algunos miembros de la tripulación
proceden de culturas de un ritmo más lento en el habla. Un altavoz rápido podría pensar que el ritmo lento o
no responde incluso lento, mientras que el altavoz lento podría pensar que la persona es dominante y no está
interesada en lo que otros tienen que decir. La información transmitida sobre cada persona es no intencional
y bastante separada de las palabras que se dicen. Este ritmo de la lengua tendrá un efecto no sólo en el
entorno de trabajo a bordo, sino también en el entorno del estudiante / instructor marítimo. Los instructores
que hablan demasiado rápido pueden dejar de dar a los estudiantes de los grupos lingüísticos ritmo más
lento para entender las lecciones.

El tono de voz: Son otros matices de la lengua que se adquieren durante el idioma y proceso de adquisición.
La confusión puede resultar cuando hay una interacción entre un individuo de una cultura de tono de voz
suave y uniformemente modulado una tripulación de un fondo con amplias gamas de tonos. El individuo con
un tono parejo cuando escucha la ampliamente modulada puede verlos como emocionalmente fuera de
control, mientras que la tripulación le puede ver como impasible y dominante. La evidencia de este tipo de
problemas de comunicación cultural transversal se encuentra en muchas de las sesiones de negociación de
conferencias internacionales.

Volumen de Voz: El volumen de la voz en otra variante de comunicación. Por ejemplo, el sur de Asia Oriental
tripulaciones utilizan un menor volumen en su discurso, mientras que algunos mediterránea europea y árabe
países pueden levantar la voz al hacer hincapié en ciertos puntos en sus mensajes, o al hablar con alguien a
cierta distancia. Así, un equipo de Asia puede percibir alguien de un cultivo de alto volumen para estar
enojado, mientras que los asiáticos de menor volumen pueden ser percibidos como tímidos y no asertivos.
Por otra parte, dar órdenes, elevando la voz puede hacer que la tripulación perder la cara, creando así un
ambiente de tensión a bordo.

Pausa mientras habla: Miembros de la tripulación que hablan sin pausas pueden ser vistos como signo de
descortesía y falta de respeto. Por el contrario, si demasiado de una pausa se da puede ser visto como no
teniendo nada que decir. De este modo las diferentes culturas tienen diferentes periodos de tiempo para
pausas. En algunas culturas se puede tener varios minutos, otros un fricativo de un segundo e incluso otros
sin pausa en absoluto y ser considerado apropiado para terminar otra frase. Sin embargo, una pausa puede
demostrar en muchas naciones que lo que se dice de una persona se le da una cuidadosa consideración.

Los gestos y contacto con los ojos: El contacto con los ojos puede desempeñar un papel positivo en algunas
culturas como honestidad, en otras culturas pueden tener implicaciones negativas de mala educación. Los
gestos físicos pueden tener una gran importancia para las personas que trabajan a bordo de buques. Un
estudio en la comunicación de la junta de tripulaciones multilingües y multiculturales descubrieron que las
diferencias en los gestos pueden crear problemas de comunicación.

Comunicación directa e indirecta: Ciertamente, absolutamente, positivamente se ha llegado al punto que
son las palabras comunes las más utilizadas de manera directa. Las personas con estilos indirectos son vistos
por los comunicadores directos como andarse por las ramas o de manera evasiva.
33
Variedades dialectales: Una lengua puede tener una serie de dialectos, por lo tanto, las personas de un
mismo país puede malinterpretar entre sí, si no hablan el mismo dialecto. Del mismo modo una extranjera
puede hablar su idioma con varios dialectos que se le imponen.

2.6 Ambiente situacional y estructura social informal a bordo.

2.6.1 Generalidades

Las tripulaciones que pueden hablar el uno al otro, reír juntos y bromear juntos son propensas a trabajar de
forma segura y felizmente con independencia de la combinación de sus nacionalidades.

En las últimas décadas, las operaciones marítimas se han convertido en un negocio globalizado. Los buques
suelen ser manejados por tripulaciones multinacionales y multilingües. Esta tendencia hacia pabellones de
bajo costos ha supuesto riesgos, en particular con respecto a la comunicación. Ya sea buque a tierra o
comunicación entre los buques. Un uso estándar del inglés marítimo se considera vital para la explotación de
buques seguros y un entorno de trabajo razonable a bordo.

La capacidad de comunicarse en un idioma común es el factor crucial que determina el éxito de un equipo
multinacional, independientemente de lo que son las nacionalidades a bordo, o cuántos. Los más marinos
pueden entenderse entre sí, tanto más probable es que se ejecute no sólo una nave eficiente y seguro, pero
un barco feliz en el que las relaciones personales y de trabajo se pueden construir. Estos resultados surgen
de un estudio de tres años * realizado por el Centro de Investigación Internacional patrocinada por los
marinos de cómo funcionan las tripulaciones multinacionales como las sociedades en miniatura.

El 70% de la flota mercante mundial está integrada por las tripulaciones multinacionales, algunos de ellos
trabajan fuera de los puertos y no en su propia tierra. Aunque tripulaciones mixtas han sido comunes desde
hace siglos, que son ahora "conscientemente" con miembros de la tripulación de diferentes rangos y de
diferentes partes del mundo enrolados por redes de agencias.

"La gente de mar moderna navega habitualmente en los buques con tripulaciones multiculturales cuyo nivel
cultural mezcla de nacionalidades puede variar de un año a otro e incluso de un viaje a otro. Sin embargo,
siempre que la tripulación puede hablar el uno al otro, la disposición puede funcionar tan bien como las
tripulaciones de nacionalidad individuales".

Una respuesta típica de un marino cuando se le preguntó si había buenos aspectos sobre el trabajo con
diferentes nacionalidades y manifestó que aprendió diferentes tipos de costumbres. Pregunta si hay malos
aspectos, respondió: "No. Bueno, algunos de los compañeros realmente no hablan bien inglés y no las puede
entender. De lo contrario nada”.

Hay poca evidencia para apoyar a las sugerencias de que las diferencias culturales no han tenido ninguna
incidencia en el comportamiento, tales como tomar la iniciativa, presentar a la autoridad y seguir las reglas.
Por el contrario, la actitud del capitán, en términos de estampación sobre el racismo, ha fomentando el uso
de un lenguaje común y la gestión de los aspectos sociales de la vida a bordota tenido un efecto mucho
mayor. Algunos investigadores han llegado a la conclusión de que la prohibición total de alcohol a bordo
aplicado por las compañías de conformidad a lo dispuesto en le Código IGS Vigente tienden a reprimir toda la
vida social, lo que puede conducir a sentimientos de aislamiento social o incluso problemas mentales. "No
34
sólo la prohibición total sobre el alcohol desalientan la programación de eventos comunales que también
animan a beber a solas a puerta cerrada.”

La fluidez en el idioma Inglés a bordo es importante tanto para los oficiales y los marineros. "Los
investigadores y la comunidad marítima se han centrado principalmente en la importancia de Inglés en
situaciones de emergencia y para la comunicación buque-costa, pero la fluidez en Inglés tiene un significado
mucho más grande que esto para la gente de mar e indirectamente, para la operación segura de buques con
tripulación multinacional. Incluso si se utilizan frases de comunicación estándar para la radio VHF y
mensajes del SMSSM, buena Inglés general, es necesaria para que los buque puedan funcionar como una
sociedad, más que una reunión de grupos dispares.

"El aspecto social de la interacción de a bordo a menudo es fundamental para un buen estado de ánimo, que a
su vez repercute en el funcionamiento seguro de los buques." La comunicación tiende a ser más armonía del
buque que el racismo. Algunos investigadores dicen que los factores subyacentes del éxito de las
tripulaciones multinacionales están haciendo que todos tengan una comprensión básica de una lengua
común antes de unirse al buque. Cuando las tripulaciones son más diversidad étnica, la discriminación y las
divisiones tienden a reducir."

2.6.2 Acciones para mejorar las relaciones interculturales

Entre las principales acciones que se deben emprender para mejorar las relaciones interculturales , cabe
destacar las siguientes:

Las expectativas percepcionales

A. Percepción: Diferentes personas perciben de manera diferente el mismo fenómeno o concepto. Se dice
que las percepciones son más importantes que la realidad. La percepción es la manera de explicar las cosas.
Debemos darnos cuenta de la importancia de la aceptación de las diversas impresiones en la mejora de las
relaciones interculturales. Esto no quiere decir que tratamos de cambiar las percepciones de los demás más
bien debemos desarrollar la habilidad de aceptar sus percepciones. El logro
de buenas relaciones interculturales se ve obstaculizada por la predisposición de las personas a discriminar.
Lo hacen como un acceso directo de percepción, al igual que los estereotipos. Sin
embargo, tenemos que superar esta forma de discriminación de mejorar las relaciones interculturales.

B. El etnocentrismo: Es muy natural que tanto los individuos perciben que su/sus valores, creencias,
cultura y las normas son superiores a la de los demás. Esto se llama etnocentrismo. Es una barrera clave para
las buenas relaciones entre las culturas. La suposición de que los caminos de la cultura de uno mismo son las
mejor maneras de hacer las cosas se pueden llamar etnocentrismo. En muchas culturas se consideran a sí
mismos en el centro del mundo. Una consecuencia de etnocentrismo es que la gente de una cultura prefieren
personas de culturas similares a sí mismos (con varios tecla excepciones).

C. Intergroup: En lugar de las relaciones interpersonales: Dando preferencia a las relaciones entre los
grupos más de las relaciones interpersonales es también un obstáculo en buen cruzada las relaciones
culturales. En intergrupo las relaciones, que sólo prestan atención a la pertenencia a un grupo de la persona.
En interpersonal las relaciones, se ha prestado atención a las características individuales de cada persona.
Debemos recordar que cada individuo es diferente de los demás. Por lo tanto, debe centrarse en las
características de los individuos en el grupo en lugar de un grupo como un todo.
35
D. Los estereotipos en las relaciones intergrupales: Se debe evitar las ideas preconcebidas o nociones
sobre un grupo particular que funcionan como una barrera en la generación sentimientos positivos acerca de
un grupo. Como resultado de los estereotipos, la gente sobrestima la probabilidad de que un hecho miembro
de un grupo tendrá un atributo de su / su categoría. La gente tiende a seleccionar la información que se
ajuste a la estereotipo y rechazar información inconsistente.

E. diferentes normas y códigos de conducta: Se debe aprender a apreciar la diversidad y aprender a dar su
aceptación a manera de hacer las cosas de los demás. Varios grupos culturales tienen normas de su propia,
como en algunos países, los hombres caminan por delante de las mujeres. Además, ¿cuál es la conducta
permisible en un grupo puede ser mal visto e incluso castigado en otro grupo. A veces, se cometen errores de
que los demás son similares a nosotros y luego se confunden cuando actúan de manera diferente a nuestras
expectativas.

F. Involuntaria Micro-Desigualdades: UN micro-desigualdad es un pequeño mensaje semiconsciente que
se envía con un fuerte impacto en el receptor. La comprensión de las desigualdades micro puede conducir a
cambios en las relaciones uno a uno que pueden irritar profundamente otros. Por ejemplo, es posible que no
han reconocido que estabas ofendiendo a un grupo racial o étnico.

2.6.3 Estrategias para mejorar las relaciones entre las culturas:

Enfoques sistemáticos que la gente puede utilizar por sí mismos junto con los programas de
formación diseñados para mejorar las relaciones interculturales.

A. Desarrollar sensibilidad cultural: De relacionarse bien con alguien de un país extranjero, una persona
debe estar alerta a las posibles diferencias culturales.

La sensibilidad cultural es una conciencia y una voluntad de investigar las razones por las personas de otra
Ley de la cultura como lo hacen. Una persona con sensibilidad cultural reconocerá ciertos matices en las
aduanas que se ayudar a construir mejores relaciones de orígenes culturales distintos de su propia. Levantar
la antena y observar cuidadosamente lo que otros están haciendo.

B. Enfoque de individuos en lugar de los Grupos: Llegar a conocer a la persona en lugar de confiar
exclusivamente en la comprensión de su grupo/cultural. En lugar de generalizar acerca de las características
y los valores de la otra persona, llegar a conocer a su personal estilo.

C. Respectar a todos los trabajadores y culturas: Una estrategia eficaz para lograr el entendimiento entre
las culturas es simplemente respetar todos los demás en el lugar de trabajo, incluyendo sus culturas. Un
componente importante de respeto es creer que aunque otra la cultura de la persona es diferente a la suya,
que es igual de bueno. El respeto puede traducirse en actitudes específicas, tales como el respeto de un
compañero de trabajo para el que lleva un traje de África para celebrar Kwanza. También, respetar los
derechos de mayorías.

D. Valorar las diferencias culturales: Reconociendo que las diferencias culturales es un excelente punto de
partida para convertirse en un trabajador multicultural, uno que puede trabajar eficazmente con personas de
diferentes culturas. Si se coloca un gran valor a las diferencias culturales, se percibe la gente de otras culturas
sean diferentes pero igual de buena. No se puede motivar a alguien de otra cultura hasta que la persona que
acepta la primera. Un representante de ventas multilingüe tiene la capacidad de explicar las ventajas de un
36
producto en otro idioma. Por el contrario, un representante de ventas multicultural puede motivar a los
extranjeros para hacer la compra.

E. Minimizar culturales Bloopers (accidentes) / errores / vergüenzas: Una manera eficaz de tener
sensibilidad cultural es reducir al mínimo las acciones que puedan ofender a la gente de otra cultura basada
en sus valores. El comercio electrónico ha creado nuevas oportunidades para la creación de tomas falsas
culturales. Accidentes deben ser evitados porque ser capaz de comunicar su mensaje directamente en la
lengua materna de su cliente proporciona una ventaja competitiva.

F. Participar en la formación cultural: Un método elegido con frecuencia para la preparación de
trabajadores en el extranjero es formación cultural, un conjunto de aprendizaje experiencias diseñadas para
ayudar a los empleados a entender las costumbres, tradiciones y creencias de otra cultura. Muchas industrias
capacitar a los empleados en las relaciones interculturales. Un ejemplo es que la formación intercultural es
tomado en serio en el negocio de bienes raíces.

2.6.4 Programa de Entrenamiento

1. Un Transcultural: Se considera necesario un entrenamiento intercultural para el desarrollo de
habilidades en los trabajadores internacionales. Algunos organizaciones capacitan a sus empleados a
comportarse de acuerdo con la cultura en la que se envían para su asignaciones.

2. Formación de habla no inglesa: El aprendizaje de una lengua extranjera es a menudo parte de la
formación cultural, pero también puede ser una actividad separada. Conocimiento de un segundo idioma es
importante porque ayuda a establecer mejores conexiones con personas de otras culturas que hace
depender de un traductor. Podemos tomar aquí el ejemplo de un ex entrenador del equipo de cricket de
Pakistán, quien comenzado a aprender la lengua urdu para cerrar la brecha de comunicación entre los niños
y el entrenador, ya que era ingles.

G. Participar en la formación Diversidad: Uno debe ser capaz de trabajar en diversos medio ambientes. La
formación cultural es sobre todo acerca de la comprensión personas de otras culturas. Formación para la
diversidad tiene un propósito ligeramente diferente. Se trata de llevar a cabo la armonía del lugar de trabajo
enseñando a la gente cómo llevarse bien con diversos compañeros de trabajo. Tales centros de formación en
el aumento de la conciencia y empatía por personas diferentes de alguna manera notable a partir de uno
mismo. Un punto de partida en la formación de la diversidad es hacer hincapié en que todo el mundo es
diferente de alguna manera, y que todos estos las diferencias deben ser apreciados. Para ayudar a entrenar a
los participantes a desarrollar la empatía, representantes de diversos grupos explican sus sentimientos
relacionados con temas laborales.

2.6.5 Medidas para mejorar las relaciones culturales

a. Esté alerta a las diferencias culturales en las costumbres y el comportamiento.
b. Use un lenguaje sencillo y hable despacio y con claridad.
c. Cuando la situación es apropiada, hablar en el idioma de la gente de otra cultura. Si no habla algunas
palabras en el idioma de los demás que van a dejar una buena impresión en él / ella.
d. Observar las diferencias culturales en los modales / aduana.
e. Sea sensible a las diferencias en la comunicación no verbal. (El pulgar y el símbolo americano de "OK" es
particularmente peligrosa.)
37
f. No ser desviado por el estilo, el acento, la gramática o la apariencia personal.

g. De escuchar para comprender, no para el acuerdo o desacuerdo.
h. Prestar atención a las diferencias individuales en la apariencia

2.6.6 El efecto de la cultura nacional sobre la seguridad marítima
La cultura nacional tiene una importancia significativa para explicar la ocurrencia de errores humanos en los
buques. Hacen hincapié en que las dimensiones de la cultura nacional está relaciona con las fallas humanos
en las operaciones del buque. En la década de 1970 el hombre ha utilizado la teoría de dimensiones
culturales como referencia. La teoría de las dimensiones culturales sugiere que hay cinco (5) elementos que
afectan a la cooperación intercultural y la seguridad marítima. Estos son

a. Distancia de poder.
b. Colectivismo.
c. Control de la incertidumbre.
d. Masculinidad.
e. Dinamismo, más tarde conocido como la orientación a largo plazo.

Por ejemplo, se asume que cuanto mayor sea el nivel de la masculinidad en una cultura, mayor será la
probabilidad de fallos humanos. Factores tales como: Salvar la cara de uno, la vergüenza y el respeto de la
condición social, se considera que tienen una relación negativa con la seguridad en el trabajo. O bien, si la
orientación a largo plazo de una persona es alta, se debilita la relación entre el colectivismo y fallos humanos
en el transporte de contenedores: El colectivismo alta dará lugar a un menor número de fallos humanos que
sufren las la gente de mar, pero sólo cuando los niveles de orientaciones a largo plazo entre la tripulación son
altos.

Una red social fuerte entre los filipinos también conduce a una mejor salud mental. Los estudios indican que
los asiáticos cometen menos homicidios y suicidios. Otra cuestión cultural son los cultivos con una distancia
de alta potencia, en el que no se permite a cuestionar las decisiones de un superior. Pyne y Koester (2005)
presentan algunos ejemplos interesantes de factores culturales que influyen en los hábitos de trabajo de las
personas. Un ejemplo es que la palabra "no" se considera grosero en las culturas asiáticas. Este es un reto
cuando, por ejemplo, el piloto es un occidental acostumbrado a recibir retroalimentación directamente de los
marineros.

Hansen et al. (2008) estudiaron el acontecimiento a bordo de accidentes y enfermedades de diferentes
nacionalidades mediante la comparación de los filipinos con los daneses. Descubrieron que los filipinos se
encuentran con menos accidentes laborales que los marinos daneses. También encontraron diferencias en
las capacidades físicas de los dos grupos. Los daneses, por ejemplo, son más a menudo exceso de peso, lo que
conduce a una cantidad significativa de problemas de espalda. Que saca una conclusión de que la gente de
mar de las Filipinas tiene un mayor riesgo de perder su trabajo debido a un accidente y puede, por ello estar
dispuesto a evitar situaciones potenciales de riesgo en un grado mayor que su colega danés.

Håvold (2007) estudió las diferencias culturales a bordo de los buques noruegos y presenta el hecho de que
los más nacionales que hay a bordo del buque, las puntuaciones menores se obtienen en las actitudes de
seguridad. La cultura nacional también afecta a la cultura de la seguridad: la gente de culturas con mayor
distancia del poder, la evitación de alta incertidumbre y alta individualismo puntuación positiva en términos
de seguridad y son empleados por lo tanto, más seguras. Afirma que si un marino proviene de cultivos con
38
alta evitación de incertidumbre, que son más propensos a seguir las órdenes y los procedimientos operativos
estándar.

Algunos autores se han centrado en la interacción entre las diversas culturas nacionales. Theotokas y
Progoulaki (2007) estudiaron qué tan bien los marinos griegos interactúan con las tripulaciones de otras
nacionalidades. Se dieron cuenta de que para los griegos, es más difícil cooperar con personas de culturas
con una distancia de potencia inferiores a la suya, como los rusos, ya que sienten que podrían cuestionar su
posición y comportamiento. Los griegos también tenían problemas con la comunicación, el lenguaje, las
costumbres y la religión. El estudio indicó que las tripulaciones mixtas pueden ser un riesgo si no se
justifiquen adecuadamente. Por otro lado, Sampson y Zhao (2003) indicaron que el trabajo con personas de
diferentes tipos de cultivos aumenta la seguridad, ya que crea una distancia social, la tolerancia y el respeto
entre personas de diferentes nacionalidades y hace que sea más fácil para formar relaciones, especialmente
profesionales a bordo. Algunos miembros de la tripulación también declararon que una tripulación
multinacional aumentó la comprensión cultural y la tolerancia racial (Sampson y Zhao 2003).

2.6.7 Comunicación

El lenguaje es uno de los elementos más fuertes de la cultura. Afirma que "la gente de la misma cultura tienen
que ser capaces de comunicarse" y que el lenguaje es, sin duda, el mayor facilitador de la comunicación. El
conocimiento adecuado de la lengua claramente lleva a un menor número de accidentes. La falta de
comunicación ha informado que ser comunes y se mencionan los problemas de idioma ya que un número
cada vez menor de los buques tienen tripulaciones de nacionalidad individuales.

Pyne y Koester (2005) estudiaron varios casos de fallas en la comunicación . Estos se muestran como los
problemas relacionados con las diferentes culturas e idiomas entre la tripulación y oficiales, la tripulación y
los pasajeros de los buques de pasajeros y con respecto a la comunicación externa y comunicación VHF con
otros buques. Justifican que es posible para minimizar la cantidad de accidentes directamente relacionados
con la falta de comunicación ya que la mayoría de los accidentes ocurren cuando el nivel de comprensión de
inglés es pobre. Otros factores que deben ser mejorados son los procedimientos de comunicación, una mejor
selección del personal y la mejora del diseño de los equipos y la tecnología marítima, incluidos los medios de
comunicación. Pyne y Koester (2005) señalan además que, sobre todo la comunicación de la tripulación es
un factor importante en los accidentes marítimos. Cuando miembros de la tripulación hablan el mismo
idioma, existe el riesgo de malentendidos. Al añadir las personas que utilizan Inglés como segunda lengua y
las posibles diferencias culturales, el riesgo de falta de comunicación aumenta en gran medida.

A menudo se afirma que una gran parte de la comunicación conocida como no verbal. Esto se puede entender
como las cosas que las personas no pueden expresar, se espera que sean entendidas por medio de las
costumbres y expresiones faciales. En la comprensión de la comunicación no verbal, la cultura juega un papel
crucial.

2.7 El error humano, conciencia situacional espontánea, meritos y desmotivación.

39
Los accidentes a bordo son causados por fallas activas o latentes y condiciones que pueden conducir a un
error humano o violaciones. Teniendo en cuenta las fallas activas y condiciones latentes en una organización
el modelo de accidente en el que el error humano es la principal causa de accidente.
El problema de error humano puede verse de dos maneras: el enfoque persona y el enfoque de sistema. Cada
uno tiene su modelo de causalidad de error y cada modelo da lugar a muy diferentes filosofías de gestión de
errores. La comprensión de estas diferencias tiene importantes implicaciones prácticas para hacer frente a
los riesgos de accidentes en la práctica.

La gente puede causar o contribuir a los accidentes (o mitigar las consecuencias) en un número de maneras:

A pesar de un fallo de una persona puede causar directamente un accidente. Sin embargo, las personas
tienden a no cometer errores deliberadamente. Estamos a menudo "establecimos a fallar 'por la forma en
que nuestro cerebro procesa la información, por nuestra formación, a través del diseño de equipos y
procedimientos e incluso a través de la cultura de la organización que trabajamos.

Las personas pueden tomar decisiones desastrosas, incluso cuando son conscientes de los riesgos. También
se malinterpreta una situación y actuar de forma inapropiada como resultado. Asimismo se puede intervenir
para detener posibles accidentes. Muchas empresas tienen sus propias anécdotas acerca de la recuperación
de un incidente potencial a través de las oportunas acciones de los individuos. La mitigación de los posibles
efectos de un incidente puede ser resultado de la inventiva y el ingenio humano.

2.7.1 Error Activo y Error Latente

Un error activo se produce en el punto de contacto entre un humano y un cierto aspecto de un sistema más
amplio (por ejemplo, una interfaz hombre-máquina). Por lo general son evidentes (por ejemplo, presionando
un botón equivocado, haciendo caso omiso de una luz de aviso) y casi siempre la colaboración de alguien en
la primera línea.

Un error latente (o condición latente), por el contrario, se refieren a los fallos menos aparentes de
organización o de diseño que contribuyeron a la aparición de errores o permitieron que causen daños a los
trabajadores.
40
2.7.2 Definición de Fallas Activas y Fallas Latentes
Las consecuencias de los fallos humanos pueden ser inmediato o retardada y las fallas pueden agruparse en
las siguientes categorías: Fallas "activas" y "latentes". A continuación se describen cada una de ellas:
Fallas activas: Son los actos inseguros cometidos por personas que están en contacto directo con el sistema.
Estas fallas precipitan la situación del incidente. Se refieren a veces como errores en el "extremo afilado,". En
otras palabras, los errores en el extremo afilado se observa por primera vez, ya que son consecuencia de las
acciones del trabajador. Para completar la metáfora, los errores latentes se encuentran inadvertido de la
tarea inmediata? Por lo general, tienen consecuencia inmediata e implican el personal de primera línea tales
como: Conductores, personal de la Sala de Control o los operadores de máquinas y a menudo se pueden
prevenir mediante el diseño, la formación o sistemas operativos. Pueden tomar una variedad de formas, tales
como: Resbalones, lapsos, balones sueltos, errores y violaciones de procedimiento. En una situación en la que
no hay margen para el error, estas fallas activas tienen un impacto inmediato en la salud y la seguridad. Para
usar otra analogía, las fallas activas son como los mosquitos. Pueden ser aplastado uno por uno, pero todavía
siguen llegando. Los mejores remedios son para crear defensas más eficaces y para drenar los pantanos en
los que se reproducen.

Las Fallas latentes: Este tipo de falla describen el conjunto de circunstancias a fondo que eventualmente
conducen a un acto inseguro. Estas fallas pueden ocurrir cuando varias condiciones latentes se combinan de
una manera imprevista. Las condiciones latentes, como el término sugiere, pueden permanecer en estado
latente dentro del sistema durante muchos años antes de que se combinen con las fallas activas y los factores
desencadenantes de la zona para crear una oportunidad accidente. Estas son las inevitables "patógenos
residentes" dentro del sistema. Surgen de las decisiones tomadas por los diseñadores, constructores,
escritores de procedimiento y la gestión de nivel superior. Estas decisiones pueden ser confundidos, pero no
tienen por qué ser. Todas estas decisiones estratégicas tienen el potencial para la introducción de agentes
patógenos en el sistema. Las condiciones latentes tienen dos tipos de efectos adversos: pueden traducirse en
errores condiciones en el lugar de trabajo local, provocando.

Todos los seres humanos cometemos errores, independientemente de la cantidad de entrenamiento y
experiencia que poseemos o el grado de motivación que tenemos que hacer las cosas bien. Se propone que
las condiciones latentes de los fracasos en la industria de seguridad física pueden ser descubiertos utilizando
las mismas metodologías utilizadas en la investigación de accidentes.

Los factores causales para la descomposición de actuación humana pueden ser descubiertos a través de
ejercicios de simulación en lugar de a través de la investigación de incidente actuales. Pueden crear agujeros
duraderos o debilidades en las defensas (no fiable alarmas e indicadores, procedimientos impracticables,
diseño y construcción deficiencias, etc). A diferencia de las fallas activas, cuyas formas específicas son a
menudo difíciles de prever, las condiciones latentes se pueden identificar y remediar antes de que ocurra un
evento adverso. Entendiendo esto lleva a ser preactivo en el lugar de reactivo en la gestión de riesgos.

Las medidas correctivas pueden ser desarrollados y validados en el simulador antes de ser implementado en
las operaciones reales. Estas fallas son ocasionadas por personas cuyas tareas son eliminadas en el tiempo y
en los espacios de las actividades operacionales, por ejemplo, diseñadores, personales directivos y
directores. Son típicamente los fallos en los sistemas de gestión de la seguridad (diseño, implementación o
monitoreo) y la salud. Estas proporcionan grandes, si no el mayor, el peligro potencial para la salud y la
seguridad como las fallas activas. Generalmente están ocultos dentro de una organización hasta que son
activados por un suceso que pueda tener graves consecuencias.
41
Después de un accidente que implica el fracaso humano la investigación de las causas y factores que
contribuyen a menudo hace pocos intentos de comprender la razón de los fracasos humanos. Averiguar tanto
las inmediatas como las causas subyacentes de un accidente es la clave en la prevención de accidentes
similares a través del diseño de medidas eficaces de control.
Las condiciones latentes son las influencias de gestión y las presiones sociales que conforman la cultura (La
forma en que hacemos las cosas aquí"), influir en el diseño de los equipos o sistemas y definen las
deficiencias de supervisión. Tienden a ser escondido hasta que son activadas por un evento.

Estas fallas activas y latentes son generalmente descubiertas durante una investigación del accidente
después de un incidente como un accidente de aviación.

"NO SE PUEDE CAMBIAR LA CONDICIÓN HUMANA, PERO SI SE PUEDE CAMBIAR LAS CONDICIONES
BAJO LAS CUALES LOS SERES HUMANOS TRABAJAN".

Ejemplos de fallas latentes:

a. Mal diseño de planta y equipo.
b. Formaciones ineficaces.
c. La supervisión inadecuada.
d. Comunicaciones ineficaces.
e. La insuficiencia de recursos (por ejemplo, personas y equipos); y Las incertidumbres en los roles y
responsabilidades.
f. La presión del tiempo.
g. Falta de personal.
h. Equipo inadecuado.
i. Fatiga.
j. Falta de experiencia)

2.7.3 Definición de Error de omisión y error de comisión

Error de Omisión: Se entiende por error de omisión a todo acto de abstención de actuar, así como también
el descuido o negligencia de realizar una obligación. Significa que alguien deja o evitar hacer algo con un fin o
sin él. La omisión siempre implica una visión negativa de una manera de actuar. Es básicamente evitar llevar
a cabo una acción específica. Esta situación de omisión se puede dar de manera voluntaria o involuntaria. Por
lo general, la noción de omisión se relaciona en mayor medida con un acto involuntario o erróneo y no
extremadamente pensado. De todos modos, la posibilidad de que un acto de omisión sea cometido sin mala
fe y por un descuido, en algunos casos puede ser aún así punible de castigo si se trata de omisiones que
tienen que ver con cuestiones éticas.

En este sentido, cuando una persona omite ayudar a otra persona que está desamparada o cuando un
individuo omite las necesidades urgentes de otro, su omisión puede llegar a ser entendida como un crimen
por descuido o negligencia. Otro caso muy común de este tipo de omisión es aquel que sucede cuando una
persona comete un accidente y daña un equipo y otra persona omite asistirla o defenderla. En este caso
específico, aquel que comete el acto de omisión puede ser visto como cómplice de aquel que cometió el
crimen y ser por tanto castigado por ello.

42
Error de comisión: Se trata de la acción de cometer (incurrir en una falta o culpa, ceder funciones a otra
persona) por no hacer algo que debería haber hecho o hace algo que no debía haber hecho. Asimismo incluir
algo tal como una cantidad o un hecho que se debe incluir. Una comisión, por otra parte, es el conjunto de
personas que, bajo encargo de la ley o de una autoridad, ejerce ciertas competencias de manera permanente
o para entender en determinados asuntos.

2.7.4 Conciencia situacional y cadena de errores en la Industria Marítima

Hoy en día, muchos buques están equipados aparatos y equipos de elevado nivel tecnológico tanto de
comunicación como de navegación. Sin embargo, todavía se producen incidentes. Las investigaciones revelan
que a pesar de todo el entrenamiento y sistemas electrónicos automatizados disponible, el error humano
sigue siendo el factor principal. La tecnología y la formación por sí sola no es posible evitar tales accidentes a
nivel internacional. La industria marítima ha adoptado Gestión de los recursos del puente (BRM) como una
gestión de enfoque para reducir la cadena de errores humanos que con frecuencia conduce a un abordaje,
varadura u otro incidente de navegación.

El enfoque se crea en torno al concepto de los conocimientos de la situación y el reconocimiento de las
posibilidades de ocasiones en que se puedan evitar los errores. Para ser eficaz, se requiere una comunicación
abierta y adecuada en la utilización de todos los recursos disponibles.

El conocimiento de la situación es la percepción exacta de los factores y condiciones que afectan al buque
durante un período de tiempo especificado.

El nivel de conciencia situacional necesaria aumenta proporcionalmente los riesgos en la seguridad y marino
del buque. En general, cuanto más cerca de tierra se navegue, se incrementan los riesgos y por lo tanto mayor
será la necesidad de conocimiento de la situación. No es sorprendente que la mayoría de los incidentes
marítimos se producen en o cerca de las aguas costeras. La pérdida de la conciencia de la situación por los
marinos en los momentos críticos de la navegación ha dejado una serie de sucesos marítimos.

2.7.5 El factor humano y su influencia en la seguridad marítima

Proyectos de investigación recientes indican que el error humano es el causante directo de entre el 70% y el
85% de todos los sucesos marítimos que dan lugar a reclamaciones importantes de seguros. Partiendo de
que siempre habrá errores humanos, es necesario formar a los oficiales de modo que mejoren sus cualidades
en la gestión de los recursos de carácter no técnico necesarios para velar por una prevención eficaz de los
errores, su detección y la respuesta a los mismos, con miras a velar por un transporte marítimo seguro y
eficaz.

A lo largo de los últimos cincuenta años el sector marítimo ha dedicado muchos esfuerzos a mejorar la
estructura y la fiabilidad de los sistemas del buque con el fin de reducir los accidentes e incrementar su
eficiencia y productividad. Se han introducido mejoras en el diseño del casco, en los sistemas de estabilidad y
propulsión y en los equipos de navegación.

Hoy en día los sistemas del buque son tecnológicamente avanzados y altamente fiables. Sin embargo, el
índice de accidentes marítimos es aún demasiado alto. La razón es que los avances en la construcción naval,
la estructura del buque y la fiabilidad de sus equipos y sistemas constituyen únicamente una parte de la
denominada ecuación de la seguridad.
43
El sistema marítimo es principalmente un sistema de personas y los errores humanos figuran de un modo
predominante entre las causas, ya sean directas o remotas, de los accidentes. Se acepta con generalidad el
hecho de que el “error humano” contribuye a los accidentes marítimos, pero no hay consenso acerca de su
importancia (variando del 50 al 90% entre los diferentes estudios). No obstante, estas diferencias dependen
de que, en el análisis de las causas que dan lugar a los accidentes, se tomen en consideración o no aquéllos
factores remotos que en muchas ocasiones constituyen un nexo causal necesario en la secuencia de los
hechos.

Uno de los análisis más completos de la influencia del error humano en los accidentes marítimos es el que
llevó a cabo el UK P&I Club en 1993. Cubre un período de 5 años (de 1987 a 1991) y analiza 1.380
reclamaciones, por un valor de 784 millones de dólares, motivadas principalmente por daños a la carga,
contaminación, colisiones, daños a la propiedad y lesiones, tanto de la tripulación como de otras personas.

Incidencia de diferentes tipos de errores humanos en los accidentes marítimos (UK P&I Club, 1993).
Del resultado de este estudio cabe destacar las siguientes conclusiones:

a. El error humano fue la causa directa del 60% de los accidentes y de un modo indirecto, de un 90% de los
mismos.

b. Ciertos tipos de accidentes son más susceptibles que otros de ser debidos a un error humano (Ejemplo: El
90% de los abordajes con otro buque o colisiones contra objetos fijos como un muelle).

c. Muchas de las causas indirectas que contribuyeron a los accidentes pueden atribuirse, al menos en parte,
a decisiones humanas o a soluciones de diseño realizadas por el hombre.

d. A la vista de la relevancia del factor humano en los accidentes marítimos, para conseguir avances en la
prevención de éstos es esencial adquirir una completa comprensión del mismo y de las causas que
inducen al hombre a cometer errores. De un estudio detallado de los accidentes se desprende que los
mismos no son causados generalmente por un único fallo o error, sino por una cadena de errores.

Observando cómo ocurren, es posible en general hacer el seguimiento de cómo se han producido mediante el
análisis de los distintos errores causales que confluyen en el resultado final. Así, en un estudio holandés
sobre 100 accidentes marítimos se encontró que el número de causas por accidente fluctuó de 7 a 58, con
una media de 23. Las pequeñas cosas que van mal o los pequeños errores directamente relacionados con los
accidentes, cuando convergen, pueden ocasionar como resultado un accidente grave.

Usualmente por dos o más personas, cada una de las cuales cometió más de un error. Y, más importante:
En la inmensa mayoría de los casos, cada error individualmente considerado constituía una condición
necesaria para que se produjera el accidente, es decir, si uno sólo de esos errores no hubiera ocurrido, la
cadena de sucesos podría haberse roto, y el accidente podría no haberse producido. Por lo tanto, si se
pudieran evitar algunos de estos errores, o al menos aumentar la probabilidad de que fueran notificados y
sus efectos corregidos a tiempo, se reforzaría la seguridad marítima y se producirían menos accidentes.
2.7.6 Tipos de Error Humano

Es importante tener presente que el Error Humano abarca mucho más que el comúnmente llamado “error
del operador”. Con carácter general, el término “Error Humano” incluye toda acción u omisión más allá de las
tolerancias establecidas para un sistema, incluso aunque no produzca una consecuencia negativa inmediata.
44
Se excluyen de este concepto las acciones deliberadas llevadas a cabo con intenciones dañinas (sabotaje). En
el ámbito marítimo el error humano se incluye:

a. Incumplimientos: Personal que no sigue los procedimientos establecidos o que sea negligente en el
cumplimiento de sus deberes.
b. Insuficiente o inadecuada formación de los trabajadores o tripulantes, ya sea básica o
adiestramiento específico.
c. Errores en los procedimientos escritos que describen las instrucciones de operación.
d. Errores en el diseño, construcción o instalación del equipo o sistema. - Inadecuada inspección, prueba o
reparación del equipo.
e. Falta de vigilancia o de implantación de una gestión responsable, incluyendo, de forma muy especial,
mecanismos para una adecuada comunicación.
f. La “cultura de la evasión” cuando los costos del cumplimiento de la normativa se consideran elevados y
se opta por los beneficios de no cumplirla. Este tipo de cultura está en franco retroceso en el sector, a
medida que aumentan las inspecciones tanto por parte de la Administración de bandera como por el
Estado Rector del puerto (Port State Control, PSC).
g. La “cultura del cumplimiento”, que en su opinión prevalece en la mayor parte del sector. Los armadores
se esfuerzan por conseguir cumplir la legislación vigente en la forma que les resulte más económica para
obtener los certificados necesarios para operar.
h. La “cultura de la seguridad”, que se plasma en una verdadera preocupación por implantar y mantener
una gestión de la seguridad con unos estándares altos.
i. Inadecuados conocimientos técnicos en general: En un estudio este problema fue considerado
responsable de un 35% de los accidentes. El factor más importante perteneciente a esta categoría es la
falta de un conocimiento adecuado de la tecnología con la que se trabaja, como el radar, por ejemplo. El
resultado es que los marinos cometen a veces errores en el manejo de equipos o dependen
excesivamente de uno determinado cuando deberían poder obtener por medio de recursos alternativos
la información necesaria para contrastar la exactitud de las fuentes de procedencia.
j. Conocimiento inadecuado de los sistemas del propio buque: Otro factor que contribuye frecuentemente a
los accidentes marítimos es un conocimiento inadecuado de la forma de operar o del equipo específico
del propio buque. La carencia de un conocimiento específico de los equipos se citó como un problema por
el 78% de los marinos consultados en un estudio(11). La combinación de un mejor adiestramiento y
familiarización con los equipos, un diseño más estandarizado de los mismos y una revisión de los
métodos de asignación de tripulaciones a los buques, puede ayudar a resolver este problema.
k. Deficiente diseño de los equipos: Un deficiente diseño de un equipo tiene un efecto difusor sobre todos
los restantes equipos y sistemas a bordo, pudiendo conducir, por ejemplo, a colisiones como
consecuencia de interpretaciones erróneas de la pantalla del radar o el proyecto deficientes de las hélices
de proa; derrames de combustible o crudo como consecuencia de dispositivos deficientes de control de
los reboses de tanques, etc. Los equipos con deficiencias de diseño se citaron en un estudio como un
factor de importancia relevante en un tercio de los abordajes. Para mejorar esta situación, los
proyectistas tienen que tener en cuenta de qué forma un elemento dado de un equipo va a servir de
apoyo a la labor del marino para la que está diseñado y de qué forma esa pieza encajará o se
interrelacionará con las restantes del equipo al ser utilizada por el marino. Existen métodos y principios
de lo que podríamos llamar “ingeniería de los factores humanos” que se aplican de un modo general en
otros sectores para asegurar que el hombre que los va a utilizar juegue un papel muy importante en el
diseño y evaluación de los diferentes equipos, siendo este un ejemplo que debe seguir el sector marítimo.

45
Conclusiones

Las actuaciones derivadas del estudio del factor humano en la actualidad tratan de conseguir una mejor
adecuación entre las personas y el ambiente en el que éstas viven y trabajan. Los profesionales de esta
disciplina trabajan para diseñar y modificar productos, escenarios, ambientes y tareas a las características y
limitaciones físicas, de percepción y cognitivas de quienes deben relacionarse con ellos.
Esta labor adquiere gran relevancia en el sector marítimo, debido al riesgo inherente de esta actividad. No
cabe duda de que si esa tarea se lleva a cabo adecuadamente tendrá un efecto positivo sobre la seguridad
marítima y contribuirá a que se produzcan menos errores y en consecuencia accidentes.

El “Error Humano”, directa o indirectamente, contribuye a la mayoría en torno al 90% de los accidentes
marítimos, derivándose como consecuencia que la prevención del error humano es de vital importancia para
reducir su número y gravedad.

Se han descrito diferentes tipos de errores humanos, en la mayoría de los cuales se ha visto que el “fallo” no
era solo del operador, sino que suelen producirse como resultado de tecnologías, ambientes de trabajo y/o
factores organizativos que no tienen suficientemente en cuenta las capacidades y limitaciones de las
personas que interactúan con los mismos, originando el fallo humano. Se ha demostrado en otros sectores
que los errores humanos se pueden reducir considerablemente por medio de un diseño de todo el sistema
centrado en el hombre. Se pueden diseñar tecnologías, entornos de trabajo y organizaciones que apoyen al
operador, le faciliten la mejora en el desempeño de sus funciones y disminuyan, en consecuencia, los
accidentes.

2.7.7 Acciones posteriores a un cuasi-accidente o Near Miss.

Una falta cercana es un acontecimiento imprevisto que no dio lugar a una lesión, enfermedad o daño pero
tenía el potencial para hacerlo. Sólo un golpe de suerte en la cadena de acontecimientos impidió una lesión,
muerte o daños; en otras palabras, un fallo que fue sin embargo muy cercano. La frase "casi" no debe ser
confundida con las frases "casi a miss" o "estuvieron a punto de perder" lo que implicaría una colisión. Frases
sinónimo de "casi" son "por los pelos", o "casi una colisión".

La mayoría de las actividades de seguridad son reactivos y no proactivos. Muchas organizaciones esperan a
que las pérdidas que se produzcan antes de tomar medidas para prevenir una recurrencia. Cerca de un Cuasi
accidente a menudo preceden a la producción de eventos de pérdida, pero son ignorados en gran medida
porque nada (sin lesión, daño o pérdida) sucedieron.

Los tripulantes no están facultados para informar de estas llamadas de cierre ya que no ha habido ninguna
interrupción o pérdida en forma de lesiones o daños a la propiedad. Por lo tanto, muchas oportunidades para
prevenir los accidentes en la organización no han tenido una consecuencia lamentable. Reconocer y reportar
incidentes probables puede hacer una diferencia importante a la seguridad de los tripulantes dentro de las
organizaciones. La historia ha demostrado repetidamente que la mayor producción de eventos (accidentes)
fueron precedidas por advertencias o casi accidentes. En términos de vidas humanas y daños a la propiedad,
casi accidentes son más económicos, de cero costos de oportunidades de aprendizaje.
Conseguir un número muy elevado de casi accidentes es el objetivo, siempre y cuando ese número esté
dentro de la capacidad de la organización para responder e investigar. De lo contrario, no es más que un
ejercicio de papeleo y una pérdida de tiempo; es posible conseguir una proporción de 100 cuasi reportados
por evento.
46
Lograr que se investigue una alta proporción de casi accidentes, se encontrarán los factores causales y las
causas fundamentales de los accidentes potenciales a futuro, lo que resulta en una reducción de
aproximadamente 95% en las pérdidas reales.

Una clave para cualquier informe de falta cercana es la "Lección Aprendida". Cada cuasiaccidente reportado
puede describir lo que ha sido observado al inicio del evento y los factores que impidieron la probabilidad
que se produzca.

Los acontecimientos que provocaron un cuasiaccidente se someten a análisis de causa raíz para identificar el
defecto en el sistema y que dio como resultado el error y los factores que pueden amplificar o mejorar.

Para evitar que la cuasiaccidente vuelva a suceder, la organización debe instituir la formación del trabajo en
equipo, la retroalimentación sobre el desempeño y el compromiso de recolección de datos y el análisis
continuo, un proceso conocido como mejora continua.

Los cuasi accidentes son más pequeños en escala, relativamente fácil de analizar y más fáciles de resolver.
Por lo tanto, la detección de casi accidentes no sólo proporciona un medio económico de aprendizaje, pero
también tiene algunas excepciones igualmente beneficiosas, tales como:

a. Detecta los datos suficientes para el análisis estadístico.
b. Proporciona gran oportunidad para la "participación de los tripulantes", un requisito básico para un
programa de salud y seguridad en el trabajo con éxito. Esto abarca los principios de cambio de
comportamiento, la responsabilidad compartida, la conciencia y los incentivos.

2.7.8 La automatización, complacencia y aburrimiento. Acciones para combatirlo.

Para evitar efectos negativos de la complacencia y el aburrimiento en el trabajo, las empresas navieras han
implantado un Sistema de Gestión de la seguridad (Código IGS) enfocándose principalmente en fijar
estándares para obtener eficiencia en las operaciones de los buques y así prevenir la contaminación;
lográndose a través de principios, procedimientos, documentos y registros. Este sistema existente se
caracteriza por ser preventivo, por estimular la proactividad y minimizar las posibles fallas al momento de
tomar decisiones incorrectas. Por consiguiente, se hace obligatorio el cumplimiento del mismo, tomando
como patrón la normativa legal vigente que rige esta materia a nivel nacional e internacional, donde el rol de
los trabajadores en seguir las normas de seguridad, higiene, ambiente y calidad; además de lograr que el
buque sea un lugar seguro mediante la aplicación de buenas practicas de trabajo definiendo claramente las
responsabilidades de cada trabajador.

La seguridad es un asunto de interés primordial para la industria del transporte marítimo en la actualidad.
Las estadísticas han demostrado que una gran proporción de los accidentes que resultan en la pérdida de la
vida, la pérdida de la propiedad y la contaminación del medio marino son causados por error humano.

Hoy en día, por razones económicas, está constantemente siendo reducido el número de tripulantes del
buque. De ahí que cada hombre debe ser capaz de hacer su trabajo de manera eficiente. Si una persona está
indispuesto debido a cualquier razón, aumenta la carga de trabajo para los demás, lo que lleva a que se
descuide la seguridad.

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Cada persona a bordo no sólo tiene que hacer su trabajo, sino que también debe ser capaz de hacerlo de
manera segura con el fin de prevenir accidentes y lesiones a sí mismo y también a otras personas a bordo.
Cada persona a bordo es una parte de un equipo. El éxito de cada operación depende de la correcta ejecución
de su trabajo por cada miembro individual. Una acción incorrecta, incluso por la tripulación a bordo de
secundaria podría poner en peligro la seguridad de toda la nave y todos a bordo.

2.7.9 Importancia de evitar la complacencia

La complacencia se define como la sensación que se tiene cuando se está satisfecho con uno mismo o
satisfacción de uno mismo. Después de un cierto período de tiempo en el trabajo, se pude crear una
confianza excesiva entre el Supervisor y el subordinado que puede dar lugar a la complacencia. Esta es la
fase que es peligrosa, donde la persona cree que ha dominado su trabajo y todas las cosas se han convertido
en sólo un negocio de rutina. La tripulación tiene que ser preventiva en estos casos en virtud que su actitud
puede ocasionar un gran peligro. A fin de evitar tal alteración , es necesario que se imparta una formación
avanzada y continua.

2.7.10 Importancia de la comunicación entre la tripulación

En caso de emergencia, la capacidad de la tripulación para entender órdenes y la comunicación entre ellos y
los pasajeros es crucial. Esta capacidad debe ser revisada en la etapa de reclutamiento, monitoreados
durante las evaluaciones de la tripulación, y los registros deben mantenerse por la compañía o la agencia de
tripulación.

2.8 Liderazgo y trabajo en equipo.

2.8.1 Liderazgo

El liderazgo es un proceso mediante el cual una persona influye en un grupo de individuos para lograr una
meta común. Los líderes llevan a cabo este proceso mediante la aplicación de sus conocimientos y
habilidades de liderazgo.

El liderazgo es una condición humana básica y universal, una relación que involucra a todos a través de toda
su existencia. Inicialmente son los padres que al ejercer bien o mal la orientación en la vida de cada hijo, los
impulsan y ponen límites en cada familia, así también los maestros, lo mismo que en las empresas, como en
las iglesias, en el ejército, el deporte, la política, etc.

El líder ha de convencer y conmover. No basta con que el líder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de
ser además capaz de actuar. El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.

Todos los jefes realmente poderosos que he conocido poseían gran inteligencia, disciplina, laboriosidad e
infatigable y arraigada confianza en si mismos. Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a los
demás. Todos miraron más allá del horizonte, y unos vieron con más claridad que otros.
2.8.2 Diferencia entre Liderazgo Designado y Liderazgo Funcional

A continuación se describen cada uno de los liderazgos:

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a. Liderazgo Designado: Es aquel que es nombrado por alguna persona externa al grupo con autoridad
para hacerlo. Ejemplo: director, jefe de turno, gerente de un hotel, director técnico de fútbol, y otros, lo
pongan por nombramiento.

b. Liderazgo Funcional: Es el que inspira, guía, sirve e influye a otras personas para que trabajen con
entusiasmo (auto motivados) en el logro de objetivos comunes, sabiendo de que por si solos NO podrían
alcanzarlos. Y al mismo tiempo, colabora en el auto desarrollo y crecimiento personal de su gente.

2.8.3 Cualidades de un buen líder

Un líder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva y que
puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta común. Pero si el hecho de ser
gerente no le convierte en líder. Entre los principales atributo que hacen destacar a los líderes, cabe indicar
los siguientes:

a. El carisma: Es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el
liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismático con mayor facilidad si se trabaja para
desarrollar las siguientes cualidades:

· Conocimiento: Conocer las cualidades y utilizarlas. Un líder debe conocer los detalles del negocio
para poder trabajar para la empresa.

· Confianza: No ser un microgestor. Si los empleados tienen la sensación de que está
constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de
desconfianza. Éste al tanto del trabajo que están realizando los miembros de su equipo, pero no
haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilará.

· Integridad: Un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfían de él. La
empresa enseguida dejará de lado a un líder que no esté capacitado o que no mantenga su palabra.
Por ejemplo, un líder que les diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podría ser visto
como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.

· Modelos de conducta: Como líder, su vida pública y privada debería ser ejemplar. Predicar con el
ejemplo. Un líder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no
mantiene esa misma conducta, puede sufrir una pérdida de respeto. Una plantilla que no respeta al
líder sufrirá un descenso en la calidad del trabajo.

b. Decisión: Los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presión.
Cuando se enfrente a una decisión difícil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores
decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa.

c. Positivismo: Los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organización completa. A
menudo se encontrará en situaciones en las que sus empleados no están presentes; por ejemplo, en
reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han
puesto su confianza en usted.

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d. Optimismo: Ser realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder rápidamente la
confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son
siempre las ideales, pero como líder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situación.
Encuentre ese modo y concéntrese en el aspecto positivo.

e. Resultados: Un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva
algún tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea
responsable. No sólo sirve para mostrar estos logros a los demás, sino para emplearlos en consolidar la auto
confianza en sus capacidades.

e. Visión: Un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una dirección determinada. Un
líder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al
desarrollo de la empresa en la dirección adecuada.

En el ambiente laboral:

a. Mejora el rendimiento.
b. Consigue un ambiente equilibrado, dinámico y sin ningún tipo de alteración, siendo una tarea difícil de
conseguir. Todos sabemos que el bienestar en el trabajo es uno de los aspectos básicos que influyen sobre
nuestro rendimiento y es por ello, que los directivos también juegan un papel importante dentro de este
"ecosistema".

f. Delegar tareas ¿Qué significa delegar?

Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tiene
tiempo. Delegar no sólo le permite conseguir más tiempo para hacer lo realmente importante, sino que
ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su
crédito.

Habilidades para delegar:

a. Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero
también el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qué. Pero
necesitará saber algo más: de cuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene. Así pues, deberá proporcionarle
lo siguiente:

a. Un objetivo.
b. Un plazo de entrega.
c. Unos parámetros de calidad.
d. Un presupuesto.
e. Determinar hasta dónde llega su autoridad.
f. Información sobre los recursos disponibles.
b. Asegurarse de que le ha entendido: Animar a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar
seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qué. Se le puede sugerir ideas siempre que no
le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque.

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c. Dé información: Si puede, se ayuda a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro
departamento para que le ayude, explíquele dónde puede encontrar la información si usted lo sabe y ella no,
facilítele el acceso a los documentos que puedan serle útiles, entréguele una copia del borrador de la
propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas. · Delegar tareas -

d. Valorar el trabajo: Cuando la persona haya terminado su trabajo, preparar una reunión de evaluación. Si
lo merece, felicitarlo y alabar su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado,
siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o más lecciones al realizar
la tarea. Recordar que tanto el éxito como el fracaso son responsabilidad del líder.

e. Impulso: Deseo de logro: Ambición, dinamismo, tenacidad, iniciativa.

f. Honestidad e Integridad: Fiabilidad: Seguridad apertura.

g. Motivación: Deseo de ejercer influencia sobre los demás para alcanzar metas.

h. Auto confianza: Confianza en las propias habilidades.

i. Habilidad cognitiva Inteligencia: Facilidad para integrare interpretar una gran cantidad de información.

j. Creatividad: Originalidad.

k. Flexibilidad: Facilidad para adaptarse a las necesidades de los seguidores y cambiar los requisitos de
cada situación.

l. Pericia: Conocimiento de las actividades de grupo y asuntos técnicos relevantes.

m. Capacidad: Si las desarrollas ellas vendrán. La capacidad va más allá de las palabras. Es la habilidad del
líder de decidirlo, planearlo y hacerlo de tal forma que otros sepan que tú sabes cómo hacerlo, y sepan que te
quieren seguir.

n. Valentía: La valentía es estimada como la primera de las cualidades del ser humano, por que es la que
garantiza todas las demás.

o. Discernimiento: Los líderes inteligentes creen solo la mitad de lo que oyen. Los líderes con
discernimiento saben cual mitad creer. John C. Maxwell

p. Concentración: Si persigues a dos conejos, ambos escaparán lo que la gente dice, lo que la gente hace, y lo
que la gente dice que hace, son cosas completamente diferentes.

q. Generosidad: Nadie recibe honra por lo que le dan. La honra es la recompensa para el que da.

r. Iniciativa: El éxito parece estar relacionado con la acción. Las personas de éxito son activas. Cometen
errores pero no se rinden. De todas las cosas a las que un líder debería tenerle miedo, la complacencia
tendría que ser la primera

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s. Escuchar: El oído del líder tiene que vibrar con las voces de la gente. Un buen líder estimula a los demás a
que le digan lo quieren saber, no lo que quieren oír.
Pasión: Cuando un líder se expresa con pasión, generalmente encontrará pasión como respuesta.

t. Relaciones: El único ingrediente más importante en la formula del éxito es saber relacionarse con la gente.
A la gente no le interesa cuanto sabes, hasta que saben cuánto te interesan.

u. Responsabilidad: El éxito en cualquier escala requiere que asumas la responsabilidad… En última
instancia, la única cualidad que toda persona de éxito tiene es la capacidad de asumir su responsabilidad. Un
líder puede abandonar cualquier cosa, menos la responsabilidad final.

w. Seguridad: La competencia nunca compensa la inseguridad. No puedes dirigir personas sin necesitar de
las personas. Nadie será un buen líder si quiere hacerlo todo él mismo u obtener todo el crédito por hacerlo
todo.

x. Autodisciplina: La primera persona a la que tienes que dirigir eres tú mismo. Platón dijo: La primera y
gran victoria es conquistarse uno mismo. Un hombre sin decisión de carácter nuca puede decir que
pertenece a sí mismo. Pertenece a cualquiera que pueda cautivarlo.
Aprender: Para mantenerte dirigiendo mantente aprendiendo. Escuchar y leer debe tomarte
aproximadamente diez veces más tiempo que hablar. Esto asegura que estas en un proceso de continuo
aprendizaje y mejoramiento.

y. Compromiso: Compromiso es lo que separa a los hacedores de los soñadores: La gente no sigue a líderes
no comprometidos. El compromiso puede mostrarse en un amplio rango de aspectos que incluyen las horas
de trabajo que decides emplear, cómo trabajas para mejorar tus capacidades y como dedicas tu tiempo para
atender a otros.

2.8.4 Técnicas de liderazgo para mantener un equipo de trabajo motivado y productivo.

Entre las principales técnicas para mantener un equipo de trabajo motivado y productivo se distinguen las
siguientes:

a. Proporcionar expectativas claras: Los equipos ganadores saben lo que quieren y qué se requiere para
llegar allí. Los individuos constantemente necesitan saber lo que necesitan para llevar a cabo. Mantener
una comunicación entre todos los integrantes del equipo genera motivación y hará que todos y cada uno
de ellos trabaje por sus metas, lo cual construye la meta del equipo. Esta es una excelente manera de
como liderar un grupo motivado y productivo.

b. Dar a sus individuos las herramientas para el éxito: Enseñar a los integrantes del equipo el siguiente
paso, el siguiente evento, el nuevo producto, el siguiente partido, la próxima meta… esta es una técnica de
liderazgo que utilizan los mejores a nivel mundial.

c. Reconocer el Buen Trabajo: Tómese el tiempo para reconocer el buen trabajo. reconocer los individuos
para encontrar soluciones, no menos, aprendiendo más, teniendo iniciativa, en colaboración con otros,
creando destacado soluciones de servicio al cliente, el intercambio de ideas; y la lista sigue
sucesivamente. Usted consigue la idea. Tómese el tiempo para dar un elogio sincero por el trabajo bien
hecho y usted, su organización y sus individuos obtendrán las recompensas. Si quiere saber cómo liderar
52
un equipo de trabajo, debe entender que al elogiar a las personas, debes hacerlo desde el corazón y sin
ensalzar indiscriminadamente.

d. Interesarse por sus individuos: Tómese el tiempo para averiguar lo que interesa a sus individuos.
Averigüe cuáles son sus pasiones en la vida. ¿Es su familia? es un deporte o hobby? ¿Es un coche o un
barco de época? ¿Es que quieren lograr el siguiente nivel en su educación? Es una meta de la carrera? Sea
lo que sea, los grandes líderes tienen la tiempo para encontrar la manera de ayudar a sus individuos
cumplen su objetivos. Los líderes saben que al ayudar a sus individuos triunfar en la vida, los individuos
tendrán más pasión sobre ayudan a sus líderes a lograr sus metas. No lo hagas como las técnicas de
liderazgo… te invito a que lo hagas porque desde tu propio ser te nace hacerlo.

e. Motivarlos a crecer: Anime a sus individuos a desarrollarse. Anímelos a tomar clases, delegar tareas y
tareas desafiantes y, a continuación, proporcionan apoyo. Recomiende libros, audiolibros, películas,
videos, entre muchas otras cosas que les ayude a ser mejores cada día.

f. Inspirar a los empleados en ser cada vez mejor: Si realmente quiere saber como liderar un grupo,
usted debe ser un modelo a seguir para ellos. Conviértase en el mentor y la persona de confianza que
usted quisiera tener. Funciona para TODAS las fases de la vida, en tu familia, trabajo, deporte, negocio,
etc. Piénsalo, tu debes ser la persona que quieres que tus hijos se conviertan, ya que ellos siguen el
modelo que les enseñas.

2.8.5 Diferencia entre un equipo y comportamiento de grupo

La diferencia entre un equipo y comportamiento de grupo se describe a continuación:

Equipo
Es un grupo de seres humanos necesarios y cualificados en un área concreta que se reúnen y trabajan en
conjunto para alcanzar así los objetivos propuestos y superar los resultados existentes hasta ese momento.

La importancia de los equipos:

a. Puede lograr más que un individuo.
b. Los problemas complejos requieren de un pensamiento integrado (división del trabajo) estructuras de
la comunidad y en el lugar de trabajo requieren de un pensamiento en equipo y consenso del grupo.
c. Todos se comportan como miembro del equipo.

Directrices para la conformación de un buen equipo

a. Establecer una visión del equipo.
b. Construir confianza con los demás.
c. Creen su propia autoestima.
d. Practicar las habilidades de liderazgo.
e. Ayudarse unos a otros en lugar de recriminarlo por haber incurrido en errores.
f. Ayudarse mutuamente a ganar y enorgullecerse de los logros de los demás.
g. Hablar positivamente el uno del otro y sobre su organización en cada oportunidad.
h. Hacer todo con entusiasmo.
i. Creer en lo que está haciendo.
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j. Divertirse en el medio de trabajo.

Comportamiento en grupo
Es una especie de conjuntos con alguna delimitación, que posee especiales características, las cuales
distinguen los conjuntos frente a los individuos que lo integran. Tales acciones reflejan una situación
asociativa con fines comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y
aptitudes. El pertenecer a un grupo es muy importante porque permite transmitir:

a. Identidad o pertenencia.
b. Seguridad.
c. Estructura.
d. Satisfacción de necesidad social de afecto y atención a los miembros.
e. Apoyo a las necesidades del grupo.
f. Comunicación.

La importancia de las actividades grupales en el ámbito del que hacer diario dentro de una empresa o
corporación, asimila conceptos tan útiles como la:

a. Colaboración.
b. Clasificación de aptitudes personales.
c. Personalidad.
d. Liderazgo.
e. Organización.

Que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman como herramientas para
incrementar su:

a. Productividad.
b. Eficacia.
c. Calidad de los productos o servicios que ofrecen.

Obteniendo el beneficio económico, factor primordial de toda empresa. No obstante, para la comprensión
de lo que son los fundamentos del comportamiento de grupo, el mismo identifica cada uno de los
elementos que constituyen ese concepto y lograr una clara idea del mismo.

2.8.6 Ventajas de un enfoque de equipo en operaciones de a bordo

El trabajo en equipo es una parte común del entorno empresarial y puede ser un enfoque que compañías
llevan a ciertas tareas, responsabilidades o proyectos especiales. Si bien puede ser un reto que los diferentes
tipos de personalidad trabajen juntos en un objetivo común, tiene sus ventajas, tanto para la empresa como
para las personas involucradas. Las ventajas del trabajo en grupo son más que sólo orientadas a los negocios,
hay beneficios personales en general para el personal también.
· Ideas compartidas: Uno de los principales beneficios del trabajo en grupo o un ambiente de equipo es la
capacidad de compartir ideas entre el grupo. Quizás hay varios enfoques posibles para un proyecto y
como persona, un empleado puede no estar seguro de cuál tomar. Sin embargo, como un equipo, los
miembros pueden contribuir cada uno con los pro y contra de los enfoques a las tareas y métodos para
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lograr objetivos clave. Este tipo de colaboración beneficia al proyecto y da a los miembros del equipo una
salida para rebotar ideas.

· Incrementa la eficiencia: Otra ventaja clave del trabajo en grupo en la oficina es que las cosas se hacen
más rápido. Cuando un grupo ataca un proyecto o tarea, lo hace más rápido y con mayor eficacia que si
sólo una persona trata de hacerlo. Un enfoque de grupo puede dar lugar a un ahorro de costes para la
empresa, ya que los grupos logran más, así como la capacidad de cumplir con los objetivos individuales y
de equipo con mayor rapidez, ya que más personas están atacando la tarea.

· Responsabilidad por áreas débiles: El trabajo en equipo no sólo ayuda a mostrar varias fortalezas de
las personas, sino que también puede permitir la compensación de las áreas más débiles. Los empleados
pueden distribuir la carga de trabajo de manera que la gente juegue con sus fortalezas con su trabajo y
forme un equipo para hacer frente a las zonas donde es más difícil conseguir una mejora. Esto crea una
fuerza laboral más fuerte y más especializada, dado que la gente usa la oportunidad para mejorar el
trabajo en equipo en todos los ámbitos.

· Mejores relaciones en la oficina: Cuando las personas trabajan juntos como un equipo, no sólo se
involucran más en el proyecto, sino que se involucran entre ellos también. Los miembros del equipo se
apoyan entre sí, incluso fuera de la estructura del equipo y se adaptan a los estilos de trabajo de cada uno.
La relación del equipo puede resultar en el acercamiento del equipo, incluso fuera de la estructura oficial
de trabajo en equipo, lo que resulta en los empleados dándose una mano en otras tareas y compartan
ideas para impulsar a otros para alcanzar metas personales y profesionales.

2.8.7 Diferencia entre un "equipo de pie" y una "misión" o equipo "tarea"

a. Equipo de Pie: Un grupo de personas que se reúnen periódicamente para trabajar en un fin comercial o
crítica recurrente o asunto. Esto suele ser un equipo que no disuelva debido a la naturaleza de la cuestión
(seguridad, calidad, etc.) los miembros del equipo de pie normalmente se desplaza según un conjunto de
reglas de rotación, y los miembros normalmente sirven, además de sus deberes regulares.

b. Misión: El concepto de misión es entendido como la facultad o el poder que se le es dado a una o varias
personas para realizar cierto deber o encargo. Otras veces es definido como la razón de ser de algo o alguien.
Por otro lado esta palabra se relaciona con la acción de enviar. Este concepto hace referencia al recorrido que
desea realizar cada persona a lo largo de su vida. Dentro de este plano se incluye las actividades que se
realizan a diario y el motivo de las mismas y cuáles son las metas u objetivos principales de cada uno. La
misión personal es un término vinculado a los valores. A partir de los mismos se definirá cuales son las metas
a seguir. Hay autores que también ponen énfasis sobre las virtudes de cada persona. Afirman que resulta
elemental conocer las pasiones y los dones para poder hacer uso de los mismos en este recorrido de la vida.

Se considera que las misiones personales no son estáticas, sino más bien elecciones personales de todos los
días, que admiten modificaciones y adhesiones, para poder mejorarlas y adaptarlas a las situaciones
determinadas. Esta orientación acerca de los deseos y voluntades son los medios para acceder al éxito.

Misión y Visión de una empresa

En el ámbito empresarial la misión hace referencia a los objetivos de una empresa, sus actividades y la
manera en que funciona la misma. En las misiones empresariales quedan establecidas:
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a. Planificaciones.
b. Funciones.
c. Medios.
d. Fines perseguidos.
e. La misión que establezca la empresa deberá ser motivadora, concreta, amplia, y posible (realista, no
utópica).

2.8.8 Explica "Equipo de uno" y por qué es común a bordo

Los equipos no deben ser demasiado grandes, de ser muy pequeño dejan de ser equipos.
Se define un equipo como dos o más personas. Pero puede ser útil, a medida que son ordenados tomando en
cuenta el número de personas que se dispongan para integrar el equipo de uno.

La interpretación de quipo en uno se puede tomar desde el punto de vista subjetivo como una broma pero no
lo es así ( "¿Por qué llamar a una persona equipo de uno ?"),un equipo de uno es un equipo virtual que
corresponde a una persona con mucha experiencia, en diversos ámbitos y tratados por otros como un
equipo separado.

En organizaciones complejas, es muy común interactuar en los equipos empleen Un nuevo equipo de
producto, por ejemplo, tendrá tratos con el equipo de diseño. Ellos recibirán la entrada de otro equipo en las
finanzas, y otro equipo en la comercialización. Por lo general, cada uno de estos equipos tiene un número de
personas. Ocasionalmente, la unión se considera como una sola persona. Cuando esto sucede, es una buena
política de equipo para el tratamiento de esa persona al igual que la fe que se deposita en el equipo. ¿al
mostrarse mucha cortesía el equipo tiende a ampliarse. El hecho de que el equipo sea un producto único no
da lugar a que se desorganice. Mientras tanto, el equipo de uno se consolida. Esto significa que en lugar de
poner a varias personas de diferentes funciones en el equipo, la diversidad del mismo se integra en una sola
persona, pensando en los argumentos que nunca suceden, en las transferencias que nunca se llevan a cabo,
en la rapidez con la que el equipo consigue el avance de los objetivos.

La diversidad del conocimiento es la razón de los equipos. La experiencia a través de la edad y con el apoyo
de la tecnología le brinda desempeñar sus funciones con mayor confianza, certeza, eficiencia y seguridad.

Un equipo de uno es mucho más rápido, y es mucho más inequívoca de un equipo de más de uno.
Un equipo de uno es también una mejor manera de agrupación de un miembro del equipo que no funciona
bien en una estrecha base, manteniendo todos los días el mismo equipo, pero cuyo conocimiento sigue
siendo valioso o que un integrante se reúne pertenecer al equipo tomando la decisión de retirarse y
exponiendo su punto de vista personal.

El equipo de uno sirve de recurso para el equipo sin ocasionar ningún problema sintiéndose de esta manera
todos satisfechos.

2.8.9 Características de un buen equipo de trabajo

a. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a
alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo
en ello.
56
b. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información
permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los
miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.

c. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por ello es importante que
los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en
el proyecto. Sino, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no
necesariamente serán los mejores.
d. Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de
éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: los miembros del equipo no
solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los
problemas y en las decisiones que se adopten.

e. Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la
solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y
confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra
depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

f. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones
entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

g. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la
motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado
con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste
sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una oportunidad
para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado
más allá de lo esperado.

h. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen
varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe
ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

i. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione
con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda
de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas
funcionales.

j. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario
genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas características es la
mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

k. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de
acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a
cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

l. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo
a realizar, sino que también con sus compañeros.
57
2.8.10 Claves y características de comunicación efectiva en el trabajo

Los accidentes e inconvenientes laborales ocurren en múltiples oportunidades como consecuencia de una
mala comunicación, por ese motivo debe existir un exitoso proceso de la comunicación entre trabajadores,
supervisores y gerentes. Si se logra que todo el equipo de trabajo tenga una idea clara de los objetivos que se
desean lograr y a nivel afectivo se comprometen con el logro de las metas lograríamos mayor productividad,
calidad en el trabajo realizado y progreso de los proyectos así como la disminución de accidentes laborales.
Por estos motivos puedes poner en práctica estas claves para una comunicación efectiva en tu trabajo.

a. Comunicarse de forma clara. Es importante que el mensaje que quieres expresar sea claro para que tus
empleados o compañeros de trabajo lo entiendan bien, y para eso tienes que tenerlo claro tú mismo.
Porque si tú no estás seguro, ellos tampoco lo estarán. Así que antes de hablar o escribir decide qué es
exactamente lo que quieres comunicar, cuantos menos puntos mejor.

b. Ser conciso. Evita redundar mucho un mismo tema, especialmente si es algo importante, que la gente no
tenga que descifrar lo que quieres decir ya que se perdería el mensaje. La comunicación será más efectiva
si te expresas de forma concisa y precisa.

c. Educado ante todo. Ser asertivo no significa ser agresivo, es importante que te comuniques con
educación y teniendo siempre en cuenta a la otra persona, especialmente en situaciones delicadas.

d. Variar los canales de comunicación. Se creativo y utiliza múltiples herramientas para comunicar tu
mensaje, como correos electrónicos, carteleras informativas, notas o recordatorios en sitios estratégicos
de áreas comunes.

e. Llevar de forma ordenada las reuniones de equipo. Ten en cuenta hacer un resumen de los acuerdos
tomados en cada comité y comprometerse a comunicarlo al equipo de la forma más clara posible.

f. Crea un feedback entre tus compañeros o empleados. Una clave importante de la comunicación es
saber escuchar a los demás, permítele a tus empleados expresar sus puntos de vista de esta forma se
afianzará el trabajo en equipo.

g. Se más flexible. Otro punto importante en la comunicación tiene que ver en la forma en como te
expresas, el mensaje subjetivo que le damos a las personas. siendo más flexible le darás la oportunidad a
otros que confíen en ti.

2.9 Estructura, programas de formación y capacitación a bordo.

2.9.1 Importancia de una estructura de formación a bordo

Una estructura de Formación y capacitación continua es clave para asegurar la efectividad de las operaciones
a bordo. Para tal fin las compañías adoptan política de adiestramiento para:

a. Mantener al personal de los Buques calificado y certificado de acuerdo con los requerimientos del
Convenio Internacional de Formación y Titulación y Guardia de la Gente de Mar 1978, en su forma
enmendada (STCW 78)
58
b. Adiestrar al personal en todo lo concerniente al cumplimiento del Sistema de Gestión de la Seguridad.

(SGS) adoptado.
c. Identificar las necesidades y competencia del personal que lleva a cabo las actividades que afectan la
seguridad del buque.
d. Motivar a todos sus empleados en el cumplimiento de la Política de Seguridad y Protección Ambiental y
sus objetivos.

2.9.2 Implementación efectiva de un programa de formación a bordo

De acuerdo a lo establecido en el Código Internacional de gestión de la Seguridad (IGS) vigente las compañías
deben:

a. Garantizar que los buques estén tripulados por gente de mar competente, titulada y en buen estado físico,
de conformidad con las correspondientes disposiciones nacionales e internacionales.
b. Adoptar procedimientos a fin de garantizar que el personal nuevo y el que pase a realizar nuevas tareas
que guarden relación con la seguridad y protección del medio ambiente cumplen debidamente con sus
funciones. Se concretarán, fijarán documentalmente e impartirán las instrucciones que sea indispensable
dar a conocer antes de hacerse a la mar.
c. Asegurar que todo el personal relacionado con el SGS comprende adecuadamente los oportunos
reglamentos, códigos y directrices nacionales e internacionales aplicables al sector naviero.
d. Adoptar y mantener procedimientos por cuyo medio se concreten las necesidades que puedan
presentarse en la esfera de la formación, con objeto de potenciar el SGS y garantizará que tal formación se
imparta a la totalidad del personal interesado.

Para tal fin es responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos definir y documentar un programa
de formación a bordo con el apoyo del capitán quien determina las necesidades de adiestramiento de la
tripulación que conforma el buque bajo su mando.

El Gerente de Seguridad y Operaciones Marítima revisará todas las asignaciones de los capitanes de los
buques.

La responsabilidad de identificar y ofrecer todo el entrenamiento necesario para los tripulantes de los
buques, de acuerdo con los procedimientos establecidos, recae en el Gerente de Seguridad y Operaciones
Marítima.

La compañía establece:

· Periodos de familiarización en las instrucciones de cambio de tripulación al igual que como norma
todo tripulante debe recibir la inducción relacionada con el desempeño de sus funciones y acciones a
tomar en caso de emergencias, cumpliendo con el procedimiento establecido a tal fin.
· Talleres y cursos dictados por instructores debidamente competentes para potenciar el SGS.
Periódicamente los Oficiales dictarán charlas basadas en el Manual del SGS y se efectuarán los
ejercicios de emergencia proyectando videos relacionados al tema de la seguridad.
· Establecer los periodos de descanso, de acuerdo al Convenio Internacional de Formación, Titulación y
Guardia de la Gente de Mar (STCW 78) en su forma enmendada, con la intención de evitar fatiga al
personal embarcando. Con esto se busca erradicar que la fatiga contribuya con una causa de un
potencial accidente o casi accidente a bordo de los buques atuneros operados por la compañía.
59

La identificación de la necesidad de entrenamiento en el buque se alcanza a través de retro-alimentación por
parte del Capitán, generada en las reuniones de seguridad, reporte de condiciones de trabajo, actos seguros y
reportes sobre inconsistencias (Incluye sugerencias de nuestros clientes), reportes de auditoria. De igual
manera que se detectan a través de las evaluaciones del personal, en atención a los requerimientos de la
industria y normativa Nacionales e Internacionales existente.

Una vez identificadas las necesidades de adiestramiento a bordo se deberá establecer un programa anual, el
cual será completado según lo establecido. Al realizarse cada uno de los adiestramientos, se realizara el
debido registro en el diario de navegación y en las reuniones mensuales de seguridad.

La lista de entrenamiento debe ser firmada por aquellos tripulantes que fueron entrenados y por el Capitán,
aunque hubiere sido otro el que condujo la sesión de entrenamiento.
El Departamento de Recursos Humanos en conjunto con los Gerentes de Seguridad y operaciones Marítimas
y Técnico evaluarán los planes de adiestramientos a efectuarse tanto al personal de tierra como el de a bordo
con la intención de cubrir los siguientes temas, aunque no se limitan a ellos:

a) Manual del Sistema de Gestión SGS.
b) Objetivos, presentación y contenido.
c) Responsabilidades y facultades del Capitán.
d) El objetivo y la conducción de auditorias internas.
e) Control de documentos.
f) Informes de Casi-accidentes e informes casi-ambiguos.
g) El Programa de Mantenimiento Rutina.
h) La función de la Persona Designada.

La dirección de la compañía considera que el entrenamiento interno es un proceso continuo; por lo tanto, el
hecho que el personal actual del buque no haya recibido todo el entrenamiento mínimo requerido, no
constituye necesariamente un incumplimiento.

2.9.3 Responsabilidad de los oficiales que imparten el programa de Formación a bordo.
La responsabilidad de conducir y establecer un programa de capacitación del personal embarcado es una
actividad combinada donde el Capitán del buque , la Persona Designada y los oficiales deben planificar,
coordinar, supervisar y auditar, en función de realizar un levantamiento técnico de las necesidades de
adiestramiento del personal que conlleven a una verdadera preparación del personal embarcado. En los
casos de la implementación y ejecución de los procesos a bordo, el Capitán del buque es responsable de
programar los adiestramientos involucrando a todo el personal de a bordo, de manera que la ejecución
continua de los mismos alcance los objetivos deseados y permita que la tripulación pueda actuar de forma
segura en todo momento a bordo.

Los oficiales a bordo de cada departamento a quienes se le hayan asignados responsabilidades de
entrenamiento deberán haber previamente detectado las necesidades del personal y diseñado un plan
orientado a afianzar las competencias de cada miembro del buque. El mismo debe contar con:

a. Material de apoyo (Manual, audiovisual, espacio físico adecuado, entre otros).
b. Periodo del entrenamiento.
c. Estrategia metodológica de evaluación.
60
2.9.4 Mentoring y Couching

Mentoring: Es una herramienta destinada a desarrollar el potencial de las personas, basada en la
transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a través de la experiencia. Todo ello dentro de un proceso
predominantemente intuitivo en el que se establece una relación personal y de confianza entre un
MENTOR/A que guía, estimula, desafía y alienta a otra según sus necesidades para que de lo mejor de si a
nivel personal y profesional.

Con esta técnica compleja, que engendra toda una filosofía se consigue el desarrollo de la potencia interior de
los individuos que provienen de los comportamientos basados en valores, la agilidad mental y la creatividad
junto con una excelente gestión del conocimiento, la capacidad de resolución de problemas, la pasión por los
resultados de la actividad empresarial y la capacidad para crear equipos.
Permite además desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relación en la que una persona invierte
tiempo y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el ámbito de los conocimientos y las
habilidades, y dar respuestas a necesidades criticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al
individuo para una productividad mayor o un éxito en el futuro

Lo que se obtiene con el mentoring: Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a través del
apoyo de una persona de mayor experiencia.

Mediante la aplicación de esta herramienta metodológica se logra alcanzar:

a. Un Desarrollo potencial.
b. Transito del cambio.
c. Aprendizaje a través de la experiencia.
d. Patronicio y relaciones.
e. Orientación.

Couching: Es un método que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas,
con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades específicas. Si bien, el término coach,
tiene una procedencia directa desde el ámbito deportivo, es en el entorno empresarial y personal desde
donde se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y
la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos
fijados usando sus propios recursos y habilidades.1 Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus
técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas. La persona que
realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach (entrenador), mientras que la persona que lo recibe
se denomina coachee (entrenado) o persona en entrenamiento.

El proceso del coaching.

En el proceso de coaching interactúan dos personas; uno es el coach o entrenador, que es la persona que
instruye, forma o guía a la persona que está siendo orientada para mejorar en el desempeño de sus
funciones2 (mentor o quien construye el conocimiento). El otro es el coachee o persona en entrenamiento,
quien recibe los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar y alcanzar sus objetivos y
metas. El entrenador se compromete con su entrenado en una alianza de colaboración, estableciendo unos
objetivos concretos y diseñando un plan de acción que les permita alcanzarlos dentro de los plazos
61
establecidos.3 Este plan fijará una serie de encuentros entre los intervinientes que permitan conseguir la
finalidad prevista, acompañado de otro conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos de
la persona en entrenamiento.

Para la efectividad del coaching influye el tipo de relación que se establezca y se requiere que esté basada en
la confianza entre ambos participantes, de este modo el entrenador puede ser, no solo un director del
entrenamiento de coachee, sino también un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos.4 Por lo
tanto, para mejorar la productividad del proceso, el entrenador debe tener un conocimiento profundo del
puesto de trabajo desarrollado por el entrenado y de la forma en que este puesto se relaciona con los
objetivos de la organización. Asimismo, el coach, ha de disponer de voluntad para comunicar, debe desear y
ser capaz de compartir su información con el entrenado y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere
este esfuerzo.

El desarrollo del proceso sigue básicamente de los siguientes 5 pasos:

a. Observar: La observación de nuevos puntos de vista será fundamental para que el entrenado encuentre
soluciones y permitirá al individuo elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar sus
objetivos.

b. Toma de conciencia: La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro
poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones que toma y sus consecuencias,
brindándole herramientas específicas para elegir conscientemente y con mayor efectividad.

c. Determinación de objetivos: Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos
claramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones y acciones.

d. Actuar: Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo. El
entrenador acompañará de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar
a la práctica las actuaciones.

e. Medir: En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo
marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.
De la misma forma y dependiendo de los objetivos planteados entre el coacher y el coachee. Se pueden
establecer los siguientes estados, desde los que se valorará la entrega de resultados. Cabe destacar lo
importante que es el llegar a la meta tanto como lo es conseguir y desarrollar la habilidad necesaria para
conseguir metas o empresas similares. Los estados son:

a. Incompetencia - Inconciente.
b. Incompetencia - Conciente.
c. Competencia - Conciente.
d. Competencia - Inconciente.

Siendo esta última, el mejor indicador de las capacidades y eficiencia de la metodología del Coach. Pues este
estado es el objetivo principal de su trabajo.

2.9.5 Progreso del entrenamiento en los programas de formación a bordo a través de la evaluación.

62
Las personas empleadas o contratadas a bordo que se le asigne cualquier labor, como parte de la dotación
del buque a la que se confían tareas de seguridad, de Prevención de la Contaminación y Protección Física
relacionadas con el desarrollo de las operaciones, deberán antes que se le fijen cometidos, recibir la debida
“FORMACIÓN BÁSICA” aprobada.

Demostrar que ha alcanzado la competencia requerida para asumir las tareas, cometidos y responsabilidades
mediante:

a. Una Prueba de su capacidad con arreglo a los Métodos de Demostración de Competencia y los criterios
para evaluarla.
b. Un examen o evaluación continua, en el marco de un programa de formación reconocido.

Todos los tripulantes deberán ser evaluados por el Capitán y Jefe de Departamentos una vez finalicen sus
periodos de embarque, siendo el Capitán evaluado por el Gerente de Seguridad y Operaciones Marítima y el
Jefe de Maquinas por el Gerente Técnico.

Los Capitanes se asegurarán que todos los miembros de la tripulación nuevos se familiaricen con las
responsabilidades asignadas en el Cuadro de Obligaciones e instrucciones para casos de emergencias y en
las descripciones de puestos del cargo a ostentar . Se asignar un oficial competente para dirigir el recorrido
de familiarización, a manera de mostrar la localización y la operación de los equipo que están especificado en
el Cuadro de Obligaciones. El Capitán registrará esta acción en el diario de navegación para dar evidencia de
su conducción.

2.9.6 Registro y reportes de progreso del entrenamiento impartido al practicante.

A cada tripulante al momento de ser embarcado se le abre un registro individual donde se asientan todos los
entrenamientos impartidos y los resultados de su desempeño para comprobar el avance de los niveles de
competencia. Esta actividad es revisada y avalada por el capitán del buque.

CAPITULO Nº 3: CONVENIOS MARÍTIMOS INTERNACIONALES, LEGISLACIÓN NACIONAL
Y RECOMENDACIONES.
3.1 Convenios marítimos internacionales (SOLAS 74 , MARPOL 73/78, STCW 78 y MLC).
3.1.1 Historia y aplicación del Convenio internacional para la seguridad de la vida humana en el mar,
1974 (Convenio SOLAS).

Adopción: 1 de noviembre de 1974; entrada en vigor: 25 de mayo de 1980
63

El Convenio SOLAS en sus versiones sucesivas está considerado como el más importante de todos los
tratados internacionales relativos a la seguridad de los buques mercantes. La primera versión fue adoptada
en 1914, en respuesta a la catástrofe del Titanic, la segunda en 1929, la tercera en 1948, y la cuarta en 1960.
En la versión 1974 se incluye el procedimiento de aceptación tácita – por el que se establece que una
enmienda entrará en vigor en una fecha determinada a menos que, antes de esa fecha, un determinado
número de Partes haya formulado objeciones. Por consiguiente, el Convenio de 1974 ha sido actualizado y
modificado en numerosas ocasiones. La versión vigente en la actualidad se conoce como "Convenio SOLAS,
1974, enmendado".

Disposiciones técnicas: El objetivo principal del Convenio SOLAS es establecer normas mínimas relativas a
la construcción, el equipo y la utilización de los buques, compatibles con su seguridad. Los Estados de
abanderamiento son responsables de asegurar que los buques que enarbolen su pabellón cumplan las
disposiciones del Convenio, el cual prescribe la expedición de una serie de certificados como prueba de que
se ha hecho así. Las disposiciones relativas a la supervisión permiten también a los Gobiernos Contratantes
inspeccionar los buques de otros Estados Contratantes, si hay motivos fundados para creer que un buque
dado, y su correspondiente equipo, no cumplen sustancialmente las prescripciones del Convenio, siendo
conocido este procedimiento como "supervisión por el Estado rector del puerto". La versión actual del
Convenio SOLAS contiene disposiciones por las que se establecen obligaciones de carácter general,
procedimientos de enmienda y otras disposiciones, acompañado de un anexo dividido en 12 capítulos.

Capítulo I: Disposiciones generales: En este capítulo figuran reglas que se refieren al reconocimiento de
los diversos tipos de buques y a la expedición de documentos que acrediten que el buque cumple las
prescripciones del Convenio. El presente capítulo incluye también disposiciones para la supervisión de los
buques en puertos de otros Gobiernos Contratantes.

Capítulo II-1: Construcción. Compartimentado y estabilidad, instalaciones de máquinas e
instalaciones eléctricas.

La subdivisión de los buques de pasaje en compartimientos estancos ha de estar concebida de modo que
después de la supuesta avería en el casco del buque éste permanezca a flote y en posición de estabilidad.
También se establecen prescripciones relativas a la integridad de la estanquidad y a la disposición del
circuito de achique para buques de pasaje, así como prescripciones de estabilidad para buques de pasaje y de
carga.

El grado de compartimentado -medido a partir de la distancia máxima permisible entre dos mamparos
adyacentes- varía con la eslora del buque y el servicio a que esté destinado. El grado más elevado de
compartimentado es aplicable a los buques de pasaje. Las prescripciones relativas a las instalaciones de
máquinas e instalaciones eléctricas tienen por objeto asegurar que se mantienen, en diversas situaciones de
emergencia, los servicios esenciales para la seguridad del buque, de los pasajeros y de la tripulación.

En 2010 se adoptaron las "normas basadas en objetivos" para petroleros y graneleros, en las que se establece
que los buques nuevos deberán proyectarse y construirse para una vida útil de proyecto específica, y deben
ser seguros y racionales desde el punto de vista del medio ambiente, tanto sin avería como en determinadas
condiciones de avería, durante toda su vida útil. Estas reglas estipulan que los buques deben tener la
resistencia, integridad y estabilidad adecuadas para reducir a un mínimo el riesgo de pérdida del buque y de
64
contaminación al medio marino debido a un fallo estructural, incluidos los desmembramientos, que puedan
resultar en inundación o en la pérdida de integridad de la estanquidad.

Capítulo II-2: Prevención, detección y extinción de incendios.

En este capítulo figuran disposiciones pormenorizadas de seguridad contra incendios aplicables a todos los
buques, que incluyen medidas específicas en relación con los buques de pasaje, los buques de carga y los
buques tanque. En estas disposiciones se establecen los siguientes principios: división del buque en zonas
principales y verticales mediante mamparos límite estructurales aislados; separación entre los espacios de
alojamiento y el resto del buque mediante mamparos límite estructurales aislados; uso restringido de
materiales combustibles; detección de cualquier incendio en la zona en que se origine; contención y
extinción de cualquier incendio en el espacio en que se origine; protección de los medios de evacuación y de
acceso a posiciones para combatir los incendios; pronta disponibilidad de dispositivos extintores de
incendios; reducción al mínimo del riesgo de inflamación de los gases de la carga.

Capítulo III: Dispositivos y medios de salvamento.

En este capítulo figuran disposiciones relativas a dispositivos y medios de salvamento, que incluyen
prescripciones relativas a los botes salvavidas, botes de rescate y chalecos salvavidas en función del tipo de
buque. En el Código internacional de dispositivos de salvamento (Código IDS) se establecen prescripciones
técnicas específicas relativas a los dispositivos de salvamento, que en virtud de la regla 34 tienen carácter
obligatorio, al establecerse que todos los dispositivos y medios de salvamento cumplirán las prescripciones
aplicables del Código IDS.

Capítulo IV: Radiocomunicaciones

En este capítulo se incorpora el Sistema mundial de socorro y seguridad marítimos (SMSSM). Todos los
buques de pasaje y de carga de tonelaje bruto igual o superior a 300 dedicados a viajes internacionales
deberán llevar el equipo destinado a mejorar las posibilidades de salvamento tras un accidente, incluidas las
radiobalizas de localización de siniestros por satélite (RLS) y los respondedores de búsqueda y salvamento
(RESAR) usados para la ubicación de buques o de embarcaciones de supervivencia.

Las reglas del capítulo IV versan sobre los compromisos contraídos por los gobiernos para la provisión de
servicios de radiocomunicaciones, así como las prescripciones relativas al transporte de equipos de
radiocomunicaciones a bordo de los buques. Este capítulo está estrechamente vinculado con el Reglamento
de Radiocomunicaciones de la Unión Internacional de Telecomunicaciones.
Capítulo V: Seguridad en la navegación.

En el capítulo V se indican ciertos servicios de seguridad de la navegación que deben proveer los Gobiernos
Contratantes, y contiene disposiciones de carácter operacional aplicables en general a todos los buques
dedicados a toda clase de viajes. Esto resulta un contraste considerando el Convenio en su totalidad, que sólo
es aplicable a ciertas clases de buques dedicados a viajes internacionales. Los temas de que trata este
capítulo comprenden el mantenimiento de servicios meteorológicos para buques; el servicio de vigilancia de
hielos; la organización del tráfico; y la provisión de servicios de búsqueda y salvamento. En ese mismo
capítulo se estipula también la obligación de los capitanes de prestar asistencia a quien se encuentre en
peligro, y la obligación de los Gobiernos Contratantes de adoptar medidas que garanticen que desde el punto
de vista de la seguridad todos los buques llevan dotación suficiente y competente. Por medio de este capítulo
65
se confiere carácter obligatorio al transporte de registradores de datos de la travesía (RDT) y a los sistemas
de identificación automática (SIA) a bordo de buques.

Capítulo VI: Transporte de cargas.

Este capítulo versa sobre todos los tipos de cargas (excepto líquidos y gases a granel) "que, debido a los
riesgos particulares que entrañan para los buques y las personas a bordo, puedan requerir precauciones
especiales". En sus reglas se establecen prescripciones relativas a la estiba y sujeción de las cargas y de las
unidades de carga (como por ejemplo, los contenedores).

Capítulo VII: Transporte de mercancías peligrosas.

En este capítulo, las reglas figuran en tres partes:

Parte A: Transporte de mercancías peligrosas en bultos. Contiene disposiciones sobre clasificación,
embalaje, marcado, etiquetado y rotulación, documentos y estiba de las sustancias peligrosas. Por otra parte,
se exige a los Gobiernos Contratantes que publiquen instrucciones en sus respectivos países, al tiempo que
también se confiere carácter obligatoria al Código marítimo internacional de mercancías peligrosas (Código
IMDG), elaborado por la OMI, que se actualiza constantemente para dar cabida a nuevas mercancías
peligrosas y para complementar o revisar las disposiciones existentes.

Parte A-1: Transporte de mercancías peligrosas sólidas a granel. Establecen prescripciones sobre
documentos, estiba y segregación en relación con estas mercancías y se dispone la obligación de notificar
sucesos en que intervengan mercancías peligrosas.

En la Parte B se establecen prescripciones sobre la construcción y equipo de buques que transporten
productos químicos líquidos peligrosos a granel y se dispone que los buques tanque quimiqueros cumplirán
lo dispuesto en el Código internacional de quimiqueros (Código CIQ).

En la Parte C se establecen prescripciones sobre la construcción y equipo de buques que transporten gases
licuados a granel y se establece que los buques gaseros cumplirán lo establecido en el Código internacional
de gaseros (Código CIG).

En la Parte D se establecen prescripciones especiales para el transporte de combustible nuclear irradiado,
plutonio y desechos de alta actividad en bultos a bordo de los buques, y también se dispone que los buques
que transportan tales productos cumplirán lo dispuesto en el Código internacional para la seguridad del
transporte de combustible nuclear irradiado, plutonio y desechos de alta actividad en bultos a bordo de los
buques (Código CNI).
En el presente capítulo se establece que el transporte de mercancías peligrosas se realizará de conformidad
con las prescripciones pertinentes del Código marítimo internacional de mercancías peligrosas (Código
IMDG).

Capítulo VIII: Buques nucleares

En este capítulo se establecen prescripciones básicas sobre los buques de propulsión nuclear y se refiere, de
modo especial, a los riesgos radiológicos. Por otra parte, en sus prescripciones se remite al detallado y
66
amplio Código de seguridad para buques mercantes nucleares, que fue adoptado por la Asamblea de la OMI
en 1981

Capítulo IX: Gestión de la seguridad operacional de los buques

En este capítulo se confiere carácter obligatorio al Código internacional de gestión de la seguridad (Código
IGS), en el que se dispone que el propietario del buque o toda otra persona que haya asumido la
responsabilidad del buque deberá establecer un sistema de gestión de la seguridad (la "Compañía").

Capítulo X: Medidas de seguridad aplicadas a las naves de gran velocidad.

En este capítulo se confiere carácter obligatorio al Código internacional de seguridad para naves de gran
velocidad (Código NGV).

Capítulo XI-1: Medidas especiales para incrementar la seguridad marítima.

En este capítulo se aclaran las prescripciones relativas a la autorización de las organizaciones reconocidas
(responsables de llevar a cabo reconocimientos e inspecciones en representación de las Administraciones);
los reconocimientos mejorados; el sistema de asignación de un número de la OMI a los buques para su
identificación; y la supervisión por el Estado rector del puerto respecto de las prescripciones operacionales.

Capítulo XI-2: Medidas especiales para incrementar la seguridad marítima.

En la regla XI-2/3 de este capítulo se consagra la aplicación del Código internacional para la protección de los
buques y de las instalaciones portuarias (Código PBIP). La Parte A de dicho Código es obligatoria y en la
Parte B figuran orientaciones sobre la mejor manera de cumplir las prescripciones obligatorias. Mediante la
regla XI-2/8 se confirma la función que desempeña el capitán, al adoptar las decisiones que, según su criterio
profesional, fuesen necesarias para mantener la seguridad del buque. Asimismo, se establece que el capitán
no se verá forzado por la compañía, el fletador, ni ninguna otra persona en lo que respecta a la toma de
decisiones a este respecto. En la regla XI-2/5 se dispone que todos los buques estén provistos de un sistema
de alerta de protección del buque. En la regla XI-2/6 se establecen prescripciones relativas a las instalaciones
portuarias, en la que se dispone, entre otras cosas, que los Gobiernos Contratantes se asegurarán de que se
efectúen las evaluaciones de la protección de las instalaciones portuarias y de que los planes de protección
de las instalaciones portuarias se elaboren, implanten y revisen de conformidad con lo dispuesto en el
Código PBIP. En otras reglas de este capítulo se establecen prescripciones sobre la facilitación de
información a la OMI, el control de los buques en puerto (que incluyen las medidas de control y
cumplimiento, entre ellas, la demora del buque, la detención del buque, la restricción de sus operaciones,
incluidos, a su vez, los movimientos dentro del puerto o la expulsión del buque del puerto) y las
responsabilidades concretas de las compañías.
Capítulo XII: Medidas de seguridad aplicables a los graneleros.

En este capítulo se establecen prescripciones estructurales aplicables a los graneleros de eslora igual o
superior a 150 m.

Enmiendas: El Convenio de 1974 ha sido enmendado en varias oportunidades con miras a mantenerlo
actualizado. Las enmiendas adoptadas por el Comité de seguridad marítima (MSC) figuran en las
resoluciones MSC.
67

3.1.2 Historia y aplicación del Código IGS

Tras varios accidentes marítimos de importante repercusión (Titánic, Herald of Free Enterprise, Exxon
Valdez, Erika, Torrey Canion) y la creciente preocupación sobre la gran cantidad de errores que se estaban
cometiendo en la gestión de los buques, la Organización Marítima Internacional (OMI) a través de la
Resolución A.741 (18) del 04 de Noviembre de 1993 aprobó el Código IGS, haciéndolo de carácter obligatorio
con la entrada en vigor del capítulo IX (“Gestión de la Seguridad Operacional de los Buques”) de SOLAS, el 1
de Julio de 1998 en su primera fase y el 1 de Julio de 2002 en su segunda fase, con el fin de proporcionar una
norma internacional sobre gestión para la seguridad operacional del buque y la prevención de la
contaminación.

La aprobación del Código IGS fue una consecuencia lógica de varios estudios realizados, los cuales
demostraron que alrededor del 80% de los accidentes marítimos eran causados por errores humanos, y que
a menudo estaban asociados a problemas en la gestión de las empresas navieras. El factor humano siempre
ha ocupado un factor importante en cuanto a la seguridad marítima se refiere y ello se infiere no solo en el
propio Código IGS, sino también en la edición revisada de 1995 del Convenio Internacional sobre normas de
titulación y guardia para la gente de mar 1978 (STCW 98).

Estructura del Código IGS

El Código IGS esta conformado por un total de 16 artículos que establecen principios y objetivos de carácter
general, para dotarlo de la necesaria flexibilidad que le permita una aplicación exitosa y amplia.

Parte a del código IGS

La Parte A del Código IGS es la parte obligatoria que describe las normas mínimas de cumplimiento de las
disposiciones del Convenio STCW, constituida por los doce (12) primeros artículos, y que en su conjunto
constituyen la parte de “Implantación”:

1. Generalidades: En este artículo se definen algunos conceptos tales como Compañía y Administración,
y además se especifican los objetivos del Código y su aplicación.

2. Principios sobre Seguridad y Protección del medio ambiente: Se dispone que la compañía
establecerá principios sobre seguridad y protección del medioambiente para alcanzar los objetivos
del Código, asegurándose que sean aplicados y mantenidos, tanto a bordo como en tierra.

3. Responsabilidad y Autoridad de la Compañía: Indica procedimiento en caso que la entidad
responsable la explotación del buque no sea el propietario.
4. Personas Designadas: La compañía designará una o varias personas en tierra para supervisar
aspectos operacionales del buque y garantizar que se habiliten recursos y apoyo en tierra.

5. Responsabilidad y Autoridad del Capitán: La compañía hará constar que compete al Capitán tomar
las decisiones que sean precisas en relación con la seguridad y la prevención de la contaminación.

6. Recursos y Personal: La compañía garantizará que los buques estén tripulados pro gente de mar
competente y titulada, impartiendo instrucciones al nuevo personal, instruyendo al personal sobre el
68
Sistema de Gestión de la Seguridad (SGS) en idioma que entiendan y asegurando que el personal del
buque pueda comunicarse de manera efectiva. El SGS es un sistema estructurado y basado en
documentos, que permita al personal de la compañía implantar de forma eficaz los principios de
seguridad y protección ambiental de la misma.

7. Operaciones de a bordo: La compañía adoptará procedimientos para la preparación de los planes
aplicables a las operaciones más importantes que se efectúan a bordo.

8. Preparación para Emergencias: La compañía establecerá programas de ejercicios y prácticas para
actuar en urgencias, determinando posibles situaciones de emergencia a bordo para hacerles frente.

9. Informes y análisis de los casos de incumplimiento, accidentes y acaecimientos
potencialmente peligrosos: Se incluirán procedimientos para informar a la compañía los casos de
incumplimiento, los accidentes y situaciones potencialmente peligrosas.

10. Mantenimiento del buque y el equipo: La compañía adoptará procedimientos para garantizar que
el mantenimiento del buque se efectúa de acuerdo con los reglamentos correspondientes, asegurando
inspecciones periódicas, adoptando medidas correctivas, conservando los expedientes de dichas
actividades y adoptando procedimientos para averiguar cuáles son los elementos del equipo y los
sistemas técnicos que puedan crear situaciones peligrosas.

11. Documentación: La compañía adoptará procedimientos de control de la documentación y datos
relacionados con el SGS, asegurando su actualización, revisión y eliminación.

12. Verificación por la compañía, examen y evaluación: La compañía efectuará auditorías internas
para comprobar que las actividades se ajustan al SGS, evaluando su eficacia y efectuando medidas
para subsanar las deficiencias observadas.

Parte B DEL Código IGS

La Parte B del Código IGS es la guía de recomendaciones que describe las pautas de orientación para la
ejecución sin trabas del Convenio STCW, constituido por los arts. 13, 14, 15 y 16, está parte está dedicada a la
“certificación y verificación”:

13. Certificación y verificación periódica: El buque debe ser utilizado por una compañía a la que se haya
expedido el Documento demostrativo de Cumplimiento (DOC) aplicable a dicho buque, siendo éste expedido
por la Administración Marítima del Estado de Abanderamiento, una organización reconocida por la
Administración y que actúe en su nombre o el gobierno del país en el que la compañía haya elegido
establecerse. Una copia de éste deberá mantenerse a bordo. La administración o las organizaciones
reconocidas por ella, expedirán a los buques un certificado llamado Certificado de gestión de la seguridad
(CGS), debiendo éstos verificar periódicamente que el SGS aprobado del buque, funcione correctamente.

14. Certificación Provisional: Se expedirán el Documento provisional de Cumplimiento para facilitar la
implantación inicial del Código así como un Certificado provisional de gestión de la seguridad de 6 meses de
duración como máximo por la Administración o por una organización reconocida por ésta o, a petición de la
Administración, por otro Gobierno Contratante.

69
15. Verificación: Se llevarán a cabo todas las Directrices para la implantación del Código Internacional de
Gestión de la Seguridad.

16. Modelos de Certificados: El Código incluye en su apéndice los diferentes certificados y documentos
redactados en lengua oficial, si el idioma no es el inglés ni el francés, el texto incluirá una traducción a uno de
estos idiomas.

Aplicación del Código IGS

El Código IGS es obligatorio para todos los buques, ya que se han consumado las fechas de implantación
impuestas por la regla IX/2 del Convenio SOLAS:

A partir del 1 de Julio de 1.998 para los buques de pasaje, incluidas las naves de pasaje de gran velocidad.
También a partir del 1 de Julio de 1.998 para buques petroleros, quimiqueros, gaseros, graneleros y naves de
carga de gran velocidad de arqueo bruto igual o superior a 500 Tm.

A más tardar el 1 de Julio de 2002 aquellos buques de carga y las unidades móviles de perforación mar
adentro de arqueo igual o superior a 500 Tm. Aquellos buques de Estado destinados a fines no comerciales
no se les aplicará el presente Código, tal y como se detalla en la Regla II/2.

Las compañías que quieran dedicarse a la explotación comercial de un buque deberán cumplir con las
disposiciones del presente Código. La certificación de una empresa naviera bajo el Código IGS, consiste en
tres tipos de certificados:

Document of Compliance (DOC), definido como “un documento expedido a una compañía que cumple lo
prescrito en el Código IGS”, por lo que este documento acredita la conformidad de la organización y los
procedimientos de operaciones en tierra, respecto a lo establecido en el Código IGS, es decir, este documento
certifica que la compañía cumple con los requisitos establecidos en el Código IGS. Así mismo, el capitán
deberá tener a bordo una copia para que pueda demostrar esta posesión ante la autoridad componente en
caso de inspección.

Safety Management Certificate (SMC), conocido en español como el Certificado de Gestión de la Seguridad
(CGS), es definido como “un documento expedido a un buque como testimonio de que la compañía y su
gestión a bordo del buque se ajustan al sistema de gestión de la seguridad aprobado”, otorgado a cada barco
de la empresa naviera acreditando el cumplimiento a bordo de la nave, de los procedimientos, ello en
concordancia con lo establecido en el Código IGS. Sólo puede ser expedido una vez que la compañía
operadora del buque ha obtenido el DOC correspondiente a ese tipo de buque, antes de expedir dicho
certificado la Administración o la organización reconocida por ella verificará que la compañía y su gestión a
bordo se ajustan al sistema de gestión de la seguridad aprobado.
Interim Certificate (IC) conocido como Certificado Provisional (CP), expedido para facilitar la
implantación inicial del Código IGS cuando una compañía se establezca por primera vez, o vayan a añadirse
nuevos tipos de buque a un documento de cumplimiento existente, la práctica de compraventa de buques es
muy usual en la industria marítima.

70
3.1.3 Historia y aplicación del Código PBIP

I. Origen

El Código PBIP, conocido por su sigla inglesa ISPS: International Code for the Security of Ships and Port
Facilities, ha entrado en vigencia internacional el 1 de julio de 2004. Este Código tiene su origen en los
atentados cometidos a las torres gemelas en Nueva York el 11 de septiembre de 2001 y como explicación los
esfuerzos y reacciones, a nivel nacional e internacional, para incrementar los niveles de protección y
seguridad en los buques, puertos y en las comunicaciones marítimas. Dentro de este contexto, la
Organización Marítima Internacional (OMI), ha sido la entidad internacional que ha organizado la reacción
mundial en materia marítima a las amenazas que el terrorismo conlleva. Asumiendo que la protección contra
terrorismo y los actos ilícitos es una necesidad global y que el transcporte marítimo es imprescindible para el
comercio internacional, donde la infraestructura portuaria y la movilidad de las naves constituyen una
plataforma y/o instrumentos útiles para perpetrar atentados terroristas, es que se ha estimado que los
buques y los puertos deben estar preparados para hacer frente a ataques u otras actividades terroristas. En
este sentido, la OMI ha representado la reacción de la comunidad marítima, que ha entendido los riesgos y su
papel en este entorno. Puesto que lo más efectivo es eliminar la fuente del riesgo, se ha ideado un catálogo de
medidas que corresponde adoptar a los propietarios y explotadores de los buques e instalaciones portuarias
para evitar los actos ilícitos que afecten a la seguridad marítima y portuaria.

El Código PBIP encuentra su conexión legal al Convenio Internacional para la Seguridad de la Vida Humana
en el Mar de 1974/1978 (International Convention for the Safety of Life at Seas, SOLAS), tratado que rige a
nivel internacional desde el 25 de mayo de 1980 y en Chile, desde el 11 de junio de 1980, puesto que nuestro
país lo ratificó sin reservas el 28 de marzo de 1980. SOLAS ha sido enmendado por sus protocolos de 1978 y
1988.

Como reacción a los atentados a las torres gemelas de Nueva York, la OMI encargó a su Comité de Seguridad
Marítima la elaboración de medidas en relación a los buques e instalaciones portuarias, entidad que
acometió esta labor por medio de un grupo de trabajo interperíodos que se reunió en diversas ocasiones
entre los años 2001 y 2002. En diciembre de 2002, la Conferencia Diplomática reunida en Londres, adoptó
enmiendas a SOLAS XI-2, sobre el trabajo del Comité de Seguridad Marítima, incluyendo el Código PBIP o
ISPS, que complementa y desarrolla las disposiciones del Capítulo XI-2 de SOLAS.

Junto al Código, se adoptaron otras resoluciones relativas al adelantamiento de la vigencia del sistema de
identificación automática de buques (SOLAS V/19), que adelanta el período 2005-2007 a contar del 1° de
julio de 2004), que es un sistema automático de transmisión de datos mediante el cual un buque, al ser
interrogado por otra nave o por una estación terrestre, transmite automáticamente su identificación,
posición geográfica, rumbo, velocidad y otras informaciones importantes para la seguridad de la navegación.
La información recibida puede ser procesada en forma dinámica y presentada en una pantalla de radar, en
una carta electrónica o en un computador, incluso portátil. Asimismo, se aprobó la resolución relativa al
deber de marcar, en forma permanente y visible, el número de identificación del buque (aplicable desde el
primer dique después del 1° de julio de 2004, SOLAS XI-Regla 3) y el registro sinóptico continuo (también a
contar del 1° de julio 2004), que consiste en un historial del buque, país de matrícula, número identificatorio
o número IMO, los nombres de los propietarios, armadores, casas clasificadoras, etc. SOLAS XI- Regla 5).

71
II. Estructura del código PBIP

Como se explicó, el Código es obligatorio mediante el Capítulo XI-2 de SOLAS, que contiene normas generales
que se desarrollan y complementan con las del Código.

El Código tiene dos partes. La Parte A contiene prescripciones obligatorias relativas a las disposiciones del
Capítulo XI-2 de SOLAS y la Parte B contiene orientaciones y recomendaciones relativas a la aplicación de las
disposiciones del Capítulo XI-2 de SOLAS y de la Parte A del Código. Mientras la Parte A tiene una redacción
sistematizada y claramente dispositiva, la Parte B es una explicación en verso más extensa. Sin embargo, las
orientaciones de la Parte B son de tal extensión y profundidad que van a constituir el grueso de la normativa
aplicable del Código.

El Código contiene reglas interpretativas (SOLAS XI-2, Parte A. 1.1 y Parte B 1.5), que exigen que se efectúe
una interpretación armónica de las Orientaciones y de sus disposiciones (Preámbulo N° 9, Parte B 1.5),
permitiendo una compatibilidad con las normas del Derecho Internacional y un respeto a los derechos y
libertades fundamentales que estas normas consagran (Preámbulo N° 9 y N°10, Parte A, 3.6) y estableciendo
una coherencia de las definiciones (Parte A, 2.4). Se establece también que las orientaciones sobre los buques
e instalaciones portuarias (IP) son relativas y dependerán de la IP, buque, carga, pasajeros, características de
los servicios que presten (Parte A.3).

III. Objetivos del código PBIP

La piedra angular del Código la constituye la protección del transporte marítimo internacional. Si bien en el
Preámbulo se hace referencia al atentado a las torres gemelas del 11 de septiembre de 2001, como el
antecedente inmediato que gatilló su dictación, si se recorre el Código no se encuentra otra referencia al
terrorismo, ya que sus normas giran sobre la idea de la protección marítima, que es el principio que funda el
Código. El Código apunta a identificar y eliminar riesgos de sucesos que amenacen a la protección marítima,
concepto que entendemos es más amplio, esto es, abarca, pero excede a los ataques terroristas. El Código y el
Capítulo XI-2 de SOLAS “constituyen el nuevo sistema internacional de medidas destinadas a incrementar la
protección marítima que permiten que los buques y las instalaciones portuarias cooperen para detectar y
prevenir los actos que supongan una amenaza para la protección en el sector del transporte marítimo” (Parte
B 1.1).

Los principales objetivos del Código (Parte A, 1.2) son:

1. Establecer un marco internacional que implique la cooperación entre los gobiernos contratantes,
organismos gubernamentales, administraciones locales y los sectores naviero y portuario, a fin de
detectar las amenazas a la protección marítima y adoptar medidas preventivas contra los sucesos que
afecten a la protección de los buques o instalaciones portuarias utilizadas en el comercio internacional.
2. Definir las funciones y responsabilidades respectivas de los gobiernos contratantes, los organismos
gubernamentales, las administraciones locales y los sectores naviero y portuario, a nivel nacional e
internacional, con objeto de garantizar la protección marítima.
3. Garantizar la recopilación y el intercambio temprano y eficaz de información relacionada con la
protección y efectuar evaluaciones, planes y procedimientos de protección.
Se consagra también como un objetivo el garantizar la confianza que se cuenta con medidas de protección
marítima adecuadas (Parte A, 1.2).

72
Los protagonistas de la protección marítima y portuaria son: navieros, portuarios, autoridades marítimas y
portuarias y los Gobiernos Contratantes.

IV. Ámbito de aplicación y definiciones del código PBIP

Según la Parte A. 3 del Código, éste se aplica a:

a. Buques de pasaje en viaje internacional.
b. Buques de carga de 500 o más TRG en viaje internacional.
c. Las unidades móviles de perforación mar adentro (Mobile Off Shore Drilling Unit, MODU).
d. A las instalaciones portuarias (IP) que les presten servicios, incluso con carácter de eventual, para el
tráfico internacional.

El Código no se aplica a buques de guerra, a buques navales auxiliares ni a buques navales auxiliares ni a
buques de un Estado contratante destinados exclusivamente a servicios gubernamentales no comerciales
(Parte A, 3.3). Según el Preámbulo (N° 5), las disposiciones aplicables a la IP se restringen a la interfaz
buque-puerto; este Código no se extiende a la respuesta concreta a un ataque ni se aplica a las actividades de
la limpieza posteriores a un ataque. Como se dijo con anterioridad, las normas se refieren a un ataque, sin
utilizar la expresión “ataque terrorista”, por lo que puede tratarse de cualquier acción que amenace la
protección marítima y portuaria, sea o no cometido con la intención de causar terror. En el Capítulo XI-2 de
SOLAS, Regla 1, se define al incidente de seguridad como cualquier acto o circunstancia sospechosa que
amenace la seguridad de un buque, incluyendo la unidad móvil de perforación mar adentro y una nave de
alta velocidad, o de un recinto portuario o de cualquier actividad en la fase buque-puerto o buque-buque.

Es importante destacar que, también según el Preámbulo (N° 8), existe una referencia a los interesados y
personas a quienes afectan las normas de este Código, a saber: el personal del buque, personal portuario,
pasajeros, intereses de la carga, gestores navales, administradoras de puertos, autoridades locales y
nacionales, todos quienes deben cooperar en su implementación.
En la Parte A.2 se establecen ciertas definiciones:

Plan de Protección del Buque (PPB): Documento elaborado para asegurar la aplicación a bordo de
medidas destinadas a proteger a las personas a bordo, carga, unidades de transporte, provisiones o el buque
de los riesgos de un suceso que afecte a la protección marítima.

Oficial de Protección del Buque (OPB): La persona a bordo, responsable ante el capitán, designada por la
compañía para responder de la protección del buque, incluidas la implantación y cumplimiento del plan de
protección.

Oficial de la Compañía para Protección Marítima (OCPM): La persona designada por la compañía, para
asegurar que se lleva a cabo una evaluación sobre la protección del buque y que el plan se desarrolla,
implementa y mantiene para coordinar la labor con los oficiales de protección de la instalación portuaria.

Oficial de Protección de la Instalación Portuaria (OPIP): Persona designada para asumir la
responsabilidad de la elaboración, implantación, revisión, y actualización del plan de protección de la
instalación portuaria.

73
3.1.4 Historia y aplicación del Convenio Internacional para Prevenir la Contaminación por los buques
(MARPOL)

Adopción: 1973 (Convenio MARPOL), 1978 (Protocolo de 1978), 1997 (Protocolo – Anexo VI); entrada en
vigor: 2 de octubre de 1983 (Anexos I y III).

El Convenio internacional para prevenir la contaminación por los buques, (MARPOL) es el principal convenio
internacional que versa sobre la prevención de la contaminación del medio marino por los buques a causa de
factores de funcionamiento o accidentales.

El Convenio MARPOL fue adoptado el 2 de noviembre de 1973 en la sede de la OMI. El Protocolo de 1978 se
adoptó en respuesta al gran número de accidentes de buques tanque ocurridos entre 1976 y 1977. Habida
cuenta de que el Convenio MARPOL 1973 aún no había entrado en vigor, el Protocolo de 1978 relativo al
Convenio MARPOL absorbió el Convenio original. El nuevo instrumento entró en vigor el 2 de octubre de
1983. En 1997, se adoptó un Protocolo para introducir enmiendas en el Convenio y se añadió un nuevo
Anexo VI, que entró en vigor el 19 de mayo de 2005. A lo largo de los años, el Convenio MARPOL ha sido
objeto de diversas actualizaciones mediante la incorporación de enmiendas.

En el Convenio figuran reglas encaminadas a prevenir y reducir al mínimo la contaminación ocasionada por
los buques, tanto accidental como procedente de las operaciones normales, y actualmente incluye seis
anexos técnicos. En la mayoría de tales anexos figuran zonas especiales en las que se realizan controles
estrictos respecto de las descargas operacionales.

Anexo I: Reglas para prevenir la contaminación por hidrocarburos (entrada en vigor 2 de octubre de
1983)

En el Anexo I se aborda la cuestión de la prevención de la contaminación por hidrocarburos como
consecuencia de medidas operacionales, así como de derrames accidentales. Las enmiendas de 1992 al
Anexo I hicieron obligatorio el doble casco para los petroleros nuevos e incorporaron un calendario de
introducción gradual para que los buques tanque existentes se adaptasen al doble casco, lo que fue revisado
posteriormente en 2001 y 2003.

Anexo II: Reglas para prevenir la contaminación por sustancias nocivas líquidas transportadas a
granel (entrada en vigor: 2 de octubre de 1983)

En el Anexo II se determinan con precisión los criterios relativos a las descargas y las medidas destinadas a
prevenir la contaminación por sustancias nocivas líquidas transportadas a granel; se han evaluado e incluido
unas 250 sustancias en la lista que figura como apéndice del Convenio; la descarga de sus residuos se
permite tan sólo en instalaciones de recepción, a menos que se cumplan ciertas concentraciones y
condiciones (que varían según la categoría de las sustancias). En cualquier caso, no se permiten las descargas
de residuos que contengan sustancias perjudiciales a menos de 12 millas de la tierra más próxima.

Anexo III: Reglas para prevenir la contaminación por sustancias perjudiciales transportadas por mar en
bultos (entrada en vigor 1 de julio de 1992). Se establecen prescripciones generales para la promulgación de
normas detalladas sobre empaquetado, marcado, etiquetado, documentación, estiba, limitaciones
cuantitativas, excepciones y notificaciones. A los efectos del presente anexo, "sustancias perjudiciales" son
74
las consideradas como contaminantes del mar en el Código marítimo internacional de mercancías peligrosas
(Código IMDG)* o las que cumplen los criterios que figuran en el apéndice del Anexo III.

Anexo IV: Reglas para prevenir la contaminación por las aguas sucias de los buques (entrada en
vigor: 27 de septiembre de 2003)

En el Anexo IV se establecen prescripciones para controlar la contaminación del mar por aguas sucias: la
descarga de aguas sucias al mar está prohibida a menos que el buque utilice una instalación de tratamiento
de aguas sucias aprobada o descargue aguas sucias previamente desmenuzadas y desinfectadas mediante un
sistema aprobado, a una distancia superior a 3 millas marinas de la tierra más próxima, o a una distancia
superior a 12 millas marinas de la tierra más próxima si no han sido previamente desmenuzadas ni
desinfectadas.

Anexo V: Reglas para prevenir la contaminación ocasionada por las basuras de los buques (Entrada
en vigor: 31 de diciembre de 1988)

El Anexo V trata de los distintos tipos de basuras y especifica las distancias desde tierra y la manera en que
se pueden evacuar; la característica más importante del anexo es la total prohibición impuesta al vertimiento
en el mar de toda clase de plásticos.

Anexo VI: Reglas para prevenir la contaminación atmosférica ocasionada por los buques (entrada en
vigor: 19 de mayo de 2005)

En el Anexo VI se establecen los límites de las emisiones de óxidos de azufre y de óxidos de nitrógeno de los
escapes de los buques y se prohíben las emisiones deliberadas de sustancias que agotan el ozono; para las
zonas de control de emisiones designadas se establecen normas más estrictas en relación con la emisión de
SOx, NOx y de materias particuladas. En un capítulo adoptado en 2011 se establecen medidas técnicas y
operacionales obligatorias de eficiencia energética encaminadas a reducir las emisiones de gases de efecto
invernadero procedentes de los buques.

3.1.5 Historia y aplicación del Convenio internacional sobre normas de formación, titulación y
guardia para la gente de mar 1978 en su forma enmendada (STCW 78)

Fecha de aprobación: 7 de julio de 1978; entrada en vigor: 28 de abril de 1984; Revisiones sustanciales en
1995 y 2010

El Convenio de formación de 1978 fue el primero en establecer prescripciones básicas relativas a la
formación, titulación y guardia para la gente de mar a nivel internacional. Anteriormente, cada Gobierno
establecía sus propias normas de formación, titulación y guardia aplicables a los oficiales y marineros, en
general sin remitirse a las prácticas de otros países. Por ello, las normas y procedimientos eran muy
dispares, pese a que el transporte marítimo es el más internacional de todos los sectores económicos.

El Convenio establece normas mínimas sobre formación, titulación y guardia para la gente de mar que los
países están obligados a cumplir o superar.

Las enmiendas de 1995, adoptadas por una conferencia, representaron una revisión importante del
Convenio. La Conferencia se hizo eco de la necesidad de actualizarlo y responder a las críticas que
75
destacaban el problema de que muchas frases vagas, tales como la expresión "que la Administración juzgue
satisfactorio", daban lugar a un cúmulo de interpretaciones.

Las enmiendas de 1995 entraron en vigor el 1 de febrero de 1997. Una de las características principales de la
revisión fue la división de los anexos técnicos en reglas, que se dividieron en capítulos como anteriormente,
así como el nuevo Código de formación al que se trasladaron numerosas reglas de carácter técnico. La Parte
A del Código es de obligado cumplimiento mientras que la Parte B tiene carácter de recomendación.

Al dividir las reglas de ese modo se facilita la labor de administración y se simplifica el trabajo de revisarlas y
actualizarlas: por motivos jurídicos y de procedimiento no es necesario convocar una conferencia plenaria
para modificar los códigos.

Otro cambio importante fue la prescripción de que las Partes en el Convenio están obligadas a facilitar
información pormenorizada a la OMI sobre las medidas administrativas que han adoptado para garantizar el
cumplimiento del Convenio. Es la primera vez que se hace un llamamiento de la OMI para actuar en relación
con el cumplimiento y la implantación, puesto que en general la implantación corre a cargo de los Estados de
abanderamiento y son los Estados rectores de puertos quienes supervisan el cumplimiento. De conformidad
con lo establecido en la regla I/7 del capítulo I del Convenio revisado, las Partes tienen que facilitar
información pormenorizada a la OMI sobre las medidas administrativas que se han adoptado para garantizar
el cumplimiento del Convenio, tales como los planes de estudio y los cursos de formación, los procedimientos
de titulación y otros factores importantes para la implantación. Un panel de personas competentes,
nombradas por las Partes en el Convenio de formación, examinará esta información y notificará sus
conclusiones al Secretario General de la OMI, quien a su vez informará al Comité de seguridad marítima
(MSC) acerca de las Partes que cumplen cabalmente las disposiciones del Convenio. Seguidamente, el MSC
elaborará una lista de "Partes respecto de las cuales se ha confirmado el cumplimiento" de conformidad con
el Convenio de formación.

Capítulos del Convenio de formación

Capítulo I: Disposiciones generales.
Capítulo II: El capitán y la sección del puente.
Capítulo III: Sección de máquinas.
Capítulo IV: Servicio y personal de radiocomunicaciones.
Capítulo V: Requisitos especiales de formación para el personal de determinados tipos de buque.
Capítulo VI: Funciones de emergencia, seguridad en el trabajo, atención médica y supervivencia.
Capítulo VII: Titulación alternativa.
Capítulo VIII: Guardias.

El Código de formación

Las reglas del Convenio se ven apoyadas por las secciones del Código. En términos generales, el Convenio
contiene prescripciones fundamentales, ampliadas y aclaradas posteriormente en el Código. La Parte A del
Código es de obligado cumplimiento. Las normas mínimas de competencia exigidas al personal de los buques
de navegación marítima se facilitan de manera pormenorizada en una serie de cuadros. La Parte B del Código
contiene orientaciones con carácter de recomendación cuya intención es ayudar a las Partes a implantar el
Convenio. Las medidas recomendadas no son obligatorias y los ejemplos citados sirven únicamente para
ilustrar el modo de cumplir ciertas prescripciones del Convenio. No obstante, las recomendaciones
76
representan en general un enfoque que ha quedado armonizado tras las deliberaciones pertinentes en el
seno de la OMI y las consultas con otras organizaciones internacionales.

El 25 de junio de 2010 se adoptaron las enmiendas de Manila de 2010 al Convenio y el Código de formación,
que representaron una revisión importante del Convenio y el Código de formación. Las enmiendas de 2010
entraron en vigor el uno de enero de 2012 en virtud del procedimiento de aceptación tácita y tienen por
objeto actualizar el Convenio y el Código con respecto a los avances que se han producido desde que esos
instrumentos se adoptaron inicialmente, así como permitir abordar cuestiones que se prevé surgirán en un
futuro próximo.

Mediante las enmiendas adoptadas se introdujeron diversos cambios importantes a cada capítulo del
Convenio y el Código, entre los que cabe mencionar:

a. Mejora de medidas a fin de prevenir prácticas fraudulentas asociadas a los certificados de competencia y
consolidación del proceso de evaluación (supervisión del cumplimiento del Convenio por las Partes).
b. Revisión de los requisitos sobre las horas de trabajo y los períodos de descanso, establecimiento de
requisitos nuevos relativos a la prevención del uso indebido de drogas y alcohol, así como actualización
de las normas de aptitud física para la gente de mar.
c. Requisitos nuevos de certificación para los marineros de primera.
d. Requisitos nuevos relativos a la formación en tecnologías modernas, tales como las cartas electrónicas y
los sistemas de información (SIVCE).
e. Requisitos nuevos relativos a la concienciación del medio marino, las cualidades de liderazgo y el trabajo
en equipo.
f. Nuevos requisitos y metodologías de formación y titulación para los oficiales electrotécnicos.
g. Actualización de los requisitos de competencia para el personal de todo tipo de buques tanque, incluidos
requisitos nuevos para el personal de los buques tanque para el transporte de gas licuado.
h. Requisitos nuevos relativos a la formación en protección marítima así como disposiciones que garanticen
que la gente de mar reciba la debida formación para hacer frente a la situación en caso de que su buque
sea atacado por piratas.
i. Introducción de metodología moderna de formación, incluidos el aprendizaje a distancia y el aprendizaje
en la Red.
j. Nuevas orientaciones sobre la formación del personal de a bordo de buques que navegan en aguas
polares.
k. Nuevas orientaciones sobre la formación del personal que maneja sistemas de posicionamiento dinámico.

Rol del Sub-Comité de Elemento Humano, Formación y Guardia

El Subcomité de Normas de Formación y Guardia (STW) examine cuestiones relacionadas con los siguientes
temas:

a. Normas internacionales mínimas para la formación y certificación de los marinos.
b. Principios de la guardia de seguridad, la seguridad marítima, la seguridad, la cultura y la protección del
medio ambiente en todas las operaciones del buque.
c. Revisión de los principios de la dotación de seguridad de los buques y las cuestiones de formación
relacionadas con el factor humano, teniendo en cuenta los avances tecnológicos, organizacionales y
sociales
77
d. Promoción del conocimiento de las lecciones aprendidas a partir del análisis de los informes y datos de
accidentes e incidentes.
e. Revisión, actualización y revisión de los cursos modelo de la OMI.
f. Coordinación con los órganos pertinentes de la ONU, organizaciones intergubernamentales y ONG sobre
las normas internacionales relacionadas con la formación y titulación de la gente de mar.

El factor humano, Formación y Guardia (HTW) Subcomité se ocupa del elemento humano, incluyendo:

a. Normas internacionales mínimas para la formación y certificación de los marinos y personal de los
buques de pesca.
b. Aspectos técnicos y operativos relacionados con la seguridad marítima, la seguridad y la protección del
medio ambiente.
c. Promoción e implementación de la estrategia elemento humano de la OMI.

Esto era conocida anteriormente como las Normas de Formación y Guardia (STW) Subcomité.

3.1.6 Historia y aplicación del Convenio sobre Trabajo Marítimo 2006 (MLC 2006)

El Convenio sobre el Trabajo Marítimo fue adoptado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en
Febrero del 2006. Este convenio logro consolidar en un texto único una buena cantidad de instrumentos
existentes para la fecha, relativos al Trabajo a bordo de los buques y la finalidad del mismo es la de asegurar
las condiciones decentes de trabajo y de vida a bordo de los buques para la gente de mar.

Objetivos del convenio

El Convenio tiene tres objetivos principales:

a. Establecer (en sus artículos y Reglamento) un conjunto sólido de principios y derechos.
b. Permitir (a través del Código) que los Miembros tengan un grado considerable de flexibilidad en la
manera de aplicar esos principios y derechos.
c. Asegurar que el cumplimiento y el control de la aplicación de los principios y derechos se haga de manera
apropiada (a través del Título 5).

Estructura del Convenio

El convenio presente una integración vertical a tres niveles:

a. El convenio y su articulado (16 artículos)
b. El Reglamento y sus reglas.
c. El Código y sus disposiciones.

Los artículos del convenio y el Reglamento establecen los derechos y principios fundamentales y las
obligaciones básicas de los Miembros ratificantes del presente Convenio.

En el Código se detalla la aplicación del Reglamento. Consta al igual que el Código PBIP, de una parte A con
un conjunto de normas obligatorias y una parte B con pautas no obligatorias o pautas orientativos.

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El Reglamento y el Código del Convenio están organizados por temas generales en cinco Títulos:

Título 1: Requisitos Mínimos para trabajar a bordo de los buques, que comprende las siguientes
normas: Edad Mínima; Certificado Médico; Formación y Calificaciones y Contratación y Colocación.

Título 2: Condiciones de Empleo, y las siguientes normas: Acuerdos de empleo de la gente de Mar; Salarios;
Horas de trabajo y de descanso; Derecho a vacaciones; Repatriación; Indemnización de la gente de Mar en
caso de pérdida del buque o naufragio; Niveles de Dotación y Progresión profesional y desarrollo de las
aptitudes y oportunidades de empleo de la gente de mar.

Título 3: Alojamiento, instalaciones de esparcimiento, alimentación y servicio de fonda y sus normas:
Alojamiento y servicios de esparcimiento y Alimentación y servicio de fonda.

Título 4: Protección de la salud, atención médica, bienestar y protección social, con las normas relativas a:
Atención médica a bordo de buques y en tierra; responsabilidad del Armador; Protección de la seguridad y
salud y prevención de accidentes; Acceso a instalaciones de bienestar en tierra y Seguridad Social.

Título 5: Cumplimiento y control de la aplicación, con las Reglas y normas siguientes:

a. Responsabilidades del Estado del Pabellón: Principios generales; Autorización de las organizaciones
reconocidas; Certificado de Trabajo Marítimo y declaración de conformidad laboral Marítima; Inspección
y control de aplicación; Procedimiento de tramitación de quejas a bordo y Siniestros Marítimos.
b. Responsabilidades del Estado Rector de Puerto: Inspecciones en los puertos y Procedimientos de
tramitación de quejas en tierra.
c. Responsabilidades en relación con el suministro de mano de obra.
El convenio se complementa con una nota explicativa, la cual no forma parte del convenio y unas pautas para
los inspectores, tanto de bandera como del Estado Rector del Puerto desarrolladas por una comisión
tripartita bajo los auspicios de la Organización Internacional del Trabajo (OIT/ILO).

Ver texto completo: Convenio sobre Trabajo Marítimo 2006

Desafíos que presenta el Convenio

El Convenio plantea algunos desafíos e interrogantes y aprovecharemos la publicación de este post para
hacer algunos comentarios al respecto:

A quien se dirige el Convenio? Esta dirigido principalmente a los Estados miembros de la OIT/ILO que lo
ratifiquen y el Artículo 1 establece el compromiso que asumen cuando actúen en cualquiera de las siguientes
situaciones:

a. Como Estado de Pabellón.
b. Como Estado Rector del Puerto.
c. Como país suministrador de Gente de mar

Esto quiere decir, dar pleno efecto a las disposiciones del Convenio y cooperar en la aplicación y el control de
la aplicación, por supuesto que teniendo presente la legislación marítima nacional. Esto implicaría para cada
Estado establecer un sistema eficaz de inspección de buques y de control de las agencias de colocación.
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A quien y a que aplica el Convenio?

El Convenio tiene la finalidad de asegurar las condiciones decentes de trabajo y de vida a bordo de los
buques para la gente de mar. En ese sentido el convenio define muy claramente:

a. Marino: Todas las personas que trabajan en cualquier puesto en un buque al que aplique el convenio.
b. Buque: Todo buque distinto de las que navegan exclusivamente en aguas abrigadas o de zonas en las que
rijan reglamentaciones portuarias.
c. Se menciona de aproximadamente 1,2 millones de marinos y unos 70.000 buques de la flota mercante
mundial y de allí se puede inferir la importancia de este convenio.

Fecha de ratificación y certificación de buques?

Otra de las interrogantes que nos plantea el convenio sobre Trabajo Marítimo 2006 es la fecha de ratificación
y por tanto la fecha en que los buques deberán estar certificados.

La certificación inicial deberá estar lista para el día de la entrada en vigor del convenio, es decir, 12 meses a
partir de la fecha de ratificación por al menos 30 países que en conjunto representen el 33% del arqueo
bruto (GT) de la flota mercante mundial. Para la fecha de publicación de este post han ratificado el convenio
un total de 22 países miembros de la OIT/ILO que representan aproximadamente un 56% del tonelaje (GT)
de la flota mundial.

El escenario más probable es el de que el convenio sea ratificado durante el primer trimestre del año 2012.
La OIT/ILO ha hecho una propuesta para la certificación progresiva de la flota la cual establece la
certificación obligatoria para la fecha de entrada en vigor del convenio solo para los buques Bulk Carrier y de
Pasaje y la certificación obligatoria para el resto de la flota, 12 meses después de la entrada en vigor, fecha
desde la cual, se iniciaran las inspecciones del Estado Rector del Puerto.

Documentos: Los documentos emitidos por el Estado del pabellón, o por una organización reconocida (OR)
que actúe en su nombre, si está autorizada para ello, son el Certificado de Trabajo Marítimo y la Declaración
de Conformidad Laboral Marítima. La Declaración de Conformidad Laboral Marítima (DCLM) consta de dos
partes. La parte I debe rellenarla el Estado del pabellón y se refiere a los requisitos nacionales pertinentes
cuyo cumplimiento ha de certificarse. De la parte II se encarga el armador, y en ella se esbozan las medidas
que el armador ha adoptado para asegurar el cumplimiento continuo en el buque de los requisitos del Estado
del pabellón.

Responsabilidades del Estado del Pabellón

Los Estados del Pabellón deben establecer un sistema efectivo para la inspección y certificación de las
condiciones laborales marítimas, para extender el Certificado de Trabajo Marítimo complementando con una
Declaración de Conformidad Laboral Marítima. Asimismo deben recibir y tramitar las quejas
manifiestamente fundadas que se presenten, asegurándose que sus buques dispongan de procedimientos
justos, efectivos y al alcance de los marinos para sus reclamaciones y quejas, y penalizando las actitudes de
represalia (hostigamiento) contra el que las realiza.

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Las condiciones de trabajo y de vida de la gente de mar que deben ser inspeccionadas y aprobadas son las
siguientes:

a. Edad Mínima.
b. Certificado Médico
c. Calificaciones de los Marinos o gentes de mar.
d. Acuerdos de empleo.
e. Utilización de un servicio privado de contratación y colocación autorizado, certificado o autorizado.
f. Horas de trabajo y de descanso.
g. Niveles de Alimentación y servicio de fonda.
h. Salud, seguridad y prevención de accidentes.
i. Procedimiento de tramitación de quejas a bordo.
j. Pago de los Salarios.

Responsabilidades del Estado Rector del Puerto

Todo buque extranjero que haga escala en un puerto de un Estado Miembro puede ser objeto de una
Inspección (el Certificado de Trabajo Marítimo y la Declaración de Conformidad Laboral Marítima son la
evidencia del cumplimiento del Convenio al menos que existan indicios claros para creer que no se cumplen
las condiciones de trabajo y vida requeridos en el mismo). La gente de mar podrá tramitar sus quejas en
puerto extranjero ante las autoridades habilitadas en el Estado Rector del puerto.

¿Qué áreas cubre?

Los convenios sobre el trabajo marítimo abarcan:

a. Un contrato de trabajo, garantizando trabajo y de vida decentes a bordo, que será firmado por el marino y
por el armador o un representante del propietario del buque.
b. Pago mensual, en su totalidad y de acuerdo con el contrato de trabajo y los convenios colectivos
aplicables.
c. Límite de trabajo de 14 horas en cualquier período de 24 horas, 72 horas por cada período de siete días.
d. El armador debe pagar para repatriar a la gente de mar en caso de enfermedad, lesión, naufragio,
insolvencia, venta del buque, etc.
e. Requisitos específicos para los alojamientos y las instalaciones recreativas que viven - que incluye los
tamaños mínimos de las habitaciones, calefacción y satisfactoria, ventilación, instalaciones sanitarias,
iluminación y una enfermería.
f. El acceso a la atención médica inmediata cuando a bordo y en los puertos.

Los buques tendrán que cumplir con la Convención a través de la celebración de un certificado de trabajo
marítimo y declaración de conformidad laboral marítima expedida por el Estado del pabellón, que deberá
estar disponible a bordo para cualquier inspección del Estado del puerto.

3.1.7 Historia de la Organización Marítima Internacional (OMI)

Siempre se ha reconocido que la mejor manera de mejorar la seguridad en el mar es elaborando normas
internacionales que sean observadas por todas las naciones dedicadas al transporte marítimo, y a partir de
81
mediados del siglo XIX comenzaron a adoptarse una serie de tratados internacionales. Varios países
propusieron el establecimiento de un organismo internacional de carácter permanente con miras a
promover la seguridad marítima de forma más eficaz, pero no fue sino hasta el establecimiento de las
Naciones Unidas que estas esperanzas se convirtieron en realidad. En 1948, en el marco de una conferencia
internacional que tuvo lugar en Ginebra, se adoptó un convenio por el que se constituyó formalmente la
Organización Marítima Internacional (OMI), (llamada en aquel tiempo "Organización Consultiva Marítima
Intergubernamental" (OCMI); en 1982 se cambió al nombre actual, OMI).

El Convenio constitutivo de la OMI entró en vigor en 1958 y la nueva Organización se reunió por primera vez
el año siguiente.

Los objetivos de la organización, que se reseñan en el Artículo 1 a) del Convenio, son, a saber: “Deparar un
sistema de cooperación entre los Gobiernos en la esfera de la reglamentación y de las practicas
gubernamentales relativas a cuestiones técnicas de toda índole concernientes a la navegación comercial
internacional; alentar y facilitar la adopción general de normas tan elevadas como resulte factible en
cuestiones relacionadas con la seguridad marítima, la eficiencia de la navegación y la prevención y
contención de la contaminación del mar ocasionada por los buques”. La Organización también está facultada
para ocuparse de los asuntos administrativos y jurídicos relacionados con estos objetivos. Por otra parte, no
cabe duda de que la OMI ha progresado mucho desde su creación.

La Organización vio la luz en un mundo agotado por la guerra, en el que las antiguas potencias coloniales aún
eran dominantes en lo que a prosperidad y el comercio se refiere. Como resultado de ello, esos países
también eran las principales potencias en el ámbito del transporte marítimo y, como tales, tenían tendencia a
crear sus propias reglas con respecto a la construcción naval y a la seguridad y la dotación de los buques,
entre otros aspectos. No obstante, en 1948, el nuevo espíritu de unidad mundial que se respiraba en el
ambiente y los primeros atisbos en el horizonte de un nuevo orden mundial se aunaron y varias naciones con
visión de futuro redactaron el plan de acción para una organización internacional que elaboraría unas
normas para el transporte marítimo, que se adoptarían e implantarían con carácter universal en todo el
sector, ya que empezaba a aceptarse de forma generalizada que era contraproducente que cada nación
marítima tuviera sus propias leyes marítimas a la hora de garantizar la seguridad de las operaciones del
transporte marítimo en todo el mundo. Esas normas no sólo eran distintas, sino que algunas eran bastante
más estrictas que otras. Los propietarios de buques que eran conscientes en cuanto a la seguridad estaban en
desventaja económica con respecto a sus competidores, que invertían relativamente poco dinero en
seguridad, y esta situación ponía en peligro todo intento de incrementar la seguridad en el mar y suponía una
amenaza para el comercio marítimo internacional en su conjunto.

Hoy en día, por supuesto, todo esto ha cambiado. La globalización ha transformado el comercio
internacional, han surgido nuevas potencias marítimas y las numerosas medidas establecidas por la OMI
constituyen ahora los cimientos sobre los que puede seguir desarrollándose y prosperando un sector más
seguro y más limpio. Asimismo, la labor de la OMI ha demostrado indudablemente que la elaboración,
adopción, implantación y aplicación de normas internacionales a escala mundial, constituyen la única forma
eficaz de regular un sector tan diverso e internacional como el del transporte marítimo.

Las normas de la Organización están ahora firmemente arraigadas en la conciencia y en las prácticas del
sector del transporte marítimo y han dado forma al sector de hoy en día. De hecho, el amplio conjunto de
convenios de la OMI (unos 50 en total), respaldados por literalmente cientos de códigos, directrices y
recomendaciones, rigen prácticamente todas las facetas del sector, desde el proyecto, la construcción, el
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equipo y el funcionamiento de los buques hasta la formación de la gente de mar, o desde el proyecto hasta el
astillero de desguace.

Muchos de los principales tratados de la OMI (incluidos el Convenio SOLAS, los convenios de Arqueo y Líneas
de carga, el Reglamento de abordajes, el Convenio de formación y los anexos I y II del Convenio MARPOL)
han sido ratificados por Estados que son responsables, de forma colectiva, de más del 98 % de la flota
mundial. Debido a la extensa red de reglas mundiales que la OMI ha creado y adoptado con el paso del
tiempo, se puede afirmar con seguridad que, hoy en día, la navegación es un medio de transporte seguro y
protegido, relativamente limpio y respetuoso con el medio ambiente, así como muy eficaz en lo que respecta
al consumo de energía.

No cabe duda de que el sector del transporte marítimo cada vez se concientiza más respecto del medio
ambiente. Esto queda demostrado no sólo por la amplia aceptación de las normas ambientales de la OMI por
parte del sector y las iniciativas que el propio sector ha tomado para evitar que sus operaciones tengan
repercusiones negativas para el medio ambiente, sino también por su enorme deseo de cuestionar y cambiar
radicalmente la imagen negativa injustificada del transporte marítimo y, a través de diversos medios,
mejorar su actuación por lo que respecta al medio ambiente, poniendo de relieve su historial, que mejora
constantemente, y su contribución al desarrollo sostenible.

La evolución de la OMI a lo largo de las décadas

La primera tarea que se encomendó a la OMI, cuando comenzó a desempeñar sus funciones en 1959, tras la
entrada en vigor del Convenio constitutivo de la OMI, consistió en adoptar una nueva versión del Convenio
internacional para la seguridad de la vida humana en el mar (SOLAS), el más importante de todos los
convenios relativos a la seguridad marítima. Esto se logró en 1960 y tras ello, la OMI centro su atención en
cuestiones tales como la facilitación del tráfico marítimo internacional, las líneas de carga y el transporte de
mercancías peligrosas, al tiempo que también se revisó el sistema de medición del arqueo de los buques. Si
bien la seguridad era y sigue siendo una de las responsabilidades más importantes de la OMI, comenzó a
perfilarse un nuevo problema: la contaminación. El incremento de la cantidad de petróleo que se transporta
por mar y del tamaño de los petroleros despertó gran preocupación y el desastre del Torrey Canyon,
acaecido en 1967, que causó el derrame de 120 000 toneladas de petróleo, puso de manifiesto la magnitud
del problema.

Durante los años subsiguientes, la OMI presentó una serie de medidas destinadas a prevenir accidentes de
petroleros y a reducir al mínimo sus consecuencias. Por otra parte, la Organización abordó la amenaza
ambiental que representan las operaciones de rutina, tales como la limpieza de los tanques de carga de
hidrocarburos y la eliminación de desechos de las salas de máquinas – que desde el punto de vista del
tonelaje constituyen una amenaza aun mayor que la contaminación accidental.

La más importante de todas estas medidas fue la elaboración del Convenio internacional para prevenir la
contaminación por los buques, 1973, modificado por el Protocolo de 1978 (MARPOL 73/78). Este convenio
comprende no solo la contaminación accidental y operacional por hidrocarburos, sino también la
contaminación causada por sustancias químicas, mercancías en bultos, aguas sucias, basura y la
contaminación del aire.

A la OMI también se encomendó la tarea de establecer un sistema de indemnización para aquellos que
habían sufrido pérdidas económicas como consecuencia de la contaminación. Así pues, se adoptaron dos
83
convenios, uno en 1969 y el otro en 1971, lo que permitió que las víctimas de la contaminación por
hidrocarburos pudiesen obtener una indemnización de una manera mucho más sencilla y rápida de lo que
había sido posible hasta ese entonces. Ambos convenios fueron enmendados en 1992, y en 2000, para
aumentar los límites de las cuantías de la indemnización pagadera a las víctimas de la contaminación. Desde
entonces se han elaborado varios otros convenios jurídicos, la mayoría de los cuales versan sobre cuestiones
relativas a la responsabilidad e indemnización. Por otra parte, en el decenio de 1970 se inició un sistema
mundial de búsqueda y salvamento, con el establecimiento de la Organización Internacional de
Telecomunicaciones Móviles por Satélite (IMSO), que ha mejorado notablemente la prestación de servicios
radioeléctricos y la transmisión de otros tipos de mensajes a los buques.

En 1988 se adoptó el Sistema mundial de socorro y seguridad marítimos (SMSSM), que comenzó a
implantarse progresivamente a partir de 1992. En febrero de 1999, el SMSSM entró en pleno
funcionamiento, por lo que, en la actualidad, se puede garantizar asistencia a prácticamente todo buque que
esté en peligro en cualquier parte del mundo, incluso si la tripulación del buque en cuestión no tiene tiempo
para pedir ayuda por radio, ya que el mensaje se transmitirá de forma automática.

Dos iniciativas elaboradas durante el decenio de 1990 revisten especial importancia en la medida en que se
relacionan con el factor humano en el transporte marítimo. El 1 de julio de 1998 entró en vigor el Código
internacional de gestión de la seguridad para buques de pasaje, petroleros y quimiqueros, graneleros,
gaseros y naves de carga de gran velocidad, de arqueo bruto igual o superior a 500 toneladas. El 1 de julio de
2002 dicho código entró en vigor para otros buques de carga y unidades móviles de perforación mar adentro
de arqueo bruto igual o superior a 500 toneladas.

El 1 de febrero de 1997 entraron en vigor las enmiendas de 1995 al Convenio internacional sobre normas de
formación, titulación y guardia para la gente de mar, 1978. Estas enmiendas mejoraron considerablemente
las normas de formación para la gente de mar y, por primera vez, se confirieron a la OMI facultades para
fiscalizar las acciones de los gobiernos, dado que las Partes en dicho convenio deben facilitar información a la
OMI respecto del cumplimiento de las obligaciones asumidas. En 2010 se llevó a cabo una importante
revisión del Convenio y del Código de formación con la adopción de las “Enmiendas de Manila al Convenio y
al Código de formación”.

En el decenio de 2000 se adoptaron nuevos convenios relativos al medio marino, entre ellos, uno sobre los
sistemas antiincrustantes (Convenio AFS, 2001), otro sobre la gestión del agua de lastre para evitar la
introducción de especies invasivas (Convenio BWM, 2004) y otro sobre el reciclaje de buques (Convenio
internacional de Hong Kong para el reciclaje seguro y ambientalmente racional de los buques, 2009).

En el decenio de 2000 también se centró la atención en la seguridad marítima, habida cuenta de la entrada en
vigor, en julio de 2004, de un nuevo régimen de seguridad integral para el transporte marítimo internacional,
incluido el Código internacional para la protección de los buques y de las instalaciones portuarias (Código
PBIP), que cobró carácter obligatorio en virtud de las enmiendas al Convenio SOLAS adoptadas en 2002.

En 2005, la OMI adoptó enmiendas al Convenio para la represión de actos ilícitos contra la seguridad de la
navegación marítima, 1988 (Convenio SUA) y su Protocolo (Protocolos SUA de 2005), que entre otras cosas,
consagra el derecho de un Estado Parte a visitar un buque que enarbole el pabellón de otro Estado Parte, si la
Parte solicitante tiene motivos razonables para sospechar que el buque o una persona a bordo ha
participado, participa o va a participar en la comisión de uno de los delitos enunciados en el Convenio.

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Conforme los instrumentos de la OMI han ido entrando en vigor y se los ha ido implantando, la evolución de
la tecnología y/o las lecciones aprendidas de los accidentes han dado lugar a la adopción de cambios y
enmiendas a tales instrumentos.
La atención se sigue centrando en la implementación de los convenios, siendo el programa de cooperación
técnica uno de los aspectos fundamentales de la labor de la OMI.

Entre los temas fundamentales del orden del día de la OMI para el decenio de 2010 cabe citar la reducción de
las emisiones de gases de efecto invernadero procedentes de los buques, permitiendo de ese modo que la
OMI realice su contribución a la problemática del cambio climático.

Declaración de misión de la OMI

“La misión de la Organización Marítima Internacional (OMI), en su calidad de organismo especializado de las
Naciones Unidas, es fomentar, a través de la cooperación, un transporte marítimo seguro, protegido,
ecológicamente racional, eficaz y sostenible. Esta misión se cumplirá mediante la adopción de las normas
más estrictas posibles de protección y seguridad marítimas, eficacia de la navegación y prevención y control
de la contaminación ocasionada por los buques, así como mediante la consideración de los asuntos jurídicos
conexos y la implantación efectiva de los instrumentos de la OMI para que se apliquen de manera universal y
uniforme."

3.1.8 Roles de la organización Marítima Internacional (IMO) con respecto a los convenios Marítimos

Las crecientes preocupaciones sobre la seguridad y la protección marítimas llevaron a la demanda de
creación de un órgano marítimo internacional permanente por las naciones del envío en la última década del
siglo XIX. Podría llegar a ser una realidad sólo en 1948, cuando una conferencia internacional en Suiza
adoptó un convenio para crear la Organización Consultiva Marítima Intergubernamental (OCMI). En 1958, la
Convención entró en vigor dando lugar a la creación de la Organización Marítima Internacional (OMI). Pero
antes de la creación de la OMI, varias convenciones internacionales importantes tales como la Convención
Internacional para la Seguridad de la Vida Humana en el Mar (SOLAS) y el Convenio Internacional para
prevenir la contaminación del mar por hidrocarburos (OILPOL, 1954) ya habían sido establecidas para
promover el transporte seguro y protegido. OMI se hizo responsable del desarrollo de nuevos convenios, así
como el mantenimiento de estos convenios existentes hasta la fecha, haciendo las modificaciones necesarias.

Los efectos de la OMI, como se ha mencionado en el artículo 1 (a) de la Convención, son "Establecer un
sistema de cooperación entre los gobiernos en el campo de la regulación gubernamental y las prácticas
relativas a cuestiones técnicas de toda índole concernientes a la navegación comercial internacional; para
estimular y facilitar la adopción general de normas tan elevadas como resulte factible en cuestiones relativas a
la seguridad marítima, la eficiencia de la navegación y la prevención y control de la contaminación del mar
ocasionada por los buques ". Hoy en día, las principales funciones de la OMI son promover seguro, protegido,
ecológicamente racional, eficaz y el transporte marítimo sostenible a través de la cooperación.

Desde su creación, la OMI ha estado ocupado en la formulación y promoción de nuevos convenios y la
actualización de los convenios existentes relacionados con la seguridad y la contaminación marítima. La
mayoría de los convenios adoptados por la OMI por lo general se dividen en tres categorías principales -
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seguridad marítima, prevención de la contaminación marina, y de responsabilidad e indemnización,

especialmente en relación a los daños causados por la contaminación. Hay otras convenciones de menor
importancia que se ocupan de la facilitación, la medición de arqueo, actos ilícitos contra la navegación y
salvamento, etc. En la actualidad, la OMI es responsable de la implementación y promoción de más de
cincuenta convenios y acuerdos relacionados con la seguridad, la contaminación y otras cuestiones
marítimas internacionales. Estas regulaciones internacionales deben ser seguidas por todas las naciones que
se envían a mejorar la seguridad marítima y el medio ambiente.

3.1.9 Roles de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con respecto a los convenios
Marítimos

La OIT establece normas internacionales del trabajo a través de acuerdos internacionales clave, entre ellos:
Declaración de los Derechos Fundamentales en el Trabajo (1998) consagra el derecho de los trabajadores a
organizarse y negociar de manera efectiva, así como la ausencia de discriminación y otros derechos laborales
básicos.

Ocho convenios fundamentales de la OIT abarcan los derechos fundamentales expresados en la Declaración.
Estos convenios abarcan:

a. Trabajo forzado.
b. La libertad de asociación y protección del derecho de sindicación.
c. Derecho de sindicación y de negociación colectiva.
d. Igualdad de remuneración.
e. La abolición del trabajo forzoso.
f. Discriminación (empleo y ocupación)
g. Edad mínima.
h. Eliminación de las peores formas de trabajo infantil.

Los principales logros de la OIT en los últimos años incluyen la adopción del Convenio sobre el trabajo
marítimo, 2006, y el trabajo en la pesca.

3.1.10 Como la OMI y la OIT colaboran con respecto a las convenciones marítimas

A veces, la OMI y la OIT se unen para abordar cuestiones de interés mutuo. Dos ejemplos de esto son el trato
justo de la tripulación en caso de accidente marítimo, para los que en la actualidad hay unas directrices
conjuntas, y la cuestión de la responsabilidad y la indemnización respecto de las reclamaciones por muerte,
lesiones corporales y abandono de la gente de mar. Como parte de la cooperación de la OIT con otros
organismos de las Naciones Unidas con un interés en el ámbito marítimo, a saber, la Organización Marítima
Internacional (OMI), grupos de trabajo especiales OMI / OIT conjuntas se han establecido para abordar
diversas cuestiones que tienen gran importancia para la gente de mar. Estos incluyen el:

Grupo Mixto especial de expertos OMI/OIT sobre responsabilidad e indemnización respecto de las
reclamaciones por muerte, lesiones corporales y abandono de la gente de mar

Grupo mixto de trabajo OMI /OIT especial de expertos sobre el trato justo de la tripulación en caso de
accidente marítimo y el Grupo mixto de trabajo OIT/OMI sobre exámenes médicos de la gente de mar y los
buques de los botiquines.
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3.1.11 Como implanta la OMI las disposiciones de los convenios
No lo hace. La OMI se creó para adoptar medidas legislativas. De implantarlas se encargan los gobiernos.
Cuando un gobierno acepta un convenio de la OMI se compromete a incorporarlo en su legislación y a
hacerlo cumplir como cualquier otra ley. La dificultad estriba en que algunos países carecen de los
conocimientos, la experiencia y los recursos necesarios para hacerlo adecuadamente. Hay otros que, tal vez,
ponen el cumplimiento de esa legislación bastante abajo en su orden de prelación. Al estar constituida por
156 Gobiernos Miembros, la OMI tiene dientes abundantes, pero algunos de ellos no muerden. El resultado
es que las cifras de siniestros graves, probablemente la mejor forma de comprobar si los gobiernos hacen
cumplir eficazmente la legislación, varían enormemente de un pabellón a otro. Las peores flotas tienen cifras
de siniestros cien veces peores que las correspondientes a las mejores.

A la OMI le preocupa ese problema y por ello hace poco creó especialmente el Subcomité de Implantación
por el Estado de Abanderamiento, encargado de mejorar los esfuerzos de los gobiernos a ese respecto. Por
otra parte, para que las normas sean más elevadas se recurre a la supervisión por el Estado rector del puerto.
Los convenios más importantes de la OMI contienen disposiciones para que las administraciones
inspeccionen a los buques extranjeros que visitan sus puertos con el fin de comprobar que responden a las
normas de la OMI. Si no es así pueden ser detenidos hasta que se efectúen las reparaciones necesarias. La
experiencia ha demostrado que esto produce mejores resultados si varios países se unen y crean
organizaciones regionales de supervisión por el Estado rector del puerto.

La OMI ha fomentado esa clase de asociación y se ha logrado concertar acuerdos que comprenden Europa y
el Atlántico Norte; Asia y el Pacífico; América Latina; y el Gran Caribe. La OMI tiene además en vigor un
extenso programa de cooperación técnica que se concentra en mejorar la capacidad de los países en
desarrollo para ayudarse a sí mismos. Se hace hincapié en el desarrollo de los recursos humanos mediante la
formación marítima y actividades análogas.

3.1.12 Roles de los Gobiernos miembros en la aplicación de las disposiciones de los convenios
marítimos
El Estado de la bandera asume el gobierno del pabellón del buque los derechos a cumplir y por extensión, la
administración del país es responsable de las actividades del transporte marítimo. Un buque por lo general
enarbola la bandera del país que tiene la conexión más estrecha. Aunque otras consideraciones tales como el
interés comercial o en algunos casos, los términos de la carta de un buque en contratos gubernamentales
podrán determinar la bandera que va a enarbolar en el buque. Un buque también puede enarbolar la
"bandera de conveniencia". La esencia de estos es para hacer frente a cuestiones legales que puedan surgir
en el curso del comercio marítimo. Algunos estudiosos han argumentado que los buques tienen su soberanía.

La administración marítima de un Estado tiene la responsabilidad general de la aplicación y el cumplimiento
de las normas marítimas internacionales para todos los buques que gocen del derecho a enarbolar su
pabellón. Los buques, como los ciudadanos de acuerdo con las normas de la Organización Marítima
Internacional deben tener un nombre y una nacionalidad. La bandera de la cual un buque enarbola el
pabellón por lo tanto, su estado de origen efectuará patrocinio a su flota debido a su naturaleza. También
estos buques pueden reducir el tiempo de respuesta en otros puertos mediante la inspección si han
establecido una reputación de cumplimiento de la normativa, ya que puede haber necesidad de un escrutinio.

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A pesar de que un buque de una empresa que tienen la responsabilidad principal para la operación segura de
sus buques y la seguridad y el bienestar de sus tripulaciones, el estado del pabellón juega un papel crítico en
cuanto a la seguridad de la vida en el mar y la protección del medio ambiente marino. Es el estado de la
bandera que tiene la responsabilidad general de la aplicación y el cumplimiento de las normas marítimas
internacionales para todos los buques que enarbolen su pabellón. La regulación efectiva por los gobiernos de
los aspectos técnicos y sociales de los buques es vital para garantizar la explotación de buques, seguros y
libres de contaminación y buenas condiciones de empleo de la gente de mar. Los Estados del pabellón
también tienen la responsabilidad de la aplicación y el cumplimiento de las normas adoptadas por otros
órganos intergubernamentales, como la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y el Fondo (FIDAC)
Internacional de Compensación de la contaminación por hidrocarburos. OIT regula las normas de la
profesión del marino. El FIDAC asegura que las víctimas de incidentes graves de contaminación por
hidrocarburos marítima reciben una compensación adecuada y sin demora indebida. El Estado del pabellón,
que un buque enarbole su pabellón haya diversos grados de afectación de su empresa comercial. Dos partes
son dependientes entre sí en la administración del Estado del pabellón; la empresa de transporte y la
autoridad del Estado del pabellón.

La compañía de transporte, y, entre ellos sus fletadores, también pueden tener preocupaciones generales
sobre las implicaciones para su reputación corporativa de estar asociado con una bandera de bajo
rendimiento, incluso si los buques de la compañía son totalmente compatibles. Sin embargo, el interés
primordial en la promoción de alto rendimiento estados de bandera es que son menos propensos a tolerar
los operadores sub-estándar. Cuando una compañía de transporte vuela la bandera de estados con más alto
que los promedio vasos de incumplimiento la tendencia de los retrasos en los puertos debido a la inspección
será demasiado alta y puede significar retrasos innecesarios, además de un mayor potencial para las
sanciones fletadores.

En este sentido, un Estado del pabellón debería tener suficientes infraestructuras en términos de oficinas,
personal cualificado y competente y equipo para cumplir con las obligaciones internacionales para
garantizar el cumplimiento y mantenimiento de las normas para tener derecho a una autoridad efectiva y
buena bandera y para cumplir con sus obligaciones en virtud de los tratados internacionales.

A medida que se debe esperar un mínimo de los Estados del pabellón para ratificar los siguientes convenios
marítimos internacionales: Convenio Internacional para la Seguridad de la Vida Humana en el Mar, el
Convenio Internacional para prevenir la contaminación por los buques, el Convenio Internacional sobre
líneas de carga, de la Convención Internacional sobre normas de formación , titulación y guardia para la
gente, Convenio sobre el trabajo Organización Internacional de la marina mercante (normas mínimas) 1976,
el Convenio Internacional sobre responsabilidad civil por daños a contaminación por hidrocarburos. Un
Estado del pabellón responsable debe ser capaz de proporcionar una explicación válida por no haber
ratificado ninguno de los anteriores convenios y en la práctica se debe esperar para implementar y hacer
cumplir los reglamentos nacionales que cumplan con la gran mayoría de los requisitos detallados contenidos
dentro de estos reglamentos internacionales. Es razonable esperar que los Estados del pabellón hayan
aplicado los requisitos detallados de los tratados marítimos internacionales enumerados anteriormente y
que hayan establecido mecanismos eficaces para su aplicación. Por ejemplo, SOLAS, entre otros convenios,
prevé inspecciones de buques regulares y la emisión de certificados de cumplimiento por parte del Estado
del pabellón, mientras Formación requiere la certificación de competencia de la tripulación.

Con el fin de lograr la aplicación de las normas de un Estado del pabellón debería de conformidad con la
Resolución de la OMI A.739, establecer controles adecuados de organizaciones como las sociedades de
88
clasificación propuestos para llevar a cabo las inspecciones reglamentarias de los barcos en su nombre. Tales
controles deben incluir la determinación de que la organización tiene recursos suficientes para las tareas
asignadas y que entran en un acuerdo formal por escrito que cubra las cuestiones especificadas en A.739.

Los Estados del pabellón deberán especificar instrucciones sobre las medidas que deben seguirse en el caso
de que un buque no se encuentra en condiciones de hacerse a la mar y proporcionar información sobre las
reglamentaciones nacionales que den efecto a los convenios marítimos internacionales. Un sistema de
verificación y supervisión también debe ser establecido para garantizar la adecuación del trabajo realizado
por las organizaciones que actúan en nombre de un Estado del pabellón. Por lo general, los Estados del
pabellón preferirán los miembros de la Asociación Internacional de Sociedades de Clasificación.

Del mismo modo los Estados del pabellón serán responsables de supervisar el Código internacional de
seguridad marítima mediante la emisión o la suspensión de los buques que no mantengan valido el
Certificado de Gestión de Seguridad (SMC). Aún más el estado del pabellón se encargará de supervisar la
seguridad marítima, las normas de competencia de gente de mar, condiciones de trabajo, la dotación de
seguridad y de la gente de mar las horas de trabajo, las investigaciones de siniestros, el movimiento de
buques entre banderas, la repatriación de la gente de mar, participar en las auditorías de la bandera del
estado de la OMI y las reuniones de la OIT y el trabajo en consulta con los propietarios de buques.

3.1.13 Roles del estado rector del puerto en la aplicación de las disposiciones de los convenios
marítimos

Estado Rector de Puerto: Se puede definir como la figura de derecho marítimo internacional, por medio de
la cual los Estados ribereños tienen la facultad de ejercer un efectivo control sobre los buques que arriben a
sus puertos.

El control del Estado rector del puerto: Es el procedimiento empleado por la Autoridad Marítima Nacional
para la inspección de los buques extranjeros que arriben a los puertos nacionales.

Responsabilidades del Estado rector del puerto en cuanto a la adopción de medidas correctivas

Cuando un funcionario del estado rector del Puerto determine que un buque puede considerarse deficiente,
deberá asegurarse inmediatamente de que se tomen las medidas correctivas.
El propósito de la inspección es verificar las condiciones de un buque y que su equipamiento cumpla con los
requerimientos de las convenciones internacionales

a. El Convenio SOLAS74/2014.
b. El Convenio STCW 78 en su forma enmendada.
c. El Convenio (MARPOL73/78)

Las Autoridades Marítimas están al tanto de que los Convenios de la OMI de Seguridad Marítima y de
Protección del Medio Marino han reafirmado la responsabilidad de otorgar a los Estados rectores del puerto
un rol más dinámico y sustantivo.

La inspección del Estado rector del puerto consiste en una visita a bordo para comprobar los Certificados
internacionales y documentos pertinentes otorgados bajo los convenios mencionados. La supervisión por el
89
Estado rector del puerto ha adquirido una importancia cada vez mayor en la esfera de la seguridad marítima
y la prevención de la contaminación del mar.

En 1995 la Asamblea de la OMI aprobó la resolución A.787 sobre los Procedimientos para la supervisión del
estado rector del puerto.

Se denomina supervisión por el Estado rector del puerto a la inspección de buques de pabellón extranjero en
los puertos nacionales con el objeto de verificar que el estado del buque y su equipo cumplan las
prescripciones establecidas en los reglamentos internacionales y que el buque esté tripulado y se explota de
conformidad con tales normas. En muchos de los convenios técnicos más importantes de la OMI se recogen
disposiciones para que cuando los buques visiten puertos extranjeros se sometan a inspecciones a fin:

a. Garantizar que cumplen las prescripciones de la OMI.
b. Ser un mecanismo integrador de políticas de control de seguridad, comunes para los Estados de la región
en su carácter de rectores del puerto, en aras de incrementar la seguridad de la navegación, preservar la
vida y las condiciones laborales a bordo y disminuir la contaminación
c. Eliminación de los buques mercantes con condiciones deficientes que no cumplan los estándares
mínimos de seguridad estipulados por los convenios internacionales auspiciados por la OMI.

Compromiso asumido por los Estados:

a. Hacer efectivas las disposiciones del Acuerdo y de sus Anexos, que constituyen parte integrante del
mismo.
b. Mantener un sistema eficaz de control por el Estado rector del puerto para garantizar, sin
discriminaciones respecto a la bandera, que los buques extranjeros que visitan los puertos de su Estado
cumpliesen con las normas establecidas en los instrumentos pertinentes definidos en el propio Acuerdo.
c. Esforzarse para alcanzar dentro de un plazo máximo de tres años, a partir del 28 de mayo de 2006 (fecha
de entrada en vigor de la última enmienda realizada al instrumento), el nivel mínimo de inspecciones del
20% de los buques extranjeros denominados "buques diferentes" , que hayan entrado en los puertos de
uno de los Estados parte, en el transcurso de un período representativo de 6 meses.
d. Cooperar e intercambiar información con las otras Autoridades Marítimas para lograr los objetivos del
Acuerdo.

La principal responsabilidad de un buque es cumplir con todos los requisitos impuestos a la bandera del
estado, y si todo los Estados del pabellón cumplan con sus deberes inspecciones por parte de las juntas
estatales de los puertos no sería necesario.

3.2.14 Como las recomendaciones difieren de las regulaciones

La OMI ha adoptado varios centenares de códigos, directrices o recomendaciones relativos a una amplia
gama de cuestiones que no se consideran idóneas para su reglamentación mediante instrumentos
convencionales oficiales. Aunque estas recomendaciones no tienen fuerza de ley para los Gobiernos, les
sirven de orientación en la formulación de reglamentaciones y prescripciones de carácter nacional. Muchos
Gobiernos aplican las disposiciones de esas recomendaciones incorporándolas, en su totalidad o en parte, a
su legislación o reglamentación nacionales. En algunos casos, códigos importantes han adquirido carácter
obligatorio mediante la inclusión de las referencias pertinentes en un convenio. En determinados casos, las
recomendaciones llegan a incluir prescripciones adicionales que se han considerado útiles o necesarias a la
90
luz de la experiencia adquirida o sirven para aclarar diversas cuestiones que surgen en relación con medidas
concretas, garantizándose así la interpretaci6n y aplicación uniformes de estas medidas en todos los países.

3.2.15 Directrices de la OMI sobre la mitigación de la fatiga

Resolución MSC/Circ.1014: A fin de satisfacer eficazmente las necesidades del organismo, el sueño debe
presentar tres características:

A. características

Duración: Cada individuo tiene sus propias necesidades de sueño; no obstante, se recomienda generalmente
dormir un promedio de 7 a 8 horas cada 24 horas. Una persona necesita dormir durante el tiempo suficiente
para sentirse renovada y alerta. Un sueño insuficiente durante varios días consecutivos disminuirá el estado
de alerta; sólo el sueño puede mantener o restablecer los niveles de rendimiento.

Continuidad: El sueño tiene que ser ininterrumpido. Seis siestas de una hora no reportarán el mismo
beneficio que un lapso de seis horas de sueño ininterrumpido.

Calidad: Es necesario dormir profundamente. El sueño no rinde siempre el mismo efecto y no proporciona
los mismos beneficios reparadores.

A continuación se facilitan algunas orientaciones generales para adquirir buenos hábitos de sueño:
a. Establecer y observar una rutina de preparación para dormir que incite al sueño cuando la persona vaya
a acostarse (por ejemplo, tomar una ducha caliente, leer algún texto relajante o simplemente prepararse
para dormir siempre del mismo modo).
b. Disponer el lugar donde se duerme de modo que incite al sueño (una cama cómoda, la oscuridad, el
silencio y la sensación de frescor favorecen el sueño).
c. Garantizar que no se tienen interrupciones durante un periodo prolongado de sueño.
d. Satisfacer todas las necesidades fisiológicas antes de dormir (por ejemplo, si se tiene hambre o sed antes
de acostarse, se deberá comer o beber moderadamente para evitar que la digestión mantenga a la
persona despierta, e ir siempre al cuarto de baño antes de dormir).
e. Evitar el consumo de alcohol y cafeína antes de dormir (téngase presente que el café, el té, las bebidas
gaseosas a base de cola, el chocolate y ciertos medicamentos, incluidos los remedios contra los resfriados
y las aspirinas, pueden contener alcohol y/o cafeína). Evitar el consumo de cafeína como mínimo seis
horas antes de dormir.
f. Considerar la posibilidad de practicar técnicas de relajación como meditación y yoga, que también
pueden ser de gran ayuda si se aprenden correctamente.

B. El descanso

Otro factor importante que puede afectar a la fatiga y la recuperación es el descanso. El descanso, aparte del
sueño, se puede obtener mediante pausas o cambios en las actividades. Las pausas o los paros para
descansar son físicamente indispensables a fin de mantener el rendimiento de una persona. Los factores que
91
influyen en la necesidad de descansar son la duración e intensidad de las actividades previas a un descanso o
los cambios en las mismas, la duración del descanso y la naturaleza de las actividades nuevas.

C. Orientaciones sobre el sueño y el descanso

A continuación figuran algunas orientaciones generales que pueden ayudar a mantener los niveles de
rendimiento:
a. Dormir lo suficiente, especialmente antes de un periodo en que se prevea que no se va a disponer de
tiempo para dormir bien.
b. Garantizar que se duerme durante periodos continuados.
c. Siestas estratégicas (la duración más efectiva de una siesta es de aproximadamente 20 minutos).
d. Tomar los descansos asignados.
e. Adquirir y mantener buenos hábitos de sueño, por ejemplo, observando una rutina de preparación para
dormir.
f. Vigilar y organizar eficazmente las horas de trabajo y de descanso manteniendo registros personales de
las horas que se descansa o se trabaja.
g. Mantener la aptitud para el trabajo, incluido el estado de salud.
h. Adoptar un régimen de comidas equilibradas y a horas regulares.
i. Hacer ejercicio físico regularmente.

Cómo aliviar los efectos de la fatiga

El medio más eficaz para aliviar la fatiga es dormir bien y descansar cuando sea necesario. No obstante, se
han identificado varias medidas que pueden proporcionar un alivio provisional, pero se deberá observar que
estas medidas no restablecerán el estado de alerta de una persona, sino que simplemente proporcionarán un
alivio a corto plazo y, de hecho, podrán ocultar los síntomas temporalmente. En la siguiente lista se recogen
algunas de estas medidas:

El interés o una oportunidad: Una dificultad interesante, una idea estimulante, un cambio en la rutina de
trabajo o cualquier otro elemento que sea nuevo y diferente puede ayudar a mantener despierta a una
persona. Si el trabajo es aburrido o monótono, su estado de alerta disminuye.

El entorno (iluminación, temperatura, humedad, sonido y aroma): Una correcta iluminación, un aire
seco y fresco, una música molesta o ruidosa y otros sonidos irregulares y desagradables, así como ciertos
aromas estimulantes (como el olor a menta) pueden aumentar temporalmente el estado de alerta.

El consumo de alimentos y de productos químicos: La cafeína (que se halla en el café y en el té y, en
menor grado, en alimentos como bebidas gaseosas de cola y en el chocolate) puede ayudar a algunas
personas a combatir la somnolencia durante periodos de tiempo cortos. No obstante, con el tiempo, el
consumo regular reduce su efectividad como estimulante y podrá agravar la fatiga y dificultar el sueño.

La actividad muscular: Todo tipo de actividad muscular ayuda a mantenerse alerta: correr, caminar,
estirarse o, incluso, mascar chicle pueden estimular el estado de alerta de una persona.

Las relaciones sociales: Las relaciones sociales (la conversación) pueden ayudar a mantenerse despierto.
No obstante, estas relaciones han de tomar una forma activa para que surtan efecto.

92
La rotación del trabajo: Un cambio en el orden de las actividades, mediante el cual se asignen al personal
tareas variadas en su naturaleza, puede ser útil para romper la monotonía del trabajo. La combinación de
tareas que requieran un esfuerzo físico o mental con tareas sencillas también puede ser útil.

Las siestas estratégicas: La investigación ha demostrado que las "siestas estratégicas" constituyen una
técnica de alivio provisional de la fatiga que permite mantener los niveles de rendimiento durante largos
periodos de vigilia. La duración más efectiva de una siesta es de aproximadamente 20 minutos. Esto
significa que cuando se tenga la oportunidad de tomar una siesta, siempre se deberá aprovechar. No
obstante, tomar una siesta presenta algunos inconvenientes, siendo uno de ellos que las siestas de más de 30
minutos provocan inercia del sueño, menoscabando la percepción de la situación (pueden causar
aturdimiento y/o desorientación hasta 20 minutos después de las mismas). Otro inconveniente es que las
siestas pueden perturbar el sueño posteriormente (es posible que la persona no esté cansada cuando llegue
el momento de dormir durante un periodo prolongado de tiempo).

Cómo reducir la fatiga de la tripulación a bordo del buque

Se pueden adoptar varias medidas para prevenir la fatiga. No obstante, muchas de las medidas destinadas a
reducir la fatiga están desafortunadamente fuera de la competencia de una sola persona, como, por ejemplo,
la planificación del viaje, el proyecto del buque y la organización de los horarios de trabajo. Las medidas que
se indican a continuación son importantes para prevenir la fatiga a bordo del buque y están dentro de la
competencia del oficial de buque:

a. Garantizar el cumplimiento de los reglamentos marítimos (número mínimo de horas de descanso y/o
número máximo de horas de trabajo).
b. Utilizar los servicios de personal que haya descansado para cubrir los puestos de quienes deben realizar
un largo viaje para llegar al buque y vayan a hacer guardia tan pronto como embarquen (es decir,
dándoles el tiempo suficiente para reponerse de la fatiga y familiarizarse con el buque).
c. Crear un ambiente que favorezca la comunicación (por ejemplo, explicando a los tripulantes que es
importante que informen a sus supervisores cuando la fatiga esté comprometiendo su rendimiento, y que
tales informes no darán lugar a recriminaciones)
d. Programar los ejercicios de modo que perturben lo menos posible los periodos de descanso y de sueño.
e. Establecer a bordo técnicas de gestión para organizar eficazmente los periodos de trabajo y de descanso a
bordo, las prácticas de guardia y la repartición de tareas (utilizando, cuando proceda, los formatos
recomendados por la OMI y la OIT - "Formato modelo de cuadro en el que se indica la organización del
trabajo a bordo" y "Formato modelo para registrar las horas de trabajo o descanso de la gente de mar".
f. Asignar el trabajo variando las tareas con el fin de romper la monotonía y alternar el trabajo físico o
mental con tareas sencillas (rotación del trabajo).
g. Programar las tareas que representan posibles riesgos para las horas diurnas.
h. Destacar la relación entre los periodos de trabajo y de descanso para garantizar que los descansos son
suficientes, promoviendo para ello el mantenimiento de registros individuales de las horas trabajadas o
de descanso, utilizando (cuando proceda) los formatos recomendados por la OMI y la OIT en las
"Directrices para la elaboración de los cuadros de organización del trabajo a bordo de la gente de mar y
los formatos de registro de las horas de trabajo o las horas de descanso de la gente de mar".
i. Volver a evaluar las pautas tradicionales de trabajo y los ámbitos de responsabilidad a bordo a fin de
establecer la utilización más eficaz de los recursos (tales como compartir las operaciones de carga
prolongadas entre todos los oficiales de puente en lugar de seguir las pautas tradicionales, utilizando los
93
servicios de personal que haya descansado para cubrir los puestos de quienes deben realizar un largo
viaje para llegar al buque y vayan a hacer guardia tan pronto como lleguen).
j. Garantizar que las condiciones a bordo, dentro de la competencia de la tripulación, se mantienen en
estado óptimo (por ejemplo, la revisión de los sistemas de calefacción, ventilación y aire acondicionado
con la periodicidad prevista, cambio de las bombillas y eliminación de las fuentes de ruidos anormales a
la mayor brevedad posible).
k. Establecer prácticas a bordo para ocuparse de sucesos relacionados con la fatiga y extraer las oportunas
enseñanzas de los mismos (por ejemplo, como parte de las reuniones sobre seguridad).
l. Aumentar la concienciación acerca de las ventajas a largo plazo para la salud de adoptar un estilo de vida
sano (por ejemplo, práctica de ejercicio, relajación, nutrición y consumo de tabaco y de alcohol).

Normas y reglamentos existentes sobre la fatiga y su prevención

Cada Estado de abanderamiento es responsable de la elaboración, aceptación, implantación y aplicación de la
legislación nacional e internacional (convenios, códigos, directrices, etc.) relativa a los distintos aspectos de
la fatiga: horarios de trabajo, periodos de descanso, competencia de la tripulación y prácticas de guardia.

Las siguientes organizaciones internacionales han promulgado varios convenios y otros instrumentos sobre
la fatiga:

a. Organización Internacional del Trabajo: Convenio relativo a las horas de trabajo a bordo y la dotación de
los buques - Convenio 180 de la OIT.
b. Organización Marítima Internacional: Convenio internacional sobre normas de formación, titulación y
guardia para la gente de mar, 1978, enmendado en 1995 (Convenio de Formación). Partes A y B del
Código de formación, titulación y guardia para la gente de mar (Código de Formación).
c. Código internacional de gestión de la seguridad (Código IGS) y diversas directrices y recomendaciones.

Además de las normas internacionales, todos los buques deberán observar las reglas adoptadas por su
compañía y su Estado de abanderamiento, que en ciertos casos pueden ser más rigurosas.

3.2.16 Principios de la OMI relativos a la dotación de seguridad y las directrices para su aplicación

Las presentes directrices deberían utilizarse al aplicar los principios relativos a la dotación mínima de
seguridad enunciados en la sección 3, con el fin de garantizar la explotación en condiciones de seguridad de
los buques a los que se aplica el artículo III del Convenio de Formación, 1978, enmendado, la protección de
los buques a los que se aplica el capítulo XI-2 del Convenio SOLAS 1974, enmendado, y la protección del
medio marino.

La Administración podrá mantener o adoptar disposiciones que difieran de las recomendadas aquí,
especialmente adaptadas a los adelantos técnicos y a tipos especiales de buques y de actividades. No
obstante, la Administración debería tener la certeza en todo momento de que las disposiciones detalladas
que se tomen en cuanto a la dotación ofrecen un grado de seguridad por lo menos equivalente al que
establecen las presentes directrices.

Objetivos

94
El objetivo de las presentes directrices es asegurarse de que un buque cuente con una dotación suficiente,
eficaz y eficiente que garantice su seguridad y protección, su navegación y explotación en el mar en
condiciones de seguridad, unas operaciones portuarias sin riesgos, la prevención de lesiones personales o
pérdida de vidas humanas, la prevención de daños al medio marino y a los bienes y el bienestar y la salud de
la gente de mar, para lo cual se evitará la fatiga de la tripulación. Estos objetivos pueden alcanzarse a través
de:

a. La adopción de un enfoque basado en objetivos.
b. La habilitación de procedimientos normalizados que garanticen su implantación eficaz.
c. La adopción de medidas de cumplimiento eficaces.

Principios relativos a la dotación mínima de seguridad

Al determinar la dotación mínima de seguridad de un buque deberían observarse los siguientes principios:

La capacidad para:

a. Mantener guardias seguras de navegación, de máquinas y en puerto, y escuchas radioeléctricas, de
conformidad con la regla VIII/2 del Convenio de Formación, 1978, enmendado, así como una vigilancia
general del buque.
b. Amarrar y desamarrar el buque en condiciones de seguridad.
c. Atender las funciones de seguridad del buque cuando esté estacionario o casi estacionario en la mar.
d. Efectuar las operaciones necesarias para evitar causar daños al medio marino.
e. Mantener los dispositivos de seguridad y la limpieza de todos los espacios accesibles para reducir al
mínimo el riesgo de incendio.
f. Prestar cuidados médicos a bordo.
g. Garantizar la seguridad del transporte de la carga durante el viaje.
h. Inspeccionar y mantener, según proceda, la integridad estructural del buque.
i. Explotar el buque de conformidad con su plan de protección aprobado.

j. Accionar todos los medios de cierre estancos, mantenerlos en buen estado, y establecer una patrulla
competente de lucha contra averías.
k. Utilizar el equipo de lucha contra incendios y de emergencia de a bordo, así como los dispositivos de
salvamento, llevar a cabo las operaciones de mantenimiento de dicho equipo que se deban efectuar en la
mar, y reunir y hacer desembarcar a todas las personas que haya a bordo.
l. Hacer funcionar las máquinas propulsoras principales y la maquinaria auxiliar, en particular el equipo de
prevención de la contaminación, manteniéndolas en buen estado de manera que el buque pueda superar
los peligros previsibles del viaje.

Cuando proceda, también se deberían tener en cuenta asimismo las siguientes funciones de a bordo:

a. Formación continua necesaria de todo el personal en el funcionamiento y utilización del equipo de lucha
contra incendios y de emergencia, los dispositivos de salvamento y los medios de cierre estancos.
b. Formación especializada necesaria para determinados tipos de buques y en los casos en que los
tripulantes lleven a cabo tareas a bordo que crucen los límites entre las secciones.
c. Provisión de alimentos adecuados y de agua potable.
d. Necesidad de desempeñar deberes y asumir responsabilidades en caso de emergencia.
95
e. Necesidad de ofrecer oportunidades a la gente de mar novel para permitirle adquirir la formación y
experiencia requeridas.
Anexo 2

Directrices para determinar la dotación mínima de seguridad

a) La dotación mínima de seguridad de un buque debería establecerse teniendo en cuenta todos los factores
pertinentes, incluidos los siguientes:

· Tamaño y tipo del buque.
· Número, potencia y tipo de unidades propulsoras principales y auxiliares.
· Grado de automatización del buque.
· Construcción y equipo del buque.
· Método de mantenimiento empleado.
· Carga que se va transportar.
· Frecuencia de las escalas en los puertos, duración y naturaleza de los viajes que se van a realizar.
· Zona(s) de navegación, rutas del buque y operaciones que realiza.
· Medida en que se realizan actividades de formación a bordo.
· Grado de apoyo que la compañía presta al buque desde tierra.
· Prescripciones aplicables a las horas de trabajo y de descanso.
· Las disposiciones del plan de protección del buque aprobado.

b) La determinación de la dotación mínima de seguridad de un buque debería basarse en el desempeño, al
nivel adecuado de responsabilidad, tal como se establece en el Código de Formación, de las funciones
siguientes:

a. Navegación, la cual incluye las tareas, deberes y responsabilidades necesarios para:

· Planificar y dirigir la travesía navegando en condiciones de seguridad
· Realizar una guardia de navegación segura de conformidad con los requisitos del código de
formación;
· Maniobrar y gobernar el buque en todas las situaciones
· Amarrar y desamarrar el buque en condiciones de seguridad
· Manipulación y estiba de la carga, que incluyen las tareas, deberes y responsabilidades necesarios
para planificar y vigilar el embarque, la estiba, la sujeción, el cuidado durante la travesía y el
desembarque de la carga que ha de transportar el buque y cerciorarse de que dichas operaciones se
efectúan con seguridad;

b. Funcionamiento del buque y cuidado de las personas a bordo, que incluyen las tareas, deberes y
responsabilidades necesarios para:

· Garantizar la seguridad y protección de todas las personas que se encuentran a bordo y mantener los
sistemas de salvamento, de lucha contra incendios y demás sistemas de seguridad en buen estado de
funcionamiento;
· Accionar y mantener todos los medios de cierre estancos;
· Llevar a cabo las operaciones necesarias para reunir y hacer desembarcar a todas las personas que
haya a bordo;
96
· Llevar a cabo las operaciones necesarias para garantizar la protección del medio marino;
· Prestar cuidados médicos a bordo.
· Realizar las tareas administrativas que garanticen la explotación del buque en condiciones de
seguridad y su protección;

c. Maquinaria naval, la cual incluye las tareas, deberes y responsabilidades necesarios para:

· Hacer funcionar y vigilar la maquinaria propulsora principal y auxiliar del buque y evaluar sus
prestaciones.
· realizar una guardia de máquinas segura de conformidad con lo estipulado en el Código de
Formación.
· organizar y efectuar las operaciones de combustible y de lastre.
· garantizar la seguridad de los equipos, sistemas y servicios de la maquinaria del buque.

d. Instalaciones eléctricas, electrónicas y de control, que incluyen las tareas, deberes y responsabilidades
necesarios para:

· Hacer funcionar el equipo eléctrico y electrónico del buque.
· Garantizar la seguridad de los sistemas eléctricos y electrónicos del buque.
· Radiocomunicaciones, que incluyen las tareas, deberes y responsabilidades necesarios para:
· Transmitir y recibir información utilizando el equipo de radiocomunicaciones del buque.
· Mantener una escucha radioeléctrica segura de acuerdo con las prescripciones del Reglamento de
Radiocomunicaciones de la UIT y las reglas del Convenio SOLAS 1974 enmendado.
· Garantizar servicios radioeléctricos en situaciones de emergencia.
· Mantenimiento y reparaciones, que incluyen las tareas, deberes y responsabilidades necesarios para
llevar a cabo el mantenimiento y las reparaciones de la maquinaria, el equipo y los sistemas del
buque, según lo requiera el método de mantenimiento y reparación empleado.

e. Además de los factores y funciones que se exponen en los párrafos 1.1 y 1.2, al determinar la dotación
mínima de seguridad también convendría tener en cuenta:

· La gestión de las funciones de seguridad, protección marítima y protección del medio ambiente de un
buque en el mar cuando no esté navegando.
· Salvo en buques de tamaño limitado, la asignación de oficiales de puente cualificados de modo que no
sea preciso que el capitán realice guardias regulares, adoptando un sistema de tres turnos de guardia.
· Salvo en buques de potencia propulsora limitada o que presten servicio de acuerdo con disposiciones
aplicables a los espacios de máquinas sin dotación permanente, la asignación de oficiales de máquinas
cualificados de modo que no sea preciso que el jefe de máquinas realice guardias regulares,
adoptando un sistema de tres turnos de guardia.
· La observancia de las normas aplicables de salud e higiene en el trabajo a bordo.
· El suministro de alimentos adecuados y agua potable para todas las personas a bordo, según sea
necesario.

f. Al determinar la dotación mínima de seguridad de un buque también debería tenerse en cuenta:

97
· El número de personas cualificadas y demás personal necesario para hacer frente a las situaciones y
condiciones de actividad máxima, habida cuenta de las horas de trabajo a bordo y de los periodos de
descanso que se han de asignar a los marinos.
· La capacidad del capitán y la dotación para coordinar las actividades que se requieren para la explotación
del buque en condiciones de seguridad, la protección del mismo y la protección del medio marino.

3.2.17 Recomendaciones y legislación estatal que se ocupan de los factores humanos

Dentro del Marco de la legislación Nacional que se ocupa de los factores humanos se especifican a
continuación:

a. Ley General de Marina y actividades Conexas.
b. Ley Orgánica de Trabajo.
c. Ley Orgánica de Prevención, condición y medio ambiente de trabajo.
d. Ley orgánica de los Espacios Acuáticos.

CAPITULO Nº 4: APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS TAREAS Y CARGA DE TRABAJO A

BORDO
4.1 Planificación y coordinación.
4.1.1 Definición de planificación desde un punto de vista individual y grupal

98

4.1.1.1 Planificación desde el Punto de vista individual

a. La Planificación Centrada en la Persona (PCP) es un proceso de colaboración para ayudar a las
personas a acceder a los apoyos y servicios que necesitan para alcanzar una mayor calidad de vida
basada en sus propias preferencias y valores. Es un conjunto de estrategias para la planificación de la
vida que se centra en las elecciones y la visión de la persona y de su círculo de apoyo. Hay
fundamentalmente cinco puntos clave en la PCP.

b. La persona es el centro del proceso. La PCP se basa en derechos, independencia y elecciones. Se basa
en una escucha real de la persona y en la comprensión y aprendizaje de ella, de sus puntos fuertes,
capacidades y aspiraciones. Consiste en darle fuerza a la voz de la persona, es un compromiso de dar
poder a la persona.

c. Los miembros de la familia y los amigos. La PCP reconoce que cada uno de ellos es esencial en la vida.
Esta interdependencia es importante. La distribución de poder afecta a la persona con discapacidad, a su
familia, amigos y otras personas significativas en su vida. El individuo no se ve como algo aislado, sino
dentro de un contexto familiar y comunitario, lo que le provee de un forum creativo de planificación, de
resolución de conflictos y de apertura de v6as de trabajo encaminadas a la mejora de su calidad de vida.
El foco de la PCP se centra en las capacidades de la persona, lo que es importante para ella y los apoyos
que precisa. La persona es el centro, elige lo que es importante y toma el rol de liderazgo decidiendo que
oportunidades hay que crear y que apoyos necesita. Esto implica un replanteamiento y una
redistribución de roles reconociendo que los profesionales no son los "mejores expertos" sino parte del
grupo de apoyo.

d. Es un compromiso de acciones que reconoce los derechos de la persona. La PCP genera acciones que
producen cambios en la vida de la persona y en su inclusión en su propia comunidad. Abre caminos
creativos para ayudar a las personas con discapacidad intelectual a realizar sus aspiraciones, deseos y
sueños, haciendo accesibles los apoyos que necesitan para alcanzar el estilo de vida que desean.

e. La PCP es un continuo proceso de escucha, aprendizaje y acción. Igual que la vida de cada uno
cambia, también lo hacen sus circunstancias, aspiraciones e intereses. Por ello la PCP es un proceso
flexible y de adaptación continua a las aspiraciones y deseos de las personas en las distintas etapas y
circunstancias de su vida. Todo esto contribuye a producir no sólo cambios en la vida de cada individuo,
sino también cambios relativos a los servicios, profesionales y la comunidad que les rodea.

La PCP es un en foque que surgió a mediados de los 80 como un estilo de planificación que desde la mejor
comprensión de la personas con discapacidad intelectual y con un grupo de apoyo de su red social,
contribuya a la mejora de la calidad de vida del individuo. La PCP pretende fundamentalmente reducir el
aislamiento y la segregación, fomentar la amistad, aumentar las oportunidades para participar en actividades
favoritas, desarrollar su competencia y promover el respeto.
La PCP persigue ofrecer experiencias en la persona que incluyan:

a. Presencia comunitaria (incrementar su presencia en la vida de la comunidad local).
b. Participación comunitaria (aumentar y profundizar sus relaciones).
c. Estimular roles valorados (aumentar su reputación y sus contribuciones).
d. Promover elecciones (tener más control y elección en sus vidas).
99
e. Apoyar contribuciones (desarrollar competencias).

La PCP es un proceso que está construido sobre las preferencias e ilusiones de una persona, sobre su visión
de si misma y de su vida. Implantado con efectividad, proporciona una visión de posibilidades en la vida que
no están restringidas por la estructura y disponibilidad de los servicios. La persona adquiere poder para
controlar su vida, para dar forma al estilo de vida que desea, y con un grupo de apoyo establece metas y
acciones para conseguirlo. La PCP produce cambios en su vida, cambios elegidos, buscados y apoyados por la
persona con discapacidad intelectual y su grupo de apoyo.

4.1.1.2 Planificación desde el Punto de vista grupal

La funcionalidad de planificación de grupos permite organizar citas, reuniones y tareas pendientes
compartidas, solicitudes de confirmación a los asistentes y publicar elementos. Si va a ser invitado a un
evento o a una tarea pendiente, puede responder a ella, indicando si puede asistir, o enviar una contra
propuesta, con una propuesta diferente, como una hora o una ubicación diferente. También puede publicar
su planificación de disponibilidad para permitir que la gente sepa cuándo está disponible y también para que
pueda solicitar la misma información a otras personas.

El Grupo de Procesos de Planificación tiene como beneficio clave, trazar la estrategia y las tácticas, así
como la línea de acción o ruta para completar con éxito el proyecto o fase. Los procesos pertenecientes a este
grupo son: Desarrollar el plan para la dirección del proyecto, Planificar el alcance de la gestión, Recopilar
requisitos, Definir el alcance, Crear la EDT, Planificar la gestión del cronograma, Definir las actividades,
Secuenciar las actividades, Estimar los recursos de las actividades, Estimar la duración de las actividades,
Desarrollar el cronograma, Planificar la gestión de costos, Estimar costos, Determinar el presupuesto,
Planificar la gestión de la calidad, Planificar la gestión de recursos humanos, Planificar la gestión de las
comunicaciones, Planificar la gestión de riesgos, Identificar riesgos, Realizar análisis cualitativo de riesgos,
Realizar análisis cuantitativo de riesgos, Planificar la respuesta a los riesgos, Planificar la gestión de las
adquisiciones y Planificar la gestión de los interesados.

4.1.2 Cómo se mide los resultados de planificación

Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer
realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados, los indicadores de gestión están relacionados
con los rangos que permiten administrar realmente un proceso cualquiera.

Ejemplo: Administración y/o gestión de la fabricación y de los cuellos de botella (Teoría de las limitaciones).

Indicadores de cumplimiento: Si cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea, los indicadores de
cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de esas tareas y/o
trabajos.

Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados
con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.

Ejemplo: Grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Ejemplo: cumplimiento de los
pedidos en oportunidad y cantidad.

100
Indicadores de actuación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea,
trabajo o proceso. Los indicadores de actuación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos
ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.

Si la eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mínimo gasto de tiempo y la optimización de los costos, los indicadores de eficiencia están relacionados con
los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos, los costos y/o la
productividad. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, costo
unitario de unidades / hora, rotación del material, etc

Qué medir

Es evidente que se está rodeado de infinidad de métodos y formas más o menos ortodoxas para abordar esta
cuestión. Pero la organización debe elegir entre los métodos estructurados, y un tanto complejos, que
propugnan las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc. O recurrir al
sentido común que tan poco se utiliza. Se debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la
tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento
financiero, etc., es decir todo lo que es clave que construya o destruya valor.

La primera prioridad es identificar todos los indicadores que estén relacionados con los objetivos de
apalancamiento y de resultado en los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el
sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario.
Luego se está obligado a identificar y/o implantar esos objetivos e indicadores de gestión que son o serán los
principales artífices del manejo adecuado de los procesos. Una vez definidos los diferentes tipos de
indicadores, se recomienda no más de cinco indicadores por cada proceso.

Entre estos deberá existir por lo menos un indicador de gestión de cumplimiento y dos de actuación donde la
primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en:

a. Verificar que los objetivos de los indicadores sean coherentes con los Objetivos Estratégicos.
b. Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue
se esta llevando a cabo.
c. En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o
actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería.
d. Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los
mismos.
e. Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Si estamos hablando de
procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves.

El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir
tendrán que ser pocos y dar una visión global y operativa de la gestión empresarial.
6. Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren
oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PHVA.

4.1.3 Papel de la retroalimentación con respecto a los resultados de planificación

101
La retroalimentación básicamente consiste en compartir e intercambiar observaciones y sugerencias en el

equipo de trabajo, actúa como el carburante que le da vida y movimiento a todo el ciclo de vida del objetivo.
El supervisor al recibir el tipo de información, con la calidad y frecuencia preacordadas, la analiza y activa las
acciones pertinentes a fin de mantener el objetivo en cronograma.

Si no se dispone de una planificación muy difícilmente se puede aplicar un control, cuya única y principal
tarea es detectar y corregir lo antes posible, la posibles desviaciones con respecto a lo planificado,
retroalimentando la Planificación para así mantener el rumbo previsto.

4.1.4 Define la coordinación

Se entiende por coordinación a la acción de coordinar, de poner a trabajar en conjunto diferentes elementos
en pos de obtener un resultado específico para una acción conjunta.

“Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su
funcionamiento y procurar el buen éxito. Es dar al organismo material y social de cada función las
proporciones convenientes para que ésta pueda cumplir su misión en forma segura y económica.”

Todo aquel individuo u objeto que cumple el rol de coordinador en una situación determinada, tiene como
tarea principal la de planificar, organizar y ordenar las diversas tareas de quienes formarán parte de un
proceso con el fin de generar ciertos resultados y, consiguientemente, triunfar en las metas establecidas. La
coordinación puede darse de manera voluntaria y planificada, como así también de modo inesperado y
espontáneo de acuerdo a cada situación específica.

La capacidad de coordinación se hace visible en numerosos aspectos de la vida humana, así como también en
la naturaleza. Sin dudas, términos como este nos hacen imaginar primordialmente espacios empresariales y
profesionales en los que es de suma importancia lograr una adecuada coordinación entre las diferentes
partes que forman la institución o compañía (por ejemplo, la parte administrativa con la contable, la artística,
la de publicidad, la de planificación, etc) para lograr una performance satisfactoria. Sin embargo, la
coordinación puede darse en infinidad de situaciones y espacios ya que puede tener diversos tipos de fines,
metodologías, recursos y sistemas de organización. Tal es así que podemos encontrar ejemplos de
coordinación cuando dos personas escriben un discurso de manera conjunta, cuando se encuentran en un
bar, cuando deciden participar de alguna actividad social, etc. Esto es así porque la coordinación implica la
puesta en marcha de actitudes, tareas y actividades de manera tal que se pueda lograr un objetivo común y
beneficiador para ambas partes.

La coordinación, además, es visible no sólo a nivel individual, sino también a nivel social. En este sentido, es
una regla casi inherente a las sociedades el trabajo en común y la organización conjunta de proyectos de
variado tipo. La creación de instituciones y sociedades civiles, el desarrollo de planes de trabajo, la
organización social, son todos ejemplos de coordinación del ser humano.

4.1.4.1 Ejemplos de coordinación a bordo
Cuando las empresas crecen y el personal aumenta, la adaptación mutua empieza a fallar como mecanismo
de coordinación. Esto se produce porque la comunicación ya no es tan continua debido a que existen
trabajadores que apenas se relacionan entre sí. En este caso es necesario establecer un método diferente, por
102
ejemplo, mediante la supervisión directa de un responsable sobre un grupo determinado de trabajadores. De

esta forma, gracias a la supervisión directa la comunicación se canaliza a través de los supervisores, lo que
facilita la coordinación. Este mecanismo de coordinación se basa en la jerarquía establecida en toda empresa
por la organización formal de la misma. Siguiendo el ejemplo anterior, en una oficina con muchos
trabajadores cada uno de ellos encargado de una sección, podría haber un supervisor para los
administrativos, otro para los contables y otro encargado de los empleados que se encargan de las ventas.
Por ejemplo, en una oficina de tamaño reducido con tres empleados (El encargado y dos administrativos) la
coordinación se produce por el contacto diario entre estas personas, de forma que cuando surge algún tipo
de problema tratarán de resolverlo sobre la marcha, mediante un simple intercambio de opiniones. -
4.2 Asignación de tareas.

4.2.1 Definición de asignación personal de tareas.
El éxito de un sistema va a depender de un reparto efectivo de tareas entre dicho sistema y los empleados del
mismo. Se necesitará, pues, considerar diferentes opciones en la asignación de tareas antes de especificar
una frontera bien definida del sistema. Se han de establecer, además, una variedad de opciones para
identificar una división óptima de la labor a realizar, para asegurar la satisfacción en el trabajo, así como una
operatividad eficiente en el proceso de trabajo. Esta aproximación va a ser más útil para sistemas que afectan
a procesos de trabajo completo y no sólo a productos individuales o productos monotarea.

¿Cómo lo llevo a cabo?

Hay que identificar cada tarea o proceso de trabajo y, en particular, aquellos para los que sería posible
plantear una asignación de tareas distinta. Se dibuja, entonces, un diagrama de flujo para cada tarea para
mostrar la disgregación de la misma entre usuarios y sistemas y subsistemas, así como las interacciones
entre los mismos. Resulta recomendable generar al menos dos opciones para el reparto y comentar las
implicaciones de la satisfacción en el trabajo y la eficiencia en el mismo para cada una de las opciones. Así
también se estimulará la discusión entre el equipo de diseño y los usuarios. A partir de ahí se seleccionará la
alternativa que resulte más aceptable para el usuario cliente o se procederá a generar nuevas opciones si es
preciso.

¿Quién hace qué?

Hay un refrán que dice:

Todos están de acuerdo que alguna cosa necesita hacerse, cualquiera dice alguno deberá hacerla y
ninguno la hizo.

Para asegurar que acciones no sólo son acordadas, sino actualmente realizadas, responsabilidades necesitan
ser asignadas con claridad. Cabe preparar una lista de responsabilidades de todas las actividades necesarias
para la producción de cualquier resultado. Éstas deben incluir todos los pasos necesarios.
Fijación de tiempo de actividades - ¿cuándo hacer qué?

Una vez ha sido establecido quién hace qué, debe definirse el “cuándo”. Los planes deben hacerse con
bastante anticipación para adquirir materiales para el sitio de trabajo, a tiempo, y que no cause demoras.
Donde deben efectuarse compras y organizar su transporte, es prudente permitir un tiempo extra, caso todo
103
esto deba requerir más tiempo de lo esperado. Anticipado planeamiento es aún más crucial para asociados
de quienes se aguarda que aporten tiempo y trabajo que respecto al personal remunerado. Esto les ayuda a
tener en cuenta su propio tiempo y ser más efectivos y eficientes.

4.2.2 Ejemplos

Por ejemplo, imagine que ya ha acordado una agenda de entrevistas con los distintos departamentos y ha
recibido una confirmación de la disponibilidad de las personas para atenderle en su toma de datos. Llegado
el día de las entrevistas, parte del personal al que tenía que entrevistar dice no estar disponible y se queda
parado con más de una cuarta parte de las entrevistas sin realizar. Este personal que ha fallado le propone
las entrevistas para la próxima semana. Esta situación constituye un factor de riesgo para su plan de trabajo
ya que afecta al plazo, al coste y a la calidad de su proyecto. Deberá valora inmediatamente el impacto de la
situación elaborando las posibles alternativas y presentando un informe de cambios a su responsable. Por lo
tanto, la asignación de paquetes de trabajo no debe ser ambigua, sino clara y precisa con un responsable
nominado y una estrategia de seguimiento y progreso para poder reaccionar de la mejor forma posible ante
situaciones no previstas.

4.3 Limitaciones Humanas.

4.3.1 Limitaciones humanas comunes, tales como la fatiga, incomprensión y complacencia.

A menudo se dice que alrededor del 80% de todos los accidentes en el mar son atribuibles a errores
humanos (o más correctamente error del operador), mientras que el 20% restante puede ser consecuencia
del casco o falla de los equipos debido a defectos no reconocidos o falta de mantenimiento de experto. Las
causas de los incidentes marítimo incidentes se pueden vincular a un número de factores tales como:

a. Buque o diseño deficiente del sistema.
b. Fallas en el equipo a través de la falta de mantenimiento.
c. La fatiga.
d. La comunicación ineficaz.
e. La falta de atención a las normas, reglamentos y procedimientos.
f. La capacitación inadecuada en la operación de equipos.
g. Desconocimiento de las vulnerabilidades de los sistemas electrónicos.
h. La complacencia.

La fatiga ha sido reconocida como un aspecto importante de la salud y la seguridad laboral de la gente de
mar. La fatiga puede aumentar considerablemente el riesgo de accidentes y de lesiones en el lugar de trabajo,
altera los ritmos biológicos, perturba el sueño y causa problemas digestivos, alucinaciones, confusión,
letargo, problemas respiratorios, depresión, irritabilidad, neurosis y psicosis temporal. La fatiga tiene un
efecto detrimental sobre el rendimiento de la tripulación, puesto que disminuye la atención y concentración,
ralentiza los reflejos físicos y mentales y menoscaba la capacidad de adoptar decisiones.
De acuerdo con un estudio de los accidentes producidos en el último semestre de 1995, el 16 % de los
accidentes críticos de buques y el 33 % de las lesiones se debieron en parte a la fatiga del personal.
Evidentemente, el tratamiento apropiado de las cuestiones relacionadas con la fatiga deberá tener un efecto
positivo en la seguridad del personal y dar como resultado la posible reducción de los costos para el
propietario, armador o gestor mediante la disminución del número de lesiones y daños físicos ocasionados a
bienes de gran valor y al medio ambiente.
104

La fatiga se produce esencialmente porque una persona no puede descansar el tiempo suficiente para
recuperarse de los efectos de periodos prolongados de vigilia o gran estrés. El nivel de fatiga dependerá
también de otros factores distintos del periodo de vigilia. El tipo de trabajo realizado, el entorno en que la
persona trabaja y vive y las horas del día o la noche en que se trabaja pueden contribuir a la intensidad de la
fatiga. Uno de los mejores modos de reducir los efectos de la fatiga es acumular horas de sueño reparador. No
obstante, la acumulación de suficientes horas de sueño reparador puede ser difícil, ya que dependerá de
factores como los horarios de trabajo, el ritmo circadiano y el entorno físico.

El ciclo normal de sueño y vigilia del hombre está determinado por un ritmo de temperaturas denominado
ritmo circadiano. Este ritmo favorece activamente el sueño durante la noche y la vigilia durante el día. Como
resultado, es probable que el trabajo nocturno sea más fatigoso y que la persona que descanse durante el día
tenga menos posibilidades de acumular un sueño reparador. Generalmente, esta persona dormirá menos
durante el día que durante un periodo nocturno de duración equivalente2. Además, las personas que
duermen durante el día tienen el sueño ligero y, por tanto, acusan fácilmente el ruido, la temperatura, etc. Es
evidente que en el proceso de gestión se debe tener en cuenta este factor para tratar eficazmente la fatiga de
la tripulación.

4.3.2 Actividades a bordo que ponen a prueba los límites humanos, incluyendo el uso de la
tecnología.

El ser humano es imperfecto y contradictorio, capaz de lo mejor y de lo peor, de la mayor de las heroicidades
y de la más infame de las maldades. Por eso, por las sustancial desconfianza hacia ellos mismos, su
comportamientos y capacidades. La historia de la humanidad es también la historia de las formas de control
sobre el individuo. La revolución tecnológica, especialmente la informática y las telecomunicaciones, han
sido una ayuda inestimable. Sin ellas hubiera sido imposible otro de los grandes cambios del siglo XX. El
transporte masivo. Millones de personas recorren el mundo a diario gracias a los buques u otros medios de
comunicación. Nada hay más antinatural para el ser humano que volar y, sin embargo, lo hace ya con
naturalidad.

Los controles previos, la monitorización constante durante las guardias y toda la alta tecnología que
acompaña a los oficiales son el resultado de una carrera continua por evitar que el destino de centenares de
pasajeros queden al albur del error, el fallo, la negligencia, el arrebato o el impulso de una única persona.
Cuando la causa inmediata de un accidente es un ser humano, siempre queda la duda de si hay otros seres
humanos que no hicieron todo lo que debían o podían. Se modificarán los protocolos y se implementarán
nuevas tecnologías. Está bien y conviene no parar nunca en esa carrera sin fin para controlar al ser humano y
no dejarlo decidir en soledad. Por desgracia, la tecnología también tiene un límite: la naturaleza humana.
4.3.3 Indicadores que superan los límites humanos.

Muchas organizaciones se muestran con mucha inquietud y temor ante los cambios, ya que éstos generan un
gran impacto en sus procesos, personas y sistemas, lo cual representa un gran reto hoy día, debido a la
necesidad de adaptación a los requerimientos del mercado, que le permita generar mayores ganancias y
productividad, y poder minimizar los gastos, pérdidas de tiempo, reprocesos y clientes insatisfechos, por lo
tanto, se hace necesario un estudio objetivo y adecuación de la arquitectura organizacional para garantizar la
sustentabilidad y rentabilidad en el mercado.

105
Para analizar detalladamente las posibles limitaciones presentes en las organizaciones, se establecieron las
alternativas viables para la superación de las mismas, así como también los beneficios a ser obtenidos como
resultados de las mejoras recomendadas.

Esquema general de limitaciones vs. Superación de barreras por áreas analizadas

Esquema general de limitaciones vs. Superación de barreras por áreas analizadas

Matriz de limitaciones vs. Superando las barreras

La matriz de limitaciones vs. Superando barreras, presenta en primera instancia las limitaciones más
comunes o cotidianas, que están presentes en la gran mayoría de las organizaciones en una mayor o menor
escala, sin distingo de tamaño o rama de la misma. Posteriormente se describen las posibles alternativas a
ser aplicadas, para superar esas barreras y finalmente están los beneficios a ser obtenidos, al aplicar las
medidas adecuadas para solventar o superar esas limitaciones. Las limitaciones descritas están desglosadas
o estructuradas de acuerdo al siguiente esquema:

a. Procesos,
b. Talento Humano,
c. Mercadeo y
d. Planificación estratégica.

Procesos: Contempla el día/día presente en las organizaciones, principalmente en los procesos claves o
medulares de las empresas, que afectan la calidad de los productos y servicios que van a un cliente final,
poniendo en gran riesgo de extinción a las empresas que no toman la iniciativa de forma oportuna y certera.

Limitaciones presentes Superando las barreras Beneficio
Mala ubicación de recursos y/o 1. Estudio de flujo de trabajo (tiempo)2. Incrementa la productividad, ahorrar tiempo y
materiales vs. Puesto de Reorganización y redistribución de recursos, y lograr una gestión más eficaz.
trabajos, Exceso de movimiento máquinas, herramientas y puestos de
por traslados trabajo
1. Análisis estadístico2. Establecimiento 1. Formalización y estandarización del proceso de

de métricas de control inventario a través de metodologías e
Inventario (pérdidas, deterioro, 3. Plan de mejoras instrumentos de control de
descuadre físico vs. sistema) 4. Medición de indicadores procesos.2. Reducción de las pérdidas,
5. Plan operativo general y específico devoluciones y clientes insatisfechos.
6. Diseño de Políticas de Inventario
Sobreproducción (se produce o 1. Análisis estadístico2. Establecimiento 1. Control de costos de almacenamiento2.

adquiere, más de lo que se de métricas de control Formalización y estandarización del proceso de
vende) 3. Plan de mejoras inventario a través de metodologías e
4. Medición de indicadores instrumentos de control de
5. Plan operativo general y específico procesos.
6. Diseño de Políticas de compras y
planificación de manufactura
Reprocesos; excesivo flujo de 1. Análisis estadístico2. Estandarización Formalización y estandarización del proceso a
106
trabajo de tareas repetitivas o de procesos través de metodologías e instrumentos de de

duplicidad de trabajos documentación de
procesos.
Cuellos de botella; propios del 1. Análisis estadístico2. Establecimiento Procesos optimizados y estandarizados, con la
proceso o de otros proveedores de métricas de control aplicación de metodologías de mejora continua y
internos 3. Plan de mejoras calidad total
4. Medición de indicadores
5. Plan operativo general y específico
Retrasos en los tiempos de 1. Análisis estadístico2. Establecimiento Fortalecimiento de la estrategia empresarial,

entrega al cliente final de métricas de control alineada con los objetivos estratégicos y
3. Plan de mejoras minimizar el riesgo de pérdidas de
4. Medición de indicadores clientes y devoluciones de mercancía
5. Plan operativo general y específico
6. Definición de políticas logísticas
Volúmenes de desperdicios 1. Análisis estadístico2. Establecimiento 1. Formalización y estandarización del proceso a

elevados de métricas de control través de metodologías e instrumentos de de
3. Plan de mejoras documentación de
4. Medición de indicadores procesos.2. Sentido de pertenecía y
5. Plan operativo general y específico concientización del personal
6. Política de incentivos para minimizar
los desperdicios
Carencia o deficiencia en el Diseño de modelado de proceso de Estandarización y formalización de todos los

conocimiento de los procesos, acuerdo a la cadena de valor, con procesos estratégicos, primarios y de apoyo,
(entradas, proceso y salidas) definiciones de alcances (metas, desglosando detalladamente, los
indicadores y responsabilidades) alcances, responsabilidades, entradas, salidas,
clientes internos y externos y proveedores,
enfocados a la cadena de valor.

Talento Humano: Tomando como premisa que, el talento humano es parte fundamental dentro de las
organizaciones, debido a que representa un activo muy importante. Si el personal no está continuamente
capacitado, motivado, sensibilizado, orientado y liderizado, difícilmente éste lleve sus funciones de forma
óptima, lo cual crea un clima o panorama organizacional poco estable. Es el talento humano, el que hace
posible que los procesos y sistemas se integren, para dar los mejores resultados en el logro de los objetivos
estratégicos de toda organización, por lo cual, hay que partir de la premisa de desarrollar y potenciar los
valores organizacionales, para liderizar un cambio positivo de forma proactiva e impulsiva, que de respuesta
a los grandes retos y demandas del mercado.

1. Personal con las competencias idóneas para ocupar

y desarrollar un perfil de cargo.2. Mejor rendimiento
Desconocimiento de funciones Capacitación continua en en el cumplimiento de sus funciones y
claves de cada puesto de trabajo. funciones claves de los puestos. responsabilidades.
3. Crecimiento y desarrollo de personal, cubriendo la
ruta o escala de la carrera.
107
1. Incremento de la motivación, sentido de

1. Taller de integración de pertenencia, trabajo en equipo, liderazgo, clima
Alta rotación del personal,
valores personales, organizacional, entre otros.2. Sensibilización ante el
Carencia del sentido de
organizacionales y sociales.2. desarrollo personal, organizacional y social.
pertenencia, Desmotivación.
Política de Incentivos al personal 3. Cambios conductuales con el enfoque 100%
positivo, mayor rendimiento.
1. Personal con tareas, responsabilidades y alcances

1. Evaluación de tareas por
bien delimitados.2. Manual de descripciones de cargos
Desconocimiento de funciones y funciones (Hrs/tarea) medición
alineados a los requerimientos funcionales de los
responsabilidades del cargo, de rendimiento.2. Descripciones
procesos.
exceso de tareas al personal o de cargo.
3. Organigrama alineado a las descripciones de cargos,
caso contrario 3. Organigrama general y
estructurado desde lo general, hasta lo específico,
específico.
ocupantes por cargo.

Mercadeo: Este enfoque va dirigido hacia el posicionamiento en el mercado a través de la publicidad de
impacto que busca abarcar y expandir grandes masas para dar a conocer los productos y servicios ofertantes
que pudieran cubrir un determinado sector de la demanda.

Limitaciones de alcance del Estrategias de publicidad para el 1. Posicionamiento en el mercado por segmentos
mercado (posicionamiento en posicionamiento en el mercado con (zona geográfica, edades, sexos, rutas y centros
impresos y/o digitales) tecnología web 2.0 a través de las redes de distribución, entre otros) a
sociales más nivel local, regional, nacional.2. Web 2.0 con
efectivas, así como también en los disponibilidad de compartir información en línea
medios tradicionales 24/7 a nivel mundial.
3. Aumento de la cartera de clientes.
4. Aumento en los volúmenes de ventas.
5. Crecimiento en marca e imagen institucional.

Planificación Estratégica: Como proceso estratégico y fundamental, que lidera los cambios
transcendentales en toda organización, es quien dicta las reglas, guías, planes, estrategias, metas, partiendo
de los principios organizacionales, seguido de los planes de negocio, planes estratégicos, planes operativos
generales y específicos, abarcando en su conjunto a todos los niveles y miembros de la organización, por lo
cual, se hace imperativo estar sumamente claros, con los valores pasados, actuales y futuros, para adaptarse
a los constantes cambios del mercado y garantizar la productividad, rentabilidad y sostenibilidad
empresarial.

Carencia o debilidad en la 1. Formalización y estandarización de

definición y/o aplicación de lineamientos estratégicos, tácticos y
Definición y/o adecuación de las políticas
políticas que describan las guías de operativos aplicable a todos los procesos.2.
organizacionales, que establezcan las
acción en cuanto a; Mejora considerablemente la comunicación
guías de acción a cada uno de los
objetivos, estrategias y metas de efectiva entre los miembros de la
procesos ejecutores
los planes cortos, medianos y largo organización.
plazo 3. Mejora considerablemente el clima
108
organizacional, ya que todos manejan la

misma información en cuanto al
cumplimiento de
directrices empresariales.
Mayores posibilidades de aumentar la

Participación nula o casi nula en Definición y desarrollo del Plan de
participación en licitaciones o contratos de
licitaciones en el mercado Negocios
gran envergadura e impacto en el mercado.
Incremento en las posibilidades de

Limitaciones de respaldo inversiones a través de un instrumento de
Definición y desarrollo del Plan de
financiero para inversiones de respaldo financiero basado en estudio
Negocios
gran envergadura objetivo de la
misión y visión organizacional.

Recomendaciones generales

a. Establecer planes a corto, mediano y largo plazo, con metas e indicadores de gestión, de manera tal de
poder hacer el seguimiento y control a la ejecución de los procesos.
b. Mantener una comunicación fluida con todos los miembros de la organización a través de los líderes de
los procesos, a fin de poder tomar en cuenta las diferentes opiniones y lluvia de ideas.
c. Conocer bien o diagnosticar la situación actual de los procesos, para poder determinar las posibles
mejoras.
d. Hacer seguimiento al cumplimiento de las mejoras a través de revisiones periódicas, integrando a todo el
personal por cada proceso.
e. Capacitar continuamente al personal para que éstos desarrollen sus perfiles en los puestos ocupados y
puedan crecer organizacionalmente.
f. Generar una cultura de gestión de procesos y calidad total, apoyados en las metodologías de mejoras,
soportados con una sana documentación que será la guía que soporte cada una de las actividades a ser
ejecutadas.

4.3.4 Pasos a tomar para evitar los conflictos entre los miembros de la tripulación más allá de las
limitaciones personales.

En el trabajo donde se pasa gran parte de nuestro día, de allí que cuando se presenta un conflicto laboral
importante este consiga afectarnos de tal modo que resulta muy difícil separarlo de nuestra vida personal.
Intentar solucionar un problema de este tipo requiere de estrategia y diversas herramientas con el fin de
recobrar nuevamente la paz, por eso en unComo.com te damos algunas claves importantes para que sepas
cómo resolver conflictos laborales de forma efectiva.

Los conflictos laborales pueden desatarse por múltiples causas: malos entendidos, roce entre empleados,
situaciones personales, falta de cumplimiento en los procesos, falta de compresión, entre otros. No importa el
origen, resulta necesario evitar como mediador ponerse de parte de alguno de los involucrados, esto solo
aumentará el problema.

109
La imparcialidad es fundamental cuando se trata de resolver conflictos laborales entre dos empleados.
Resolver el conflicto entre dos o varias personas debe incluir una solución efectiva que impida que este
problema se repita o se generalice a otros empleados, no solo se trata de solucionar si no también de
contener la situación de forma efectiva para que afecte a la menor cantidad de personas posibles.

Antes de resolver un conflicto laboral es importante analizar con detalle la situación y aclarar cómo se
hará, que medios se usarán, crear un plan y un esquema, de este modo parte del camino estará ya recorrido
por el mediador. Es muy importante además informarse con detalle acerca de todo lo que ha ocurrido
identificando a los involucrados, sus perfiles, la situación que dio origen al conflicto y las consecuencias
reales o potenciales del problema.

Para atender el problema se debe actuar directamente, si hay un conflicto entre dos o más empleados se
debe convocar una reunión con los afectados para iniciar la negociación, las medidas indirectas normalmente
no ayudan a calmar el malestar.

En este caso es muy importante:

a. Evitar llamar la atención de las personas involucradas en la situación en público, esto debe hacerse
siempre a puerta cerrada en una reunión privada.
b. Se recomienda reunirse primero de forma individual con los involucrados para escuchar lo que cada uno
tiene que decir, y luego convocar una reunión grupal en donde se den a conocer las soluciones que se han
decidido y que deben ser acorde a la situación.
c. Es fundamental hacer ver a las personas que han protagonizado el conflicto laboral el modo en el que la
situación está afectando de forma real o potencial el desempeño individual de cada uno, su relación con
otros compañeros e incluso los resultados de la empresa.
d. La meta es llegar a una solución, pero es importante que los empleados entiendan que para ello deben
colaborar. Todos tienen que ceder, cambiar, modificar actitudes, de lo contrario será difícil resolver el
problema, no se trata de tener o no la razón si no de llegar a lo que es mejor para todos.
e. El mediador deberá ser firme pero también objetivo en la búsqueda de una solución. Si el problema es
demasiado complejo y requiere de mayor análisis, no temas tomarte tu tiempo para encontrar la forma
de resolverlo, hacer una reunión para tratar un conflicto no implica que enseguida se solventará, es mejor
pensar antes de actuar.
f. Apelen al profesionalismo, no se trata de un juego de niños para ver quien es el bueno y quien el malo, se
trata de volver a un clima de armonía, por eso es importante recordar que no se está en un aula del
instituto si no en un ambiente laboral serio.

Para resolver un conflicto laboral es importante conocer al personal involucrado y poder determinar si se
trata de una situación aislada o si hay alguien que frecuentemente ocasiona problemas a sus compañeros o
supervisores. Los compañeros de trabajo conflictivos requieren de un manejo más especial, será necesario
atender este caso con mayor cuidado y tomar decisiones efectivas para acabar con esta actitud.

En ocasiones simplemente no existe un mediador para resolver conflictos laborales, por eso debemos actuar
por nuestra cuenta para solucionar las disputas con algún compañero o empleado, en este caso se
recomienda:

a. Dejar que los ánimos se calmen para poder discutir de forma tranquila y con calma. Es importante usar la
inteligencia emocional y evitar que sentimientos como la ira se apoderen de la situación.
110
b. Conversa de forma profesional con la persona con la que tienes el conflicto. No olvides que ambos están
en el lugar de trabajo por tanto es importante evitar ofensas, insultos y malos tratos. Nunca ataques al
otro de forma personal o acabarás por empeorar la situación.
c. Debes estar dispuesto a escuchar, a comprender y también a ceder. No se trata de quién tiene la razón
sino de encontrar soluciones para disminuir las tensiones y mejorar las relaciones laborales.
d. Acepta lo que el otro tenga que decir, acepten las diferencias entre ambos y lleguen a una conclusión que
les permita solucionar la situación actual. Una vez que hayan hablado y encontrado la solución, ponla en
marcha y trabaja para dejar atrás el rencor y la molestia.

4.3.5 Cómo las presiones ocultas pueden causar limitaciones personales que puedan ser superadas.

En muchas ocasiones es difícil no dejarse llevar por las situaciones y ceder ante la presión, sobre todo en
momentos puntuales en que hay mucho trabajo y se tiene la sensación de no llegar a lo establecido. Es difícil
superar la presión, pero existen algunas recomendaciones que ayudarán a hacerlo, sobre todo cuando se
tiene grandes responsabilidades, entre ellas:

a. Planificar: Muchas personas temen planificar ya que piensan que el tiempo que se dedica a planificar es
tiempo perdido y no es así, ya que planificar supone ahorrar tiempo mediante la organización y además
alivia tensiones ya que se sabe cómo se va a organizar el trabajo.

b. Organizar: Muchos profesionales no son conscientes de lo positivo que puede resultar planificar las
actividades estableciendo prioridades. Una actividad que tomará tan sólo unos minutos de tu tiempo y te
ayudará a organizar tus tareas y reducir la tensión.

c. Ser optimista: Tener una actitud positiva te ayudará a sobrellevar las distintas presiones.

d. Delegar: En la medida de lo posible se debe delegar trabajo, sobre todo si no se puede abarcar en el
tiempo necesario.

e. Descansar: Descansar es bueno, no es perder el tiempo sino ayudar a un mayor rendimiento. Se debe
descansar en tiempos de presión desde 8 a 12 horas al día, no menos, y hacer pequeños descansos en el
trabajo, al menos 5 minutos cada hora.

f. Alimentación sana y ejercicio: Libera tensiones, hace sentir mejor y ayuda a un mejor rendimiento.
Nada de comida rápida o insana, comer bien es bueno así como dedicar tiempo a ejercicio.

g. Confiar en tus capacidades: Tú puedes, no te dejes llevar por la desesperación, si otras veces has
logrado llegar a tiempo y has conseguido lo que te proponías ¿por qué no ahora?

h. Usar la imaginación: La imaginación es buena, y es que las presiones también pueden ayudar a agudizar
el ingenio. Seguro que se te ocurren cosas interesantes para lograr el trabajo a tiempo y de manera
eficiente.

i. Aprende a respirar: Respirar bien es la base de la relajación, así que dedica un tiempo a ello y a la
meditación. La música relajante también puede ayudar mucho.

111
j. Hablar: Ya sea con los compañeros, con la pareja, con amigos, hablar ayuda a liberar tensiones y a
sentirse mejor. Además las otras personas pueden aportar ideas. Si no se habla al final se acaba
explotando y pagar con quien no lo debe. Habla y te sentirás mejor.

k. Mejorar las condiciones de trabajo: Mejor iluminación, más comodidad, lo que necesites para sentirte
bien mientras realizas tus tareas. Todo eso te ayudará a sentirte mejor y no dejarte llevar por la presión.

l. Mejora la conducta. Si se va con negativismo o pensando que no vas a lograrlo probablemente no lo
consigas, y es que una mente positiva ayuda mucho a superar las presiones. Piensa que tú puedes e
intenta rendir lo máximo, si lo consigues es que no había forma humana de conseguirlo, pero lo habitual
es que sí logres hacerlo.

4.3.6 Consecuencias de los conflictos personales más allá de sus limitaciones personales.

Conforme las organizaciones se esfuerzan por alcanzar sus metas, a menudo se enfrentan con desafíos que
deben superar en equipo. Los retos dejan espacio para el conflicto entre los miembros, otras organizaciones,
las comunidades y otras partes involucradas en la misión de la organización. Mientras que el "conflicto" a
menudo tiene una connotación negativa, los efectos del conflicto dentro de una organización pueden ser
positivos y negativos.

El conflicto dentro de una organización puede hacer que los miembros se sientan frustrados si sienten como
si no hay solución a la vista, o si sienten que sus opiniones no son reconocidas por los otros miembros del
grupo. Como resultado, los miembros se estresan, lo que afecta negativamente a su vida profesional y
personal. Los miembros de la organización pueden tener problemas para dormir, pérdida de apetito o comer
en exceso, dolores de cabeza y volverse inaccesibles. En algunos casos, los miembros de la organización
pueden evitar reuniones para evitar experimentar estrés y los síntomas relacionados con el estrés. Los
conflictos en las organizaciones puedan desenlazar las siguientes consecuencias:

a. Disminución de la productividad: Cuando una organización pasa gran parte de su tiempo tratando los
conflictos, le quita tiempo a los miembros para centrarse en los objetivos que se encargan de la
realización. El conflicto causa que los miembros se centren menos en el proyecto en cuestión y más en
chismes acerca de un conflicto o en ventilar las frustraciones. Como resultado, las organizaciones pueden
perder dinero, donantes y el acceso a los recursos esenciales.

b. Miembros que dejan la organización: Los miembros de la organización que están cada vez más
frustrados con el nivel de conflicto en una organización pueden decidir poner fin a su membresía. Esto es
especialmente perjudicial cuando los miembros son parte de la junta directiva o los jefes de las
comisiones. Una vez que los miembros comienzan a salir, la organización tiene que reclutar a nuevos
miembros y nombrar miembros interinos del Consejo. En casos extremos, donde varios miembros se
retiran o una junta ejecutiva dimite, se corre el riesgo de la disolución de las organizaciones.
c. Violencia: Cuando el conflicto se intensifica sin mediación, pueden surgir situaciones intensas entre los
miembros de la organización. Es una pena, pero los conflictos organizacionales pueden causar violencia
entre los miembros, lo que resulta en problemas legales para los miembros y posiblemente la
organización.

d. Inspira la creatividad: Afortunadamente, algunos miembros de la organización ven el conflicto como
una oportunidad para encontrar soluciones creativas para resolver problemas. El conflicto puede inspirar
112
a los miembros a una tormenta de ideas, mientras se examinan los problemas desde diferentes
perspectivas.

e. Compartir y respetar las opiniones: Como los miembros de la organización trabajan juntos para
resolver los conflictos, están más dispuestos a compartir sus opiniones con el grupo. El conflicto también
puede hacer que los miembros escuchen activamente a cada uno en su trabajo para lograr los objetivos
de la organización.

f. Mejora la comunicación del futuro: El conflicto puede unir a los miembros del grupo y ayudarles a
aprender más unos de otros. Desde aprender opiniones de los demás sobre temas relacionados con el
crecimiento de la organización a comprender el estilo de comunicación preferido cada miembro, el
conflicto dentro de una organización puede dar a los miembros las herramientas necesarias para resolver
fácilmente los conflictos en el futuro.

g. Identificar nuevos miembros: Dentro de las organizaciones los miembros participan activamente en
cada reunión, sirven en varios comités y dan una opinión sobre cada tema que el grupo discute. También
hay miembros que aparentemente contribuyen poco al grupo y observan más que hablar. El conflicto
dentro de una organización puede inspirar típicamente a miembros silenciosos para reforzar y demostrar
sus habilidades de liderazgo al ofrecer soluciones significativas al problema que el grupo se enfrenta.
4.3.7 Requerimientos de la aptitud para el servicio
Información tomada del Convenio sobre el Trabajo Marítimo 2006

En todo momento se debe asegurar que en los buques no trabajen personas menores de una determinada
edad mínima

a. Ninguna persona menor de una determinada edad mínima podrá ser empleada o contratada o trabajar a
bordo de un buque.
b. La edad mínima en el momento de la entrada en vigor inicial del presente Convenio es de 16 años.
c. Se exigirá una edad mínima superior para trabajar en las circunstancias especificadas en el Código.

Norma A1.1: Edad mínima

1. Se deberá prohibir que personas menores de 16 años sean empleadas o contratadas o trabajen a bordo
de buques.
2. Deberá prohibirse el trabajo nocturno a la gente de mar menor de 18 años. A efectos de la presente
norma, el término «noche» se definirá en conformidad con la legislación y la práctica nacionales.
Comprenderá un período de al menos nueve horas contado a más tardar desde la medianoche, el cual no
podrá terminar antes de las cinco horas de la madrugada.
3. La autoridad competente podrá hacer una excepción al cumplimiento estricto de la restricción del trabajo
nocturno cuando:

Regla 1.2: Certificados Marítimos
Finalidad: Asegurar que toda la gente de mar tenga la aptitud física para desempeñar sus tareas en el mar

1. La gente de mar no deberá trabajar a bordo de un buque si no posee un certificado medico válido que
acredite su aptitud física para desempeñar sus funciones.
113
2. Podrán permitirse excepciones sólo con arreglo a las condiciones establecidas en el Código.

Norma A1.2 – Certificado Médico

a. La autoridad competente deberá exigir a la gente de mar que, antes de prestar servicios a bordo de un
buque, presente un certificado médico válido que acredite su aptitud física para desempeñar las tareas
que se le hayan de encomendar a bordo.
b. A fin de garantizar que los certificados médicos reflejen fielmente el estado de salud de la gente de mar,
habida cuenta de las tareas que ha de desempeñar, la autoridad competente, previa consulta con las
organizaciones de armadores y de gente de mar interesadas y teniendo debidamente en cuenta las pautas
internacionales aplicables mencionadas en la parte B del presente Código, podrá prescribir la naturaleza
del examen médico y del certificado.
c. La presente norma se aplicará sin perjuicio del Convenio internacional sobre normas de formación,
titulación y guardia para la gente de mar, 1978, enmendado (Convenio de Formación). La autoridad
competente deberá aceptar todo certificado médico expedido con arreglo a los requisitos del Convenio de
Formación, a los efectos de la regla . También deberá aceptar todo certificado médico que cumpla en
sustancia esos requisitos, en el caso de la gente de mar no amparada por el Convenio de Formación.
d. El certificado médico deberá ser expedido por un médico debidamente calificado o, en el caso de un
certificado que se refiera únicamente a la vista, por una persona calificada reconocida por la autoridad
competente para expedir dicho certificado. Los médicos deben gozar de plena independencia profesional
en el ejercicio de sus funciones por lo que se refiere a los procedimientos de examen médico.

e. La gente de mar a la que se haya denegado un certificado o a la que se haya impuesto una limitación
respecto de su capacidad para trabajar, en particular en cuanto al horario, al campo de trabajo o a la
esfera de actividad, deberá tener la oportunidad de someterse a un nuevo examen a cargo de otro médico
o árbitro médico independiente.

Regla 1.3 – Formación y calificaciones

Finalidad: Asegurar que la gente de mar tenga la formación o las calificaciones necesarias para ejercer sus
funciones a bordo de buques-
a. La gente de mar no deberá trabajar a bordo de un buque si no ha sido formada para ello o no posee un
certificado que acredite que tiene las competencias profesionales u otras calificaciones para ejercer sus
funciones.
b. No deberá permitirse que trabaje en un buque gente de mar que no haya completado con éxito una
formación sobre seguridad individual a bordo.
c. Deberá considerarse que la formación y los certificados que estén en conformidad con los instrumentos
de carácter obligatorio adoptados por la Organización Marítima Internacional cumplen los requisitos
establecidos en los párrafos 1 y 2 de la presente regla.
d. Todo Miembro que, en el momento de ratificar el presente Convenio, estuviera obligado por el Convenio
sobre el certificado de marinero preferente, 1946 (núm. 74), deberá seguir cumpliendo las obligaciones
114
previstas en ese Convenio, salvo si la Organización Marítima Internacional ha adoptado disposiciones

obligatorias que traten sobre el mismo tema y hayan entrado en vigor, o si han transcurrido cinco años
desde la entrada en vigor del presente Convenio, de conformidad con el párrafo 3 del artículo VIII, si esta
fecha fuera posterior.

Regla 1.4 – Contratación y colocación

Finalidad: Asegurar que los marinos tengan acceso a un sistema eficiente y bien reglamentado de
contratación y colocación de la gente de mar

a. Toda la gente de mar tendrá acceso, sin costo alguno, a un sistema eficaz, adecuado y sujeto a
responsabilidad que le permita encontrar empleo a bordo de un buque.
b. Los servicios de contratación y de colocación de gente de mar que operen en el territorio de un Miembro
deberán estar en conformidad con las normas establecidas en el Código.
c. Por lo que se refiere a la gente de mar que trabaje en buques que enarbolan su pabellón, los Miembros
deberán exigir que los armadores que recurran a servicios de contratación y colocación de gente de mar
basados en países o territorios en los que no se aplique el presente Convenio se aseguren de que esos
servicios estén en conformidad con los requisitos establecidos en el Código.
Norma A1.4 – Contratación y colocación

a. Todo Miembro que mantenga un servicio público de contratación y colocación de gente de mar deberá
asegurarse de que este servicio opere de una manera ordenada que proteja y promueva los derechos en
el empleo de la gente de mar previstos en el presente Convenio.
b. Cuando un Miembro tenga servicios privados de contratación y colocación de gente de mar en su

territorio cuyo principal propósito sea la contratación y colocación de la gente de mar o que contrate y
coloque a un número significativo de marinos, éstos sólo deberán operar en conformidad con un sistema
normalizado de licencias o certificación u otra forma de reglamentación. Dicho sistema sólo podrá
establecerse, modificarse o cambiarse previa consulta con las organizaciones de armadores y de gente de
mar interesadas. Cuando haya dudas en cuanto a si el presente Convenio se aplica a un servicio privado
de contratación y colocación, la cuestión será resuelta por la autoridad competente de cada Miembro,
previa consulta con las organizaciones de armadores y de gente de mar interesadas. No se alentará la
proliferación indebida de servicios privados de contratación y colocación de gente de mar.

4.4 Habilidades personales.

4.4.1 Características personales esenciales para el liderazgo y el trabajo en equipo eficaz a bordo.

Equipos Eficaces: Los equipos eficaces deben tener ciertas características:

a. Liderazgo: Los líderes de los equipos eficaces deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible
que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su gente; hace las
cosas con su gente. Escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los demás. Tienen un profundo
conocimiento que les permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la
115
organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organización, para que los
esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta.

b. Metas específicas, cuantificables: Sin una meta, no hay equipo. ¿Por qué es importante para un equipo
tener un propósito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dónde van. Les proporciona
una dirección. Un equipo tendrá más probabilidad de alcanzar el éxito en la medida en que todos sus
componentes conozcan y comprendan su propósito y metas. Si existe confusión o desacuerdo, el éxito del
equipo será más difícil de conseguir.

c. Respeto, compromiso y lealtad: El respeto mutuo entre los miembros del equipo es otra característica
de los equipos eficaces. También existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad
y el compromiso con las metas.

d. Comunicación eficaz: Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema
principal que perciben las personas actualmente. El líder y los miembros del equipo deben intercambiar
información y retroalimentación. Deben preguntar: ¿Cómo lo estoy haciendo?. ¿Qué es correcto y qué es
incorrecto?. ¿Cómo lo puedo hacer mejor?. ¿Qué necesitas para hacer mejor el trabajo?.

e. Aprendizaje y Mejora: ¿Hay progreso? ¿Cómo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentación
sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando
se detecte que no se está en la dirección correcta. Por otra parte, el líder del equipo deberá reconocer los
esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no es así.

f. Pensamiento positivo: Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las
nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser
vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la
reprensión.

g. Reconocimiento: El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra es el reto, el desafío. El
reconocimiento puede ser tan simple como una expresión verbal del tipo: “Bien hecho”. O tener la
oportunidad de presentar los resultados a la dirección, o una mención del trabajo realizado por el equipo
hecho al resto de la organización, una carta de felicitación,… En definitiva, el equipo debe ser reconocido
por sus esfuerzos y resultados.

h. Valoración del trabajo en equipo: Los equipos eficaces son aquellos cuyos miembros comprenden los
principios asociados al trabajo en equipo. Ellos y ellas aprecian sus beneficios tanto para los
componentes del equipo como para la organización.

4.4.2 Habilidades que contribuyen al liderazgo y trabajo en equipo a bordo
Desarrollar la capacidad de liderazgo empresarial te ayudará a crear equipos más eficientes y productivos
donde todos te acepten como su líder. Entre las habilidades que contribuyan al liderazgo a bordo cabe
destacar las siguientes:

a. Carisma: La habilidad natural para atraer y seducir personas es muy necesaria en un líder. Un líder con
carisma permite ganarse al equipo de trabajo y que estos saquen lo mejor de sí mismos para el beneficio
116
de la empresa. El carisma te hace único y atractivo para los demás; aprende a sacar partido de ello. El
líder siempre sobresale por encima del resto.

b. Organizativo: Obviando la parte de que debe tener un conocimiento profundo sobre la empresa, el líder
tiene que saber manejar y organizar los recursos que tiene a su disposición. Deberá tener todo bajo
control y estar atento a futuros conflictos que puedan surgir y tener buena capacidad de reacción así
como de resolución de problemas.

c. Visionario: No se trata únicamente de tener una buena idea sino de que esta sea única y encima poder
llevarla a cabo. Todo líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los problemas, por
detectar oportunidades que sólo él ve, por estar en constante búsqueda de la perfección y de ir siempre
por delante.

d. Comunicador: El líder tiene que ser un buen orador para transmitir de manera acertada sus
pensamientos con el resto del equipo. Esta habilidad le va a permitir “vender” sus ideas de manera
sugerente y persuasiva. Si no se es capaz de hacer comprender el mensaje de forma clara, entonces el
mensaje deja de tener sentido.

e. Entusiasta: Muy relacionada con la anterior ya que debe saber transmitir todo este entusiasmo al resto
de personas para que crean en él y que perciban el mensaje del líder como una meta positiva tanto para
ellos como para la organización. Tiene que conseguir que todo el equipo le siga y remen en la misma
dirección.

f. Resolutivo: El líder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo más importante. Y los quiere rápido.
Debe poner solución a los problemas que vayan surgiendo de manera inmediata y efectiva. Toma
decisiones, es valiente y no se esconde ante sus posibles consecuencias.

g. Disciplina: El líder basa su éxito en su capacidad de liderazgo y en el arte de la convicción, pero en
ocasiones tiene que saber imponer su autoridad cuando la situación lo requiere. Es comprensivo sí, pero
no es blando ni se empequeñece ante los problemas. Debe saber transmitir la exigencia no sólo a su
equipo de trabajo sino también a sí mismo.
h. Creativo: Todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer soluciones innovadoras. El líder tiene
que ser atrevido y poder ver situaciones desde nuevas perspectivas. Un líder creativo es capaz de
fomentar ideas novedosas y enfrentarse a los riesgos que estas puedan generar.

i. Negociador: Un buen líder es un gran negociador que trata con clientes, empleados, proveedores etc.
Sabe venderse muy bien él y sus ideas a través de la persuasión y la convicción ya que presenta sus
argumentos de forma que consigue ganarse la atención de la otra parte.

j. Honesto: La última pero no menos importante. La honestidad es un valor ético que debe estar presente
en cualquier persona con liderazgo. Si el equipo detecta esta honestidad, comprenderá que están delante
de un líder que no les va a dejar en mitad del camino y tendrá su confianza ganada.

Habilidades que contribuyan al trabajo en equipo

Entre las habilidades que contribuyan al trabajo en Equipo a bordo cabe destacar las siguientes:

117
a. Aprende a aceptar las críticas: La mejor forma de evitar las críticas es escucharlas, reflexionar sobre
ellas e introducir los cambios necesarios para que no se vuelvan a repetir. El día a día laboral debe ser un
aprendizaje continuo, por lo que es normal cometer errores, e incluso positivo si estos nos ayudan a
evolucionar y a aprender. En ocasiones puede ser que no compartamos el reproche de un superior, pero
con razón o sin ella, no queda más remedio que resignarnos y mostrarnos proactivos, aplicando la
máxima de que ‘el jefe siempre tiene la razón’.

b. Flexibilidad y adaptación: Hay que mostrarse siempre proactivos y resolutivos para no cargar a los
superiores de más trabajo. Los nuevos parámetros del mercado laboral y la velocidad con la que se están
introduciendo cambios, desde los tecnológicos hasta los legislativos, nos obligan a estar siempre
actualizados, atentos a las nuevas demandas y necesidades.

c. Capacidad resolutiva: Lo último que espera un jefe de sus trabajadores es que creen problemas. Si surge
alguno, lo más recomendable es presentarlo con una batería de propuestas para solucionarlo. Hay que
mostrarse siempre proactivos y resolutivos para no cargar a los superiores de más trabajo, que es lo que
se espera y se valora de un buen empleado.
d. Motivación y confianza: Para avanzar y alcanzar los objetivos laborales es imprescindible contar con
una buena dosis de confianza en nosotros mismos. Si nosotros no creemos en lo que hacemos, en
nuestras capacidades, difícilmente lo van a hacer los demás. El primer paso para alcanzar las metas es
visualizarlas, mentalizarnos de que somos capaces de llegar a ellas y esforzarnos día a día.

e. No perder de vista los valores éticos: La ultracompetitividad se está imponiendo por encima de la
colaboración, lo que puede llevarnos a descuidar los valores éticos. En muchas ocasiones, este ambiente
hace que los trabajadores se olviden de que trabajan para una misma empresa, de que tienen unos
objetivos comunes y de que son compañeros, en lugar de enemigos. Esta transformación está haciendo
que, cada vez más, los responsables de recursos humanos se fijen y valoren los principios morales de los
candidatos a la hora de contratarlos.

f. Saber trabajar bajo presión: “La vida no es una cuestión de tener buenas cartas, sino de saber jugar
bien una mala mano”. Muchas veces nos vemos obligados a trabajar con el tiempo en contra y otras
trabas que dificultan nuestra labor. Por eso, acostumbrase a manejar la presión, controlando las
situaciones de estrés y manteniendo la calma, nos ayudará a salir delante de la mejor forma posible y
ganar puntos en nuestra carrera profesional. Lograr cumplir los plazos asignados es hoy en día una de las
cuestiones más valoradas por los empleadores.

g. Planificación: La gestión del tiempo es imprescindible para cumplir con las tareas, al menos con las más
importantes, sabiendo discernir entre lo accesorio y lo urgente o prioritario. Para ello, es necesario
contar con una buena capacidad de planificación, disciplina, constancia y conciencia de hasta dónde
pueden llegar nuestras capacidades para no cargarnos con demasiadas tareas que luego se queden en el
tintero.

h. Habilidades comunicativas: El poder del lenguaje suele subestimarse en los centros de trabajo, pero la
habilidad de relacionarse y mantener una comunicación fluida tanto transversal como de abajo hacia
arriba es esencial para el correcto desempeño en un puesto de trabajo. Para la directora adjunta de Aol
Jobs este es otro de los activos que más se están perdiendo entre los trabajadores, sobre todo entre los
jóvenes, por lo que cada vez se valoran más.

118
i. Positivismo: El optimismo es una actitud que facilita el trabajo, ya no sólo de uno, sino del resto de
compañeros. Mirar el vaso medio lleno, en lugar de medio vacío, no sólo hace que el trabajo sea más
agradable, sino también menos estresante e incluso relajado. Además, diversos estudios han demostrado
que mantener una actitud positiva aumenta la productividad al generar un buen ambiente de trabajo.
4.4.3 ¿Como las características personales son gestionados y fortalecidas?
Las variables de la eficacia individual: En un partido de fútbol el equipo más eficaz es el que gana. No el
que juega mejor, ni el que corre más, ni el que más “suda la camiseta”. La eficacia tiene que ver más con
conseguir los resultados que con los esfuerzos, capacidades y medios puestos para lograrlos. Un vendedor eficaz
es el que vende, no el que trata de hacer todo lo posible para lograrlo, y es más eficaz en la medida que vende
más. Pero ¿cuáles son las variables de la eficacia? Seis son los factores principales que configuran la
eficacia individual, y que se ha representado abajo en forma de casa: Capacidad, automotivación, autogestión,
suerte, simplificación y responsabilidad.

1. Capacidad: Es que la persona tenga los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para realizar
sus tareas y alcanzar sus objetivos, es decir, que sepa hacer su trabajo. Todas las personas poseemos una
serie de capacidades, pero para ser eficaces en el trabajo tenemos que tener las adecuadas para el puesto que
desempeñamos. Si somos dibujantes, tendremos que saber dibujar bien para poder ser eficaces, y si somos
escultores, tendremos que ser hábiles con las manos y, sin embargo, no será relevante en este caso si somos
capaces de chutar tanto con la izquierda como con la derecha. Cuanto más capacitados estemos para
acometer nuestras funciones -siendo el resto de las variables de la eficacia iguales-, más eficaces seremos. A
más capacidad más eficacia.

2. Automotivación: Es que la persona esté dispuesta a poner el esfuerzo necesario para lograr resultados
positivos, es decir, que quiera hacer su trabajo. Si no estamos motivados, no pondremos el esfuerzo
necesario para alcanzar nuestros objetivos y, por lo tanto, difícilmente los conseguiremos. La automotivación
la podemos definir como la disposición a poner un mayor esfuerzo para tratar de conseguir una meta. Si
estamos dispuestos a esforzarnos más en rebajar nuestra marca de los 1.500 metros, y lo hacemos, implica
que estamos motivados por esa meta. La conducta visible de la motivación es el esfuerzo. Si alguien está
realmente motivado se percibe en que se esfuerza más.
3. La autogestión: Se entiende la capacidad de decidir y obrar de una persona en su trabajo, de acuerdo con
sus criterios. Para favorecer la autogestión, la empresa debe facilitar al colaborador participar en los
aspectos relativos a su trabajo, darle autonomía, poner a su disposición los medios materiales y la
información necesaria, clarificarle sus objetivos..., es decir, propiciar que la persona pueda, en el sentido de
que le sea facilitado, aplicar sus capacidades y automotivación.

Hay tres condiciones necesarias que la empresa debe realizar para que se pueda dar la autogestión: la
primera es que le clarifiquen las tareas y objetivos al empleado, es decir, lo que se espera de él promoviendo
la participación; la segunda es que se le faciliten los recursos mínimos necesarios para alcanzarlos; y la
tercera y última es que tenga autonomía para actuar y tratar de conseguir los objetivos. Estos tres elementos
capacidad (saber), automotivación (querer), autogestión (poder) van estrechamente ligados. Si falla uno de
ellos difícilmente podremos ser eficaces. Si un profesional no tiene las capacidades para hacer su trabajo, por
muy automotivado que esté, no será eficaz. Del mismo modo, una persona muy capacitada, pero no
automotivada, no conseguirá los mejores resultados. Finalmente, una empresa que no favorezca la
autogestión dificultará que el profesional aplique sus capacidades y motivación, y por tanto, impedirá su
rendimiento.
119

4. Suerte: Se entiende como la repercusión en los resultados que puedan tener aquellos hechos y situaciones
que se dan en la realidad externa a la persona y sobre los que casi no tiene control. Si el entorno económico
es favorable o no, si la competencia ha sacado un nuevo producto o ha quebrado, si se ha declarado la guerra,
o si ha llovido mucho..., son elementos que pueden afectar a nuestra eficacia, y nosotros podemos tener que
ver muy poco en ello.

Como no la controlamos: Nada se puede hacer en el tema de la suerte, aunque sí en la gestión de las
consecuencias de la misma. Si se ha producido un año sin lluvias y vendemos paraguas, pues mala suerte.
Pero si ante esta situación respondemos quejándonos y sin hacer nada, no seremos eficaces. Por el contrario,
si respondemos tratando de diversificar el negocio o iniciando exportaciones a países más lluviosos,
estaremos dando una respuesta eficaz ante la mala suerte.

5. La simplificación: Es hacer las tareas de la manera más sencilla posible. Aunque lo simple sea más eficaz,
porque nos hace invertir menos recursos, lo cierto es vivimos en un mundo laboral complejo. ¿Por qué esa
paradoja? Cuando se fundó la primera línea de ferrocarril en España -Barcelona/Mataró, en 1848-, el
trayecto duraba 30 minutos. Hoy en día, tras más de 60 años de evolución, ¡el trayecto dura 50 minutos! Esta
situación nos acerca a una de las razones que explican la complejidad en la que vivimos: la evolución natural
de las cosas es hacia su complejidad. Se evoluciona hacia lo complejo no hacia lo simple. La simplicidad no es
natural: has de buscarla para que suceda. En la práctica, las cosas se vuelven cada vez más complicadas
porque se tiende a “añadir” más a lo ya existente, en vez de eliminar. Las ideas, los procesos, los objetos...
acostumbran a evolucionar con el tiempo hasta llegar a ser más complejas. De ahí la necesidad de buscar la
sencillez para ganar en eficacia.

6. La responsabilidad: Es el motor de la eficacia en la medida que nos mueve a asumir los compromisos y
deberes derivados del trabajo. La responsabilidad es la que nos lleva a poner todos los esfuerzos para actuar
eficazmente, aunque sepamos que algunas de las variables del rendimiento no dependen enteramente de
nosotros. Nos impulsa a que nos centremos en aquello que nosotros podemos hacer para conseguir nuestros
objetivos, y a tratar de ser eficaces aún cuando hayamos tenido mala suerte.

La eficacia individual y la eficacia empresarial: Gestionar la eficacia de las personas en las organizaciones
tiene ventajas tanto para el individuo, que verá cómo se multiplican sus posibilidades de progreso
profesional debido a su mayor competencia, como para la organización, ya que las empresas que cuenten con
profesionales eficaces, también lo serán ellas. Por otro lado, las compañías que no traten de potenciar la
eficacia de sus colaboradores obtendrán unos pobres resultados empresariales. Las organizaciones que
promueven la eficacia de sus colaboradores están propiciando a su vez un cambio importante en quién es el
responsable de los resultados de la empresa. Basar la eficacia organizacional en la actuación individual
plantea un giro similar al que en su día propuso Kennedy para los americanos, cuando dijo que no se trataba
de pensar qué es lo que América podía hacer por los americanos, sino de plantearse qué es lo que los
americanos podían hacer por América. En el tema de la eficacia individual se produce el mismo
planteamiento. No se trata de pensar únicamente en qué es lo que la organización puede hacer para que sus
colaboradores sean más eficaces, sino también de pensar en qué es lo que los colaboradores pueden hacer
para que la organización sea más eficaz. Este planteamiento tiene consecuencias importantes de cara a
establecer una cultura de empresa basada en la responsabilidad individual, donde el individuo que apela a
las manidas excusas de que las causas de sus malos resultados son por cuestiones ajenas a él, deja de tener
credibilidad frente al profesional que, a pesar de las adversidades, ha hecho todo lo posible para ser eficaz.
120
De cada persona, y sólo de cada persona, depende si se quiere ser eficaz, y de cada Dirección, y sólo de cada
Dirección de la compañía, depende si se quiere que la empresa sea eficaz.
4.5 Manejo del tiempo y recurso.

4.5.1 Ejemplos de las perdidas de tiempo

Las pérdidas de tiempo son distintas formas de dejar de hacer las cosas que tienen más valor e importancia
según cada persona. Para algunos, una charla con un compañero puede ser una pérdida de tiempo; para
otros, esta seria una oportunidad para rebajar las tensiones del día.

Algunos ejemplos típicos de pérdidas de tiempo serian: Reuniones improductivas, interrupciones
imprevistas, visitas inesperadas, llamadas telefónicas que podría atender otra persona, papeleo innecesario,
dilaciones por inseguridad ante decisiones, viajes innecesarios o mal programados, etc.

Controlar las interrupciones: Aunque como jefe, con frecuencia sufrirá interrupciones que deban ser
atendidas de inmediato, por lo general se puede delegar el manejo de la interrupción. Sin embargo en los
casos en los que sólo uno mismo puede atender la interrupción, conviene resolverla rápidamente para seguir
con lo que se estaba haciendo. Se han de revisar los tipos de interrupciones que suceden con frecuencia e
intentar desarrollar planes de contingencia.

Controlar las visitas imprevistas: Casi nunca se debe estar disponible para las visitas inesperadas. En
algunos casos, puede ser necesario y/o adecuado recibir a una persona sin previa cita., sin embargo siempre
que se pueda se ha de derivar la visita imprevista a otra persona

Controlar el teléfono: Las llamadas telefónicas pueden ser una gran perdida de tiempo. Para evitarlo
podemos controlar previamente quién llama, a través de otra persona, por ejemplo la operadora del teléfono.
También podemos derivar previamente la llamada cuando sea posible. Cuando las llamadas las realizamos o
las atendemos personalmente hemos de tratar de mejorar las aptitudes telefónicas para reducir el tiempo
que se necesita pasar al teléfono. También se puede fijar una franja horaria del día para las llamadas
telefónicas.

Controlar la burocracia: Se ha de manejar el papeleo una sola vez. Analizarlo, responder o gestionar,
archivar, pasarlo a otra persona o tirarlo a la papelera. Si se ha de dar una respuesta rápida hacerlo
telefónicamente o por correo electrónico.
Hay otro tipo de de pérdidas de tiempo que reducen las horas productivas:

a. Llegar tarde al trabajo.
b. Desayunos demasiado largos.
c. Comidas de negocios interminables
d. Lectura de la prensa en horas de trabajo
e. Acceso a mail particular
f. Acceso a webs de ocio.
g. Conversaciones telefónicas particulares.

Una autocrítico sincera puede ayudarnos a ver distintas pérdidas de tiempo que reducen las horas
productivas de trabajo en la empresa.
121

4.5.2 Factores que causan las perdidas del tiempo

De origen interno: Son nuestras actitudes ante el tiempo, la organización, nuestras costumbres, lo que
hacemos.

a. Objetivos y prioridades: Confusos y cambiantes.
b. Plan de trabajo cotidiano: Ausencia del mismo.
c. Trabajos diversos: No concluidos o todavía en curso.
d. Fechas límite autoimpuestas: Ausencia de las mismas.
e. Tendencia a trabajar demasiado: Perfeccionismo.
f. Orden: Falta del mismo en la oficina, el lugar de trabajo.
g. Delimitación de responsabilidades: Ayudas y confusión.
h. Delegación: Insuficiente.
i. Arreglo personal: Atención excesiva a los detalles.
j. Conflictos: Demora en tratarlos.
k. Actitudes frente al cambio: Resistencia.
l. Puntos de interés: Dispersos y numerosos.
m. Aquiescencia: Dificultad o imposibilidad a decir "no".
n. Toma de decisiones: Demasiado rápidas o tomadas en comité, o indecisiones.
o. Comunicación: Insuficiente o excesiva, falta de información.

De origen Externo: Son cuando "la culpa es de los otros si no fueran tan desorganizados". Pero en realidad
las causas externas son consecuencia de las causas internas.

a. Teléfono: Llamadas imprevistas o inútilmente largas.
b. Compañeros o colaboradores: entran a exponer sus problemas o a charlar.
c. Política de "Puerta Abierta": Exceso de trastornos.
d. Visitantes, clientes, proveedores: Aparecen de improviso.
e. Personal insuficientemente formado o incompetente, sobre todo, un secretariado deficiente.
f. Jerarquía, patrón: Repercusiones de su mala organización.
g. Almuerzos de negocios: Demasiado frecuentes y largos.
h. Reuniones: Demasiado frecuentes, prolongadas, mal preparadas.
i. Trámites: Administrativos, personales y familiares.
j. Mantenimiento: En reparación, máquinas estropeadas, material inadecuado.
k. Citas externas ajenas a trabajo: Reunión en el colegio de los niños, ir al médico.
l. Vida doméstica: Hacer las compras.

4.5.3 Como mejorar la pérdida de tiempo

La gestión del tiempo es fundamental en una sociedad en la que vivimos sobrecargados de tareas y
distracciones, informalmente conocidos como “ladrones de tiempo”. Con la gestión del tiempo nuestra
productividad se dispara mejorando la calidad del trabajo y, en última instancia, los beneficios generados
para la empresa. A nivel personal, una adecuada gestión del tiempo es esencial para mantener una adecuada
calidad de vida: la mala gestión del tiempo puede llegar a provocar estrés, ansiedad y caos.

122
“No tengo tiempo”. Todos hemos oído esta recurrente expresión. Sin embargo no deberíamos hablar de
escasez de tiempo sino de una mala planificación del mismo. Todos disponemos de los mismos 7 días de la
semana con sus 24 horas cada uno y su adecuada administración depende únicamente de nosotros.

En primer lugar, debemos trabajar en un entorno ordenado y organizado. No podemos comenzar a hablar de
la gestión y administración del tiempo si nuestra mesa de trabajo está totalmente desordenada. Deberemos
dedicar unos minutos, preferiblemente al final de la jornada laboral, para recoger y clasificar documentos,
folios y herramientas de trabajo con el propósito de contar con un entorno organizado.

La agenda es la mejor herramienta en la gestión del tiempo. Algo tan simple como una libreta y un bolígrafo
nos permite planificar, organizar y priorizar todas nuestras tareas además de nuestras citas y nuestros
compromisos. Debemos tenerla siempre disponible para apuntar nuestros nuevos compromisos y poder
revisarla regularmente para recordarlos.

Paso previo a la planificación de las tareas es el establecimiento de los objetivos. Estos deben ser ambiciosos
pero también realistas y alcanzables para ser capaces de motivarnos y estimularnos.

En función de los objetivos marcados planificaremos nuestras tareas y funciones. Es recomendable
identificar por adelantado las tareas a realizar cada semana (o cada mes, en función de la magnitud del
proyecto).

Con la agenda en la mano podremos priorizar. Al otorgar una jerarquía a las tareas podremos reservar el
tiempo suficiente para realizar las importantes. Es fundamental definir cuáles son las tareas prioritarias para
asegurarnos de su ejecución.

Cuando ya tengamos tiempo asignado para realizar cada tarea prioritaria podremos planificar la realización
de las tareas no prioritarias. Siempre tenemos que contar con un margen para afrontar posibles imprevistos.

Debemos conocer cuáles son nuestras horas de mejor rendimiento, en las que estamos más concentrados.
Intentaremos realizar las tareas prioritarias en estos tiempos para realizarlas del modo más eficiente
posible. Las tareas no prioritarias las realizaremos siempre en nuestras franjas horarias de menor
rendimiento (que aunque dependen de cada persona por lo general suele ser después de comer o al final de
la jornada laboral).

Si contamos con tareas complejas lo ideal es descomponerlas en tareas más pequeñas. Por ejemplo, la
metodología Scrum permite abordar proyectos complejos descomponiendo el proyecto en pequeñas tareas y
optimizando recursos de tiempo, económicos y de organización de equipo.

Se tiene que aprender a delegar responsabilidades. No todos ejecutamos con la misma eficiencia. Tenemos
que centrarnos en aquellas tareas que realizamos especialmente bien delegando el resto en personas de
confianza con competencias para realizarlas mejor que nosotros: realizarán la tarea en un tiempo menor, a
un coste inferior y con una calidad superior.

Al finalizar el plazo que habíamos reservado para la ejecución de las tareas tenemos que realizar un ejercicio
de control: ver qué tareas de las que nos habíamos comprometido hemos realizado, cuáles no hemos
acometido y por qué no lo hemos hecho.

123
El descanso es elemental en la gestión del tiempo. Para aprovechar al máximo nuestro tiempo no hace falta
estar trabajando toda la jornada laboral sino que el tiempo que lo hagamos saquemos toda nuestra
productividad. Los descansos nos permiten recobrar energías, desconectar de tareas poco agradables y
llenarnos de optimismo.

Muchas veces la mala gestión del tiempo tiene su origen en malos hábitos. Nunca dejes de cuestionarte tu
mecánica de trabajo para implementar mejoras.

4.5.4 Ejemplos de las limitaciones de recursos.

Existen dos tipos de limitaciones:

Limitaciones físicas: Son equipos o instalaciones, recursos humanos, etc.; que están evitando que el sistema
cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas:
a. Agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo)
b. Aprovechando al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente)

Limitaciones de políticas: Son todas aquellas reglas que evitan que la empresa alcance su meta. Existe solo
un modo de explotar una política: reemplazándola. Entre los principales ejemplos de limitaciones de los
recursos son:

a. Una maquina defectuosa.
b. Falta de trabajadores capacitados.
c. Una herramienta inadecuada.

4.5.5 Factores que causan la limitación de los recursos.

Para determinar esas limitaciones tenemos que partir de la premisa de que la empresa está compuesta por
una gran cadena de recursos interdependientes (personas, máquinas, instalaciones, materiales, etc.) pero
solo unos pocos de ellos suponen un cuello de botella que restringe o condiciona el funcionamiento de la
organización. SIn embargo, esta teoría no identifica a las restricciones o limitaciones con los recursos
escasos. Según Goldratt, las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a su Meta, son generalmente criterios de decisión erróneos en esos procesos clave.
Entre los factores que causan las limitaciones de los recursos se indican los siguientes:

1. Obstáculos a la meta

Mark twain dijo, “el sentido común es el menos común de los sentidos”. si el objetivo está claro, y no se dan
los pasos necesarios para acercarse a él, es porque hay algo que lo impide. Ese obstáculo que impide que la
empresa alcance su meta son las limitaciones del sistema (en inglés, constraints). Estas limitaciones puede
ser una política de ventas o de contratación; también puede ocurrir que la limitación sea el mercado; pero lo
más frecuente es que la limitación se encuentre dentro del sistema productivo, es decir, que exista un
recurso con capacidad insuficiente. Esos recursos son los cuellos de botella y marcan el ritmo de la
124
producción. la idea de cuello de botella es muy gráfica y, aunque no es original de Goldratt, ha sabido
adjudicarse el concepto.

Otro obstáculo importante que aparece en Las empresas es Murphy. Nadie sabe eL motivo de por qué se
cumplen La mayoría de Las Leyes de Murphy. Muchas veces se trata de percepciones subjetivas y siempre en
situaciones negativas.

2. Cuello de Botella:

Un cuello de botella se define como cualquier recurso cuya capacidad sea menor que su demanda. Un cuello
de botella es una restricción en el sistema que limita la producción. En el proceso de manufactura, es el punto
donde el caudal se adelgaza hasta ser una corriente flaca. Si no hay cuellos de botella, sobra capacidad y es
preciso cambiar el sistema para generar un cuello de botella (como más tiempo de preparación o aminorar la
capacidad).

La capacidad se define como el tiempo disponible para la producción, Aquí se excluyen mantenimiento y
otros tiempos sin trabajar. Un canal despejado es todo recurso cuya capacidad es mayor que la demanda que
se le impone. Por lo tanto, un canal despejado no debe trabajar de continuo, ya que produciría más de lo que
se necesita. Un canal despejado incluye tiempo ocioso.
Un recurso restringido por la capacidad (capacity-constrained resource, CCR) es aquel cuya utilización está
cerca de la capacidad y podría ser un cuello de botella si no se programa con cuidado. Por ejemplo, un CCR
podría recibir trabajo de varias fuentes en un entorno de planta fabril. Si estas fuentes programan su ritmo
de manera que se genere tiempo ocioso ocasional para el CCR que supere su capacidad sin usar, el CCR se
convierte en cuello de botella cuando el volumen del trabajo llega más tarde. Esto ocurre si se cambia el
tamaño de los lotes o si alguna de las operaciones anteriores no funciona por cualquier motivo y no envía
suficiente trabajo al CCR.

3. El síndrome de Los palos de hockey

Es una consecuencia deL desconocimiento de un principio que se cumple en todas las empresas de
producción en serie: Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes. Algunos
procesos industriales se pueden considerar dependientes, es decir, una etapa de producción depende de La
etapa anterior ya que, si ésta última no le envía material, no puede procesarlo. Las pequeñas variaciones de
tiempo que se producen no se pueden recuperar. Para entender este concepto se puede poner eL siguiente
ejemplo en una línea de producción que dispone de 5 máquinas idénticas, con una capacidad de 1 unidad por
hora. Si se estropea una máquina durante una hora La Línea nunca será capaz de recuperar ese tiempo y La
producción será menor que La esperada. Estos pequeños desajustes en eL tiempo de producción (que no
tienen por qué ser tan acusados como una avería) se producen a menudo durante eL mes, por lo que al final
de este intervalo, la planificación prevista no se cumple. EL indicador que permite controlar La evolución de
esas pequeñas paradas o pérdidas de rendimiento ya se estudió. Para solucionarlo, Las empresas recurren a
aumentar eL inventario en proceso colocando piezas en espera de ser procesadas delante de todas Las
máquinas, de forma que, si una de eLLas se estropea, Las demás no se vean obligadas a parar.

4.5.6 Cómo las limitaciones de recursos se dirigen generalmente a bordo

Las limitaciones de los recursos se dirigen a bordo tomando en cuenta la disponibilidad del capital para
emprender las gestiones y cumplimiento de las metas. No se puede mejorar si no se sabe cuál es el objetivo
125
último que se persigue con la mejora, por tanto para poder alcanzar el grado óptimo en el funcionamiento de
nuestra organización debemos saber cuáles son las metas a alcanzar.

Los obstáculos para alcanzar esta meta se identifican con las restricciones o limitaciones, a nivel estructural,
productivo o de recursos, que separan a la empresa de lograr su meta. Para determinar esas limitaciones
tenemos que partir de la premisa de que la empresa está compuesta por una gran cadena de recursos
interdependientes (personas, máquinas, instalaciones, materiales, etc.) pero solo unos pocos de ellos
suponen un cuello de botella que restringe o condiciona el funcionamiento de la organización. SIn embargo,
esta teoría no identifica a las restricciones o limitaciones con los recursos escasos. Suegún Goldratt, las
restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son
generalmente criterios de decisión erróneos en esos procesos clave.

Mejorar en base a las limitaciones

El proceso se inicia, como ya hemos dicho, con la identificación de las limitaciones. Es más que posible que
aparezcan varios cuellos de botella, sin embargo debemos diseñar un procedimiento para determinar cuáles
de ellos suponen puntos clave en el desarrollo de nuestra estrategia, es más que posible que algunas
restricciones vengan determinadas por otras anteriores, por lo que si solucionamos las primeras las
segundas desaparecerán. Una vez identificadas las limitaciones clave debemos proceder a explotarlas.
Explotar las limitaciones supone hacer las mejoras necesarias en esos aspectos clave para que la parte
productiva de esa restricción sea la mayor posible. Posteriormente debemos subordinar el resto de los
procesos a esas restricciones, si nuestra limitación procede del aspecto comercial no debemos producir o
comprar más de lo que podemos vender porque estamos consumiendo otros recursos en algo que no
contribuye al objetivo, por tanto debemos acomodar la obtención de productos a nuestra capacidad de venta.

EL siguiente paso es elevar las limitaciones. Elevar es aumentar la capacidad del cuello de botella, destinando
los recursos necesarios para ello podemos conseguir que el impacto de esa restricción sea menor o, incluso,
que ésta desaparezca. Todo este proceso puede haber obligado a realizar cambios en la organización, a nivel
de estrategias, de políticas de empresa, de asignación de recursos, etc. Eso nos obliga a reiniciar el proceso ya
que con estos cambios pueden aparecer nuevas restricciones que tendremos que analizar.

Dirigir sobre las limitaciones: Una buena estrategia empresarial puede ser dirigir y gestionar la actividad
en base a las restricciones. En algunos casos la propia dirección puede decidir cuál va a ser la limitación, si
tememos la suficiente capacidad de producción y nuestra limitación es la venta podemos poner mayor
incidencia en la labor comercial y gestionar el negocio en base a aumentar la capacidad de venta (abrir
nuevos mercados, nuevos puntos de venta, etc.)

Decidir cuál va a ser nuestra limitación supone que podamos medir perfectamente el impacto de esa
restricción, hace que la organización permanezca estable ante los cambios introducidos para el control de
esa restricción y permite que la limitación esté en el punto fuerte del conocimiento de la empresa y pueda
permanecer perfectamente controlada.

4.6 Establecimiento de prioridades.

4.6.1 Ejemplos de priorización

Entre uno de los ejemplos de prioridad, cabe destacar:
126

a. Optimización de costes, ya que permite crear liquidez a través del ahorro, pudiendo lograr la empresa
mayor rentabilidad y crecimiento a largo plazo.
b. Optimización de procesos. De este modo mejorará la calidad de los bienes o servicios ofrecidos por la
inversión en capital humano y recursos.
c. Mantener un stock mínimos de insumos de cada uno de los equipos utilizados para la producción de los
bienes.
d. Capacitación periódica del Recurso Humano.
e. Mejoramiento continúo de la calidad de los productos y servicios.

4.6.2 Explica por qué es necesario el establecimiento de prioridades

El establecimiento de prioridades es necesario porque regula el manejo elemental de los recursos, energía y
atención de la organización.

Las decisiones sobre las prioridades deben ser tomadas por todos diariamente. Las nociones más comunes
acerca de las prioridades son:

a. Precedencia, especialmente establecida en orden de importancia o de urgencia
b. Preceder o situarse en un momento anterior
c. Algo a lo que se concede o que merece atención prioritaria.
d. La reducción de costes – eficiencia y productividad
e. La realización de inversiones que mejoren la tecnología empleada, e impliquen la consecución de
economías de escala o de economías de alcance;
f. La mejora del aprovechamiento de los recursos existentes sin realizar inversiones, dando lugar a una
disminución de los costes de mano de obra, de materiales, de defectos y desechos, etc.
g. La mejora de la calidad.
h. Los plazos de entrega.
i. Incremento y desarrollo de la flexibilidad.
j. El servicio a clientes.
k. Potenciando la innovación.
l. Consideraciones del medio ambiente e impacto ambiental.

La estrategia para determinar nuestras prioridades incluye lo siguiente:

Evaluación de fuentes públicas, así como de información reunida a nivel interno, para conocer el grado de
inquietud respecto a temas de sustentabilidad específicos
Retroalimentación directa, interna y externa, del equipo de sustentabilidad de CEMEX, de los grupos de
interés internos a nivel local y del Panel de Asesores, para verificar que hayamos evaluado adecuadamente el
grado de inquietud
Marco de referencia para definir la materialidad de los temas generados, tanto impresos como en línea

La estrategia anterior nos permitió definir las siguientes prioridades, aunque no se listan en orden de
importancia:

a. Construcción Sustentable.
b. Vivienda e infraestructura.
127
c. Estrategia de Carbono.
d. Medio ambiente y Biodiversidad.
e. Salud y Seguridad Industrial.
f. Nuestras Comunidades.
g. Involucramiento de Grupos de Interés.

4.7 Cargas de trabajo, descanso y fatiga.

4.7.1 Carga de trabajo a bordo.

La carga de trabajo es el conjunto de requerimientos psicofísicos a los que se ve sometido el trabajador a lo
largo de su jornada laboral. Tradicionalmente, este “esfuerzo” se identificaba casi, exclusivamente, con una
actividad física o muscular. Pero hoy se sabe que cada día son más las actividades pesadas encomendadas a
las máquinas, y aparecen nuevos factores de riesgo ligados a la complejidad de la tarea, la aceleración del
ritmo de trabajo, la necesidad de adaptarse a tareas diferentes, etc. o el número de unidades o ciclos de
trabajo realizados por trabajador y año, y valorada teniendo simultáneamente en cuenta la duración de la
jornada y la intensidad o ritmo del trabajo.

4.7.2 Factores de riesgos de la alta carga de trabajo.

La carga de trabajo, tanto física como mental, podría ser considerada por tanto como un peligro o factor de
riesgo presente en todas las actividades laborales y en cualquier tipo de empresa. Esta carga viene
determinada por la interacción o relación que se establece entre:

a. Las exigencias del trabajo (que incluyen las exigencias de la tarea y las condiciones en que se realiza), por
un lado y las características del individuo que realiza la tarea, por otro. Estas características son las que
determinan el grado de movilización de las facultades psicofísicas del trabajador, el esfuerzo que debe
realizar para llevar a cabo la tarea.

b. La consecuencia más directa de una carga mental de trabajo inadecuada es la fatiga mental, que aparece
cuando, para realizar una tarea, el trabajador debe hacer un esfuerzo (mental o intelectual) prolongado,
al límite de sus capacidades. Es decir, aparece cuando el esfuerzo que se le exige al trabajador excede su
capacidad de respuesta. Esta fatiga, que afecta al organismo como un todo, se traduce en una serie de
disfunciones físicas y psíquicas, acompañadas de una sensación subjetiva de fatiga y de una disminución
del rendimiento, y puede presentarse a dos niveles diferentes.

La fatiga normal o fisiológica y la fatiga crónica: Son muy diversos los factores que contribuyen a la carga
de trabajo mental y que ejercen presiones sobre la persona que lo desempeña.

La carga de trabajo mental puede ser inadecuada cuando uno o más de los factores identificados es
desfavorable y la persona no dispone de los mecanismos adecuados para afrontarlos.

Las características individuales influyen en la tensión que provocan en la persona las distintas presiones que
recaen sobre ella. Algunas de estas características individuales son:

El nivel de aspiración, la autoconfianza, la motivación, las actitudes y los estilos de reacción.
128

Las capacidades, la cualificación/capacitación, los conocimientos, y la experiencia. La edad, el estado general,
la salud, la constitución física y la nutrición.

El estado real y el nivel inicial de activación.

Grupos de factores que configuran la carga de trabajo mental y sus efectos.

Efectos en la salud: Se producen reacciones del trabajador a tres niveles: fisiológico, psicológico y de
comportamiento. El principal síntoma es:

a) Reducción de la actividad que se da como consecuencia de una disminución de la atención, una lentitud
del pensamiento y una disminución de la motivación.

Pero sus síntomas no sólo se sienten durante o después del trabajo sino que pueden ser permanentes como:

a. Inestabilidad emocional: Irritabilidad, ansiedad, estados depresivos y alteraciones del sueño.
b. Alteraciones psicosomáticas: Mareos, alteraciones cardíacas, problemas digestivos.

En el caso de los trabajos a turnos surge la "patología de la turnicidad" provocando:

c. Astenia, nerviosismo y dispepsia.
d. Alteraciones del sueño en estos trabajadores tienen repercusiones directas, dando lugar a situaciones de
estrés y fatiga crónica, que se traducen normalmente en alteraciones del sistema nervioso y digestivo.
e. Síndrome psicosocial generando riesgos, repercusiones sobre la vida familiar y social, debido a que el
trabajo a turnos dificulta las relaciones tanto a nivel familiar como social por una falta de sincronización
con los demás.

La fatiga mental: Cuando, como consecuencia del trabajo y coincidiendo con el fin de la jornada laboral, el
individuo, empieza a sentir que disminuye su atención y su capacidad de trabajo, los síntomas que nota
corresponden a un primer nivel de fatiga, que podríamos llamar fatiga normal. Cuando el trabajo exige
concentración, esfuerzo prolongado y excesivo, cuando existe una sobrecarga que se va repitiendo de tal
manera que los descansos no son suficientes para la recuperación, se inicia un estado de fatiga prolongada o
crónica.

La insatisfacción laboral: La insatisfacción repercute de forma negativa:
129

a. Sobre la salud de los trabajadores, asociada a ciertos síntomas psíquicos: actitud negativa hacia el trabajo,
ansiedad, depresión, etc.
b. Sobre la empresa o explotación, porque se relaciona con el absentismo y con una actitud negativa hacia la
seguridad en el trabajo.

Factores de riesgo

Factores de la organización del trabajo o psicosociales:

a. Horario de trabajo: El trabajo a turnos, reparto del horario, etc.
b. Salario: Un factor importantísimo porque, muchas veces, compensa otras
c. Insatisfacciones inherentes del trabajador.
d. Falta de responsabilidades e iniciativa para el desempeño de su tarea; es decir, cuando todo está decidido
de antemano y el trabajador se limita a seguir un programa.
e. Malas relaciones: En el ambiente de trabajo, con los superiores o con los compañeros.
f. Trabajos con poco contenido o rutinarios: que no permitan al trabajador aplicar sus conocimientos y
aptitudes.
g. Presión de tiempo.
h. Falta de promoción: Esta vía motiva y da esperanza a las naturales expectativas de superación y
reconocimiento del trabajador.
i. La soledad y la falta de comunicación.
j. Inestabilidad en el empleo: Esto provoca que muchas veces se trabaje con miedo a equivocarse y muy
presionado.
k. Cambios de destino.

El estrés: El término estrés, literalmente significa “tensión”, “sobrecarga” o “esfuerzo”.

“La respuesta fisiológica, psicológica, y de comportamiento de un individuo que intenta adaptarse y ajustarse
a presiones internas y externas”. Surge cuando se da un desajuste entre la persona, el puesto de trabajo y la
organización.

Dentro de los factores de personalidad se señalan los siguientes:

a. Autonomía (o dependencia).
b. Tolerancia a la frustración.
c. Flexibilidad y capacidad de adaptación.
d. Extra/introversión
e. Conocimientos y experiencia.
f. Salud y condiciones físicas.

También influyen las características del trabajo, exigencias de atención, vigilancia, control o bien por el
contrario, tareas repetitivas, monótonas etc.

Otros factores que pueden influir son:

a. Demandas de trabajo excesivas.
130
b. Ritmos de trabajo impuestos.

c. Ambigüedad del rol, cuando existe una inadecuada información al trabajador sobre su rol
d. laboral y organizacional.
e. Inestabilidad en el empleo.
f. Conflictos interpersonales.

4.7.3 Desventajas de reducir carga de trabajo.

En tiempos económicos difíciles, las compañías adoptan medidas para incrementar las carga de trabajo,
armonizada al capacidad de empleados. Sin embargo, disminuirla estancaría el progreso y visión de la
misma. Los empleados con menos responsabilidades serían los primeros en despedir cuando las finanzas se
ponen tensas en una empresa y esto es especialmente cierto en las grandes corporaciones. Debe
considerarse cómo la reducción de la carga de trabajo afecta a las empresas para evitar cometer errores
similares. Cabe resaltar que cada trabajador tiene debidamente asignadas sus responsabilidades de acuerdo
al cargo a asumir, por lo que reducirla repercutiría en el alcance de las los planes y metas establecidas. Entre
las principales desventajas cabe destacar las siguientes:

a. Reducción de las cuotas de producción por jornadas.
b. Menos oportunidades de ascenso.
c. Aumenta el temor respecto a la seguridad de empleo.
d. Afecta negativamente el progreso dentro de un negocio.

4.7.4 Cómo se puede medir la carga de trabajo.

La medición de carga laboral es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un
trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma (método) de
ejecución preestablecida (definición de procesos).

En la actualidad la medición de las cargas de trabajo ha evolucionado conceptual y metodológicamente para
convertirse en elemento de análisis complementario a otros, como la gestión por objetivos, la definición de
procedimientos o la valoración de los puestos de trabajo, integrantes de modelos que persiguen la eficacia y
la calidad en la prestación de servicios a partir de planes eficientes de recursos humanos, que suponen
beneficios para ambas partes, la institución y los empleados, en términos de mejora de la competitividad
para la primera y de repercusiones profesionales para los segundos (formación, retribuciones, méritos,
carrera profesional, etc). Una premisa clave para conseguir el éxito en este tipo de estudios es, por ello,
abrirlos desde el principio a la participación de los trabajadores y de sus representantes.

La metodología para la medición de las cargas de trabajo debe ser aplicable a todas y cada una de las áreas de
gestión y a todos los procedimientos y tareas asignadas a los puestos de trabajo, para que los resultados de
su aplicación sean comparables y permitan la toma de decisiones con respecto al dimensionamiento y
estructura de nuestra plantilla. El tamaño y la diversidad de nuestra RPT hacen de este objetivo una empresa
de envergadura que, no obstante, dará sus frutos.

En la búsqueda del método más apropiado a nuestra realidad, y más aproximado a criterios empíricos, se
han estudiado los diferentes manuales al uso y se han consultado experiencias previas que puedan resultar
comparables en el estudio de plantillas del sector público basadas en la medición de las cargas de trabajo. Se
ha acudido, por otro lado, a la asistencia técnica del Gabinete de Análisis y Planificación a la hora de
131
seleccionar, definir y proponer los distintos elementos y fórmulas de medición, así como los formularios de
recogida de datos.

4.7.5 Formas de garantizar una carga de trabajo adecuada.

En la organización del trabajo juegan un papel importante, la fisiología del trabajo entendida como la
disciplina que estudia al hombre en el trabajo (su actividad física, muscular, mental, el impacto
medioambiental) y la ergonomía, como conjunto de conocimientos aplicados para que el trabajo, productos y
ambientes se adapten a las capacidades y limitaciones físicas y mentales de la persona.

Los factores de riesgo asociados a la carga de trabajo incluyen las exigencias psicofísicas que la tarea impone
a la persona que la realiza: esfuerzos, manipulación de cargas, posturas de trabajo, niveles de atención, etc.,
relacionados con cada tipo de actividad. Se analizan para poder determinar la carga de trabajo, tanto física
como mental, del puesto de trabajo.

4.7.6 Disposiciones relacionadas al descanso adecuado que debe obtener la gente de Mar.

El objeto principal del Convenio de Formación es garantizar que en todos los buques de navegación marítima
se mantenga, en toda circunstancia, una guardia eficaz que esté a cargo de personal cualificado y apto,
personal de la guardia. La primera regla del capítulo VIII prescribe que cada administración establezca y
haga cumplir, periodos de descanso para el personal de la guardia y que se exija que las guardias se
organicen de manera que la eficacia del personal no se vea comprometida por la fatiga y que las tareas se
organicen de manera que el personal responsable de la primera guardia al comienzo del viaje y el personal
de relevo de las guardia subsiguientes, esté suficientemente descansado y preparado para prestar servicio.
La sección A VIII/1 del Código de Formación prescribe que el personal de la guardia (es decir, todas las
personas a las que se hayan asignado tareas como oficial encargado de una guardia, o como marinero que
forme parte de la misma) tenga, como mínimo, 10 horas de descanso en cada periodo de 24 horas. Por otra
parte, el Convenio sobre el trabajo marítimo, 2006 (MLC 2006) prescribe que los Estados Miembros
establezcan unas horas máximas de trabajo y unas horas mínimas de descanso para la gente de mar
empleada en cualquier capacidad a bordo de los buques de navegación marítima regidos por dicho Convenio,
con el fin de evitar la fatiga causada por el trabajo excesivo. Además, el MLC 2006 requiere "77 horas de
descanso por cada periodo de 7 días" y "10 horas de descanso por cada periodo de 24 horas", prescripción
que no figura en el Código de Formación.

4.7.7 Periodos de descanso.

Toda persona a la que se hayan asignado tareas como oficial encargado de una guardia o como marinero que
forme parte de la misma tendrá, como mínimo, diez horas de descanso en todo periodo de 24 horas de
descanso no inferior a:

a. 10 horas por cada periodo de 24 horas; y
b. 77 horas por cada periodo de siete días.
c. Las horas de descanso podrán agruparse en dos periodos como máximo, uno de los cuales habrá de tener
un mínimo de seis horas de duración.
d. Las prescripciones relativas a los periodos de descanso que se indican en los párrafos 1 y 2 no habrán de
mantenerse durante una emergencia, un ejercicio o en otra situación operacional imperativa.
132
e. Sin perjuicio de lo dispuesto en los párrafos 1 y 2, el periodo mínimo de 10 horas puede reducirse a seis
horas, a condición de que tal reducción no se aplique durante más de dos días y que se concedan al menos
70 de 77 horas de descanso en cada periodo de siete días.
f. Las Administraciones exigirán que los avisos correspondientes a los periodos de guardia se coloquen en
lugares fácilmente accesibles.

4.7.8 ¿Cómo la fatiga puede dar lugar a consecuencias muy graves?

De acuerdo con un estudio de los accidentes producidos en el último semestre de 1995, el 16 % de los
accidentes críticos de buques y el 33 % de las lesiones se debieron en parte a la fatiga del personal1.
Evidentemente, el tratamiento apropiado de las cuestiones relacionadas con la fatiga deberá tener un efecto
positivo en la seguridad del personal y dar como resultado la posible reducción de los costos para el
propietario, armador o gestor mediante la disminución del número de lesiones y daños físicos ocasionados a
bienes de gran valor y al medio ambiente.

La fatiga se produce esencialmente porque una persona no puede descansar el tiempo suficiente para
recuperarse de los efectos de periodos prolongados de vigilia o gran estrés. El nivel de fatiga dependerá
también de otros factores distintos del periodo de vigilia. El tipo de trabajo realizado, el entorno en que la
persona trabaja y vive y las horas del día o la noche en que se trabaja pueden contribuir a la intensidad de la
fatiga. Uno de los mejores modos de reducir los efectos de la fatiga es acumular horas de sueño reparador. No
obstante, la acumulación de suficientes horas de sueño reparador puede ser difícil, ya que dependerá de
factores como los horarios de trabajo, el ritmo circadiano y el entorno físico.

El ciclo normal de sueño y vigilia del hombre está determinado por un ritmo de temperaturas denominado
ritmo circadiano. Este ritmo favorece activamente el sueño durante la noche y la vigilia durante el día. Como
resultado, es probable que el trabajo nocturno sea más fatigoso y que la persona que descanse durante el día
tenga menos posibilidades de acumular un sueño reparador. Generalmente, esta persona dormirá menos
durante el día que durante un periodo nocturno de duración equivalente2. Además, las personas que
duermen durante el día tienen el sueño ligero y, por tanto, acusan fácilmente el ruido, la temperatura, etc. Es
evidente que en el proceso de gestión se debe tener en cuenta este factor para tratar eficazmente la fatiga de
la tripulación.

Cómo afecta la fatiga al rendimiento de la tripulación

A fin de comprender los efectos fisiológicos de la fatiga, es útil definir estos efectos en relación con un
perjuicio conocido del rendimiento. Estudios recientes han concluido que el efecto de la fatiga es comparable
al del alcohol, por lo que ambos afectan negativamente el rendimiento. En un estudio se observó que un
periodo continuo de vigilia durante 18 horas era comparable a una concentración de alcohol en la sangre de
0,05 %3. Si la falta de sueño se prolongara por 24 horas, los efectos de la fatiga equivaldrían a los de una
concentración de alcohol en la sangre de 0,10 %. Lo que es incluso más alarmante es comprobar que este
estudio se realizó con estudiantes que habían descansado bien (es decir, que antes del estudio no habían
acumulado fatiga), y que no tenían necesidad de hacer ningún esfuerzo físico extenuante durante el periodo
en cuestión. En otros sectores de la población se pueden prever efectos similares y, de hecho, es posible que
los efectos de la falta de sueño aumenten con la edad. Está generalmente admitido que tanto la calidad del
133
sueño como la recuperación de la fatiga disminuyen con la edad. Otros factores que influyen en el nivel de
fatiga experimentado en un periodo determinado son los siguientes: a) la hora del día en que se inició y
finalizó el trabajo, b) la duración y el horario de los descansos en los siete días precedentes, c) las actividades
realizadas durante el periodo de trabajo y d) el entorno de trabajo. Si el nivel de rendimiento se hubiese visto
menoscabado por el consumo de alcohol durante el horario de trabajo, la situación sería considerada
inaceptable. En vista de la similitud entre los efectos del alcohol y la fatiga, parece razonable considerarlos
igualmente indeseables. Otros estudios han demostrado que un periodo de actividad sostenida de 24 horas
causa una disminución del rendimiento de aproximadamente un 25 %4. En concreto, la fatiga tendrá un
efecto perjudicial en las funciones mentales superiores, antes de que se manifiesten efectos más evidentes
como la somnolencia durante la guardia, o el cambio de humor. La degradación de las funciones mentales
superiores implicará la reducción de la capacidad para resolver problemas complejos o analizar rápidamente
información. Otro riesgo es la posibilidad de que estas facultades se vean afectadas antes de que se aprecie
una reducción de la capacidad para realizar actividades rutinarias o simples.

A fin de demostrar los efectos que la falta de sueño o de descanso puede tener en la gente de mar, se pueden
considerar tales efectos en las guardias de puente, operacional, o la protección. Durante las guardias, se ha
informado que la falta de sueño tiene los siguientes, entre otros, los siguientes efectos:

a. Ralentización de las reacciones.
b. Retraso o error en las intervenciones.
c. Falta de intervención en el momento necesario.
d. Ralentización de la comprensión y degradación de la memoria.
e. Facultad reducida para tomar decisiones acertadas.
f. Mayor riesgo de sufrir lesiones (resbalones, tropezones, caídas, etc.)

Cada uno de estos y otros efectos representan un riesgo para cualquier puesto de a bordo, pero
especialmente para los puestos que tienen una importancia crítica para la seguridad y la protección. Si una
persona deja de realizar la tarea que se le hubiese asignado debido a la fatiga, la tripulación corre el riesgo de
sufrir un incidente relacionado con la seguridad o la protección lesiones o un accidente. Toda estrategia
de gestión de los riesgos debe concentrarse en la reducción de la probabilidad de dichos riesgos mediante el
estudio de las causas de la fatiga. Se deberán examinar críticamente los sistemas y procedimientos de trabajo
a fin de eliminar las deficiencias de proyecto que puedan contribuir a la fatiga. El
propietario/armador/administrador del buque debería prestar apoyo, en un grado adecuado, para gestionar
los riesgos de fatiga tanto a nivel operacional como de organización.

Las Administraciones tendrán en cuenta los peligros que entraña la fatiga de la gente de mar, especialmente
la fatiga de la gente de mar cuyos cometidos están relacionados con el funcionamiento sin riesgos de un
buque.

Regla VIII/1: Aptitud para el servicio

Al objeto de prevenir la fatiga, cada Administración:

a. Establecerá y hará cumplir los periodos de descanso del personal encargado de la Guardia.
b. Establecerá y hará cumplir los periodos de descanso para el personal encargado de la guardia y para el
personal que tenga asignados determinados cometidos de seguridad, prevención de la contaminación y
protección con arreglo a lo dispuesto en la sección A-VIII/1 del Código de Formación.
134
c. Exigirá que los sistemas de guardia estén organizados de manera que la eficiencia del personal encargado
de la guardia no se vea afectada por la fatiga, y que los cometidos se dispongan de modo tal que el
personal encargado de la primera guardia al comenzar el viaje y el de las subsiguientes guardias de
relevo haya descansado suficientemente y se encuentre apto para el servicio.

A los fines de prevenir el uso indebido de drogas y alcohol, las Administraciones se asegurarán de que se han
adoptado medidas adecuadas de conformidad con las disposiciones de la sección A-VIII/1 y teniendo en
cuenta las orientaciones dadas en la sección B-VIII/1 del Código de Formación.

4.7.9 Directrices y normas de gestión de la fatiga.

El Sub-Comité de Factor Humano, Formación y Guardia, en su informe de Trabajo HTW 3/8/1 de fecha 29 de
Octubre de 2015 aprobó las Directrices sobre la fatiga que figuran en el anexo de la circular MSC/Circ.1014.

En el documento se facilita información sobre el apoyo general al anteproyecto revisado de Directrices sobre
la fatiga del anexo de la circular MSC/Circ.1014, presentado por Australia (documento HTW 3/8) y se
presenta una propuesta alternativa para el módulo 2, tal como figura en el anexo del documento HTW 3/8.

El Comité de seguridad marítima, en su 94º periodo de sesiones (MSC 94) examinó el documento MSC
94/18/7 (Australia y otros), en el que se propone examinar la circular MSC/Circ.1014: "Orientaciones
acerca de la reducción y gestión de la fatiga", e incluyó en el orden del día posbienal del Comité un nuevo
resultado titulado: "Revisión de las Directrices sobre la fatiga", y designó órgano coordinador al Subcomité
del factor humano, formación y guardia (HTW). El Comité (MSC 94/21, párrafo 18.8) encargó al Subcomité
HTW que hiciese un examen preliminar del nuevo resultado bajo su punto del orden del día existente
titulado "Influencia del factor humano", y que lo incluyese en el orden del día del HTW 3.

De conformidad con las instrucciones impartidas por el Comité, el Subcomité HTW examinó el documento
HTW 2/8 (Australia y otros) en el que se facilitaba información sobre una propuesta de enfoque para la
revisión y actualización de las Directrices sobre la fatiga, que figuran en el anexo de la circular
MSC/Circ.1014. Durante las deliberaciones, las partes relacionadas interesadas plantearon una serie de
cuestiones sobre las directrices actuales, incluida la necesidad de llevar a cabo un examen, desde una
perspectiva holística de la cuestión siguiendo un enfoque basado en riesgos, y manifestaron el deseo de que
las directrices sean prácticas para su implantación. Aunque la propuesta formulada en el documento HTW
2/8 constituyó el marco para las deliberaciones, no era lo suficientemente detallada para el examen y las
deliberaciones en el HTW 2. Tras señalar que estaba familiarizada con la cuestión y que deseaba avanzar al
respecto, la delegación de Australia se ofreció a elaborar un documento exhaustivo para que se examine en el
HTW 3 junto con otras partes interesadas en el lapso inter periodos.

Análisis

Los Estados Unidos respaldaron plenamente la necesidad de llevar a cabo un examen de las orientaciones
existentes siguiendo un enfoque holístico que tenga en cuenta el riesgo relacionado con la fatiga y
proporcione herramientas prácticas para la gestión de la fatiga, y colaboraron estrechamente con Australia
en la elaboración de la propuesta presentada en el documento HTW 3/8. Los Estados Unidos están de
acuerdo en general con el contenido del documento presentado pero manifestaron su preocupación, en
particular, con respecto al contenido del módulo 2 titulado "La fatiga y la compañía".

135
Los Estados Unidos señalan que en el módulo 2 propuesto por Australia, la única opción presentada es un
sistema de gestión de los riesgos de la fatiga (FRMS). Los Estados Unidos consideran que al igual que los
demás módulos, el módulo 2 debería centrarse también en la identificación de los riesgos y las herramientas
de gestión disponibles sin establecer cuál es el sistema/medio concreto que debe implantarse. El FRMS será
una carga administrativa para la gente de mar y las compañías, pero podría ser una opción útil entre las
herramientas disponibles a dichas partes interesadas. Asimismo, los Estados Unidos consideran que tal vez
las compañías puedan recurrir a otros sistemas de gestión obligatorios para hacer frente a los riesgos de la
fatiga identificados. Por dicho motivo, los Estados Unidos no están de acuerdo en que el FRMS sea la única
solución, peros señalan que debería incorporarse el concepto de FRMS como herramienta para gestionar la
fatiga.

Propuesta

A fin de contribuir a la labor del Subcomité en sus deliberaciones y examen del proyecto de directrices
revisadas, los Estados Unidos proponen el texto que figura en el anexo, que ofrece flexibilidad a las partes
interesadas para abordar los riesgos identificados relacionados con la fatiga mediante la utilización de
sistemas existentes de gestión de la seguridad para reducir las cargas administrativas. La propuesta de los
Estados Unidos se basa en el texto existente del documento MSC/Circ.1014, e incorpora numerosas de las
mejoras logradas en el lapso interperiodo por Australia, los Estados Unidos y otros. El resultado es un
documento que ofrece un enfoque más práctico para la utilización de un FRMS por el sector marítimo, y que
mantiene al mismo tiempo el propósito de las directrices originales de reducir la fatiga a bordo. El concepto
de FRMS podría ser una opción útil para las partes interesadas, por lo que podría incorporarse al conjunto de
herramientas de gestión de los riesgos de la fatiga que se facilita en las presentes directrices.

Medidas cuya adopción se pide al Subcomité

Se invita al Subcomité a que examine la información que figura en el anexo, que contiene una propuesta
alternativa con respecto al módulo 2 que figura en el anexo del documento HTW 3/8, y adopte las medidas
que juzgue oportunas.

4.8 Gestión en estilo de liderazgos.

4.8.1 ¿Como la gestión y el liderazgo difieren?

El mundo de los negocios padece por exceso de gestión y falta de liderazgo. A primera vista, gestión y
liderazgo parecen sinónimos, sin embargo, son palabras más distantes de lo que parecen.

¿Qué tienen en común? Los dos son métodos para guiar la acción y los dos son necesarios para alcanzar el
éxito en el entorno empresarial. Uno no es mejor ni peor que el otro, ni se sustituyen mutuamente. Por el
contrario, son métodos complementarios. Esto implica que una gestión eficaz debe poseer habilidades de
liderazgo, y un líder eficaz debe demostrar habilidades de gestión.

136
¿Cuál es la diferencia? El surgimiento de la gestión está íntimamente relacionado con la complejidad

administrativa que presentan las grandes empresas. La gestión es la respuesta a esta complejidad. Sin
gestión, las empresas tienden al caos. La gestión aporta orden y coherencia en dimensiones esenciales como
la calidad y la rentabilidad de los productos. El liderazgo, por su parte, se ocupa del cambio.

Los cambios tecnológicos, la mayor competencia internacional y la liberalización de los mercados son
algunos de los factores que justifican la competitividad del mundo empresarial actual y la necesidad
constante de innovar para mantenerse vigente. La ecuación es simple, si el liderazgo se ocupa del cambio,
entonces: cuantos más cambios, más liderazgo se necesita.

El liderazgo es diferente de la gestión, pero no por los motivos que piensa la mayoría de la gente. El
liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver con tener carisma o cualquier rasgo exótico.
Por definición, los gestores administran, los líderes innovan. Donde un gestor ve una estructura que debe ser
reforzada y protegida, un líder puede ver una estructura inútil donde operar cambios radicales. No existe una
receta mágica que guíe todas las decisiones empresariales que vayamos a tomar en el futuro. Cada decisión
merece una atención particular y una medida adecuada a sus características. La única receta es la siguiente:
ante cualquier situación y antes de tomar cualquier decisión hay que observar el cuadro completo y
comprender qué es lo que verdaderamente necesitamos para resolver esa situación particular.

Liderar no es gestionar: La mayoría de los líderes no responde a su función ni ejerce el liderazgo. Uno de
los motivos es la idea equivocada que muchos tenemos sobre el liderazgo. Liderar no es gestionar: la
diferencia entre estos dos conceptos es crucial. Hay muchas organizaciones excelentemente gestionadas,
pero muy mal lideradas. Gestionan muy bien las tareas cotidianas, pero no se preguntan si son realmente
necesarias o convenientes. Según el diccionario, liderar es ir por delante, mostrar el camino, influir o inducir
a los otros, marcar la dirección, la actuación y la opinión. Gestionar, en cambio, significa realizar, conseguir,
encargarse o responsabilizarse de algo, dirigir. La diferencia entre estas dos funciones puede resumirse
como la contraposición entre actividades de visión y análisis frente a actividades de eficiencia.

Cómo debe ser un líder: Tomar la iniciativa supone un riesgo, pero el mayor riesgo es quedarse esperando
que lleguen las órdenes. Necesitamos en todos los niveles, líderes capaces de liderar. No sólo de gestionar. Esto
significa que las organizaciones y sus seguidores- han de reconocer que necesitan liderazgo, visión, energía y
dirección, en lugar de indiferencia y seguridad.

En los complicados momentos actuales, el líder debe ser capaz de clarificar los problemas (convertirlos en
opciones comprensibles para los afectados), en lugar de aprovecharse de ellos, y de definir y acortar las
cuestiones, en lugar de agravarlas. A estos efectos, el líder es básicamente un educador. Hay que tener valor
para desarrollar una visión de futuro y tomarse el tiempo y realizar el esfuerzo que sean necesarios para
liderar el camino presentando una perspectiva, una alternativa, una elección. Debe poder asumir riesgos,
hacer frente a sus errores, “crear peligrosamente”, usar plenamente su creatividad y animar a los demás a
hacer otro tanto.

Sean cuales sean los objetivos y valores perseguidos por el líder, éste ha de avanzar hacia su consecución
diseñando una arquitectura social que favorezca la comprensión, la participación y la asunción de los
objetivos. Debe, evidentemente, aprender de las personas que se verán afectadas por las decisiones
encaminadas a la realización cotidiana de los objetivos y debe dejarse influir por ellas. Como mínimo, debe
ser siempre consciente de que esta cultura del trabajo puede tanto facilitar como trastocar “los planes mejor
diseñados”.
137

El líder ha de escucharse a sí mismo. Debe reunir sus ideales con sus actos y, aun cuando haya estridentes
discrepancias, aprender a tolerar la ambigüedad entre lo deseable y lo necesario, aunque si llevar la
tolerancia hasta el punto en que se diluyan las fronteras entre ambas cosas. Cuando esto ocurre, el líder
puede sustituir inconscientemente un ideal auténtico por una vía de escape cómoda. Pronto olvidará el
objetivo e, incluso, se sentirá “a gusto” con la ilusión de avance. El líder debe aprender a jugar, a vivir con la
ambigüedad y la incoherencia. Por encima de todo, la prueba para cualquier líder es comprobar si es capaz
de sobrellevar y dirigir el proceso de cambio y, en su curso, desarrollar nuevas fortalezas.

El liderazgo no debe ser visto como algo contrario a la gestión, sino algo que la enriquece mediante el
desarrollo de habilidades y capacidades complementarias. La gente generalmente comienza mejorando sus
habilidades técnicas y conocimientos en actividades que llevan a cabo, ya sea como directivos o como
expertos. Y después, pasan a desarrollar las habilidades ligadas al liderazgo. Estas habilidades son más
acerca de "lo que es" que "lo que sabe", dando sentido a la actividad colectiva, a las relaciones y a ser capaz
de comprender a las personas y sus motivaciones.

Cuando gestionamos algo intentamos responder la siguiente pregunta: "¿cómo hacerlo?". Se trata de dar
a las personas los medios para actuar de manera eficiente de modo que puedan lograr los objetivos que se
han fijado. El liderazgo agrega sentido a estas actividades, respondiendo a la pregunta "¿por qué hacerlo?", es
decir, se crea una visión de futuro en los individuos.

Una vez que el propósito común ha sido determinado, hacemos las gestiones oportunas para ponerlo en
práctica mediante una organización más eficaz. El liderazgo añade una dimensión relacional, es decir, busca
obtener que el resto de la organización comparta el objetivo común e inspira para ponerse a trabajar con
entusiasmo.

El liderazgo pretende vincular el propósito común con una motivación interna más profunda, en particular,
el deseo de contribuir a una meta más alta. En este sentido, el liderazgo ayuda a promover la autorrealización
individual y la autoestima.

El liderazgo añade una dimensión relacional, es decir, busca obtener que el resto de la organización
comparta el objetivo común.

4.8.2 Estilos de Liderazgos

El liderazgo suele identificarse con diversos estilos y la relevancia de cada uno de ellos juego un rol
protagónico en el desarrollo de las operaciones. Basado en las observaciones y experiencias a bordo a
continuación se detallan los diferentes estilos de liderazgos que han brindado amplia utilidad en el logro de
los objetivos, tales como:

1. El liderazgo autocrático: Estilo de liderazgo en el que hay claramente un líder que manda y gobierna al
grupo, que son subordinados a él. El poder, la fuerza y el gobierno residen en una única figura, la del líder.

Características del liderazgo autocrático

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a. El líder toma todas las decisiones.

b. No permite la participación o discusión del grupo.
c. El líder es el dueño de la información.
d. No delega responsabilidades.
e. Fija los objetivos a cumplir.
f. Administra premios y castigos.
g. Tiene control sobre todo y sobre todos.

Ventajas y desventajas del liderazgo autocrático.

Ventajas:

a. Es eficiente
b. Se consiguen resultados a corto plazo.
c. Es muy efectivo en situaciones estresantes o en situaciones en las que hay que tomar una rápida decisión.
d. Se supervisa a los trabajadores, lo que disminuye la probabilidad de que los trabajadores se adormezcan
o flojeen en sus tareas.
e. Hay un control total sobre todo el proceso.
f. El proceso de trabajo es simplificado ya que todo pasa por la misma persona, que está al corriente de
todo.

Desventajas:

a. Puede ser frustrante y estresante para los trabajadores.
b. Hay pocos elogios.
c. El líder sólo se comunica con el grupo cuando se cometen errores.
d. No hay participación de los empleados.
e. Puede crear miedo en el grupo, lo que produce mayor ausentismo y menor motivación, lo que dificulta el
proceso y empeora el resultado omite ideas y opiniones del grupo.

Características del líder autocrático

a. Dominante
b. Exigente
c. Restrictivo
d. Firme en su carácter
e. Desconfía de los demás
f. Controlador

2. Liderazgo burocrático: Es aquel estilo de liderazgo en que el líder dirige a sus empleados a la
consecución de objetivos y tareas en base a unas normas estrictas y concretas. En base a la política de la
empresa. Busca la eficiencia a la hora de desempeñar su trabajo en base a estas normas y política, donde
asienta los pilares de su autoridad. Crea un ambiente de trabajo rígido entre dirigentes y subordinados
donde éstos deben acatar y seguir las instrucciones precisas y estrictas establecidas por los primeros.

Características del liderazgo burocrático:

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La principal característica del liderazgo burocrático es:

a. La desunión entre dirigentes y subordinados. Los líderes se divorcian de sus trabajadores y acatan las
normas, ideas y objetivos de la política de la empresa.
b. Son elegidos a través de elecciones internas o bien porque alguna figura de poder en la empresa
considera que su capacidad y experiencia es mucho mayor que la de los demás. El líder burocrático es
habitual en la política y en el mundo de la empresa privada.

Ventajas y desventajas del liderazgo burocrático:

Ventajas: Es muy adecuado cuando existen riesgos serios de seguridad (trabajar con sustancias tóxicas,
maquinaria pesada…) o cuando hay grandes cantidades de dinero resultados de trabajo de alta calidad
eficiencia en los resultados.

Desventajas

a. No hay comunicación entre líderes y subordinados.
b. Rigidez y resistencia al cambio.
c. Un alto nivel de control.
d. Ambiente de trabajo tenso, poco social.
e. Despersonalización de los trabajadores.
f. Exagerado apego a las normas y reglamentos.
Liderazgo burocrático según Max Weber

La burocratización significa la prevalencia creciente de una forma racional y formal de liderar. Weber trajo
consigo esta idea: la organización de los cargos en la empresa sigue el principio jerárquico. Cada cargo está
bajo el control y supervisión de un superior y cada trabajador es responsable ante su superior de sus
decisiones y acciones y de las de sus subordinados. Todo está regido por un sistema coherente de reglas
técnicas y normas y consiste en la aplicación de esas reglas.

Se considera el empleo como una carrera que se desarrolla de acuerdo con un sistema de promociones
establecido en función de la antigüedad del trabajador o la capacidad y conocimientos técnicos que posea.

Según Weber, la experiencia demostraría que la organización administrativa de tipo burocrático es capaz de
proporcionar el más alto grado de eficacia. La precisión, rapidez, univocidad, la continuidad, la discreción, la
uniformidad, la rigurosa subordinación, son mayores en un modo de liderar burocrático. Sin embargo, la
teoría de Weber no es un modelo empírico del funcionamiento burocrático, se trata de una teoría basada en
la abstracción de los aspectos burocráticos más característicos de todas las organizaciones conocidas.

3. Liderazgo carismático: Es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en los trabajadores, es
elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras personas, destaca por su capacidad de seducción y
admiración. Este líder puede dar muy buenos resultados a la empresa así como cambios y resultados en la
empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores den lo máximo de sí.

Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la comunicación no verbal y estimular a los
trabajadores. El grupo se reúne en torno al líder por su gran capacidad de comunicación y su carisma.

140
Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o aspiraciones de los trabajadores. Un
gran problema es que sus errores se perdonan y sus logros se mitifican no permitiendo ser objetivo en torno
a los resultados que ofrece o a sus capacidades. Les cuesta más llevar relación con personas con la
motivación para el logro elevada.

Características del liderazgo carismático

a. Es capaz de modificar la escala de valores, creencias y actitudes de sus seguidores.
b. Tiene gran capacidad de convicción.
c. Es buen motivador.
d. Es capaz de asumir riesgos.
e. Puede llegar a utilizar medios innovadores y no convencionales.
f. Crea admiración.
g. Tiene visión de futuro.
h. Tiene buena capacidad de persuasión.
i. Genera confianza.
j. Es inconformista.
k. Se sacrifica por la empresa.
l. Es positivo.

Un líder carismático puede ser altamente beneficioso para una empresa si es capaz de conseguir que los
trabajadores hagan lo que requiere con su carisma, con su encanto, sin que estos se sientan manipulados.
Para ello ha de saber jugar bien sus herramientas y debe dar buen ejemplo. Si sus trabajadores están
dispuestos a hacer algo por el negocio él debe estar en disposición de hacer aún más.

Contar con un líder carismático en una organización tiene sus claras ventajas, pero también puede tener sus
riesgos o perjuicios. Comentamos algunos de sus beneficios y posibles riesgos.

Ventajas del liderazgo carismático

a. Ante un cambio de liderazgo, genera menos conflictos que otros tipos de liderazgo
b. Genera mucha más motivación en los trabajadores
c. Como la motivación es mayor, el rendimiento empresarial también tiende a serlo
d. El clima laboral mejora
e. Une al grupo alrededor de él
f. Es un buen recurso ante cualquier transformación de una organización
g. Los éxitos son compartidos

Desventajas del liderazgo carismático

a. Sus errores suelen ser perdonados
b. Sus logros pueden ser excesivamente alabados
c. Puede llegar a anular a las personas
d. Puede llegar a crear dependencia
e. El líder tiene mucho peso en el equipo

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Un líder carismático puede conseguir los objetivos empresariales que se proponga con ayuda de su equipo,
ya que es capaz de cualquier cosa por conseguirlo. La empresa se encuentra siempre en constante
crecimiento porque no es capaz de conformarse, porque después de conseguir los objetivos requeridos
quiere más y va a por más. Puede ayudar a favorecer el cambio y las mejoras constantes en la empresa.

4. Liderazgo democrático o participativo

Estilo de liderazgo que prioriza la participación de todo el grupo. El líder promueve el diálogo entre su grupo
para que entre todos se llegue a la mejor conclusión. De ahí que se denomine liderazgo democrático o
participativo. Además, el concepto de liderazgo democrático ha interesado mucho a la Psicología, ya que es
necesario el desarrollo de ciertas habilidades y capacidades psicológicas para que se lleve a cabo.

Características del liderazgo democrático

a. El líder fomenta la participación activa del grupo
b. El líder agradece la opinión del grupo y no margina a nadie
c. El objetivo es el bien grupal
d. El líder ejerce una escucha activa teniendo en cuenta todas las opiniones
e. El líder delega tareas en otros y confía en la capacidad de su grupo
f. El líder ofrece ayuda y orientación
Ventajas y desventajas del liderazgo democrático

Ventajas:

a. Provoca iniciativa y mayor disposición.
b. estimula al sentimiento de pertenencia de grupo.
c. el grupo no compite, sino que se apoya para llegar al objetivo.
d. se generan vínculos importantes entre el grupo y con el líder.
e. se preocupa por el desarrollo de su equipo más que por el resultado.

Desventajas:

a. Es un proceso lento
b. Es arriesgado si el líder no sabe estimular las habilidades de empatía y apoyo
c. El líder debe contar con muchas capacidades asertivas y de colaboración
d. Se deposita mucha confianza en el grupo
e. Es difícil tener a todo el grupo contento

5. Liderazgo laissez faire: Dentro de los tipos de liderazgo, uno de los más reconocidos es el liderazgo
laissez faire, es una expresión francesa que significa dejen hacer o dejen pasar. De ahí, que este estilo de
liderazgo se caracterice por una libertad completa por parte del grupo en las decisiones y una participación
mínima del líder. El líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y deja a éste a su propia
iniciativa. Éste es un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel totalmente pasivo, ya que los
trabajadores o el grupo son los que tienen el poder.

Los trabajadores tienen independencia operativa y de toma de decisiones, ya que los líderes dependen de los
trabajadores para establecer objetivos, trabajadores que pueden tomar las decisiones importantes. No juzga
142
ni valora las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan con libertad total, con el apoyo del líder sólo si
estos se lo piden.
Características del liderazgo laissez faire

a. Los líderes prefieren las normas claras.
b. Los líderes no tienen el papel protagonista, más bien su papel es pasivo.
c. Los líderes son neutros en sus opiniones.
d. El líder influye muy poco en los logros y objetivos de la empresa.
e. El líder no tiene un papel importante en el clima laboral.
f. No se juzga las aportaciones y sugerencias de empleados, ya que tienen poder de decisión.
g. Los trabajadores tienen libertad total para sus funciones.
h. Si falta el líder la empresa puede seguir funcionando perfectamente.
i. Los trabajadores pueden contar con el apoyo del líder, pero si lo requieren.
j. El poder está en manos del grupo, no del líder

Ventajas del liderazgo laissez faire

a. Aunque el líder tenga que ausentarse un poco la empresa sigue funcionando.
b. Los trabajadores se sienten mejor porque tienen mayor poder de decisión.
c. Los empleados trabajan con más libertad y sin presiones.
d. Los jefes pueden delegar tareas más fácilmente.
e. Los trabajadores pueden tener más posibilidades de promoción empresarial en caso de haber vacantes.

Desventajas del liderazgo laissez faire

a. Si los trabajadores no tienen los suficientes conocimientos o experiencia puede no funcionar.
b. Se puede llegar a perder el objetivo si no hay la información necesaria.
c. Suele ser individual y hay poco trabajo en grupo.
d. Es más complicado solucionar conflictos si los hay.
e. Puede dar la sensación de que no hay un líder o este no se implica.

Este tipo de liderazgo puede funcionar cuando las personas que forman parte de la empresa cuentan con
cierta antigüedad en la empresa, un perfecto conocimiento del funcionamiento del negocio y sus funciones y
las competencias que se requieren. Puede fracasar en caso de un equipo nuevo o con pocos conocimientos de
sus funciones. Es necesario tener un buen equipo que esté de acuerdo con este tipo de liderazgo para que
todo funcione a la perfección. Además, no basta con dejar todo el poder en manos de los empleados, sino que
es necesario conocer la evolución de proceso e intentar reorientar si es necesario. Si todo funciona bien,
estaríamos hablando de un equipo independiente, maduro y comprometido que trabaja bien por su propia
cuenta y sin interferencias de un líder.

6. Liderazgo orientado a la tarea: Es el tipo de liderazgo que antepone el trabajo a realizar, las tareas, a las
personas. Este estilo se da típicamente en tipos de trabajos en donde hay situaciones urgentes
constantemente, situaciones que requieren decisiones inmediatas y por supuesto correctas: pilotos de avión,
controladores aéreos, militares en batalla, cirujanos en algunas especialidades, traders y brokers de
instrumentos financieros en tiempo real.

143
En la mayoría de estos escenarios, lo que apremia es la decisión y la tarea que resulta de la decisión: muchas
veces no hay tiempo para consultar al equipo, para escuchar otras opiniones, no hay tiempo ni siquiera para
analizar las alternativas. Se debe decidir correctamente y rápidamente.

En el ámbito corporativo existen situaciones así: los últimos días antes de salir a producción con un nuevo
sistema, los últimos días antes de lanzar un producto al mercado.

Ventaja: Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras,
planificar, organizar y controlar.

Desventaja: No tiende a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para
motivar y retener a sus colaboradores.

7. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones: Es el tipo de liderazgo que
antepone las personas a las tareas. Este estilo se da típicamente en situaciones en donde hay tiempo para
analizar alternativas, para escuchar ideas. Hay tiempo para que el equipo junte información y la utilice en el
proceso de decisión, proponga acercamientos al problema, genere ideas. Estas situaciones se dan
normalmente en ámbitos de negocios en donde hay que tomar decisiones y se tiene tiempo para decidir:
directorios de compañías, grupos de trabajo en áreas funcionales de la organización, grupos de profesionales
especializados.

¿Qué relación tienen estos dos estilos con proyectos? El gerente de proyecto se enfrenta a estos dos tipos de
escenarios constantemente. Hay situaciones en el proyecto en donde no hay tiempo para decidir, para
analizar alternativas. Hay que tomar la decisión correcta y actuar ahora. Hay situaciones en el proyecto en
donde es importante hacer participar al equipo, desarrollar sus habilidades, escuchar sus opiniones,
enriquecer el proceso de decisión.

Ventajas: Los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa.

Desventajas: No hay desventajas ya que se puede ser tanto líder orientado a las personas conjuntamente del
líder orientado a la tarea.

8. Liderazgo transaccional: El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de liderazgo
empresarial que tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus servicios y obtiene por ello salario
y otros beneficios y por otro lado, el líder reconoce qué quiere conseguir y facilita a los trabajadores los
recursos necesarios para hacer que lo consigan. El líder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y
éstos responden con su trabajo. Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo más importante
de un trabajador es hacer lo que el líder dice que haga. Y el objetivo más importante del líder es establecer
estructuras claras para que los trabajadores trabajen de manera óptima en la consecución de objetivos que
ha marcado el líder y la empresa. En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos partes
salen ganando.

Características del liderazgo transaccional

a. Política de premios económicos según el rendimiento
b. Tipo de liderazgo basado en la gratificación, que no en la gratitud
144
c. Respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los resultados

d. Es imprescindible para el funcionamiento de la empresa

Ventajas y desventajas del liderazgo transaccional

Ventajas:

a. Hay un beneficio mutuo
b. El trabajo es valorado y considerado
c. Es una forma de liderar efectiva, ya que ambas partes consiguen su objetivo.

Desventajas:

a. Tiene poco alcance.
b. Dura mientras se realiza el intercambio, por lo que no hay lealtad permanente.
c. Si se emplea sólo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad de generar mayor efectividad en la
empresa.
d. Gestión pasiva por parte del líder, ya que sólo actúa si no se obtiene lo esperado.
e. La relación entre líder y trabajador es impersonal.

9. Liderazgo transformacional: Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes
por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente y le transmiten su
entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados sólo por ciertos empleados. Es un
ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo
transformacional como con el liderazgo transaccional. Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran
de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor.

Ventaja

a. Es una ida y vuelta emocional.
b. Busca nuevas iniciativas y agregar valor.

Desventaja: Muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con
el liderazgo transaccional.

10. Liderazgo natural: Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un
equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de
liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de
decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un
mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha
competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de
liderazgo.

Ventaja: Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un
mundo donde los valores son cada vez más importantes.
145

Desventaja: En situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros
líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

4.8.3 Desarrollo de un personaje de un liderazgo efectivo

El liderazgo efectivo es simplemente aquél que logra resultados. Aquél que se ve y no del cual se habla.

Un líder efectivo, pone por encima de su deseo por obtener reconocimiento, la necesidad de triunfar y
alcanzar el éxito tanto para sí mismo, como para los demás. No es posible ser un líder efectivo sin querer
buscar el bien del grupo antes que el bien propio. Los “líderes” que piensan en su propio bienestar, son
líderes por imposición y no por mérito. En la vida, los líderes los encontramos en todas partes, en los
hogares, en las escuelas, en los deportes, en los ejércitos, etc. Es importante destacar que un líder no es más
que una persona que sabe tomar el control de una situación para convertirla en algo mucho mejor. Y dicho
control, puede incluir dirigir o motivar a otras personas para que actúen y también mejoren su posición
actual. Por ejemplo, la labor de un líder militar en una guerra, puede ser tomar decisiones con base en sus
tácticas y conocimientos para evitar la muerte y buscar conquistar al enemigo.

Es claro que el liderazgo supone una gran responsabilidad, con lo anterior no podría ser menos cierto, pues
obedecer una orden errada por parte de un líder inepto, puede simplemente quitarle la vida a muchos. Y sin
embargo, en el mundo empresarial, a pesar de que podríamos no perder la vida, podríamos perder
oportunidades de crecimiento, bienestar, calidad de vida y felicidad.

Es por esto, que cuando analizamos a las personas, nos damos cuenta que existen sólo dos tipos: Los líderes y
los seguidores. Y si quieres ser verdaderamente feliz, crear tu vida y tomar el control sobre las situaciones
que ocurren para llegar a la plenitud, deberás ser un líder efectivo.

Se debe buscar el mejoramiento a cada instante y deberás poder tomar buenas decisiones rápidamente (no
decisiones a la ligera, sino cosas bien pensadas). Esto es algo complejo de lograr, pero en ocasiones la vida
simplemente lo requiere, lo queramos o no. Y la cuestión es que finalmente los seguidores, por lo regular
viven una vida más normal y promedio, que los líderes que deciden aventurarse hacia el éxito. Incluso, ser un
líder efectivo implica liderarse a sí mismo. Quizás la tarea más compleja de todo líder, sea la de tomar control
de sus propias acciones.

Personajes que han ejercido liderazgo efectivo

a. Mohandas Karamchand Gandhi
b. Nelson Mandela.
c. Martin Luther King
d. John F. Kennedy
e. Juan Pablo II
f. Omar Torrijos Herrera
g. Benito Juarez
h. Bill Gate
i. Bill Clinton
146
j. Simon Bolívar
Descripción de las cualidades de personaje que a lo largo de la historia ha sido reconocido como uno de
los mejores lideres efectivo.
Winston Leonard Spencer Churchill, KG, OM, CH, TD, FRS, PC fue un político y estadista británico,
conocido por su liderazgo del Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial. A lo largo de su carrera,
Winston Churchill fue, en repetidas ocasiones, el hombre más criticado y el más popular en Inglaterra, y
muchas veces, sucedían las dos al mismo tiempo. Fue considerado por muchos como el último de los grandes
estadistas. Además de ser recordado por ser un gran estadista, también es reconocido por una sorprendente
habilidad para predecir acontecimientos futuros, como sucedió en la I Guerra Mundial, lo que en ocasiones se
convirtió en una carga para los ingleses. Durante años, Churchill fue un gran líder, un hombre que daba
grandes dosis de energía y valor. Destacado como biógrafo, orador, político (donde se inmortalizó),
historiador, corresponsal de guerra y bebedor de coñac. También se destacó como albañil, novelista, pintor,
soldado, aviador, jugador de polo y propietario de caballerías.

Vivió en el palacio de Blenheim, que era propiedad de su abuelo, duque de Marlborough. Su padre era lord
Randolph Churchill y su madre una bella norteamericana, Jennie Jerome. En su autobiografía evoca con
ternura los días pasados bajo la protección de su madre. Quizás por eso, cuando su padre lo internó en un
costoso colegio , reaccionó con rebeldía; estar lejos del hogar le resultaba insoportable, y expresó su protesta
al oponerse a cualquier cosa que significare estudiar. Frecuentemente lo reprendían y lo castigaban,
mientras que sus calificaciones eran las peores. Uno de sus profesores hablaba así de él: "No era un
muchacho fácil de manejar. Cierto que su inteligencia era brillante, pero sólo estudiaba cuando quería y con
los profesores que merecían su aprobación."

Ya en el Parlamento, sus discursos y su buen humor se hicieron famosos. Su espíritu independiente, reacio a
someterse a disciplinas partidarias, provocó que se ganara enemigos gratuitamente en la cámara, incluso
entre sus propios correligionarios. Cambió varias veces de partido y sus intervenciones generaban la
mayoría de las veces grandes polémicas.

Churchill previó de una forma extraordinaria y exacta los acontecimientos previos a la I Guerra Mundial, los
mismos que la desencadenaron y los detalles que ocurrieron durante la primera etapa de la contienda. Los
militares se burlaban de sus profecías, calificándolas de disparatadas, pero sorprendieron a todos cuando se
convirtieron en realidad y lograron que Winston se inmortalizara en las páginas de la historia por su precisa
clarividencia.

Fue galardonado con el Premio Nobel de Literatura por sus Memorias sobre la Segunda Guerra Mundial. Por
razones de edad renunció a su cargo en 1955, después de ser nombrado Caballero de la Jarretera por la reina
Isabel II y de rechazar un título nobiliario para de esta forma permanecer como diputado en la Cámara de los
Comunes.

Luego de retirarse, su figura siguió siendo importante y vital sobre la vida política de Inglaterra y los que
gobernarían luego este país, siempre buscaban a Sir Winston Churchill para obtener consejos.

Falleció el 24 de enero de 1965, en la ciudad de Londres, pero nos dejó a todos nosotros grandes virtudes
que imitar, cualidades que aplicar, y sobre todo, un liderazgo impresionante que nunca se debe olvidar.

"La falla de nuestra época consiste en que sus hombres no quieren ser útiles sino importantes."
147

Winston Churchill se caracterizó por su gran espíritu de líder, que hacía que el pueblo y quienes se
encontraban en los altos puestos de Inglaterra lo admiraran. Fue un hombre inquebrantable, y fue el
responsable de que el Reino Unido no perdiera su poderío, ni se viera gravemente afectado por los efectos de
las Guerras Mundiales. Es considerado por muchas personas, como el más grande líder que ha habido en el
Reino Unido.

¿Qué virtudes puedes extraer de este gran personaje? ¿Qué cosas de Winston Churchill te han llenado
de admiración? Sin duda alguna el liderazgo de este hombre ha influido sobre muchos en nuestro
tiempo.

Una pregunta que me hice constantemente a mi mismo fue, ¿Por qué poner a Winston Churchill como el
último personaje? Uno de los argumentos en los que me he basado es que, durante la época de las guerras
mundiales, la mayoría de las potencias que participaron en la guerra fueron realmente devastados,
incluyendo las grandes potencias, influyendo en la economía mundial, y en el bienestar de cada país. Todos
los países se vieron afectados, directa o indirectamente, por este mal que aborrezco. Pero Inglaterra no. ¿Por
qué? Bueno, no creo que haya sido coincidencia, creo que Winston Churchill sabía algo, tenía presente algo
que los demás mandatarios olvidaban, y era que nuestro futuro depende de lo que hagamos. Muy bien lo
ilustró en la frase célebre que he colocado, y estoy completamente seguro de que tiene la razón.

La mayoría de los seres humanos desean ser hombres y mujeres importantes, no útiles, y eso es lo que hace
que muchos hombres y mujeres no sean ninguna de las dos cosas; de esta forma, el mundo entero tiene una
superpoblación de inútiles y nada importantes.

Reflexionemos un poco más a fondo de la verdad de esta frase. Recordemos a un mandatario actual de un
país (pon aquí el nombre del mandatario que más te moleste ver) que desea ser importante, mas no útil,
realiza una serie de actividades buscando la aprobación de su pueblo. Según lo que has aprendido a lo largo
del estudio de los personajes, ¿Es eso liderazgo? ¿Así es como se comporta un líder? Definitivamente no. Algo
más, este mandatario, buscará llamar la atención, de cualquier modo, para poder aumentar su popularidad.
Esto tampoco refleja cualidades de líder. Aún cuando este hombre busque ser importante, nadie necesitará
de él, si hay un líder que pueda reemplazarlo... Nunca llegará a ser útil, tampoco será importante..
Simplemente será nadie, alguien que traerá ruinas y dolor a quienes están debajo de él.

Compara al mandatario de este ejemplo contigo ¿Hay algo de lo que he dicho que tú harías? Puede ser que sí,
trata de no sólo ver, sino también analizar qué cosas debes mejorar.

Una de las cualidades más importantes que tuvieron los líderes de los que hemos hablado, es la maravillosa
virtud de la acción. Todos de quienes hemos hablado han actuado, han luchado, han dado su vida (que no es
lo mismo que morir por una causa) por ser líderes y lograr sus objetivos.

La acción, la más importante de las virtudes, debe estar presente en la vida de todo líder. Un líder no espera a
que las cosas sucedan, el líder hace que las cosas sucedan. Quisiera agradecerte por haber seguido de cerca
todas estas lecturas, y ahora que, estás un poco mejor preparado para liderar, espero que empieces actuar, y
que no te dediques sólo a leer.

4.8.4 Necesidad de un líder de "tener una mirada honesta a sí mismo"

148
Cuando hablamos de líder, hablamos de una persona sincera, responsable y honesta consigo misma y con los
demás. Ser líder implica establecer contacto con los valores propios y su propia visión para luego poder
conectar con los demás, ya que cuando el líder no actúa de forma sincera sus seguidores no tardarán en
desconfiar de él.

El buen líder sabe vivir con sus valores poniéndolos por delante de todos los problemas y de todas las
personas. El líder antes de exigir a los demás claras respuestas de sus acciones, debe demostrar y reflejar una
actitud honesta en su vida, como también en la propuesta de soluciones.

La suma de la honestidad y los valores dan como resultado a una persona con credibilidad y esta es en
definitiva una de las características más importantes para llegar a ser un “Buen Líder”. Aunque tu meta no
sea ser el presidente de tu país o de la compañía en la cual estas trabajando, es necesario revisar y estudiar el
liderazgo como un paso en el recorrido por el camino del mapa de tu vida.

La credibilidad es una fortaleza que te será útil, tanto en tu vida personal como profesional. La credibilidad
impulsa nuestro crecimiento. Siempre vas a desempeñar la función de liderizar en cualquier manera. Se te
van a presentar innumerables oportunidades, que incluyen realizar las labores en tu hogar, con tu familia e
hijos, hasta en tu trabajo, aún cuando tu función dentro de la empresa u organización no sea la de jefe o
director. Hoy más que nunca las empresas se enfocan en la búsqueda de personal con capacidad para
desempeñarse como auténticos líderes que llevan a cabo- con su experiencia y sus cualidades- , la exigente
tarea de ser eficientes. Eso recompensa ampliamente a su equipo y a sus compañeros.

Para desarrollar y mantener la credibilidad es fundamental tener valores. Un verdadero líder no pierde de
vista nunca su credibilidad, sabe perfectamente que se fundamenta no solo en su poder actual, sino también
en su poder futuro. Es importante resaltar que un buen líder no siempre logra sus sueños. Le sucede lo
mismo que al común de las personas. Pero la diferencia radica en que el líder debe estar sumamente
motivado, a diferencia del resto de la gente. Con esta actitud puede desarrollar todo su potencial y
canalizarlo de manera productiva por una determinada dirección.

El buen líder muchas veces pierde y falla, por el hecho de que se arriesga más que los demás. A pesar de eso
se mantiene activo, perseverante y con la constancia necesaria para lograr sus sueños, en vez de sentirse
derrotado(a) e inseguro(a).

4.9 Desafíos y respuestas
Las organizaciones actúan en un medio que le impone cada vez mayores exigencias por lo que deben elevar
sistemáticamente el nivel de satisfacción de estas crecientes necesidades de la sociedad. Para lograr esto su
dirección debe desplegar una ardua labor en la búsqueda de alternativas que se caractericen por su nivel de
creatividad y en la que se conjuguen todos los recursos destinados por la organización para obtener un
resultado satisfactorio. En este proceso de búsqueda es imprescindible que el recurso humano, las personas
que integran la organización, estén conscientes de que para que la entidad mejore su rendimiento y como
consecuencia pueda insertarse en un mundo caracterizado por una gran competitividad deben estar
plenamente identificados con los objetivos trazados por la organización ya que precisamente las personas
constituyen la fuerza motriz en la conducción y ejecución de todo el proceso transformador porque son ellas
las que frente a un proceso de cambio deben ser capaces de guiar al sistema a ganar una posición ventajosa
en el mercado.
149

En los últimos tiempos, el mercado se ha caracterizado por una evolución constante, aparece un cliente
exigente que no está dispuesto a aceptar excusas en la calidad del producto o del servicio que se le ofrece,
por lo que las empresas deben ser capaces de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su
satisfacción, ya que solo las entidades que se caractericen por la calidad de sus productos y servicios y por
una desenfrenada orientación al mercado, sobreviven en este, alcanzan notoriedad y prosperan, esto solo se
logra si existe una capacidad para adaptarse a estos cambios por parte de la Dirección, la Organización y las
Personas que son precisamente las ejecutoras de estos procesos.

Es por eso que el presente trabajo se dedica a plantear algunas consideraciones acerca de la conducta a
seguir por la Dirección, la Organización y las Personas para poder sobrevivir en un entorno que le impone
cada vez mayores exigencias

Para la realización del mismo se utilizó como método investigativo el Dialéctico Materialista, el cual al
estudiar la relación general y el desarrollo del mundo, determina el enfoque hacia el estudio del mismo. Otro
de los métodos utilizados es el Inductivo Deductivo que parte de propósitos particulares para llegar a los
generales y viceversa, se utilizó además el método sistémico estructural al considerarse la organización del
proceso en su carácter de sistema.

4.9.1 Entorno de "desafío y respuesta ambiental”

Tal y como se plantea el futuro cercano, de nada servirá hablar de Responsabilidad Social sin profundizar en
la necesidad de mejorar el comportamiento ambiental de las decisiones que tomamos.
Si reflexionamos sobre cómo hemos llegado hasta hoy, es verdad que se ha avanzado de forma generalizada
en la mejora del nivel de sostenibilidad del país (pienso en términos de recogida selectiva, de calidad de las
aguas y gestión de vertidos o de sensibilización ciudadana, por ejemplo) pero no se puede dar todo el trabajo
por hecho, y menos en cuestiones ambientales. No es necesario navegar entre grandes planes o estrategias
bien intencionadas que repiten continuamente lo importante que es ser sostenibles o responsables, para
darse cuenta que el medio ambiente está ahí. Y lo mejor que podemos hacer es potenciarlo, activarlo, ponerlo
en valor. Un ejemplo: España es el tercer país de la Unión Europea en superficie forestal arbolada. Intente,
querido lector, recordar cuándo ha sido la última vez que se ha hablado a nivel político sobre todo el
potencial que esta cifra representa. Al contrario, probablemente sea más fácil recordar los últimos incendios
que se hayan producido, el despoblamiento rural de las últimas décadas o la falta de gestión y
desaprovechamiento de todo ese potencial forestal. Ser responsables también es tener sentido común. Desde
hace varios años, los huertos urbanos son una de las iniciativas ecológicas más visibles en las grandes urbes.

El medio ambiente no está en la televisión, ni en el resto de los medios de comunicación dirigidos al gran
público ni tan siquiera, me atrevería a decir, en la calle. No preocupa, no ocupa espacio, no se percibe como
relevante. Sí que preocupa la creación de empleo. Y es éste uno de los desafíos principales: poder conjugar la
creación de empleo con la Sostenibilidad. Y para ello, el principal reto es lograr que, en España, se deje de ver
el medio ambiente como gasto (el justo y necesario para cumplir la legislación en la materia) y se contemple
como inversión. Puedes fabricar tus propios muebles, cultivar tus propios tomates o incluso construir tu
propia casa. Pero no transformes tú mismo la energía. Cuando se cambie el prisma y se piense en las energías
renovables como creadoras de empleo y aliadas contra la dependencia energética de otros países, o cuando
las corporaciones municipales realmente quieran plantear un transporte público que sea viable para la
mayoría ciudadana como alternativa al vehículo privado, entonces, y sólo entonces, empezará el cambio.

150
Todo fin no justifica los medios, y en nombre de la sosteniblidad del sistema se plantean acciones, a menudo
cortoplacistas, que más bien ponen en cuestión la sostenibilidad en vez de planificarla. Por supuesto que, si el
presupuesto –por el motivo que sea- es más reducido, ello obliga a repensar el reparto. Pero no todo es
cuestión de dinero. En muchas ocasiones se trata de pensar antes de invertir, conocer qué propuestas tienen
los diferentes actores a la hora de poner en marcha una iniciativa, colaborar y sumar. Cuánto trabajo
duplicado y triplicado se ha dado en este país por querer colgarse la medalla el primero; simplemente por no
pararse escuchar a los que saben y a los que trabajan día a día con cuestiones de gran calado como la
planificación territorial o el diseño de las ciudades. Por ejemplo, Sin ser pesimista e invitando a la reflexión
conjunta hacia la búsqueda de resultado, es importante destacar que el presente nos plantea algunos retos
más globales, y por ello más complejos y difíciles de resolver que a buen seguro se intensificarán en el futuro:

La contaminación invisible

Uno de los retos que mayor control implica será la reducción de los niveles de contaminación atmosférica
existentes en las grandes ciudades. No es un tema menor, puesto que más del 90% de las grandes capitales
del planeta respiran aire contaminado (más de la mitad superan 2,5 veces el nivel de contaminación
recomendado por la OMS) Esta situación es especialmente preocupante en los países en vías de desarrollo,
por lo que en muchos casos se cumple el hecho que pobreza y contaminación van unidos. El principal
problema deriva del tráfico de las ciudades, especialmente de los óxidos de nitrógeno y las micropartículas.
Teniendo en cuenta que más de la mitad de los 6.800 millones de personas que forman la población mundial
vive ya en las ciudades, se puede decir que resulta urgente un planteamiento serio de las políticas de
movilidad urbanas y de transporte.

Menos es más: desmaterialización

Ante un entorno que reitera la necesidad de volver a la senda del crecimiento y ante un planeta sobre-
explotado, no cabe otra opción que avanzar hacia una economía que produzca más con menos materias
primas. Nuestro país cada vez más ha potenciado el sector terciario, importando la gran mayoría de los
recursos materiales y energéticos que consume. Eso nos hace más dependientes y más vulnerables.
Desmaterializar es un reto que va ligado al de eficiencia (en el uso de materiales y energía) de manera que las
empresas y demás organizaciones deberán innovar a lo largo de toda la cadena de valor para poder hacer
real esta teoría. Ya existen casos que ponen de manifiesto esta idea: plataformas para compartir vehículos o
los sistemas de alquiler de bicicletas que surgen en las ciudades cada vez más son la muestra de que re-
pensar la forma de hacer las cosas es una buena manera de ahorrar recursos y ser más responsables también
con el medio ambiente.

En la OMI, se está invirtiendo grandes sumas dedicadas a la lucha para proteger y preservar nuestro medio
ambiente -tanto marino como atmosférico. Habiendo logrado, en 2008, un hito en el esfuerzos para reducir la
contaminación por los buques, que ahora estamos aplicando enérgicamente para la limitación y reducción de
emisiones de gases de efecto invernadero de las operaciones de transporte marítimo, de hecho, al considerar
que el tema de elegir este año el Día Marítimo, por unanimidad se optó por "El cambio climático: ¡un desafío
también para la OMI!", en reconocimiento a la intensa atención que este tema está recibiendo de la
Organización, especialmente este año".

La OMI y el cambio climático "Nuestro trabajo sobre este tema de gran importancia deriva de las auténticas
preocupaciones por el medio ambiente de nuestros Estados miembros y las organizaciones de la industria
que nos ayudan a tomar decisiones equilibradas en la consecución de los objetivos de la Organización para
151
no mencionar aquellos que se nos confían en el Marco de las Naciones Unidas Convención sobre el Cambio
Climático (CMNUCC) y su Protocolo de Kyoto, que establecen expresamente que la limitación o reducción de
las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) de los buques deben llevarse a cabo a través de la OMI ".

Destacó la labor realizada para hacer frente a las emisiones de GEI hasta la fecha, incluyendo el desarrollo de
un índice de Diseño Eficiencia de Energía de nuevos buques y barcos del Plan de Gestión de la Energía para
todos los buques (que incluye orientación sobre las mejores prácticas para la explotación eficiente del
combustible de los buques) y un Indicador de Eficiencia Operativa para la energía (que ayuda a determinar la
eficiencia de combustible de un buque). En el informe de la OMI sobre el desarrollo de este amplio paquete
de medidas, junto con un informe sobre los debates celebrados en el mercado potencial de los mecanismos
basados, en la Conferencia de la UNFCCC en Copenhague en diciembre de 2009.

Dado que las emisiones de carbono y la eficiencia del combustible están directamente relacionadas, mejorar
los sistemas de propulsión de hoy y los diseños de la hélice puede reducir el consumo de combustible en
aproximadamente un 10 por ciento, y las mejoras simultáneas en la hidrodinámica y el diseño del casco de
buques también han logrado reducir el consumo de combustible entre un dos y un cuatro por ciento.

"El cambio climático, por supuesto, nos afecta a todos". "Nadie puede ser inmune a él. Por la misma razón la
responsabilidad, para encontrar la solución no puede, siendo realistas, ser responsabilidad de cualquier país
o grupo de países, ni de ninguna región o continente - tampoco debe llevarse a cabo a través de una o unas
pocas actividades humanas. Estamos, tal vez como nunca antes, todos juntos en esto."

"Para lograr los objetivos deseados en la lucha contra el cambio climático, las soluciones que optarán por que
ser realistas, pragmáticas y viables, rentables y, sobre todo, equilibradas, implementado a través de
mecanismos que sean claros, prácticos, transparentes, libres de fraude y fáciles de administrar”.

El cambio climático y la respuesta a los múltiples problemas que representa, se ha convertido realmente en
el desafío que define nuestra época". Que no haya duda de que, en el año 2009 el lema que el Día Marítimo
Mundial proclama, es un reto para la OMI también y que nosotros -los Estados miembros, la navegación
internacional y la Secretaría- están plenamente comprometidos en ayudar a repararlo".

La OMI también presenta "El cambio climático: un desafío también para la OMI", Una nueva película en DVD,
dónde se pone de relieve la situación actual de la flota mercante internacional del mundo con respecto a su
eficiencia energética y huella de carbono, así como los desafíos enfrentados por la OMI en sus esfuerzos para
controlar efectivamente las emisiones de gases de efecto invernadero procedentes de los buques dedicados
al comercio internacional.
4.9.2 ¿Por qué un desafío y respuesta sobre el ambiente no siempre es apropiados?

La forma en que las personas perciben el ambiente, las actitudes que desarrollan hacia él y los valores
sociales que sostienen están en la base de los comportamientos ambientales que dan origen al cambio
climático. Estos comportamientos pueden modificarse a partir de la implementación de políticas y
programas de gestión y educación ambiental que generen los contextos apropiados. La psicología social, la
psicología ambiental y la psicología comunitaria son especializaciones que se entienden como indispensables
para contribuir a una respuesta eficaz ante los desafíos que plantea la problemática mencionada.

El fenómeno denominado “cambio climático” implica un ascenso paulatino de la temperatura del planeta, un
incremento de las precipitaciones en vastas zonas del globo y un aumento en la frecuencia de la ocurrencia
152
de eventos climáticos extremos (tormentas, sequías, inundaciones, etc.). Los costos económicos, sociales y
sanitarios de este cambio que, de hecho, ya estamos viviendo, son enormes y se describen en otros artículos
de este número.

El cambio climático encuentra su origen en un sinfín de actividades humanas que alteran los procesos
naturales de regulación del clima y que podemos clasificar en dos grandes grupos: las actividades que
aumentan la emisión de gases de “efecto invernadero” y las que disminuyen su captación natural
(principalmente, la tala de bosques).

Hay consenso entre la comunidad científica en que el problema del cambio climático es de tal complejidad
que sólo puede ser abordado de un modo interdisciplinario. Pero ¿qué tiene la psicología para decir al
respecto? En una primera aproximación la respuesta no es evidente, en absoluto.

El Panel Intergubernamental sobre Cambio Climático de las Naciones Unidas (IPCC) señaló en un informe del
año 2001 que “existen pruebas nuevas y más convincentes de que la mayor parte del calentamiento
observado durante los últimos cincuenta años se puede atribuir a actividades humanas”.

Contribuimos al cambio climático cada vez que utilizamos nuestro automóvil, encendemos nuestro aparato
de aire acondicionado (y otros electrodomésticos), viajamos en avión, etcétera. Sin olvidar que la gran
mayoría de los productos que compramos y utilizamos cotidianamente provienen de procesos industriales
(incluida buena parte de nuestros alimentos) que contribuyen al cambio climático por las emisiones de gases
de efecto invernadero que implican. Es decir, las distintas acciones que realizamos en nuestra vida cotidiana
aportan al proceso de alteración climática negativa o son mediadoras de procesos que contribuyen a la
misma en mayor o menor medida. No obstante el origen netamente antrópico del problema, observamos que
el tratamiento habitual que se da al mismo en los medios de comunicación y en las conversaciones de la vida
diaria es en tanto desastres “naturales”. En este sentido, un documento de la Secretaría de Ambiente de la
Nación expresa:“ La mayoría de la población suele percibir el cambio climático como un problema lejano,
rigor, la ciudadanía no es consciente del problema sólo porque no puede identificar y establecer las
relaciones que existen entre su forma de vida y el cambio climático”. Esta visión es la que hay que modificar
para lograr una ciudadanía consciente de que sus acciones repercuten sobre el nivel de emisiones de gases
de efecto invernadero”.

Podría pensarse, entonces, que la solución del problema podría pasar por la implementación de una buena
campaña informativa o educativa, de corte tradicional. Sin embargo, los estudios de psicología ambiental han
dejado claramente establecido que si bien la información es imprescindible dado que, de hecho, puede
conducir a un incremento de la percepción del problema, no es en absoluto suficiente para generar el cambio
de comportamientos necesario.

La cuestión de las actitudes y los valores

Si la percepción de la existencia del problema y de nuestra participación en el mismo no es suficiente,
¿entonces, qué más se necesita? Se necesita desarrollar una actitud favorable hacia el cuidado ambiental,
esto es, una toma de posición frente a la problemática y una decisión de actuar en consecuencia. El desarrollo
de esta actitud puede requerir de cambios más profundos en nuestro sistema de creencias y en nuestros
valores, por eso nos referimos a ella como “complejo valorativo-actitudinal” (Hernández, 1998). De hecho, en
primera instancia, la mayoría de las personas podría estar a favor del cuidado del planeta. Pero ¿qué ocurre
cuando este cuidado entra en contradicción con otras conductas o intereses personales? Por
153
ejemplo:¿Estaríamos dispuestos a hacer esfuerzos personales para reducir la emisión de gases de efecto
invernadero?, ¿restringir el uso de nuestro automóvil?, ¿moderar el uso del aire acondicionado?, ¿pagar un
mayor precio por un aparato que consume menos energía?, ¿llevar estilos de vida más austeros?, ¿tomarnos
el trabajo de separar nuestros residuos para que puedan ser posteriormente reciclados? En el caso de ser
empresarios: ¿Pagar más impuestos para la implementación de programas de reducción de gases de efecto
invernadero?, ¿o invertir en tecnologías menos contaminantes, aunque esto disminuya el margen de
ganancias?

El desarrollo de actitudes favorables hacia la mitigación del efecto invernadero dependerá de la importancia
que otorguemos al problema y de cuán costoso nos parezca implementar los comportamientos de cuidado
ambiental necesarios (ya sea en términos económicos o del esfuerzo personal que nos implique). Influyen
también en la formación de actitudes las creencias que sostenemos en relación al problema, el grado de
impacto que consideremos que nuestro cambio de comportamiento puede tener en su mitigación y lo que el
resto de las personas a nuestro alrededor hace (estos dos últimos aspectos los trataremos en el apartado
siguiente). Algunas creencias que dificultan la formación de actitudes favorables hacia la mitigación del
calentamiento global son, por ejemplo, que los científicos ya encontrarán una solución para el problema, que
la naturaleza es lo suficientemente fuerte como para resistir los impactos de la industrialización, que la
industria se reconvertirá a tiempo para desarrollar tecnología no contaminante, etcétera.

Más problemático es aún cuando los comportamientos necesarios de cuidado ambiental entran en
contradicción con los valores personales, pues éstos son mucho más difíciles de modificar que las actitudes
(de hecho, éstas están apoyadas en aquéllos). En el caso del cambio climático, los valores que orientan los
comportamientos proambientales pueden entrar en contradicción con otros valores socialmente imperantes,
como por ejemplo: el disfrute del confort de la vida moderna es más importante que el cuidado del planeta;
el hombre tiene el derecho de dominar la naturaleza; el hombre es más importante que el resto de las
especies; el hombre está más allá de las leyes de la naturaleza; tenemos el derecho de utilizar todos los
recursos naturales que podamos.

La psicología ambiental ha elaborado una gran cantidad de escalas para identificar las creencias, actitudes y
valores que sostienen los distintos grupos sociales, como primer paso hacia su modificación. Una de las más
conocidas y ampliamente utilizadas es la de Dunlap y Van Liere (1978, 1984), quienes demostraron
empíricamente que existe un conjunto de creencias, actitudes y valores afines al comportamiento
proambiental, al que llamaron Nuevo Paradigma Ambiental que se opone a otro conjunto de actitudes y
valores, actualmente imperantes, denominado Paradigma Social Dominante. Detrás de la adscripción de las
personas a uno u otro paradigma hay algún tipo de confrontación entre la preservación ambiental y otros
valores (generalmente, intereses económicos y los valores que conllevan los estilos de vida consumistas).
Ahora bien ¿es suficiente el desarrollo de actitudes y valores favorables al control del cambio climático para
poner en práctica los comportamientos necesarios? La respuesta, lamentablemente, es nuevamente no.

La necesidad de contextos sociales apropiados

Aun las personas sensibilizadas y comprometidas con la problemática del cambio climático necesitan de
contextos apropiados para poner en práctica comportamientos de cuidado ambiental. Por ejemplo, una
persona preocupada por el cambio global puede preguntarse: ¿Tendrá sentido esforzarme en restringir el
uso de mi automóvil si el resto de las personas no lo hace?, ¿qué resultados podrán esperarse del tal esfuerzo
aislado? Por oposición, otra persona con actitudes proambientales más débiles, puede sentirse impulsada a
la acción si el contexto social muestra una clara toma de posición hacia el cuidado ambiental.
154

Es aquí donde adquieren un papel protagónico las políticas ambientales y los programas de gestión
ambiental. Éstos tienen por objeto direccionar el accionar colectivo, poniendo el acento no en las
responsabilidades individuales sino en las transformaciones sociales necesarias para generar los contextos
apropiados que puedan dar lugar a los comportamientos ambientalmente respetuosos. A través del
establecimiento de pautas de funcionamiento social (leyes, regulaciones impositivas, etc.), campañas de
comunicación social, programas ambientales participativos, etc. buscan movilizar la acción colectiva en pro
de objetivos ambientales. Por ejemplo, una política pública tendiente a un transporte más ecológico podrá
incluir acciones tales como: regulaciones para el uso del automóvil individual, buenas ofertas de transporte
público que lo sustituyan, diseño de ciclovías, normativas para la fabricación de los vehículos, fomento de
nuevas modalidades de organización comunitaria de traslados (por ejemplo, compartir los vehículos), todas
ellas apoyadas por campañas de comunicación ambiental bien diseñadas y por los programas de educación
ambiental correspondientes.

Las políticas y programas de gestión ambiental deben involucrar a los distintos sectores de la sociedad y
establecer metas ambientales consensuadas: gobierno, empresa, industria, escuela, universidad, medios de
comunicación, organizaciones no gubernamentales, ciudadanía en general, deben trabajar organizadamente
y de un modo participativo y cooperativo en programas orientados a la disminución de las emisiones,
fomento del reciclaje, reducción del uso de aparatos contaminantes, etcétera.

Son innumerables los aportes que puede realizar la psicología a las políticas y la gestión ambiental para la
mitigación del cambio climático, cuando afirma: “La Gestión Ambiental no hace otra cosa que gestionar,
directa o indirectamente, comportamientos humanos, tomar decisiones en función de unos valores que
son socialmente construidos, tratando de modificar comportamientos dentro y fuera de las
organizaciones”.

Desde la psicología social ambiental se puede trabajar para el desarrollo de representaciones, actitudes y
valores que conduzcan a la puesta en práctica de conductas proambientales, teniendo en cuenta que tales
representaciones, actitudes y valores son construcciones sociales, es decir, son producto de las transacciones
o interacciones humanas. Las personas con las que interactuamos en la vida cotidiana (familia, escuela,
trabajo, etc.), los medios de comunicación (incluyendo la publicidad) y los líderes de opinión, son una
poderosa fuente para la formación y mantenimiento de percepciones, opiniones, creencias actitudes y
valores, por lo que las llamamos influencias sociales.

Hoy el problema del cambio climático ha llegado a un punto en su desarrollo en el que es imposible ya
evitarlo. Existe incertidumbre respecto a si seremos capaces de controlarlo, desacelerarlo o mitigarlo. No es
posible volver atrás, sólo continuar hacia adelante. Pero una cosa está clara: el éxito sólo podrá alcanzarse a
partir de la dinamización de acciones colectivas, organizadas y sinérgicas, que permitan acelerar los procesos
de toma de conciencia, cambio de actitudes y transformación de valores que pongan el cuidado ambiental en
el primer plano, no sólo de la agenda pública, sino del accionar en nuestra vida cotidiana y de cada uno de
nosotros.

4.9.3 Cuando se justifica un enfoque autoritario

El autoritarismo es un concepto muy utilizado, pero no todos entienden su significado exacto cuando lo
utilizan. De ahí que se haga necesario perfilar, el origen y sentido de las abundantes investigaciones sobre el
autoritarismo. Indiscutiblemente el término autoritarismo y otros similares como persona autoritaria, ideas
155
autoritarias, formas autoritarias, etc., poseen un uso cotidiano en todas las esferas sociales, pero realmente,
¿qué es él autoritarismo?, ¿qué es lo que caracteriza a las personas autoritarias.'', ¿cómo se origina.'.

El enfoque autoritario se justifica cuando se quiere alcanzar los objetivos trazados. Para ellos el líder adopta
las siguientes cualidades:

a. Ordenar e imponer.
b. Puede llegar a gritar o tener un tono fuerte.
c. Puede llegar a inspirar miedo o terror.
d. Desconfía de los demás y sus capacidades.
e. No comunica ni informa ni cree que deba hacerlo.
f. Puede llegar a dar castigos o incentivos.
g. Toma todas las decisiones.
h. No delega las responsabilidades.
i. Fija objetivos.
j. Tiene el control

Ventajas del liderazgo autoritario

a. Su forma de trabajar funciona, ya que se cumple lo que requiere.
b. Es eficiente.
c. Se consiguen resultados a corto plazo.
d. Funciona bien en trabajos bajo presión, situaciones estresantes o donde hay que tomar decisiones
rápidas.
e. Se supervisa a sus trabajadores y comprueba que todo va bien.
f. Los empleados hacen su trabajo.

Desventajas del liderazgo autoritario

a. No fomenta la creatividad.
b. Los trabajadores no se sienten valorados.
c. Los trabajadores más valiosos no tienen capacidad para aportar nada.
d. Los empleados pueden sentirse desmotivados.
e. Solo preocupa el trabajar y lograr ciertos objetivos.
f. No hay buena relación entre líder y colaboradores.
g. No hay mucha comunicación.
h. Se puede crear miedo y desconfianza.
i. Si se fijan bien en el perfil de este tipo de líder parece que, después de todo, su método funciona, ya que
consigue los objetivos que se propone.

Pero hay algo que no se tiene en cuenta, y es que los trabajadores que se encuentran en la empresa no tienen
motivación alguna, se sienten infravalorados, pueden tener más ausencias en el trabajo y accidentes
laborales, y algunos de ellos terminan marchándose de la empresa.

Las cosas pueden funcionar bien, quizás funcionan sobre lo previsto, pero podrían ir mucho mejor y
sobretodo los resultados son siempre a corto plazo ya que a medio y largo plazo más que probablemente
dañara la productividad de la empresa con las consecuencias que esto supone.
156

Y esto es lo que no tienen en cuenta las empresas que utilizan este tipo de liderazgo, que el capital humano es
mucho más valioso de lo que imaginan y lo están desaprovechando.

4.9.4 Descripción de "Cadena de Mando"

En una estructura de la organización, la "cadena de mando" se refiere a la jerarquía de una empresa de
relaciones de información, desde la parte inferior hasta la parte superior de una organización, que debe
responder a quién. La cadena de mando no sólo establece la rendición de cuentas, establece las líneas de una
empresa de autoridad y poder de toma de decisiones. Una cadena de mando asegura que cada tarea, puesto
de trabajo y departamento tiene una persona que asume la responsabilidad del desempeño.

CAPITULO Nº 5: APLICACIÓN DE LA GESTIÓN EFICAZ EN EL MANEJO DE LOS RECURSOS.

5.1 Comunicación eficaz a bordo y en tierra.

Las habilidades efectivas de comunicación verbal y no verbal son valiosas en el lugar de trabajo. Algunas
empresas invierten mucho dinero entrenando a sus empleados sobre la forma de comunicarse de manera
efectiva. Las buenas habilidades de comunicación van más allá de las conversaciones, ya que los empleados
deben saber cómo comunicarse bien a través de los informes y mensajes de correo electrónico escritos. La
comprensión de los beneficios de la comunicación eficaz ayuda a las empresas a poner énfasis en el
desarrollo de una fuerza de trabajo que sea capaz de comunicarse dentro de la empresa, con los clientes,
proveedores y socios comerciales internacionales.

Ayuda con la diversidad: La comunicación efectiva de trabajo es importante en las compañías con una
fuerza de trabajo diversa. Las buenas habilidades de comunicación ayudan a reducir las barreras que surgen
a causa de las diferencias lingüísticas y culturales. Las empresas que proporcionan capacitación en
comunicación a los empleados nacionales e internacionales, cosechan los beneficios de una comunicación
157
efectiva de trabajo. Las empresas pueden evitar la confusión y la falta de comunicación mediante la
capacitación de los empleados internacionales al inicio de su carrera y sobre una base regular. La
comunicación efectiva hace que la productividad aumente, se disminuyan los errores y las operaciones se
puedan realizar sin problemas.

Trabajo en equipo: La comunicación efectiva en el lugar de trabajo ayuda a los empleados y gerentes a
formar equipos altamente eficientes. Los empleados son capaces de confiar en los demás y el gerencia. La
comunicación eficaz reduce la competencia innecesaria dentro de los departamentos y ayuda a que los
empleados trabajen juntos en armonía. El resultado de un equipo que trabaja en conjunto es la alta
productividad, la integridad y la responsabilidad. Los empleados saben cuál es su papel en el equipo y que
son valorados. Los gerentes son capaces de corregir los errores de los empleados sin crear un ambiente de
trabajo hostil. Un gerente que se comunica abiertamente con sus subordinados puede fomentar las
relaciones positivas que beneficien a la empresa en su conjunto.

Moral de los empleados: Una mejora en la moral de los empleados puede ser resultado de una
comunicación efectiva. Aunque el pago es una preocupación para muchos trabajadores, no es la única. Los
empleados aprecian la buena comunicación que viene de la gerencia, ya que genera un ambiente de trabajo
saludable. Cuando los empleados están satisfechos con sus puestos de trabajo, son capaces de desempeñar
con eficiencia sus funciones con una actitud positiva. El no poder comunicarse de manera efectiva en un
lugar de trabajo conduce a la frustración y la confusión entre los empleados. Sin embargo, los gerentes
pueden aliviar tales problemas al mantener las líneas de comunicación abiertas.

5.1.1 Esencia de la comunicación efectiva

La comunicación es uno de esos aspectos capaces de afectar no sólo a la vida profesional, sino también la
vida personal. Quizá, ese es el motivo por el que se ha convertido en una de las principales preocupaciones.
Transmitir el mensaje que realmente se quiere hacer llegar sin miedos, dudas, vergüenzas o bloqueos es
fundamental para que la comunicación sea clara, sin malentendidos, pérdida de información o mensajes
erróneos que lleven a resultados opuestos o totalmente diferentes a los que se pretendía.
Decía Peter Drucker que “lo más importante en la comunicación es escuchar lo que se dice.”Y asíes, lo
realmente importante para lograr una correcta y eficaz comunicación es escuchar, pero no sólo lo que dicen
los demás, también escucharnos a nosotros mismos cuando nos comunicamos.

Escuchar atentamente a los demás y tomar conciencia de lo que dices y la manera en que lo dices, son
técnicas que puedes poner en práctica en un sinfín de situaciones cotidianas, y ello te permitirátrabajar la
habilidad de comunicarte mejor y de forma más efectiva.

Una comunicación eficaz es una exigencia de primer orden para mantener la excelencia en una persona o
empresa. Una adecuada comunicación favorece un buen entendimiento, lo cual es un factor de motivación y
una inagotable fuente de energía, y es una herramienta imprescindible para gestionar el tiempo de una
forma adecuada. En las empresas se pierde cada día una ingente cantidad de tiempo a causa de errores de
comunicación. Informes mal escritos, explicaciones mal formuladas, mensajes mal transmitidos. Y como
consecuencia de todo, pérdidas económicas, trabajos rechazados, productos inutilizados, esfuerzos
desperdiciados, conflictos profesionales, laborales y personales, y hasta procesos judiciales. A menudo se
piensa que la comunicación es algo natural y espontáneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente.
Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver
problemas vinculados a la comunicación, ni se observe claramente que la comunicación dentro de la empresa
158
es una herramienta de gestión, y por extensión de gestión del tiempo. Los temas de la comunicación son
intangibles, están en todas partes y nos involucran a todos. Sin embargo, a pesar de las dificultades que
presenta su estudio, es indispensable situarlos en primer plano para mejorar la eficiencia y eficacia globales
de las empresas. Desarrollar contextos favorables para un mejor entendimiento repercutirá sobre las
personas integrantes de la empresa, mejorará la motivación y el compromiso, generará altos rendimientos
positivos, además de hacerla más eficaz y humana. Las relaciones entre los integrantes de una empresa
constituyen un proceso comunicacional. A través del mismo se emite y se obtiene información, se transmiten
modelos de conducta y se enseñan metodologías de pensamiento. Al mismo tiempo una buena comunicación
permite conocer las necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes. En definitiva, a través de una
comunicación eficaz se puede construir, transmitir y preservar una clara visión compartida de la gestión del
tiempo. Una comunicación es exitosa cuando hay claridad del mensaje propio y comprensión correcta del
mensaje de los otros. En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación: la comunicación
vertical, entre diferentes niveles de jerarquías y, la comunicación horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Y
estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) a través de encuentros,
reuniones, y entrevistas, e informales, a través de encuentros casuales, o no siguiendo las vías jerárquicas
formales. Cuando se desarrolla una adecuada política comunicacional, se propicia la integración de los
distintos niveles de la organización mediante la construcción de un código común, y se optimiza la
organización del tiempo del personal a través de una genuina motivación, en todos sus niveles.

Teniendo en cuenta que somos seres sociales por naturaleza y la comunicación con otras personas es algo
que llevamos a cabo a diario, sólo ese es un motivo de peso para aprender y tratar de hacerlo mejor en este
aspecto. Pero si lo extrapolamos al ámbito profesional, saber comunicarse es una habilidad que, sin ninguna
duda, marca la diferencia, ya que la comunicación se puede convertir en la herramienta perfecta para
aumentar las posibilidades de éxito; una buena comunicación te puede llevar a conectar mejor, generar
mayor confianza en los demás y en ti mismo/a, a lograr un mayor rendimiento, te permitirá tener una mayor
capacidad de resolución a la hora de enfrentarte a conflictos en el trabajo, a mejorar tu autoestima y la de tus
compañeros o empleados, etc.

Tomar conciencia de la importancia de la comunicación es fundamental. Si esto ya lo tienes, es momento de
pasar a la acción…Y como dice el conocido refrán, el “movimiento se demuestra andando”

Es importante marcarse un reto. Seguramente hay en el trabajo algún tema se podría mejorar o algún asunto
que tienes pendiente. Este podría ser un buen momento para comenzar a trabajar tu comunicación. Antes de
comenzar, hacerse y responder estas preguntas:

a. ¿Qué quiero decir?
b. ¿Cómo lo quiero decir?
c. ¿Quéquiero transmitir?
d. ¿Quéquiero lograr con ello?

Imaginemos que desde hace algún tiempo te enfrentas a cierto descontrol o desorganización en tu trabajo
que te lleva a perder demasiado tiempo en cosas que realmente no son necesarias o productivas en el
momento. Entonces, tomas la decisión de poner en práctica tus habilidades de comunicación con tu jefe para
mejorar este aspecto y te preguntas.

¿Qué quiero decir? Que me gustaría hacer mejor mi trabajo y pedirle que nos ayude a reestructurar el
equipo y definir mejor las competencias o tareas que corresponden a cada uno.
159

¿Cómo lo quiero decir? Siempre de forma educada, pero también de una forma clara y contundente que
muestre mi interés por el trabajo y mi propio rendimiento.

¿Qué quiero transmitir? Que me interesa mi trabajo, mostrar implicación y ganas de trabajar de una forma
productiva y eficiente, de manera que no sólo los resultados sean mejores, sino que todos podamos trabajar
mejor y más motivados.

¿Qué quiero lograr con ello? Conocer exactamente mis tareas y mi rol dentro del equipo de trabajo o la
compañía, saber cuáles son mis objetivos en cada momento para poder centrar el enfoque en alcanzarlos.

Este es sólo un ejemplo, pero puedes llevarlo a una situación propia. Hazte esas cuatro preguntas,
respóndelas y luego ponte manos a la obra y comienza a trabajar tu habilidad a la hora de comunicarte. Una
vez que comiences a ponerla en práctica comenzarás también a comprobar lo importante que resulta
escuchar y tomar conciencia a la hora de comunicarte y, sobre todo, comenzarás a comprobar cómo una
buena comunicación es una potente herramienta para crear relaciones interpersonales más fuertes y seguras
y a la hora de conseguir resultados más exactos

5.1.2 Principales componentes de un sistema de comunicación

La comunicación es el proceso mediante el cual una persona establece un contacto con otro a través del cual
le permite transmitir una determinada información. En el proceso de la Comunicación intervienen una serie
de elementos. Una comunicación eficiente y eficaz se produce cuando el receptor interpreta
perfectamente el mensaje del emisor sin dificultades.

Elementos principales de un sistema de comunicación

a. Emisor: Quien transmite algo a los demás.
b. Mensaje: Información que el emisor envía al receptor.
c. Referente: Sobre lo que habla el mensaje
d. Canal: Medio por el que establece la conexión entre el emisor y el receptor.
e. Receptor: Persona que recibe el mensaje a través del canal y lo interpreta.
f. Código: conjunto de signos utilizados para transmitir el mensaje
g. Contexto. Situación en la que se produce la comunicación y que sirve para facilitar la comprensión del
mensaje.

5.1.3 Barreras a la comunicación eficaz
Cada persona puede interpretar la misma comunicación de un modo diferente, según sea su experiencia
previa. Esto da por resultado variaciones en los proceso de codificación y decodificación. Los especialistas en
comunicación están de acuerdo en que éste es el factor más importante para romper la “comunidad” en las
comunicaciones.

a. Escucha selectiva: Es una forma de la percepción selectiva, en la cual tendemos a “bloquear” la
información nueva, en especial si está en conflicto con lo que creemos. Por tanto, cuando recibimos una
indicación por parte de la gerencia, estamos propensos a tomar en cuenta sólo las cosas que reafirman
nuestras creencias.
160

b. Juicios de valor: En toda situación de comunicación, el receptor se forma juicios de valor. Esto implica
asignar una valía total a un mensaje antes de recibir la totalidad de la comunicación. Los juicios de valor
se pueden basar e la evaluación del comunicador por el receptor, las experiencias previas con el
comunicador o el significado previsto del mensaje.

c. Credibilidad de la fuente: La credibilidad de la fuente es la confianza y la fe que tenga el receptor en las
palabras y actos del comunicador. El nivel de credibilidad que el receptor asigna al comunicador influye, a
su vez, directamente en el modo en que el receptor ve y reacciona a las palabras, ideas y acciones del
comunicador.

d. Problemas de semántica: Se ha definido la comunicación como la transmisión de información y
entendimiento mediante el uso de símbolos comunes. En realidad, no podemos transmitir entendimiento
o comprensión. Sólo podemos transmitir información en forma de palabras, las cuales son los símbolos
comunes. Desafortunadamente, las mismas palabras pueden significar cosas del todo distintas para
diferentes personas. El entendimiento está en el receptor, no en las palabras.

e. Filtrado: El filtrado es una ocurrencia común en la comunicación ascendente en las organizaciones.
Equivale a la “manipulación” de la información, de tal modo que el receptor la considere positiva. Los
subordinados “encubren” la información desfavorable en los mensajes a sus superiores.

f. Lenguaje grupal: Todos, sin duda, hemos tenido relaciones con expertos, y nos han metido a su “caló”
altamente técnico, sólo para aprender que las palabras o las frases describen procedimientos muy
sencillos u objetos muy familiares. Los investigadores han pedido a muchos estudiantes “completar un
instrumento como parte de un tratamiento experimental”. El estudiante aprende muy pronto que se
trata, simple y llanamente de tomar un lápiz y llenar un cuestionario.

g. Diferencias de status: Las organizaciones expresan a menudo el rango jerárquico con una variedad de
símbolos: títulos, oficinas, alfombras, secretarias, etc. Estas diferencias de status pueden despertar la
sensación de amenaza por parte de alguien que se encuentre más abajo en la jerarquía, quien puede
evitar o deformar la comunicación. En vez de aparecer como incompetente, una enfermera preferirá
quedarse callada y no expresar una opinión o pregunta a la jefa de enfermeras.

h. Presiones de tiempo: La presión del tiempo es una importante barrera a la comunicación. Un problema
obvio es que los gerentes no tienen tiempo para comunicarse con frecuencia con cada subordinado.
Ahora bien, las presiones de tiempo pueden conducir a problemas mucho más serios que éste. Salvar el
conducto es una falla del sistema prescrito de comunicación formal, que con frecuencia es resultado de
las presiones de tiempo. Esto significa que alguien se ha quedado fuera del canal de comunicación,
cuando debería estar normalmente incluido.

i. Sobrecarga de comunicaciones: Una de las tareas vitales desempeñadas por un gerente es la toma de
decisiones. Una de las condiciones necesarias para tomar decisiones efectivas es la información. Debido a
los adelantos de la tecnología de las comunicaciones, la dificultad no radica en generar información. A
menudo los gerentes se sienten “hundidos” por el diluvio de información y de datos al que están
expuestos.

161
5.1.4 Líneas de comunicación donde se aplica las técnicas de comunicación efectiva

Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:

a. La escucha activa: Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es
el saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe
escuchar a los demás. Se está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia
de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás.
Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un
esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se
oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha activa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.

b. Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de "meternos en su
pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo",
intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, si siquiera de ser simpáticos.
Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de
acuerdo con la posición del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: "entiendo lo que
sientes", "noto que...".

c. Parafrasear: Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el
emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el
otro está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se
dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: "Entonces, según veo, lo que pasaba era que...", "¿Quieres
decir que te sentiste...?".

d. Emitir palabras de refuerzo o cumplidos: Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un
halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o
comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: "Esto es muy divertido"; "Me encanta
hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis".

e. Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la
necesidad de mayor aclaración.

¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar?

Existen grandes diferencias. El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es
entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa
por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está
expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está
diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el
lugar de la otra persona.

5.1.5 ¿Por qué se utiliza la comunicación de bucle cerrado al maniobrar el Buque?

162
Los sistemas de control en lazo cerrado se definen como aquellos en los que existe una realimentación de la
señal de salida, o dicho de otra forma, aquellos en los que la señal de salida tiene efecto sobre la acción de
control. En algunas ocasiones, la señal controlada y la señal de referencia no son de la misma naturaleza, por
ejemplo, la señal controlada puede ser una velocidad, y la señal de referencia una tensión. El instrumento
encargado de detectar la señal de salida para utilizarla de nuevo en el captador. Este elemento mide la señal
controlada y la transforma en una señal que puedan entender los demás componentes del sistema del
controlador. Los tipos más habituales de señales empleadas suelen ser neumáticas o eléctricas. Para la
seguridad en el mar, el trabajo en equipo y la comunicación eficiente son de suma importancia. Esto no
cambia cuando el piloto viene a bordo. Todo el mundo está de acuerdo en eso. Aún así, el trabajo en equipo
de seguridad puede ser difícil de lograr.

"Con el fin de minimizar el riesgo de errores debidos a malentendidos, es importante que la comunicación se
lleva a cabo usando" circuito cerrado ". Si las órdenes piloto 'diez puerto', entonces el timonel repite la orden
- 'Puerto de diez' - antes de que se ejecuta la orden. El piloto confirma. Cuando se ejecuta la orden, el timonel
informa al piloto que responde con una confirmación. Mediante la comunicación de esta manera, ambas
partes han recibido la confirmación de que el pedido sea entendida y ejecutada correctamente ",

La comunicación de bucle cerrado es generalmente seguida precisamente en los cruceros y extensamente en
otros tipos de buques - pero no en todas partes y no siempre. Por lo tanto, es muy importante que el piloto
siempre se está comunicando de esta manera”.

La responsabilidad última del buque se encuentra con el capitán, incluso si el piloto a bordo. El papel del
capitán es casi como ser una "carta viviente" con muy buen conocimiento local. Pero de vez en cuando, se
requiere de la sensibilidad en la comunicación para llegar a la meta de pilotaje - en la forma más segura
posible, tomar un vaso en o fuera del puerto.

"Como capitán, debe obtener rápidamente una comprensión de la atmósfera en el puente cuando se
introduce un recipiente. ¿Cuál es el estado de ánimo de estas personas que se va a trabajar en las próximas
horas? Si el maestro tiene un estilo autoritario de liderazgo, el capitán puede tener que mantener un perfil
bajo con el fin de cumplir con la tarea. Y a la inversa, si el capitán es inseguro, el oficial puede tener que ser
un poco más firme.

5.1.6 Protocolos de comunicación utilizados comúnmente en el mar .
Llamamos protocolo de comunicaciones son los que definen un conjunto de reglas para intercambiar
información y cooperar cuando se usan los equipos GMDSS. Dos equipos diferentes de marcas diferentes se
pueden comunicar sin problemas en el caso en que usen el mismo protocolo de comunicaciones. A lo largo
del tiempo ha ido mejorando la tecnología de las comunicaciones, y se han podido ir usando protocolos más
útiles para las nuevas máquinas. Por ello han ido apareciendo nuevos protocolos a los que se han ido
adaptando los productos de cada fabricante para asegurarse la compatibilidad con el resto de las marcas.

Los tipos de equipos que componen el SMSSM son:

1. Comunicador.
a. Inmarsat A/B (opcional).
b. Inmarsat C.
c. Receptor LIG.
163
2. Transmisor/receptor MF/HF.
3. Dispositivo de llamada selectiva digital (LSD)
4. Radiotelex.
5. VHF.
6. Navtex.
7. EPIRB.
8. Respondedores de radar.
9. Radios VHF portátiles impermeables.

Comunicador INMARSAT: Es un dispositivo que se utiliza para transmitir y recibir:

a) Alertas de socorro.
b) Mensajes de urgencia y de seguridad.
c) Información de seguridad marítima con receptor LIG.
d) Mensajes de correspondencia pública.

Nota: Aunque los terminales INMARSAT A y su sucesor digitalizado INMARSAT B pueden venir provistos de
todos los requisitos mencionados aquí, por lo general encontraremos el INMARSAT C para estos fines.

INMARSAT A/B: Es un dispositivo que se utiliza para transmitir y recibir:

a) Alertas de socorro.
b) Mensajes de urgencia y de seguridad.
c) Información de seguridad marítima con receptor LIG.
d) Mensajes de correspondencia pública.

Función.

a. Opera en el segmento Banda L de INMARSAT con las modalidades télex y telefonía/fax/data.
b. INMARSAT B es el sucesor digital de INMARSAT A y ofrece comunicaciones de más calidad en un
tiempo menor y a un precio reducido por minuto comparado con INMARSAT A, lo cual redunda en
ahorros en la facturación mensual.

Nota: El comunicador INMARSAT A o B sólo es aceptable como equipo del sistema SMSSM cuando:

a. Dispone de receptor LIG.
b. Cumple con los requisitos de suministro de energía.

INMARSAT C: Es un comunicador por satélite que permite realizar sólo comunicaciones de texto vía
telex/data/fax en modo de entrega retardada (Store and fonvard) al destinatario.

Función

a) Funciona en el segmento Banda L de INMARSAT con las modalidades, telex/data/fax, utilizando un
modem de baja velocidad (600/bits/seg) para la transmisión y recepción.
164

Receptor LIG: Es un dispositivo para recibir información de seguridad marítima vía satélite. Por lo general
es instalado en el comunicador INMARSAT C, aunque es posible agregarlo al Inmarsat A o B.

Función.

a) Este receptor tiene la función de recibir e imprimir automáticamente los mensajes del sistema global de
avisos a los navegantes, reportes meteorológicos y retransmisiones de mensajes de
socorro/urgencia/seguridad, tomando en cuenta la división de los océanos y naváreas.

Transmisor Receptor MF/HF: Es un dispositivo que opera en las frecuencias comprendidas entre 1605-
4000 KH2 y entre 4000 - 27500 KHZ, en radiotelefonía y radiotelex.

LSD (MF/HF): Es un dispositivo que garantiza la escucha continua en las frecuencias 2187,5 - 4207,5 - 6312
- 84145 - 12577 y 167804,5 KHZ, mediante un proceso repetitivo de exploración (scanning) que pasa
automáticamente de frecuencia en frecuencia, donde cada frecuencia se mantiene unos segundos.

LSD (VHF): Es un dispositivo que permite mantener la escucha permanente en el canal 70.

Radio Télex: Es un dispositivo de impresión directa de banda angosta utilizado para la transmisión y
recepción de textos.

Modo de operar: Los modos de operación que se derivan del método de verificación y corrección de
caracteres transmitidos son:

a) ARQ (Automatic Request Query).
b) FEC (Forward Error Correction).

ARQ y FEC son denominadores de verificación y corrección de caracteres.
ARQ: Es un modo de transmisión de texto que permite corregir las señales emitidas, es decir, verifica
automáticamente la buena recepción de la porción transferida a la estación receptora.

EC: Es un modo de transmisión concebido principalmente para las llamadas radiotelex a todos los buques.
El FEC se divide en dos (2) subsistemas:

a) FEC Collective, dirigido a todas las estaciones.
b) FEC Selective, dirigido a una estación en especial.

VHF: Es un transmisor / receptor que opera en el rango de 30 a 300 MHZ radiotelefonía en frecuencia
modulada.

Función:

a) Permite establecer comunicaciones puente a puente para el intercambio de información de seguridad
marítima además de búsqueda y salvamento.

165
b) Permite la comunicación con estaciones costeras para establecer comunicaciones de correspondencia

pública.

Modo de operar: El VHF opera como mínimo en los canales 6, 13, 16 y 70.

Radios VHF Portátiles Impermeables: Transmisor/receptor portátil impermeable que opera en la banda
de 30-300 MHZ en frecuencia modulada.

Navtex: Es un receptor radiotelex de impresión directa de banda angosta en la frecuencia 518 kHz,
destinado para recibir información de seguridad marítima, es decir, avisos a los navegantes, reportes
meteorológicos, cualquier retransmisión de mensajes de urgencia. El servicio navtex se limita por lo
general a las zonas costeras del país al cual pertenece la estación.

Función: El navtex proporciona reportes meteorológicos y avisos a la navegación en las áreas de
cobertura en onda media (prácticamente limitado a zonas costeras del país al cual pertenece la estación).

Radiobalizas de localización de siniestro EPIRB O RLS

Las radiobalizas de localización de siniestro (RLS) o Emergency position indicating Radiobecon (EPIRB), no
son otra cosa que un equipo radioeléctrico que lo que hace cuando se activa es emitir una señal en una
frecuencia determinada (la frecuencia varía en función al tipo de EPIRB, como veremos inmediatamente) ,
pudiendo ser dicha activación automática. Tal señal es interpretada por sus receptores como una alerta de
socorro, lo cual dispara el procedimiento de movilización de los servicios de búsqueda y salvamento.

El EPIRB va instalado abordo del buque en cubierta, fijada mediante un dispositivo con sistema de zafa
hidrostática, de manera que cuando el buque se hunde, el EPIRB se separa de su fijación y comienza a flotar
libremente, activándose además automáticamente mediante un sistema que provoca el encendido al detectar
que el EPIRB se encuentra en el agua. Alternativamente, el EPIRB puede ser separada manualmente de su
fijación y activada manualmente pulsando el botón al efecto.
EPIRB de COSPAS/SARSAT : El sistema COSPAS/SARSAT es un sistema de búsqueda y salvamento, basado
en satélites, diseñado para localizar las radiobalizas, que emiten en 121.5 Mhz, 243 Mhz y 406 Mhz (las de
243 Mhz solo emplean los satélites de SARTAT). Fue establecido por entidades de Rusia, Usa, Canadá y
Francia que suscribieron un acuerdo al efecto en 1988: hoy día pertenecen más de 35 países y
organizaciones a dicho sistema.

Los satélites artificiales de este sistema son de dos tipos: los LEOSAR, de orbita polar de baja altura, que por
sus trayectorias ofrecen cobertura global para los EPIRB de 406 Mhz (esto es, que los EPIRB de 406 Mhz son
“escuchadas” y localizadas en cualquier punto del globo terrestre en que se activen), y los GEOSAR, que son
geoestacionarios, y de implantación más moderna.

5.1.7 Ejemplos de la comunicación interna y externa a bordo

La comunicación interna a bordo en situaciones normales de operaciones se efectúa mediante sistema de
comunicación Interna, radios portátiles, megáfonos, teléfonos, entre otros.

Ejemplos: En casos de:

166
a. Maniobras. (Incluye Atraque, desatraque, fondeo, amadrinamiento, etc)

b. Operaciones de Rutina.
c. Contacto con un miembro de la tripulación.

Las comunicaciones externas se efectúan a través de equipos de comunicación SSB y satelitar (Sistema
INMARSAT).

Ejemplo:

a. Buque-buque.
b. Buque-compañía.
c. Buque-estaciones costeras.

5.1.8 ¿Cómo la comunicación con la gente en tierra puede diferir de la comunicación a bordo?

Normalmente la comunicación entre el personal de Tierra y buque tiende a diferir en la medida en que en
ambas áreas, las personas responsables no dominen con destreza la gestión asociada a las terminologías
marítimas o desconocimiento que carencia de experiencia de determinas instrucciones impartidas.

5.1.9 ¿Como se crea un buen clima de comunicación?

Existen diferentes medios a través de los cuales se fomenta y favorece la comunicación interna entre los
empleados y superiores de una empresa: Se puede utilizar los tablones de anuncios, buzón de sugerencias,
boletín informativo, manuales organizativos.

El uso de la tecnología permite actualizar esos conceptos a través de la creación de portales del empleado,
desde los cuales todos los trabajadores pueden crear, compartir y buscar información, convirtiendo la
comunicación en algo transversal.

A través del portal se puede poner al servicio de todos los empleados herramientas como correo electrónico,
calendario de eventos, videoconferencia para realizar reuniones sin tener que estar presentes en una misma
sala, muro donde compartir noticias que afecten o puedan interesar a los trabajadores, buzón de sugerencias,
plataformas para compartir documentos en línea.

Un paso más, podría venir dado por crear una red social interna, en la cual los empleados puedan crear sus
perfiles y compartir sus inquietudes, intereses, conocimientos y experiencia, incluso planificar eventos fuera
de la empresa. Esto podría favorecer las relaciones interpersonales entre los trabajadores y ayudar a crear
un mejor clima laboral dentro de la organización, ya que se favorece el contacto y el conocimiento de las
personas.

5.2 Distribución, asignación y priorización de los recursos.

5.2.1 Administración de los recursos a bordo

Los recursos a bordo son administrados mediante programa computarizados donde se mantiene in
inventario mínimo de todos los recursos necesarios por cada departamento del Buque. El capitán del buque
167
en conjunto con los Jefes de Departamento son los responsables de mantener un estricto control del
consumo, manteniéndose debidamente actualizado.

5.2.2 Como se gestiona y se asignan los recursos y priorización a bordo

De acuerdo a lo dispuesto en el Código Internacional de la Gestión de la Seguridad. (Código IGS) Sección 4:
Persona Designada establece que con el fin de garantizar la seguridad operacional de los buques y
proporcionar un enlace entre la compañía y el personal de a bordo, aumentar la eficacia de la operación y
mejora del SGS, el Gerente General, como el más alto nivel de la dirección de acuerdo a la estructura
organizativa vigente, nombra la(s) persona(s) designada(s) / representante(s) de la dirección, de
conformidad a las prescripciones dispuestas en el instrumento MSC-MEPC.7 / Circular 6 adoptado el 19 de
octubre de 2007, se le establece responsabilidad y autoridad que le permite supervisar los aspectos
operacionales del buque que afecten a la seguridad y a la prevención de la contaminación, así como
garantizar que se habiliten recursos suficientes y el debido apoyo en tierra.

Entre las principales asignaciones de Recursos y priorización a bordo constituye de vital importancia
mantener a bordo los siguientes equipos y documentos:

a. Certificados Estatutarios y equipos del Buque vigente.
b. Inventario mínimo de materiales de insumos en todos los departamentos.
c. Equipos de emergencias.

5.3 Toma de decisiones basada en la experiencia del equipo.

La toma de decisiones basada en la experiencia del equipo actualmente se le concede cada vez una mayor
importancia a la participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo. La
afirmación es básicamente verdadera si por "mas " se entiende que dos personas darán respuesta mas
originales y viables para resolver el problema, que una sola persona, tomando en cuenta que dos cabezas
"toman mejores decisiones " que una.

Las pruebas confirman la superioridad de los grupos sobre los individuos en cuanto a la calidad de la toma
de decisiones. Los grupos producen más y mejores soluciones a los problemas que los individuos por su
cuenta. Además, las elecciones de los grupos son más convenientes y creativas. ¿Por qué? Porque reúnen
información y conocimientos complementarios para tomar decisiones, así que se producen más ideas. En las
investigaciones se indica, que ciertas condiciones se prestan más para los grupos que para los individuos, es
decir:

a. Diversidad entre los miembros. Para tener las ventajas de " dos cabezas piensan más que una", se
requiere que tengan capacidades y habilidades distintas.
b. Los miembros deben ser capaces de comunicar sus ideas en forma libre y franca, lo que requiere que
exista la "confianza dentro del equipo".
c. La tarea debe ser compleja en la relación con los individuos; los grupos se desenvuelven mejor en las
tareas complejas que en las simples.

Los equipos eficaces necesitan tener tres diferentes tipos de habilidades:

a. Interpersonales
168
b. De escucha activa
c. Retroalimentación.

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los elementos que
integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente
de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino
porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de
personas, para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente participa en la toma de la decisión,
se siente más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador
para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

Ventajas:

a. Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.
b. Una mayor variedad de puntos de vista.
c. Se facilita la aceptación de la solución final.
d. Se reducen los problemas de comunicación.

Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo:

a. Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas
que se presenten.
b. Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnóstico de la Solución de los Problemas
c. Desarrollo de la Solución, sin una intervención dominante del líder del grupo que debe adoptar una
posición más de apoyo que de intervención activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin
inmiscuirse directamente en los debates.
d. Discusión de la Solución Final.
e. Retroalimentación. Después de que se haya escogido e implantado una solución, el líder del grupo debe
estar retroalimentando al mismo, sobre los avances, éxitos o fallas que se presenten.

A continuación se presentan algunas sugerencias para decidir primeramente si conviene tomar la decisión en
grupo o individualmente y los aspectos que se deben considerar para que el resultado de esas decisiones sea
más acorde con la realidad y más probable de realizarse con éxito.
Para que sus decisiones sean mas realistas, tome en cuente los siguientes aspectos:Factor tiempo

a. La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias.
b. Disposición a arriesgarse.
c. Racionalización.
d. Emplee el análisis costo-beneficio.
e. Evita las decisiones “al vapor”.
f. Confié en los procedimientos establecidos.
g. Consulte a los demás.
h. Recuerde que nadie siempre tiene la razón.

5.3.1 ¿Cómo obtener el máximo rendimiento de un equipo de trabajo?

169
El objetivo de un buen responsable de equipo es conseguir que los componentes del mismo expresen sus
talentos en beneficio del equipo de trabajo y de la compañía. Con este artículo se completa la serie de tres de
Ignacio Mérida sobre recursos humanos.

Para obtener el máximo rendimiento de un equipo de trabajo, se requiere:

a. Lleva a cabo una reunión con tu personal tan pronto como formes el equipo, para explicar la misión de la
empresa y la razón por la cual el equipo (área, sección o departamento) es tan importante en la carrera
por lograr ciertos objetivos. Diles a los miembros la razón por la que fueron elegidos para realizar el
proyecto.
b. Incluye a tu equipo en la planificación de las actividades que permitan cumplir los plazos. Deja que cada
miembro sugiera qué funciones pueden llevan a conseguir el resultado final. Anota los planes de
desempeño y reevalúalos regularmente para asegurar que se cumplan.
c. Alienta a los empleados que no se estén desempeñando como lo esperabas, para que asuman la
responsabilidad de su trabajo y contribuyan a mantener al equipo en marcha. Deja que los miembros que
se rezaguen sepan que sus tareas son importantes y que los demás trabajadores dependen de ellos.
Recuérdales que poseen características sobresalientes que te hicieron elegirlos para formar parte del
equipo.
d. Organiza sesiones de lluvia de ideas para descubrir formas más eficientes de realizar ciertas tareas. Este
tipo de ejercicios también demuestra que respetas las ideas del resto y que estás dispuesto a escuchar
nuevas sugerencias para evitar los retrasos y otros problemas.
e. Deja que los miembros del equipo resuelvan los conflictos entre ellos mientras tú funcionas como guía.
Asegúrate de que cada uno respete las ideas y las situaciones de los demás, pero también de que tengan
en claro que deben hacer lo mejor para el grupo y la empresa. Enseña a tu personal a poner sus conflictos
personales a un lado para avanzar en los objetivos del equipo. Esto les permitirá aprender a evitar las
conductas que entorpecen el progreso y a retomar las que les permitan realizarse mejor en grupo.
f. Recompensa a los empleados que cumplan con los plazos intermedios del proyecto y a los que completen
las partes más grandes o complejas. Un almuerzo con pizza especial en el lugar de trabajo o un medio día
libre con goce de sueldo sirve para refrescar y motivar al equipo. Si tu presupuesto lo permite, planea una
"inyección moral" que incluya un día de actividades recreativas y una reunión fuera de la oficina que
anime a los miembros a continuar con el trabajo eficiente.
g. Para construir equipos de trabajo de alto desempeño las empresas deberán crear mecanismos para
apoyar en la cultura y forma de vida de los empleados una nueva visión a este respecto.

Los equipos de alto desempeño no necesariamente trabajan más, ni son más inteligentes que los demás, la
principal diferencia consiste en que pueden organizarse para trabajar y entregar resultados excepcionales
dados la suma de sus fortalezas y organización interna. Este tema se puede complementar con lecturas
adicionales respecto a gestión en base a competencias, incentivos de alto poder, alineación estratégica de
RRHH, liderazgo y motivación.

5.3.2 Asignación de puestos de trabajo basada en competencia.

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiaran de una ventaja
competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y
disposición de su equipo Humano. Cuanto mejor integrado esté el equipo y mas se aprovechen las
cualidades de cada uno de sus integrantes, mis fuerte será la empresa. Esta capacidad plenamente
identificable es la que permite a las organizaciones determinar cuáles cualidades, habilidades, técnicas y
170
conocimientos deberá poseer su capital humano para así lograr destacar de entre las demás o el denominado
desempeño superior. Esta visión ha propiciado el enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo
contenido se encuentra la clave de un desempeño sobresaliente.

La gestión de recursos humanos por competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual
de una organización con su estrategia de negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de
las personas. Está claro que cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus
competencias también lo serán, por tal motivo el modelo de competencias debe confeccionarse en
función de los requerimientos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional
partiendo de la filosofía, la misión y la visión organizacional

El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil y eficiente de obtener un alto rendimiento
y desempeño en las organizaciones en la última década. Sin embargo es importante no caer en la tentación de
querer aplicar el enfoque de competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparación y
conocimiento de las distintas aplicaciones y su impacto.

Para las organizaciones de hoy, resulta indispensable, contar con las personas que posean lasv
características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas. Los errores deben ser
reducidos al su mínima expresión cuando de reclutamiento se trata, por ejemplo si necesitamos de un cargo
cuyo factor crítico de éxito sea la constante productividad, se requerirá para garantizar su ejecución una
persona que posea como competencias la orientación al logro y habilidad para el trabajo en equipo entre
otras características que no se logran a través de programas de capacitación o que nunca le permitirán un
desempeño tan sobresaliente como quién posee estas características naturalmente.

El modelo de competencias surge como una alternativa que permite lograr una gestión de recursos
humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos también
común, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí. La meta es poder captar
personal con características personales que deben tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo
establece el cargo diseñado en una adecuada relación de complementación.

Una vez que se dispone de una descripción completes de puestos y ocupantes ideales, se asignaran las
personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se obtendrá así, un equipo de trabajo bien integrado,
enfocado a la consecución de los objetivos del departamento y de la empresa y no exclusivamente a los
personales.
5.3.3 El buen trabajo en equipo y el liderazgo siempre debe estar integrado.

Todos los equipos de trabajo bajo la dirección de un líder transformacional tiene como objetivo principal
funcionar como un conjunto indivisible eficiente de habilidades, destrezas, conocimientos y potencialidades.
Lo que nos permite entender, que trabaja bajo procesos básicos, que son los siguientes: Comunicación,
liderazgo y actitud.

El liderazgo es único e indivisible y radica en el líder; el que por sus cualidades es el que guía.

Los ojos no sirven de nada a un cerebro ciego. Proverbio árabe.

Cada vez se manifiesta que el éxito de un buen líder en el tiempo presente, es no solamente llenar los
requisitos de lo que los buenos líderes encierran, que va desde sus conocimientos, experiencia, habilidades y
171
características personales, sino saber integrarse a su equipo de trabajo, apoyarse en equipos que se
identifiquen con sus objetivos que se comprometan en sus logros. Muchos son los que se dicen líderes, pero
en el ejercicio, especialmente en las empresas, fracasan por no saber integrarse con los equipos de trabajos,
saberlos motivar, aprovechar su potencial, creatividad, tomarlos en cuenta y aportarles la colaboración el
apoyo requerido que les permita desenvolverse exitosamente.

Considérese, que el Trabajo en Equipo no significa solamente "Trabajar Juntos".

Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino
ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador SE
COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa. No nos debe sorprender por tanto que todos los
integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propósito cuando se reúnen; el triunfo de su equipo,
ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los gerentes por sus resultados, etc. En este sentido el trabajo
en equipo está siempre asociado a la razón por la cual ha sido creado el equipo y la búsqueda constante de
contar con las personas indicadas para obtener los resultados esperados.

Cada una de esas personas cuenta con un potencial creativo, innovador que debe ser aprovechado bajo la
guía de un buen liderazgo gerencial, siempre que este sepa manejar los conocimientos, experiencia, pericia o
habilidades de los integrantes del equipo, se les motive, estimule, sepan comunicarse, se les sepa
compensarse y sobre todo darle el reconocimiento necesario una vez que se logran los objetivos
establecidos.

Alcance, ventajas y repercusiones

Un buen líder gerencial sabe que contar con buenos equipos de trabajo garantizan saber gerenciar
correctamente el capital humano, dar paso a que el talento se manifieste, que los miembros del grupo se
sientan a gustos, tomados en cuenta, plenamente identificados con su compromiso, su líderes y aportar lo
mejor de lo mejor de cada uno.

Dado a las características de los actuales escenarios que afrontan constantemente grandes retos, amenazas,
pero también oportunidades, es necesario que la gerencia, que muestra un liderazgo proactivo, visionario,
capaz de afrontar los retos, no desperdicie el capital humano, que se consoliden grupos de trabajos
coherentes, cohesivos, comprometidos, en donde desempeñen sus funciones adecuadamente, con el apoyo
de un liderazgo que ha sabido generar un comportamiento organizacional ,que muestra un clima
organizacional idóneo para que los grupos se desenvuelvan exitosamente.

Se recomienda, que el proceso de selección de quienes integrarán los diferentes equipos de trabajo en la
organización, incluyan experiencias tipo Outdoor, simulaciones, juego de roles, etc., que permitan evidenciar
esta competencia en situaciones que se aproximan a la realidad que tendrá que vivir en el cargo.

Cuando la gerencia ha estructurado equipos de trabajos cohesivos, integrados, comprometidos con su
desempeño y aportan resultados favorables de acuerdo a lo planificado, entonces se notara los resultados,
las ventajas que ello genera, así se citan:

a. Permite que sea más fácil la consecución de objetivos
b. Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros
c. Agrega valor a los procesos
172
d. Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias

e. Permite compartir las metas y objetivos del trabajo.

5.3.4 ¿Cómo un buen líder puede explotar un equipo dinámico?

Ser líder es la tarea más complicada dentro de la dinámica laboral. El éxito depende de cómo te comunicas
con tus colaboradores. Encontrar la dinámica perfecta donde el líder logre de su equipo los mejores
resultados y los colaboradores se sientan motivados, puede ser asunto de ensueño. Sin embargo, la realidad
es que el papel que juegan los jefes y líderes en las empresas es fundamental, no sólo para que exista un buen
ambiente laboral, sino también para evitar males como: una comunicación deficiente, baja productividad,
exceso de rotación y, sobre todo, bajo alcance de objetivos.

Uno de los puntos focales para tener éxito como jefe es la comunicación con tus equipos de trabajo asegura
que una comunicación efectiva es la diferencia entre un líder bueno y uno malo.

Antes de realizar cualquier dinámica de liderazgo, hay que avisar con antelación a los empleados de este
hecho para que lleguen preparados para ellas en ese momento.

Se recomienda elegir un día y hora dentro de horario laboral, evitando así que los trabajadores tengan alguna
excusa para no asistir y que tengan que dedicar horas fuera de su horario de trabajo para ello; y
preferiblemente fuera del espacio habitual de trabajo, porque así los trabajadores se encuentran en otro
entorno en que realizar la dinámica sin presiones.

Dinámicas de liderazgo: Hay que seleccionar el mejor horario y día para llevarla(s) a cabo y encontrar un
espacio adecuado, y con todos los elementos necesarios, para poder hacerla(s). Después de elegir la dinámica
seleccionada, organizar las reglas es clave, casi tan importante como comunicarlas correctamente, y de una
forma que puedan entender a la perfección a los trabajadores. Antes de empezar con la dinámica, es
necesario preguntar a los participantes si la entienden perfectamente o tienen alguna duda. El siguiente paso
es realizar la dinámica, momento en el cual la persona encargada ha de evaluar todo lo que sucede allí para
apuntar en ese mismo momento sus observaciones. Estas observaciones han de ser estudiadas y analizadas.

Siete (7) dinámicas de liderazgo recomendados

a. Consiste en la ubicación de roles, haciendo que los miembros del grupo que se ha creado se sitúen según
los roles que adoptan o representan por norma general. Existen muchos tipos de liderazgo, siendo
algunos de ellos: el crítico, el experto, el pesimista, etc.
b. Consiste en la formación de grupos de 5 personas para hacer 6 tareas, cada persona del grupo lidera una
de las tareas a realizar. Las personas del grupo eligen al líder de la sexta tarea en base a la experiencia
que se ha tenido de las demás tareas. Con esto se crean líderes en el grupo de forma positiva.
c. Se basa en la creación de dos grupos de 5 personas. En un grupo cuatro personas llevan los ojos vendados
y una es el líder, en el otro grupo una persona lleva los ojos vendados y los demás son líderes. Se colocan
3 mesas, 2 tienen vasos y jarras de agua y otra mesa tiene jarras vacías. Los líderes deben dirigir a las
personas ciegas para llenar un vaso con agua y recorrer la estancia hasta la jarra vacía en que se pone el
agua. Esta dinámica demostrará que el grupo funciona mejor si se cuenta con un solo líder.
d. Consiste en poner material de diverso tamaño por un espacio, siendo una persona la que debe dar a otra,
o al resto del grupo, instrucciones para no tropezar con el material o toparse con él. Ésta dinámica
consiste en dividirlos en dos grupos, los cuales las banderas del equipo rival. Cada bandera debe estar a la
173
vista y estar o no custodiada. Lo que hay que hacer es recuperar la bandera del lado contrario, sabiendo
que si se atrapa a alguien en terreno contrario debe regresar a su zona y tocar la bandera contraria para
seguir jugando. Es una dinámica muy conocida que se puede practicar en casi todos los ámbitos.
e. Un clásico es Simón dice, y se basa en que una de las personas determina qué deben hacer los demás
compañeros del grupo. Los componentes del grupo deben perder el miedo a expresarse y ser el foco de
atención de los demás.
f. El buen líder tiene muchas capacidades que hacen que destaque, tiene carisma y sabe cómo llevar a las
demás personas (aunque hay varios tipos de liderazgo) y aunque hay capacidades que pueden ser
innatas, otras se pueden adquirir y por ello las dinámicas de liderazgo son tan importantes.
g. Y es que el líder tiene muchas competencias, habilidades y capacidades, por lo que cualquier dinámica de
grupo que pueda desarrollar estas capacidades es buena para crear en una persona las competencias que
necesita para realizar el liderazgo correctamente.

5.4 Asertividad y liderazgo incluyendo la motivación.

5.4.1 Liderazgo que se requiere de una menor supervisión.

El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo delegativo, es un estilo de no intervención
y falta de feedback regular. El nombre hace referencia a la palabra francesa “dejar pasar” o “dejarlo ser”. El
líder laissez-faire interviene solo cuando es necesario y con la menor cantidad de control posible. Es un estilo
no autoritario que se basa en la teoría de que los empleados con mucha experiencia, entrenamiento y
motivación, necesitan menos supervisión para ser productivos. Ya que estos trabajadores son expertos y
poseen las competencias para rendir de manera independiente, son capaces de cumplir con las tareas con
muy poca vigilancia.

Ventajas: Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y ayuda a sentirse más
satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de liderazgo puede ser usado en situaciones donde los
subordinados son apasionados y gozan de una alta motivación intrínseca.
Desventajas: De todas formas, no todos los empleados poseen esas características. Este estilo no es
apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las competencias arriba mencionadas. Muchas
personas no son buenas a la hora de asignarse sus propios plazos de entrega, gestionarse sus propias tareas
y resolver los problemas que puedan ir surgiendo. En estas situaciones, los proyectos o las fechas de entrega
pueden no cumplirse cuando los miembros del grupo no son dirigidos correctamente o no se benefician del
feedback apropiado.

Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede llevar a una falta de control,
un incremento de los costes de la compañía y una productividad pobre.

5.4.2 Por qué el liderazgo asertivo puede no ser eficaz .

La asertividad es primordial en el liderazgo. Esta habilidad le permite expresar sentimientos, ideas,
opiniones de forma respetuosa, justa y oportuna Desarrollarla hace mejor y más eficiente al líder, pues el
liderazgo es influencia, persuasión y servicio.

Un líder necesita adaptarse a sus interlocutores, atendiendo al modo y a la forma que quieren ser tratados
sus colaboradores.

174
Ser asertivo es determinante para el líder. Un Líder que cuida y controla sus sentimientos y se expresa de la
forma adecuada consigue beneficios que redundan en el equipo y en los integrantes, ellos/as consiguen ser
más productivos y generar ideas de mejor calidad.

Para tener liderazgo asertivo hay una cosa esencial y es echarle “pelotas”, como dirían vulgarmente: “tener
un buen par de huevos” o “tenerlos bien puestos” realmente esa es la definición más exacta de la asertividad.
De forma menos vulgar sería: “ser valiente”, ni más ni menos. Para tener liderazgo asertivo tienes que ser
valiente, tragar aire y reclamar lo que te pertenece.

Hay gente que se deja pisar constantemente y aunque tenga una posición de liderazgo no llevan a cabo un
liderazgo asertivo. Hay líderes que son vapuleados y pisoteados por aquellos a quienes deben liderar porque
tienen miedo. Hay que vigilar con eso porque normalmente se esconde bajo excusas. “No pasa nada con que
Pepe no haga nada en todo el día, vamos bien igualmente”. Eso es algo que bajo ningún concepto un líder
puede tolerar, debes tener siempre un liderazgo asertivo y en este caso dejarle a Pepe las cosas bien claras.

Mejor pasarse de asertivo que quedarse corto y con la práctica hay que llegar a un equilibrio.

En base a lo expuesto, se pueden presentar ocasiones en que siendo asertivo con un empleado no se logre los
resultados esperados.

5.4.3 Cómo un individuo o un equipo pueden estar motivados y desmotivados

Una de las mayores preocupaciones de los directivos es cómo motivar a sus colaboradores. La motivación es
el combustible que genera el movimiento en los profesionales, como la propia palabra indica, es “motivo para
la acción”. Entre las competencias del rol directivo están aquellas que hacen posible generar un entorno de
trabajo que posibilite el compromiso y la satisfacción de los colaboradores. Conviene, por tanto, no olvidar
que la tarea fundamental de un directivo no es motivar, sino no desmotivar, es decir, no impedir que el
profesional haga uso de sus motivos de acción.
El ser humano, en origen, es un animal cazador, territorial y jerárquico: necesita retos para mantenerse sano
emocional y mentalmente. Las organizaciones convierten a los cazadores en animales de granja que viven día
a día sin más reto que continuar igual que ayer, con el único objetivo de mantener el statu quo. Decir que
nuestro equipo está desmotivado es una afirmación poco concreta que encierra multitud de realidades y nos
ofrece una definición muy difusa del problema. Entre los equipos de los que están desmotivados conviven
cuatro tipos de profesionales: insatisfechos, frustrados, cansados y los realmente desmotivados.

Los profesionales insatisfechos son aquellos que han trabajado bien y que no han recibido lo que esperaban
tanto en lo material como en lo intangible (ascenso, reconocimiento, consideración o flexibilidad).

La gestión inadecuada de las expectativas es la mayor fuente de insatisfacción profesional. Para evitarla es
importante gestionar desde la claridad y ser un empleado capaz de expresar claramente lo que se espera y
solicitarlo. La sinceridad siempre genera satisfacción, aunque se requiera valentía para practicarla.

Los profesionales frustrados son aquellos a los que les gustaría hacer más de lo que se les permite en su
puesto, aquellos que sienten que poseen una mayor capacidad de la que ponen en juego en su práctica diaria.
Por lo general, son profesionales mal dirigidos, suelen ser ambiciosos y con iniciativa pero con un jefe que no
sabe ofrecerles un proyecto donde puedan canalizar su abundante energía profesional. También hay
personas cansadas o profesionales que necesitan tomarse un tiempo para mirarse a sí mismos. En muchas
175
ocasiones el cansancio procede de un ritmo excesivamente alto de trabajo, de demandas que no contemplan
los límites de los profesionales. En otros casos, el cansancio es el resultado de la suma de actividades
profesionales y personales. El cansancio produce desilusión, confusión, desinterés y algunos otros síntomas
que podrían confundirse con la desmotivación.

El último tipo, los profesionales que realmente están desmotivados, son aquellos que no tienen ningún
motivo para actuar, que han perdido la perspectiva y el sentido de su tarea, de su aportación y de su valor.
Muchos de ellos fueron uno de los tres tipos anteriores durante bastante tiempo, otros tienen un problema
de enfoque vital y otros sufren unas condiciones laborales que no hacen posible hablar de motivación.

Cada uno de estos cuatro tipos requiere de acciones de liderazgo diferentes para recuperar la ilusión y la
fuerza profesional. Confundir estos cuatro estados nos garantiza un fracaso total en la implantación de las
mejores prácticas motivadoras.

Para un “desmotivado”, invitarle a tomarse un tiempo de descanso empeoraría aún más su situación.
Para un “insatisfecho”, participar en acciones de carácter “lúdico-motivador” puede ser entendido como un
insulto. Para un “profesional frustrado”, el seguimiento basado en la proximidad, olvidando darle el espacio
profesional que necesita, resulta una ofensa. Ofrecer proyectos o retos a un profesional cansado le llevará a
un mayor nivel de abatimiento. Estos errores, aunque parecen tan de bulto que resultaría difícil cometerlos,
son más comunes de lo que pensamos.
Los profesionales frustrados, aunque no lo parezca, están motivados, únicamente necesitan espacio
profesional; los insatisfechos necesitan reconocimiento real tanto en lo material como en lo intangible; los
cansados necesitan tiempo para el descanso y reorganizar sus prioridades; y los desmotivados proyectos o
razones para actuar.

La importancia de los objetivos.

La evidencia de que los profesionales son autónomos y responsables es que asumen sus objetivos, así como
la evaluación de su rendimiento en función de su cumplimiento. Una de las principales causas de
desmotivación es la falta de objetivos o el carácter inalcanzable de estos.

Muchos de los profesionales que parecen desmotivados en realidad son víctimas de un jefe que ha
confundido las funciones con los objetivos. Confundir funciones y objetivos significa que no se materializan
los objetivos, que se piden tareas sin indicar el para qué, el cuánto o el hasta cuándo.

5.5 Conciencia Situacional. Como se alcanza y se mantiene?

La Conciencia Situacional o Conciencia de la Situación(en inglés Situation Awareness o también Situational
Awareness1 (SA) es una representación mental y comprensión de los objetos, eventos, gente, estados de los
sistemas, interacciones, condiciones ambientales y cualquier otro tipo de factores de una situación específica
que puedan afectar al desarrollo de las tareas humanas, bien sean complejas o dinámicas. Formulado en
términos simples en la consciencia situacional el humano “sabe lo que ocurre para poder figurarse lo que
debe hacer”. Es también definida de foma sencilla como: “Lo que se necesita para no ser sorprendido”.3 De
forma intuitiva es una de las respuestas (o bien una capacidad para dar respuestas) al menos una de las
176
cuestiones siguientes: ¿Qué está ocurriendo? ¿Por qué ocurre? ¿Que ocurrirá a partir de ahora? ¿Qué puedo
hacer ahora?

En términos de psicología cognitiva la consciencia situacional se refiere al contenido activo del modelo
mental de un humano que toma decisiones (decision-maker) o a un esquema de la situación evolutiva de las
tareas que tiene que llevar a cabo, el propósito de la consciencia situacional es permitir una forma de tomar
decisiones de apropiadas y efectivas. Logrando mantener la consciencia situacional se potencia la
adquisición, la representación, la interpretación y la utilización de cualquier información relevante con
el objeto de poner sentido a los eventos que ocurren, pudiéndose anticipar a los acontecimientos
futuros, dando la capacidad de poder tomar decisiones inteligentes y de poder mantener el control.

La consciencia situacional es un concepto clave en la investigación de factores humanos, Marítimo, en mando
y control y en realidad en cualquier dominio donde los efectos del uso de la tecnología y de la creciente
complejidad situacional puedan afectar negativamente al humano que toma decisiones. Tener una
consciencia situacional completa, precisa y actualizada es algo muy adecuado y esencial para aquellos que
son responsables de tener el control de situaciones complejas, altamente dinámicas y de gran riesgo, tal y
como puede ser pilotos de combate, controladores de tráfico aéreo, personal de gestión de emergencias,
equipos de cirugía quirúrgica, comandantes militares.

UN FALLO EN LA CONSCIENCIA SITUACIONAL PUEDE PROPORCIONAR COMO CONSECUENCIA UN
FALLO EN LA TOMA DE DECISIONES Y ES CONSIDERADO UNA DE LAS CAUSAS PRINCIPALES EN EL
DESARROLLO DE ACCIDENTES ATRIBUIDOS A FALLO HUMANO.

5.5.1 Definición de Conciencia Situacional.
En pocas palabras, la conciencia situacional es el acto de prestar atención a lo que actualmente sucede a su
alrededor, la comprensión de cómo le afecta, y utilizar esa información para tomar decisiones y tomar
medidas si es necesario.
"La consciencia situacional es la percepción de los elementos existentes en el entorno en un volumen de
tiempo y espacio, la comprensión de su significado y la proyección de su estatus en el futuro cercano."

La percepción, comprensión y proyección son los tres componentes esenciales de la consciencia situacional.
Ellos dan soporte al mantenimiento activo de un modelo mental integrado en tres niveles jerárquicos:

Percepción: Involucra la monitorización, la detección de evidencias y el reconocimiento básico;
generalmente se conoce como Nivel 1 SA (nivel 1 CS), corresponde al nivel más básico de la consciencia
situacional, que corresponde a la consciencia de múltiples elementos (objetos, eventos, gente, sistemas,
factores ambientales) y sus estados presentes (localizaciones, condiciones, modos, acciones). Se tiene en este
nivel los datos relevantes del dominio específico, cuando hay muchos datos en este Nivel se hace una
selección de los datos apropiados.

Comprensión: Comprende la habilidad de comprender los datos y el reconocimiento de patrones, la
interpretación y su evaluación; genera lo que se denomina técnicamente como Nivel 2 SA (nivel 2 SA), su
resultado es una comprensión del significado global de los elementos percibidos - como se ajustan todos en
una pieza global, que tipo de situación ocurre, que significa en términos de objetivos de la misión.

177
Proyección: Involucra la anticipación y la simulación mental; se genera en el Nivel 3 SA (nivel 3 CS)', una
consciencia de como se ajusta la misión a las expectativas y a las planificaciones previas, averiguando cuales
son los eventos y estados posibles/probables. Este es el nivel más alto de consciencia situacional.

Existen una gran variedad de definiciones de la consciencia situacional, que por regla general se pueden
reensamblar en los mismos conceptos o temas:

“Todo conocimiento que es accesible y que puede ser integrado en un cuadro coherente, siempre que sea
requerido, para valorar y ser capaz de arreglárselas con una situación”

"La combinación de nueva información con el conocimiento existente en la memoria de trabajo y la
elaboración de un cuadro de la situación con proyección de su futuro estatus y las decisiones subsecuentes
como apropiados transcursos de las decisiones a tomar"

"La continua extracción de información del entorno, así como la integración de esta información con el
conocimiento previo con el objeto de hacerse idea de un modelo mental coherente, haciendo de este modelo
mental un uso directo en la comprensión de las percepciones y siendo capaz de anticiparse a las necesidades
futuras".

"Una conciencia adaptativa, dirigida externamente por el entorno y obtenida como producto del
conocimiento en la que se hace coherente el conjunto de tareas dinámicas y las acciones del usuario sobre el
entorno que le rodea”.
5.5.2 Ejemplos de conciencia situacional mientras se presta servicios de guardia.

Tomando en cuenta las diversas definiciones donde está plenamente involucrada la conciencia situacional en
el ámbito de las actividades marítimas y muy en especial aquella donde se asistencia a servicios de guardia,
en la cual un error o falla pueda ocasionar un accidente de gran magnitud. Como ejemplo se puede citar los
siguientes casos:

a. Abandono de la Guardia.
b. Descuido en la ejecución de una operación crítica como: Maniobra de atraque, desatraque, puesta en
funcionamiento de equipos de emergencias, entre otros.
c. Desatención en la ejecución de las tareas.
d. Alteración fisiológica mental que inhiba la capacidad de razonamiento y respuesta.

5.5.3 Ejemplos de la falta de conocimiento de la situación, mientras asuma la responsabilidad de la
guardia.

La falta de conocimiento de la situación, mientras asuma la responsabilidad de la guardia revela como
consecuencia la pérdida de conciencia situacional (LSA - Loss of Situational Awareness), este factor es
causante de un 70% de los accidentes marítimos. Entre las medidas principales para evitar tal inhibición del
estado situacional se indican las siguientes:

Medidas explícitas: Son aquellas en las que se pretende capturar de las personas la forma de percibir y
comprender los elementos clave de la situación. Suelen involucrar el uso de “pruebas” o cuestiones
diseñadas para provocar a los sujetos un auto-reporte de su consciencia situacional actual.

178
Medidas implícitas: Son aquellas en las que la consciencia situacional es determinada mediante inferencia
indirecta (y objetiva) de evidencias, tales como:

a. Análisis del desarrollo de las tareas.
b. Análisis de las comunicaciones.
c. Datos fisiológicos - Métodos como: EEG (Electroencelografía) y EOG (electrooculograma) pueden
ofrecer patrones de respuesta que pueden estar correlados con estados o cambios de estados en la
consciencia situacional

Medidas subjetivas: Son aquellos sobre los que se proporcionan resultados numéricos de la consciencia
situacional (CS) valorados bien por el propio sujeto o por cualquier otra persona del entorno.

5.5.4 ¿Cómo las modernas ayudas electrónicas pueden dar lugar a la falta de conocimiento de la
situación?

En los últimos años ha habido una gran afluencia de nuevas tecnologías en el Puente e mando de los buques y
esto ha alterado las tareas que comúnmente venían realizadas los oficiales y marineros encargados de la
guardia. Las tecnologías incluyen alta frecuencia de radio (VHF) para las comunicaciones con las autoridades
portuarias y otros buques. La navegación con piloto automático, Sistema de posicionamiento global (GPS),
Radar Avanzado con radar, ARPA para la visualización de la posición del trafico marítimo local y el Sistema
de información y visualización de cartas electrónicas.

Una consecuencia de esta afluencia de la tecnología es cada vez mas complejas con grandes variaciones entre
los buques y la falta de integración entre las tecnologías. Múltiples sistemas a menudo deben ser utilizados
simultáneamente aumentando la demanda de la tarea de los operadores. Los intentos de gestionar esta
cantidad y diversidad de los resultados de la información en la ejecución de las tareas es cada más
automatizado. Existe el peligro de que este enfoque en soluciones tecnológicas está más expensa a las
investigaciones en la formación del personal y la comprensión de los aspectos físicos y cognitivos del
rendimiento.
El personal en el puente del buque debe analizar la información proveniente de múltiples fuentes que se
están cambiando constantemente durante el viaje. En el proceso de toma de decisiones operativas, los seres
humanos tienen que lidiar con el tiempo sometido a fuertes estrés, múltiples requisitos simultáneos de la
tarea e incertidumbre. Sin embargo en las habilidades " Comunes" o “no técnico” bordo se ha recibido menos
atención en comparación con la investigación sobre el rendimiento relacionado con la tecnología.

Las nuevas tecnologías en el puente del buque alteran la distribución de tareas entre el humano y la
máquina. Por tanto es esencial para la propia gente de mar en entender cuales son los elementos de las
tareas que se llevan a cabo mediante la tecnología para que sus expectativas de sus propios requisitos de
rendimiento sean exactas

El marino moderno es también probable que sea parte de un equipo multinacional y este factor influye en su
toma de decisiones, conocimiento de la situación, las comunicaciones y en última instancia, el rendimiento.
La falta de investigación sobre las habilidades cognitivas de gente de mar puede en parte deberse a la
dificultad de medir estos atributos debida a la naturaleza dinámica de control del buque durante la
navegación. Además coma la gente de mar estará siempre interactuando con otros agentes, la toma de
decisiones será un proceso de colaboración, un hecho que hace que el análisis de estas habilidades
cognitivas aun sean más problemática.
179

Las soluciones tecnológicas todavía son favorables aún más que el mejoramiento de la formación profesional
y aunque ha habido cierto debate acerca de la necesidad de mejorar la formación de los marinas no ha
habido un enfoque especifico en el diseño, implementación y evaluación de programas de formación, un área
importante para el trabajo futuro. Es difícil evaluar muchos aspectos de factores humanos críticos en gran
escala para la seguridad y los sistemas complejos y esta dificultad se agrava en el ámbito marítimo por los
largos viajes y las duras condiciones a bordo de los buques. Oportunamente para aprender sobre el
comportamiento humano y la seguridad en los accidentes reales son raros debido a los incidentes críticos
que no ocurren con frecuencia y no se pueden predecir o controlar. Sin embargo grandes mejoras en los
métodos de simulación ha significado que ahora se pueden estudiar situaciones que habrían sido
inaccesibles en el pasado.

5.5.5 Peligroso entre la fatiga y la conciencia situacional.

Peligro de la fatiga: Cuando decaen las funciones intelectuales se pueden experimentar los primeros
síntomas de la fatiga mental. Esta condición, que puede tener origen en una enorme variedad de causas,
puede llevar a una acumulación de estrés crónica (con consecuencias negativas para el organismo). En los
casos de fatiga mental se puede comprobar una falta de concentración permanente, una disminución en la
capacidad de asimilación de información, aumento de los errores cometidos y una relación de esfuerzos y
resultados muy desigual.

Los primeros síntomas por los que se puede reconocer la fatiga mental son el cansancio ocular, la sensación
de cansancio permanente, migraña, mareos, irritabilidad inexplicable y problemas a nivel digestivo. La
mayoría de las veces la fatiga mental está asociada a un estilo de vida con niveles de estrés demasiado
elevados y/o a un exceso de trabajo. Ciertos trabajos u ocupaciones pueden tener niveles de exigencia
intelectual más elevados que los que requieren la mayoría de los oficios físicos (allí se comprueban las
mayores dificultades).

Para prevenir la aparición de fatiga mental de tipo crónico se toman medidas que darán muy buenos
resultados e incluso a corto y mediano plazo. En primer lugar es importante restablecer el descanso
nocturno (en caso de haber dormido pocas horas) y regularizar el ritmo de sueño. Para prevenir las
consecuencias negativas del exceso de trabajo lo más recomendable es establecer objetivos parciales y
estipulados de forma objetiva. Además es importante hacer el tiempo suficiente para tomar una o más
pausas en las distintas sesiones de trabajo. Esto es lo que le permite a una persona desconectarse de las
actividades que está llevando a cabo y evitar cualquier consecuencia desafortunada. También hay que
asegurar buenas condiciones ambientales (aire fresco, iluminación suficiente, bajo nivel de ruidos, etc.).

Peligro de la conciencia situacional: Cada persona es diferente. Algunas son
naturalmente más o menos conscientes de su entorno que otros. Sin embargo,
hay algunos factores comunes que causan problemas de sensibilización para
muchas personas.

Lo más común que reduce la cuenta es la distracción. Ejemplos que veo todos los
días incluyen:

a. Hablar o mensajes de texto en un teléfono inteligente.
b. Caminando por escuchar música en los auriculares.
180
c. El soñar despierto.

Mantener una buena conciencia de su entorno le ayuda a mantenerse a salvo. La falta de conocimiento de la
situación afecta a su seguridad pudiendo dar lugar a la ocurrencia de un accidente.
Cada vez que no se esté prestando atención a lo que está sucediendo a su alrededor o ejecutando una labor,
es propenso a ser víctima de un accidente. Si no está prestando atención, no se tendrá la información que se
necesita para evitar un empeoramiento de la situación.

Cuando no está prestando atención a su entorno, es más probable que desviarse en una situación peligrosa.
Cuando esto sucede, es posible que no sea capaz de reaccionar a tiempo para evitar el daño.

Mantener conciencia de la situación es un proceso activo.

5.6 Evaluación del desempeño en el trabajo.

Dentro de lo que se identifica como Gestión de recursos humanos o gestión del Capital Humano, uno de los
componentes fundamentales es la evaluación del desempeño, esto debido a que las organizaciones están
obligadas a ser más eficaces y eficientes, tener mejores estrategias de negocio y hacer más con menos con el
fin de seguir siendo competitivos en el mercado.

La evaluación del desempeño es un proceso que debe integrar en sí los siguientes elementos:
a. Misión.
b. Visión.
c. Objetivos estratégicos.
d. Cultura organizacional.
e. Competencias laborales de los cargos.
f. Formación y desarrollo del capital humano en función de la mejora permanente de su desempeño
integral.
Aunque los gerentes de Recursos Humanos entienden claramente la importancia de la gestión óptima del
rendimiento de los trabajadores, a menudo se enfrentan a obstáculos internos, pues generalmente hay
resistencia a este proceso tanto por los que evalúan como por los evaluados, estos últimos tal vez por miedo
a recibir sugerencias de la forma como está realizando su trabajo o por la poca imparcialidad que perciben
de sus evaluadores, generando así un ambiente de alta tensión ya que en gran medida de esto depende su
permanencia en la organización. Pero esto se puede cambiar, las empresas con visión de futuro están
tomando medidas para abordar con éxito esta percepción negativa de la evaluación del desempeño y están
colocando en práctica soluciones innovadoras que garantizan evaluaciones reales que aporten a la mejora
del rendimiento. Es muy usual que en estas empresas antes de hacer la evaluación se tome en cuenta todo el
historial de seguimiento y retroalimentación al que fue sujeto el empleado en el periodo evaluado, no se
centran solo en el diligenciamiento de un formulario ya que esto puede conducir a malos entendidos y a
desmejorar la apreciación de los beneficios de una evaluación del desempeño por parte de los trabajadores.

Un proceso eficaz de evaluación del desempeño permite a los gerentes evaluar y medir el rendimiento
individual y documentarlo, alinear las labores del día a día de los empleados con los objetivos estratégicos
del negocio, determinar si las expectativas de desempeño laboral fueron satisfactorias, apoyar las decisiones
de planificación del recurso humano y planes de carrera, identificar las fortalezas y debilidades en los
desempeños para diseñar programas de capacitación y medir la relación directa entre el desempeño y la
productividad. Por otra parte hay resaltar que los métodos utilizados para medir el desempeño de los
181
trabajadores y el entrenamiento que tengan los evaluadores también aporta positivamente a la satisfacción
laboral, la retención del personal y a la lealtad de los colaboradores para con la empresa. Es importante que
durante este proceso se tenga en cuenta la entrega de retroalimentación oportuna al evaluado, que se le
comunique de forma clara y asertiva las expectativas de desempeño laboral, proporcionarle oportunidades
de aprendizaje y desarrollo adecuadas y hacer un reconocimiento y entregar incentivos a los que obtuvieron
las calificaciones más altas, así hay una motivación para mejorar cada día.

En cuanto a la realización de un proceso de medición del desempeño poco estructurado puede inducir a la
desconfianza, menor compromiso y productividad porque si los trabajadores con mejor nivel laboral no ven
la diferenciación entre las calificaciones obtenidas, los incentivos y beneficios, ocasionará en ellos
desmotivación y por ende afectará su rendimiento.

Si no hay una documentación organizada que permita tener cifras y estadísticas claras, difícilmente se
tendrán datos concretos, lo que dificultaría tomar decisiones que promuevan la formación del empleado. Al
igual, ante un proceso legal la empresa estaría en desventaja porque no hay evidencia del seguimiento que se
ha realizado al desempeño del trabajador.

La razón principal para que los procesos evaluación del desempeño existan en una empresa es porque
ayudan a reforzar el vínculo entre los objetivos estratégicos del negocio y el día a día. Cuando se establecen
metas (incluyendo líneas de tiempo o plazos), combinado con un método para medir el progreso e identificar
los obstáculos, contribuye al éxito y los resultados finales. El seguimiento regularmente del cumplimiento de
los indicadores y objetivos de desempeño también ofrece la oportunidad de reconocer y recompensar a los
empleados por su rendimiento y esfuerzo excepcional, contribuyendo a la satisfacción en el trabajo y a la
productividad. Los empleados quieren sentirse exitoso, para hacer bien su trabajo y sentir que están
haciendo una contribución valiosa. Con el fin de asegurar que esto suceda, los empleados necesitan una
comprensión clara de los objetivos individuales y cómo encajan con los organizacionales.
5.6.1 ¿Cómo el desempeño laboral puede reconocerse?

Reconocer el desempeño y el logro de los empleados y de la empresa en general ayuda a mejorar la satisfacción
de los empleados y mejorar la productividad empresarial. Por eso, muchas empresas grandes crean su propia
política de reconocimientos.

El reconocimiento es una herramienta de gestión empresarial que refuerza la relación e integración de los
empleados con la empresa y la empresa con sus trabajadores, creando cambios positivos en la organización.
Cuando se reconoce la labor de una persona se está reforzando aquellos comportamientos y acciones que
están bien y que la empresa quiere que sigan dándose.

El estímulo es un reanimante y una fuerza que entusiasma a la persona y le impulsa a desarrollar nuevas y
mejores ejecutorias. La motivación, cuyo significado viene de "moverse" abarca la gestión, las actitudes y los
apoyos gerenciales que enmarcan el buen trato y el justo reconocimiento a los desempeños exitosos de un
trabajador.

Un trabajador motivado es un ser con deseos de cumplir correctamente con las tareas encomendadas, e
incluso, ir mas allá, transcender hacia la calidad y la excelencia, cuando se da más de lo solicitado.
Podemos sintetizar los por qué para el reconocimiento del buen desempeño, así:

a. Porque es un DEBER dar el reconocimiento a quien se lo merece.
182
b. Porque el esfuerzo de un TRABAJADOR suma y enriquece el esfuerzo colectivo.

c. Porque el DESEMPEÑO LABORAL es inspirado, y el mejor pago es exaltar a quien lo cumple.
d. Porque los TRABAJADORES, como cualquier ser humano, necesitan reconocimiento.
e. Porque se hace justicia con un TRABAJADOR al exaltar su aporte públicamente,
f. Porque al exaltar al TRABAJADOR le propicia a su vez mayor reconocimiento del EQUIPO.
g. Porque la GERENCIA debe ser un camino sembrado de estrellas de reconocimiento al servicio
desinteresado.

Diferentes formas de reconocimiento

Existe gran variedad de reconocimientos desde los mas sofisticados hasta los más sencillos, pasando por los
de alto costo como los de bajo o ningún costo, por lo que no hay pretexto para otorgarlos. Entre ellos se
mencionan a continuación:

Reconocimiento de cero costos:

a. La "palmadita" en el hombro con el gesto sincero y alegre agradeciendo la tarea bien cumplida.
b. La expresión espontánea de felicitación y agradecimiento, delante de los compañeros de equipo,
c. La manifestación de la buena labor del compañero durante una reunión de grupo o asamblea,
d. La difusión a través de una carta, o aviso en cartelera, o anuncio por sonido ambiental, de los méritos del
trabajador.
e. La incorporación en la hoja de vida del trabajador, de una nota correspondiente al logro alcanzado, y
f. Otras formas de expresión según creatividad del administrador.

Reconocimientos de costo moderado:

Con poca inversión económica también se pueden hacer excelentes demostraciones de exaltación de los
buenos logros de un trabajador. Ejemplos:

a. Publicación del logro en artículos de revistas, o periódicos regionales, con breve descripción de las
actividades y de ser posible, con fotografías del trabajador, o difusión en medios de comunicación locales.
b. Entrega de un pergamino, o placa, según la magnitud del logro.
c. Entrega de un pin, regalo o detalle, delante de sus compañeros y/o familiares.
d. Obsequio de cachuchas, camisetas, bolígrafos, llaveros, u otros objetos de uso personal, con su nombre y
el de la empresa.
e. Invitación a un almuerzo, una cena, o atención especial, incluyendo a su esposa(o) e hijos.
f. Concesión de tiempo libre para el trabajador.
g. Otras formas según imaginación y recursividad del directivo.

Reconocimiento de alto costo:

Cuando existen los recursos financieros o presupuestario para efectuar reconocimientos, la gerencia tiene
alternativas para estimular a sus trabajadores exitosos. Estas son algunas posibilidades:

a. Un viaje de placer con su cónyuge.
183
b. Costeo de un congreso, seminario o capacitación específica.

c. Entrega de un bono o cheque, o apertura de cuenta de ahorros en algun banco de la localidad o la región.
d. Costear una suscripción por anualidades a un diario o revista importante y pertinente.
e. con el oficio del trabajador.
f. Una atención al trabajador con su esposa y familia, en un hotel de categoría, durante una noche o fin de
semana.
g. Costeo de una matrícula o beca para estudiar una carrera o diplomado que beneficie directamente al
trabajador o integrantes de su familia.
h. Otorgar la cuota inicial para un vehículo.
i. Otras que surjan de la mente creativa del administrador.

5.6.2 Beneficios del reconocimiento apropiado y oportuno

Felicitar y exaltar al personal por sus buenos aportes a la causa de la organización deja excelentes beneficios
para él y la institución, pues buenas expresiones al equipo generalmente devuelve buenos sentimientos y
excelentes reacciones de los beneficiarios. Entre ellos:

a. Manifiesta la Excelencia Humana de los directivos para valorar al otro y hacerlo sentir bien.
b. Es motivante para los demás compañeros, especialmente para los más nuevos, quienes verán que el éxito
no pasa desapercibido y que vale la pena desarrollar buena actividad laboral.
c. Tiene el efecto de retroalimentar a toda la organización, produciendo el efecto de bola de nieve: crecerá
gradual y escalonadamente, en la misma medida que los directivos van haciendo realidad los
reconocimientos: justos, apropiados y oportunos.
d. El ambiente de la empresa donde hay reconocimiento apropiado y oportuno: es más agradable y más
constructivo, se vuelve tema de conversación, y genera sentimientos de bienestar personal y satisfacción
laboral.
e. Quien hace reconocimiento, sin egoísmos y con generosidad, cumple el mandato del amor ordenado por
Nuestro Señor: amaos los unos a los otros, como yo os he amado. Y, además, cumple con el lema de hacer a
otros lo que desea para sí mismo.

NO OLVIDE AMIGO GERENTE: La fuerza del trabajo no está en la inversión económica, tecnológica o
estratégica, sino en las semillas significantes que se siembre en el corazón de los compañeros de labores para
que ellos pongan todo su empeño en el optimo uso de aquellos.

Se pueden conseguir grandes logros laborales con pequeños detalles de elogio y estímulo para quienes
realizan actividades productivas.

No se requiere de grandes sumas de dinero para manifestar reconocimiento a una tarea bien llevada a cabo,
sino imaginación y creatividad gerencial para expresar sincera y proporcionadamente la exaltación que
justamente se merece el trabajador.

5.7 Definición de Estrategia.

Una estrategia es el conjunto de acciones que se implementarán en un contexto determinado con el objetivo
de lograr el fin propuesto. El concepto también se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un asunto
y para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. En otras palabras,
una estrategia es el proceso seleccionado a través del cual se prevé alcanzar un cierto estado futuro.
184

En el campo puramente militar, la estrategia se entiende como el arte, del cual por supuesto gozan unos
pocos, de dirigir las operaciones militares en un enfrentamiento armado y claro, llevarlas a buen puerto para
conseguir la victoria que es en este caso, el militar, el tan ansiado fin de la estrategia.

La persona que tenga a cargo una operación militar deberá ocuparse, como parte integrante de la estrategia,
del planeamiento y la dirección de la campaña bélica, así como también de la disposición y el movimiento de
las fuerzas propias, tanto en su propio campo como y lo más importante, en territorio enemigo, que suele el
terreno más peligroso y proclive a ser atacado sino existe una buena planificación al respecto. Y junto con la
táctica y la logística, se dice que la estrategia es una de las tres patas que conforman el arte de la guerra. Esta
realidad se reconoce desde tiempos inmemoriales, siendo acaso los orientales quienes lograron capitalizarla
en su forma más notable. Así, los chinos y su Arte de la Guerra, por un lado, y los árabes con su estrategia de
expansión geográfica y cultural durante la Edad Media, por el otro, son símbolos contundentes de la
importancia de la estrategia en términos del despliegue militar desde antaño. En la actualidad, la estrategia
comprende a la inteligencia y la contrainteligencia como fenómenos indispensables, en especial en el ámbito
de las grandes potencias geopolíticas. Y por el otro lado, en el terreno empresarial, lo que suelen
implementar las empresas para cumplir efectivamente con la consecución de sus metas y fines, es lo que se
denomina plan estratégico, que no es otra cosa que un documento oficial que emitirá la propia empresa a
través del cual, sus responsables, plasmarán la estrategia que seguirán en el corto plazo, por esto es que un
plan de este tipo tiene una vida útil de aproximadamente unos 5 años como máximo. En el plano financiero,
la estrategia involucra el uso de los recursos disponibles en inversiones variadas para intentar incrementar
el stock empresarial en el contexto del menor riesgo posible. Por otra parte, en el ámbito laboral, la
estrategia permite una mejor rentabilidad del recurso humano, en relación con la producción de los
empleados y su óptimo rendimiento.

5.7.1 Papel de las estrategias a corto plazo en la gestión eficaz de los recursos de a bordo

Las decisiones estratégicas son normalmente responsabilidad de la alta dirección, y se suelen tomar después
de haberse estudiado concienzudamente. Por el contrario, decisiones operativas son las que se toman de
modo habitual en la compañía, son más rutinarias, son responsabilidad de los mandos intermedios, y rara
vez una decisión operativa compromete el futuro de la compañía. Son por estas razones por las que la
dirección general presta más atención a las decisiones estratégicas que a las operativas. Sin embargo, si bien
es cierto que cada decisión operativa aisladamente no es de gran importancia, es el conjunto de todas estas
decisiones las que muchas veces tiene un impacto mayor que otras decisiones importantes. Una compañía
debe preocuparse tanto de definir su estrategia como de ponerla en práctica a través de múltiples pequeñas
decisiones. Por lo que la dirección general debe preocuparse de los dos tipos de decisiones.

Las estrategias a corto plazo son aquellas que se cierran en un breve espacio de tiempo que pueden ser
segundos, minutos o muy pocas horas. La mayoría son estrategias intradía, es decir, consisten en entrar y
salir del mercado varias veces en un mismo día.

Ventajas de las estrategias a corto plazo

Estas son las principales ventajas de las estrategias a corto plazo:

185
a. Al estar expuestos al mercado durante un breve espacio de tiempo el riesgo de que se produzca un
imprevisto es menor y por tanto existen más posibilidades de que las previsiones realizadas salgan según
lo previsto.
b. Son aptas para inversores novatos ya que no suelen ser excesivamente complejas y además, al no tardar
mucho tiempo en verse los resultados, están a la altura de los bajos niveles de paciencia que estos recién
llegados suelen tener.
c. Los análisis técnicos y fundamentales a realizar son más sencillos y están al alcance de personas con
menos conocimientos.

Conocer la operativa diaria de su compañía es síntoma de calidad directiva. Le permite a un directivo saber
las dificultades con las que se encuentra su gente en el día a día. Transmite la seguridad entre su gente de
que cuando la dirección toma decisiones tiene en cuenta las posibles dificultades para poder implantarlas.
Por el contrario, el directivo que desconoce el día a día operativo de su empresa, no se entera de lo que está
pasando. No transmite confianza en su gente. Es muy ineficaz.

Al enfrentar nuevos desafíos o conflictos, las empresas deben diseñar nuevas estrategias, las cuales en su
mayoría demoran varios meses en implementarse, ya que requieren de estudios profundos que no permiten
su inmediata aplicación. Si bien los análisis son necesarios, también es importante lograr soluciones de
manera rápida, para no demorar el progreso de la compañía.

5.7.2 Cuándo es necesario el uso de la estrategia a corto plazo.

Hacer planificación a corto plazo significa formular uno o más planos (caminos de acción) para alcanzar
metas y objetivos a ser alcanzados en un futuro próximo.

En primer lugar, se debe entender la planificación como una herramienta de gestión esencial para la
estrategia de cualquier empresa.
En segundo lugar, se debe comprenderla como una técnica que suministra mayor seguridad para que los
objetivos y metas de gestión sean alcanzados. Finalmente, sin estipular un recorrido para alcanzar estas
metas, difícilmente tu empresa conseguirá cumplirlas. De la misma forma, sin planear los primeros pasos, es
decir, evaluar cuándo será necesario hacer sus próximas compras de materia-prima, de quién comprar y
cuanto -, se hace más difícil trazar un plan correcto a largo plazo.

Por otro lado, con una planificación a corto plazo bien hecho, el éxito de la empresa es facilitado. “Cuando la
planificación es hecha con las técnicas apropiadas, se hace una de las mejores herramientas que un director,
gestor o presidente puede tener para garantizar el éxito de su empresa”.

186

CAPÍTULO Nº 6: CAPACITACIÓN EN LA APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE TOMA DE
DECISIONES.

6.1 Situación y evaluación de riesgos.

6.1.1 Evaluación del problema y dar ejemplo

Si algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones. Es el acto que inicia los procesos de
trabajo en las organizaciones.

“La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas y constituye, por
tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las
decisiones de compromiso, entre otras”.

Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución de problemas,
aclarando que, en el plano de la administración (dirección), un “problema” se define como la brecha existente
entre el Estado Actual y el Estado Deseado. “Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está
sucediendo y lo que uno desea que suceda”. Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar
el(los) problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de
un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más
importantes que deben mejorarse en su organización.
187

Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema cuando:

a. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo.
b. Quiero hacer algo al respecto.
c. Hay algo que yo pueda hacer.

Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una decisión, usted tiene que
estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna
certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y
energías a enfrentar “ese problema” que, como dicen los especialistas está “fuera de su área de influencia”.
Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el
dirigente.

Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:

a. Incumplimiento de planes.
b. Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores.
c. Quejas de clientes.
d. Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y mercados a la empresa.
e. Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le planteen sus superiores,
colegas, inclusive subordinados.
f. Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el mercado, expectativas de clientes,
entre otros factores.

Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se asuma como una búsqueda de
oportunidades. Stoner plantea: “No siempre está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta
un problema o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones,
y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema”.

Drucker define un “problema”, como: “algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar
sus objetivos”; y una “oportunidad” como: “algo que le ofrece a una organización la posibilidad de ir más allá de
los objetivos que se ha fijado”.

La mejor comprensión de estos planteamientos se logra con una tecnología de consultoría y que se utiliza
mucho en los procesos de diseño de estrategias y programas de cambio organizacionales. Su creadora, Ann
Overton, dice que “Dios creó el mundo en siete días y en el octavo creó los problemas”. La connotación
que tienen, en nuestra cultura, las palabras “problema” y “oportunidad” es tan diferente que nos parece
imposible conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situación cualquiera que
se deba atender y analizar en dos planos, como se muestra en la siguiente tabla.
188

Tipos de problemas y de decisiones.

Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las decisiones en dos grupos: los
problemas y decisiones “estructurados” y los(as) “no estructurados”.

Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son las que se toman para resolver problemas y situaciones que
se producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder
ante la devolución de mercancías por los clientes, los procedimientos para extraer mercancías del almacén.
Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la
autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre otros.

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se presentan de manera
repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán decidir “por una sola vez” cómo deben resolverse esos
problemas.
Las Decisiones No Estructuradas son las que se toman para resolver problemas que no se presentan
constantemente y que requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología,
aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación de recursos, cómo mejorar las relaciones con la
comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar
los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para
este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos, contratación de
estudios especiales, entre otros.

En la Figura 1 se presenta un resumen de estos enfoques.
189

La indecisión en la dirección: Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las
organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No
obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de
más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que
puede conducir a lo que los especialistas llaman “parálisis por análisis”. Expresiones típicas de este estado
pueden ser: "Necesito estudiar más el asunto"; "investiguemos más a fondo"; "conviene pedir otra opinión";
"aún no estoy seguro", entre otras.

La “parálisis por análisis” surge cuando se hace tanto énfasis en el proceso de análisis, que queda atascados
en él y no se llega a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el
proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales.

Mc Kenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisión como “el mas grande ladrón del tiempo”
destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehúsan, en cualquier forma, a decidir y que la
indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo sino que también implica preocupación. Y “la
preocupación es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su día de trabajo” . Realmente, lo que
mas nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda
pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debe tomar. Entre los factores que los
especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, están:

a. Indeterminación: Precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para
alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.
b. Insuficiente información: Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y,
principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados.
190
c. Inoportunidad: Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una
decisión.
d. Sensación de precipitación o improvisación: Falta de seguridad, percepción de que el problema no está
suficientemente “maduro” para atacarlo.
e. Desorganización: Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación relevante,
ausencia de políticas y procedimientos.
f. Temor al fracaso.

MacKenzie plantea que, “..si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si resulta
equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de
reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones.”.

Shakespeare expresó: "Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con frecuencia podríamos
ganar, por el simple miedo de arriesgarnos” .

El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan
en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich
plantean que “…los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad
eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales…”.

“El éxito consiste en moverse de fracaso, en fracaso, sin perder el entusiasmo”. Winston Churchill.

“He llegado al éxito por un sendero de fracasos. Realmente, no fracasé ni una sola vez, inventé la bombilla de
luz, sólo que fue un proceso de dos mil pasos”.
T. A. Edison.

“A nuestra gente le decimos que debe equivocarse diez veces al día, de lo contrario, es que no ponen bastante
interés” . Bob Metzalfe-IBM.

“No nos amarguemos innecesariamente, hay ocasiones en que algunos fracasos resultan productivos”
E.M. Cifran.

“Ganar sin riesgos, es triunfar sin glorias” .
Cornielle.

“El hombre que se levanta de sus errores, es aún más grande que el que no ha caído” . Concepción Arenal.

“Los que no se arriesgan, pueden evitarse el sufrimiento y el dolor. Pero no pueden aprender, sentir, crecer,
cambiar, amar” . Eileen Caddy.

“Los que nunca se equivocan, generalmente, es porque pocas veces toman decisiones”
Un empresario cubano.
Todos conocemos casos de personas que transcurren durante años en una organización, sin “tener
problemas”. Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algún riesgo. Un
director de empresa, cubano, me dijo en una ocasión “Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo”.
El “loco” es el que se cuestiona las cosas y emprende otras nuevas, es decir, que “mueve” a la organización; el
191
“bobo”, el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si se equivoca.
6.1.2 Características clave en la evaluación de un problema

Existen diferentes “modelos” para el análisis de problemas. En cualquiera que se tome como referencia se
pueden identificar cuatro momentos:

1-Identificación del problema; 2-Análisis de las causas; 3-Generación y selección de alternativas de solución
y; 4-Aplicación, control y evaluación, como puede verse en la Figura 2.

Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a continuación:

1. Identificación del problema: El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que
todos comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar?.

La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la
forma más objetiva posible. Por ejemplo: “el treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados por
nuestro departamento contiene errores”. Así es “como existe el problema”. Otra manera de definirlo es
expresándolo en términos del “estado deseado”, es decir lo que se desea obtener cuando esté resuelto el
problema. En el ejemplo anterior, podría ser: “Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados a no
más de un 10%.
2. Análisis de las causas

El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos
impide alcanzar la “condición deseada”?.

Algunas sugerencias para trabajar en este paso:

a. Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-Efecto (Espina de pescado).
b. Seleccione la causa mas probable, o de mas significación, en la ocurrencia del problema.
c. Determine los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles?. ¿Dónde están?. ¿Quién los tiene?.
192
d. Considere las “Fuerzas positivas” y “Negativas” que pueden incidir en el problema, para centrarse en la(s)
causa(s) de mayor impacto.

3. Generación y selección de alternativas de solución

El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para
alcanzar el “estado deseado”, actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)?: Este paso se sub-divide en tres
tareas: una, la generación de todas las alternativas posibles de solución; dos, determinar los criterios que
aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc.) y;
tres, aplicar los criterios acordados a cada alternativa y seleccionar la(s) que mas los satisfaga.

4. Aplicar la alternativa de solución, controlar y evaluar los resultados.

El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo con el plan desarrollado
en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Estamos siguiendo el plan, qué resultados estamos logrando?.

Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.

a. Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más efectivo.
b. Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan eventos esperados -o
inesperados.
c. Utilice un sistema de control para medir el avance.
d. Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
e. Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.
6.1.3 ¿Conocimientos se debe tener para analizar el problema?

La situación económica y social que caracteriza a la sociedad moderna genera profundos cambios en las
organizaciones, deben preparase para ser mas flexibles y establecer estrategias que les permitan adaptarse
al entorno altamente turbulento en el que desarrollan sus acciones. Ante ambientes tan inestables como los
que estamos viviendo hoy en día y debido a la imposibilidad de actuar a ciegas, los miembros de la
organización y en particular, su alta gerencia, necesitan manipular grandes volúmenes de información para
cumplir sus funciones esenciales. Esto conlleva a la necesidad de implementar nuevas practicas
administrativas dirigidas a garantizar el éxito organizacional, y entre ellas, la toma de decisiones soportada
en el análisis de información, resulta vital para los intereses de cualquier organización.
Ante esta realidad, se analizará la información como soporte para la toma de decisiones gerenciales y,
consecuentemente, como piedra angular para la obtención de las ventajas competitivas imprescindibles para
el desarrollo y consolidación de la organización

La información en las organizaciones contemporáneas

La segunda mitad del siglo XX fue testigo de algunos hechos concretos que propiciaron grandes cambios,
entre ellos: la aparición de las computadoras, el crecimiento acelerado de su velocidad de procesamiento y la
capacidad para el almacenamiento de datos, la facilidad de interconexión y la aparición de la gran red de
redes: Internet. Sin duda, ello ha posibilitado disponer de servicios de acceso en línea a bases de datos y ha
provocado una gran explosión de información que rebasa la capacidad de procesamiento de las
193
organizaciones, obligando a la búsqueda de herramientas para el manejo de grandes volúmenes de

información.

Hoy, la producción científico-técnica crece exponencialmente y se distribuye entre un gran número de
comunidades científicas. Cada vez es menor el tiempo necesario para transformar un conocimiento básico en
ciencia aplicada y luego en tecnología. Asimismo, se dispone de mas información como resultado del
desarrollo de las nuevas tecnologías de la comunicación. Todo esto, unido al incremento de la competencia a
nivel mundial, impulsado por el dominio de las trasnacionales, ha originado desde los años ochenta, una
creciente necesidad de dotación en técnicas de captación y análisis de información sobre el entorno
competitivo y tecnológico y, en particular, de nuevas formas organizativas y herramientas que faciliten dicho
objetivo. Estos continuos cambios en el entorno y en el interior de las organizaciones, promueven, cada vez
más, la necesidad de mejorar el proceso de toma de decisiones, y ello repercute en un mejoramiento de la
información que llega a la más alta dirección.

La adopción y practica de posiciones de carácter proactivo implica actualmente el análisis de las
características del entorno y de las propias condiciones de la organización, con el propósito de reducir la
incertidumbre en la toma de decisiones y realizar una planeación con un mayor grado de certeza.

6.1.4 Los riesgos.
El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de
ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los
resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún
punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y definición y el carácter
inusual y ambiguo.

Actitud frente al riesgo

“Aversión al Riesgo”: Término que se conceptualiza como “La actitud hacia el riesgo en la que se exige un
rendimiento más alto por aceptar un riesgo mayor” . Lo que nos permite entender que al aceptar inversiones
riesgosas, se espera un rendimiento que justifique el riesgo adicional que lleva implícito; es en este punto
donde nos encontramos la aversión al riesgo dentro del campo de las Finanzas

“Indiferencia al Riesgo” de un administrador, propietario o inversionista se basa en que al aumentar el
riesgo, no es requerido ningún aumento en el rendimiento.

Y en el caso de la “Aceptación del Riesgo”, en cuanto aumenta el nivel de riesgo se disminuye el nivel de
rendimiento esperado. Pero es notable que las empresas aceptarán los riesgos hasta donde sus
administradores se sientan tranquilos, en relación con el rendimiento que se espera.
6.1.5 Relación entre la evaluación del problema y el riesgo.
Evaluación del problema

El proceso de toma de decisiones puede variar de acuerdo a diversos criterios y este puede ser corto o tan
extenso.

194
Los criterios que se toman en cuenta en una decisión en ambiente de riesgo se basan en estadísticos
asociados a la distribución de probabilidad de los resultados, es decir que se tiene mas o menos la idea de lo
que puede suceder si se toma tal decisión. Algunos de estos criterios se aplican sobre la totalidad de las
alternativas, mientras que otros sólo tienen en cuenta un subconjunto de ellas que serian las mas apropiadas
o que se cree que arrojara el mejor resultado posible, considerando las restantes peores, por lo no que están
presentes en el proceso de toma de decisiones.

Es de suponer que el riesgo implica cierto grado de incertidumbre y la habilidad para controlar plenamente
los resultados o consecuencias de dichas acciones. El riesgo o la eliminación del mismo es un esfuerzo que los
gerentes deben realizar. Sin embrago, en algunos casos la eliminación de cierto riesgo podría incrementar
riesgos de otra índole. El manejo efectivo del riesgo requiere la evaluación y el análisis del impacto
subsiguiente del proceso de decisión. Este proceso permite al tomador de decisiones evaluar las estrategias
alternativas antes de tomar cualquier decisión. El proceso de decisión se describe a continuación:

El problema esta definido y todas las alternativas confiables han sido consideradas. Los resultados posibles
para cada alternativa son evaluados.

Los resultados son discutidos de acuerdo a su reembolso monetario o de acuerdo a la ganancia neta en
activos o con respecto al tiempo.

Varios valores inciertos son cuantificados en términos de probabilidad.

La calidad de la estrategia óptima depende de la calidad con que se juzgue. El tomador de decisiones deberá
examinar e identificar la sensitividad de la estrategia optima con respecto a los factores cruciales.

6.1.6 Cómo el riesgo pueden evaluarse.

Todos los riesgos pueden ser evaluarse siguiendo los siguientes criterios:

Criterios para valorar las posibles decisiones: La mayor dificultad en este contexto es cómo valorar una
decisión o alternativa para poder compararla con otras. Así se presentan distintos criterios para valorar las
alternativas y, según sea el criterio adoptado, decidir cuál es la decisión óptima. Los criterios se clasifican
según utilicen las probabilidades de los distintos estados o no. Los primeros está claro que sólo pueden ser
utilizados cuando estas probabilidades son conocidas, mientras que los segundos pueden ser aplicados en
cualquier caso.

Criterio del valor esperado: Este criterio supone seleccionar aquella alternativa cuyo pago esperado o
medio sea mejor (si los pagos son beneficios la de mayor beneficio esperado y si son costes la de menor coste
esperado). Este criterio es el más común cuando las probabilidades son conocidas, pero no tiene por qué ser
el más apropiado. Obsérvese que si el proceso de decisión se repite muchas veces en idénticas condiciones
las leyes de los grandes números aseguran que en el límite el pago medio es la esperanza.

Criterio de lo más probable: Este criterio supone elegir la alternativa con mejor valor para el estado más
probable, es decir, visto cuál es el estado más probable elegir la alternativa con mejor valor en ese estado.
Este criterio se suele utilizar más cuando el proceso de decisión no es iterativo, es decir, se lleva a cabo una
única vez.

195
Criterio del escenario medio: En ocasiones, cuando el espacio de estados es numérico, también es posible
establecer un escenario medio y buscar aquella alternativa óptima para este escenario. Tiene sentido hacerlo
sobre todo con distribuciones continuas (espacio de estados infinito). Si las consecuencias son
proporcionales al estado, este criterio es al del valor esperado. No es un criterio muy aconsejable, pues, el
escenario medio puede distar mucho de los escenarios reales, aunque en ocasiones se utilice para simplificar
el procedimiento.

Criterio del valor en riesgo V a R (Value at Risk): Este criterio es especialmente útil cuando el conjunto de
estados de la naturaleza es continuo o al menos tiene un número de posibles escenarios

Criterio de Wald o minimax-maximin o pesimista: Para cada alternativa se supone que va a pasar lo peor,
y elige aquella alternativa que dé mejor valor. De esta forma se asegura que en el peor de los casos se
obtenga lo mejor posible, que corresponde a una visión pesimista de lo que puede ocurrir. En el caso de que
los pagos sean costes esta filosofía supone elegir el mínimo de los máximos denominándose minimax,
mientras que si son ganancias será el máximo de los mínimos, denominándose maximin.

Criterio optimista: Es el criterio justamente opuesto al anterior, para cada alternativa se supone que pasará
lo mejor, y se elige la que dé mejor valor. Este criterio apenas es utilizado ya que no tiene en cuenta en
ningún momento los riesgos que se corren al tomar una decisión.

Criterio de Hurwicz: Este criterio combina las actitudes pesimista y optimista, valorando cada alternativa
con una ponderación entre lo mejor y lo peor posible. Esta ponderación se hace multiplicando lo mejor por
un factor α entre 0 y 1, denominado índice de optimismo, y lo peor por 1−α , sumando ambas cantidades. Se
elegirá la que mejor valor dé. Este criterio presenta la dificultad de estimar el valor del índice de optimismo
del decisor, de modo que habitualmente se obtiene la solución para todos los posibles valores de este índice
y se intenta situar al decidir en alguno de los intervalos resultantes del índice de optimismo.

Criterio de Savage o costes de oportunidad: Este criterio toma en consideración el coste de oportunidad o
penalización o arrepentimiento por no prever correctamente el estado de la naturaleza.
aplican los criterios anteriores, pudiendo aplicarse el del coste esperado, o, lo que es más habitual, el criterio
minimax conociéndose entonces también como criterio de minimizar el máximo arrepentimiento.

6.1.7 Cómo el riesgo es eficazmente gestionado (Gestión del riesgo)

La gestión del riesgo es uno de los platos fuertes de analítica predictiva . La analítica predictiva apoya la toma
de decisiones aportando una visión holística que multiplica las opciones del negocio frente al riesgo y al
fraude que, ¿de qué otra forma podría detectarse? El análisis avanzado exprime la información para mitigar
amenazas, reconducir debilidades y aprovechar oportunidades y la toma de decisiones se beneficia de esta
seguridad, que se transmite a la organización al completo.

La toma de decisiones

Tomar siempre la decisión acertada es difícil pero, gracias al poder que otorgan los datos ya es factible una
toma de decisiones correctas sistemática, que no es otra que la que reúne los siguiente atributos:

a. Se lleva a cabo con puntualidad: en el momento exacto y necesario, cuando realmente puede cambiar o
impulsar el curso de una acción determinante.
196
b. Se da en condiciones de fiabilidad: gracias a la confianza en la calidad de los datos, que se apoya en la

ausencia de duplicidades y vacíos; y la inexistencia de incompletitud, imprecisión y errores.
c. Es relevante: porque ayuda a mejorar una realidad, ya sea corrigiendo un elemento que ha perdido
alineación estratégica o promoviendo una iniciativa que generará valor.

Detrás de cada toma de decisiones existe una elección. La persona responsable de hacerla precisa de:

1. Datos: Los datos en sí mismos carecen de valor. Los datos sin procesar se asemejan al azar, al caos a la
disparidad y, por ello, si no se pueden procesar adecuadamente, la toma de decisiones adolecerá de
incompletitud, por falta de contexto, por lo que será errónea de hecho y aumentará el riesgo del curso de
acción

2. Información: La información se deriva de un conjunto de datos procesados cuando se les ha añadido
contexto y significado. A su vista se puede llevar a cabo un análisis más profundo, por lo que, en este estadio,
la toma de decisiones podría tomar una mejor orientación, aunque seguiría siendo vulnerable al riesgo, por
carecer de perspectiva.

3. Conocimiento: Cuando los datos se traducen en información, al contextualizarse, y ésta, a su vez, se
analiza y queda validada se obtiene conocimiento. Éste es el nivel superior que puede alcanzarse en materia
de gestión del riesgo, es el escenario más fructífero para la toma de decisiones al ser accionable con un alto
grado de exactitud, porque no existe prueba de concepto.

La toma de decisiones sin riesgos se aleja de la intuición y la subjetividad y busca la aplicación de modelos
lógicos, inspirados en la matemáticas y la estadística que, con su rigor, sirven de estructura a una elección
consiente y focalizada. Este tipo de toma de decisiones es la prueba de que, al experimentar una buena
visibilidad, es posible aprovechar oportunidades, innovar y adaptarse a los planteamientos que el futuro
depara al negocio.

6.1.8 Análisis de riesgo: Métodos de Evaluación.

El análisis de riesgo es una herramienta destinada a ordenar la toma de decisiones proporcionando un
proceso lógico, estructurado y consistente, utilizado desde hace mucho tiempo en distintas áreas de la
ingeniería y la economía. Consta de tres etapas:

a. Identificación del peligro.
b. Evaluación del riesgo.
c. Gestión del riesgo.

Siendo la evaluación del riesgo la etapa del análisis en que se intenta estimar el riesgo asociado a un peligro.

Se establece como válidos tanto el método de evaluación cualitativa como el de evaluación cuantitativa
definiendo cada uno a partir de la forma como se expresa el resultado final del análisis; evaluación cualitativa
del riesgo es aquella donde la probabilidad del incidente y la magnitud de sus consecuencias se expresan en
términos cualitativos como alta, mediana, baja o insignificante, mientras que en la evaluación cuantitativa los
resultados se expresan en cifras. En contrapartida, es totalmente acertado afirmar que ningún método de
evaluación del riesgo es aplicable a todas las situaciones y que, según las circunstancias, un método puede
convenir más que otro.
197

Actualmente, existe consenso de que es necesario encontrar una solución intermedia pues dadas las lagunas
en el conocimiento en algunos casos y las carencia de información existente en otros, algunos tramos de la
evaluación de la difusión, la exposición y especialmente de las consecuencias deben ponderarse mediante
una escala cualitativa ya que son inabarcables cuantitativamente. Para ello, resulta promisorio el uso de
matrices de categorías sobre todo cuando están asimiladas a rangos de probabilidades. Estas matrices
incluyen las reglas de decisión para operar el modelo y, si bien no eliminan totalmente la subjetividad del
autor, afirman la transparencia de los procesos.

¿Cómo se mide el riesgo?

La medida del riesgo abarca dos dimensiones básicas: la probabilidad de que se produzca la amenaza que
nos acecha, que se puede expresar en términos de frecuencia o, mejor en términos de frecuencia relativa, y la
severidad con que se produzca dicha amenaza. Algunas situaciones de riesgo son del tipo si o no. El
acontecimiento incierto y amenazador se produce o no se produce. En el primer caso, el resultado es una
pérdida total; si dicho acontecimiento no se verifica, no se registra ninguna pérdida. Se trata de una
situación de riesgo relativamente poco corriente y la mayoría de los riesgos de este tipo poseen una
estructura de pérdida que se pueden expresar, teóricamente al menos, en forma de distribución de
probabilidades. Esta distribución de probabilidades puede mostrar una posibilidad relativamente grande de
pérdidas pequeñas, una posibilidad menor de pérdidas medianas y una posibilidad insignificante de pérdidas
totales.

El grado de confianza de una medición mejora cuanto más alto es el número de datos observados, y si este
número es suficiente, el único problema que resta, es anticipar el efecto de los cambios conocidos y no
conocidos sobre los resultados totales. Aunque las condiciones sean de incertidumbre, si el número de datos
empíricos es suficiente, se puede planificar determinados indicadores de control con toda confianza.

6.2 Identificación y consideración de opciones planteadas sobre el riesgo.

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de
los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más
opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el
desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello
tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar
gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para
potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es
importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

6.2.1 Consideración de las opciones disponibles para evitar los riesgos.

La solución del problema se puede alcanzar mediante diversas alternativas de solución, estas están basadas
en la incertidumbre. Se desarrollan posibles soluciones y se deben generar muchas para poder encontrar
alguna que resulte adecuada para la solución del problema de forma satisfactoria. Para generar gran
cantidad de alternativas en el caso de problemas organizacionales es útil involucrar los demás que se
encuentren involucrados en el tema y con ayuda de técnicas tales como la lluvia de ideas recabar
información de los demás.

198
Selección de alternativas para la toma de decisión

La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.

La evaluación de alternativas puede requerir una serie de decisiones en las cuales el resultado de una etapa
es importante para la siguiente etapa en la toma de decisiones. La selección de una alternativa en una
etapa conduce a otra etapa.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una
meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
selección de aquella alternativa que maximizará la meta.
6.3 Planeación y toma de decisión

Los gerentes que elaboran planes pero que no los ponen en práctica están simplemente perdiendo el tiempo.
Las ideas que no se acompañan de formas bien definidas para utilizarlas no tienen ningún efecto práctico. La
planeación es un proceso que no termina cuando se acepta un plan; los planes han de ser puestos en práctica.
En cualquier momento, durante el proceso de implantación y control, tal vez los planes requieran
modificación para que no se tornen inútiles e incluso perjudiciales. En ocasiones, la “replaneación” es el
factor decisivo que lleva al éxito final.

Un aspecto importante de la planeación es la toma de decisiones, proceso que consiste en desarrollar y
seleccionar un curso de acción para resolver un problema concreto. Es necesario tomar decisiones en varios
puntos del proceso de planeación. Los gerentes deben decidir cuáles predicciones en áreas como la economía
y las acciones de los competidores tienen probabilidades de ser las más exactas. Deben analizar los recursos
de la organización y decidir cómo asignarlos para obtener sus metas con más eficacia.

6.4 Evaluación de la eficacia de los resultados.

Frecuentemente se detecta que los directivos de las organizaciones experimentan una gran frustración con la
eficacia de los resultados que llevan a cabo en sus empresas, la cual se expresa en que este proceso no arroja
los resultados esperados. Una de las causas del fracaso es la falta de un adecuado acompañamiento que
ayude a coordinar el proceso. Como consecuencia, muchas veces el proceso termina en un ejercicio retórico
de definición de palabras como misión y visión o, en otros casos, se actualizan las metas, los planes de acción
y el presupuesto. Para evaluar la eficacia de los resultados se deben seguir las siguientes etapas:

Primer paso: El diagnóstico

La organización debe realizar un diagnóstico y una evaluación interna y externa. Se deben cuestionar
muchos aspectos internos tanto positivos como negativos y, asimismo, el entorno, los competidores y el
sector al que pertenece. De igual modo, la alta dirección debe conocer de primera mano las expectativas de
los accionistas o propietarios y, por último, analizar la responsabilidad de la empresa frente a los problemas
de su comunidad inmediata y, en términos generales, de la sociedad. Todos estos elementos se estudian y
discuten con la alta dirección y con un equipo promotor del proceso.

Segundo paso: La formulación

199
Con el diagnostico realizado y discutido, la organización procede a diseñar, formular y seleccionar las
estrategias que quiere ejecutar. Lo más relevante de este proceso consiste en que la empresa defina
claramente preguntas como: ¿cuál es mi ventaja competitiva?, ¿de qué manera creo y entrego valor a mis
clientes? De igual modo, en este punto la organización piensa su modelo de negocio y lo ajusta, según los
resultados de la evaluación. De esta fase deben surgir, de manera articulada con el diagnóstico, las
estrategias, planes de acción, iniciativas y proyectos que permitirán alcanzar los objetivos de la empresa.

Tercer paso: La implementación

La implementación es una de las fases más críticas y también más olvidadas, porque cuando los directivos
han realizado el proceso de planeación estratégica cambian de prioridades y se dedican, por lo general, a
administrar el día a día. El secreto del éxito en esta fase radica en programar las reuniones semestrales o
anuales de seguimiento estratégico. Es muy importante que los equipos directivos sepan que, con
periodicidad, deberán rendir cuentas de sus acciones con respecto a la planeación estratégica. Luego, esta
dinámica debe seguir una permanente discusión en la junta directiva y en los comités de dirección, de tal
manera que el proceso de planeación estratégica tenga un desarrollo continuo y seguimiento en estas
reuniones.

Los mayores secretos de la evaluación de la eficacia son:

a. La rendición de cuentas de los resultados del proceso por parte de los ejecutivos de la empresa.
b. Asegurar el compromiso frente al proceso.
c. Mantener la dinámica de discusión y seguimiento a la estrategia de manera continua y permanente.

6.5 Toma de decisiones y técnicas de resolución de problemas.

6.5.1 Tomas de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el
mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones y esta selección es una de las
tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión
puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones
hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se
hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

200
La penetración de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:

a. Planeación.
b. Organización.
c. Dirección.
d. Control.

La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica
“Toma de decisión” en:

¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización: Establecimiento de la estructura de la organización y cómo se desempeñan los individuos
dentro de ella. Para tal fin se debe tomar en cuenta:

¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de
las metas organizacionales y grupales, debiendo saber:

¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan
lograr los planes. Se debe tomar en cuenta:

¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

Racionalidad

Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede
alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información
necesaria y el deseo de optimizar.

¿A qué se refiere cuándo se habla de la racionalidad en la toma de decisiones?
201

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se
presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir,
aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una
toma de decisión basada en la racionalidad.

Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como “el proceso ideal”. En su
desarrollo, el administrador debe:

Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el
reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma.

Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

Desarrollar todas las alternativas: Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión
tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado
problema.

Evaluar las alternativas: La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio
ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera
crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.

6. Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso
racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que
tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante
entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de
decisiones administrativas en las organizaciones.

Etapas de la Toma de Decisión

a. Identificación y diagnostico del problema.
b. Generación de soluciones alternativas.
c. Selección de la mejor alternativa.
d. Evaluación de alternativas.
e. Evaluación de la decisión.
f. Implantación de la decisión.

202
Identificación y diagnóstico del problema: Se reconoce en la fase inicial el problema que deseamos
solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es
identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas

La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas,
se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas

La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron.
¿Cuál solución será la mejor?

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los
efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras
consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que
determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los
resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de
acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones
de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y
optimizar.

Maximizar: Es tomar la mejor decisión posible.
Satisfacer: Es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma
se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión

El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes
participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones
delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la
toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su
implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar
involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado. A continuación citaremos los
pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:

a. Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
b. Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión
totalmente operativa.
c. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
d. Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
203
e. Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su
ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden
representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:

¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Evaluación de la decisión

“Evaluar la decisión”, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos
indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser
positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin
problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el
contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más
tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual
debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos
más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer
intento.

Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones:
experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero
estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un
problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con
anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La
principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo
problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos
para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma
inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia
del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

204
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su
importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos,
porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para
entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia
experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las
opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de
manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y
entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden
generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos
cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de
espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero
es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen
juicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones: Las organizaciones, o más precisamente, las personas que
toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de
capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las
restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede
participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la
dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas
pueden bloquear un intento de posesión.

Característica de la decisión

Existen cinco características de las decisiones:

a. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión
afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión
de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy
inferior.

b. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica
hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es
fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

c. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el
impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una
decisión tomada a un nivel bajo.

205
d. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están
involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

e. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que
se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones

a) Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el
reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad
entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

b) Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma.

c) Asignar peso a los criterios:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de
ellos y priorizar su importancia en la decisión.

d) Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las
alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y
que podrían utilizarse para resolver el problema.

e) Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que
evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas.

Tipos de decisiones

Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.
Decisión Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la
medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien
estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de
decisión. Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos secuenciales para
resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de
justicia, aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una
dirección concreta.

Decisión no Programada: “La reestructuración de una organización” o “cerrar una división no rentable”,
son ejemplos de decisiones no programadas, También “la creación de una estrategia de mercado para un
nuevo producto”.

Técnicas de resolución de problemas
206

La solución de problemas es útil para reducir la ansiedad asociada a la incapacidad para tomar decisiones.
Los pasos a seguir son:

a. Identificar las situaciones problemáticas.
b. Describir con detalle el problema y la respuesta habitual a dicho problema. Al describir la situación y la
respuesta en términos de quién, qué, dónde, cuándo, cómo y por qué, se verá el problema de forma más
clara. Al describir la respuesta añadir qué objetivos pretendemos, es decir: si se cumpliera todo o parte
del objetivo significaría que el problema estaría resuelto o en vías de resolución.
c. Hacer una lista con las alternativas. En esta fase se utiliza la estrategia denominada "Tempestad de ideas"
para conseguir los objetivos recientemente formulados. Durante esta fase, la técnica de tempestad de
ideas debería limitarse a desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos.
d. Comprobar las consecuencias. Este paso consiste en seleccionar las estrategias más prometedoras y
evaluar las consecuencias que conlleva ponerlas en práctica.
e. Evaluar los resultados: Una vez se haya intentado la respuesta nueva, se deberán observar las
consecuencias, por ejemplo: ¿Suceden las cosas tal y como estaban previstas? ¿Las alternativas
seleccionadas han resultado eficaces? ¿Las nuevas alternativas son más eficaces que las utilizadas hasta
ahora?.

6.6 Autoridad y asertividad

6.6.1 Qué se entiende por Autoridad.

La autoridad es la facultad o potestad que se tiene para gobernar o ejercer el mando. La palabra, como tal,
proviene del latín auctorĭtas, auctoritātis, que a su vez deriva del verbo augure, que significa aumentar’,
‘promover’. Como tal, la autoridad es el atributo que otorga a una persona, cargo u oficio el derecho para dar
órdenes. Asimismo, es la cualidad que propicia que una orden de cumpla. De este modo, tener autoridad
supone, por un lado, mandar, y, por el otro, ser obedecido. Como autoridad también se designa a la persona
que ejerce o posee cualquier clase de autoridad: “Las autoridades universitarias hicieron entrada al recinto”.

Diferentes formas de autoridad.

Autoridad moral: Como autoridad moral se denomina aquella que se impone mediante la coherencia que un
individuo muestre entre sus palabras, sus valores y sus acciones. Como tal, la autoridad moral surge de
nuestras acciones, de la manera en que mostramos a los demás la manera en que nos conducimos, tomamos
decisiones y actuamos. De allí que se considere que la verdadera fuerza de la autoridad se encuentre en la
autoridad moral.

En el ámbito de la administración y la gestión organizacional, la autoridad es la facultad ejercer el mando y la
toma de decisiones en una empresa o institución. Como tal, existen distintos tipos de autoridad en la gestión
de las tareas y los procesos productivos en una organización.

Autoridad formal: Es la que se recibe directamente de un superior o directivo y que dota a un empleado de
ciertas facultades acordes con su cargo para ejercer autoridad sobre los trabajadores subordinados.

Autoridad lineal: Es aquella que genera una cadena de mando superior-subordinado, y que se presenta
desde el tope de las posiciones directivas de la organización hasta el escalón más bajo.
207

Autoridad funcional: Es aquella que en una organización se establece en razón de la función que
desempeñe cada trabajador en un área específica.

Autoridad operativa: Es aquella que no se ejerce sobre otras personas o empleados, sino que se emplea
para tomar determinadas decisiones y ejecutar ciertas acciones, propias de la función del empleado.

Autoridad técnica: Es la que un individuo posee debido a su prestigio, experiencia o capacidad, y que le
otorga cierto poder e influencia sobre determinados asuntos o materias.

Autoridad personal: Es aquella de quienes tienen cierto ascendiente sobre otras personas, debido a sus
cualidades, bien sean morales, sociales o psicológicas.

Forma de autoridad aplicable en bordo de un buque.

La compañía hace que en el SGS que se aplique a bordo figure una declaración recalcando de manera
inequívoca la autoridad del capitán. La compañía hará constar que el SGS que compete primordialmente a este
tomar las decisiones que sean precisas en relación con la seguridad y la prevención de la contaminación, así
como pedir ayuda a la compañía en caso necesario.

Autoridad absoluta del capitán.
El Capitán del buque tiene completa libertad y autoridad para tomar todas las acciones necesarias en pro de
la Seguridad, Prevención de la contaminación, proteger el ambiente y las operaciones eficientes de su buque.
En ciertas situaciones esto podría significar un error sobre cualquier procedimiento documentado. En
aquellas situaciones, tiene la completa libertad de requerir cualquier asistencia y apoyo de la compañía o
fuera de ella para garantizar que la Seguridad de la tripulación, la operación del buque, la carga, y el medio
ambiente están libres de contaminación. En todos los asuntos en los cuales se vea afectado o pudiese ser
afectada la seguridad o el medio ambiente, el Capitán deberá reportarlo de inmediato al Gerente del
Departamento de Seguridad Marítima (PDT).

Declaración sobre la Autoridad del Capitán

El Capitán no se verá forzado por la compañía, el fletador, o ninguna otra persona a no tomar o ejecutar una
decisión si en determinada situación, se produzca un conflicto entre las prescripciones de seguridad y los
intereses comerciales del armador, durante las operaciones que, según su criterio profesional sea necesaria
para garantizar la seguridad y la protección de todas las personas de a bordo, del buque, la carga y el medio
ambiente. Cabe resaltar que la autoridad del Capitán es ilimitada en situaciones de emergencia en ocasión de
la navegación, con respecto a la seguridad de la vida humana y la protección del medio ambiente.

Se dispone la presente declaración sobre la autoridad del Capitán en cumplimiento de lo establecido en el
Convenio Internacional para la Seguridad de la Vida Humana en el Mar, 1974 en su forma enmendada en
2009 y el Código Internacional de Gestión de la Seguridad (Código IGS), conocido por sus siglas en inglés ISM
208
Code (International Safety Management), de acuerdo a las prescripciones relativas a la seguridad y la

prevención de la contaminación.

Definición de asertividad.

La asertividad es la habilidad personal que nos permite expresar directamente los propios sentimientos,
opiniones y pensamientos y defender nuestros derechos, en el momento oportuno, de la forma adecuada sin
negar ni desconsiderar los sentimientos, opiniones, pensamientos y derechos de los demás.

Los expertos en comunicación asocian la asertividad a la madurez. La persona asertiva logra establecer un
vínculo comunicativo sin agredir a su interlocutor, pero tampoco sin quedar sometido a su voluntad. Por lo
tanto, puede comunicar sus pensamientos e intenciones y defender sus intereses.

La asertividad tiene que ver con factores emocionales e intrínsecos de la personalidad. Las personas con
buena autoestima, por ejemplo, tienen una mayor facilidad para resultar asertivas.

A la hora de determinar porqué una persona no goza de asertividad existen diversas causas que pueden
explicarlo. Entre ellas se encuentra el que tenga falta de carácter así como de creencias o ideologías, el que
dependa siempre de otros, no posea confianza en sus posibilidades, no cuente con la fuerza para expresar sus
derechos o carezca de objetivos o metas en la vida.
En todos los aspectos de nuestra existencia se considera que es importante tener la capacidad de ser
asertivo. No obstante, los psicólogos establecen que uno de los ámbitos donde se hace más vital el gozar de
dicha habilidad es en el campo profesional y laboral donde cada día hay que cumplir una serie de retos para
alcanzar los objetivos marcados. Y en muchas ocasiones estos dependen de otras personas. Por todo ello,
queda patente que a la hora de desarrollar asertividad en nuestro empleo hay que tener en cuenta factores
de gran importancia como pueden ser nuestros conocimientos, el carácter que poseamos, la autoestima,
nuestra propia personalidad y, sobre todo, la confianza en nuestras posibilidades. Estos elementos se
traducen, ni más ni menos, que en ser educado, en planificar convenientemente los mensajes que vamos a
realizar, en aceptar la derrota cuando nos hayamos equivocado, en nunca arrinconar a los que nos rodean en
nuestro trabajo, en pedir disculpas cuando sea necesario o en nunca usar amenazas con los demás.

Formas y técnicas verbales asertivas

Son el conjunto de formas de aplicar verbalmente esta estrategia. Su elección dependerá de la situación a la
que nos enfrentemos, así como de nuestras intenciones y la de nuestros interlocutores.
1. Disco rayado: Consiste en la repetición de una frase que exprese claramente lo que deseamos de la otra
persona. Esta conducta asertiva nos permite insistir en nuestros deseos sin caer en trampas verbales o
artimañas manipuladoras del interlocutor y sin dejarnos desviar del tema que nos importa, hasta lograr
nuestro objetivo.

2. Banco de niebla: Consiste en encontrar algún punto limitado de verdad en el que puedes estar de acuerdo
con lo que tu antagonista está diciendo. Dicho expresamente, puedes estar de acuerdo en parte o de acuerdo
en principio. Se trata de reconocer que se está de acuerdo en que la otra persona tiene motivos (que no
tienen por qué parecernos razonables) para mantener su postura pero sin dejar de expresar que
mantendremos la nuestra, puesto que también tenemos motivos para hacerlo. De este modo demostraremos
tener una actitud razonable al mismo tiempo que haremos ver a la otra persona que nuestra intención no es
209
atacar su postura sino demostrar la nuestra. Esta técnica está especialmente indicada para afrontar críticas
manipulativas. Para llevar a cabo el banco de niebla se debe tener en cuenta lo siguiente:

a. No discutir acerca las razones parciales que quizás sean aceptables.
b. Reconocer cualquier verdad contenida en las declaraciones de la otra persona, pero sin aceptar lo que
propone.
c. Aceptar la posibilidad de que las cosas pueden ser como se nos presentan, utilizando expresiones como:
"es posible que...", "quizás tengas razón en que"... "puede ser que...".
d. Es conveniente reflejar o parafrasear los puntos clave de la postura mantenida por la otra persona y tras
ello añadir una frase que exprese que nuestra opinión no ha cambiado ("...pero lo siento, no puedo hacer
eso", "...pero no, gracias", "...pero yo creo que no es así", etc.).

3. Asertividad positiva: Esta forma de conducta asertiva consiste en expresar auténtico afecto y aprecio por
otras personas. La asertividad positiva supone que uno se mantiene atento a lo bueno y valioso que hay en
los demás y, habiéndose dado cuenta de ello, la persona asertiva está dispuesta a reconocer generosamente
eso bueno y valioso y a comunicarlo de manera verbal o no-verbal.

4. La aserción negativa: Se utiliza a la hora de afrontar una crítica cuando somos conscientes de que la
persona que nos critica tiene razón. Consiste en expresar nuestro acuerdo con la crítica recibida haciendo
ver la propia voluntad de corregir y demostrando así que no hay que darle a nuestra acción más importancia
de la debida. Con ello reducimos la agresividad de nuestros críticos y fortalecemos nuestra autoestima,
aceptando nuestras cualidades negativas o defectos.

5. Asertividad empática: Permite entender, comprender y actuar por las necesidades del interlocutor,
consiguiendo a la vez que seamos entendidos y comprendidos.

6. Asertividad progresiva: Si el otro no responde satisfactoriamente a la asertividad empática y continúa
violando nuestros derechos, uno insiste con mayor firmeza y sin agresividad. Además, es posible utilizar esta
técnica asertiva para situar nuestras preferencias en un entorno proclive a ser aceptado.

7. Asertividad confrontativa: El comportamiento asertivo confrontativo resulta útil cuando percibimos una
aparente contradicción entre las palabras y los hechos de nuestro interlocutor. Entonces se describe lo que el
otro dijo que haría y lo que realmente hizo; luego se expresa claramente lo que uno desea. Con serenidad en
la voz y en las palabras, sin tono de acusación o de condena, hay que limitarse a indagar, a preguntar, y luego
expresarse directamente un deseo legítimo.

Beneficios

Según Sheldon y Burton (2004) menciona, que comportarse con asertividad, permite a la persona, expresar
sus necesidades, pensamientos y sentimientos, con sinceridad y sin ambages, aunque sin violar los derechos
de los demás, señala además que cuando se aprende a actuar con asertividad, se puede proceder ante los
propios deseos y necesidades al tiempo que se toman en consideración los sentimientos de los demás, actuar
con Asertividad permite:

a. Mejorar la autoestima al expresarse de manera honesta y directa.
b. Obtener confianza experimentando el éxito derivado de ser firme.
c. Defender sus derechos cuando sea necesario.
210
d. Negociar provechosamente con los demás.

e. Fomentar su crecimiento y realización personales.
f. Adoptar un estilo de vida en el que pueda proceder ante sus deseos y necesidades sin conflictos.
g. Responsabilizarse de la calidad de las relaciones existentes con los demás.

En resumen, el comportamiento asertivo, se centra en resolver los problemas interpersonales a través de
una acción directa.

Esquema general de una respuesta de oposición asertiva

Cada situación requiere una respuesta asertiva diferente aunque cada una de ellas forma parte de alguno de
los tipos de respuesta de oposición asertiva (ver oposición asertiva). Antes de pasar a ellas se expone el
esquema general que suele seguir cualquier respuesta de oposición asertiva. Probablemente no todas las
fases serán aplicables a todas las situaciones ya que, como esquema general, pretende recoger el amplio
abanico de situaciones de oposición asertiva.

Los componentes no verbales son comunes a todo tipo de respuesta. A continuación se expone cómo
utilizarlos:

a. Contacto visual. La mirada debe estar centrada en el receptor del mensaje mientras se expone el tema.
Se recomienda que al menos se mantenga el 50 % del tiempo que dura la exposición. A momentos puede
desviarse con el objeto de concentrarse en aquello que se quiere expresar. Una mirada excesivamente
fija puede recibirse como increpante y hostil.
b. Afecto. El tono debe ser firme y convincente, aunque nunca hostil. Se adaptará a la situación que se está
debatiendo y al momento del mismo.
c. Voz. Se utilizará un volumen audible, ni demasiado elevado ni demasiado bajo. La articulación de las
palabras será clara, sin titubeos. El ritmo será tranquilo, sin acelerarse.
d. Pausas. Se hará una pausa más larga cuando se desee que el interlocutor pase a tomar la palabra.
e. Gestos. Pueden utilizarse gestos con la cabeza, la cara, los brazos, y las manos que enfaticen el discurso.
Se cuidará de que estos gestos sean naturales, es decir, sean del estilo que suele utilizar la persona, ya
que de no ser así, pueden restar fuerza al mensaje. Se evitarán gestos como señalar con el dedo índice
puesto que puede recibirse como acusatorio, y en general, cualquier otro que pudiera transmitir
hostilidad.
f. Postura corporal. El cuerpo se mantendrá erguido pero relajado. La cabeza recta, mirando al
interlocutor.

A continuación se describen los componentes verbales:

Expresión que denote comprensión de la postura del otro. Comprender al otro no significa
necesariamente estar de acuerdo. En este punto hay que hacer un esfuerzo de entendimiento de los motivos
o de la visión que el interlocutor tiene del asunto, y expresarlo. Si es necesario, se pedirán aclaraciones hasta
que se esté en posición de formular una frase que lo sintetice. Con ello no sólo aumentan las posibilidades de
que se muestre más receptivo a lo que se le va a exponer, sino que puede tener un efecto de matización en el
propio mensaje.

211
Expresión del problema. A continuación se expondrá el problema de forma clara y concreta. Siguiendo con
el ejemplo, podría aplicarse el enunciado siguiente "sin embargo, me molesta que me exija que esté listo con
tan poco tiempo de margen e insinúe que pierdo el tiempo"

Desacuerdo verbal. Se aconseja utilizar una fórmula breve como "no estoy de acuerdo con ello...", o "no
estoy dispuesto a hacerlo...". Para el caso que nos ocupa sería apropiado decir "no puedo seguir
aceptándolo".

Petición de cambio de conducta. Este punto es necesario en prácticamente todas las situaciones de
oposición asertiva y en cambio, se olvida con frecuencia. Añadir este componente marca la diferencia entre
una queja y una petición de cambio de conducta. Además, ofrece al receptor del mensaje una información
valiosa sobre cómo se espera que se comporte en un futuro. No hay que descartar que pudiera ser que lo
desconociese y comunicárselo le sirviera de gran ayuda para mejorar la comunicación.

Propuesta de solución. Supongamos que en el caso anterior, el jefe insiste en que cree que en esta oficina se
pierde mucho el tiempo. En este punto podría ser muy útil proponer alternativas dirigidas a modificar esta
creencia. Una de ellas podría ser "creo que, al menos durante unos meses, podríamos establecer unas
reuniones regulares para supervisar el trabajo realizado durante la jornada. Así podríamos valorar si
verdaderamente existe esta pérdida de tiempo, y en qué momento se da"

Respuestas asertivas

A través de la literatura especializada, se han definido diversos tipos de respuesta asertiva. Lógicamente,
todas ellas guardan relación con los derechos asertivos. A continuación se nombran los tipos que han sido
objeto de entrenamiento con más frecuencia:

a. Rechazar una petición,
b. Hacer una petición, o solicitar ayuda,
c. Solicitar un cambio de conducta que resulta molesta,
d. Mostrar desacuerdo,
e. Hacer una crítica,
f. Recibir una crítica,
g. Formular un elogio,
h. Hacer cumplidos.

Pasos a seguir:

a. Solicitar el cambio de una conducta molesta
b. Cuando alguien se enfrenta con cierta regularidad a una conducta de otra persona que le resulta molesta,
tiene la posibilidad de pedir que deje de hacerla y, si la situación lo permite, que adopte una nueva
conducta en su lugar. El propósito de esta petición tiene muchas más posibilidades de éxito si se formula
de forma asertiva.
c. La formulación asertiva aumenta la posibilidad de que el cambio se produzca dado que, por una parte, se
informa a la persona del sentimiento desagradable que produce su comportamiento (cosa que podría
ignorar hasta el momento), y de otra, se le brinda la posibilidad de rectificar.

Situaciones a bordo que justifican una mayor asertividad
212

Caso 1: Avería en un equipo de navegación (Radar)

1. Pasivo: No decir nada.
2. Agresivo: Amenazar al marinero con despedirlo.
3. Asertivo: Conversar con el trabajador sobre las causas que dieron lugar a la avería y formular
determinadas soluciones que evite la recurrencia de la avería.

6.7 Juicio

6.7.1 Definición de juicio.

El juicio es la capacidad para concluir sobre la base de los hechos, a fin de que realice nuevos pasos. El juicio
es importante para los puestos directivos y ejecutivos dentro de todas las funciones. En general, la palabra
juicio se refiere a la capacidad racional humana que le posibilita elegir y valorar entre el bien y el mal. Se dice
que una persona es carente de juicio o que no está en su sano juicio cuando posee sus capacidades mentales
alteradas y no puede discernir sobre sus acciones con claridad de pensamiento, por ejemplo por efecto de
drogas, alcohol o enfermedades psicológicas o psiquiátricas. Alguien posee juicio crítico cuando es capaz de
repensar las ideas propias o ajenas, evaluando su credibilidad, sus aciertos y sus errores.

6.7.2 Diferencia entre la "Juicio Realidad" y "Juicio de valor"

El Juicio tiene tres aspectos por simplicidad, tres tipos de juicio: Juicio realidad , Juicio de valor y juicio de
acción. Los dos primeros son los más importantes y fundamentales, los cuales se detallan sus diferencias:

El juicio Realidad: Uno de los dones necesarios por aquellos que hacen juicios de realidad es saber dónde
parar para detectar el punto más allá del cual la mejor estimación de las tendencias no vale la pena hacer. El
fabricante de los juicios de realidad necesita el:

a. Desapego.
b. El balance de la objetividad.
c. La cabeza clara para seguir las complejas permutaciones de lo posible y factible.
d. Un corazón fuerte para dar tanta realidad a la no deseada en cuanto a la acogida.
El fabricante de los juicios de realidad debe ser honesto, lúcida y valiente. Por encima de todo, necesita un
sentido listo para esos aspectos de la situación que son más relevantes.

El juicio de valor: Es una valoración realizada mediante una serie de valores y creencias personales e
influidas por la experiencia personal y el entorno sociocultural. A menudo, se habla de "juicio de valor" para
referirse al análisis de diversos elementos, como un objeto, una idea o una acción como buena o mala,
correcta o incorrecta, útil o inútil. El juicio de valor tiene un alto componente subjetivo y depende del punto
de vista de cada persona. Suele tener un matiz negativo, ya que se aplica especialmente a aquellas
valoraciones realizadas de manera superflua, sin conocer la realidad que se juzga en profundidad.

Si no se está interesado en los valores que quería realizar y conservar, se debería tener ningún interés en la
situación y no hay incentivo para la acción. La dificultad básica en todas las decisiones complejas es conciliar
los valores en conflicto involucrados. Al abordar las decisiones, las personas suelen encontrar los estándares
213
relevantes de valores que se relacionan con sus propias normas anteriores o de las que la corriente en su
industria. Así, en hacer juicios de valor, rara vez son conscientes de que hace más que aplicar una regla. Al
hacer un juicio de valor que debe ser consciente de sus propios valores, tomar medidas para minimizar
cualquier sesgo al hacer juicios.

6.8 Emergencia y control de multitudes

6.8.1 Emergencias más comunes a bordo de un Buque.

Las situaciones de emergencias a bordo que se especifican a continuación son identificadas por la compañía:

a. Fuego & Incendios & Explosión.
b. Falla en el Motor Principal.
c. Fallo energía eléctrica.
d. Pérdida de Gobierno del buque.
e. Control de Daños.
f. Abordaje.
g. Varadura.
h. Daños por Inundación / Fallo Estructural / Temporal.
i. Abandono del Buque.
j. Rescate en Espacio Confinado.
k. Contaminación/Derrame.
l. Ayuda de Emergencia a otro buque.
m. Corrimiento de la carga..
n. Piratería.
o. Terrorismo/Sabotaje.

Esta lista no es exhaustiva y el capitán debe intentar identificar todas las posibles situaciones donde el Plan
de Respuesta a Emergencias a bordo pueda ser requerido, relativo al buque, su construcción, equipo y
negocio e informar acorde a la compañía.

Procedimientos de Emergencias.

Generalidades

a. Si ocurre un accidente al buque o cualquier situación de contingencia que afecte a las personas, al buque,
los bienes o medio ambiente, el Capitán es el responsable de tomar todas las medidas que considere
adecuadas para reducir las pérdidas y preservar vidas.
b. Al decidir si la asistencia es requerida, el capitán debe siempre asumir que las condiciones empeoraran y
tomar cualquier acción necesaria lo mas pronto.
214
c. El Capitán debe pedir ayuda y solicitarla en un tiempo adecuado antes de que sea demasiado tarde para
proteger su buque contra los peligros y de cualquier lesión a miembro de la tripulación antes de que su
condición sea peor
d. El capitán debe requerir asistencia con antelación en el evento que el buque este en peligro. La guardia
costera o autoridades de rescate y otros buques pueden ser alertados usando la señal de seguridad o
emergencia dependiendo de lo serio de la situación.
e. Los Capitanes deben tomar todas sus acciones a través de su primera responsabilidad, que es garantizar
la seguridad de vidas, la seguridad del buque, el cargamento y la protección del medio marino, mientras
que otras preocupaciones vienen en segundo lugar.
f. Cualquiera que sea la emergencia, la compañía debe ser informada lo más pronto posible. Es
generalmente en el mejor interés de la compañía si el primer reporte de cualquier accidente o incidente
va a la compañía directo del capitán y no de terceras partes. Esto sin embargo, no disminuye la completa
autoridad del capitán y obligación de dar cualquier paso que el piense necesario para asegurar la
seguridad y la prevención de la contaminación.
g. Los capitanes deben guiarse todo el tiempo por su responsabilidad primaria la cual es la seguridad de
aquellos que están bajo su cuidado, la seguridad del buque, la seguridad de la carga y la protección del
ambiente marino. Todas otras consideraciones son secundarias.
h. En una situación de Salvataje, el capitán mantiene el comando hasta que los rescatistas sean designados.
Mientras el capitán y su tripulación hacen todos los esfuerzos para asistir y cooperar con los rescatistas,
el capitán puede anular sus instrucciones si el lo hace por una buena causa. Un detallado registro de
cualquier servicio de Salvataje recibido debe ser mantenido.
i. En caso de salvamento del buque, el capitán deberá estar siempre en su puesto de mando, incluso si
alguien del equipo de rescate fue nominado, él y su tripulación debe prestar todo esfuerzo posible para
asistir y cooperar con el buque de salvamento y el equipo de rescate. Él tiene el derecho de rechazar
cualquiera de sus consejos si tiene la razón convincente para esta negativa, debe llevar un registro
detallado acerca de los servicios de rescate que había recibido el buque.

Una situación de emergencia el buque debe ser operado con seguridad y tranquilidad para las decisiones de
celeridad y "saltar a conclusiones" puede hacer las cosas aún peor. respuesta eficaz a las situaciones de
emergencia se puede lograr mediante la formación continua y por ejercicios prácticos a bordo de buques. Sin
embargo, se ha visto que a pesar de una formación adecuada, las personas sufren de ataques de pánico y,
finalmente, no hacer lo que debería, en una situación de emergencia. En lo que se refiere a la gente de mar, en
primer lugar, él o ella debe ser consciente de los diferentes tipos de situaciones de emergencia que pueden
surgir a bordo del buque. Esto ayudaría a comprender el escenario real de una manera mejor, y sería
también dar lugar a la adopción de medidas correctas para salvar la vida, la propiedad y el medio ambiente.

6.8.2 Facultades discrecionales de liderazgo a bordo cuando se trata de una emergencia con respecto
a la seguridad y protección del buque.

A bordo de un que, el Capitán tiene completa libertad y autoridad para tomar todas las decisiones necesarias
en pro de la Seguridad, Prevención de la contaminación, proteger el ambiente y las operaciones eficientes de
su buque. Si el buque se encuentra en una situación peligrosa, mientras se halla en puerto o navegando, el
capitán tiene la autonomía de autorizar cualquier acción que considere necesaria para salvaguardar la vida
de su tripulación, el buque, la carga y el medio ambiente, sin previamente dirigirse de manera formal a la
compañía, informando a la brevedad posible por la vía más rápida, la acción tomada.
215

El Capitán no se verá forzado por la compañía, el fletador, o ninguna otra persona a no tomar o ejecutar una
decisión si en determinada situación, se produzca un conflicto entre las prescripciones de seguridad y los
intereses comerciales del armador, durante las operaciones que, según su criterio profesional sea necesaria
para garantizar la seguridad y la protección de todas las personas de a bordo, del buque, la carga y el medio
ambiente.

Cabe resaltar que la autoridad del Capitán es ilimitada en situaciones de emergencia en ocasión de la
navegación, con respecto a la seguridad de la vida humana y la protección del medio ambiente.

El capitán de un buque es respetado y puede mostrar la autoridad cuando está convencido de que la
tripulación es capaz de ejercer la autoridad impuesta por el trabajo, que tiene la competencia y el
conocimiento necesario, que él comprende diferentes situaciones y que es capaz de resolverlos y que está
listo para dirigir justa y decisivamente. Por lo tanto, los estudios han mostrado que sin la autoridad y
respecto es difícil para un capitán influir en la tripulación, incluyendo el mismo de la respuesta en caso de
necesidad.

El concepto de gestión de equipo implica asumir el papel de un líder de todos los miembros del equipo, no
sólo por una sola persona. Tomando esto en consideración, cada miembro del equipo debe tener la técnica
necesaria conocimiento, sino también administrativas cualidades del los recursos humanos disponibles. Si un
líder a bordo de un buque que no está listo para ejercer su función de liderazgo, los miembros de la
tripulación buscarán otro líder, situación que conduce a la autoridad ruptura. Otra situación que podría
llevar al capitán a interrumpir su autoridad a bordo de un buque se determina mediante la Intensa
implicación de la empresa en la gestión del buque y rompiendo conscientemente órdenes directas dadas por
el capitán a bordo.

6.8.3 Preparativos para hacer frente a una emergencia de a bordo.

El Plan de Emergencia a bordo de un buque está plasmada en el Cuadro de Obligaciones o Instrucciones para
casos de Emergencia mediante el cual se describen los deberes y obligaciones del personal de abordo en caso
de eventos o emergencias, puestos de reunión, tareas a desempeñar, embarcaciones a embarcar y alarmas a
tocar según el tipo de emergencia. Cada miembro de la tripulación posee sus roles y responsabilidades en un
Cuadro detallado que corresponda al cargo que desempeña colocado en un área sumamente visible en su
camarote.

En el cuadro está especificado lo siguiente:

a. Cometidos asignados a la tripulación.
b. Alarmas y sus significados.
c. Oficiales que tienen a cargo los dispositivos de salvamento y lucha contra incendio.
d. Suplentes de aquellas personas claves que pueden quedar impedidos y no puedan realizar las tareas.
e. Obligaciones asignadas a los tripulantes en relación con los pasajeros en casos de emergencia.
f. Embarcación asignada en caso de abandono.
g. Oficial de puente encargado de cada embarcación de supervivencia.

Estos cuadros están ubicados en lugares visibles en todo el buque, incluidos el Puente de Mando, pasillos,
casinos de tripulantes y oficiales, camarotes y Sala de control de cubierta y Máquinas. En los camarotes están
216
colocadas las instrucciones individuales de cada tripulante en caso de eventos o emergencias. A continuación
se ilustra un cuadro de Obligaciones prototipo utilizado a bordo de los buques. A bordo debe determinarse el
sitio de reunión definitivo para los grupos de emergencia uno (1), emergencia dos (2) y de reserva. Esta
decisión debe transcribirse en el espacio en blanco que contempla el cuadro de obligaciones ye Instrucciones
para casos de emergencia.

Se especifican todas las medidas que deben tomar la tripulación y el pasajero en el caso de emergencia,
abandono y contra incendios. También se recogen cada una de las señales de alarma, la relación completa de
la tripulación, según su desempeño a bordo, y las instrucciones para cada uno de ellos. Consta de los
cometidos de los diversos tripulantes, los cuales incluyen:

a. Funciones especificas para cada tripulante.
b. Formación de la tripulación en grupos y equipos.
c. Puestos de reunión.
d. Centro de operaciones de emergencia.
e. Asignación de tareas para organizar a los pasajeros.
f. Funcionamiento del equipo de comunicaciones de emergencias.

En este cuadro se concretará cuáles son los oficiales designados para hacer que los dispositivos de
salvamento y de lucha contra incendios se conserven en buen estado y estén listos para su uso inmediato. Se
deberán también especificar los sustitutos de las personas claves susceptibles de quedar incapacitadas,
teniendo en cuenta que distintas situaciones de emergencia pueden exigir actuaciones distintas. Asimismo,
en este cuadro deben constar los diversos cometidos que se asignen a los tripulantes en relación con los
pasajeros, para casos de emergencia. Estos cometidos serán:
Avisar a los pasajeros.

a. Comprobar que los pasajeros están adecuadamente abrigados y se han puesto bien el chaleco salvavidas.
b. Reunir a los pasajeros en los puestos de reunión.
c. Mantener el orden en pasillos y escaleras, y en general vigilar los movimientos de los pasajeros.
d. Comprobar que se lleva una provisión de mantas a las embarcaciones de supervivencia.

En los camarotes de los pasajeros se fijarán instrucciones e ilustraciones en los idiomas apropiados, y en
éstas se expondrán claramente los puestos de reunión y otros espacios destinados a los pasajeros, con el
objeto de informar de:

a. Su punto de reunión.
b. Su comportamiento esencial en caso de emergencia. La forma de ponerse el chaleco salvavidas.

217
Cuadros de Obligaciones e Instrucciones para casos de emergencias.

Sistema de Alarmas

Alarmas Identificación Sonidos Nota 1:
General Siete cortos-uno largo.
Las Alarmas son emitidas a
Incendios Continuo y prolongado. través de Pitos, Sirenas,
Timbres u otros sonidos.
Abandono del Buque. Corto-Largo-Corto

Grupo de Control
Sitio de Reunión: Puente de Navegación.
Cargos Función Bote
Capitán. Comandante General 1
3er Of. Cubierta. Integrante 1
Radio Telegrafista. Comunicaciones 1
Timonel 1. Intregrante 2

Grupo de Emergencia 1 Grupo de Emergencia 2 Grupo de Emergencia 3

Sitio de Reunión: Puente de Navegación. Sitio de Reunión: Puente de Navegación. Sitio de Reunión: Puente de Navegación.
Cargos Función Bote Cargos Función Bote Cargos Función Bote
1er Ofic. Cbta. Comandante General. 2 1er Ofic. Máq. Jefe. 1 Jefe Máq. Jefe. 2
Contramaestre. Integrante. 2 3er. Ofic. Máq. Asistente. 1 2do Ofic. Máq. Integrante. 2
Timonel 2. Intregrante. 1 Limpiador 1. Integrante. 2 Electricista. Integrante. 2
Timonel 3. Integrante. 2 Limpiador 2. Integrante. 1
Marino 1. Integrante. 1 Aux. Máq. 1. Integrante. 2
Marino 2. Integrante. 2 Aux. Máq. 2. Integrante. 2
Bombero 1. Integrante. 2 Bombero 2. Integrante. 1

Grupo de Reserva.
Sitio de Reunión: Puente de Navegación.
Cargos Función Bote
2do. Ofic. Cbta. Jefe. 1
Mayordomo/Cocinero. Asistente. 1
Cocinero de 1ra. Integrante. 2
Mesonero/Camarero 1,2 y 3 Integrante. 1
Pinche Integrante. 1
NOTA
Bote No 1. (Estribor)
Bote No 2. (Babor)
Instrucciones generales.

1. Las únicas personas autorizadas para impartir instrucciones son los Jefes de Grupos.
2. Al escuchar cualquiera de las alarmas, dirigirse a su sitio de reunión designado, con su equipo de
protección personal, chaleco salvavidas y llevar ropas que le cubran el cuerpo.
3. Toda la tripulación y pasajeros están en la obligación de asistir a los ejercicios / simulacros,
nunca deben olvidar llevar sus chalecos salvavidas puestos.
4. Los pasajeros que se encuentren a bordo, deberán dirigirse a la cubierta de los botes salvavidas,
donde quedarán a la orden del Segundo Oficial de Cubierta.

En caso de incendio: La persona que descubra un incendio, accionará de inmediato la alarma e iniciará
la extinción del incendio.

En caso de hombre al agua: Quien lo vea caer, lanzará aros salvavidas lo más cerca posible y dará la
voz de "Hombre al Agua" al puente de navegación, indicando además el costado de caída para facilitar su
rescate y evitar lesión por la hélice.

En caso de abandono del buque: Deben conservarse el siguiente orden: niños, mujeres, ancianos y
posteriormente los tripulantes.

Preparación de los botes salvavidas.

1. Colocar los espiches.
2. Arriar las escalas de emergencia.
3. Preparar las bozas.
4. Quitar las trincas.
5. Arriar el bote hasta la cubierta de embarque.
6. Preparar el cabo de aparejo del bote.

Arriar botes salvavidas.

1. Verificar lista de tripulantes.
2. Embarcar a todo el personal, excepto al guarda freno.
3. Arriar el bote y quitar los ganchos.
4. Arrancar el motor.
5. Embarcar al guarda freno y quitar las bozas.
6. Alejar el bote salvavidas del buque.

Conformación y funciones de los grupos del plan.

La persona que descubra un fuego dará de inmediato la alarma de incendio e iniciará la extinción del
mismo y permanecerá en el lugar para mantener el control de la situación. En caso contrario,
abandonará el área y se dirigirá-al sitio de reunión designado.

El personal de guardia deberá continuar, en el cumplimiento de sus funciones, hasta ser reemplazado
por los integrantes de los grupos que contempla este plan y en consecuencia procederá a integrar su
grupo designado.

El resto del personal integrante de los grupos, estarán prestos en todo momento a cumplir las ordenes
del Jefe de Grupo respectivo, quienes a su vez recibirán las instrucciones directas del Comandante
General de la emergencia.

Estructura de un procedimiento de emergencia.

El requerimiento primordial de la acción de emergencia es el de salvar vidas. Usualmente esto también
quiere decir salvar el buque ya que este será el lugar más seguro para permanecer. Para salvar vidas es
necesario establecer lo antes posible si falta alguna persona que posiblemente esté en peligro. En el
pasado los sistemas de los barcos han involucrado la disposición de la gente a través del barco en
momentos de emergencia para llevar a cabo tareas específicas - algunas de las cuales quizás ya no se
requerían y también sin medio alguno para chequear si aquella persona ha llegado a su estación.

La forma de pensar moderna es que inicialmente la gente abordo debe reunirse en grupo donde se
puede chequear y luego preparar como un equipo para hacerse cargo de la emergencia. Para facilitar
esto debe haber una lista de las personas de cada grupo disponible en los puntos de reunión de manera
que cualquier persona puede chequear rápidamente por la ausencia y reportarlo al centro de control.

Nota: Las instrucciones detalladas para permitir que se cambien los barcos a este sistema se enviaran
en un futuro próximo y para evitar la confusión no se deben hacer cambios a las organizaciones
existentes hasta que se reciban las instrucciones a bordo.

Importancia de conocer los lugares donde se encuentran los equipos de seguridad.

La importancia de conocer los lugares donde se encuentran los equipos de seguridad a bordo del buque
es que agiliza la acción expedita de actuar ante la presencia de un evento, al conocer con exactitud la
ubicación de los equipos. A bordo del buque y colocado en un lugar visible se encuentra el Plano de
Seguridad o Safety Plan donde señala la simbología de la ubicación de todos los equipos de seguridad
distribuidos por plataformas o niveles. Toda la tripulación debe recibir charlas cortas sobre la
familiarización de este instrumento a fin de poder conocerlo con precisión.

Planificación de una organización de emergencia.

Una organización de emergencias debe dejar asentado cuales son las acciones a tomar en los casos de un
evento de emergencia. El propósito de esta organización será en cada situación para:

a. Dar la alarma.
b. Localizar el incidente, y evaluar los posibles daños.
c. Organizar las cuadrillas de combate y equipos.

Los siguientes sujetos deben ser tomados en consideración para planificar una organización de
emergencias. Estos cuatro (4) elementos son:
220
a) Centro de Comando: Habrá un grupo en control de emergencia que estará al lado del Capitán o del
Oficial encargado para asesorarlo e intercambiar ideas sobre el control del siniestro.

b) Grupo de Emergencias: Este grupo estará bajo el comando del Primer Oficial y tiene acceso a la
emergencia y reporta al centro de comando de la situación y aconseja qué acción debe tomarse y que
clase de asistencia es necesaria, bien sea de a bordo o de tierra, si el buque está en puerto.

c) Grupo de Apoyo: Este grupo estará bajo el comando de un oficial y en todo momento estará presto
para asistir al grupo de emergencia a requerimiento del Centro de Comando y provee apoyo de servicios
como son equipos, repuestos, servicios médicos, etc.

d) Grupo de Ingeniería: Este grupo estará bajo el Comando del Jefe de Máquinas o del Primer
maquinista y proveerá asistencia del Departamento de Máquinas en las emergencias tal como sea
requerida por el comando central. Su principal responsabilidad es la de mantener operativos los
equipos eléctricos y mecánicos necesarios para controlar la emergencia y puede en un momento dado
servir de apoyo a la cuadrilla de emergencia si es que se haré necesario.

Acción Preliminar: La persona que descubra la emergencia dará de inmediato la alarma y avisará al
oficial de guardia, quien a su vez alertará a la organización de emergencia. Mientras se hace esto, se
tomarán las medidas inmediatas para el control de la emergencia. Cada grupo de la organización de
emergencia tomará su puesto asignado.

Señal de Alarma de Buque Incendiado: En un Terminal al sonar de la alarma del buque deberá ser
suplementado por el del pito o sirena del buque con toques no menores de 10 segundos de duración al
menos que haya señales convenidas en el Plan de Emergencia o existan algunas señales determinadas
fijadas por el Terminal.

Planificación de Equipos para Combatir Incendios: Los equipos para combatir incendios deberán
estar dispuesto en tal forma que sean encontrados fácilmente mediante marcas visibles claramente.

Inspección y Mantenimiento: El equipo de combatir incendios estará listo siempre para ser usado y
por lo tanto será constantemente inspeccionado. De encontrar fallas en alguno de estos equipos, estos
deben ser reparados o reemplazados por otros operativos sin tardanza. Tan pronto como sea posible
después de un incidente todo el equipo de combatir incendio debe ser inspeccionado, de la misma
manera los equipos de respiración artificial que se hayan usado para ser recargados; el sistema de
espuma deberá ser limpiado.

Entrenamiento: Todo el personal de abordo de un buque deberá estar entrenado debidamente en el
combate de incendios así como en la teoría del fuego de modo que un incendio le resulte algo familiar y
no le asuste. Para ello no sólo bastarán los cursillos de incendios si no las prácticas constantes a bordo
del buque.

6.8.4 Preparativos de gestión de multitud a bordo de un buque de pasaje.

Durante una emergencia, una planificación eficaz prevendrá casos de confusión, errores y que no se
alerte al personal clave. Con una planificación eficaz, se evitarán los retrasos y el tiempo será empleado
221
de manera inteligente. La referencia para los requerimientos de este plan está contemplado en el Código
ISM. Sección 8 (Preparación para Emergencias) y el Manual del Sistema de Gestión de la Seguridad
(Manual SMS). Capítulo 8 (Preparación para Emergencias).

Los Planes de Contingencia de a bordo proveen lineamientos e información a los capitanes para
preparar y afrontar con accidentes y situaciones de emergencia a bordo, considerando el factor que en
cada emergencia no puede ser identificado y documentado. Este documento es preparado para proveer
un marco de trabajo en el cual el capitán puede enfocar cada situación con sentido de sensatez, juicio y
seguridad para neutralizar un inminente hecho negativo que afecte a las personas, al buque y al medio
ambiente.

Las medidas preventivas normales del buque, las de emergencias y las actividades de preparación y
respuesta permitirán reducir, si se mantiene el esfuerzo por mejorar, los riesgos contra las vidas
humanas, el medio ambiente y la propiedad marina.

Debido al hecho de que los accidentes y contingencias no se pueden predecir de antemano y que ellos
por lo general se producen en situaciones difíciles como el mal tiempo, por ejemplo, la mejor manera de
hacer frente a situaciones de emergencia para mantener su seguridad y la seguridad de los miembros de
la tripulación a bordo de los buques es saber: ¿a dónde ir? y ¿qué hacer cuando se produce un accidente?
Este grado de preparación para enfrentar accidentes se da sólo a través de la reiterada y continua
formación y ejercicios de este tipo de accidentes y situaciones críticas; por lo tanto, este manual ha sido
establecido para proporcionar al Capitán del buque consejos e instrucciones que le permitan a él y a la
tripulación tratar rápida y efectivamente los accidentes y situaciones críticas de manera consciente,
organizada y no confusa para cumplir con la rapidez de respuesta y aumentar la eficiencia del Capitán y
la tripulación a través de implementación de la capacitación en los diferentes ejercicios que se
mencionan en este manual, a través de acciones correctas y tranquilas que sean conscientes de los
deberes para cada situación y de cómo hacerle frente, se tomará en consecuencia, la sabia decisión de
alejarse del peligro en sus primeras fases probables.

Con respecto a que es prácticamente imposible para este manual poder cubrir todas las situaciones y
accidentes que sean probables para hacer frente al Capitán; sin embargo, el manual fue emitido para
formar un marco de trabajo que le permita guiarse, sobre el cual puede construir cualquier cosa que
coincida con el accidente o situación real al que se pudiese enfrentar.

6.8.5 Funciones del capitán y del personal para hacer frente a una emergencia.

A continuación se describen cada una de las funciones de los integrantes de los grupos de emergencias:

1. Grupo de Control

a. Integrantes:

a. Capitán
b. Tercer Oficial de Cubierta
c. Radio Telegrafista
d. Timonel No. 1
222
Funciones: El Capitán es el Comandante General de la emergencia, al enterarse de la ocurrencia de la

misma consultará al Jefe de Máquinas, para conocer la disponibilidad y operatividad de los equipos
necesarios para solventarla y posteriormente decidirá sobre la estrategia a implementar, la cual
coordinará a través de los grupos que considere necesario. En caso de haber oficial(es) extra (s) y/o
cadete a bordo, el Capitán decidirá el grupo al cual se incorporará(n) y el rol a desempeñar.

El Tercer Oficial de Cubierta se encargará de tomar la posición del buque, calcular la distancia al
puerto más próximo, trazar el rumbo y determinar peligros en la carta náutica para la navegación
(tales como los bajos fondos, etc.). Esta carta náutica para la navegación deberá trasladarse al bote
salvavidas en caso de abandono del buque. Sin embargo, en todos los botes salvavidas debe haber una
carta náutica general para la navegación. Otra función puede ser el comunicar a otros buques la
emergencia, así como informarles la posición. Todas las acciones anteriores serán ejecutadas bajo las
órdenes del Capitán.

El sitio de reunión es el puente de navegación. En caso de estar limitado o inseguro el acceso al mismo,
la cubierta de popa será un lugar alternativo y provisional, hasta que el Comandante General de la
emergencia determine el sitio definitivo de operación.

Grupo de Sala de Máquinas.

a. Integrantes.

1. Jefe de Máquinas
2. Segundo Oficial de Máquinas
3. Electricista

Funciones: El Jefe de Máquinas es el Jefe de Grupo. Los integrantes del mismo se encargarán de
mantener el normal funcionamiento de los servicios de la máquina y a su vez informarán al Capitán
sobre la disponibilidad y operatividad de los equipos a utilizar. El sitio de reunión es la sala de control
de máquinas. En caso de estar limitado o inseguro el acceso a la misma, la cubierta de popa será un lugar
alternativo y provisional, hasta que el Jefe de Grupo determine el sitio definitivo de operación.

En la sala de control de máquinas permanecerá con carácter PERMANENTE y OBLIGATORIA, la
siguiente dotación de equipos:

1. Dos (02) trajes para el combate de incendio.
2. Un (01) traje para el acercamiento (Ejemplo: Amianto).
3. Un (01) equipo completo de aire autocontenido con un cilindro adicional.
4. Un (01) equipo de oxígeno medicinal (resucitador).

Nota: Si el incendio ocurre fuera del área de la sala de máquinas y bajo ninguna circunstancia pudiera
afectar la misma, el Jefe de Máquinas podrá autorizar el traslado de estos equipos hacia el lugar de la
emergencia, previa solicitud del Jefe de Grupo respectivo.
Es importante que los integrantes de este grupo, consideren los siguientes aspectos y estén prestos a
actuar en consecuencia:

223
1. Arrancar la bomba contra incendio y accionar las válvulas correspondientes para la puesta en
servicio del sistema.
2. Verificar la zona de la emergencia, para posteriormente evaluar el corte de la alimentación
3. Eléctrica de la misma.
4. Colocar en servicio otro generador, en caso de estar navegando en aguas restringidas.
5. Evaluar el requerimiento de la puesta en servicio del generador de emergencia.
6. Cerrar las válvulas de paso de combustible hacia el área del incendio.
7. Colocar fuera de servicio la caldera, dependiendo del lugar (puerto o navegación) u operación que
este realizando el buque (atraque o desatraque), al momento de presentarse el incendio.
8. Parar ventiladores de la sala de máquinas.
9. Desconectar ventiladores del área de la acomodación.
10. Accionar el cierre de dampers que apliquen desde la sala de control de máquinas o manualmente en
sitio según sea el caso.

Grupo de emergencia N° 1

a. Integrantes:

1. Primer Oficial de Cubierta.
2. Contramaestre.
3. Timonel No. 2.
4. Timonel No. 3.
5. Marino No.1.
6. Marino No. 2.
7. Bombero No. 1.

Funciones: El Primer Oficial de Cubierta es el Jefe de Grupo y el Contramaestre es su asistente, quién lo
sustituirá en caso de ausencia o indisponibilidad. Las áreas de atención de este grupo son la cubierta y
acomodación. Sin embargo, en caso de presentarse un incendio en la Sala de Máquinas, este grupo
prestará apoyo al Grupo de Emergencia Dos (2).

El sitio de reunión propuesto es la cubierta de botes del costado de estribor. Sin embargo, el lugar
específico y definitivo, será determinado a bordo en función de las características individuales de cada
buque. En caso de estar limitado o inseguro el acceso a la misma, la cubierta de popa será un lugar
alternativo y provisional, hasta que el Jefe de Grupo determine el sitio definitivo de operación. El Jefe de
Grupo debe girar instrucciones a sus integrantes, para que estos busquen los siguientes equipos:

Grupo de emergencia N° 2

a. Integrantes:

1. Primer Oficial de Máquinas.
2. Tercer Oficial de Máquinas.
3. Limpiador No.1.
4. Limpiador No.2.
5. Auxiliar de Máquinas No.1
224
6. Auxiliar de Máquinas No.2

7. Bombero No.2.

Funciones: El Primer Oficial de Máquinas es el Jefe de Grupo y el Tercer Oficial de Máquinas es su
asistente, quién lo sustituirá en caso de ausencia o indisponibilidad.

Las áreas de atención de este grupo son las salas de máquinas y bombas. Sin embargo, en caso de
presentarse un incendio en la cubierta, este grupo prestará apoyo al Grupo de Emergencia Uno (1):

El sitio de reunión propuesto es la cubierta de popa. Sin embargo, el lugar específico y definitivo, será
determinado a bordo en función de las características individuales de cada buque. En caso de estar
limitado o inseguro el acceso a la misma, la cubierta principal (área circundante y enfrente al puente de
navegación) será un lugar alternativo y provisional, hasta que el Jefe de Grupo determine el sitio
definitivo de operación.

Grupo de reserva.

a. Integrantes:

1. Segundo Oficial de Cubierta.
2. Mayordomo/Cocinero.
3. Cocinero de Primera.
4. Mesonero/Camarero N° 1.
5. Mesonero/Camarero N° 2.
6. Mesonero/Camarero N°3
7. Pinche.

Funciones: El Segundo Oficial de Cubierta es el Jefe de Grupo y el Mayordomo es su asistente, quién lo
sustituirá en caso de ausencia o indisponibilidad. En caso de requerirse los servicios de la enfermería
(aplicación de primeros auxilios, medicamentos, oxígeno medicinal y cualquier otro apoyo de este tipo).
El Segundo Oficial de Cubierta está encargado de esta función.

En caso de incendio, deben efectuar el cierre de las puertas y compuertas estancas (contra incendio),
válvulas, dampers, portillos, lumbreras, portillos de luz y otras aberturas análogas del buque. Todas las
puertas que requieran ser cerradas durante una emergencia deben ser marcadas. El equipo de cocina
deberá ser desconectado.

El Segundo Oficial de Cubierta posterior a la convocatoria y verificación de la presencia total de los
pasajeros, asignará la atención permanente de éstos al Mayordomo, mientras dure la emergencia. El
encargado de los pasajeros, debe acometer las siguientes acciones en caso de que éstos no hayan
acudido a la cubierta de botes salvavidas:

1. Ubicarlos donde quiera que se encuentren con la finalidad de informarles sobre la ocurrencia de la
emergencia y la necesidad de ser agrupados bajo su supervisión permanente.
2. Comprobar que están adecuadamente abrigados y que se han colocado correctamente el chaleco
salvavidas.
225
3. Mantener la calma y el orden en los pasillos, escaleras y otras dependencias del buque.
4. Conducirlos hacia la cubierta de botes salvavidas del costado de babor o sitio de reunión designado a
bordo para el grupo de reserva, donde permanecerán hasta considerar un lugar seguro para su
ubicación.

Luego de haber cumplido con las funciones anteriormente citadas, los integrantes del- grupo se
concentrarán en el sitio de reunión, a la espera de nuevas instrucciones, las cuales serán impartidas por
el Capitán. Una de ellas puede ser la preparación y arriado de los botes salvavidas (deberán ubicar y
trasladar mantas, agua potable, provisiones y cualquier otro material), el traslado de lesionados y/o
equipos para prestar primeros auxilios médicos, suministro de equipos, camillas, resucitador y
cualquier otra función de esta naturaleza, indicada por el Jefe de Grupo.

El sitio de reunión propuesto es la cubierta de botes del costado de babor. Sin embargo, el lugar
específico y definitivo, será determinado a bordo en función de las características individuales de cada
buque. En caso de estar limitado o inseguro el acceso a la misma, la cubierta de popa será un lugar
alternativo y provisional, hasta que el Jefe de Grupo determine el sitio definitivo de operación.

6.8.6 Rol del capitán a seguir en caso de una emergencia

En caso de una emergencia, el capitán toma las siguientes acciones:

a. Tiene la autoridad absoluta y plena libertad de adoptar las medidas y procedimientos necesarios
para la seguridad de su buque, prevenir la contaminación y asegurar la óptima operación del buque.
Esto significa que a veces el puede desviarse de procedimientos o instrucciones escritas o
documentadas emitidas por la compañía. Él tiene la completa libertad en tales situaciones de
solicitar asistencia y apoyo de la compañía o fuera de la compañía para cumplir con la seguridad del
buque, la tripulación y el medio ambiente a su alrededor.
b. Tomar todas las medidas para recuperar el control completo de la situación del buque durante
accidentes y contingencias.
c. Informar a la compañía en la oportunidad disponible y práctica más cercana sobre el accidente y
seguir el diagrama de flujo de acciones cuando se produzcan accidentes.
d. Implementar los procedimientos disponibles para el control de daños y extinción de incendios.
e. Garantizar que los primeros auxilios sean ofrecidos al personal lesionado y asegurar solicitud de
ayuda médica adicional si es necesario.
f. Informar a la compañía de forma inmediata en caso de que ocurra una muerte a bordo del buque.
g. Registrar todos los documentos requeridos de acuerdo a las circunstancias de la situación o el
accidente, lesiones, enfermedades o muerte y completar todos los informes requeridos para ello.
h. A veces el cliente puede solicitar al Capitán llevar a cabo alguna operación que pudiera considerarse
insegura y que no satisfaga la seguridad y pueda poner en peligro su buque o cualquiera de su
tripulación; en este caso, es el deber del Capitán a través de su autoridad absoluta desviarse del
cumplimiento de los deseos del cliente bajo estas circunstancias, pero el tiene que tomar las
siguientes medidas.
i. El Capitán debe sugerir al cliente otra alternativa para cumplir con el mismo resultado que el cliente
quiere, el Capitán siempre debe recordar que el cliente lo considera (al Capitán) como el experto
marino y le ayuda a tomar las decisiones marítimas relacionadas con el trabajo requerido.
226
j. Si el Capitán no pudiera llegar a un acuerdo con el cliente sobre otra alternativa segura y proteger el
trabajo requerido, el Capitán debe informar oficialmente al representante del cliente que el trabajo
requerido ocasiona un peligro desde su punto de vista y de acuerdo al juicio, y se considera peligroso
para el buque o la tripulación o cualquier labor de la Compañía o cualquier otro personal externo a la
Compañía y que no hay otra forma más segura de hacer el mismo trabajo requerido (incluso si esto
significa esperar hasta que mejoren las condiciones del tiempo). Esta protesta oficial debe ser
registrada en el Diario de navegación y de Puerto. Informará este desacuerdo a la persona designada
en Tierra (PDT) para lograr una solución para hacer el trabajo requerido de una manera segura.

227
CAPITULO Nº 7: AUTOCONCIENCIA, DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

7.1 Oportunidades disponibles para el desarrollo personal y cómo beneficiarse de estas
oportunidades.

La búsqueda de nuevos escenarios de realización personal, el rompimiento de las fronteras reales y
mentales entre los países, la urgencia de comunicarse con personas de otras culturas y la necesidad de
conocer y manejar las nuevas tecnologías, que cada día disminuyen las distancias entre lo actual y lo
virtual, convierten en exigencia el desarrollo personal y hace de esta una responsabilidad individual y
no empresarial, que cada persona reconozca en su plan de vida el alcance que quiere dar a su existencia.

Para muchas personas el contexto vital actual es suficiente y su aspiración no va más allá de las
satisfacciones básicas que da la vida. Para muchos otros la vida es una carrera que invita cada día a
encontrar nuevos motivos para llegar aún más lejos. No importa que la carrera no sea hacia arriba
siempre y cuando sea hacia adelante. La academia es un paso necesario y requerido en esta búsqueda de
nuevos escenarios para desarrollar las contribuciones requeridas por las empresas. Hemos cambiado y
estrenamos una nueva era, un nuevo momento donde la persona comienza a recuperar su importancia
en el mercado laboral, donde ha dejado de ser un objeto, un “recurso” para ser reconocido como un
sujeto capaz y pensante, un actor principal en la gestión empresarial.

Se ha pasado de la manufactura a la mentefactura, la realidad hace necesaria una nueva interpretación
de los espacios laborales que dejaron de ser un “donde” para convertirse en una condición de
permanencia en la red, por ejemplo, lo cual ha llevado a que la creación de una cultura que no conoce
fronteras políticas lleve a las redes sociales a ser hoy las auténticas herramientas de la expansión y la
competitividad. Así las cosas, el trabajador del mundo globalizado se caracteriza, entre otras cosas por:

1. Reconocer el contexto histórico en el cual se mueve. Se trata entonces de tener una visión holística
que integra las realidades supra nacionales y entiende que su contribución corresponde a una realidad
específica que trasciende su formación académica. El contexto le permite entender las culturas de las
naciones pero también de las organizaciones, establece pautas de acción e identifica los factores críticos
de éxito en su labor profesional.

2. Establecer prioridades en su desarrollo personal. La nuevas generaciones desarrollan el sano egoísmo
de entender que “las personas pasan las organizaciones quedan” por tanto su tarea debe ser ajustada a
sus gustos personales, entiende que debe disfrutar su trabajo y aprender cada día nuevas cosas. Su
contribución permitirá que la empresa asegure su permanencia en el tiempo y por tanto define cuándo
es el momento oportuno de marcharse, reconoce que su temporalidad debe ser distribuida donde mejor
sea reconocida.

3. Entender que sus talentos están al servicio de la humanidad. Hemos evidenciado que muchos
compatriotas han desarrollado su vida profesional en otros países, que han aprendido otros idiomas y
viven en culturas muy particulares, su capacidad de adaptación les ha llevado a moverse por distintos
lugares del mundo, sin que eso cause traumatismos, el concepto de nación no es representativo de este
nuevo trabajador del mundo. Sus procesos de capacitación se orientan a prepararse y ser competente en
cualquier lugar que le corresponda y hacer de ese espacio físico su lugar de realización y desarrollo.
228
4. Capacitarse y actualizarse permanentemente. El gran desafío esta en no perder vigencia en un

mercado cada vez más competitivo, incrementar cada día la empleabilidad para no anquilosarse en los
conocimientos del pasado. El desafío está en ser protagonista y no espectador, en ser generador de valor
agregado para la organización. Quizá conocemos personas que viven el día a día bajo la filosofía de que
el futuro no ha llegado y quién sabe si estaremos allí, de tal manera que poco a poco comienzan a ser
desplazados por nuevos talentos.

5. Utilizar la tecnología disponible al servicio de la innovación. El trabajador global entiende que sin
conectividad y tecnología disponible el futuro no será posible, se trabaja para descubrir lo que no ha
llegado, para crear nuevas y mejores condiciones de vida para la humanidad, el trabajo va más allá de
satisfacción individual y se sitúa en la esfera del bien común, de las nuevas posibilidades para convertir
el mundo, como diría McLuhan, en una aldea global y entender el impacto que al otro lado del mundo
tiene en “aleteo de una mariposa”

6. Respetar la naturaleza y tratarla como aliada. El ambiente es el espacio donde transcurre nuestra
existencia, las condiciones naturales de vida están sujetas a la frágil acción de los humanos cuando
contaminamos el aire, el agua y la tierra, cuando ignoramos nuestra huella ecológica y su impacto en la
organización. No se trata de “reciclar” o de ahorrar en el consumo, la ayuda verdadera vendrá cuando
desarrollemos una conciencia capaz de entender que nuestras acciones son las responsables de
asegurar la sostenibilidad de las condiciones de desarrollo de la humanidad, la ruta que llevamos nos
grita que si no tratamos como aliada a la naturaleza más temprano que tarde nos pasará la cuenta de
cobro.

7. Trabajar en equipo en búsqueda de resultados comunes. La diferencia de culturas, idiomas,
costumbres, estudios, género, etc., no son un obstáculo para el desempeño, por el contrario, se
convierten en oportunidades de crecimiento y desarrollo. Reconocer las habilidades y talentos de otros,
valorar sus contribuciones y generar espacios comunes de diálogo y acción fortalecen los sistemas de
comunicación y confianza requeridos para que el equipo de trabajo sea un soporte en la gestión. Se trata
de valorar la diferencia y encontrar el espacio común de la colaboración.

8. Liderar su propia vida con un proyecto de vida claro. Asumir el riego de lo desconocido, abordar
nuevos retos con la seguridad de dar lo mejor de sí mismo, tener la capacidad de discernir y tomar las
mejores decisiones, contar con el criterio requerido para saber decir NO, seleccionar su grupo de amigos
y establecer rutinas de trabajo disciplinadas, son algunos de los componentes del éxito personal que le
permitirán avanzar con seguridad a los propósitos de vida que haya establecido.

9. Asumir el aprendizaje de los idiomas como una exigencia de su tarea. Uno de los factores de éxito del
trabajador global es reconocer que no puede haber barreras idiomáticas, que su cancha de juego es el
mundo y que por tanto debe conocer o por lo menos tener los principios básicos que le permitan
comunicarse con personas de otras latitudes.

10. Ser flexible en el mundo laboral. Es la mejor manera de reconocer que cada empresa es una
oportunidad de crecimiento mutuo y no un ancla que frena el desarrollo personal. Son pocas las
personas que creen que las empresas son para pensionarse, por el contrario, hoy en día las
organizaciones son un escalón que aporta al desarrollo profesional. Por su parte, para las empresas es
también conveniente que cada cierto tiempo haya una renovación de su talento, que vengan nuevas
229
ideas y maneras de hacer las cosas, que lleguen espíritus críticos capaces de aportar a los resultados y
de generar nuevas fronteras en beneficio de los clientes.

El desarrollo personal permite mejorar como ser humano y mejorar el entorno. La idea es gozar de
completa honestidad con uno mismo acerca de las falencias o malos hábitos; para luego remover dichas
actitudes de nuestras vidas, encontrando mejores y más óptimas maneras de usar el tiempo.

Ser optimista ante el futuro y el bienestar, sin importar las pequeñas batallas con las que nos
encontramos día a día. Conocer tus fortalezas y debilidades, y estar comprometido a mejorar es
suficiente para hacer del desarrollo personal una herramienta infalible con miras hacia lograr el éxito.

La vida nunca es estática y no nos podemos dar el lujo de sentirnos derrotados por ciertas
circunstancias, pero tampoco llegar al conformismo y aceptar todo, como algo bueno. Si buscas
oportunidades para mejorar cualquier aspecto de tu vida, ya sea tu trabajo, tus relaciones o tu vida
social, te estarás desarrollando personalmente.

Mantén presente que es posible mejorar siempre y cuando se tenga la convicción de lograrlo, si te
enfocas en desarrollarte como una mejor persona, encontrarás el tiempo y las situaciones para aprender
nuevas aptitudes y eliminar lo malo de tu vida.

En definitiva, el desarrollo personal puede cambiar tu vida por completo. Aunque se requiere mucho
compromiso y dedicación para no desfallecer en la mitad del camino.

El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre los directivos y el
trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo periodo de tiempo. Se requiere
paciencia y una perspectiva amplia de parte de los directivos. El factor más importante para desarrollar
la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un
intercambio abierto de ideas.

7.2 Intenciones propias con respecto al desarrollo profesional

En algunas ocasiones los seres humanos aparentemente actúan de manera discordante antes sus
intenciones y esto ocurre de manera prácticamente imperceptible para los demás. Es decir, se dan
cuenta solo cuando ya ha finalizado las acciones emprendidas y se percatan que los resultados
obtenidos no son los esperados sin poder explicarse. Para poder comprender mejor este fenómeno que
frecuentemente ocurre en nuestros días es importante considerar que la verdadera intención está
regida por nuestra voluntad e idealmente debería señalar una meta. Ocurre que algunas veces se
confunde la intención con el deseo, otras no se está claro en cuanto a lo que realmente se espera obtener
de la vida o simplemente no se actúa de manera coherente con los propósitos.

Ideas que ayudan a tener buenas intenciones:

a. Evalúa exclusivamente tu comportamiento: Es cierto que es difícil olvidarse por completo del
mundo exterior y por ello se observan algunas cosas que no son de agrado. Pero también es verdad
que la gente que no tiene objetivos lo suficientemente exigentes tiene tiempo para evaluar la vida de
otros y así ver cosas negativas que les quitan la paz mental. Cuando se observa injusticias y
230
problemas, entonces es fácil caer en las malas intenciones. Porque tu mente se sesga hacia lo
negativo. Mientras que al estar haciendo un trabajo en tus metas personales, definitivamente no hay
tiempo para los pensamientos negativos y las buenas intenciones se afianzarán.

b. Pensar que el amor es la fuerza más grande del universo: Cuando se aprende a amar de verdad,
entonces se comienza a valorar todo lo existente en el mundo. Es oportuno para aprovechar las cosas
buenas de la vida y cuando se observa que algo no anda bien, se percatan que es una oportunidad
para marcar una diferencia. El hecho de ver una conducta inadecuada no debe significar malas
intenciones, sino que debe ayudarte a comprender a otros e intentar dar un poco de luz, si fuese
posible.

c. Comprender que los recursos son inagotables: ¿Cuántas malas intenciones hay al pensar en
recursos limitados? Son muchas. Porque la gente cree que hay poco empleo, dinero, alimentos, agua,
etc. Pero lo cierto es que son las creencias poderosas las que condicionan esas apariencias. La verdad
sagrada es que el mundo es ilimitado y con un TRABAJO MENTAL bien elaborado comprendes que
no hay razón alguna para los celos, la envidia y las malas intenciones. Debe ocurrir todo lo contrario.
Los mejores deseos para los demás equivale a tenerlos contigo mismo.

d. Construir una mentalidad basada en el buen servicio: Muchas de las actividades que realizas van
a tener relación con el servicio a los demás. Desde el hecho de compartir con tu familia, el trabajo
que realizas en tu empresa o como empleado, tus RELACIONES SOCIALES, etc. Todo está conectado
con personas y por ello debes actuar con buenas intenciones. Crea un pensamiento persistente que
te recuerde que debes poner mucho amor a las tareas que realices y se volverá un hábito marcado
que te dará un enorme bienestar.

e. Usar mensajes positivos como fuente de inspiración: Si te compenetras en la vida de las personas
más influyentes de la historia en un sentido favorable para el mundo, entonces esas historias te
servirán como modelo y tendrás buenas intenciones en lo que hagas. La información que recibes va
cambiando tu comportamiento, por eso es vital que sea constructiva.

f. Todos queremos lograr algo en la vida, y aunque no lo tengamos totalmente claro, sentimos un
impulso a superarnos, a progresar, a tomar las riendas, a ir más allá. Pero en la medida que creemos
que avanzamos, nos encontramos con situaciones que nos hacen reflexionar y replantearnos
nuestras metas. Esto sucede con frecuencia cuando nos movemos desde lo que creemos que
queremos, y la vida nos estimula a esclarecer que es lo que realmente queremos, y que es lo que
realmente nos conviene. Pocas cosas tienen tanto poder en la vida como una intención y propósito
claros. Al saber que es lo que realmente queremos, por qué y para que lo queremos, nos conectamos
más fácilmente con nuestro poder personal, y con nuestra intuición para lograrlo de manera eficaz.

g. Al plantearnos lo que queremos es importante conectarnos con nuestra voluntad, para así reconocer
nuestros talentos, habilidades y destrezas. El conocimiento se puede adquirir por diversas vías, pero
el talento no se puede comprar a ningún precio, por eso es importante considerar emplear nuestro
talento en cualquier tarea que emprendamos. Cuando reconocemos nuestro talento, podemos
identificar claramente aquellas cosas que podemos hacer mejor que otros, lo cual además de
brindarnos satisfacción, nos esclarece el camino a seguir para lograr lo que nos proponemos.

231

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
1. Jeffery, R (2007): El liderazgo lo largo de Londres:. El Instituto Náutico
2. Bass, BM (1990) : Bass y Manual de Liderazgo. Tercera edición de Stodgill. Londres: The Free Press
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9. Hart, D. (1994): Evaluación Auténtica: Un Manual para educadores, Menlo Park, CA. Addison
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Referencias OMI

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1978, as amended (STCW)
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(2014 Edition)
3. MSC Circular 1014: Guidelines on Fatigue Mitigation and Management
4. MSC Res A 890(21) & Res A 955(23): Principles of Safe Manning & Amendments

232

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LIDERAZGO

Curso Modelo OMI 1.39

2.7.9 Importancia de evitar la complacencia................................................................................................................. 48

4.1 Planificación y coordinación.................................................................................................................................................... 98

4.8.3 Desarrollo de un personaje de un liderazgo efectivo...................................................................................146

6.1.4 Los riesgos. .......................................................................................................................................................................194

5. RECONOCER Y DEMOSTRAR conductas de liderazgo efectivas, la gestión de carga de trabajo y entender

CAPITULO Nº 1: FORMACIÓN Y GESTIÓN DEL PERSONAL DE A BORDO

1.1.1 Responsabilidades del Personal de a bordo.

1.1.1.1 Personal Titular en la especialidad de Navegación.

Cumplimiento de leyes y regulaciones

a. Es responsable ante el Capitán por un adecuado rendimiento y conducta en el mantenimiento de guardia

j. Normalmente el Segundo Oficial de Cubierta será miembro de la cuadrilla de emergencia y debe

i. Establecer prácticas de seguridad en todos los trabajos del departamento de cámara.

1.1.1.3.3 Segundo Oficial de Máquinas

CAPITULO Nº 2: CONCIENCIA CULTURAL, RASGOS INHERENTES, ACTITUDES,

d. La cultura: Influye entrelazada con la contingencia de diferentes conductas.

f. No ser desviado por el estilo, el acento, la gramática o la apariencia personal.

2.7.2 Definición de Fallas Activas y Fallas Latentes

j. Divertirse en el medio de trabajo.

2.8.10 Claves y características de comunicación efectiva en el trabajo

b. Adiestrar al personal en todo lo concerniente al cumplimiento del Sistema de Gestión de la Seguridad.

2.9.4 Mentoring y Couching

3.1 Convenios marítimos internacionales (SOLAS 74 , MARPOL 73/78, STCW 78 y MLC).

3.1.3 Historia y aplicación del Código PBIP

II. Estructura del código PBIP

seguridad marítima, prevención de la contaminación marina, y de responsabilidad e indemnización,

Directrices para determinar la dotación mínima de seguridad

CAPITULO Nº 4: APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS TAREAS Y CARGA DE TRABAJO A

4.1.1 Definición de planificación desde un punto de vista individual y grupal

e. Apoyar contribuciones (desarrollar competencias).

La retroalimentación básicamente consiste en compartir e intercambiar observaciones y sugerencias en el

ejemplo, mediante la supervisión directa de un responsable sobre un grupo determinado de trabajadores. De

4.2 Asignación de tareas.

1. Análisis estadístico2. Establecimiento 1. Formalización y estandarización del proceso de

Sobreproducción (se produce o 1. Análisis estadístico2. Establecimiento 1. Control de costos de almacenamiento2.

Limitaciones presentes Superando las barreras Beneficio

trabajo de tareas repetitivas o de procesos través de metodologías e instrumentos de de

Retrasos en los tiempos de 1. Análisis estadístico2. Establecimiento Fortalecimiento de la estrategia empresarial,

Volúmenes de desperdicios 1. Análisis estadístico2. Establecimiento 1. Formalización y estandarización del proceso a

Carencia o deficiencia en el Diseño de modelado de proceso de Estandarización y formalización de todos los

1. Personal con las competencias idóneas para ocupar

Limitaciones presentes Superando las barreras Beneficio

1. Incremento de la motivación, sentido de

1. Personal con tareas, responsabilidades y alcances

Carencia o debilidad en la 1. Formalización y estandarización de

Limitaciones presentes Superando las barreras Beneficio

organizacional, ya que todos manejan la

Mayores posibilidades de aumentar la

Incremento en las posibilidades de

previstas en ese Convenio, salvo si la Organización Marítima Internacional ha adoptado disposiciones

Norma A1.4 – Contratación y colocación

b. Cuando un Miembro tenga servicios privados de contratación y colocación de gente de mar en su

4.4.3 ¿Como las características personales son gestionados y fortalecidas?

4.5 Manejo del tiempo y recurso.

b. Ritmos de trabajo impuestos.

¿Cuál es la diferencia? El surgimiento de la gestión está íntimamente relacionado con la complejidad

a. El líder toma todas las decisiones.

La principal característica del liderazgo burocrático es:

c. Respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los resultados

5.1.4 Líneas de comunicación donde se aplica las técnicas de comunicación efectiva

b) Permite la comunicación con estaciones costeras para establecer comunicaciones de correspondencia

a. Maniobras. (Incluye Atraque, desatraque, fondeo, amadrinamiento, etc)

d. Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias