3.1.

La gestión del aprovisionamiento

En la unidad didáctica anterior hemos visto que en una oficina de farmacia los profesionales
farmacéuticos ofrecen un servicio de dispensación de unos productos que deben tener en
cantidades suficientes para garantizar el suministro, lo cual les exige disponer de los
espacios e instalaciones apropiados.
En este punto nos preguntamos: ¿cuántos productos y cuántas unidades de cada uno
debemos tener en el establecimiento?, ¿cuándo nos conviene comprarlos?, ¿a quién nos
interesa pedírselos? Estas decisiones y muchas más relacionadas con ellas forman parte
de la denominada gestión del aprovisionamiento.
La gestión del aprovisionamiento de las oficinas de farmacia incluye todos los
procedimientos de análisis, selección y compra de los productos que estas deben efectuar
para satisfacer las necesidades de atención farmacéutica de la población.

3.1.1. El surtido óptimo

El objetivo más importante de la gestión del aprovisionamiento es disponer en todo momento
de un surtido óptimo.

Cada oficina de farmacia debe seleccionar el surtido más

adecuado a su negocio.

El surtido óptimo es la selección más adecuada de productos que permitan satisfacer las
necesidades de la población de forma que dispensarlos sea rentable para la oficina de
farmacia.
El surtido óptimo de productos de una oficina de farmacia depende de la variedad de
productos que seleccionamos y de la cantidad que deseamos tener de cada uno. De forma
general, debe cumplir una serie de requisitos:
-Debe satisfacer uno de los requisitos a que obliga la normativa sanitaria: mantener
suficientemente cubiertas las necesidades de atención farmacéutica de la población.
-Debe acomodarse al resultado del análisis de la demanda y del entorno, es decir, a las
necesidades de la población a la que atiende la farmacia. Esto supone un estado óptimo
en el que nunca falte un producto que nos soliciten, y en el que todos los productos
presentes en la farmacia tengan una buena rotación, hasta el extremo de que no llegue
a caducar ninguno.
-Debe proporcionar la mejor rentabilidad. La selección de productos, sus ventas y la
cantidad que guardamos en el almacén se deben valorar atendiendo a criterios
económicos para obtener la mayor rentabilidad. Así, por ejemplo, no nos conviene tener
almacenada una gran cantidad de un producto caro que se vende muy poco. (DOC. 3.1)
Documento 3.1
Caso de aprovisionamiento
La oficina de farmacia donde trabajas dispensa una media de 20 unidades al mes de una
crema de manos, que es un producto de alta rotación. Una empresa proveedora de esa
crema nos ofrece dos posibilidades:
-Un descuento del 10% sobre el precio de compra y un aplazamiento de pago de tres
meses si se compran 50 unidades.
-Pago al contado sin descuento si se compran las unidades de una en una.
En este caso, probablemente, nos interese aceptar la primera oferta ya que, con ello,
mejoramos la rentabilidad sin cargarnos con demasiada cantidad de producto.
Ahora supongamos que el mismo proveedor amplía la oferta y le añade una tercera opción:
-Un descuento del 20% sobre el precio de compra y un aplazamiento de pago de cuatro
meses si se compran 80 unidades.
Siguiendo con el mismo criterio, deberemos mirar si tenemos espacio libre en el almacén.
Si tenemos suficiente espacio debemos sopesar si nos sale a cuenta usarlo para este
producto o si hay otro que nos da más rentabilidad. También tendremos en cuenta si
disponemos del dinero o de la financiación para hacer la compra. Si consideramos que es
interesante usar espacio de almacén para este producto y podemos hacer frente a los pagos,
será una buena opción aceptar la nueva oferta.

Una buena gestión del aprovisionamiento, además de garantizar las

necesidades de atención farmacéutica de la población, debe proporcionar
la máxima rentabilidad a la farmacia.

3.1.2. Criterios que se deben tener en cuenta en la

gestión del aprovisionamiento
La gestión del aprovisionamiento se planifica en función de varios criterios que estudiaremos
en próximos apartados; los más importantes son los siguientes:
-La previsión de ventas. Se debe estudiar qué productos se demandan y, para cada
producto, en qué cantidades y con qué frecuencia. Esta información nos permitirá saber
qué cantidad del producto debe haber en cada momento en la farmacia.
-Los parámetros económicos. Como es lógico, el aspecto económico es básico en la
gestión del aprovisionamiento. En este ámbito podemos destacar las condiciones de
venta, las condiciones de compra y la financiación.
-Las condiciones logísticas. Además de las condiciones económicas, que hemos citado
antes, es necesario tener en cuenta diversos aspectos relacionados con el proveedor;
por ejemplo, el tiempo de entrega que aplica tras recibir un pedido, si hace entregas de
urgencia, qué días entrega en nuestra zona, etc.
-Las opciones de almacenaje. Al hacer un pedido se debe prever que el almacén de la
farmacia pueda acogerlo debidamente. Por tanto, debemos tener en cuenta el espacio
libre que hay en el almacén y el volumen que ocupan los productos que se van a comprar.
3.2. La previsión de ventas
Para efectuar una correcta gestión del aprovisionamiento tenemos que empezar por la
previsión de ventas, ya que debemos calcular qué vamos a vender para saber qué debemos
comprar para ofertar en la farmacia.
¿Qué debemos evaluar?
En la previsión de ventas es necesario establecer:
-Qué productos queremos tener en la oficina de farmacia. Algunos productos, como la
mayoría de los medicamentos, son obligatorios, pero muchos otros no. En este último
grupo de productos debemos decidir: ¿qué cosméticos queremos ofrecer?, ¿vamos a
dedicar un espacio a ofertar calzado?, ¿cuántos tipos de leches infantiles distintas nos
interesa o podemos exponer?, etc.
-Qué ventas esperamos para cada uno de los productos seleccionados. Debemos valorar,
para cada uno de los productos seleccionados, qué cantidades esperamos vender. Esta
información será básica para determinar la cantidad de producto que debe haber en cada
momento en la farmacia.
-Qué frecuencia van a tener las ventas de cada producto seleccionado. En algunos casos,
las ventas no se producen uniformemente en el tiempo sino que se concentran en algunas
épocas concretas, o tienen picos de actividad muy claros. Por ejemplo, los
fotoprotectores, cuya venta se centra básicamente en los meses de verano, o los
antigripales, cuya venta se disparará coincidiendo con los brotes de gripe.
Por lo tanto, se debe evaluar para cada producto si las ventas van a ser continuadas o
solo estacionales, o si van a experimentar picos en determinadas épocas, para poder
disponer en el momento que corresponda de una cantidad suficiente de producto.
La rotación de los productos
Una buena previsión de ventas requiere el conocimiento exacto de la rotación de los
productos del establecimiento.
La rotación de un producto es la relación que se establece entre la cantidad vendida
durante un periodo determinado y la cantidad media que tenemos habitualmente en la oficina
de farmacia. Se refiere, por tanto, al tiempo que tarda en venderse ese producto.
Por ejemplo, si de un producto vendemos 150 unidades al año y tenemos una cantidad
media de 10 unidades en el establecimiento, la rotación de este producto es de 15. Nos
informa del número de veces que debemos reponer este producto en un periodo
determinado, en este caso de un año.

¡Tenlo en cuenta!
Los productos de alta rotación requieren un cuidado especial en su aprovisionamiento: se debe disponer de

cantidad elevada en el almacén y/o acordar una entrega rápida por parte de la empresa proveedora.

Atendiendo a este criterio podemos distinguir entre:

-Productos de alta rotación. La venta es elevada con relación a la cantidad que tenemos
almacenada.
-Productos de baja rotación. La venta es baja con relación a la cantidad de producto
disponible.
Es importante identificar cuáles son estos productos para ajustar la cantidad de producto
disponible a su frecuencia de venta. Así conseguiremos disponer de productos muy
demandados en cantidad suficiente para no perder ventas y evitaremos la acumulación de
productos que se venden poco.
¿Cómo se hace la previsión de ventas?
Como norma general, se siguen estos pasos:
1.Obtener información. Se debe recopilar toda la información que pueda ser útil para hacer
la previsión de ventas: ventas conocidas de cada producto, identificación de productos
de baja y alta rotación, etc.
2.Estimar las ventas de cada producto. Elaborar una previsión detallada producto a
producto es una tarea muy complicada; para facilitar la labor se suelen agrupar los
productos en distintas categorías. En este apartado veremos cómo se hace.

La previsión de ventas es una fase esencial para una

correcta gestión del aprovisionamiento.

3.2.1. La recogida de información

Esta fase será muy distinta si se trata de una farmacia nueva que hace su aprovisionamiento
inicial o de una farmacia que ya está operativa.

La información para un aprovisionamiento inicial

En la primera implantación de una farmacia de nueva creación, no disponemos de datos
históricos de ventas de la oficina de farmacia. Tenemos el local vacío y debemos decidir qué
esperamos dispensar para efectuar la compra de los productos. Habremos efectuado un
análisis de la posible demanda según la ubicación del establecimiento y la tipología de la
población y habremos decidido el enfoque de nuestra oferta.
El planteamiento de ventas inicial es diferente para los productos de parafarmacia que para
los medicamentos.
Previsión para la parafarmacia
Respecto de los productos de parafarmacia, el análisis del entorno orienta significativamente
al plantear el enfoque inicial. Los dos factores más destacados son:
-La ubicación. El lugar y los equipamientos cercanos condicionarán la demanda. Por
tanto, será importante tener en cuenta si está cerca de una escuela, si está en una zona
de playa o de alta montaña, si hay una piscina próxima, etc.
-El poder adquisitivo medio en la zona. Si el poder adquisitivo es alto será más probable
que haya demanda para determinadas marcas de cosméticos, alimentos infantiles u otros
productos de precio elevado.
Tras el análisis del entorno decidiremos si queremos potenciar alguna sección en especial
o si preferimos optar por ofrecer de todo pero con poca variedad de cada producto.
¡Tenlo en cuenta!
En la previsión del surtido de parafarmacia y de la forma de venta de estos productos es muy importante el

espacio disponible. Si el local es grande, se puede tener un surtido más amplio y también disponer una zona de

autoservicio; en locales pequeños se deben seleccionar con más cuidado los productos que se van a ofrecer.

Para orientar esta previsión podemos recurrir a publicaciones especializadas o a revistas

técnicas del sector, y recabar información sobre la participación de los productos de las
diferentes secciones de la farmacia en las ventas totales. Por ejemplo, podemos intentar
asimilar la oficina de farmacia en cuestión a alguna de las tipologías estándar (urbana, rural,
de barrio, turística o de ambulatorio) y decidir cómo repartimos los productos de las
diferentes secciones en la opción escogida.
Previsión para los medicamentos
Ya hemos visto que la ley obliga a las oficinas de farmacia a disponer de los productos que
se soliciten habitualmente para satisfacer de forma adecuada las necesidades sanitarias de
la población. En este caso no las conocemos de entrada, pero deberemos buscar pistas
para orientar nuestra selección de productos.
Podemos seguir un proceso parecido a los productos de parafarmacia. En todo caso, el
responsable de desarrollar la previsión de ventas puede orientarse a partir de diversas
fuentes:
-La experiencia comercial del farmacéutico o farmacéutica que va a iniciar el negocio.
-El Catálogo de Medicamentos del Consejo General de Colegios Oficiales de
Farmacéuticos, que contiene información sobre todos los medicamentos comercializados
en España.
-La información obtenida del Centro Asistencial Primario de la zona y del personal que
presta sus servicios allí.
-La información obtenida de profesionales de farmacias cercanas sobre los medicamentos
más prescritos para cada tipo de problema.
-Estudios de mercado publicados en revistas especializadas o comprados a empresas
especializadas. En ellos podemos averiguar, por ejemplo, cómo se reparte el mercado de
los antitusivos o de los pediculicidas, qué especialidades son las más dispensadas, etc.
-Uno de los recursos más utilizados para efectuar esta primera previsión es dejarse
aconsejar por alguna empresa mayorista importante. Preferiblemente una que opere en
la zona, ya que conocerá mejor los consumos de farmacias vecinas y nos podrá orientar
mejor en el pedido de apertura.

¡Tenlo en cuenta!
Las empresas mayoristas son especialistas en ajustar las existencias de las oficinas de farmacia a las necesidades

de la población, y también las que mejor conocen los consumos de productos farmacéuticos, ya que disponen de

información derivada de su propia actividad que sirve de fuente para sus estudios estadísticos. Piensa que a

cada una le conviene aconsejarnos bien, pues querrá figurar como nuestra principal empresa proveedora.
La información en una farmacia operativa
En este caso disponemos de información histórica, siempre y cuando nos hayamos
preocupado de recogerla, organizarla y almacenarla, de modo que la podamos recuperar
con facilidad en un formato que nos sea útil para la toma de decisiones.

¡Tenlo en cuenta!
La información de ventas, devoluciones, incidencias, etc. de la oficina de farmacia, guardada adecuadamente, es

una herramienta muy útil para hacer previsiones de ventas, planificar campañas y muchas otras gestiones.

Cuando hagamos una previsión de ventas para la que disponemos de información histórica,
la podemos plantear desde tres puntos de vista diferentes, cada uno de ellos con sus
carencias:
-Burocrático. La previsión se elabora tomando los datos del año anterior y aplicando un
incremento o una disminución en porcentaje según la tendencia que se presume del
mercado. Por ejemplo, si se sabe que el consumo sanitario de una región crecerá un 3%,
se aplica este porcentaje de crecimiento a la cifra de unidades del año anterior y se toma
la cifra resultante como la nueva previsión de ventas en unidades. Supone considerar al
conjunto de productos con un comportamiento idéntico en la evolución de sus ventas, lo
cual es una simplificación excesiva.
-Técnico. Se hace la previsión de ventas en función de la oferta existente. Por ejemplo, si
se compra una cantidad elevada de anticelulíticos porque hay unas buenas condiciones
de compra, se aumenta la previsión de ventas de estos productos en una proporción
elevada con la intención de forzar la venta para aumentar la demanda. Si no conseguimos
el objetivo planteado se produce un desajuste en la rotación prevista.
-Volumétrico. Se limita a una visión exclusivamente centrada en la demanda del mercado,
sin tener en cuenta la oferta disponible. Por ejemplo, podemos hacer previsiones de
enormes cantidades de una vacuna específica de la que sabemos que hay una gran
demanda, pero si su suministro está restringido y no podemos disponer más que de un
50% de lo previsto, será imposible cumplir la previsión. Aunque la demanda sea grande,
deberemos efectuar la previsión teniendo en cuenta la cantidad de producto que
realmente podemos conseguir.
Se acaba efectuando la previsión de ventas combinando los tres sistemas. Se tiene en
cuenta la información histórica que es la que sirve de base para definir incrementos o
disminuciones, se matiza y ajusta según las tendencias del mercado en cada familia de
productos y se orienta teniendo en cuenta las posibilidades o los intereses que tengamos en
determinados productos.

3.2.2. La previsión de ventas

Es posible efectuar la previsión de ventas con diferente grado de detalle: se puede partir de
una visión global, planteando únicamente una cifra anual de ventas en valor monetario, o
bien trabajar con detalle, previendo para cada mes las unidades de venta y el precio de cada
producto y obtener a partir de estos datos la facturación mensual prevista para cada
producto.

La información sobre las ventas en periodos anteriores resulta una

herramienta esencial para efectuar previsiones de ventas.
En función de nuestras necesidades de información y de las posibilidades tecnológicas de
obtenerla y de procesarla, estableceremos el grado de detalle que más nos conviene.
En general, se suelen agrupar los productos en distintas categorías, y se aplica distinto
grado de detalle en unas que en otras. Esta clasificación se denomina ABC.

La clasificación ABC de los productos

La clasificación ABC se basa en la idea de que una cantidad pequeña de productos aporta
la mayor cantidad de actividad a nuestro negocio y que los demás, la gran mayoría,
contribuye muy poco a la cifra de ventas total.
En función de esta clasificación clasificaremos todos nuestros productos en tres grupos:
-Productos A. Son los productos clave para el sostenimiento de la actividad. En estos
deberemos prestar especial atención a las previsiones de ventas y al aprovisionamiento,
para no quedarnos sin alguno de ellos en la farmacia.
-Productos B. Son productos que contribuyen con cierto volumen al negocio y cuya
reposición se debe cuidar, quizás no tanto por la facturación que aportan cuanto por
razones estratégicas o legales.
-Productos C. Son la gran mayoría de los productos. Cada uno de ellos contribuye poco
a la totalidad de las ventas y, por tanto, no es esencial un control tan estricto.

¿Qué interés tiene esta clasificación?

Su interés radica en que podemos efectuar una previsión de ventas ajustada con poco
esfuerzo en dedicación y en recursos.
Si ajustamos en detalle los productos A y B y evaluamos acertadamente los C que tengan
un elevado interés sanitario, podemos llegar a obtener una previsión de ventas suficiente y
muy aproximada a lo que será la realidad, con un relativo esfuerzo en tiempo y equipamiento.
Además, cumpliremos uno de los objetivos principales de una buena previsión de ventas:
que sea útil para la posterior gestión del aprovisionamiento.

¿Cómo se lleva a la práctica?

Debemos escoger los criterios que seguiremos para saber qué productos incluimos en cada
categoría. Entre los criterios más habituales podemos destacar:
-Las unidades vendidas: cuáles son los productos más y menos vendidos en número de
unidades.
-El beneficio: cuáles son los productos cuya venta proporciona más y menos beneficios.
-La especialización: cuáles son los productos que pertenecen a una sección que hemos
decidido potenciar, o que nos distinguen de la competencia.
-La necesidad o la obligación de atención sanitaria: cuáles son los productos que
debemos tener para atender las necesidades sanitarias.
La clasificación, por tanto, no sigue una pauta establecida sino que se guía por los criterios
y prioridades que se establezcan en cada caso.
El horizonte temporal de la previsión de ventas
La previsión de ventas se efectúa para un determinado periodo. Generalmente, la previsión
se hace con un horizonte temporal de un año, que cubre un ejercicio fiscal completo.

La previsión temporal debe tener en cuenta los productos de venta

estacional.
Una opción habitual para los productos A y B es hacer la previsión anual, repartida en meses.
En este caso deberemos tener en cuenta los productos estacionales, cuyas ventas no se
repartirán por igual a lo largo del año. En el caso de los productos C se suele hacer
simplemente una previsión anual.
La previsión mensual resulta útil porque facilita las compras, ya que señala las necesidades
de productos en periodos bastante cortos. Además, la mayoría de las aplicaciones
informáticas de gestión de oficinas de farmacia agrupan por meses la información histórica
de ventas, y esta es la principal fuente para calcular las previsiones del año siguiente.

3.3. Los parámetros económicos

En la gestión del aprovisionamiento hay que contemplar una serie de parámetros
económicos que estarán en la base de la negociación con proveedores y en la operativa de
la compraventa.
Los aspectos económicos más destacados de la gestión del aprovisionamiento son, como
hemos explicado anteriormente, los relacionados con las condiciones de venta, los
relacionados con las condiciones de compra y la financiación.

3.3.1. Las condiciones de venta

Los parámetros más importantes en lo que concierne a las condiciones de venta son:
el precio de venta, los impuestos y el margen comercial.

El precio de venta
La fijación de los precios a los diversos agentes de la cadena del medicamento empieza con
el Precio de Venta del Laboratorio (PVL).
Cuando un laboratorio recibe la autorización de la Agencia Española de Medicamentos y
Productos Sanitarios para comercializar un medicamento nuevo, formula la solicitud de
autorización del precio. Esta solicitud se basa en lo que establece la legislación que consiste
en la suma de:
-El coste de fabricación.
-Los gastos netos de investigación.
-El beneficio empresarial.
Una vez analizado, si se aprueba la solicitud, el Ministerio de Sanidad y Consumo comunica
a la empresa el PVL y también el Precio de Venta al Público (PVP). Estos precios tienen
la consideración de máximos y la empresa determina si los acepta o los reduce. Si los
reduce, debe notificarlo de nuevo y esperar la aceptación del ministerio.
Entre estos dos precios, el PVL y el PVP, tenemos un precio intermedio, el Precio de Venta
de Almacén (PVA), que es el que ofrecen los mayoristas o distribuidores que actúan como
intermediarios entre los laboratorios y las oficinas de farmacia. Este precio no está regulado
directamente, pero sí de forma indirecta por la normativa, ya que se fija un margen comercial
máximo, tal como veremos a continuación.

Documento 3.2
PVL y PVA
La diferencia entre el PVL y el PVA se debe al coste logístico de hacer llegar los
medicamentos producidos en los laboratorios a las oficinas de farmacia. Si el reparto se
hiciera directamente, los laboratorios incurrirían en costes de transporte muy elevados por
la enorme dispersión geográfica de las farmacias y el limitado volumen de producto
transportado.
El sistema sanitario reconoce la importancia de la figura del intermediario, que compra a los
laboratorios y reparte de forma agrupada a las farmacias, consiguiendo volúmenes de
productos mayores, simplificando la gestión administrativa y aportando eficiencia al conjunto
con un coste logístico más reducido. Por esta razón, la mayoría de las farmacias recurren a
intermediarios, aunque el precio sea un poco más alto.
Podemos distinguir dos tipos de intermediarios:
-Los mayoristas. Las empresas mayoristas de distribución de productos farmacéuticos
disponen de un gran número de referencias y pueden suministrar casi todos los productos
de venta en farmacias. Por lo general, las farmacias elaboran uno o dos pedidos diarios,
que transmiten muchas veces por un sistema informático desarrollado y mantenido por el
propio mayorista. Los plazos de entrega son muy cortos, de unas horas, y suelen ofrecer
también servicio de entrega urgente.
-Los distribuidores. Los distribuidores son empresas comercializadoras que combinan la
venta de algunas marcas o familias de productos en exclusiva con la venta de productos
de uso común, entre los que abundan los productos sanitarios. Generalmente buscan
conseguir un volumen mínimo de cada pedido para rentabilizar su estructura y suelen
ofrecer buenas condiciones de compra.

Los impuestos
En cuanto a los impuestos debemos citar el impuesto sobre el valor añadido y el recargo de
equivalencia.

El Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA)

El IVA se aplica sobre el precio de venta y determina el importe que se debe abonar por un
producto en la oficina de farmacia.
La farmacia, por tanto, vende los productos al: PVP + IVA (que viene marcado en el envase).
Existen tres tipos diferentes de IVA:
Tipo Porcentaje Productos a los que se aplica
sobre el PVP

Super 4% Medicamentos para uso humano, sustancias medicinales y fórmulas

reducido magistrales
Prótesis, ortesis e implantes para personas con minusvalías

Reducido 10% Aparatos y complementos destinados a suplir las deficiencias físicas

de las personas o los animales, incluidas las gafas graduadas y las
lentillas
Productos sanitarios, material, equipos e instrumental que puedan
utilizarse en la prevención y diagnóstico de enfermedades
Medicamentos de uso veterinario

Normal 21% Cosméticos y productos higiénicos

Los demás productos no incluidos en los grupos anteriores

El Recargo de Equivalencia (RE)

La mayoría de las empresas deben presentar una declaración trimestral del IVA, calculando
el IVA cobrado y el IVA pagado, y liquidando la diferencia con Hacienda. Pero las oficinas
de farmacia siguen otro procedimiento.
En este caso los proveedores aplican a las facturas un impuesto, denominado Recargo de
Equivalencia, que corresponde aproximadamente a la parte que debería tributar la oficina
de farmacia por la liquidación del IVA. Posteriormente ellos hacen la declaración ante
Hacienda.
Hay una correspondencia entre el tipo de IVA que se aplica al producto y el RE que le
corresponde:

IVA RE

Super reducido 0,50% sobre el PVL o sobre el PVA, según corresponda

Reducido 1,40% sobre el PVL o sobre el PVA, según corresponda

General 5,20% sobre el PVL o sobre el PVA, según corresponda

Este impuesto se aplica solo cuando el comprador es una oficina de farmacia, así podemos
encontrar diversas posibilidades:
-Si el laboratorio vende a la oficina de farmacia: PVL + IVA + RE.
-Si el mayorista vende a la oficina de farmacia: PVA + IVA + RE.
-Si el laboratorio vende al mayorista, este impuesto no se aplica y el precio es: PVL + IVA.

El margen comercial
Hemos hablado de la cadena que sigue el producto desde que se elabora hasta que llega a
la persona usuaria: se fabrica en el laboratorio farmacéutico, se distribuye directamente o a
través del mayorista a las oficinas de farmacia y estas lo dispensan a la persona usuaria.
Entre cada uno de estos agentes se establece un precio de venta, al que se van sumando
los impuestos correspondientes, hasta que se llega al precio final del producto, que es el
que paga la persona usuaria o, en el caso de los productos financiados, la persona usuaria
y la Seguridad Social o la mutualidad que corresponda.
La diferencia entre el precio de coste o de compra y el precio de venta de cada uno de los
agentes que intervienen en la cadena comercial de los medicamentos determina su margen
comercial.

Para gestionar adecuadamente el aprovisionamiento es necesario

calcular el margen comercial que deja cada producto.

El margen comercial de las oficinas de farmacia

El margen comercial de un producto en una oficina de farmacia es la diferencia entre el
precio al que se adquiere ese producto y el precio al que se vende.
El margen comercial para los productos que no son medicamentos es libre, pero en el caso
de los medicamentos está regulado legalmente.

Los márgenes comerciales de las oficinas de farmacia están regulados

legalmente.

El Real Decreto-ley 4/2010 de 26 de marzo establece los siguientes márgenes

comerciales, atendiendo al precio de venta del laboratorio:

PVL (en €) Margen de las oficinas de farmacia

≤ 91,63 27,9% del PVP sin impuestos

> 91,63 y ≤ 200 38,37 € / envase

> 200 y ≤ 500 43,37 € / envase

> 500 48,37 € / envase

¡Tenlo en cuenta!
Los márgenes comerciales se revisan anualmente teniendo en cuenta la evolución del índice de precios al

consumo, la variación del producto interior bruto y el aumento de las ventas de las oficinas de farmacia. (Artículo

3, Real Decreto 823/2008)

Los márgenes de las oficinas de farmacia correspondientes a las recetas de
medicamentos financiables por el SNS se establecen aplicando a la factura mensual de
cada oficina de farmacia por dichas recetas la siguiente escala de deducciones:

Ventas totales Deducción Restos Porcentaje aplicable

a PVP IVA hasta − € − € hasta − €

0,00 0,00 37.500,00 0,00

37.500,01 0,00 45.000,00 7,80

45.000,01 585,00 58.345,61 9,10

58.345,62 1.799,45 120.206,01 11,40

120.206,02 8.851,53 208.075,90 13,60

208.075,91 20.801,83 295.242,83 17,70

295.242,83 34.487,04 382.409,76 17,20

382.409,77 49.479,75 600.000,00 18,20

600.000,01 89.081,17 En adelante 20,00

Documento 3.3
La aplicación de la escala de deducciones
Supongamos que el importe de la factura mensual es de 50.000,01 €, que está entre
45.000,01 y 58.345,61.
La deducción que se le aplicará será de:
-Para los primeros 45.000,01 €, corresponde directamente la deducción que marca la tabla:
585,00 €.
-Para los 5.000 € restantes (50.000,01 − 45.000,01 = 5.000) se aplica el porcentaje que
corresponde según la tabla, en este caso, el 9,10%. Así, la deducción que corresponde
es el 9,10% de 5.000: 455 €.
Finalmente debemos sumar el total de deducciones: 585 + 455 = 1.040 €.

Documento 3.4
La cadena del precio de los medicamentos
Supongamos un med. que tiene establecidos un PVL de 2,748 € y un PVP de 4,125 €.
La legislación fija el margen de los mayoristas en el 7,6% sobre el PVA Por lo tanto, para
calcular el PVA, debemos incrementar el PVL (2,748 € en este caso) en el 7,6% del PVA:
PVA = PVL + 7,6% del PVA ⟶ PVA = 2,748 + 0,076 × PVA ⟶ PVA = 2,974 €
A partir de aquí podemos determinar otros precios. Si el IVA es del 4% y el RE que le
corresponde del 0,5% tenemos:
-Del laboratorio al mayorista: PVL + IVA = 2,748 + 0,110 = 2,858 €
-Del mayorista a la of. de farmacia: PVA + IVA + RE = 2,974 + 0,119 + 0,015 = 3,108 €
-Del laboratorio a la of. de farmacia: PVL + IVA + RE = 2,748 + 0,110 + 0,014 = 2,872 €
-De la oficina de farmacia al consumidor: PVP + IVA = 4,125 + 0,165 = 4,29 €
3.3.2. Las condiciones de compra
Respecto a los parámetros económicos relacionados con la compra de productos por parte
de la oficina de farmacia, debemos destacar el descuento comercial, el recargo comercial,
las bonificaciones y el rappel.

El descuento comercial
En la negociación comercial, las empresas proveedoras suelen ofrecer incentivos a sus
clientes para estimular la venta. Uno de estos incentivos es el descuento comercial.
El descuento comercial consiste en restar un porcentaje determinado al precio de compra
del producto.
Se justifica por diversas razones, entre las que podemos destacar:
-La compra de un número de unidades superior al habitual.
-La compra anticipada de productos de temporada.
-El pago avanzado, por ejemplo, si tenemos acordado un pago a 30 días y lo avanzamos
a un pago al contado.
-Un acuerdo para la promoción de un producto nuevo, etc.

El recargo comercial
El recargo comercial consiste en aplicar un porcentaje de incremento al precio del
producto.
Este cargo lo utilizan algunos mayoristas cuyo sistema de facturación consiste en ofertar un
precio mínimo para todos sus clientes y establecer un escalado de cargos para cubrir sus
gastos, que dependen de las condiciones del servicio.
En este sistema a veces se combinan un recargo con un descuento, con lo que aún resulta
más complicado conocer el coste final.

Documento 3.5
Ejemplo de descuento comercial
Si un producto cuesta 24 €, nos ofrecen un descuento del 20% y compramos 20 unidades,
nuestro coste será de:
24 × 20 = 480 €; con el 20% de descuento, el total queda en: 384 €
A esta cantidad deberemos aplicarle los impuestos para conocer el coste total. Si este
producto está sometido al tipo general de IVA del 21% más el RE correspondiente, del 5,20%
del coste total será de:
Coste total = 384 + 80,64 + 19,97 = 484,61 €
Y el coste por unidad será de:
Coste unitario = 484,61 / 20 = 24,23 €
Este coste es el que tendremos en cuenta para determinar el precio de venta. El precio de
venta que pongamos al producto estará compuesto por:
Precio unitario = Coste unitario + Margen comercial.
Si queremos que en cada unidad nos quede un margen del 30%, significa que queremos
que el 70% del precio sea el coste, y el 30% restante, el margen comercial. Sabiendo que el
coste debe ser el 70% del precio, podemos calcularlo fácilmente:
Precio unitario (con un margen del 30%) = 24,23 / 0,7 = 34,61 €
Ahora podemos verificar que el margen será de:
Margen comercial = Precio unitario – Coste unitario ⟶ ⟶ 34,61 – 24,23 = 10,38 €
Y que 10,38 € es, efectivamente, el 30% del PVP.

Documento 3.6
Ejemplo de recargo comercial
Por ejemplo, pedimos las 20 unidades del producto anterior a un mayorista y nos lo factura
a su precio de compra, 24 €, más un recargo por distribución del 4%.
En este caso el coste será:
24 × 20 = 480 €; más el 4% de recargo queda en: 499,2 €
Pero hemos decidido anticipar el pago de 30 a 10 días y por ello nos aplican un descuento
del 1%. El coste quedará en:
499,2 – 4,8 = 494,4 €
A continuación aplicamos los impuestos para conocer el coste total. Hemos dicho que este
producto está sometido al tipo general de IVA del 21% y a un RE del 5,2%. Según esto, el
coste total que nos supone es de:
Coste total = 494,4 + 103,824 + 25,709 = 623,93 €
Y el coste por unidad es de:
Coste unitario = 623,93 / 20 = 31,2 €
Ya hemos dicho que este producto lo suponíamos de venta libre; si lo queremos vender al
mismo precio que en el caso anterior, 34,61 € ¿qué margen obtendremos en este caso?
Margen comercial (%) = (Precio unitario − Coste unitario) · 100 / Precio unitario.
Margen comercial = (34,61 – 31,2) ·100 / 34,61 = 9,85%

Las bonificaciones
Un recurso utilizado por los comerciales en la negociación de compraventa son
las bonificaciones.
La bonificación consiste en ofrecer una parte de productos sin coste junto con los
productos comprados.
Se dan por diferentes motivos, por ejemplo, por la compra de determinado volumen de
unidades, por la exposición de algún material publicitario o en compensación por la
consecución de una cifra de ventas preestablecida.
En estos casos se suelen presentar ofertas escaladas del tipo: 10 + 2, 20 + 5, 30 + 9, etc.
Esto significa que si compras 12 unidades, pagas 10 y te regalan 2; si compras 25, pagas
20 y te regalan 5; o si compras 39, pagas 30 y te regalan 9. Cuantas más unidades se
compran, mejor resulta el coste unitario.
 La bonificación se aplica basándose en las unidades compradas y consiste
en entregar unidades adicionales sin coste.

El rappel
El rappel es un estímulo que algunas veces las empresas proveedoras ofrecen a sus
clientes para alcanzar un determinado objetivo.
En el momento de acordar un rappel se establece:
-El objetivo que se quiere conseguir. Los objetivos más habituales son:
1-Una cifra determinada de ventas para el total de productos suministrados por este
proveedor.
2-La venta de un número mínimo de unidades de un producto concreto.
3-El incremento en un determinado porcentaje de las ventas de un producto.
-Un periodo específico para conseguir el objetivo.
-Se proponen las compensaciones que el proveedor ofrecerá si se cumple el objetivo. A
menudo se prevé un escalado, con distintas compensaciones según el porcentaje de
consecución del objetivo.
Una vez transcurrido el periodo previsto se analizan los resultados para decidir si
corresponde alguna de las compensaciones pactadas o no.
Estas compensaciones se pueden instrumentar de muchas formas: una compensación
económica que se deduce del pago de alguna factura, la entrega de productos sin cargo, el
obsequio de algún elemento de decoración o de algún equipo para la farmacia, etc.
En definitiva, el rappel viene a representar un premio por el esfuerzo de potenciar las ventas
de uno o varios productos.

¡Tenlo en cuenta!
Cuando comparamos ofertas con diversos descuentos o recargos o combinaciones de los dos, un aspecto

importante que debemos tener en cuenta es el precio de partida. A veces nos presentan el PVL; otras veces se

trata del PVA, que es superior y, otras, el PVP sobre el que aplican los descuentos correspondientes. No hay que

dar por supuesto que se trata de uno o de otro sino que hay que concretarlo.

3.3.3. La financiación
Este aspecto no está directamente relacionado con el tipo de establecimiento, sino que es
general a cualquier negocio. Básicamente se trata de los distintos tipos de créditos que se
solicitan a entidades bancarias, y que no vamos a tratar en este módulo.
Lo que sí resulta interesante es saber por qué se necesita financiación. Evidentemente, en
la puesta en marcha del negocio suele ser necesario pedir dinero prestado, ya que la
inversión inicial es muy importante.
En cuanto la farmacia está en funcionamiento existen unos gastos previstos: intereses,
personal, suministros, alquiler, facturas de proveedores, etc., y podría parecer que con muy
buena planificación no debería ser necesario recurrir a una financiación externa. Pero la
realidad es que existen diversos factores que hacen necesaria esa financiación; los más
destacados son la necesidad de nuevas inversiones, los desfases temporales entre cobros
y pagos o una previsión de ventas poco ajustada a la realidad.

Nuevas inversiones
Como cualquier negocio, la oficina de farmacia debe llevar a cabo inversiones de forma
periódica para mantener o incrementar sus beneficios.
Lo habitual es que cada año se analicen las inversiones que pueden aportar mejoras de
beneficio, bien sea en recursos físicos (la instalación de unas nuevas cajoneras compactas
que faciliten el trabajo), o de otro tipo (cursos de formación para el personal).
Una vez analizadas las diferentes posibilidades de inversión, se seleccionan las más
interesantes en función de su urgencia, de los beneficios que van a aportar, de su
importancia para el negocio y de las posibilidades de financiación.

Si se desea que el negocio sea competitivo, la oficina de farmacia debe

efectuar inversiones periódicas

Desfases temporales entre cobros y pagos

Las compras que se realizan se deben pagar de acuerdo a los plazos de pago que estén
acordados con los proveedores; las ventas se irán cobrando a medida que se efectúen y,
para los productos financiados, el cobro de la parte que corresponde al SNS se recibe de
forma aplazada. También puede suceder que algún cliente importante se retrase en el pago
o deje de pagar. Hay ejemplos recientes de impagos muy importantes por parte de las
administraciones sanitarias en varias comunidades autónomas que han supuesto fuertes
tensiones de tesorería a las oficinas de farmacia afectadas.
Estos desfases temporales en los flujos monetarios, en los que no coinciden los pagos con
los cobros, ocasionan un saldo negativo en algunos periodos. Para compensarlo, en
ocasiones se tiene que acudir a financiación externa.
Es importante efectuar cierta planificación financiera para determinar en qué momento
puede haber necesidades financieras que cubrir para el buen funcionamiento del negocio.

Previsión de ventas poco ajustada a la realidad

La compra de productos se efectúa previendo las ventas que se van a producir. Si la
estimación de ventas es mucho más alta que las ventas que finalmente se producen, se
ocasionará un desajuste, ya que se habrá comprado –y se deberá pagar− más producto del
que se necesita y se venderá –y cobrará− menos de lo previsto.
Otro problema que se puede producir en las previsiones es que los productos que
compramos sufran un fuerte incremento de precio. El precio de venta también será más alto,
pero mientras no se venda el producto se deberá responder a una factura del proveedor más
alta de lo que se había previsto y es posible que no haya posibilidad de pagarla sin
financiación.
3.4. Los proveedores
Además de las condiciones de venta que nos ofrezcan los proveedores, hay otros aspectos
importantes que se deben tener en cuenta en la gestión del aprovisionamiento. Los más
destacados son: la capacidad de suministro, las condiciones de suministro, los servicios
complementarios y la calidad de la gestión.

¡Tenlo en cuenta!
La ponderación de cada criterio responderá al interés que tengamos en cada uno de ellos según nuestro

planteamiento estratégico. Por ejemplo, si nuestra estrategia es disponer de la gama de productos más amplia

de la zona, daremos prioridad al hecho de que el proveedor pueda suministrar el mayor número de referencias

posible.

La capacidad de suministro
Consiste en analizar la amplitud de la gama de productos disponibles del proveedor y valorar
si se adecua a nuestras necesidades. Nos interesan especialmente los productos que se
adaptan a nuestra estrategia según el análisis de la demanda que hayamos hecho.
Además de la gama, debemos valorar si el proveedor es capaz de atender nuestros pedidos.
Una buena forma de valorarlo es a partir de los albaranes, observando cuántos productos
pedidos y no servidos constan en ellos. Si detectamos que es un problema habitual debemos
plantearnos buscar otro proveedor, ya que estaremos transmitiendo ese problema a nuestro
negocio: nuestra clientela se encontrará con que nos faltan productos, y si eso ocurre a
menudo, la perderemos.

Las empresas proveedoras deben disponer de suficientes productos en

sus almacenes para asegurar el suministro a las oficinas de farmacia.

Las condiciones de suministro

Se evalúa la puntualidad de las entregas, el número de servicios diarios, el suministro en
días festivos, el transporte y colocación hasta la zona de recepción de pedidos, la flexibilidad
en cuanto a devoluciones y la respuesta a situaciones urgentes.
También se debe tener en cuenta el estado de los productos suministrados: si hay roturas,
productos en mal estado o con fecha de caducidad corta; si todos los envases están limpios
y los embalajes íntegros, y si los bultos se entregan en orden y bien rotulados.
Estos aspectos, que pueden parecer menos importantes que las condiciones económicas,
tienen también un gran peso. Un proveedor que nos entrega los pedidos tarde, o con
productos rotos o al límite de su caducidad, entorpece nuestros procesos de recepción y
almacenaje, y perjudica la eficiencia de nuestra organización.
Los servicios complementarios
También se valoran los servicios complementarios que ofrecen los proveedores, como el
apoyo a la información técnica y logística sobre los productos, los cursos de formación y
reciclaje, la información de avisos sanitarios de retirada de productos o de novedades
terapéuticas, etc.

La calidad de la gestión
La calidad de los documentos administrativos de acompañamiento y de su gestión es un
aspecto muy importante, ya que puede complicar o facilitar sensiblemente el trabajo. Se
revisa cómo se recibe la información en albaranes, facturas y recibos y cómo se efectúan
los cobros y los abonos. Se analiza la puntualidad de los plazos acordados y el grado de
concordancia de los documentos citados con nuestro sistema contable.
También es necesario valorar las posibilidades de informatizar las gestiones: se debe
estudiar si se pueden integrar estos procesos en el módulo de gestión que se utilice, si la
empresa proveedora dispone de algún programa de gestión propio, etc.

3.5. El almacenaje
La gestión del almacén es un proceso complicado, que estudiaremos con detalle en
la Unidad didáctica 5. En este momento solamente vamos a explicar de qué modo el
almacenaje influye en la gestión del aprovisionamiento, destacando dos aspectos:
el control de los productos almacenados y la capacidad del almacén.

El control de los productos almacenados

Para detectar rápidamente las necesidades de reposición y evitar así quedarnos sin algún
producto, necesitamos saber en todo momento cuántas unidades de cada producto tenemos
en el almacén.
Esta gestión se lleva a cabo mediante programas informáticos, cuyo uso exige que se
cumplan determinados requisitos:
-Cada producto debe estar perfectamente identificado para que el programa lo localice sin
ninguna posibilidad de error. En la próxima unidad estudiaremos cómo se lleva a cabo
esta identificación de los productos.
-Cada entrada y cada salida de productos del almacén se debe registrar con exactitud. Si
no se introduce correctamente la información, los datos que proporcionará el sistema no
serán reales.
Estos programas, como veremos más adelante, permiten incluir alertas que advierten de
que el número de unidades almacenadas de un producto está por debajo de un mínimo,
para que se tramite un nuevo pedido.

Los programas de gestión son una herramienta básica en la gestión del

aprovisionamiento.
La capacidad del almacén
La capacidad del almacén y la distribución de los productos en el espacio disponible son
aspectos básicos en la gestión del aprovisionamiento: antes de plantearnos la compra de
productos debemos asegurarnos de que tendremos espacio en el almacén para guardarlos.
Por ejemplo, un proveedor nos hace una oferta de un descuento elevado para un producto
que se vende mucho, siempre que compremos el doble de la cantidad habitual. Ante esa
oferta deberemos hacer la valoración económica, pero también deberemos ver si esa
cantidad extra nos va a caber en el almacén. Si no es así, no podremos comprarla por
interesante que sea la oferta.
Además, es importante que podamos determinar a qué productos nos sale más a cuenta
destinar el espacio disponible. Por ejemplo, tenemos un producto muy voluminoso que nos
deja poco margen y que el proveedor nos puede entregar con frecuencia; posiblemente en
este caso sea una buena opción tener una cantidad muy ajustada en almacén de este
producto y liberar espacio para poder tener otros productos de tamaño inferior que nos dejen
más margen.