UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

Presentado por: Univ. AIRA AJAYE ABRAMH

ALEJO GUARACHI MARIA ELENA
ALVARADO NOGALES DYLAN IVAN
ANDRADE PEREDO ABIGAIL
ANTEZANA RIVEROS LEIDY
ANTONIO HUANCA PAMELA
ARANDA BRAÑEZ JEEZRREL CAMILA
ARIAS ROJAS MELANY WARA
ARO VELASCO MELVI DORIS
AZURDUY RIVERA ADRIANA
BARRETO QUISPE DANITZA
BAUTISTA QUISPE GIOVANA
BELTRAN QUISPE BRAYAN

Materia: INGENIERIA DE NUEVOS PRODUCTOS

Docente: Lic. MEDRANO CLAURE DANNY OSCAR

Grupo: 09

Fecha: 18 de noviembre del 2021

COCHABAMBA-BOLIVIA
INDICE
1. EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS.................................................................3
2. ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA...........................................................................................3
3. Equipo de nuevos proyectos:...............................................................................................6
4. El proceso de desarrollo: visión global.................................................................................7
5. DESARROLLO EN ESPIRAL E INTERACTUANTE:...................................................................10
6. DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO UN ESQUEMA PERT...........................................12
7. ESTRUCTURACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO.................................................................13
8. VALIDACIÓN DE LA IDEA.....................................................................................................13
9. DISEÑO CONCEPTUAL.........................................................................................................14
10. PRODUCCIÓN Y PRUEBAS DE PROTOTIPO......................................................................18
11. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN........................................................................................19
12. INGENIERÍA SIMULTÁNEA...............................................................................................21
13. OBJETIVOS Y DIRECTRICES..............................................................................................25
14. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE NUEVOS PRODUCTOS........................................................26
15. Fuentes de nuevos productos........................................................................................27
16. ANALISIS DE TEMA..........................................................................................................30
17. Equipos de trabajo.........................................................................................................31
18. PROBLEMAS Y RECOMPENSAS.......................................................................................31
19. Algunos desarrollos........................................................................................................31
20. PARA REFLEXIONAR........................................................................................................32

2
a. EL MANAGEMENT DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

b. ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA

Es la alta dirección general a quien corresponde en definitiva la

responsabilidad de las decisiones de lanzamiento de productos nuevos,
pero es indispensable prever una estructura organizativa y una
responsabilidad específica en la empresa ya que el lanzamiento de un
nuevo producto a pesar de que podría garantizar el crecimiento a
mediano y corto plazo también implica un gran riesgo implícito, aunque
disminuye considerablemente a medida que se utilicen procedimientos
sistemáticos y el establecimiento de una organización especifica.

Las empresas emplean varias formas de organización para operar la

función de creación de nuevos productos. Cada una de ellas tiene su
propia ventaja y desventaja, lo cual tiene una estructura óptima, ya que
todas poseen sus puntos fuertes y débiles.
Según Wasson, "la hábil administración de la fase de innovación de la
empresa constituye, cada vez más, un requisito previo para el éxito del
negocio"
A continuación, se analizará las diferentes formas de organizar el
proceso de desarrollo, así como el papel que debe desempeñar la alta
dirección dentro de esa estructura:

 Estructura funcional: el proyecto se divide en sus componentes

funcionales, asignando cada uno de ellos a la respectiva área
funcional. La responsabilidad del proyecto pasa secuencialmente
de una función a la siguiente.
 Estructura Matricial: los miembros del equipo se mantienen
físicamente en su área funcional, siendo dirigido su trabajo por el
directivo funcional correspondiente. Cada área funcional elige a
una persona que servirá de enlace con el resto del personal
involucrado, y coordinando los esfuerzos de cada uno de estos
representantes se encuentra el director del proyecto, que puede
ser poco influyente (supervisión), de equipo (equilibrio de

3
 poderes) o responsable.
 Estructura autónoma: individuos de diferentes áreas son
formalmente asignados y situados en el mismo lugar. El director
del proyecto tiene pleno control sobre los recursos aportados por
las diferentes áreas y es el único responsable del equipo.
Formas organizacionales adoptadas por las empresas para asumir
esta tarea:
 Departamento de Investigación y Desarrollo: En algunas
compañías son los hombres de ciencia, ingenieros, técnicos, etc.
Se preocupan de realizar y evaluar la factibilidad de las
innovaciones con el objetivo de desarrollar tecnologías para
obtener nuevos productos, materiales o procesos, esta modalidad
funciona en determinadas empresas, el cual tiene algunos
inconvenientes, ya que la mayoría de fracasos no son técnicos
sino de mercadeo ya que no está en contacto con el mercado y
pueden presentarse problemas. Otra dificultad puede ser que se
concentre más en productos a largo plazo.
Por ejemplo, en una empresa de alimentación que trabaja con
envases de plástico, puede desarrollar un prototipo de envase
menos contaminante

 Departamento de comercialización: Da a conocer el desarrollo

de nuevos productos a esta área, sitúa la tarea más cerca de los
clientes.
La experiencia ha demostrado algunos inconvenientes, ya que
los nuevos productos creados tienden a ser más bien variaciones
menudas de lo existente (tamaños, sabores, etc.)
Generalmente, el personal de comercialización se preocupa por
obtener una venta eficaz y rentable de los productos existentes.
Para lograr incrementar las ventas de forma constante es
fundamental contar con un equipo motivado y capacitado para
conseguirlo, pero igual o más importante es la utilización de las
técnicas de venta adecuadas.
 Comité de nuevos productos: Se trata de grupos con amplia

4
 representación de varios departamentos para dirigir las
actividades funcionales de fabricación, investigación, planeación,
desarrollo, finanzas y mercadeo, lo que plantea una serie de
presuntas ventajas, incluso una mayor coordinación, prevención
de conflictos entre línea y staff, etc. Es conveniente en empresas
que tengan una actividad limitada de nuevos productos.
Infortunadamente en la realidad estos comités de nuevos
productos, pueden llegar a generar sólo reuniones, por lo cual ha
sido blanco de muchas críticas.

 Departamento de nuevos productos: Dirige y coordina todas

las etapas del proceso de introducción del nuevo producto
tratando de reducir al mínimo los problemas de estructura
organizacionales y optimizar sus ventajas. Se forma un
departamento aparte una mezcla de personas con aptitudes y
cualidades requeridas. Es factible en empresas con muchas
actividades en este campo y apropiado donde la diversificación
sea un objetivo importante. Tal vez no es conveniente para
programas de extensión o modificación de la línea de producto.
 Gerente de producto o de marca: Es el ejecutivo responsable
de la planeación relacionada con los nuevos productos, así como
de los ya establecidos. Son especialistas en el manejo de
mercados particulares y se ocupan de los productos o líneas que
sirven a esos mercados.
"Probablemente, el mayor problema en el sistema de gerencia de
producto es que una compañía cargará a estos ejecutivos con
grandes responsabilidades; sin embargo, no se les dará la
correspondiente autoridad".

Por ejemplo, no seleccionan las agencias de publicidad, pero

son responsables por esos planes.

 Equipo de nuevos proyectos: Es un grupo pequeño separado

del resto de la empresa encargado del desarrollo del producto
hasta su culminación. Prácticamente constituye un pequeño
negocio separado y está diseñado para evitar los problemas que

5
 se encuentran en estructuras tradicionales, tales como trabas
burocráticas, reticencia al cambio y falta de autoridad. Estos
equipos a veces llamados especulativos, tienen "la
responsabilidad de todos los aspectos del desarrollo de un
producto: investigación y desarrollo, producción e ingeniería,
finanzas y contabilidad y marketing". Aunque estos grupos
pueden ser más creativos e innovadores, sólo se 9 recomiendan
para esfuerzos de desarrollo en gran escala. Finalmente, es el
tamaño de la empresa, los recursos y objetivos los que
generalmente determinan el tipo de estructura e incluso algunas
compañías utilizan más de una forma para dirigir estas
actividades.

c. Equipo de nuevos proyectos:

Para desarrollar nuevos productos recomiendan utilizar equipos transversales,
equipos que reúnen representantes de todos los departamentos. La visión que
tienen las personas de diferentes departamentos suelen ser muy diferentes. Es
un grupo pequeño separado del resto de la empresa encargado del desarrollo
del producto hasta su culminación. Estos equipos a veces llamados
especulativos, tienen "la responsabilidad de todos los aspectos del desarrollo
de un producto: investigación y desarrollo, producción e ingeniería, finanzas y
contabilidad y marketing

Hay algunas funciones que por lo general siempre forman parte del equipo:

Líder del proyecto: Es el encargado de administrar el proceso de diseño y

desarrollo, actuado como líder y coordinando los proyectos y los equipos en
términos de recursos, tiempos y responsables.

Responsable de marketing: Es el intermediario entre el mercado y la compañía,

encargado de la comunicación entre la empresa y el mercado.

Ingenieros y diseñadores: Equipo de responsables del desarrollo de las

soluciones que engloban el producto, la ingeniería del producto (ingeniería
mecánica, electrónica, química, etc.) y el diseño industrial (ergonomía y
aspecto).

6
Responsables de logística y producción: Responsable de la fase final del
desarrollo e industrialización del producto, incluyendo la producción y la
logística.

d. El proceso de desarrollo: visión global

Los nuevos productos traen consigo un riesgo ineludible que podemos

disminuir con estructuras convenientes, y especialmente mediante
procedimientos adecuados.

Los procesos utilizados en la ejecución de programas de desarrollo pueden

variar entre las organizaciones, pero hay algunos esquemas lógicos y
secuenciales que pueden constituir una interesante guía para tal efecto.

OPCIONES ESTRATEGICAS

Objetivos y estrategias
corporativos definidos

Expansión Estrategias de Manejar mejor el

Geográfica crecimiento negocio actual
(Corto Plazo) corporativo (Corto Plazo)

Innovación y desarrollo de Licencias, fusión, adquisición, etc

nuevos productos

Objetivos y criterios

Búsqueda de ideas

Selección y
tamizado

Continuación del
proceso

7
Diferentes autores se han preocupado del asunto y proponen
esquemas muy similares, siendo sus diferencias más de forma que de
fondo. Cualquiera de estos procesos, en la medida en que se adopten,
son valiosos e importantes, no sólo para las grandes empresas sino en
especial para las pequeñas, porque los efectos de un fracaso pueden
tener mayores proporciones relativas que en una compañía grande.

Se ha planteado que, como producto de la planeación estratégica, la

empresa decide sus estrategias corporativas. Algunas de ellas se
centran en mejorar la gestión actual y otras se centran en el
crecimiento, que a su vez presentan varias opciones. La expansión
geográfica es una alternativa y otras de relativo corto alcance son
obtención de licencias, franquicias, adquisiciones, etc., las que se
resumen a continuación. Por ello, si se desea incrementar los
beneficios a mediano o a largo plazo, las organizaciones se ven
forzadas.

a introducir nuevos productos, ya sea para los mercados actualmente

atendidos (mejoras) o hacia nuevos mercados (innovaciones).

Por otra parte, aunque hay ciertas diferencias entre productos

industriales de consumo masivo e intangibles, los procesos son los
mismos, presentándose sólo ciertas diferencias en la ejecución de las
etapas o sub etapas.

 Para Philip Kotler, las principales fases en el desarrollo de un

nuevo producto son: generación de ideas, tamizado preliminar,
desarrollo y pruebas del concepto, análisis financiero, desarrollo
del producto y comercialización.
 William Stanton indica los siguientes pasos: generación de ideas,
discernir y valorar ideas, análisis del negocio, desarrollo del
producto, prueba de mercado y comercialización.
 Según Guiltinan y Paul, el proceso contempla: generación de

8
 ideas, selección, prueba de concepto, análisis de factibilidad
técnica, prueba del producto, análisis de rentabilidad, mercadeo
de prueba e introducción
al mercado.

 El modelo para el desarrollo de un nuevo producto industrial para

Robert Cooper implica: idea, evaluación preliminar, concepto,
desarrollo, prueba, experimento y lanzamiento.
El desarrollo de intangibles (servicios), presenta un esquema similar el
proceso de desarrollo requiere algunas adaptaciones. Zeithaml y Bitner15,
plantean las siguientes etapas: generación de la idea, tamizado, desarrollo y
evaluación del concepto, prueba del concepto con clientes y empleados,
análisis del negocio, estudio de rentabilidad y viabilidad, desarrollo y prueba del
servicio, conducción de la prueba del prototipo del servicio, prueba del
mercado, prueba del servicio y otros elementos de mezcla de marketing y
comercialización. Las diferencias que se pueden suscitar entre productos de
consumo masivo, industriales y servicios al analizar cada una de las etapas,
eso lo veremos adelante.

Como se puede apreciar, el proceso es básicamente el mismo; las diferencias

están en cuándo realizar el estudio de rentabilidad o programar la estrategia de
mercadeo.

¿Qué debería ser primero, el estudio técnico o la investigación de

mercados?

Sería una pérdida de tiempo encontrar un gran mercado para un producto

que no podemos fabricar... pero lo es más establecer al detalle el
producto que nos encantaría fabricar, pero que nadie quiere comprar...

David Hughes ha llegado a proponer para un nuevo producto de consumo tres

trayectorias diferentes: desarrollo de la comunicación, planeación estratégica y
desarrollo del producto. Para productos industriales plantea dos flujos: uno de
mercadeo y otro de ingeniería.

9
Este esquema es similar al usado por Eric Vernette, que habla de un terreno de
la tecnología y un terreno del marketing17, que son paralelos, según se
muestra en la figura 3.4.


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



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
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
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

En todo caso, no debe olvidarse que el proceso no es algo necesariamente

lineal y que pueden realizarse actividades en forma simultánea ya que el
sistema se retroalimenta a sí mismo, llegándose incluso a decir que este puede
adoptar la forma de una espiral interactuante, como se aprecia en la figura.

10
 e. DESARROLLO EN ESPIRAL E INTERACTUANTE:

En la figura se puede observar claramente que el desarrollo de un nuevo

producto puede analizarse en cuatro dimensiones: la definición del producto y
las variables técnicas, económicas y de mercado, que van determinando el
proceso en forma de una espiral continua, en la cual cada variable influye a las
otras.

 VENTAJAS:

 La funcionalidad adicional o los cambios se pueden hacer en una

etapa posterior.
 La estimación del coste se hace fácil, ya que la construcción del
prototipo se hace en pequeños fragmentos.
 El desarrollo continuo o repetido ayuda en la gestión de riesgos.
 El desarrollo es rápido y las características se añaden de forma
sistemática.
 Siempre hay espacio para atender los comentarios de los
clientes.

 DESVENTAJAS:
 Riesgo de no cumplir con la planificación o el presupuesto.

11
  Funciona mejor para proyectos grandes, aunque en estos
también requiera de una estricta evaluación de riesgos.
 Para su buen funcionamiento, el protocolo del modelo en espiral
debe ser seguido estrictamente.
 Se genera más documentación al tener fases intermedias.
 No es aconsejable para proyectos pequeños, la ratio coste
beneficio no es rentable.

f. DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO UN ESQUEMA PERT

Otra posibilidad es un sistema PERT (Program Evaluation and Review

Technique), es decir, mostrar actividades simultáneas y posibles caminos
críticos.

Un diagrama de PERT es una herramienta de gestión de proyectos que se

emplea para analizar cada tarea necesaria para completar un proyecto. Los

12
diagramas de PERT, diseñados para proyectos a gran escala, sirven para
identificar el tiempo necesario para completar cada tarea, calculando los
requisitos con plazo más corto, más largo y más probable.

Los diagramas PERT ofrecen una clara comprensión gráfica de los requisitos
de tiempo de un proyecto y las interdependencias entre las tareas, y te
permiten tomar decisiones informadas sobre la secuencia de tareas, las fechas
límite y más. Usar este mapa integral de tus tareas y fechas límite facilita que tú
y tu equipo puedan completar el proyecto en menos tiempo, con menos
desperdicio y confusión, con lo que se obtienen mejores resultados para tu
equipo y tus clientes.

g. ESTRUCTURACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

El proyecto de diseño y desarrollo no sólo incide en los costos, tiempo y precio

del nuevo producto, sino particularmente en traducir las necesidades del
mercado en especificaciones. Roseneau21 habla de las siguientes fases:
validación de la idea, diseño conceptual, especificaciones y diseño, producción
y prueba de prototipos y capacidad de producción.

h. VALIDACIÓN DE LA IDEA

es la llamada fase cero, ya que ésta realmente precede al proyecto y abarca la

identificación, selección y el refinamiento de la idea.

Es posible que ya tengas la idea del producto que quieres vender por Internet,
sin embargo, al empezar cualquier negocio hay dudas, cómo saber si este
producto se va a vender o no. Es normal que como emprendedor tengas que
tomar riesgos, pero si está en tus manos reducir riesgos ¿por qué no hacerlo?

1. Analiza a tu competencia. Procura descubrir quién está vendiendo u

ofreciendo el mismo servicio que tú. Analiza las acciones que estos
negocios están tomando. Por ejemplo, averigua qué redes sociales
están usando para llegar a sus clientes o qué tipo de contenido están
creando.

13
 2. Conoce a tu cliente ideal. Identifica a personas ajenas a tu círculo
familiar y amical que sean tu cliente ideal. Cuando las hayas encontrado
pregúntales cosas sobre sus gustos y preferencias. Esto te dará
información para validar tu idea de producto y encaminarlo a la
audiencia que seguramente lo comprará.

3. Entiende el comportamiento del mercado. Debes averiguar las

tendencias del mercado. Con Google Trends podrías ver las tendencias
basadas en las búsquedas de Google. Con esta herramienta gratuita
puedes verificar si la idea de tu producto va al alza o a la baja. Si
conoces mejor el mercado puedes tomar una decisión en base a
información sobre tu producto.

4. Usa los foros. Los foros son una herramienta útil para recabar más
información sobre tu idea de producto. Toma nota de los comentarios
buenos y malos.

i. DISEÑO CONCEPTUAL

las ideas se hacen más concretas al irse identificando las especificaciones

comerciales del producto, permitiendo conocer los atributos de forma,
adecuación y funciones del producto. Especificación y diseño: durante esta
fase se establecen descripciones detalladas del producto y del proceso de
producción (ingeniería de diseño). Se miran aplicaciones del producto, su
aspecto y la forma en que será utilizado.

El proceso de diseño conceptual consiste esencialmente en obtener una

solución a un problema de diseño planteado a partir de las especificaciones,
requisitos y necesidades planteadas.

Horvatz (2005) indica que no existe una definición precisa carente de

ambigüedades acerca de lo que es el diseño conceptual, dado que éste tiene
diferentes fines y aparece de diferentes maneras en varias subdisciplinas,
como la arquitectura, el diseño mecánico, diseño de interiores o diseño
industrial. No obstante, todos estos poseen elementos comunes, y por tanto
podemos resumir el proceso de diseño conceptual, como el conjunto de tareas
encaminadas a obtener una solución a un problema planteado a partir de las

14
especificaciones, requisitos y necesidades. El diseño conceptual sintetiza dicha
solución en forma de conceptos, expresados en forma de esquemas

El proceso de diseño conceptual es precedido por una investigación de

mercado, que justifica la decisión de emprender el desarrollo del nuevo
producto. La conceptualización del producto se basa en el resultado de una
definición del producto, guiada por la especificación y unos requisitos. El
objetivo consiste en generar y ensayar una serie de soluciones alternativas con
objeto de identificar la más adecuada.

Desde un punto de vista metodológico, el diseño conceptual es un proceso

creativo de resolución de problemas, capacitado por el conocimiento humano,
la creatividad y el razonamiento. También puede entenderse como un proceso
cognitivo, en el que la generación de ideas, la externalización, la síntesis y la
manipulación de entidades mentales, llamados conceptos de diseño, toman
lugar en un breve proceso evolutivo. Horvatz

(proceso genérico de diseño conceptual)

La relevancia de la fase conceptual de diseño dentro de todo el proceso de

desarrollo del producto es un hecho comúnmente aceptado entre los
investigadores en la materia. Horváth identifica el diseño conceptual de
productos como la fase de mayor influencia en cada proceso de realización de
éstos. French (1985) afirma que “es la fase donde la ciencia de ingeniería, el
conocimiento práctico, los métodos de producción y los temas comerciales
necesitan unirse y donde se toman las decisiones más importantes.” Se trata
de hecho de una etapa crítica, donde las decisiones tomadas tienen una
importancia enorme, cuyo impacto determina el coste, fiabilidad y prestaciones

15
finales del producto en un grado muy alto. El impacto de las decisiones de
diseño a lo largo del proceso de desarrollo del producto es inicialmente muy
alto, por lo que, como señala Wang (2002), las oportunidades de obtener un
diseño óptimo se dan en la fase conceptual

-Caracterización: La fase conceptual es la etapa en la que se exigen más al

diseñador, en la que se unen la ciencia de ingeniería, el conocimiento práctico,
los métodos de producción, así como aspectos comerciales y donde se toman
las decisiones más importantes (French,1984).

El proceso conceptual se caracteriza por varios niveles de abstracción,

información incompleta e incertidumbre. El diseño conceptual siempre trata con
los atributos esperados del producto más que con sus características. Los
resultados del diseño conceptual se emplean directamente en la fase de diseño
preliminar, de detalle y el prototipado.

-Información de diseño conceptual: Otra caracterización importante del

proceso de diseño conceptual es el tipo de información que trata: Mientras que
el proceso de diseño de detalle trata con dimensiones y con materiales, el
proceso de diseño conceptual se ocupa de propiedades, atributos y funciones
del producto.

El proceso conceptual emplea información de muy diverso tipo, evolucionando

desde el inicio del proceso (especificaciones, normativa, estudios de mercado,
análisis de ciclo de vida) en la definición del problema (árbol funcional), la
generación de ideas (bocetos, esquemas), hasta obtener finalmente la
definición del concepto de diseño (modelos 3D e incluso prototipos rápidos). La
información en el proceso conceptual evoluciona más que en ninguna otra fase
del proceso de desarrollo del producto, desde un alto nivel de abstracción hasta
niveles suficientes de detalle para definir la solución. Los conceptos
típicamente se representan por una serie de esquemas que sirven de base
para la materialización del producto o del sistema. Dicho esquema debe ser no
obstante lo suficientemente desarrollado y explícito en cuanto a las
características de la solución y sus componentes, sin entrar mucho en detalle
además de permitir proporcionar información para estimar los costes, pesos y
dimensiones, asegurando su igualmente viabilidad (French, 1984)

16
Evolución de la información de diseño de una turbina en la fase conceptual,
preliminar y de detalle (Court, 1998)

-Relevancia: Aunque sus costes implícitos son relativamente bajos (el equipo
implicado es pequeño, los materiales necesarios son sencillos y no son
específicos para el proceso) el impacto de esta fase en los costes finales del
producto es relevantes, principalmente por las decisiones tomadas en esta fase
son críticas: B. Lotter (1989) y Hsu (2000), indican que las decisiones tomadas
durante el proceso de diseño del producto son responsables del 75% de su
coste final. Dentro de estas decisiones de diseño, es evidente que las más
críticas son las que se toman dentro de la fase conceptual. Sus consecuencias
en las fases posteriores son decisivas, teniendo unas altas repercusiones en la
productividad y en los procesos de la fase de fabricación, así como en la
calidad del producto (Wang et al., 2002). Un diseño mal concebido no podrá
compensarse con un adecuado nivel de detalle. Las decisiones tomadas en la
fase conceptual tienen una influencia significativa en el coste, prestaciones,
fiabilidad, seguridad e impacto ambiental del producto (Hsu y Liu, 2000). Un
diseño conceptual óptimo reduce sobrecostes de no conformidades y rediseño,
así como de igual modo, es muy complicado y en ocasiones imposible
compensar o corregir los defectos derivados de un mal diseño en las etapas
posteriores.

En los inicios de los años 80 los investigadores se percataron del impacto de

las decisiones de diseño en las actividades posteriores del proceso de
desarrollo. Como resultado de esto, se desarrollaron diferentes metodologías
tales como el diseño para montaje, diseño para fabricación o la ingeniería
concurrente. Se han desarrollado herramientas de software que implementen
estas metodologías. Sin embargo, muchas de estas herramientas solamente se
pueden emplear en la fase de detalle (Hsu, 1999).

17
Es importante mencionar que en un estudio acerca de los proyectos de diseño
europeos comparado con otros japoneses, estos últimos dedicaban un 66% del
esfuerzo total hacia el diseño conceptual y un 10% al rediseño, mientras que en
el primer caso esta proporción es de un 50% y un 17% respectivamente.

- Diseño conceptual asistido por ordenador: El desarrollo de sistemas de

diseño conceptual asistido por ordenador se encuentra con varios obstáculos
debido a su caracterización (manejo de información imprecisa, proceso iterativo
y que precisa un trabajo creativo). Los sistemas computacionales se adecuan
mejor a procesos secuenciales, con tratamiento de datos precisos por lo que la
consecución de un proceso de diseño asistido por ordenador es un reto aun no
alcanzado que no obstante y por su importancia es un tema ampliamente
abordado por la comunidad investigadora y la industria.

j. PRODUCCIÓN Y PRUEBAS DE PROTOTIPO

el producto se fabrica en su totalidad en series piloto de poco volumen y se

prueban en varias condiciones que se asemejan a los ambientes de utilización
por parte de los clientes.

¿Qué es un prototipo?

Un prototipo puede tomar la forma de un producto, proceso, servicio o modelo

de negocio el cual se diseña y construye con el objeto de validar la viabilidad
de producción y por ende comercialización o transferencia al mercado. Los
prototipos sirven como punto de partida para el desarrollo de futuros modelos
(Anónimo, 2019), los cuales se pueden ir perfeccionando y modelando a partir
de la retroalimentación que pueda brindar el mercado. En los procesos de
innovación la construcción de un prototipo se convierte en una pieza
fundamental para lograr medir y minimizar los riesgos. Por lo general, un
prototipo no sale a la venta a menos que sea un producto o tecnología que
independientemente de su estado de desarrollo sea de interés para el cliente
final, siendo este cliente quien se encargue de refinar el prototipo hasta tenerlo
listo en el mercado, por tanto, se puede afirmar que cuando un prototipo
impacta el mercado este se convierte en un prototipo innovador.

18
Es importante definir cuál es el objetivo del desarrollo de un prototipo en un
proceso de innovación, por ejemplo, en la fase de ideación el desarrollo de un
prototipo permitirá medir si una idea puede tomar la forma de un producto,
proceso, servicio o modelo de negocio, potencialmente transferible al mercado;
por otro lado, en la fase de evaluación un prototipo puede emplearse para
obtener los requerimientos y retroalimentación de los usuarios o potenciales
beneficiarios de la innovación; en la fase de testeo un prototipo puede dar las
bases para determinar cuáles son los requerimientos técnicos necesarios para
avanzar en el estado de desarrollo de las innovaciones, siempre de cara a las
necesidades del mercado; en la fase de implementación, el prototipo permitirá
demostrar cuáles son las ventajas y beneficios de la innovación en condiciones
reales de operación; finalmente, en la fase de consolidación el prototipo
permitirá medir el éxito de las innovaciones en el mercado.

 El éxito en el mercado de un nuevo producto, servicio, proceso o modelo

de negocio dependerá en gran medida de haber realizado una
evaluación concienzuda sobre las necesidades del mercado y como éste
se encaja y suple dichas necesidades.
 Una adecuada caracterización del prototipo innovador permitirá resaltar
sus atributos más relevantes al momento de su transferencia al mercado
y esto se logra aplicando las metodologías descritas en este entregable.
 La Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva son herramientas
aliadas fundamentales en todo proceso de evaluación de prototipos
innovadores, ya que a través de las misma se identifican tecnologías
que pueden ser sustitutas y las empresas competidoras. Con base en
los resultados obtenidos mediante el uso de estas herramientas se
pueden realizar ajustes sobre los prototipos, de tal forma que estos
respondan a las necesidades del mercado.
 La identificación de las barreras de entrada de un determinado prototipo
innovador permitirá reducir los riesgos asociados a su transferencia, por
lo que se sugiere que en toda evaluación de los prototipos se revisen y
analicen a profundidad las barreras existentes.

19
 k. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

aquí se ve el programa de manufactura para alcanzar los volúmenes

proyectados de venta y los costos unitarios, la conformidad de las
especificaciones y otras medidas de calidad.

capacidad productiva corresponde al tope máximo que puede alcanzar el nivel

de actividad de una empresa tomando como referencia, un periodo específico
de tiempo y considerando dos factores clave: por un lado, su estructura
productiva, y por el otro, los recursos que dispone.

Características que definen a la capacidad de producción

 Puede calcularse por días o en mes, siempre que se compare con un

mismo patrón.
 Está directamente vinculada a la producción y manera en la que el
fabricante, integra sus recursos a fin de satisfacer la demanda.
 El cálculo de la capacidad de producción puede hacerse sobre la base
de una única clase de producto o una mezcla de ellos.
 Es variable, y está altamente impactada por la planificación de la fuerza
laboral, los cambios estacionales y situaciones imprevistas que puedan
afectar la demanda.
 Permite el ajuste de la producción en función de la demanda, ya que
cuantifica la eficiencia y corresponde al rendimiento máximo que una
empresa es capaz de conseguir, en el margen de un periodo específico
y considerando sus recursos.

Tipos de capacidad de producción

Son tres los tipos de capacidad productiva que pueden evidenciarse dentro de
cualquier empresa destinada a la producción/fabricación de bienes o servicios:

o Capacidad de diseño: es de tipo teórica, refiriéndose a la capacidad

que un diseño puede alcanzar si se le destinan los recursos adecuados
y suficientes.
o Capacidad efectiva: corresponde a la producción máxima alcanzable
considerando todas las posibles restricciones, desde las derivadas del

20
 propio diseño, hasta las que revisten los recursos necesarios para el
desarrollo del producto final.
o Producción real: se refiere a la tasa que en realidad se alcanza, por
regla, inferior a la cuantificada en la producción efectiva, ya que se ve
influenciada por diferentes factores que inciden en fallas o deficiencias.

En términos de gestión empresarial, su estudio resulta crucial al brindar una

perspectiva clara y objetiva del grado de uso que tiene cada recurso, lo que a
su vez repercute en la posibilidad de optimizarlos y explotar su máximo
rendimiento.

l. INGENIERÍA SIMULTÁNEA

Con el objeto de mejorar la coordinación, reducir duración y costos, surgió la

técnica de la ingeniería simultánea, buscando el trabajo en equipo y paralelo,
oponiéndose en cierta forma a los enfoques secuenciales (con reciclaje) que se
asemeja a una carrera de relevos: un departamento termina y le pasa el
proyecto a otro.

Enríe Barba22 define la ingeniería simultánea como "una técnica destinada a

acortar el tiempo del diseño del producto mediante la planificación simultánea
del producto y del proceso de producción". En Japón se habla de actividades
traslapadas, con retroalimentación continua y compartida, en un proceso
llamado sashimi, empezando cada actividad sucesiva antes de terminar el paso
previo. La figura 3.7 muestra el esquema de la ingeniería simultánea.

La ingeniería simultánea se basa en solapar las diferentes actividades de

diseño, desarrollo y fabricación de nuevos productos; sin embargo, esta
simultaneidad de actividades puede extenderse al resto de áreas funcionales.
Yussef la define como "una filosofía de diseño que promueve esfuerzos
colectivos e integrados de un cierto número de equipos implicados en la
planificación, organización, dirección y control de todas las actividades
relacionadas con productos y procesos, desde la generación de la idea hasta la
terminación del producto o servicio"23.

Para alcanzar sus objetivos se debe tener claro que la ingeniería simultanea es
una filosofía que abarca la interdependencia del conjunto de los aspectos

21
infraestructurales y tecnologías de cualquier organización, estos involucran el
uso de tecnologías blandas que hagan posible una práctica de gestión eficaz,
especialmente procesos y procedimiento9s que promuevan la calidad, la
planeación, y el trabajo en equipo multidisciplinario que permita replantear la
cultura de la organización a todos sus niveles, lo cual facilita la participación
internacional y propicia el trabajo paralelo. También se requiere el uso de
tecnologías duras, las cuales simplifican el manejo de información y los
procesos de diseño y fabricación para la obtención de productos y servicios.

Philip Kotler acota, “el enfoque del desarrollo simultáneo tiene ciertas
limitaciones. El desarrollo demasiado rápido de un producto puede ser más
arriesgado y más costoso que el enfoque secuencial, más lento y más
ordenado. Y a menudo crea una creciente tensión y confusión organizacional".

Hay algunas técnicas específicas que son alternativas y se pueden emplear

combinadamente y ayudan a este proceso, son las siguientes:

 El conjoint análisis, esta técnica de marketing ayuda a obtener

información sobre la preferencia del cliente con respecto a los atributos
de los productos.
Lo que se obtiene son estimaciones de las funciones de utilidad que
presenta el valor que los clientes conceden a cada característica.
 El usuario líder, se refiere a mirar al líder, lo que aportara información
valiosa acerca de las futuras necesidades del mercado, en especial los
de rápida evolución.
 El quality function deployment, es el proceso que ayuda a identificar lo
que el cliente requiere y a crear la estructura del diseño y desarrollo de
soluciones que satisfagan esos requisitos.
Es uno de los modelos mas prácticos e interesantes porque convierte las
demandas de los clientes en características de calidad y funcionalidad.

No solo se requiere una organización ad hoc para el desarrollo y diseño de un

nuevo producto, sino también una planificación cuidadosa de cada una de las
etapas, se trata de actividades no solo relacionadas sino definitivamente
interactuantes.

Ventajas comparativas de las técnicas de análisis

22
Beneficios Conjoint Usuario Quality function
Líder deployment
Identificación de

ideas para nuevos
productos

Reducción de la   
incertidumbre del
mercado para nuevos
productos

Reducción de la 
resistencia contra los
nuevos productos
dentro de la empresa

Aumento de la 
validez de las
prospecciones de
mercado

Mejor toma de 
decisiones con
respecto al marketing
mix

Reducción del tiempo  

de desarrollo y de los
costos de desarrollo

Reducción de la   
incertidumbre en la
planificación, mejor
toma de decisiones

Reducción de los 

23
problemas de interfaz

Mayor calidad de 
producto

24
La figura muestra básicamente dos líneas de acción, a partir de las primeras
etapas de objetivos, generación de ideas, selección y prueba de concepto,
que normalmente serían secuenciales.
El proceso debe comenzar con una clara determinación de objetivos,
seguido de una búsqueda de ideas en el campo definido, selección de las
más atractivas y pertinentes y un primer examen de las escogidas.
Después está el análisis del negocio que es un estudio de factibilidad
preliminar, y del cual se derivan una senda de estrategias de mercadeo y
otra de producto, que deben retroalimentarse, ser simultáneas y estar listas
en el momento del lanzamiento.
En cualquier momento se puede volver a una etapa anterior, Cambiar,
revisar, modificar, mejorar, postergar o abandonar el proyecto.

m. OBJETIVOS Y DIRECTRICES

Una empresa tiene varios caminos para ampliar su portafolio de productos:

Invenciones. - Consiste en crear nuevos productos para el mundo, en construir

algo que no existe, en inventar satisfactores nuevos, como en su momento lo
fueron el teléfono celular, el fax, el Internet, etcétera.

El proceso de creación de un nuevo producto debe comenzar necesariamente

con un claro establecimiento de objetivos, sugeridos por la estrategia de
desarrollo elegida por la empresa, así como la misión de la misma empresa.

Estas directrices constituyen el foco de la búsqueda de innovaciones y el medio

de seleccionar y evaluar ideas.

La empresa es la que determina cual es la función del nuevo producto que se

va a desarrollar y de qué manera ayudará a alcanzar las metas corporativas y
de mercado.

Introducir nuevos productos al mercado solamente no simplemente consiste

que como empresa hayamos tenido la conclusión de que es algo positivo, estos
productos deben responder a algo concreto y deseable para la organización.

25
n. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE NUEVOS PRODUCTOS

 MODIFICACIÓN DE LA LÍNEA
Consiste en rediseñar con la
finalidad de cumplir con el
objetivo que es el de
incrementar nuestras ventas
específicamente en esa línea
de producción

 EXTENSIÓN DE LA LÍNEA
Introducir productos nuevos
con características diferentes,
casi siendo sustitutos parciales,
ya que cumplen con
características similares.
Todo esto se hace para
alcanzar nuevos segmentos de
un mercado, o captar clientes
de la competencia

 PRODUCTOS
COMPLEMENTARIOS
Son aquellos que se usan en
unión a productos existentes y
se introducen para aumentar
las ventas de los actuales o
para tener un crecimiento en
mercados relacionados.
Se pueden lanzar incluso para
aprovechar el

26
 posicionamiento de marcas,
imagen o fuerza de venta.

 DIVERSIFICACIÓN

Consiste un en agregar nuevos productos para nuevos mercados. Se

introducen para tener oportunidades de crecimiento o estabilidad,

Existen tres posibilidades de diversificación:

Horizontal: estrecha relación con los antiguos.

Vertical: antes se compraba

Conglomerada: para aumentar el rendimiento sobre inversión, pero sin

relación directa con los productos anuales.

o. Fuentes de nuevos productos

Hay que tener en cuenta que un nuevo producto no siempre es un producto

total mente diferente al anterior, si no que puede referirse a un cambio en el
color, empaque o alguna mejora.

Entonces la búsqueda de nuevos productos no debe darse de manera aleatoria

sin pensar en lo que el cliente realmente busca, eso seria un error fatal. Se
necesita organizar bien las ideas y estimularlas para que su realización sea un
éxito, pero previo a eso como empresa debemos tener bien en claro cuales son
los mercados a los cuales nos vamos a enfocar y cuales son los productos con
los que ya contamos. No podemos olvidar también enfocarnos en las
necesidades de los clientes, pero también de las amenazas y oportunidades
del mercado.

Los nuevos productos son creados por cualquiera persona, pequeña empresa
o por las grandes corporaciones que tenga ideas innovadoras para satisfacer
de los clientes, ya que el mercado de hoy en día se mueve de manera rápida
que las personas cada vez quieren soluciones más rápidas y con el menor
esfuerzo posible.

27
Por ejemplo, el servicio de delivery de facilita el proceso de compras de todo
tipo ya seas desde pedir medicamentos a las farmacias hasta pedir las
compras del supermercado, este tuvo su boom gracias a la pandemia en la
cual las personas optaban por este medio para realizar sus compras de
cualquier tipo en vez de salir a la calle.

Las fuentes de ideas son:

 Clientes: La opinión del cliente es muy importante para saber que le

gusta y disgusta del producto o que se podría mejorar, para esto la
empresa debe contar con los canales adecuados para llevar todo esto
de la mejor manera posible.
 Alta dirección y empleados de la empresa: Son los que conocen
mejor los productos y como se producen, pero no hay que descuidar
este elemento tan importante como son los empleados, es más se los
debe incentivar.
 Ingenieros o departamentos de investigación y desarrollo: no todos
los nuevos productos salen del mercado si no también del departamento
de desarrollo para encontrar productos totalmente innovadores.
 Competidores: mediante procesos de imitación creativa, es decir,
mejorando el producto de la competencia. Utilización del benchmarking y
reconocimiento de los factores críticos del éxito.
 Centros de investigación o universidades: aprovechando la
capacidad investigadora de estas instituciones a través de
publicaciones, reuniones, etc.
 Otras fuentes: participación en ferias, exposiciones, distribuidores,
proveedores, etc.
Según el origen de la idea, podemos hablar de fuentes internas y
externas, ya sea que se generen dentro o fuera de la empresa. Las
principales fuentes internas son los empleados en general, la fuerza de
ventas y departamentos de producción o investigación y desarrollo.
Como externas se puede mencionar el avance tecnológico, los clientes,
competencia, extranjero, etc.
En la mayoría de los casos, el proceso se inicia desde dentro de la
organización, para lo cual se requiere tener gente técnicamente

28
 preparada, motivada y creativa. La organización promueve el desarrollo
de innovaciones o conceptos para ampliar la gama de sus productos y
llenar una necesidad en el mercado (Market Pull) o explotar un recurso
tecnológico que tiene ya la empresa (Technology Push). Las principales
fuentes de innovación sistemática son: creatividad interna; la
observación del mercado, de la industria y la competencia; la interacción
con especialistas, centros de investigación, universidades, etc.
Las innovaciones buscan satisfacer las necesidades del mercado.
Existen dos tipos de necesidades:
Necesidades insatisfechas, que se refieren a las existentes, pero
insatisfechas por alguna razón y que el mercado demanda
perentoriamente.
Es decir, se trata de nuevos productos para mercados existentes.
Necesidades latentes: son aquellas aún no evidentes en un estado
cuantificable, más representativas de la satisfacción de una
conveniencia que de una necesidad; o sea, productos nuevos para
mercados nuevos, que pueden responder a:
Necesidades reales: pero que el mercado no reconoce como tales.
Necesidades incipientes: que el mismo mercado creará en un futuro
inmediato.
Necesidades previsibles: como consecuencia de presiones
económicas, tecnológicas o sociales.
 Taylor, "una fuente simple, franca y adecuado de conceptos sobre
productos nuevos puede estar en sus propios empleados", y para eso se
debe mostrar que se les toma presente y darles los medios para que
logren exponer aquellas ideas, o sea, dar la gestión y el clima correcto,
según se describirá posteriormente al abordar este asunto.
Ambos sistemas funcionan e involucran aparentemente un precio y
peligro menor, empero se debería tener cuidado, debido a que
solamente es una fuente interesante y práctica, pero en ningún caso
descarta o remplaza todo el proceso que se necesita para incorporar
estas ideas.

29
 Las fortalezas y debilidades de la compañía a medida que existan
necesidades insatisfechas, anhelos, inconvenientes y expectativas,
habrá oportunidades

 Arnold: "depender de la averiguación de mercados conduce a aceptar

una postura reactiva (contraria a proactiva), reducida por la imaginación
de los clientes investigados".
El proceso de averiguación de novedosas ideas puede perfeccionarse
importante incentivan la producción de conceptos y la adopción de
reacciones proactivas (proponer cosas); hacemos referencia a
procedimientos intuitivos y racionales que se verán después.
 Rosenau, "para enriquecer el flujo de ideas potencialmente ganadoras
que tengan origen en fuentes internas, muchas compañías han optado
por hacer esfuerzos para mejorar la creatividad de su personal y han
obtenido buenos resultados".
Por otro lado, la creatividad no únicamente es fundamental para esta
actividad, sino para todo el mercadeo y, generalmente, en todos los
planos de la organización. Constantemente se necesitará una totalmente
nueva forma de solucionar un problema, aprovechar mejor una
posibilidad o facilitar una actividad, modificar o mejorar cualquier
proceso o desarrollar un producto.

 Duailibi y Simonsen: "toda empresa es la solución creativa para una

angustia generada por un problema, el hombre de negocios identifica
una necesidad no satisfecha, o satisfecha en forma no adecuada, y ve
en ella la oportunidad de obtener una recompensa"

Concluyendo que "el marketing es esencialmente la administración de la

creatividad en busca de la optimización del beneficio para la
supervivencia y la expansión"

p. ANALISIS DE TEMA

Lentitud en el desarrollo

"Para apresurar sus ciclos de desarrollo del producto, muchas compañías

30
Philips comercializó su primera videocasetera práctica en 1972, ganando una

gran ventaja a sus competidores japoneses.

q. Equipos de trabajo

Han adoptado un enfoque más rápido, orientado a equipos, llamado

desarrollo simultáneo del producto. En vez de pasar el producto nuevo de

un departamento a otro, la compañía establece un equipo de personas de

varios departamentos que se quedan con el nuevo producto de principio a

fin".

r. PROBLEMAS Y RECOMPENSAS

"Si uno escoge la ruta de un nuevo desarrollo de producto como una estrategia,

debe tener un cuidado extremo al pasar cada idea propuesta de producto por

un proceso de discriminación fina.

s. Algunos desarrollos

Hellmann

Hellmann's Real Mayonnaise tuvo su origen en 1905 en un pequeño

delicatessen de Nueva York, donde Richard Hellmann, un inmigrante alemán,

elaboraba este aderezo con base en una receta de su esposa.

Gerber

Dorothy Gerber en 1927 era una madre que le preparaba a su hija de cinco

meses su comida, convencida de que tenía que haber un método más simple

y fácil. Le preguntó a su marido, hijo del presidente de una compañía de

envasado en cuestión; se hicieron pruebas y la empresa decidió comercializar

31
el alimento con el nombre de la familia que tuvo la idea.

t. PARA REFLEXIONAR

 Una idea

Podemos decir una idea es una representación mental que surge a partir del

razonamiento o de la imaginación de una persona. Está considerada como el
acto más básico del entendimiento, al contemplar la mera acción de conocer
algo.

En la reflexión podemos ver que para los empleados se dirigieron a los

vendedores y dijeron: “esto es una vasija llena de estiércol y huele mal”

Y los vendedores se dirigieron a su supervisor y le dijeron: “es un montón de

excrementos y nadie soporta su olor”

Y el supervisor se dirigió al gerente de marketing y dijo: “es un recipiente lleno

de guano y el olor es fuerte”

Y el gerente fue donde el vicepresidente comercial y dijo: “es una vasija con un
abono tan fuerte que nadie lo resiste”

Y el vicepresidente comercial se dirigió a su cliente y dijo: “contiene lo que

ayuda a crecer las plantas y es poderoso”

Y la idea se transformó en producto

 Lo importante

32
Lo importante son tus hijos, tus amigos, tu sueño, tu salud la persona amada.

 Algunas frases famosas

La radio no tiene valor comercial ¿Quién pagaría por un mensaje enviado a

nadie en particular? (1920 Robert Sarnoff, presidente de RCA)

El cine se tomara algún tiempo como una curiosidad científica perro no tiene
futuro comercial. Augusto Lumiere, refiriéndose a su propio invento

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