PROPUESTA DE MEJORAMIENTO MEDIANTE LA FILOSOFÍA LEAN

MANUFACTURING EN LA EMPRESA MUEBLERÍA GARZÓN EN SANTIAGO DE

CALI PARA EL 2021

DIANA MARCELA HERNÁNDEZ

CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

PROGRAMA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
VALLE DE CAUCA
2021
 PLANTEAMIENTO DE UN MODELO LEAN MANUFACTURING PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA EMPRESA MUEBLERÍA GARZÓN
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO MEDIANTE LA FILOSOFÍA LEAN
MANUFACTURING EN LA EMPRESA MUEBLERÍA GARZÓN EN SANTIAGO DE
CALI PARA EL 2021

DIANA MARCELA HERNÁNDEZ

DIRECTOR DE PROGRAMA
ING. JAVIER ORTEGA

ASESOR
EDWIN JAIRT BASTIDAS BONILLA

AVANCE DE TRABAJO DE GRADO

CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

PROGRAMA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
VALLE DE CAUCA
2021
 TABLA DE CONTENIDO
Pág.
RESUMEN.................................................................................................................9
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................10
1. ELECCIÓN DEL TEMA.....................................................................................12
2. ANTECEDENTES.............................................................................................13
4. PROBLEMA......................................................................................................16
4.1. Planteamiento.............................................................................................16
4.2 Formulación..................................................................................................20
4.3. Sistematización..............................................................................................21
5. VARIABLE.........................................................................................................21
5.1 Síntomas.......................................................................................................22
5.2 Causas..........................................................................................................23
6. OBJETIVOS......................................................................................................25
6.1. General.........................................................................................................25
6.2. Específicos....................................................................................................26
7. JUSTIFICACIÓN...............................................................................................27
7.1. Teórica..........................................................................................................27
7.2 Practica.........................................................................................................27
7.3 Metodología...................................................................................................28
8. MARCOS...........................................................................................................30
8.1. Referencial....................................................................................................30
8.2 Conceptual....................................................................................................33
8.2.1 Lean Manufacturing.............................................................................33
8.2.2 Cinco Eses.................................................................................................36
8.2.3. Kaizen........................................................................................................39
8.2.4. Smed..........................................................................................................40
8.2.5. Trabajo Estándar......................................................................................40
8.3 Teórico.........................................................................................................41
8.4. Geografico...................................................................................................51
8.5 Contextual..........................................................................................................54
9 METODOLOGÍA...............................................................................................56
9.1 Tipo de proyecto............................................................................................56
9.2 Fuentes de información..............................................................................56
9.3 Instrumentos de recolección de la información..........................................57
9.4 Herramientas para el análisis de la información........................................58
9.5 Métodos de análisis de información...........................................................59
9.6 Población....................................................................................................59
9.7 Muestras.......................................................................................................59
8.6 Variables.....................................................................................................60
9.9 Tipo de datos..............................................................................................60
9.10 Recursos.....................................................................................................61
9.12 Presupuesto.....................................................................................................62
10 DESARROLLO PRIMER OBJETIVO DIAGNÓSTICO DE INFORMACIÓN.63
10.1 Problemática que se pretender atender.......................................................63
10.2 Recolección De Información......................................................................63
11. DESARROLLO DE 2 OBJETIVO......................................................................72
9.1 Problemática que se pretender atender.......................................................72
9.2 Objetivos de la propuesta.............................................................................73
9.3 Descripción de la propuesta.......................................................................73
9.4 Plan de implementación...............................................................................73
9.5 Implementación de la propuesta para determinar la capacidad..................74
9.5.1 Clasificación de los procesos para la aplicación del método.....................74
9.5.2 Cálculo del tiempo normal y real de las operaciones................................80
9.5.3 Valoración del ritmo de trabajo..................................................................83
9.5.4 Suplementos del estudio de tiempos........................................................84
9.5.5 Planificación y explicación por centro de trabajos.........................................89
9.5.6 Cálculo del número de observaciones requeridas.........................................89
9.5.7 Programación de observaciones....................................................................91
9.5.8 Información relevante para determinar la capacidad.....................................91
9.5.9 Análisis y resultados del plan de implementación de capacidad.
Actualmente.............................................................................................................94
10.DESARROLLO SEGUNDO OBJETIVO… como se llama el segundo objetivo 95
10.1 Problemática que se pretende atender..........................................................95
10.2 Objetivos de la propuesta................................................................................95
10.3 Descripción de la propuesta............................................................................96
10.4 Plan de implementación del programa de mantenimiento..............................96
10.5 Implementación del plan de mantenimiento....................................................97
10.5.1 Reunión con la jefa.......................................................................................97
10.5.2 Capacitación categorización de causas de paros de máquina....................98
10.5.3 Socialización de chequeos preventivos estipulados de máquina................99
10.5.4 Socialización del manejo de formato de mantenimiento preventivo y hoja de
vida de máquina....................................................................................................100
10.5.5. Análisis y resultados del plan de mantenimiento preventivo....................102
11. DESARROLLO SEGUNDO OBJETIVO … como se llama el tercer objetivo
107
11.1 Problemática que se pretende atender........................................................107
11.2 Objetivos de la propuesta..............................................................................107
11.3 Descripción de la propuesta........................................................................107
11.4 Plan de implementación del programa 5´S...................................................110
11.5 Implementación del programa 5s..........................................................111
11.5.1 Reunión con la jefa....................................................................................111
11.5.2 Conformación del equipo............................................................................113
11.5.3 Capacitación a los trabajadores................................................................114
11.5.4 Campaña de apertura................................................................................120
11.5.5 Implementación de las 5s...........................................................................120

Revisar los documentos institucionales con relación a la presentación de

documentos escritos
Colocar el nombre correspondiente al objetivo
 LISTA DE FIGURAS

Pág.
Figura 1. Porcentaje de participación en la línea de producción...........................18
Figura 2 Diagrama de Ishikawa..............................................................................20
Figura 3 Logo de la mueblería.................................................................................26
Figura 4 Sede principal...........................................................................................27
Figura 5 Productos.................................................................................................27
Figura 6 Segunda sede de la mueblería................................................................27
Figura 7 Adaptación de la Casa de Toyota, Fuente: (Hernández Matias & Vizán
Idoipe, 2013)............................................................................................................32
Figura 8 Justificación conceptual de un modelo de Implementación de Lean
Manufacturing..........................................................................................................37
Figura 9 "4P" del modelo de Toyota. Fuente: Liker, 2004....................................39
Figura 10 materiales usados en la empresa..........................................................43
Figura 11 Producción de meses anteriores............................................................43
Figura 12 5 PORQUE.............................................................................................45
Figura 13 Grapadora para armado de esqueletos para muebles..........................55
Figura 14 Compresor de aire..................................................................................56
Figura 15 Tijeras.....................................................................................................56
Figura 16 Máquina de coser...................................................................................56
Figura 17 Lista de chequeo para operarios............................................................57
Figura18 Procesos medidos con el método del cronómetro...................................59
Figura 19 Operario..................................................................................................60
Figura 20 Determinación del tiempo estándar.......................................................62
Figura 21 Clasificación de los suplementos...........................................................63
Figura 22 Valoración de puesto de trabajo............................................................63
 LISTA DE TABLAS

Pág.
Tabla 1 encuesta a clientes.....................................................................................18
Tabla 2 Descripción de las herramientas lean manufacturing................................42
Tabla 3 Descripción de las herramientas de Ingeniería Industrial..........................48
Tabla 4 Muestra poblacional....................................................................................60
Tabla 5 presupuestos..............................................................................................62
Tabla 6 Sobre el problema de incumplimiento de entrega de producto según las
fechas establecidas por los pedidos........................................................................70
Tabla 7 Fecha de inicio y terminación de la elaboración de productos..................71
Tabla 8 Plan de implementación.............................................................................73
Tabla 9 Escala de valoración del ritmo....................................................................84
Tabla 10 Número de observaciones aleatorias.......................................................90
Tabla 11 Desagregación horario laboral.................................................................92
Tabla 12 Se evidencia los tiempos improductivos de la jornada laboral de la
empresa...................................................................................................................93
Tabla 13 Planificación para la implementación del programa de concientización..96
Tabla 14 Análisis de problema: Mano de Obra.......................................................97
Tabla 15 Reporte de fallos.......................................................................................99
Tabla 16 Tiempo promedio de paradas.................................................................103
Tabla 17 Evaluación de las 5s...............................................................................108
Tabla 18 Planificación del programa de 5S...........................................................110
 RESUMEN

La actividad económica de la Mueblería Garzón es la fabricación de muebles,

cama bases y pintura. Actualmente no existe un estándar para los procesos de
producción y calidad que se maneja teniendo en cuenta que la competencia es
cada día más intensa y la demanda del mercado está enfocada a satisfacer a los
clientes, que son más exigentes y buscan menores costos, para obtener un alto
nivel de exigencia.

En resumen, lo que se busca con el proyecto es aplicar los conocimientos a lo

largo de la carrera y poder mostrar cómo la tecnología industrial contribuye a la
mejora de procesos. El propósito del proyecto es implementar conceptos de
manufactura esbelta en beneficio de la empresa Mueblería Garzón y mejorar la
calidad de sus productos con la ayuda de herramientas y conocimientos
adquiridos. La dirección actual opta por buscar un mejor plan de mejora basado
en la operación y desarrollo de la organización. En la actualidad, la empresa
presenta determinadas fallas, lo que genera un desequilibrio en la entrega, lo que
conlleva la pérdida de clientes por fallas de gestión previas, por lo que los
indicadores obtenidos son muy bajos.

El proyecto registra las mejoras propuestas antes y mediante conceptos de lean

manufacturing, incluyendo herramientas como Kaizen, SMED, 5S, etc., con el fin
de convertirse en una empresa más competitiva y rentable, desde mejoras
internas y todo lo necesario para satisfacer a los clientes con el resultado de sus
pedidos.

Palabras clave: Lean Manufacturing, kaizen, Competitividad, SMED,5s

 INTRODUCCIÓN

En el mercado local, la pequeña industria de la madera ha crecido

significativamente porque los muebles, las camas bases son esenciales en los
hogares, así como en los espacios de trabajo. Un mueble es necesario para
distribuir el ambiente y mantener el orden en cualquier espacio, el mobiliario de
madera ha adquirido un valor muy característico por ser parte del espacio y del
entorno.

Esta actividad económica ha crecido significativamente de acuerdo con el

documento concepto se la situación económica Palmira y sus zonas influencia
(Pradera,Florida,Candelaria) año 2019, (camara comercio de palmira, 2020) ya
que la formación de microempresas, que comercializan grandes cantidades de
bienes, además de generar empleos directos e indirectos para muchas personas
de la ciudad, también se convierte en un polo de desarrollo.

La empresa fue analizada a través de visitas a la planta de producción y al

departamento de ventas, entrevistas con Yamileth Garzón, su propietaria, y con el
personal administrativo y de producción. Para las visitas se elaboró una lista de
verificación para organizar la información correctamente, sin omitir áreas a
considerar. También se consultó información comercial y técnica de la empresa.

Tras este paso, se realiza un diagnóstico de empresa, que describe a la sociedad

en todas sus áreas, destacando sus fortalezas y debilidades. De esta forma, es
posible obtener un mapa específico de la situación actual y, en base a las
debilidades de la compañía, recomendar oportunidades de mejora que coincidan,
en este caso, aumentar la capacidad productiva y la calidad. Una vez que se
descubren los defectos y se anotan sus correspondientes oportunidades de
mejora, se evalúan teniendo en cuenta dos factores: el impacto (positivo) en la
empresa y la dificultad de implementación. Con base en esta evaluación, se
priorizaron las oportunidades de mejora desarrolladas.

Te falta hablar de las soluciones implementadas… y de la filosofía lean

manufacturing
 1. ELECCIÓN DEL TEMA

Esta selección de tema contribuye a la implementación de Lean Six Sigma, ya

que las organizaciones latinoamericanas que han adoptado los principios Lean
obtienen enormes beneficios al reducir el desperdicio en sus procesos, ahorrar y
disminuir los tiempos de entrega, principalmente debido a la reducción y
reemplazo de inventarios en nuestras operaciones; y poder aplicarlo en la
empresa familiar para seguir mejorando encontrando formas de aplicar conceptos
de productividad en la gestión administrativa, también contribuyen a la gestión del
cambio transformando la cultura organizacional.

Con este proyecto se busca involucrar a todas las personas que hacen parte de la
empresa, poder disminuir los errores y tener nuevas estrategias porque Lean
inicialmente aumenta la eficiencia y hace de los espacios de trabajo más
efectivos; mitigando el desperdicio, generando valor para mejorar la comprensión
y rendimiento.
 2. ANTECEDENTES

En la investigación y análisis de información de tesis, artículos y proyectos

relacionados con la implementación de herramientas de Lean Manufacturing, se
destacan los siguientes:

 En el trabajo de grado “Mejorar el sistema productivo de una fábrica de

confecciones en la ciudad de Cali aplicando herramientas lean Manufacturing”,
realizado en 2011 por David Felipe Cabrera y Daniela Vargas de la
universidad ICESI, utilizaron las herramientas Lean para incrementar la
productividad y competitividad en el área productiva. Gracias al uso de
metodologías que implementan una mejora continua, con el fin de reducir
inventarios y desperdicios. Resulta importante el trabajo mencionado, ya que
adicional de tratar las herramientas Lean, también demuestra que con poca
inversión se pueden obtener cambios que contribuyan a aumentar la
productividad con metodologías Lean (Metodologias lean, 2015)

 El Lean Manufacturing fue creado por Taiichi Ohno, expresión que se originó
en Occidente, el cual a su vez dio ideó el TPS (Sistema de Producción
Toyota). El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a reducir o eliminar
los desperdicios, así como la implementación de una metodología para la
mejora continua que permita reducir costos en la compañía. Mejorar procesos
para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad
entre otros más beneficios que brinda esta filosofía. Lo que el cliente en
general percibe y adquiere es una SOLUCIÓN no un servicio ni un producto
(Vaquez, 2017).
 Otro proyecto de grado del año 2013, titulado: “Aplicación de herramientas de
lean manufacturing en las líneas de envasado de una planta envasadora de
lubricantes”, autor: Miguel Alexis Palomino de la Pontificia Universidad
Católica del Perú, donde se refleja el uso de herramientas Lean para ayudar a
combatir los problemas de productividad y rendimiento en las líneas de
envasado, utilizando como base una reevaluación constante de los procesos y
buscando reducir todo lo que no agrega valor al producto, aportando un
entendimiento del potencial del uso de metodologías Lean en cualquier
proceso productivo (Aplicación de herramientas de lean manufacturing, 2013).

 En la Pontificia Universidad Javeriana se realizó un proyecto que contiene

propuestas de mejoramiento a través de las herramientas de Lean
Manufacturing en la empresa Diseños y Confecciones Mercy. La cual se
constituye como una empresa de diseño, confección y comercialización de
ropa y uniformes para dama. Las propuestas son generadas con el fin último
de mejorar las entregas retrasadas a clientes, por medio de la disminución de
desperdicios en el proceso productivo que no agreguen valor al producto y que
ayuden a disminuir tiempos, costos y posibles riesgos potenciales para la
organización. (Disminuir tiempos, costos y riesgos, 2013) revisa la
referencia…. Esta mal
Trata de utilizar la misma forma de redacción de los anteriores autores

 La tesis o trabajo de investigación titulado: “Análisis de las herramientas Lean

Manufacturing para la eliminación de desperdicios en las Pymes” del año
2014, Autora: Yenny Alejandra Aguirre, de la Universidad Nacional de
Colombia, donde se utilizan las herramientas de Lean Manufacturing para la
eliminación de desperdicios, disminución en los tiempos de espera, defectos y
eficiencia en la mano de obra en la línea de cadena, resaltando el resultado de
la investigación del trabajo, ya que se identifica un mayor impacto en la
eficiencia productiva, la aplicación de las herramientas Lean en conjunto que
de manera individual, dando como resultado de esta aplicación combinada y
con base en la eliminación de desperdicios, un incremento en la productividad
(Aguirre, 2014).
 3. DELIMITACIÓN DEL TEMA

Uno de los principales objetivos de la empresa es mejorar nuestro proceso y

mejorar continuamente, por eso a lo largo del tiempo se han desarrollado
diferentes técnicas para lograr este propósito, como por ejemplo Lean
Manufacturing, un sistema de eficiencia de la empresa. Se logra la mejora
continua donde se obtienen resultados extraordinarios en el desempeño.

En las empresas manufactureras en nuestro caso es la fabricación de muebles y

cama bases son una de las áreas más importantes, ya que realiza las principales
actividades. Además, son trabajos intensivos en inversiones y recursos debido al
costo de producción. Por lo tanto, es importante que este concepto obtenga el
valor que merece en la empresa.
 4. PROBLEMA

4.1. PLANTEAMIENTO

La producción de muebles está sujeta a un constante cambio e innovación en

aspectos relacionados con la calidad, el estilo y con función o aplicación para
cada tipo de necesidad, las nuevas tendencias muestran sin cronicidad cultural.
De texturas, colores, materiales y diseños.

En 2019, la Mueblería Garzón adoptó su propia fábrica de cama bases y muebles

para ofrecer una amplia selección a sus clientes. Actualmente, la empresa de
Muebles Garzón tiene varias fallas en el proceso de producción, y no cuenta con
estándares de proceso que provoquen fallas o desperdicio de piezas, la sociedad
no cuenta con análisis de tiempos y no hay sinergias entre operadores. La
infracción provoca que la empresa no respete los indicadores y, por lo tanto, no
genera ningún beneficio a corto o largo plazo.

A continuación, se presentan las problemáticas que se encontraron:

1) Existe una seria deficiencia en la calidad debido a que no cuenta con un control
de estandarización para la fabricación, de los productos.
2) Retraso en la entrega de pedidos.
3) Mercancía defectuosa.
4) Insatisfacción de clientes.
5) Operarios no fijos.
6) No cuenta con un inventario.
Una herramienta muy útil para revisar las posibles causas y efectos es el uso del
diagrama de Ishikawa porque es una herramienta de análisis muy detallada, a
continuación se presenta la Figura 1.

Figura 1. Diagrama Ishikawa insatisfacción de cliente

Fuente: Autor

Para construirlo se utilizó una lluvia de ideas que se obtuvo de las entrevistas con
los distintos encargados de los procesos: jefes, encargados de la fabricación de
los productos, vendedoras

A continuación, se presentan las causas más señaladas por los distintos

departamentos que intervienen en el proceso productivo del área comercial,
agrupadas por proceso productivo.

Después de preguntar continuamente “por qué” a cada causa que se presentó y

luego de organizar todas éstas en el Diagrama de Ishikawa, se puede afirmar que
la principal causa raíz.
Uno de los problemas de la fábrica es de los productos defectuosos. En la figura 2
se puede observar que se encuentra productos defectuosos mal ubicados donde
pueden ocasionar accidentes, o que el producto se dañe completamente.

Figura 2. Producto Defectuoso

Fuente: autor

La capacidad de producción de la mueblería es actualmente muy baja. Sus

proveedores crean cuellos de botella e interferencias en la producción, pero los
nodos más críticos ocurren debido a la falta de máquinas y procesos
desactualizados frente a la demanda del mercado, no tiene éxito de inmediato en
el proceso de acabado de muebles.

La producción es continua, salvo pequeñas interrupciones que provocan retrasos

en las entregas a los clientes, lo que genera colas de trabajo que dañan tanto la
producción como la imagen de la empresa.
Un turno de al menos 8 horas, horas extraordinarias si es necesario. Debido a la
cantidad de trabajadores disponibles en este momento, no es posible trabajar otro
turno lo que no limita el ruido molesto y las quejas de los vecinos, ya que la
fábrica está ubicada fuera del pueblo.

Otro planteamiento de problema que se observa. En la figura 3, el operario no

cuenta con la protección personal donde manifiestan que no se pueden trabajar
eficientemente en la elaboración de los productos.

Figura 3. Operario sin elemento de protecion

Fuente: autor

4.2 FORMULACIÓN

¿A través de una propuesta de mejoramiento mediante la aplicación de la filosofía

lean manufacturing en la empresa mueblería garzón en Santiago de Cali para el
2021, se puede mejorar los procesos de producción y la eficiencia de la
organización?
4.3. SISTEMATIZACIÓN

 Realizar un diagnóstico de la situación de la problemática actual de la

Mueblería Garzón.
 Identificar las herramientas del lean Manufacturing que se pueden aplicar
dentro del proyecto
 Aplicar las herramientas lean Manufacturing seleccionadas dentro de la
Mueblería Garzón con el propósito de optimizar procesos y disminuir
desperdicios.
 Determinar el costo beneficio de la propuesta formulada.

Con base en los objetivos específicos debe formular las preguntas de

sistematización que orientará el proceso….. convierte los objetivos específicos en
preguntas
 5. VARIABLE

Los síntomas y causas del problema de Mueblería Garzón son:

5.1 SÍNTOMAS

 Los procedimientos y métodos del proceso no están establecidos por escrito.

 Los operadores realizan tareas de acuerdo con la experiencia y la

capacitación. Proporcionado internamente

 Se generan reprocesos

En la figura 4 se puede observar que el operario por falta de capacitación se

obtuvo un reproceso donde es frecuentemente en la elaboración de cama base.

Figura 4. Reprocesos

Fuente: autor
 También se puede evidenciar que el tiempo de inactividad en el momento de
la producción debido a un movimiento innecesario en la elaboración de las
camas bases y muebles porque no tiene la herramienta cerca y el material en
el punto de fabricación.

 El rendimiento de la materia prima tampoco se mide a nivel general (teniendo

en cuenta todo el proceso, desde la entrada de la materia prima hasta el
producto terminado), ni teniendo en cuenta máquinas específicas.

 No se realiza una estimación de demanda, los productos se enviarán a

producción después de que lleguen los pedidos de los clientes desde la sala
de exposición y las ventas. El tiempo de entrega es de 30 días cuando es
largo en producción.

 Otros síntomas de reprocesos Insatisfacción del cliente por recibir el pedido

incorrecto o en malas condiciones muchas veces nos devuelven los productos
por falta de logística y comunicación

 La insatisfacción del cliente disgustado se produce cuando ocurre algún tipo

de problema durante el servicio de entrega, y el comprador alega que la
empresa pudo haber hecho algo para evitar el percance.

5.2 CAUSAS

 Una de las cosas más importantes a considerar es la variante laboral, la

mueblería actualmente no tiene capacidad sin usar o faltante. Debido al bajo
nivel de capacitación del personal y la larga curva de aprendizaje, la pérdida
 de uno de los miembros del equipo representaría un problema importante para
la producción.

 La empresa no tiene protección personal. La fábrica tiene deficiencias

organizativas. Zonas que no están claramente delimitadas (maquinaria,
pasillos, almacenes) No tiene señales de ningún tipo, ni seguridad, ni
movimiento.

 Selección inadecuada de los operarios.

 Falta de capacitación.

 Falta de supervisión.

 Falta de no contar con documentos escritos.

 6. OBJETIVOS

6.1. GENERAL

Formular una propuesta de mejoramiento mediante la filosofía lean manufacturing

en la empresa mueblería garzón en Santiago de Cali para el 2021, con el fin de
mejorar los procesos de producción y la eficiencia.

6.2. ESPECÍFICOS

 Realizar un diagnóstico de la situación de la problemática actual de la

Mueblería Garzón.

 Identificar las herramientas del lean Manufacturing que se pueden aplicar

dentro del proyecto

 Aplicar las herramientas lean Manufacturing seleccionadas dentro de la

Mueblería Garzón con el propósito de optimizar procesos y disminuir
desperdicios.

 Determinar el costo beneficio de la propuesta formulada.

 7. JUSTIFICACIÓN

7.1. TEÓRICA

Hoy en día, cada vez son más las empresas que se dedican a la fabricación de
muebles en el Valle del Cauca, algo que ya se está afianzando en el competitivo
mercado con precios bajos y aunque no es fácil de seguir debido a la situación
económica actual del país, pero sigue siendo importante la competencia para
saber cómo se compara con otros y con ello la necesidad de mejora en los
procesos que busca implementar, la investigación e innovación a través de la
filosofía Lean Manufacturing para lograr cambios positivos se verá reflejada en la
creación de un producto con altos estándares de calidad que brinden satisfacción
al cliente.

Cuando una empresa se encuentra con problemas como los reprocesos, el

desperdicio y el inventario de materiales, estos factores aumentan los costos de
los materiales y las demoras, el incumplimiento de los pedidos, por lo que los
clientes no quedan satisfechos.

7.2 PRACTICA

Con respecto a la implementación de lean manufacturen es necesario realizar una

propuesta que le brinde a la empresa ciertos aspectos en la mejora de sus
procesos, ya que ha registrado indicadores débiles en los últimos años. La
implementación de herramientas Lean es considerada la más importante de la
industria, con el único objetivo de lograr una mejora continua que beneficie a la
empresa, al menor costo y en un plazo significativamente corto según se define
(5S, Kaizen, SMED).

Considerando lo importante que es aplicar las metodologías, la organización

pretende analizar y ejecutar el proyecto en el mediano plazo, sin embargo, en los
últimos años se experimentó un deficiente de mercado???? ya que por
incumplimiento se perdieron los clientes.

Hacer esta investigación brinda una oportunidad para poner en práctica nuestros
conocimientos, para analizar y definir un problema, lo que lleva a la formulación
de soluciones que importan a la hora de elegir una, teniendo en cuenta para
predecir lo que puede causar, si se hace o no.

7.3 METODOLOGÍA

Para desarrollar el diagnóstico se utilizaron las siguientes técnicas de

recuperación de información: observación, entrevista y revisión documental.

Se visitó varias veces las sedes de la empresa, donde se encuentra los procesos
establecidos, instalaciones y el personal apto para las tareas asignadas, la
maquinaria y herramientas relacionadas, flujo de materias primas, materiales y
personal en el proceso de fabricación.

Luego, se realizaron entrevistas con varias personas que desempeñan funciones

dentro de la organización para conocer el flujo de información, el funcionamiento
de cada proceso y las dificultades para implementarlos. Datos ideales para
análisis posteriores utilizando herramientas de diagnóstico.

Este proceso tiene lugar a lo largo de semanas, durante la presencia en fábrica es

fundamental para concretar actividades que no aportan valor al producto, pero
que en determinadas circunstancias se muestran como necesarias. Finalmente, la
información obtenida es agregada en herramientas de diagnóstico, las cuales
presentan el estado inicial de la empresa, sus fortalezas y oportunidades de
mejora, donde se desarrollarán recomendaciones correctivas. Asimismo, se
recopila información cuantitativa histórica y actual para que pueda ser
consolidada.
 8. MARCOS

8.1. REFERENCIAL

Una empresa especializada en la producción y venta de todo tipo de muebles de

madera, además de nuestra propia línea también elaboran cualquier idea que el
cliente nos transmita y se personalizan los productos según las preferencias de
los compradores, satisfaciendo así sus necesidades específicas. La empresa
tiene 10 años en el mercado, ubicada en Villa Gorgona / Candelaria (Valle del
Cauca) con 3 locales y una fábrica.

Misión: Satisfacer todas las necesidades de los clientes en cuanto a mobiliario de

hogar y oficina, equipamiento, mediante un servicio perfecto, brindándoles
diseños creativos y personalizados. Cultura, conservando siempre nuestros
valores de seriedad, calidad, orgullo por el trabajo hecho y honrando nuestros
compromisos.

Visión: Al 2025, seremos líderes en el mercado del mueble con un

posicionamiento de marca en la región, reconocida por nuestro buen servicio y
excelente calidad de producto. Con cobertura y servicio en el Valle del Cauca.

En la figura 5 se observa el logo y el eslogan de la empresa que es muy

importante para la identidad de la Mueblería Garzón cada sede cuenta con su
publicidad.
Figura 5. Logo de la muebleria

Fuente: autor

En la figura 6 observamos unos de los productos con más rotación en la

mueblería Garzón que son los muebles de todo tipo de material, modelos y
colores.

Figura 5 productos

Fuente: autor

En la figura 7 se muestran las principales oficinas comerciales de la mueblería ya

que cuentan con un total de 3 oficinas en el pueblo de Villa Gorgona.
Figura 6. Sedes principales

Fuente: autor

En la figura 7 se puede observar la segunda sede de la mueblería Garzón donde

se encuentra los productos de gama alta. La mueblería cuenta con 10
trabajadores temporales, 2 jefes como en puntos de ventas y fabricación.

8.2 CONCEPTUAL

Para aplicar correctamente el método propuesto y estructurar un plan de mejora

de la mueblería Garzón, donde se pueda aplicar gran parte de los conocimientos
adquiridos durante una carrera, es importante implementar reevaluar conceptos,
orígenes e historia. Los términos trazados serán tratados en el documento,
destacando que el análisis se desarrollará en el área de producción para volver a
la situación real de la empresa.

8.2.1 Lean Manufacturing

Lean Manufacturing absorbió los sistemas conocidos en los años 80 como Justo a
tiempo (JAT) o Just in Time (JIT), desde entonces Lean ha evolucionado en los
últimos años acorde a la evolución del mercado global, pero en esencia conserva
los mismos principios.

Para implementar “Lean Manufacturing” en una empresa es importante entender

tres cosas: el cliente, el flujo y el concepto de producción “push” y “pull”. Es
trascendental entender que el cliente final es el que decide lo que es importante y
qué características son las que le agregan valor al producto final.

Estas hay que traducirlas a atributos del producto y posteriormente incorporarlas

al diseño y proceso de manufactura, de igual manera es importante estudiar todas
las fases del proceso de producción, determinar cuáles operaciones son las que
le añaden valor al producto y cuáles hay que eliminar o cambiar. Finalmente,
siempre hay que tener en mente que para evitar sobreproducción es
indispensable que no se haga un producto hasta que el cliente lo demande En la
medida en que se eliminan los pasos innecesarios y los flujos de trabajo se
adaptan a los pedidos de los clientes, existirá una reducción de esfuerzo y
tiempos de trabajo en todas las áreas de la empresa.

El objetivo de “lean manufacturing” es implementar una doctrina de mejora

continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos
y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad. Proporciona las herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
costo y en la cantidad requerida. Específicamente, “lean manufacturing”: reduce la
cadena de desperdicios dramáticamente y el inventario en el piso de producción,
crea sistemas de producción más robustos y mejora las distribuciones de planta
para aumentar la flexibilidad.

El soporte a los principios de “lean manufacturing”, se lleva a cabo en tres áreas

básicas: gestión, planificación y ejecución, y reducción de actividades sin valor
añadido.

En el área de gestión, analiza todos los procesos y prácticas respecto a una serie
de indicadores claves, y establece criterios fundamentales que sirven de punto de
partida para medir las mejoras y progresos durante el proceso de implementación.
En el área de planificación y ejecución, la fabricación comienza cuando el cliente
hace el pedido. Mediante el sistema Kanban de planificación y ejecución, se
establece un flujo ordenado y automático de materiales, tanto en lo que se
refiere a peticiones y aprovisionamientos, como a cantidades, proveedores y
lugares de destino, basándose en la demanda real.

El sistema “lean” incide con especial interés en la reducción de actividades que no

aportan valor añadido e identifica siete tipos de desperdicio:
 Exceso de producción: producir más de lo que el cliente demanda o hacerlo
antes de tiempo.
 Retrasos: por falta de planificación, de comunicación o de tardanza en el
suministro de materiales, herramientas, información.
 Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los materiales se deberían
entregar y almacenar en el punto de fabricación, para evitar traslados
innecesarios.
 Inventarios: se deben reducir al mínimo ya que suponen un costo financiero y
de almacenamiento.
 Procesos: dedicar más esfuerzos de los necesarios en revisiones y
actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las etapas del proceso de
forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio.
 Defectos: consumen una parte importante de los recursos para su solución,
aumenta los costos y el tiempo de trabajo.
 Desplazamientos: los empleados deben tener a su disposición todas las
herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar desplazamientos
innecesarios.
La implementación de la "manufactura esbelta" es importante en diferentes
campos, porque se utilizan diferentes herramientas, por lo que beneficia a la
empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

1. Reducción en costos de producción.

2. Reducción de inventarios y del tiempo de entrega.
3. Mejor calidad.
4. Menos mano de obra.
5. Mayor eficiencia de equipo.
6. Disminución de desperdicios.
7. Evita sobreproducción.
8. Reduce tiempos de espera
9. Reduce transporte

8.2.2 Cinco Eses

Es un método que se define por “ordenar y limpiar” es decir que el objetivo es

poner en orden el puesto de trabajo definir y estandarizar las condiciones de los
puestos de trabajo atreves de cinco fases de implementación que se realizan de
manera secuencial. Corresponden a un seguimiento sistemático de una
organización y control que deben tener las personas dentro de su área de trabajo,
el nombre 5S´s se deriva de las iniciales de cinco palabras japonesas, Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke que se definen como eliminar, ordenar, limpiar,
estandarizar y en crear un hábito respectivamente. El concepto 5S es utilizado a
nivel global en las empresas multinacionales y también es aplicada a aquellas
consideradas microempresas, ya que es una técnica que genera confiabilidad en
los resultados tanto a corto plazo como a largo plazo y genera una excelente
efectividad en los procesos de producción, lo que permite dar a conocer esta
herramienta es la importancia de percibir las cosas de una manera una actitud
rápida como por ejemplo: La calidad dando así una actitud positiva a los
empleados en su puesto de trabajo.

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad (Senlle, 1994).

Su aplicación mejora los niveles de:

1. Calidad.
2. Eliminación de tiempos muertos.
3. Reducción de costos.

La aplicación de esta técnica requiere el compromiso personal y duradero para

que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza,
seguridad e higiene.

Conseguimos una mayor productividad que se traduce en (Defeo, 2008):

1. Menos productos defectuosos.
2. Menos averías.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes
5. Menos movimientos y traslados inútiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos:

1. Más espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la
aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados a corto plazo.

8.2.2.1 Separar (Seiri)

Este principio consiste en identificar y separar los objetos o elementos que no se

utilizan en el área de trabajo generando despilfarro, tiempos muertos y no hay
eficiencia en el desarrollo del proceso, al mismo tiempo esto genera estorbo y
puede que allá una mala manipulación por parte de los operarios que puedan
afectar los productos que se están trabajando, otra de las cosas importantes es la
falta de espacio incluyendo en gran parte un accidente del operario que estas
fallas puedan generar. En la actualidad se manejan tarjetas rojas para identificar
que materiales son los que no se deben utilizar en las respectivas áreas de
trabajo.

8.2.2.2 Ordenar (Seiton).

Este principio consiste en ordenar los objetos o cosas útiles que son necesarios
dentro del área de trabajo, determinando que cada objeto debe estar en un lugar
específico para así facilitar la búsqueda y al terminar de dar el uso específico
volver a la posición inicial sin dejarlo a la deriva, lo que trata de dar a entender
este factor es generar un lugar adecuado para cada objeto o cosa teniendo en
cuenta los criterios de seguridad industrial que se maneja dando un criterio de
calidad y eficiencia en el proceso productivo.

8.2.2.3 Limpieza e Inspección (Seiso).

Este principio consiste en mantener el puesto de trabajo limpio e inspeccionar a

diario incentivando a la mejora continua, los métodos más usuales es mantener
los objetos de área de trabajo limpios y en su puesto para realizar la ejecución de
las actividades, además se deben mantener los equipos en excelentes
condiciones, con la limpieza se pueden detectar de inmediato las causas
principales y así poder eliminarlas.

8.2.2.4 Estandarizar (Seiketsu).

Este principio consiste en informar a todas las modalidades operativas que ya se

establecieron, para lograr esto se debe implementar y tener desarrollados los
primeros tres principios anteriores, de esta manera se tiene un estándar de la
forma más sencilla y eficaz.

8.2.2.5 Disciplina (Shitsuke)

Este principio tiene como objetivo primordial hacer llegar el mensaje al operario de
tal manera que se forje un hábito, permitiendo mantener un orden sobre las cosas
y que lo aplique de la mejor manera posible, esto es a lo que llamamos una
cultura de autodisciplina formando al operario a seguir las instrucciones correctas
y generando sistemas de control visual o sistemáticos que analicen el control del
proceso.

8.2.3. Kaizen

Comprende diferentes técnicas y estrategias encaminadas en mejores resultados,

la mejora continua se refiere a pequeños cambios en un determinado tiempo que
usualmente es corto, las etapas que tiene el Kaizen son mejorar un cambio en la
actitud de los trabajadores, formación y participación del personal y cambio de
cultura empresarial. Los procesos del Kaizen son: Conocer la situación actual,
seleccionar los puntos de mejora, implementar las acciones de mejora y verificar
la eficacia (García, 2015).
El verdadero criterio fundamental para luchar contra esta consecuencia es el
trabajo en equipo con el que se basa el concepto de la filosofía Lean
Manufacturing en el progreso, consiste en un paso a paso con las respectivas
innovaciones y/o mejoras, que conduce al éxito de la organización, por
consiguiente, se dice que siempre hay un proceso mejor que el que se
implementa en beneficio a todo a un corto o mediano plazo.

8.2.4. SMED

SMED (Quick Changeover) por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of

Diez), es una metodología o serie de técnicas de Lean Manufacturing, que hacen
posible la reducción dramática en el tiempo de alistamiento y cambio de
referencia de una máquina.

El tiempo de cambio de referencia se define como el tiempo que transcurre desde

que se produce la última pieza correcta del producto A hasta que se produce la
primera pieza correcta del producto B a la eficiencia total.

Los objetivos de SMED son:

 Crear la posibilidad de producir mediante lotes más pequeños sin afectar el
costo.
 Reducir la cantidad e inventario.
 Mejorar la calidad del producto.
 Reducir desperdicios (tiempo, movimientos y material).
 Incrementar la flexibilidad de la planta.
8.2.5. Trabajo Estándar

Indica que los procesos y prácticas exitosas se adoptan como estándar y luego se
las transfiere a las líneas de producción y a los trabajadores, quienes una vez que
lo incorporan, lo realizan siempre igual. Está basado en la idea de que la calidad,
la seguridad y el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y ejercidos con
claridad por parte de los colaboradores (Rivera, 2008).

8.3 TEÓRICO

Lean Manufacturing consiste en la aplicación sistemática de un conjunto de

herramientas que buscan eliminar los desperdicios, disminuir los costos, aumento
en calidad, productividad y permanencia en el mercado. Varias técnicas
conforman Lean Manufacturing, en la figura 8 se plasma la “Casa del Sistema de
Producción Toyota” que permite visualizar la filosofía Lean, sus herramientas y
principios. El techo de la casa está constituido por las metas fijadas, como
columnas están las principales técnicas trabajadas por los directores de Toyota en
sus inicios las cuales son Justo a Tiempo y Jidoka. En los cimientos de la casa se
encuentra la estandarización, estabilidad de los procesos y el factor humano que
es un actor principal para lograr una apropiación y mejoras en el sistema de
producción. Por último, están las herramientas para realizar las operaciones, dar
un diagnóstico y seguimiento (viza, 2013)

En la Tabla 1, se representan las herramientas Lean y su breve descripción. La

implementación de esta metodología, permite ejecutar un plan de acción efectivo
para la solución de problemáticas que se presentan en el área de producción.
Cada herramienta permite atenuar y controlar problemas específicos por medio de
un análisis de las necesidades, las capacidades y los recursos de la organización.
En la tabla 1 se observa la descripción de cada una herramienta lean que ayudan
a mejorar las problemáticas que se presenta en la empresa y ser cada vez más
eficiente.

Tabla 1 Descripción de las herramientas lean manufacturing

Herramienta Descripción Fuente

-Permite un proceso continuo y la (Ohno, 1993)
combinación de piezas según sea
necesario, entregando materiales,
productos e información a tiempo,
Justo a Tiempo o utilizados en la producción o enviados
Just In Time (JIT) a los clientes.

Taichí Ohno Vincular directamente las actividades

(Araya,2016)
de producción y suministro con la
demanda. Fomente el hábito de la
mejora.
(Aplicación de
Buscando operar con poco inventario. herramientas de lean
Puede revelar problemas ocultos en manufacturing, 2013)
inventarios altos para que puedan
eliminarse adecuadamente

Adaptación rápida - Alistamientos rápidos que permiten (Capacidad, 2013)

de la maquinaria o reducir el tiempo de preparación y
Single-Minute convertirlos en tiempos productivos.
Exchange of Die
(SMED) -Reducción de niveles de inventario.
Shigeo Shingo
-Aumenta la capacidad.

-Da flexibilidad al proceso de

fabricación.
(Sarria, 2017)
-Reduce de costos de manufactura.
 Herramienta Descripción Fuente
Mantenimiento Aumente la productividad, la calidad, (Hernandez,
Productivo Total o reduzca los costos, el tiempo y Mantenimiento
Total Productive minimice los problemas de Productivo, 2017)
Maintenance (TPM) producción.
Seiichi Nakajima
Capacitar e instruir al personal en el
mantenimiento, limpieza y
descontaminación de la maquinaria y
equipo que utiliza.

-Dirige todo el sistema productivo,

creando un sistema que prevenga
accidentes, defectos e interrupciones.

-Busca cero errores, averías y

desperdicios.
Mejora continua o -Las mejoras están orientadas a
Kaizen resultados a corto plazo, mejoras a
pequeña escala, con cantidades (Hernandez, Mejora
incrementales a lo largo del tiempo. continua o Kaizen,
Se refiere a la mejora continua, 2013)
involucrando a todos los empleados.

Se perfeccionan los procesos para

mejorar los resultados

Jidoka -Automatización o automatización con (Hernandez, Jidoka,

un toque humano. 2013)
Poka Yoke - Encuentre una manera de diseñar el (Hernández,2013)
proceso para verificar errores, evitar
errores

Mejorar la calidad desde la fuente,

abordar la causa raíz

Reducir el reprocesamiento.

Mapeo de la Permite evaluar el flujo de (Mapeo de la Cadena

Cadena de Valor o información, materiales y residuos. de Valor o Value
Value Stream Stream, 2014)
Mapping(VSM) Identificar oportunidades de mejora
en toda la cadena en lugar de en
procesos individuales.
 Herramienta Descripción Fuente

Permite comprender el estado actual

y representar gráficamente un posible
estado futuro, para comenzar a
realizar mejoras.
5’S -Basada en 5 palabras: Seiri (eliminar (5s, 2015)
lo innecesario), Seiton (ordenar),
Seiso (limpiar), Seiketsu
(estandarizar) y Shitsuke (disciplina)
.
-Mejora las condiciones de trabajo de
la empresa.

-Permite disminuir tiempos al

distinguir a simple vista las
herramientas.

-Reduce la ocurrencia de accidentes

e incidentes
Kanban -Incide en cada proceso para (Yepez, 2017)
Taiichi Ohno controlar el sistema de producción

-Informa la adquisición o recepción

del pedido de producción
Gestión visual -Permiten transmitir información de (Yépez, 2017)
forma sencilla acerca de la situación
del sistema productivo, con el fin de
disminuir los desperdicios y defectos.
Mudas Taiichi -Desperdicios o actividades que no
Ohno agregan valor. (Mudas Taiichi, 1991)

-Actividades que deben ser

canalizadas y eliminadas en lo
posible.
Hoshin Kanri Yoji -Busca Integrar a todo el personal (Hoshin Kanri Yoji
Akao para la cooperación en alcanzar los Akao, 2017)
objetivos estratégicos a largo plazo y
el plan de gestión a corto plazo.
A3 Report -Herramienta de resolución de (Ohno, 1993)
problemas, canaliza las
oportunidades de
mejora, está fundamentada en el
Ciclo de Deming (P,H,V,A).
 Herramienta Descripción Fuente
Genchi genbutsu -Práctica de ir al Gemba o lugar (Hernandez, Mejora
donde ocurren las cosas, para continua o Kaizen,
obtener información objetiva sobre un 2013)
proceso e implementar las mejoras
necesarias, se basa en la
observación directa.
Heijunka -Técnicas para planificar y nivelar la (Hernández, 2013)
demanda, en volumen y variedad,
durante un periodo de tiempo,
permite la producción en flujo
continuo.
Key Performance -Los Indicadores Claves de (Hernández,2013)
Indicator KPI’S Comportamiento, son métricas que
permiten el seguimiento de los
progresos de la mejora continua en
las empresas.

-Representan el estado actual de

funcionamiento de un proceso o
actividad, se usa para dar
seguimiento y evaluar.
Fuente: (competitividad, 2020)

Entre los aspectos fundamentales de la práctica lean, es importante destacar la

estructura del sistema de producción según la disposición de los pilares lean
identificados en la llamada Casa Toyota, la cual ha sido ajustada para una
comprensión más amplia de aspectos. se considera que está allí como se
muestra en la siguiente figura.
Figura 7. Casa Toyota

Fuente: https://www.redalyc.org/journal/206/20654574004/html/

Además, se presentan en 2 herramientas de ingeniería industrial a la medida de la

empresa en estudio para la máxima eficiencia del proceso.

Tabla 2 Descripción de las herramientas de Ingeniería Industrial

Herramienta Descripción Fuente
Plan Maestro -Plan que determina la cantidad a producir, que, (Rios, 2014)
Producción cuantos y donde se deben
(MPS) producir en un horizonte de planeación corto. Se
inicia a partir de los pedidos de los clientes de la
 empresa o de pronósticos de la demanda
anteriores.

Sistema de -Es un proceso bajo control automático capaz de (Diaz, 2010)

fabricación producir una variedad de productos dentro de una
flexible (FMS) gama determinada. Tecnología que ayuda a
optimizar la fabricación con mejores tiempos de
respuesta, menor costo unitario y calidad más alta,
mediante mejores sistemas de control y gestión.
Posposment -Proceso de diferenciar los productos los más tarde (Posposment,
posible en la cadena productiva, manteniendo las 2001)
características generales de los productos hasta
que no es posible posponer más la caracterización
específica de cada SKU, con el fin de generar
economías de escala a través de la normalización
de los productos y la personalización de los
procesos, permitiendo que la cadena de producción
sea lo menos costosa posible.

Militar -Sistema de seguimiento de la calidad por medio de (Vargas,20

Estándar un plan de muestreo, se toma una muestra aleatoria 08)
de un lote y cada unidad se clasifica como
aceptable/defectuosa. El número de defectos se
compara con el número permisible establecido,
para decidir si aceptar o rechazar el lote.

Gestión de la -Es un sistema de gestión de todos los procesos (Rojo, 2000)

calidad total desarrollados en la empresa integrando la calidad
(TQM) en el diseño y producción, con el fin de obtener
bienes o servicios que cumplan con las
características del cliente a un coste mínimo.

Lección de un -Herramienta de comunicación, utilizada para la Autores

punto transferencia de información y conocimientos, por
(LUP) medio de un lenguaje sencillo.

Eficiencia -Evalúa tres parámetros la disponibilidad, (Mendoza,

General de los desempeño y calidad los cuales miden la 2016)
Equipos productividad de un proceso o máquina. Informa
(OEE) sobre las pérdidas y cuellos de botella del proceso,
lo que permite justificar cualquier decisión sobre
nuevas inversiones financieras para el rendimiento
de las operaciones.

Indicador de -Comparación favorable entre los recursos (Roberto,2

Productividad utilizados y la cantidad de bienes o servicios 012)
producidos.

Fuente: (Lean Manufacturing y sus herramientas, 2018)

Para la implementación de mejoras, el conocimiento técnico de los procesos y la

asignación de los recursos necesarios no es suficiente., es necesario establecer
una filosofía de visión a largo plazo, con la participación y desarrollo de
empleados y socios.

8.4. GEOGRÁFICO

El trabajo se está realizando en Villa Gorgona en la Mueblería Garzón ubicada en

la vía principal candelaria, está ubicado sobre la zona sur del Valle del Cauca
dentro del Área Metropolitana de Cali a 3° 24' 43 de Latitud Norte y 76° 20' 1 de
Longitud Oeste del Meridiano de Greenwich Se encuentra a una altura de 975 M.
sobre el nivel del mar y cuenta con un área de 285 km como en la figura 9.

Figura 8. Mapa de villa Gorgona

Fuente: (Mapa de Villa Gorgona Candelaria)

Su relieve es por completo llano, sobre el fértil valle del río Cauca. La totalidad de
su territorio se encuentra en el piso térmico cálido y es bañado por los ríos Cauca,
Desbaratado, Fraile y Párraga.

En la Figura 10, observamos la ubicación en el mapa del Valle del Cauca, donde
se ubica el corregimiento de Villa Gorgona, donde hay una densa población,
actividades económicas y comerciales en el camino a Cali-Palmira, ocupaciones
alternas.

Figura 9. Ubicacion de Villa Gorgona (Candelaria)

Fuente: candelariavalle.gov.co/Paginas/Default.aspx

En la figura 11 encontramos los datos relacionados con el corregimiento de villa

Gorgona donde se encuentra las 3 sedes de la mueblería garzón
 Figura 10. Datos De Villa Gorgona –Candelaria

Ubicación de Candelaria
Fuente:https://
Coordenadas 3°24′01″N 76°20′52″O
es.wikipedia.org/
wiki/ Entidad Municipio
 • País  Colombia C
andelaria_(Valle_d  • Departamento Valle del Cauca e
l_Cauca)#Ubicaci  • Subregión Sur
%C3%B3n_geogr Alcalde Jorge Eliecer Ramírez(2020-2023)
%C3%A1fica Eventos  
históricos
8.5 CONTEXTUAL  • Fundación 3 de febrero de 1545
 • Erección 3 de febrero de 1864
Mueblería Garzón a
Superficie  
lo largo de su
 • Total 303 km²1
trayectoria, como
empresa Altitud  

productora y  • Media 975 m s. n. m.

comercializadora, Población (2017)  
ha estado presente  • Total 84 129 hab.2
impulsando y  • Urbana 23 625 hab.
facilitando el
Gentilicio Candelareño
crecimiento y
desarrollo de la economía local y regional. El estudio se realizó en las
inmediaciones de Villa Gorgona del municipio de Candelaria Valle de Cauca.

Donde se maneja un estrato común para reducir costos como alquiler y servicios
de instalaciones. En este sector se atiende un alto nivel de criminalidad, por eso
las microempresas cuentan con sistemas de cámaras de seguridad.
Ahora está estructurada por su principal propietaria Yamileth Garzón y los pilares
a través de los cuales cumple con sus responsabilidades y desarrolla su propósito
social, de la siguiente manera: Orientación a la Misión o Estrategias de Unidad
Comercial para la Gestión de Agua y Saneamiento, Energía, Telecomunicaciones
y Comercio.

De igual manera, dispone de mecanismos y canales de comunicación y

divulgación fluida en sus portales de INTERNET, donde permanentemente se da
a conocer a los productos nuevos, promociones y los puntos de venta.

Las microempresas tienen pleno acceso para realizar investigaciones, señalando

las debilidades aún presentes en áreas administrativas como planificación de la
producción, descentralización funcional, capacitación, costos, inventarios y
tecnología, industria de seguridad.
 9 METODOLOGÍA

9.1 TIPO DE PROYECTO

El proyecto es eficaz porque es un proyecto para ganar dinero y generar

beneficios económicos. Los beneficios económicos son el resultado del trabajo de
todo el equipo involucrado en el proyecto, combinado con las decisiones
adecuadas de la dirección. Por tanto, es el resultado de una coherencia absoluta
en las acciones de todos los actores del proyecto.

9.2 FUENTES DE INFORMACIÓN

Las fuentes de información se estructuran como primarias y secundarias.

 Fuente primaria
A efectos de establecer condiciones del sector textil-confecciones en el medio
sobre implementación de Lean Manufacturing, se diseñó un cuestionario a
manera de encuesta (Anexo A), cuyos resultados aportan conocimiento real sobre
el tema, permitiendo detectar debilidades y fortalezas del sector y de las
empresas. El cuestionario incluye 20 preguntas distribuidas en dos bloques; el
primero contiene cinco preguntas orientadas a obtener información básica de la
empresa, el segundo bloque tiene 15 preguntas abiertas y cerradas
correspondientes a factores de mejoramiento de la productividad, para evaluar el
desempeño de las empresas en cuanto a implementación de metodologías y si
conocen, aplican o aplicarían Lean Manufacturing. Se aplicó prueba piloto a
cuatro empresarios, la cual aportó luces para optimizar el cuestionario inicia

 Fuente segundaria

La información teórica se allegó a partir de fuentes secundarias: revisión de

literatura (bibliográfica, documental, informes, artículos de revistas especializadas,
ensayos y páginas web) para iniciar la investigación, consultando diversas fuentes
confiables para adquirir fundamentos teóricos requeridos. Luego se hizo el
análisis documental pertinente, extrayendo la información necesaria e importante,
que se trabajó y transformó para plasmarla con acierto en el documento final; por
último, la información de tipo práctico, fuente primaria, se obtuvo mediante trabajo
de campo para recolectar datos con encuestas aplicadas La información así
reunida permitió mostrar y documentar la realidad como es, explicar y/o interpretar
la problemática y presentar una visión objetiva y ponderada de la misma desde
las perspectivas tanto teórica como práctica

9.2 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

La encuesta de satisfacción del cliente realizado, figura, es un estudio que permite

conocer el grado de conformidad con los productos, servicios prestados y
procesos de servicio.

Figura 11. Encuesta a clientes

9.3 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Una de nuestras herramientas de implementación es:

 5 Porque: 5 ¿Por qué se utiliza la técnica de cuestionamiento sistemático

en la fase de análisis del problema para encontrar su causa raíz? Esta
técnica requiere que se pregunte "por qué" al menos cinco veces, o que
trabaje en cinco niveles de detalle. Una vez que el "por qué" es difícil de
responder, se ha identificado la causa más probable.
 Diagrama de causa y efecto: Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para
identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza
gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades
de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles
causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas
principales.

El diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a

una o a las dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

9.5 MÉTODOS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Con toda la información que se puede recolectar a través de herramientas e
instrumentos, se analiza y se busca encontrar ciertas similitudes y patrones de
reacción para vincular una sola idea y llegar a conclusiones que sirvan como
punto de partida para la consecución de las metas.

9.6 POBLACIÓN

Mueblería Garzón es una microempresa, su actividad económica es fabricación

de muebles y cama bases ubicada en Villa Gorgona candelaria sobre la vía
principal fundada por Jacob Garzón y Yamileth Garzón, por el momento tienen 10
trabajadores en la empresa.

9.7 MUESTRAS

La población está compuesta por todas las empresas con actividades idénticas o
similares. (Luego en georreferenciación describen cada uno). La muestra es por
tanto la empresa que tiene previsto acometer el proyecto tanto para los
operadores como para la producción en general, por lo que la muestra poblacional
se explica brevemente en relación a la producción en la tabla 5 sobre coste y
cantidad de cada uno de ellos.

Tabla 3 Muestra poblacional

Muestra poblacional
Cantidad de
Cargos
Empleados
Jefe 2
operarios 5
 Atención a clientes 5
contadora 1
Fuente: Autor

8.6 VARIABLES revisar enumeración

A continuación, teniendo en cuenta el estudio realizado se presenta las variables

que se utilizaron para el levantamiento de la información:

 Género: Hombre, Mujer, Indefinido

 Extracto social: 1,2,3
 Ubicación Geográfica: Barrio, Municipio
 Cargo: Jefe, Operarios, Vendedoras, Contador

9.9 Tipo de datos titulo segundo nivel

Nuestro tipo de datos es cualitativo, genera ideas e hipótesis que pueden ayudar
a entender cómo el problema es percibido por la población objetivo y ayuda a
identificar o identificar opciones relacionadas con el problema.

Los datos cualitativos que utilizamos para analizar la información recopilada son:
• Entrevistas
• Grupos focales
• Observaciones
• Análisis de documentos
A continuación, mostraremos lo siguiente: Cómo realizamos el análisis cualitativo
de datos:

Análisis de contenido: codificar la información, lo cual puede ser una limitante

para comprender profundamente los textos.
 Comparación de datos: El proceso consiste en realizar una comparación
entre información recientemente obtenida con la información previamente
evaluada.

9.10 RECURSOS

En cualquier investigación, es muy importante considerar los recursos requeridos

por el proyecto para tener éxito. Los siguientes recursos pueden ser incluidos en
el proceso de desarrollo del proyecto.

• Recursos físicos:
• Mesa, Silla, Hojas, Lápiz, Regla, Marcador, Tijeras, Calculadora, Cámara,
Memoria.

9.12 PRESUPUESTO

Es importante considerar los recursos financieros cuando se elabora una tesis, el

presupuesto es un elemento especialmente importante, pues obviar algunos
gastos Un presupuesto bien elaborado nos permitirá tener una mejor
administración de los recursos en la tabla se observa cada recurso y monto que
se

Tabla 4 presupuestos

Tipo Recursos Descripción Fuente Monto

 financiadora
100
Fotocopias mueblería
Fotocopias $ 10.000
De Las Garzón
Encuestas
Para
Recursos Internet Realizar Personal $ 30.000
Necesarios Consultas
Carga De
Energía Personal $ 20.000
Computador
Gasolina Viáticos Personal $ 10.000
Libros De
Papel Personal $ 15.000
Investigación
Suma total $ 85.000 esto debe sumar mas plata….recuerda todas las
horas invertidas

Fuente : Autor
10 DESARROLLO PRIMER OBJETIVO DIAGNÓSTICO DE INFORMACIÓN

Para el desarrollo de este objetivo se deben tener en cuenta:

Problemática que se presente atender
Observación
Recolección de datos( encuesta)|
Calculo de capacidad de producción ultimo estudio de método

10.1 Problemática que se pretender atender

Parte de diagnostico encuesta

Procesos
Esudio de método
Encuesta
Diagrama de shikwa

Con el propósito de reconocer cuál es la situación problemica de la empresa, a

continuación, el siguiente capítulo busca realizar un diagnóstico de los elementos
que caracterizan los procesos de la empresa. Para ello se hace uso de varias
herramientas tales como:

 Encuesta de satisfacción
 Cinco porque
Y el resto?????

10.1 ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

Con el fin de complementar el análisis de la situación problemática se diseñó una

encuesta de satisfacción del cliente, el cual es un instrumento que permite
conocer el grado de conformidad respecto a una marca, un producto o servicio.
Dado que el encuestador no interviene en la respuesta, la información recabada
es muy valiosa para mejorar la oferta y los procesos de atención.

La encuesta se realizó con 10 clientes que se escogieron aleatoriamente de las

facturas de mueblería Garzón para conocer su experiencia con relación al servicio
prestado. A continuación, en la siguiente figura x se observa las preguntas que se
realizaron.

Figura 12. Encuesta a clientes

Fuente: Autor

Se procederá a realizar una revisión de los resultados de la encuesta

debidamente contestadas por los clientes de la empresa con el propósito de
organizar los resultados obtenidos.

Posteriormente se realizará el análisis de los datos para presentar los resultados,

la presentación de los resultados se realizará de manera gráfica para lograr una
mejor compresión.

10.1.1 Análisis del resultado de la encuesta de cliente

Una vez aplicado los instrumentos de recolección de información se procedió a

realiza el tratamiento correspondiente a la información para el análisis de forma
ordenada, mediante la tabulación de la encuesta aplicada a los clientes de
mueblería Garzón, estableciendo porcentajes estadísticos los cuales ayuden a
apreciar de mejor manera los resultados obtenidos, los mismo que indicaran la
realidad de la empresa y permitirá tomar decisiones para mejorar la situación.
10.1.2 Interpretación de resultados

Luego de haber procesado la información, obtenida de la encuesta aplicada a los

clientes los resultados son los siguientes:

Pregunta 1.
¿Cómo calificarías tu experiencia completa con mueblería Garzón?

Tabla 5 ¿Cómo calificarías tu experiencia completa con mueblería Garzón?

RESPUEST
ALTERNATIVAS A %
Totalmente Insatisfactoria 5 50%
Insatisfactoria 1 10%
Neutra 2 20%
Satisfactoria 2 20%
Totalmente Satisfactoria

Figura 13 Cómo calificarías tu experiencia completa con mueblería Garzón

Del 100% de los clientes el 50% están totalmente insatisfactoriamente, el 20%
esta neutra, el otro 20% insatisfactoriamente y el 10% esta satisfactoriamente

Pregunta 2.
Tabla 6 ¿Hasta qué punto nuestro productos y servicios superaron tus
expectativas?

RESPUEST
ALTERNATIVAS A %
Muy Bien 0
Bien 2 20%
Promedio 3 30%
Apenas 5 50%

Figura 14 ¿Hasta qué punto nuestro productos y servicios superaron tus

expectativas?

El 50% apenas superaron las expectativas el 20% bien, y el 30% apenas

Pregunta 3.

Tabla 7 ¿Cuál es la probabilidad que recomiendes nuestra marca?

RESPUEST
ALTERNATIVAS A %
Muy Poco Probable 5 80%
Muy Probable 1 20%

Figura 15 ¿Cuál es la probabilidad que recomiendes nuestra marca?

El 80% es muy probable que se recomiende y el 20% si.

Pregunta 4.

Tabla 8 ¿ Cómo describirías los productos?

RESPUEST
ALTERNATIVAS A %
 Defectuosos 4 40%
Generalmente Funciona 1 10%
Ni Bueno Ni Malo 3 30%
Está Bien 2 20%
Son Grandiosos

Figura 16 ¿ Cómo describirías los productos?

El 40% califican que los productos son defectuosos, el 10% generalmente

funciona, el 30% ni bueno ni malo y el 20% este bien.

10.2 CINCO PORQUÉ

Los 5 porque es una técnica de análisis utilizada para la resolución de problemas

que consiste en realizar sucesivamente la pregunta “¿por qué?" hasta obtener la
causa raíz del problema, con el objeto de poder tomar las acciones necesarias
para erradicarla y solucionar el problema. El número cinco no es fijo, y hace
referencia al número de preguntas a realizar, de esta manera se trata de ir
preguntando sucesivamente "¿por qué?" hasta encontrar la solución, sin importar
el número de veces que se realiza la pregunta el problema es que nuestro cliente
está insatisfecho. Utilizando los 5 porqués, iremos siguiendo los siguientes pasos
para averiguar la causa del problema:

¿Por qué está insatisfecho nuestro cliente? Porque no le entregamos nuestros

productos cuando dimos un tiempo de entrega

¿Por qué no pudimos cumplir con el plazo establecido para su entrega? El trabajo
llevó más tiempo de lo que pensamos y por falta de material

¿Por qué llevó tanto tiempo? Porque subestimamos la complejidad del mismo.

¿Por qué subestimamos su complejidad? Porque no esta capacitado el personal

¿Por qué no hicimos eso? Porque estábamos más pendientes de otros proyectos

La técnica de los 5 porqués es una sencilla y frecuentemente efectiva herramienta

para descubrir la raíz de un problema. Debido a su facil empleo y uso, podemos
adoptarla rápidamente y aplicarla a la gran mayoría de los problemas.

Debemos recordar, sin embargo, que si no nos proporciona rápidamente una

respuesta intuitiva, es posible que necesitemos aplicar otras técnicas de solución
de problemas.

10.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

La herramienta Diagrama de Ishikawa o Diagrama Causa - Efecto para encontrar

la causa raíz de los problemas que afectan la empresa. Estos problemas se han
asociado que se presenta a continuación:
 Reproceso falla material
 Mal acabado
 Horas extras innecesarias
  Instalaciones defectuosas
 Falta prioridades
 Reproceso falla equipo
 Reproceso falla de producción
 Error medidas
 No saben qué hacer
 Reproceso falla venta
 Llegar tarde

Las perdidas más grande provienen de los siguientes conceptos:

 Re procesos por falla de material
 Mal acabado en las instalaciones
 Se generan horas extras innecesariamente
 Instalaciones defectuosas
 Falta de prioridades en los trabajos a realizar
 Falta de capacitación

A continuación se presenta el diagrama de Ishikawa o Causa – Efecto, la

identificación de los problemas que causan las pérdidas económicas en la Planta.
Figura 17 Diagrama De Causa - Efecto

A continuación se realizarán los análisis por cada valoración del diagrama causa –
efecto.

10.3.1 Análisis de la clasificación: Máquina

En la clasificación Máquina se observó que las causas con mayores incidencias,

paralas pérdidas son:
 La baja velocidad de producción y el elevado tiempo para poner a punto una
máquina de impresión son las causas de los equipos ineficientes.
 La falta de un mantenimiento diario y preventivo generan sobrecostos cuando
los equipos no funcionan correctamente.
 Las fallas frecuentes y repuestos de alto costo son signos que las máquinas
conlas que se trabajan son obsoletas.
 Falta de capacitación de manejo de maquinaria
10.3.2 Análisis de la clasificación: Materiales

En esta clasificación se analizaron las siguientes causas:

 La deficiencia y reclamos indican que la calidad del insumo no es el adecuado
y, produce un producto final que podría tener reclamos y re procesos.
 La falta de evaluación y tener múltiples opciones son la causa de que los
proveedores no garantizan un buen producto y no reconozcan los errores de
sus materiales, generando que los re procesos sean asumidos por la empresa.
 Falta de inventario

10.3.3 Análisis de la clasificación: Mano de Obra

Las principales causas que se encontraron en esta clasificación son:

 El bajo rendimiento y las malas relaciones interpersonales afectan a la

productividad de los trabajadores.
 Los conocimientos y la capacitación insuficientes generan que el personal no
tenga la experiencia requerida para realizar el trabajo que su puesto exige.
 La ergonomía y las enfermedades ocupacionales limitan las condiciones
físicas de los trabajadores para que cumplan su labor de manera adecuada.
 La falta de motivación, y el alto ausentismo y solicitud de permisos constantes
indican las condiciones emocionales reales de los empleados y operarios de
la empresa.

10.3.4 Análisis de la clasificación: Métodos

El análisis de esta clasificación indican los siguientes orígenes:

 La falta de un planeamiento estratégico y métodos adecuados de
 comunicación entre las áreas son las causas de los problemas
organizacionales que tiene la empresa en la actualidad.
 La ausencia de manuales, formatos, y falta de métodos de trabajo indican que
no existe una adecuada planificación en la Planta de Impresiones de la
empresa en estudio.

10.3.5 Análisis de la clasificación: Medio Ambiente

La clasificación Medio Ambiente tiene las siguientes causas:

 Las horas extras frecuentes producen que una mayor exigencia al personal
que con lleva a errores en los trabajos propios del cansancio.
 El personal que no usa sus equipos de protección personal (EPP) y la falta de
capacitación provocan un riesgo en la seguridad y salud de los trabajadores
de la empresa.

10.3.6 Análisis de la clasificación: Medición

El análisis de la clasificación de Medición es la siguiente:

 El rendimiento en el trabajo y la nivelación de sueldos son los principales
motivos para realizar la evaluación del personal.
 Los re procesos y la eficiencia real de las áreas de producción determinan los
principales indicadores para la pérdida económica de la empresa

Se definió que las causas para los clientes perdidos por errores de producción
eran los malos acabados en los trabajos, las instalaciones defectuosas, los
errores en las medidas a pesar de un levantamiento de información previo y llegar
tarde a una instalación.
La causa-raíz de todos estos errores concluye en ineficientes métodos de trabajo
y planificación de trabajo inadecuadas.

Por otro lado, los re procesos se deben, principalmente a fallas de materiales, que
se originan por usar insumos de menor calidad y sin garantía, ya que el proveedor
no asume los sobrecostos. La causa-raíz de este problema es que no existe
evaluación a los proveedores o una falta de política de adquisición de insumos,
tema que corresponde, principalmente, al área de Logística. Finalmente, por la
inadecuada planificación de la producción se generan sobrecostos por pago de
horas extras que se pudieron prevenir, falta de prioridades en los trabajos a
realizar y que el personal de las diferentes áreas no sabe qué hacer primero.

La causa-raíz de estos problemas radica en la falta de métodos de trabajos que

originan una planificación inadecuada en la fabrica . Por tal motivo, se puede
concluir que las causas a solucionar, para mejorar la gestión del suministro de la
producción, son la evaluación de proveedores y mejorar los métodos de
planificación de la producción con el objetivo de disminuir las pérdidas
económicas y re procesos en las áreas de producción

10.4 OBSERVACIÓN DIRECTA

En la visita a la empresa se obtuvo la experiencia de vivir la realidad de las

principales etapas del proceso productivo para la fabricación de los productos en
la empresa muebles, es de importancia mencionar que las etapas para la
fabricación de los productos no necesariamente son las mismas y del mismo
modo tampoco significa que las incluye a todas.
10.5 MAQUINARIA

Dentro del proceso productivo de la empresa se encuentran máquinas que

alcanzan los 5 años lo que permite afirmar que Mueblería Garzón cuenta con
diversos tipos de tecnología que le otorgan competitividad en la industria.

A continuaciacion se muestra algunas maquinas e herramientas:

Se puede observar en la figura 19 la grapadora neumática para tapizar los

muebles / cama base. El término neumático se aplica a estas herramientas, ya
que utilizan aire comprimido para forzar la grapa fuera de la herramienta y en la
superficie deseada
Figura 18. Grapadora

En la figura 20 se observa un compresor de aire es una máquina que toma aire

del exterior, lo comprime y lo almacena. Y más tarde, en el momento preciso, lo
conduce a través de una manguera a una o varias herramientas neumáticas que
lo usan como fuente de energía.
Figura 19. Compresor de aire

En la figura 21 se presenta tijeras tejedoras, cortahilos, enfilado o snip se emplean

para cortar hilos y sobrantes. También ayuda a eliminar más rápidamente los
hilvanes. Presentan un tamaño pequeño, lo cual las hacen aún más cómodas y
precisas.

Figura 20 Tijeras Tejedoras, Cortahilos, Enfilado O Snip

Como se ha mencionado anteriormente, cada proceso requiere de su

herramienta. Sí que es cierto que muchas tareas se pueden realizar con tijeras al
uso, pero si con las idóneas, resultará más sencillo el corte.
Figura 21. tijeras industrial

Como se ha mencionado, las maquinas industriales de costura son las que van a
permitir realizar trabajos con telas o materiales más complicados

Figura 22. Máquina de coser

10.6 DESCRIPCIÓN DE LOS MATERIALES UTILIZADOS EN LOS PROCESOS

DE FABRICACIÓN

Para la fabricación de los productos representativos en la empresa se utilizan

materiales similares. Sin embargo, por el hecho de que los productos cambian a
medida que cambian los proyectos, en ocasiones se da el fenómeno de encontrar
distintas referencias del mismo material. Es decir que al ser proyectos
independientes tienen especificaciones distintas. En la Figura 24 se muestran los
principales materiales usados en el proceso de fabricación.
Figura 23 Materiales utilizados

Fuente:https://economipedia.com/definiciones/
recursosmateriales.html#:~:text=Los%20recursos%20materiales%20

A continuación, se encuentra la información recopilada por medio de gráficos de

Pareto de manera que permita visualizar la priorización en términos de demanda
que han tenido los productos a través de los últimos meses .

Figura 24. Produccion de los últimos meses

60%
50%
50%

40%
30%
30%
20%
20%

10%

0%
muebles cama bases pintura

Fuente: autor
La línea de producción de muebles es de un 50%, la de cama bases es de un
30% y de pintura un 20%

La producción histórica evidencia la distribución de la demanda, la información

obtenida es incipiente para efectuar un análisis de capacidad debido a que los
productos difieren en sus diseños, cabe resaltar que el desarrollo de cada
proyecto implica especificaciones distintas para cada producto desarrollado por la
empresa, es decir, los tiempos de procesamiento para cada proyecto van a
depender directamente del diseño y especificaciones del mismo.

10.7 ENTREVISTA

Posteriormente, se realizan entrevistas a diferentes personas que cumplen

funciones dentro de la organización con el fin de conocer a fondo sobre el flujo de
la información, funcionamiento de cada uno de los procesos y dificultades en la
ejecución de los mismos. datos idóneos para un posterior análisis mediante
herramientas de diagnóstico (Anexo A).

Este proceso se da a lo largo de un par de semanas donde la presencia en fábrica

resulta fundamental para precisar actividades en donde no se agrega valor al
producto, pero que en algunos casos resultan ser necesarias. Finalmente, la
información obtenida se consolida en las herramientas de diagnóstico donde se
muestra el estado inicial de la empresa, sus fortalezas y oportunidades de mejora
donde se formularán propuestas orientadas a mejorar y asi mismo, se recopila
información cuantitativa histórica y actual que permita consolidar.

En la figura 26 se observa que les hacen entrevista a los trabajadores de la

fabricación para conocer más a fondo el sitio de trabajo de ellos
Figura 25. Entrevista a los operarios

Fuente: el autor

10.8 Métodos de análisis de información

Métodos de análisis de información es el diagnóstico inicial de empresa es una

herramienta que evalúa la situación actual. Conocer cómo está la empresa le
da seguridad al empresario para tomar las decisiones necesarias que impulse el
crecimiento de su empresa reduciendo de esta manera la incertidumbre.

Con el diagnóstico inicial se conocen aspectos sobre el funcionamiento y las rutas

que debería seguir la empresa para mejorar. Se compone de varios análisis que
permiten identificar y conocer que obstáculos están limitando el crecimiento de la
empresa, para así diseñar un plan de acción que haga mejorar a la empresa

 Fase 1: Reunión inicial con la jefa con el objeto de detectar las necesidades que
tiene la empresa, conocer la base de la empresa, misión, visión, valores, metas y
objetivos.
Fase 2: Entrevistas personal de la empresa como la jefe y trabajadores
Fase 3: Análisis de los datos obtenidos
Fase 4: Desarrollo de estrategias y planes de acción, para trabajar en las áreas
que pueden mejorarse
Fase 5: Redacción del Informe de Diagnóstico Inicial.

Uno del problema de incumplimiento de entregas de producto en las fechas

contratadas lleva consigo cuantiosos problemas que poco a poco se acumulan y
de los cuales pueden resultar semanas o incluso meses de retrasos. Por esta
razón es pertinente conocer los diferentes tipos de dificultades que se presentan,
para esto se utiliza una herramienta de análisis cualitativo que permita identificar y
categorizar cada una de esas dificultades.

Otro de los problemas son los materiales. En la empresa no se realiza una

planificación de los materiales lo que ocasiona que se tengan insumos que no son
necesarios registrados en el almacén o en el caso más crítico que los materiales
no estén completos a la hora de fabricar se observa la duración de los muebles
durante el proceso productivo y la cantidad de las unidades; esta muestra fue
tomada en la sede de fabricación

Tabla 18 Fecha de inicio y terminación de la elaboración de productos

Inicio de La Final de La Cantidad

Producto Unidades
Unidad Unidad de Días
Mueble 01-sep-21 10-sep-21 10 3
Cama Base 02-sep-21 06-sep-21 4 2
Fuente : autor

Dentro del periodo de observación se encontró que durante el proceso productivo

se efectúan paradas no programadas de las máquinas que ocasionan retrasos e
inciden en el tiempo de entrega de los productos.

Durante la observación estas interrupciones se dieron de forma consecutiva

motivadas por causas como:
 Faltantes sobre trabajos ya ejecutados.
 La línea se afecta cuando se deben sacar tareas menores (contratos
mínimos).
 Desgaste de herramienta y no se tiene inmediato el repuesto lo que hace
cambiar el trabajo que se está ejecutando.
 Tareas no terminadas, pero necesariamente interrumpidas por falta de
material en otros centros de trabajo u obras

10.9 ESTUDIOS DE MÉTODOS

Mejorar la productividad de una empresa manufacturera involucra aspectos

fundamentales como costos, tiempo y calidad. Y así como lo dice el autor en su
libro “Técnicas básicas para el mejoramiento de la productividad”, (Pimiento,
2014), los costos bajan cuando se disminuyen los tiempos en el ciclo productivo y
resulta tan indispensable conocer los tiempos para poder estimar los precios de
los productos, determinar la capacidad y programar las entregas.

Para lograr medir los tiempos de los procesos se debe verificar tres aspectos
fundamentales:

 Tener un método establecido para asegurar la forma en que se ejecuta el ciclo

de trabajo.
 Que el operario desarrolle su actividad a un ritmo normal. El operario
seleccionado para realizar la actividad debe estar calificado es decir ser apto
 para desarrollar la labor.

En vista de lo anterior, la empresa aún no ha establecido ningún proceso y ningún

método, por lo que para aplicar el estudio de tiempos se ha realizado la
implementación estándar desde un inicio.

Para lograr la estandarización de los procesos se solicitó la colaboración de la Lic.

Yamileth, quien es la responsable de que todos los operadores se involucren, se
capaciten sobre la norma y se obtenga un resultado, los resultados buscados
permitirán un mejor desempeño del proceso cada actividad.

Luego se presentará el proceso de fabricación de muebles:

 Paso 1. Evaluar la efectividad del proceso

Se realizó una reunión con la jefa Yamileth y el moderador que realizaba la

actividad, el objetivo fue determinar el mejor método para lograr el objetivo de la
misión.

Se tuvieron en cuenta las opiniones de todas las partes interesadas y se

establecieron las diferencias entre los formularios. El objetivo es aumentar la
eficiencia del proceso, es decir, eliminar todas las actividades innecesarias, para
encontrar una secuencia lógica, organizada y coherente. El objetivo es mantener
la operación lo más simple posible, asegurando el cumplimiento y la calidad de los
resultados.

 Paso 2. Documentación del método estandarizado para el proceso de

muebles

Una vez obtenido el método más eficiente para el proceso de fabricación de

muebles se documentó en un estándar.

Los materiales a utilizar en cada pedido deben estar en el sitio de trabajo antes de
iniciar el horario o el proceso laboral.

El sitio de trabajo debe estar despejado a la hora de iniciar el proceso.

Objetivo de la estandarización: Armar los muebles de forma ágil y con técnicas

que garanticen exactitud y precisión de la pieza.

Indicador de desempeño: Medir la cantidad de piezas defectuosas

obtenidas utilizando el método, este indicador es importante para saber la
funcionalidad y la implementación correcta del método.

𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠 =

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 total

total 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎

 Paso 3. Acciones básicas del proceso de muebles

Lineamientos estratégicos: Definición de directrices para tener en cuenta al

momento de iniciar el proceso de fabricación

 Tener listo el material

 Verificación de material
 Alistar herramientas para armado (grapadora, grapas, verificar el paso de
aire por la manguera)

 Paso 4: Capacitación
Se eligió el operario que actualmente domina con facilidad el proceso, se realizó
una serie de pruebas pilotos para verificar la efectividad del método y se
programaron jornadas de capacitación a los empleados que en ocasiones
colaboran con el proceso.

Posterior a la capacitación se implementó una evaluación teórica y práctica.

Efectividad de la capacitación suministrada por el operario Fredy Gonzales Ortiz

Se aplicó la evaluación teórico-práctica a los 4 operarios que colaboran en los

procesos y se encontró una acogida satisfactoria del método, con la excepción de
un empleado quien tuvo un tiempo de 5 minutos por encima a los otros
empleados, el evaluador indica que esto ocurrió porque no tenía las grapas de
esqueletada en su puesto de trabajo.

En general el resultado fue satisfactorio ya que el operario Fredy capacitador tiene

la experticia necesaria para explicar el método y se vuelve repetitivo de forma que
tuvo una aceptación por todos los operarios, para fortalecer el método se realizó
una lista de chequeo para que los empleados tengan en cuenta todos los
lineamientos antes de iniciar el proceso y evitar este tipo de interrupciones
durante la tarea.

Figura 26 Lista de chequeo para operarios

LISTA DE CHEQUEO PROCESO

Antes de iniciar el proceso revise estas condiciones

 Paso 5.
Tener el Negligencia operativa
material completo
Material y herramientas organizadas

Realizar la verificación de que la materia prima coincida

Alistar herramientas para armado (grapadora, grapas, verificar el paso de

aire por la manguera de compresor)
Sitio de trabajo en buen estado
Dada la importancia de la implementación del método estandarizado, se acordó
con la jefa Yamileth que todos los empleados debían acogerse a realizar los
cambios, por tanto, se explicó en la reunión con los operarios que si se
encontraba algún empleado ejecutando el proceso a su conveniencia se tomarían
las siguientes acciones:

 Primera vez: Llamado de atención verbal e indagar las causas con la persona.
 Segunda vez: Levantar un acta administrativa.
 Tercera vez: sanciones establecidas por incumplimiento como lo establecido en
el reglamento

10.9.1 Cálculo del tiempo normal y real de las operaciones

La empresa no contaba con un estudio de los métodos y tiempos, por lo que no se

conoce el tiempo de normalización del proceso, para los procesos donde el ritmo
de trabajo es fijado por el operario, la muestra se realiza mediante el método del
cronógrafo.

Se han calculado tiempos estándar para cuantificar la capacidad instalada, lo que

permitirá planificar la producción para atender a tiempo la demanda de los
clientes.

Se realizó una revisión bibliográfica en la cual, teniendo en cuenta los requisitos y

procedimientos, se determinó el cronómetro (velocidad definida por el operador) y
el método de muestreo (tasa definida por la máquina) para cuantificar el tiempo
consumido por los procesos.
 Método del cronómetro
Los procesos que son marcados con el ritmo del operario son aquellos que se
tomarán por el método del cronómetro, es importante realizar la identificación para
proporcionar a los operarios una explicación detallada del método y la finalidad
del estudio para poder lograr un resultado aproximado a la realidad.

Procesos medidos con el método del cronómetro

 Corte de madera
 Inmunizador de maderas
 Esqueleateadas
 Armado
 Medidad
 Pegado de espuma
 Tela
 Botones
 Detalles final

En primera instancia se definió el método para los procesos muestreados por esta
técnica, se observó que muchas de los operarios eran polivalentes y tenían
diferentes formas de hacer la actividad, se identificó que algunas formas de
hacerlo tenían mejores resultados en tiempo y mejores acabados por la técnica
que se implementaba.

Se siguieron las normas para dividir el ciclo de trabajo en elementos, dentro de los
parámetros claves se tuvo en cuenta los siguientes aspectos:

 Elementos fácilmente identificables es decir que se evidenciara de forma clara

el inicio y el fin.
 Para ciclos de corta duración, los elementos no deben ser ni muy extensos
(máximo 20 segundos) ni muy cortos (mínimo 3 segundos)
 Se separaron los elementos del operario y los de la máquina.

Antes de iniciar el operario debe despejar y limpiar el área en el que va a trabajar,

posteriormente revisa cada material a utilizar como la madera hasta la tela a
utilizar condiciones para iniciar el proceso productivo. Luego debe ubicar en la
zona de entrada de material dispuesta todos los tablones que va a cortar para
hacer los esqueletos.

Primero toma el tablón de la parte superior que se encuentra en la zona de

entrada de material, ubica el tablón en la sierra, pasa el tablón por la sierra.

10.9.2 Valoración del ritmo de trabajo

De forma paralela al cronometraje se debió abordar un tema crítico dado la

subjetividad del mismo, el cual es la valoración del ritmo del trabajo, se basó en la
comparación del ritmo real del trabajador con una noción percibida por el
especialista del tiempo estándar, idea que se concibe al realizar múltiples
observaciones a cada etapa del proceso.

Con el objetivo de normalizar los datos se utilizó la técnica de calificación de

rapidez lo cual permitió normalizar los datos.

Para determinar el tiempo corregido (suavizado por la valoración) el cual permitió

calcular el tiempo básico o normal el cual se interpreta como el tiempo que el
operario invertiría en ejecutar el elemento si el operario trabajara al ritmo de
trabajo estándar, haciendo uso de la siguiente ecuación:
Tabla siguiente Se define la escala a utilizar para calificar el estudio del ritmo de
trabajo en la parte productiva de la empresa.

Cuando el operario realiza la labor a una velocidad inferior del tiempo que
tardaría la operación a un ritmo normal se asigna un porcentaje del 50%, cuando
se realiza a una velocidad superior se establece un porcentaje del 150%.

Tabla 19 Escala de valoración del ritmo.

% de
Interpretación
valoración
Velocidad muy superior al desempeño
150
estándar.
125 Velocidad superior al desempeño estándar.
100 Representa un desempeño estándar.
75 Velocidad inferior al desempeño estándar.
25 Velocidad muy inferior al desempeño estándar

10.9.3 Suplementos del estudio de tiempos

Al igual que la valoración del ritmo del trabajo esta etapa es supremamente
sensible ya que es necesario tener un alto grado de objetividad, debido a que las
tareas son realizadas por humanos se deben prever suplementos para compensar
la fatiga de cada operario, de igual forma se debe tener en cuenta un suplemento
de tiempo para que el trabajador se ocupe de sus necesidades, entre otras.

En la figura se observa que los suplementos que se pueden conceder en un

estudio de métodos y tiempos son:

 Suplementos fijos
 Suplementos variables
 Suplementos especiales

Figura 27. determinacion de tiempo estandar

Fuente: (suplemento de estudios de tiempo, 2020)

Para este proyecto de grado se siguió la metodología propuesta por la OIT para
segmentar los suplementos, como se evidencia en la figura 21 concluyendo así
que los suplementos por descanso (suplementos fijos + suplementos variables)
son la parte esencial del tiempo que se incorpora al tiempo básico.
Figura 28. Clasificacion de suplementos

Fuente: (suplemento de estudios de tiempo, 2020)

La determinación de los suplementos para la empresa se hizo según las tablas de

la OIT, utilizando un formato en Excel que permitiera de una forma caracterizar los
mismos de una forma dinámica y efectiva.

En el cual se tienen en cuenta criterios como:

 Trabajo de pie
 Postura anormal
 Levantamiento de peso o uso de fuerza
 Intensidad de la luz
 Calidad de aire
 Tensión visual
 Tensión auditiva
 Tensión mental
 Monotonía mental
 Monotonía física
 Cálculo del tiempo estándar o tiempo tipo

Esta etapa fue fundamental debido a que se requiere de un análisis de datos

que comprueben la consistencia de los mismos y de esta forma se corrobore la
veracidad de la información obtenida en la etapa de observación y recolección,
posteriormente se revisaron las muestras de tiempos y se calcularon las lecturas
consistentes (excluye los datos atípicos) para finalmente proceder a calcular el
tiempo estándar utilizando la siguiente ecuación.

𝑇𝑒 =∑ 𝑋𝑖
𝐿𝐶

Te= tiempo promedio por elemento

Xi= promedio de los tiempos obtenidos
LC= lecturas consistentes

𝑇𝑛 = 𝑇𝑒 va
Ve
Dónde:

Tn= tiempo normal

Te= tiempo promedio por elemento
Va= valor atribuido del ritmo de trabajo
Ve= valor estándar del ritmo de trabajo

Una vez obtenido el tiempo normalizado se procede a agregar los suplementos

para cada elemento, el cual consiste en adicionar al tiempo normal las tolerancias
por suplementos concedidos para cada uno.
𝑇𝑡 = 𝑇𝑛 ∗ (1 + 𝑆)

Dónde:

Tt=tiempo concedido elemental Tn=tiempo normal

S=suplemento

Finalmente se calculó el tiempo concedido total, en el cual se suaviza por medio

de la determinación de la frecuencia por operación de cada elemento, en la cual
se clasifico en dos categorías elementos repetitivos (los que suceden una vez en
cada ciclo) y elementos casuales.

𝑇𝑡𝑐 = 𝑇𝑡 ∗ 𝑓
Dónde:

Ttc= tiempo total concedido

Tt= tiempo concedido elemental f= frecuencia

Para determinar el tiempo estándar o tipo se suman todos los tiempos totales
concedidos para cada elemento que hace parte de una operación y se obtiene el
tiempo tipo por operación.
∑ 𝑇𝑡𝑐 =Tiempo estándar

Las ecuaciones de deben enumerar

10.9.3 Planificación y explicación por centro de trabajos

Para realizar una medición efectiva se contó con la colaboración del jefe de
producción quien dispuso de 10 minutos de la operación, con el objetivo de hacer
las reuniones pertinentes con los operarios para alcanzar resultados verídicos en
las mediciones, asimismo concientizar a los operarios que se buscan mejoras en
el proceso que contribuyan al crecimiento y solidificación de la empresa sin que
sus cargos se vean afectados.

10.9.4 Cálculo del número de observaciones requeridas

Se analizaron ocho centros de trabajo, en primera instancia se calculó el

número de observaciones con un nivel de confianza del 95% y un margen de
error de ± 5%.

𝑛 = 𝑍2𝑝𝑞

𝑒2

Dónde:

Z= Desviación normal estándar para un nivel de confianza deseado.

p= proporción estimada de tiempo de las actividades de interés.
q= 1-p
e= error máximo para un nivel de precisión.

Para el proceso de despunte se realizaron 10 observaciones preliminares

donde se encontró que durante las visitas 1 vez se encontró inactiva y las
restantes activas.
Con un nivel de confianza del 95% y un porcentaje de error de ±5%. Entonces:

𝒏 =𝟏, 𝟗𝟔𝟐 ∗ 𝟎. 𝟏 ∗ 𝟎. 𝟗

𝟎. 𝟎𝟓𝟐
𝒏 = 𝟏𝟑𝟗 Observaciones

Tabla 20 Número de observaciones aleatorias.

OBSERVACIONES

2 1 21 39 49 6 82 92 108 126
2 0

2 1 22 39 49 6 82 98 109 127
2 5

3 1 23 39 49 6 82 99 110 128
2 8

3 1 24 42 50 6 82 99 112 130
2 8

6 1 24 43 50 6 82 99 114 131
4 8

7 1 24 43 53 6 82 100 117 132

4 9

7 1 33 44 53 7 83 102 118 135

4 0

8 1 34 44 54 7 84 102 119 136

6 1

10 1 36 45 54 7 84 103 121 137

6 3

11 1 37 47 56 7 85 103 122 137

8 5

11 1 37 47 56 7 88 104 122 138

 8 6

11 1 37 47 56 7 88 107 123 138

9 7

11 1 38 47 57 7 89 107 126 139

9 8

12 2 38 48 57 8 89 108 126  
1 0

Para esto se utilizó la función aleatoria de la herramienta office Excel

garantizando aleatoriedad en los momentos que se van hacer las observaciones.

10.9.5 Programación de observaciones

Para realizar una programación aleatoria se puede hacer uso de cualquier tabla
de números aleatorios que cubra la variación del tiempo de medición.

En la empresa se realizará el muestreo durante 6 días de trabajo, por tanto:

Minutos disponibles a la semana= 60 *9*6=3240minutos

10.9.6 Información relevante para determinar la capacidad

En vista de la necesidad de conocer la capacidad de la mueblería y con el objetivo

de programar de forma efectiva los recursos y las tareas para lograr dar
cumplimiento a la demanda en el tiempo solicitado por el cliente, otorgando
ventajas competitivas ya que puede agilizar la toma de decisión en la adquisición
de máquinas y herramientas o contratación de personal de forma temporal lo que
beneficiará a la gerencia de forma estratégica.
Con base en el estudio de tiempos se procedió a calcular la capacidad instalada
con la que cuenta la empresa. La planta opera en un solo turno en jornada diurna
de lunes a sábado distribuido de la siguiente manera:

 Lunes a viernes 7:00 am a 12:00 M y 1:00 pm a 5:00 pm.

 Sábado 7:00 am a 12:000 M

Durante la jornada laboral cada trabajador tiene derecho a 15 minutos de

descanso en la mañana y en la tarde, dividiendo la jornada laboral en dos
secciones como lo establece el artículo 167 del código sustantivo del trabajador.

S logra agregar valor a sus productos con la transformación de su materia prima a

través de la sinergia entre el recurso humano y sus máquinas

Tabla 21 Desagregación horario laboral

Jornada laboral
Jornada de trabajo 8

Horas laboradas en la semana 48

N° de días laborados en el mes 24

Dada la información anterior se procedió a calcular el Tiempo Normal de

Operación (TNO) utilizando la siguiente fórmula:
1 año = 365 días

Días al año trabajado= 365 días − 17 días festivos − 52 días domingo

Días al año trabajados = 296 días

𝑇𝑁𝑂 =296 días / año * 8 horas día
𝑇𝑁𝑂=2368 horas de año
Calculado el tiempo real operado en la planta, se calculó el tiempo improductivo
por operario, visualizado durante la recolección de información

Tabla 22 Se evidencia los tiempos improductivos de la jornada laboral de la

empresa.

Tiempo improductivo
Tiempo de receso 30 minutos
Tiempo por imprevistos 15 minutos
Total, tiempo improductivo 45 minutos

Tno por día =60 minuto/ hora * 8 hora día

Tno real por día = 480 minutos /día−tiempo improductivo por día
Tno =480 minutos/día- 45 minutos /día
Tno=435 minutos /día
𝑇𝑁𝑂 real por día = 7.25 horas /días de tiempo productivo

El tiempo real laborado en el año es:

296 día del año * 7,25 horas /día

Tno real =2,146 horas del año

Con la finalidad de obtener el valor máximo alcanzado en una jornada laboral fue
necesario incluir las siguientes consideraciones:

 Los trabajadores llegan 10 minutos antes para realizar su alistamiento

personal e iniciar su jornada a la hora exacta.
 El turno tiene descanso 15 minutos en la mañana (9:00 a.m. -9:15 a.m.) y 15
minutos en la tarde (3:15 p.m. -3:30 p.m.)

10.9.7 Análisis y resultados del plan de implementación de capacidad.

Actualmente

La demanda incide de forma directa en la elaboración de los productos, por tanto,

no se realiza el proceso de fabricación en forma continua. La empresa organiza
sus procesos por centros de trabajo a medida que llegan los trabajos.

Las solicitudes de los clientes tienen diferencias en diseños, sin embargo, se

trabajan estructuras similares en la parte interna, cada trabajo cuenta con
especificaciones distintas de material, diseño, color, y tamaño.

Hoy la empresa no cuenta con una planificación detallada y se evidencian

falencias en cuanto a la planeación de compra de material, así como los tiempos
que deben establecerse para que los productos estén disponibles para iniciar en
el siguiente centro de trabajo sin presentarse colas.
 11. DESARROLLO DE 2 OBJETIVO
Como se llama el objetivo 2

Con el propósito de Identificar las herramientas del lean Manufacturing que se

pueden aplicar dentro del proyecto que permitan mejorar la empresa Mueblería
Garzon.

11.1 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

Con la ayuda de las herramientas de la metodología Lean Manufacturing ,se

asemejan subsistemas de los procesos donde se generan desperdicios. Donde se
realizo una reunión con la señora Yamileth y trabajadores donde cada uno se le
pidieron sugerencias para mejorar que ellos hayan detectado en las tareas diarias

Donde se obtuvieron Los subsistemas descritos en el proceso para una posible

mejora de acuerdo a las evidencias en los diagramas son la fabricación y entrega
de los productos . Estas evidencias serán mejoradas usando la metodología Lean
de acuerdo a lo evidenciado en los antecedentes y la investigación donde
presenta a 5s’, Kaizen, SMED , TPM como las herramientas más usadas en las
grandes empresas; por esta razón a continuación se presentan las herramientas
Lean que aplican y su justificación.
 Tabla 23 Filtro de herramientas Lean Manufacturing.

HERRAMIENTAS SI APLICA/
SUSTENTACIÓN
LEAN NO APLICA
5s Si aplica La aplicación de esta herramienta
permitirá generar orden,
seguimiento y control en las
áreas a intervenir.
SMED Si aplica La aplicación de esta herramienta
permitirá disminuir los tiempos
presentes en las áreas de
fabricacion y entrega de pedidos
KAIZEN Si aplica Esta herramienta permitirá la
mejora continua de los procesos
con la implementación de la
herramienta 5S y SMED
TPM Si aplica la aplicación de esta herramienta
permite es establecer estrategias
para mejorar la competitividad de
la empresa

Fuente: autor

Luego de la realización de la reunión y de analizar las sugerencias sugeridas por

los trabajadores del área, se realizó un listado con los desperdicios detectados y
sus posibles causas, en donde además se señala el tipo de desperdicio al que
pertenece.

En la tabla 24 se aprecia que los principales tipos de desperdicios detectados

corresponden a retrabajo, desaprovechamiento del potencial del personal y los
movimientos innecesarios. Dichos desperdicios son los que serán tratados más
adelante mediante la utilización de las herramientas Lean.

Tabla 24. Listado de desperdicio

Tipo de desperdicio
Lugar del Sobrepro Re Desaprovec
desperdicio Descripción Posibles causas ducción Espera Transp Sobre Inventar Movimien
trabajo hamiento
orte proceso io to / Potencial del
defect personal
o
Falta de
comunicación, no
Fabricación Retraso en la entrega de hay orden de
pedidos. fabricación, no se X
encuentra material

Desorden en el sitio de Falta de

fabricación implementos de 5 s
Fabricación x

Herramientas mal estado Falta de

Fabricación mantenimiento x

Mercancía defectuosa. Falta de

Fabricación organización x

Dificultad en la realización Falta de un manual

Fabricación de pedido de
por personal nuevo o de procedimientos para x
reemplazo enseñar a los
inspectores
reemplazantes
o capacitaciones

inventario x
Fabricación Falta de
organización y de un
sistema para saber
que tienen
Total

11.1.1 Seleccionar herramienta Lean a utilizar

Luego de la realización del listado de desperdicios se procedió a identificar la

herramienta Lean a utilizar de acuerdo con el tipo de desperdicio al que
pertenecen. Las herramientas Lean que se pueden utilizar puede ser más de uno
por desperdicio, y luego se eligen cuales usar de acuerdo con los criterios
aplicados.
 Tabla 25 Tabla de herramientas de Lean Manufacturing por desperdicios
Desperdicio
Control visual Kaizen 5S SMED TPM
Retraso en la entrega de pedidos. 1 1
1
Desorden en el sitio de fabricación 1 1

Herramientas mal estado 1 1

Mercancía defectuosa. 1 1
1
Dificultad en la realización de pedido 1 1 1
por personal nuevo o de reemplazo
Inventario 1 1 1
Total 4 5 4 2 1

Fuente: autor

Debido a que algunos desperdicios pueden ser tratados por más de una
herramienta se utilizaron criterios para elegir cual sería la más adecuada de
acuerdo con la dificultad de implementación y al impacto que ésta tendría en el
lugar de implementación.

En la tabla 26 se observan los resultados, en donde la frecuencia de selección

corresponde a los resultados de la tabla 25, el impacto de la herramienta fue
determinado de acuerdo con cuan conocidas son estas herramientas por los
trabajadores y mientras que la dificultad de implementación corresponde a la
cantidad de medios que se deben mover para implementar la herramienta y
cuanto será la inversión.
Tabla 26 Tabla de selección de herramientas Lean de acuerdo con criterios
Impacto
Frecuencia Dificultad de
Herramientas Lean de la
de implementació
herramien
selección ta n
Control Visual 4 6 3
Kaizen 5 8 7
5S 4 8 5
SMED 2 8 7
TPM 1 8 7

Fuente: autor

12. TERCER OBJETIVO

Como se llama el tercer objetivo

Este objetivo tiene como propósito, aplicar las herramientas lean Manufacturing
seleccionadas dentro de la Mueblería Garzón con el propósito de optimizar
procesos y disminuir desperdicios a continuación se puede observar.

12.1 LAS 5S

Para aplicar la 5S se analizó las áreas de trabajo donde se realizan los procesos y
se detectó falta de organización dentro de los espacios de la fabrica. Por lo que
se decidió utilizar la herramienta 5S para tratar estos desperdicios y eliminarlos y
con eso proporcionar un mejor ambiente de trabajo y disminuir el tiempo.

Con esta metodología se propuso objetivos que se quieren alcanzar con esta
implementación.
 Sensibilizar a los empleados de la importancia de mantener puestos de
trabajos limpios y ordenados.
 Estandarizar y socializar una metodología practica que permita mantener
garantizar el orden y limpieza que la empresa requiere.

12.1.1 Descripción de la propuesta

Impulsar la cultura organizacional, para ello se realizará una reunión con el

personal con la finalidad de dar a conocer los beneficios que otorga una cultura
basada en la metodología de las 5´S y se apropien del tema para la
implementación en todas las áreas.

En la tabla 27 Se evaluo las 5s en el sitio de trabajo de cada área donde se

valoraron los criterios de 0 a 4, siendo cuatro una práctica habitual y a medida
descendente cero significa que no se practica de ninguna manera. A continuación,
las diferentes cuestiones teniendo en cuenta todos los métodos a tratar.

Tabla 27. Evaluacion de 5s

5 S´s Organización del puesto de trabajo Seleccionar nivel

de la empresa
¿La fabrica está generalmente limpia de materiales 0. 1. 2. 3. 4.
innecesarios, elementos personales y las líneas están libres
de obstrucciones?
¿Existe un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar? 0. 1. 2. 3. 4.

¿Siempre que se necesita una herramienta, un utillaje,

suministros de oficina, se encuentran fácilmente y están
correctamente identificados?

¿Conocen los empleados como localizarlos?

¿Todos los empleados conocen y son sensibles con las 0. 1. 2. 3. 4.
buenas prácticas para el ahorro de costes?

¿Los operarios consideran la limpieza diaria como una parte

de su trabajo?

Después de la evaluación del sitio de trabajo, se realizo una reunión con la jefe, y
trabajadores para dar sugerencias a continuación:

 Se capacitara a los trabajadores sobre la importancia,beneficios de las 5s

 Se conforman equipo de trabajado para realizar las actividades de las 5 s
 Se realiza auditorias interna de la evaluación de las 5s
 Se realiza una campaña de apertura

A continuación, se muestra las actividades en una secuencia ordenada y

coherente para lograr la implementación en el área de producción del programa 5
´S para lograr una cultura dentro de los empleados y a su vez desarrollar
procesos que involucren la estandarización y el cambio dentro de las actividades
que se realizan diariamente.
Tabla 28. Planificación del programa de 5S

Actividad Recursos Duración Responsables

Tiempo Lugar Diana

Reunión Con El Equipo 1 Día
Hernández
Material De Apoyo
Presentación
Capacitación De Los Diana
Cartilla De 1 Día
Trabajadores Hernández
Capacitación
Implementación De
Tiempo 2 Horas Diana
Seiri Y Seiton
Hernández Y
Implementación De
Tiempo 2 Horas Trabajadores
Seiso
Diana
Control De La Formato De
3 Horas Hernández Y
Implementación Evaluación.
Trabajadores

12.1.2 Capacitación a los trabajadores

Uno de los objetivo de la capacitación es alcanzar por el área de formación es que

desde la Gerencia hasta el último colaborador realicen mejor sus tareas y alcance
sus objetivos. Así mismo continúa, que, para alcanzar resultados eficaces, el
énfasis de la misma debe ser práctico, relacionado con la actividad que realiza
cada colaborador, para que como receptores puedan visualizar de manera
concreta como mejorará su desempeño en sus respectivos puestos de trabajo.

Para realizar el plan de capacitación se debe antes analizar y determinar las

brechas, como se aprecia en la siguiente:

Figura 29. Modelo de análisis de brechas para planificar la capacitación

12.1.3 Conformación del equipo

Se realizó una conformación de equipos en la organización en donde se

utilizó a las personas que tenían sus puestos de trabajo más sucios y
desorganizados como líderes de cada equipo para conseguir una mayor
concientización y una ampliación de los espacios.

Se llevó a cabo una reunión en donde se explicó la importancia que tenía

mantener los espacios limpios y ubicando cada cosa en su lugar, para que al final
de cada labor cada herramienta vuelva a su ubicación.

De igual forma se realizó una retroalimentación por parte de los líderes en

donde decían que se tardaban mucho tiempo buscando en la zona de las láminas
de espuma aquellos retazos de telas que les sirvieran para cuadrar detalles en los
productos, estas ideas se tuvieron en cuenta para realizar las mejoras.

Se realizó un GEMBA para observar el sitio y dar ejemplos y punto de vista en las
siguientes figura se observa.

Figura 30. Zona de fabricación de muebles

Figura 32. Zona de cortes

Figura 31. Zona de armado

Figura 34. Zona de inventario

12.1.3 Plan De Auditorias De 5s

La auditoría periódica de 5S es un instrumento que sirve para revisar que se

cumplen los estándares, identificar con agilidad las anomalías y proponer acciones
correctoras en colectivo. Una herramienta para avanzar en la mejora continua y
gestionar plan de acciones.

Donde se realizó unas preguntas para evaluar las 5s en la siguiente figura se

observa.
 Figura 32. Cuadro de auditoria de las 5s

ITEM EVALUACION DE ORGANIZACIÓN SI NO

¿Los objetos considerados necesarios para el
1 desarrollo de las actividades del área se
encuentran organizados?
2 ¿Se observan objetos dañados?
En caso de observarse objetos dañados ¿Se han
catalogado cómo útiles o inútiles? ¿Existe un plan
3
de acción para repararlos o se encuentran
separados y rotulados?
4 ¿Existen objetos obsoletos?
En caso de observarse objetos obsoletos ¿Están
debidamente identificados como tal, se
5
encuentran separados y existe un plan de acción
para ser descartados?
¿Se observan objetos de más, es decir que no son
6 necesarios para el desarrollo de las actividades del
área?
En caso de observarse objetos de más ¿Están
debidamente identificados cómo tal, existe un
7
plan de acción para ser transferidos a un área que
los requiera?

Figura 33. Cuadro de auditoria de las 5s orden

ITE
M EVALUACION DE ORDEN SI NO
¿Se dispone de un sitio adecuado para cada
1 elemento que se ha considerado como necesario?
¿Cada cosa en su lugar?
 ¿Se dispone de sitios debidamente identificados
2 para elementos que se utilizan con poco
frecuencia?
¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que
le permita a las personas ajenas al área realizar
3
una correcta disposición de los objetos de
espacio?
¿La disposición de los elementos es acorde al
4 grado de utilización de los mismos? Entre más
frecuente más cercano.
¿Considera que los elementos dispuestos se
5
encuentran en una cantidad ideal?
¿Existen medios para que cada elemento retorne a
6
su lugar de disposición?
¿Hacen uso de herramientas como códigos de
7
color, señalización, hojas de verificación?

Figura 34. Cuadro de auditoria de las 5s orden

ITEM EVALUACION DE LIMPIEZA SI NO

¿El área de trabajo se percibe como
1  
absolutamente limpia?

¿Los operarios del área y en su totalidad se

2 encuentran limpios, de acuerdo a sus actividades y
a sus posibilidades de asearse?

¿Se han eliminado las fuentes de contaminación?

3
No solo la suciedad

¿Existe una rutina de limpieza por parte de los

4
operarios del área?
¿Existen espacios y elementos para disponer de la
5
basura?
 Figura 35. Cuadro de auditoria de las 5s estandarizacion

ITEM EVALUACION DE ESTANDARIZACION SI NO

¿Existen herramientas de
estandarización para mantener la
1  
organización, el orden y la limpieza
identificados?

¿Se utiliza evidencia visual respecto al

2 mantenimiento de las condiciones de  
organización, orden y limpieza?

¿Se utilizan moldes o plantillas para

3  
conservar el orden?

¿Se cuenta con una cronograma de

4 análisis de utilidad, obsolescencia y  
estado de elementos?
¿En el período de evaluación, se han
5 presentado propuestas de mejora en el  
área?
¿Se han desarrollado lecciones de un
6 punto o procedimientos operativos  
estándar?

Figura 36. Cuadro de auditoria de las 5s disciplina

ITEM EVALUACION DE DISCIPLINA SI NO

¿Se percibe una cultura de respeto por

los estándares establecidos, y por los
1
logros alcanzados en materia de
organización, orden y limpieza?

¿Se percibe proactividad en el desarrollo

2
de la metodología 5s?
Como fue
mencionado ¿Se conocen situaciones dentro del
período de la evaluación, no
3 necesariamente al momento de
diligenciar este formato, que afecten los
principios 5s?

¿Se encuentran visibles los resultados

4
obtenidos por medio de la metodología?
anteriormente, otro factor analizar y socializar con todo el personal son los
resultados obtenidos a través del seguimiento de las 5 eses, para retroalimentar y
llegar a acuerdos comunes de mejora. Se recomienda aplicar esta evaluación por
áreas y una vez por semana, es necesario que, a partir del resultado de la
evaluación, se otorgue una calificación cualitativa con base en el resultado
cuantitativo, y que esta, que puede basarse en un código de colores, se ubique
visible en el área, de manera que sea fácilmente identificable si en el período de
la evaluación, el área cumple y en qué medida con la metodología.

Es importante que el gráfico radial acompañe el indicador visual, ya que en él se

pueden identificar los principios en los cuales existen oportunidades de mejora.

12.1.4 Campaña de apertura

Junto con los trabajadores se promueven la propuesta ser visible con letreros
informativos en lugares visibles con alto tráfico de operarios durante el día, para
animarlos día a día y dar a conocer que iniciaría un cambio en la planta esta
manifestación donde se le informa a los trabajadores estuvieran a la espera de lo
que acontecería posteriormente.

En la figura 40 se observa la apertura de las 5s en la mueblería Garzon con

diversas publicidades retándolos para motivar a los trabajadores

Figura 37. Reto de las 5s

¿Cómo?

Usando las 5S: muchas veces, las 5S se implantan en producción y no parece que
deba aplicarse en las oficinas.

¡Te retamos a aplicarlo!…

Figura 38 reto

Muebleria Garzon

Pues hoy te proponemos quitar lo que no uses de tu mesa:

esos retasos rotos que ya no usas, esa herramienta que
tienes encima de puesto trabajo , Lo que sea, mientras sea
algo que no hayas usado en los últimos dias

Fuente : autor

12.1.5 Implementación de las 5s

Para aplicar la 5S se analizó las áreas de trabajo donde se realizan las
inspecciones y se detectó falta de organización dentro de los espacios de la
fabricación.

Por lo que se decidió utilizar la herramienta 5S para tratar estos desperdicios y

eliminarlos y con eso proporcionar un mejor ambiente de inspección y disminuir el
tiempo y posible contaminación de los resultados.

12.1.5.1 Eliminar (Seiri)

Al momento de observar la realización de las distintas zonas se identificaron

principalmente tres focos a tratar y eliminar. Los cuales son:

 Mesa de armado en mal estado:

Al momento de realizarse el gemba la mesa de armado del lugar de fabricacion se

encuentra en mal estado, lo que puede ocasionar accidentes, lo cual es un peligro
para la integridad del personal, ya que se trabaja con material pesado y
herramienta peligrosas.

En la figura se observa la mesa de armado presente en la estación de trabajo. Por

lo cual se decidió proponer eliminar y reemplazar la mesa por una nueva, con el fin
de prevenir su deterioro y accidentes.

Figura 39 Mesa de armado en mal estado

  Exceso de tiempo en traslado debido a la distancia entre la fabrica y los
lugares de almacen:

Al momento de realizar las inspecciones se deben trasladar de la fabrica al

lugar de almacen y luego volver en caso de detectar algún defecto.

Para lo cual se propuso reducir los tiempos de traslado mediante la

implementación de un grupo de whatsap para la realización de pedidos de
material y mandar mensajes en el momento de detectar una situación fuera
de norma desde cualquier lugar en donde se encuentre el trabajador .

La propuesta para tratar esta problema detectado es la elaboración de una

mesa con mejor estándar de calidad, por lo que para su realización, se
cuenta con el apoyo de los trabajadores de la empresa, al cual se le dio un
modelo de lo que se solicitaba, además de las medidas e instrucciones de
cómo debía ser la mesa para guiarse.

12.1.5.2 Ordenar (Seiton)

Al momento de determinar los lugares a ordenar se identificaron los siguientes

sitios fuera de estándar:

 Desorden en el almacenamiento de herramientas: Esto debido a la falta de

instalaciones que permita su correcto orden y almacenamiento una vez que
éstos sean utilizados y limpiados en la inspección.
 El mal almacenamiento de las herramientas puede ocasionar accidentes a los
trabajadores lo cual ocasionaría diferencias en los resultados.
En la figura siguiente se muestra el lugar actual en donde se almacenan las
herramientas.

Figura 43. Almacenamiento de Herramienta

Figura 40. Almacenamiento de herramienta

 Sobreesfuerzo en la realización de muebles de los productos:

Se observó que, al realizar esta actividad, el trabajador se debía arrodillar para

realizar un proceso de los muebles, lo cual puede ocasionar molestias a la
espalda del trabajador, por lo que se propuso la compra o realizar una mesa mas
alta a la medidas de los trabajadores.
En la figura se muestra la forma de realización actual el proceso:

Figura 41. Trabajador con sobreesfuerzo

La propuesta para el proceso de fabricación se realice de una manera más

adecuada, que la que actualmente utilizada correspondió a la compra de una
mesa mas adecuada para este tipo de trabajo,con el fin de facilitar la fabricación
de los muebles.

12.1.5.3. Limpiar (Seiso)

Al realizar la limpieza, ya que se ésta aplicando las 5S al procedimiento de

fabricacion, corresponde al orden luego de la realización de cada proceso
almacenamiento de las herramientas e instrumentos.
En esta etapa se propuso establecer los lugares a limpiar y su modo de limpieza,
por lo que se identificaron, mediante la observación de las visitas y se plantearon
los modos de limpieza.

En la tabla 40 se muestran los lugares que se deben limpiar

Tabla 40 lugares de limpieza

Limpieza luego
Lugar Modo de limpieza
de la visita

Almacenamiento Ordenar las herramientas

Fabricación
de herramientas utilizadas al finalizar la
fabricación en cada sitio
establecido
Zona de
costuras Fabricaci
ón Ordenar por clasificación de
tela e importancia

Zona de
ensambles Ordenar por clasificación de
Fabricaci
patas, grapas
ón

Si la calle se encuentra con

Limpieza calle de Fabricación
exceso de Aserrín, se debe
control si es
buscar escobillón en
necesaria
embalaje seco y limpiar la
 calle

12.1.5.4 Estandarizar (Seiketzu)

La manera para estandarizar los cambios propuestos consiste:

 Realización de carteles para recordar el almacenamiento de herramientas

correspondientes.
 Establecer el orden de los lugares luego de la fabricación , como parte de los
manuales de procedimiento del área, con responsabilidad de los trabajadores
encargados de la actividad, mediante un manual visual de lugares de
almacenamiento.
 Realización de carteles que indique su limpieza luego de cada uso, con
responsabilidad en el personal que la utilice.

En esta etapa se propuso que en las capacitaciones del personal nuevo y de

reemplazo sea tema de enseñanza, el modo de limpieza y los lugares de
almacenaje de las herramientas a utilizar en las inspecciones.

12.1.5.5 Disciplina (Shitzuke)

Para trabajar en la disciplina de las fabricacion se trabajó con los trabajadores, en

donde se planteó la realización de charlas y capacitaciones para mantener el
orden de los lugares de trabajo.

Las cuales serían auditadas por Yamileth mediante mediante un manual visual y
con el plan auditoria que se hablo en el punto 12.1.3
12.2 CONTROL VISUAL

En la etapa anterior se obtuvo los desperdicios detectados deben ser tratados

mediante el control visual, las cuales consisten en medidas para la rápida
captación de los mensajes y su fácil difusión. A continuación, se explicarán las
propuestas, mediante el uso de técnicas de control visual.

En la figura 46 se observa la realización de carteles que indique su limpieza luego

de cada uso, con responsabilidad en el personal que la utilice.
Figura 42. control visual de limpieza

En la figura 47 se realiza la estandarización de carteles para recordar el

almacenamiento de herramientas correspondientes.

Figura 43. Carteles de estandarizacion

En la figura 48 se observa un plan de acción donde se utilizara en la fabrica para

generar soluciones y puedan ser visibles para que se cumpla.
Figura 44. plan de accion

MUEBLERIA GARZON

FECHA PROBLEMA PLAN DE ACCION RESPONSABLE FECHA LIMITE

12.3 TRABAJO ESTANDARIZADO

En la etapa anterior se detectó que uno de los desperdicios detectados se puede

tratar mediante la aplicación de un método de estandarización de labores, el cual
corresponde a la dificultad en la realización de la fabricación de los productos del
personal nuevo o de reemplazo, ya que algunos productos son realizados por más
de un trabajador, en donde cada uno las realizaba con un método distinto.

Los pasos seguidos para proponer una alternativa de mejora, utilizando este
método fueron:

1. Observar los métodos de realización actuales de la fabricación de cada

producto por parte de cada uno de los trabajadores.
2. Fotografiar los métodos de trabajo, como ayuda visual a la hora de poder
explicar los métodos de medición utilizados en los productos .
3. Determinación de los materiales y elementos de seguridad a tener presente a
la hora de realizar el trabajo
4. Conversación con los trabajadores sobre los métodos utilizados actualmente y
los criterios de rechazo manejados por cada uno, con el fin de llegar a un
acuerdo sobre el criterio más idóneo para la labor realizada
Además, se tienen en cuenta los cuatro principios que debe tener la
estandarización, de acuerdo con lo señalado por (Hernandez, Mejora continua o
Kaizen, 2013)

1. Ser descripciones simples y claras de los mejores métodos para producir

cosas: Se planeó descripciones cortas y con imágenes explicativas, para
agilizar el aprendizaje del personal.
2. Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas
disponibles en cada caso: esto se llevó a cabo luego de la conversación con
los inspectores, en donde se coordinó los criterios a utilizar en cada
inspección por todos.
3. Garantizar su cumplimiento: se propone incluir los manuales en las
capacitaciones iniciales de los nuevos empleados.
4. Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores: se
propone que, para futuras mejoras, se mejoren los manuales y actualice la
versión de éste.

Una vez realizados los pasos anteriores, se planteó la alternativa de mejora, la

cual consistió en la elaboración de un manual de procedimiento en donde serían
explicados de manera visual, los pasos a seguir para la correcta medición y
realización de los productos, además de los pasos a seguir en el caso de
encontrar algún rechazo.

El modelo de los instructivos de trabajo seguro se observa en la figura 49, en

donde es señalada la estructura que se propone para éstos.
Figura 45. Flujo Grama De Cama Bases

 De acuerdo con la solicitud del cliente cuando visita la sala de ventas, esta
dependencia notifica a producción la necesidad de fabricar una cama base
“diseño de la cama base”.

 Se verifica en bodega la asistencia del material, en caso de no contar con el

mismo se informa almacén que se requiere material con unas
especificaciones, para su adquisición. Si contamos con los materiales se
continua el proceso.

 Con el material en el área de producción se realizan las siguientes actividades:

 Corte del material de acuerdo con la necesidad, buscando la menor
perdida de la materia prima.
 Ensamble de las partes.
 Instalación de Herrajes.
 Recolección de retales.
  Lijado y sellado del producto.
 Pulimento.
 Aplicar fondo de la pintura
 Detallar las partes de pintura
 Acabado final de pintura del producto.
 Producto final pasa almacén.

 Entrega de la cama al cliente.

RESPONSABLES

Los responsables sobre la aplicación del procedimiento son el ebanista, lijador y

pintor.

Figura 46. Flujo Grama De Muebles

De acuerdo con la solicitud del cliente cuando visita la sala de ventas, esta
dependencia notifica a producción la necesidad de fabricar un sofá cama y/o
salas.

 Se verifica en bodega la asistencia del material, en caso de no contar con el

mismo se informa almacén que se requiere material con unas
especificaciones, para su adquisición. Si contamos con los materiales se
continua el proceso.
 Con el material en el área de producción se realizan las siguientes actividades
 Corte del material de acuerdo con la necesidad, buscando la menor perdida
de la materia prima.
 Ensamble de las partes.
 Sastrería toma las medidas de las telas e instala.
 Recolección de retales.
 Impermeabilización de la madera.
 Producto final pasa almacén.
 Entrega de la cama al cliente.

RESPONSABLES

Los responsables sobre la aplicación del procedimiento son delfabricacion y

tapicero.

12.4 MANTENIMIENTO

Con el objetivo de garantizar el funcionamiento de los equipos al 100% y reducir

al mínimo las paradas imprevistas de las máquinas en la empresa y empezar a
generar una cultura organizacional frente al mantenimiento de la maquinaria y
equipo que la empresa posee, se estructura un programa de mantenimiento
enfocado a la prevención y corrección exclusivamente.

Es claro que en un horizonte de corto plazo no se puede estructurar un programa

de alta complejidad que permita llegar al mantenimiento predictivo, ya que, para
alcanzarlo inciden innumerables factores, la empresa tiene una proyección de
realizar este tipo de mantenimientos para lograr predecir las fallas.
 12.4.1 Objetivos de la propuesta.

 Diseñar un programa de mantenimiento.

 Disminuir el índice de paradas imprevistas semanales en la jornada laboral.
 Aumentar la vida útil de las máquinas.

Posteriormente, se lleva a cabo un programa de capacitación enfocado a los

operarios de las máquinas, centrado en la importancia de realizar los
mantenimientos preventivos establecidos

12.4.2 Plan de implementación del programa de mantenimiento

Las actividades para llevar a cabo la implementación de la propuesta, el

responsable de hacerlas, el tiempo aproximado de duración y los recursos que se
requieren se evidencian en la tabla siguiente esta la Planificación para la
implementación del programa de concientización.

Tabla 41 Planificación para la implementación del programa de concientización .

Actividad Recursos Duración Responsables

Capacitación frente a la
Material de apoyo
categorización de causas Diana
1 día
para las paradas de Costo de la Hernández
maquina capacitación
Socialización de
Diana
chequeos preventivos Tiempo Cronograma 1 día
Hernández
estipulados de maquina
Reunión con personal de Diana
personal 2 horas
la empresa Hernández

12.4.3 Implementación del plan de mantenimiento

12.4.3.1 Reunión

Debido al bajo interés por parte de l o s j e f e s d e implementar un programa de

mantenimiento resulta necesario contrastar la favorabilidad con la realidad de la
empresa, razón por cual en la reunión se hace énfasis en los costos de
oportunidad, es decir, cuánto le cuesta a la empresa elegir no tener en cuenta el
plan de mantenimiento preventivo.

En el cual se realizó un análisis del problema de mano de obra para mostrar al

jefe las causas raíces y las posibles propuesta.

Tabla 42 Análisis de problema: Mano de Obra

Acciones
Hipótesis Evidencias Causas Raíces
Propuestas
No existe la No se ha dado el
La maquinaría que
cultura del énfasis necesario
se repara, ha
mantenimiento del orden en el
vuelto a presentar
por puesto de trabajo
fallar por las
parte de los al personal del
mismas causas.
operadores área
El personal no No se le ha hecho
implementación
está debidamente la
del programa
capacitado para la debida
Recurrente daños de
realización del capacitación
mantenimiento
mantenimiento al personal
preventivo para
preventivo encargado
la maquinaria
La jefe de área no
de la empresa
planea, organiza y No hay un
No existe un plan de
controla adecuado
capacitación
adecuadamente programa de
continua en relación
las actividades de mantenimiento
con los temas de
mantenimiento a preventivo en la
mantenimientos.
realizar dentro del empresa.
área

12.4.3.2 Capacitación categorización de causas de paros de máquina

Se define que es necesario empezar a categorizar las causas por las cuales
existen los paros de máquina no programados. Es por esto que con la información
recopilada se socializa al personal con el fin de identificar el tipo de fallos que se
presentan y agruparlos buscando darle uso a posteriori en el formato de
mantenimiento preventivo.

Se concluye entonces los siguientes grupos de fallos que se presentan y su

símbolo:

 Mecánicos (M): Interrupciones que involucran el movimiento de fresas, discos,

cuchillas y piezas en proceso provenientes de algún mal accionamiento
humano.
 Eléctricos (E): Fallos que provienen de fluctuaciones de energía en la
planta que desestabilizan el funcionamiento de los motores.
 Neumáticos (N): Fallos que se centran en bajones de presión en lo de aire
 Otros (O): Fallos que no se encuentran en ninguno de los anteriores grupos o
no se tiene claridad de donde proviene el fallo presentado.

El registro de los fallos que se pudiesen presentar a lo largo de la actividad

productiva en cada una de las máquinas permite tener conocimiento a la empresa
sobre el qué pasó, cuándo pasó y en manos de quién pasó esto con el fin de
generar una trazabilidad sobre los fallos.

Tabla 43. Reporte de fallos

Fecha Nombre Fallos Descripción ( Como )

       
       
       
       
       

12.4.3.3 Socialización de chequeos preventivos estipulados de máquina.

En trabajo con los operarios se realiza una socialización de los requerimientos de

intervención por parte del operario hacia la máquina respecto a actividades de
mantenimiento preventivo periódico. En consecuencia, de esto se estipulan
grupos que involucran actividades ajustadas y necesarias para cualquier máquina
dentro de la instalación son mencionados a continuación:

 Lubricación (LU): Aplicación de grasas u aceites a ejes, piñones, ruedas,

tuercas, tornillos y cadenas. Esta actividad varía según requerimiento de
 máquina en su periodicidad y contempla como máximo 15 minutos en su
ejecución
 Inspección general (IG): Actividad para ejecutar 1 vez a la semana donde se
revisan conexiones en general que se encuentren a punto. Del mismo modo el
estado de ajuste que tiene la máquina en su precisión
 Aseo (AS): Actividad para ejecutar diariamente, por tanto, todos los días la
máquina debe quedar despejada de residuos relacionados con sobrantes de
piezas procesadas. Esta actividad contempla como máximo 10 minutos en su
ejecución.
 Reparación (RE): Intervención a alguna anomalía presentada en la máquina
por la cual el operario está en capacidad de resolver.
 Mantenimiento especializado (ME): labor realizada por el técnico
especializado.

Es de resaltar que las actividades mencionadas anteriormente han sido

orientadas por el personal especializado que sabe la forma de ejecución de cada
una de ellas.

Mantenimiento especializado (ME): labor realizada por el técnico especializado.

12.4.3.4 Socialización del manejo de formato de mantenimiento preventivo y hoja

de vida de máquina.

Como resultado de las clasificaciones previas hechas de fallos y actividades

preventivas de mantenimiento, esta información se consolida en el formato de
mantenimiento preventivo.

Para la socialización de éste a partir de su aprobación fue necesario especificar a

detalle cada recuadro debido a que el personal de producción no tenía el hábito
de manejo de registro de información es por esto que sin una supervisión
constante se evidenció que el personal, finalmente no estaba siendo preciso ni
claro con la información suministrada dificultando la obtención de resultados
fiables. Sin embargo, estas dificultades se fueron superando mediante el respaldo
del jefe.

Posterior a la etapa de socialización realizada, máquina por máquina se

comprobó que había claridad frente a la clasificación de los fallos que se podían
presentar y del mismo modo los operarios estaban en capacidad de realizar
correctamente las actividades preventivas que a ellos correspondían por lo que se
cumplía con los requisitos para el uso del formato.

Figura 47. Plan de mantenimiento preventivo registro y control

Elaboró: Diana
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Hernandez
REGISTRO Y CONTROL Revisó:
Documento: PMP-
RC01
DATOS DE MAQUINA
Marca Tipo Nombre
 MES : Fallos Solución Actividad Responsable Observaciones
Preventiva
Lun
Mar
Mie Observación: La información de suministro en este formato debe ser veraz y precisa.
Semana 1

Jue
Vie
Sab
Lun
Mar
Mie JEFE
Semana 2

Jue
Vie OPERARIO
Sab
En el
Lun
formato se
Mar
encuentra
Mie
Semana 3

en la parte
Jue inferior la
Vie
Sab
Lun
Mar
Mie
Semana 4

Jue
Vie
Sab
simbología de categorías para los fallos y las respectivas actividades preventivas
de manera que dependiendo del suceso que se presente el operario va diligenciar
el formato.

Tabla 44. Simbología

SIMBOLOGÍA
Fallos Actividad Preventiva
M Mecánicos LU Lubricación
E Eléctricos IG Inspección General
L Electrónicos AS Aseo
N Neumáticos RE Reparación
H Hidráulicos ME Mantenimiento
Especializado
O Otros
Cabe resaltar que dentro del diligenciamiento del formato hay factores clave para
la empresa como lo es registrar la solución que se le ha dado a un posible fallo
generado, de forma que con el transcurrir del tiempo esta información se convierte
en libro de consulta para la solución de problemas logrando obtener conocimiento
a través de los operarios para uso de la empresa digitalizando el conocimiento.

Del mismo modo, cada actividad preventiva es registrada con la persona que la
ha realizado dándole mayor importancia en esto a las máquinas que poseen más
de un turno, puesto que en caso de que se presente un fallo relacionado con tal
actividad preventiva que ha debido realizarse es posible para la empresa conocer
el operario que podría tener déficit en la realización de la tarea y corregir.

El formato tiene una duración en máquina de un mes según calendario y se

reitera que la información registrada en él debe ser exacta y verídica es por
esto que el jefe de verificar constantemente el diligenciamiento del mismo por
parte de los operarios.

Con referencia a la ejecución y socialización del formato en mención se vio

necesario implementar un paso a paso que permitiera ser una guía estandarizada
de encendido y apagado de las máquinas teniendo en cuenta consideraciones y
sugerencias de los técnicos que permitiesen prevenir desde estos momentos
alguna falla que pueda afectar en el procesamiento

Tabla 45 Tiempo promedio de paradas

Tiempo de paradas Tiempo de paradas Tiempo

programadas en la no programadas a la total de
Inicio Fin semana [h] semana [h] paradas [h]
15/08/202 21/08/2021 3,5 6 9,5
1
22/08/202 28/08/2021 3,5 2 5,5
1
29/08/202 4/09/2021 3,5 2 5,5
1
 5/09/2021 11/09/2021 3,5 0 3,5

12/09/202 18/09/2021 3,5 0 3,5

1
20/09/202 25/09/2021 3,5 1 4,5
1
27/09/202 4/10/2021 3,5 0 3,5
1
Promedio 5.07

12.4.3.5 Análisis y resultados del plan de mantenimiento preventivo.

Se observa que una vez implementado el programa de mantenimiento se

realizaron periodos de observación durante el mes agosto –sep. 2021.

En donde el periodo muestreado es una semana y se cuentan las paradas

programadas y las paradas no programadas en donde se obtiene un promedio de
5.07 horas de paradas por semana disminuyendo así en un 50,6%.

Aunque se atribuye un tiempo considerable a paradas de máquina gran

porcentaje de este son paradas programadas con el objetivo de conservar la vida
útil de las herramientas y el equipo.

En consiguiente se concluye que, aunque no se disminuye a totalidad el promedio

de tiempos de paradas se logra un mayor cuidado en los activos prologando la
vida útil de las máquinas. Esta nueva cultura organizacional ha servido como
aprendizaje para realizar planificaciones de las actividades diarias e incentivando
de forma directa a los trabajadores para que se cree un cambio en el pensamiento
y se evidencie en paradas por prevención y no paradas largas por mantenimiento
correctivo que atrase la entrega de las obras.

 Reunión con la jefa

Era necesario exponer al jefe la realidad y contrastarla con el plan de

mantenimiento preventivo propuesto donde se demostrará que la inversión en
recurso especialmente en tiempo de los operarios para capacitarlos y de los
técnicos especializados para propiciar orientación, generaba un ahorro en
mantenimientos correctivos y un ahorro en inversión de equipos dado que se
aumenta su vida útil. En consecuencia, la gerencia dio la aprobación de
implementación.

 Capacitación en categorización de causas de paros de máquina

Se crean y socializan con el 100% de los operarios principales y secundarios de

todas las máquinas los grupos de categorización para los fallos de máquina.

 Socialización de chequeos preventivos estipulados de máquina

De una totalidad de 10 máquinas dispuestas en la empresa al 100% de ellas se

le estableció que era necesario dentro del mantenimiento preventivo suministrado
por el operario realizarles: lubricación (LU), inspección general (IG), aseo (AS),
reparación (RE) y mantenimiento especializado (ME).

 Socialización manejo de formato de mantenimiento preventivo y hoja de

vida de máquina

Se tuvieron charlas de diez minutos con las personas involucradas a cada

proceso, en estas cortas conversaciones se efectuaron preguntas sobre cómo
realizaban la limpieza y el mantenimiento a las máquinas, para ello se expuso el
impacto en costos cuando existe un incumplimiento de entregas y como puede
perjudicar las paradas inesperadas la productividad de la empresa.

A partir de lo anterior la socialización e implementación del formato se pudo

llegamos a la conclusión de tener un libro de fallos y solución que ha tenido cada
máquina o herramienta
Figura 48. Libro de Fallos y soluciones en máquina

LIBRO DE FALLOS Y Elaboró:

Revisó:
SOLUCIONES EN MAQUINA Documento:
DATOS DE MAQUINA
Marca Tipo Nombre
Codigo Fallo Fecha Categorí a Sí mbolo Solución

A pesar que la implementación en general del programa de mantenimiento ha

sido satisfactoria en un poco más del 50% de las máquinas ha sido necesario
capacitar reiteradamente en esta nueva cultura implementada en la empresa

 Método de análisis de averías.

Los métodos usados para fijar la política de mantenimiento son insuficientes, por
sí mismos, para asegurar la mejora continua en mantenimiento. Será la
experiencia quien mostrará desviaciones respecto a los resultados previstos. Por
tal motivo se impone establecer una estrategia que, además de corregir las
citadas desviaciones, asegure que todos los involucrados en el proceso de
mantenimiento se impliquen en la mejora continua del mismo esta práctica como
objetivo prioritario:

a) Evitar la tendencia a convivir con los problemas.

b) Evitar la tendencia a simplificar los problemas.
c) Evitar la tendencia a centrarse en el problema del día
Anexo

A. Anexo. Instrumento fuente primaria para la recolección de la información

OBJETIVO: Obtener información de fuente directa (primaria) sobre conocimiento,

percepción y experiencia de los encuestados respecto de metodologías para
mejoramiento de la productividad en la empresa, importancia de su aplicación, y
particularmente acerca de la metodología “Lean”.

ESTRUCTURA: El instrumento está divido en tres bloques de preguntas que se

detallan a continuación.

BLOQUE I. INFORMACIÓN GENERAL (conocer perfil de la empresa)

 Trayectoria de la empresa en el medio: _________ años
 Sector al que pertenece la empresa: Textil ( ) Confecciones ( )
 Quién responde _____________________________________________
 Nivel de formación académica: _________________________________
 Número de personas vinculadas: ________________________________

BLOQUE II. INFORMACIÓN DETALLADA (caracterización)

 ¿Cuáles son los principales productos que ofrece la empresa?
 ¿Cuáles son los principales mercados que abastece su empresa? Local ()
Nacional () Internacional ( )
 ¿La empresa utiliza alguna metodología para el mejoramiento de la
productividad?: Sí () No ()
 ¿Aplica indicadores de productividad?: Sí () No ().
 En caso afirmativo, ¿cuáles aplica?:
 Eficiencia () Eficacia () Efectividad () Otro ()
 Mencione cuando menos tres ventajas que le reportaría el mejoramiento
continuo
 ¿Conoce la metodología Lean Manufacturing?: Sí ( ) No ( ).
 En caso afirmativo: ¿se ha aplicado en la empresa? Si ( ) No ( ).
 ¿Cuáles herramientas de Lean Manufacturing ha aplicado?:

BLOQUE III. INFORMACIÓN DE APLICACIÓN (diagnóstico)

 Seleccione las dificultades presentadas en la implementación de Lean
Manufacturing:
( ) Poca participación de los directivos
( ) Poca participación de los trabajadores
( ) Falta de liderazgo de los responsables
( ) Poca motivación para el trabajador

 ¿Cuáles son los principales desperdicios que se presentan en el proceso

productivo?:
Sobreproducción ( )
Exceso de inventarios ( )
Transporte ( )
Tiempo de espera ( )
Defectos ( )
Movimientos innecesarios ( )
Talento humano desaprovechado ( )

 ¿En qué medida los trabajadores están involucrados en el proceso de

implementación de mejoramiento productivo?:
Poco involucrados ( ) Muy involucrados ( )
 Califique de 1 a 5 (donde 1 es Ninguno y 5 máximo), el mejoramiento de la
empresa en los siguientes aspectos, en relación con la implementación del Lean
Manufacturing, [Calidad]
 Califique de 1 a 5 (donde 1 es Ninguno y 5 máximo), el mejoramiento de la
empresa en los siguientes aspectos, en relación con la implementación del Lean
Manufacturing, [Competitividad]
 Califique de 1 a 5 (donde 1 es Ninguno y 5 máximo), el mejoramiento de la
empresa en los siguientes aspectos, en relación con la implementación del Lean
Manufacturing, [Costos]