Plan de Mejoramiento A Los Procesos Logísticos Internos de Una Planta Productiva de Hierro Figurado y Malla Electrosoldada

PLAN DE MEJORAMIENTO A LOS PROCESOS LOGÍSTICOS INTERNOS DE
LA PLANTA PRODUCTIVA DE HIERRO FIGURADO Y MALLA

ELECTROSOLDADA DE ALDIA S. A
LUCÍA BEATRIZ JAIMES GONZÁLEZ
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DUAL
BUCARAMANGA
2017
PLAN DE MEJORAMIENTO A LOS PROCESOS LOGÍSTICOS INTERNOS DE
LA CADENA PRODUCTIVA DE HIERRO FIGURADO Y MALLA
ELECTROSOLDADA DE ALDIA S. A
LUCÍA BEATRIZ JAIMES GONZÁLEZ

Proyecto de grado
DIRECTOR
LINA PAOLA CORZO TORRES
Coordinadora planta de figuración ALDIA S.A
DIRECTOR ACADÉMICO
GABRIEL MAURICIO MARTÍNEZ TORO.
MSc. en Logística y Administración de la cadena de suministros
DIRECTOR METODOLÓGICO
OSCAR MAURICIO LIZCANO MORENO
Candidato a master en Administración de Empresas
GRUPO DE INVESTIGACIÓN GENIO
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DUAL
BUCARAMANGA
2017
NOTA DE ACEPTACIÓN
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
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___________________________
___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado 2
___________________________
Firma del jurado 3
3
AGRADECIMIENTOS
4
CONTENIDO
Pág.
1. PLAN DE MEJORAMIENTO A LOS PROCESOS LOGÍSTICOS INTERNOS DE
ELECTROSOLDADA DE ALDIA S.A ................................................................. 1615
1.1 SITUACIÓN PROBLEMA ............................................................................. 1615
1.1.1 Pregunta Problema ................................................................................... 2019
1.2 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 2019
1.3 OBJETIVO GENERAL. ................................................................................ 2221
1.3.1 Objetivos específicos ................................................................................ 2221
1.4 CONTEXTUALIZACIÓN .............................................................................. 2221
2. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................ 2524
2.1 REFERENTES INVESTIGATIVOS .............................................................. 2524
2.1.1 Referentes Internacionales ....................................................................... 2524
2.1.2 Referentes Nacionales .............................................................................. 2726
2.1.3 Referentes Locales ................................................................................... 2827
2.2 MARCO DE REFERENCIA .......................................................................... 3029
2.3 MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 3130
2.3.1 Déficit en los procesos logísticos internos: ............................................... 3130
2.3.1.1 Retraso en los tiempos de entrega: ....................................................... 3332
2.3.1.2 Despachos de pedidos a clientes:.......................................................... 3433
2.3.2 Conceptos logísticos: ................................................................................ 3635
5
2.3.2.1 Procesos: ............................................................................................... 3635
2.3.2.2 Estandarización de procesos: ................................................................ 3837
2.3.2.3 Estudio de métodos y tiempos: .............................................................. 3938
2.3.2.4 Indicadores de gestión logística: ............................................................ 4039
2.3.3 Plan de mejoramiento a los procesos logísticos: ...................................... 4443
2.3.3.1 Identificación del proceso: ...................................................................... 4746
2.3.3.2 Modelar el proceso de mejoramiento ..................................................... 5049
2.3.3.3 Seguimiento de control .......................................................................... 5251
2.3.4 Reducción de los tiempos de alistamiento y entrega de pedidos .............. 5352
2.3.4.2 Indicadores de gestión logística ............................................................. 5352
3. DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................... 5453
3.1 TIPO DE ESTUDIO, ENFOQUE Y DISEÑO ................................................ 5453
3.1.1 Hipótesis ................................................................................................... 5554
3.1.2 Universo, Población y Muestra.................................................................. 5554
3.1.3 Técnicas de recolección de la información ............................................... 5655
3.1.4 Triangulación de la información ................................................................ 5958
3.1.5 Código ético del investigador .................................................................... 6059
3.2 DISEÑO DEL PROYECTO .......................................................................... 6160
3.2.1 Cronograma .............................................................................................. 6160
3.2.2 Presupuesto .............................................................................................. 6362
4. RESULTADOS ............................................................................................... 6463
4.1 INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS .............................................. 6463
6
4.2 MATRIZ FINAL DEL PROCESO INVESTIGATIVO ..................................... 6564
4.2.1 Diagnóstico situacional de los procesos logísticos internos de la planta

productiva de hierro figurado y malla electrosoldada de ALDIA S.A., e
identificación de los tiempos y restricciones operativas de cada proceso ......... 6564
4.2.2 Definición de un proceso logístico idóneo dentro de la compañía ............ 7877
4.2.3 Implementación de una prueba piloto ....................................................... 8584
4.2.4 Evaluación de mejoras para el proceso logístico interno de la planta

productiva de hierro figurado y malla electrosoldada de ALDIA S.A. ................. 9796
5. CONCLUSIONES ............................................................................................ 100
6. RECOMENDACIONES .................................................................................... 102
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 103
ANEXOS .............................................................................................................. 107
7
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Marco de referencia ............................................................................ 3129
Figura 2. Lean Six-sigma ................................................................................... 4543
Figura 3. Fases del Lean Six-sigma ................................................................... 4644
Figura 4. Flujogramas de tipo matricial .............................................................. 4745
Figura 5. Flujograma de tipo lineal ..................................................................... 4947
Figura 6. Símbolos utilizados en la construcción de Flujogramas. ..................... 5048
Figura 7. Pasos para realizar un plan de mejoramiento ..................................... 5149
Figura 8. Diagrama de lluvia de ideas ................................................................ 5250
Figura 9. Triangulación de la información .......................................................... 6058
Figura 10. Proceso logístico para la elaboración de pedidos de hierro figurado y
malla electrosoldada .......................................................................................... 6664
Figura 11. Procesos participes de la toma de tiempos....................................... 7472
Figura 12. Planilla de trazabilidad de despacho de pedidos .............................. 7573
Figura 13. Base de datos de recepción de pedidos y notificación de facturación
........................................................................................................................... 7573
Figura 14. Toma de tiempos .............................................................................. 7775
Figura 15. Actividades del plan de mejoramiento .............................................. 8179
Figura 15. Calidad del producto entregado (que este se encuentre con las medidas
solicitadas y sin oxido) ....................................................................................... 8886
Figura 16. Entrega oportuna (Que el pedido se entregue en la fecha y hora
programada) ...................................................................................................... 8886
Figura 17. Entrega de documentos (Factura y certificados de calidad sean
entregados al cliente)......................................................................................... 8987
Figura 18. Modelo utilizado en la herramienta diseñada en Excel ..................... 9391
Figura 19. Indicador de capacidad utilizada de pedidos cargados en número de
horas .................................................................................................................. 9896
8
Figura 20. Indicador de capacidad utilizada en toneladas cargadas por el puente
grúa.................................................................................................................... 9997
9
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Indicadores logísticos ............................................................................... 42
Tabla 2. Diagrama de Pareto ................................................................................. 52
Tabla 3. Características de la muestra................................................................... 56
Tabla 4. Cronograma ............................................................................................. 62
Tabla 5. Presupuesto ............................................................................................. 63
Tabla 6. Interpretación de los resultados ............................................................... 64
Tabla 7. Tipos de vehículos disponibles para la compañía .................................... 72
Tabla 8. Herramientas empleadas para cargar productos ..................................... 73
Tabla 9. Comparativo teoría vs empresa ............................................................... 78
Tabla 10. Diseño de actividades del plan de mejoramiento ................................... 82
Tabla 11. Ficha técnica encuestas clientes canal de obras ................................... 87
Tabla 12. Reporte de trazabilidad de pedidos ........................................................ 91
Tabla 13. Calculo de muestra ................................................................................ 94
Tabla 14. Ficha técnica de la encuesta aplicada a transportadores ..................... 94
Tabla 15. Resultados de encuesta de procesos con mejora y sin mejora. ............ 95
Tabla 16. Suplementos para métodos de tiempos ............................................... 113
10
GLOSARIO
CARTILLA: Documento generado a partir de la realización de la requisición del

pedido en el software DL-NET, para poder proceder a la producción del mismo.
CERTIFICADO: Documento de trazabilidad en el cual se registra la marca y tipo

de material que se utilizó para la elaboración de cada una de las piezas del
producto.
FIGURACIÒN DE HIERRO: Proceso de cortar y estructurar en distintos tipos de

formas el acero a partir de la chipa y barras de acero corrugado.
INDICADORES LOGÍSTICOS: Datos logísticos de tipo cuantitativo que permiten

evaluar o medir el desempeño de los procesos logísticos, adicionalmente permiten
tomar decisiones y mejorar el desempeño de los procesos.
LAY OUT: Es la forma más adecuada en la cual se puede organizar los

elementos, designando un espacio delimitado para cada elemento, maquina o
proceso con el fin de optimizar los desplazamientos, operaciones en el área y
seguridad de los empleados.
LEAD TIME: Tiempo total que requiere un proceso o conjunto de actividades de la

cadena de logística desde que se genera la requisición del pedido, hasta que se
produce y posteriormente se entrega. Actúa como indicador de tiempo,
permitiéndole a las empresas tomar medidas preventivas en la planificación de la
demanda.
11
MALLA ELECTROSOLDADA: Estructura en forma de cuadricula conformada por
alambres de acero grafilados o lisos, electrosoldados en cada uno de los puntos
de cruce.
MONTA CARGAS: Vehículo diseñado para el transporte de mercancías con una

plataforma que puede elevarse para alcanzar grandes alturas.
PUENTE GRUA: Grúa diseñada para fabricas con el fin de transportar productos
pesados ya sea horizontal o verticalmente para trasladarlos a otro sector de la
empresa o cargarlos a un vehículo.
SOFTWARE DL-NET: programa diseñado con el fin de brindar a los clientes una
herramienta para las requisiciones de la elaboración de hierro figurado (medidas,
tipo de figura, ángulos, cantidades, calibre), facilitando así su producción.
12
RESUMEN
TITULO: PLAN DE MEJORAMIENTO A LOS PROCESOS LOGÍSTICOS

INTERNOS DE LA PLANTA PRODUCTIVA DE HIERRO FIGURADO Y MALLA
ELECTROSOLDADA DE ALDIA S. A*
AUTOR: LUCÍA BEATRIZ JAIMES GONZÁLEZ**
PALABRAS CLAVES:
Estudio de métodos de tiempos, logística, indicadores logísticos, restricciones

operativas de los procesos, plan de mejoramiento, estandarización de procesos.
CONTENIDO:
El presente proyecto de grado buscó generar un plan de mejoramiento a los

procesos logísticos internos de la planta productiva de hierro figurado y malla
electrosoldada de la empresa ALDIA S.A, con el fin de reducir los tiempos de
alistamiento y entrega de pedidos. La metodología bajo la cual se trabajó fue de
tipo descriptivo y aplicado, con técnicas de recolección primarias entre las que se
incluyeron entrevistas y observaciones, y técnicas secundarias como lo fueron las
bases de datos y fichajes.
Para diseñar e implementar el plan de mejoramiento, se debió levantar un

diagrama de flujo del proceso desde que el cliente realiza la requisición del pedido
hasta que lo recibe, de forma tal que se pudieran identificar las restricciones
operativas y tiempos de cada una de las actividades. Para cada una de las
actividades que se seleccionaron como parte del plan de mejoramiento se
determinó un objetivo, una meta y un responsable con el fin de monitorear y
mantener vigente el desarrollo de cada una de las partes que componen el plan.
Para concluir, con el diseño e implementación del plan de mejoramiento se

brindaron a la empresa herramientas para darle seguimiento al desarrollo de los
procesos que se llevan a cabo, con el fin de tomar acciones de ser necesario, así
como una disminución en los tiempos de entrega y alistamiento de los pedidos.
*
Proyecto de grado
**
Facultad de Administración. Administración de empresas modalidad dual. Directores: Gabriel
Mauricio Martínez Toro, Oscar Mauricio Lizcano Moreno, Lina Paola Corzo Torres.
13
ABSTRACT
TITTLE: IMPROVEMENT PLAN TO THE INTERNAL LOGISTICS PROCESSES

AT ALDIA´s FIGURATIVE AND ELECTROWELDED IRON PRODUCTION
FACTORY
AUTHOR: LUCIA BEATRIZ JAIMES GONZÁLEZ Formatted: English (United States)
KEY WORDS: Improvement plan, logistics, logistic indicators, operational process

restrictions, standardization of processes, study of time methods.
CONTENT: Formatted: English (United States)
The present project of degree sought to generate a improvement plan to the

internal logistic processes at ALDIA’s figurative and electrowelded iron production
factory, in order to reduce the times of delivery and isolation of the orders. The
methodology used was descriptive and applied, with primary collection techniques
including interviews and observations, and secondary techniques such as
databases and records.
In order to design and implement the improvement plan, a diagram of the process
flow was generated in order to describe the process when the client makes the
order request until it receives, so with that it was possible to identify the operational
restrictions and the times of each activities. For each of activities of the
improvement plan an objective, a goal and a responsible person were determined
in order to monitor and maintain the development of each of the parts that make up
the plan.
To conclude, with the design and implementation of the improvement plan, the
company was given tools to follow up the development of the processes that are
carried out, in order to take actions if necessary, as well as a decrease in delivery
and isolation of the orders.
14
15
1. PLAN DE MEJORAMIENTO A LOS PROCESOS LOGÍSTICOS INTERNOS DE
ELECTROSOLDADA DE ALDIA S.A
1.1 SITUACIÓN PROBLEMA
Hoy en día la logística ocupa un rol importante desde el proceso de suministro

hasta el consumidor final, ya que se encarga principalmente del desarrollo de
todos los procesos que permiten acortar el tiempo y la distancia entre los sistemas
de producción y los mercados. A su vez cumple funciones operativas de gestión,
de planificación de actividades, procesos necesarios para la administración
estratégica del flujo y del almacenamiento de materias primas; componentes y
productos terminados, optimizando así los tiempos de transporte, almacenamiento
y distribución para la empresa. De tal manera, para que la logística sea adecuada
debe cumplir con las siguientes condiciones: productos en la cantidad adecuada,
en el lugar correcto y en el momento apropiado, trabajando en conjunto con los
distintos departamentos de la organización como lo son: compras, producción,
ventas, transportes, almacenaje y distribución (áreas impactadas directamente por
la logística).1
Existen múltiples beneficios que se derivan del buen manejo de la logística, entre
estos se encuentra la reducción de costos del producto gracias a la optimización
de los procesos que componen la producción del mismo, generando así ventajas
competitivas frente a otras empresas.
1
CUATRECASAS, Lluis. CASANOVAS, August. Logística empresarial, gestión integral de la
información y material en la empresa. Editorial gestión 2000, Barcelona 2003. Pág. 17.
16
Además de los beneficios generados en las empresas, la logística aporta
significativamente al PIB del país con un 4,15% según cifras del ministerio de
transporte en el año 2015, de este aporte el 69,29% se debe a la participación del
transporte por carretera, el 13,20% por transporte aéreo y el 17,1% por transporte
complementario.2
Debido a la importancia de la logística tanto a nivel local, nacional e internacional

es vital que los países desarrollen políticas cuyo objetivo principal sea la creación
o mejora de redes de carreteras que permitan ampliar la cobertura que
actualmente están ofreciendo, adicionalmente es relevante el desarrollo de nuevas
tecnologías para el mejoramiento de procesos internos de logística en las
compañías. Actualmente los gobiernos en América Latina se están ocupando del
desarrollo de dichas políticas que han permitido el mejoramiento del desempeño
logístico, en Colombia se están desarrollando proyectos y programas enfocados al
mejoramiento logístico tanto del país como de las empresas, uno de estos
programas es el desarrollo de las autopistas 4G, proyecto de vías de cuarta
generación que comprende más de 8,000 km de carreteras, 1,370 km de doble
calzada, y 159 túneles, en más de 40 nuevas concesiones. Dentro de este
conjunto de vías se encuentra la ruta del sol, uno de los proyectos que está
mejorando la logística en el país, ya que es una de las vías más importantes que
se está construyendo, permitiendo así la comunicación terrestre entre las ciudades
portuarias de la Costa Atlántica como Santa Marta, Barranquilla Cartagena,
Valledupar y Riohacha con la capital del país y otras ciudades del interior. Estas
construcciones permiten mejorar la competitividad del país, costos y tiempos de
transporte desde puntos de manufactura hasta el lugar acordado con el cliente
final.3
2
MINISTERIO DE TRANSPORTE “Transporte en cifras estadísticas 2015” [en línea] [citado el 20
de febrero de 2016] disponible en:
file:///C:/Users/jaime/Downloads/Transporte%20en%20Cifras%20-%20Estadisticas%202015.pdf
3
RUTA DEL SOL [en línea] [citado el 2 de marzo de 2016] disponible en: http://rutadelsol.com.co/
17
En los países de América Latina y el Caribe, los costos logísticos oscilan entre el
18% y el 35% del valor del producto incluso en pequeñas y medianas empresas
(PYMES), estos alcanzan hasta un 45% de los costos totales de la empresa.
Según un estudio solicitado por la Asociación Colombiana de Logística al Centro
Latinoamericano de Logística Colombia no es la excepción, en él se han desatado
altos costos logísticos para las empresas que se encuentran entre el 5% y 20%
respecto al valor del producto, siendo los costos de los fletes terrestres uno de los
componentes que más afecta (debido al regular estado de las vías y las
dificultades geográficas de la región), así como también a los altos costos
derivados de ineficientes procesos logísticos que han derivado cuellos de botella
dentro de las empresas. 4
Estos aumentos en los costos logísticos preocupan en gran medida al país y en

especial a las PYMES, quienes no gozan de un gran musculo financiero para
poder soportar dichos costos ya que lo que buscan actualmente es poder competir
frente a mercados nacionales e internacionales con eficiencia en sus procesos y
bajos costos en los servicios y productos que ofrecen. 5
Lo anterior demuestra la relevancia e importancia que ha tomado la gestión

logística en las organizaciones, en la medida en que contribuyen a la
competitividad.6
Dentro de la empresa formadora ALDIA S.A, en la cual se ha realizado las 6

practicas correspondientes al proceso de formación y desarrollo de la carrera de
4
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO La logística como motor de la competitividad en
América Latina y el Caribe [en línea] [citado el 5 de marzo de 2016] disponible en:
file:///D:/Usuario/Downloads/La_logistica_como_motor_de_la_competitividad.pdf (ARCHIVO)
5
AGENCIA NACIONAL DE INFRAESTRUCTURA Concesiones de infraestructura de cuarta
generación (4G): requerimientos de inversión y financiamiento público privado [en línea] disponible
en:
file:///D:/Usuario/Downloads/Concesiones%20de%20Infraestructura%20(4G)_Requerimientos%20d
e%20Inversi%C3%B3n%20y%20Financiamiento%20P%C3%BAblico%20-
%20Privado%20(ANIF%20Nov-2014).pdf
6
Ibid
18
administración de empresas formación dual universitaria, después de un estudio
realizado en el primes semstre del año 2014 se identificó que en el área de
producción y logística se encuentra un déficit del 33% en el despacho y entrega
oportuna de los pedidos a los clientes, evidenciado en una calificación regular de
la entrega de los pedidos, es decir que no se están entregando en el tiempo
pactado. Este déficit condujo a la disminución del 40% de los clientes que tenía la
compañía para el periodo 2014-2015. Dicha situación ha venido preocupando a la
empresa, por lo cual ha decidido optar por una serie de medidas para dar solución
a esta problemática. Parte de la solución planteada consistió en comprar una flota
de camiones para poder tener el 100% del control de los despachos, no obstante,
el mantenimiento de los vehículos generó altos costos para la organización. Por
consiguiente se realizó una investigación para contratar a una empresa logística,
sin embargo, las condiciones ofrecidas no fueron factibles para la organización.
No obstante, a pesar de dichas implementaciones sigue existiendo problemas de

logística en los procesos de la compañía, producto de la inexistencia de procesos
estandarizados, especialmente en la planta productiva de hierro figurado y malla
electrosoldada. Debido a lo anterior se está generando una amenaza para la
organización, ya que se producen molestias en los clientes que en repetidas
ocasiones derivan en una imagen desfavorable, poca confiabilidad y en otros
casos perdida de los clientes para la compañía. Por consiguiente, para dar
solución a lo anteriormente mencionado se propone un plan de mejoramiento a los
procesos logísticos internos de la cadena productiva de hierro figurado y malla
electrosoldada de ALDIA S.A.
En consecuencia, de lo mencionado anteriormente, se determinó que ALDIA S.A.

continúa presentando una ineficiente logística correspondiente a la falta de un plan
o proceso que mejore las restricciones operativas que existen actualmente en
procesos. Debido a esto el plan de mejoramiento que se propone incluye una
estandarización de tiempos, reducción de tiempos y de número de tareas, desde
19
que el cliente realiza la requisición del pedido -de hierro figurado o malla
electrosoldada- hasta que se realiza la entrega.
1.1.1 Pregunta Problema A continuación, se planteará el fenómeno a estudiar por

medio de una pregunta problema orientada a las respuestas que se buscan con el
presente proyecto y presentando en ella el qué de la investigación, que permitirá
minimizar la distorsión que se pueda llegar a generar.
¿Qué impacto tendrá en los tiempos de entrega y alistamiento de pedidos para la

empresa ALDIA S.A un plan de mejoramiento a los procesos logísticos internos de
la cadena productiva de hierro figurado y malla electrosoldada?
1.2 JUSTIFICACIÓN
El objeto principal de esta investigación tiene como fin único realizar un plan de
mejoramiento de los procesos logísticos internos de la planta productiva de hierro
figurado y malla electrosoldada de ALDIA S.A durante el año 2016 con el fin de
mejorar los tiempos de alistamiento y entrega de pedidos, comprendiendo para
ello las áreas de producción, logística, Estudio de método de tiempos, temas de
cuellos de botella e indicadores de gestión logística, que serán los pilares para
alcanzar el objetivo propuesto.
El mejoramiento de los procesos logísticos le permitirá a la planta productiva de

hierro figurado y malla electrosoldada de ALDIA S.A mitigar la problemática de
entrega tardía de pedidos y podrá facilitar el alistamiento de los mismos de una
forma más eficiente; cumpliendo así con los tiempos de entrega de pedidos a cada
uno de los clientes, con el fin de mejorar la relación entre el cliente y la empresa
así como el servicio al cliente que se brinda.
20
El presente proyecto surgió a partir de varias investigaciones realizadas durante
semestres anteriores donde se encontraron falencias logísticas relacionadas con
el transporte de productos y suministros para la producción de los mismos. Por
consiguiente este trabajo es el resultado del análisis de la cadena actual de
logística en la compañía, comprende todo el proceso realizado por el cliente desde
el momento que elabora la requisición del pedido, pasando por la producción del
mismo hasta la entrega de productos terminados.
No obstante, según Ronald Ballou en su libro logística administración de la cadena

de suministro, un mejoramiento a los procesos logísticos se deriva en un buen
servicio al cliente que contempla la velocidad y confiabilidad con la que pueden
estar disponibles los artículos que han sido ordenados por él, denominándose, así
como un proceso de satisfacción total. Así mismo Ballou define el servicio al
cliente como “El proceso integral de cumplir con el pedido de un cliente. Este
proceso incluye la recepción del pedido (ya sea manual o electrónica),
administración del pago, recolección y empacado de los productos, envío del
paquete, entrega del mismo, y un manejo de posible devolución de los
productos”.7 Por lo tanto el mejoramiento de los procesos logísticos basados en un
buen proceso de servicio permitirá a la compañía ALDIA S.A cumplir con los
tiempos de entrega y tener procesos de venta en el cual el cliente se encuentre
satisfecho.
Así mismo, el presente trabajo de investigación se realizará con la finalidad de

poder retornar a la empresa todo el conocimiento y experiencia que brindó durante
estos tres años y de igual forma aplicar en ella los conocimientos aprendidos en la
carrera de Administración de Empresas formación DUAL Universitaria.
7
BALLOU RONALD H. Logística administración de la cadena de suministro 5ta edición. México:
Pearson 2004 pg 92
21
Para finalizar, la investigación es un requisito para poder culminar la formación
universitaria y así poder recibir el título de Administradora de Empresas de la
Universidad Autónoma de Bucaramanga.
1.3 OBJETIVO GENERAL.
Establecer un plan de mejoramiento a los procesos logísticos internos de la planta

productiva de hierro figurado y malla electrosoldada de ALDIA S.A reduciendo los
tiempos de alistamiento y entrega de pedidos, mediante una herramienta de
análisis y seguimiento.
1.3.1 Objetivos específicos
 Realizar un diagnóstico situacional de los procesos logísticos internos de la

planta productiva de hierro figurado y malla electrosoldada de ALDIA S.A.,
identificando los tiempos y restricciones operativas de cada proceso.
 Definir un proceso logístico idóneo dentro de la compañía por medio de la
elaboración de un comparativo con la teoría y proponiendo mejoras.
 Determinar la viabilidad de las mejoras a partir de la implementación de una
prueba piloto.
 Evaluar las mejoras para el proceso logístico interno de la planta productiva de
hierro figurado y malla electrosoldada de ALDIA S.A a partir del cálculo de
indicadores de gestión que evalúen los procesos.
1.4 CONTEXTUALIZACIÓN
ALDIA S.A es una empresa santandereana dedicada a la distribución y

comercialización de materiales para la construcción. “Su misión principalmente es
22
satisfacer las necesidades de los clientes, brindándoles alternativas innovadoras
de productos y servicios de la mejor calidad, contando para ello con proveedores
comprometidos, un equipo humano calificado e infraestructura adecuada, para
garantizar la prestación de mejores servicios” 8 .“A futuro la empresa espera
mantener su crecimiento en el mercado de la comercialización de materiales y
servicios para la construcción y remodelación, consolidándose como la empresa
más eficiente del oriente colombiano en este sector, generando un alto nivel de
confiabilidad, fidelidad y sentido de pertenencia por parte de nuestros clientes,
colaboradores y comunidad relacionada”.9
La empresa fue conformada por una sociedad llamada ALFONSO DIAZ

HERMANOS fundada en 1.971 por Alfonso Díaz, Gerardo Díaz y Arnulfo Díaz.
Con el paso del tiempo la organización contó con grandes transformaciones como
lo fueron su cambio de razón social, pasando de ser FERRETERÍA ALDIA LTDA a
ser ALDIA S.A. Desde el inicio de la compañía su grupo de trabajo ha ascendido
de 10 a 260 trabajadores. Para el año de 1.994 se inició un nuevo proyecto
llamado PLANTA DE FIGURACIÓN Y TREFILACIÓN DE MALLA, que contó con la
adquisición de dos bodegas, una para la producción de hierro figurado y malla
electrosoldada y otra llamada Potosí para el almacenamiento de materia prima
que ocupaba gran volumen; con este proyecto se logró aumentar la participación
en el mercado y la planta operativa a 120 empleados. Finalmente se amplió el
portafolio de productos, pasando de ser inicialmente distribuidores de ETERNIT
COLOMBIA y PINTUCO a tener hoy en día la comercialización de más de 22
marcas de materiales para la construcción.10
8
ALDIA S,A ; “Misión” [en línea] [citado el 20 de agosto de 2015] disponible en
<www.ferreterialdia.com/>
9
ALDIA S,A ; “Visión” [en línea] [citado el 20 de agosto de 2015] disponible en <
www.ferreterialdia.com/>
10
ALDIA S,A ; “Reseña Histórica” [en línea] [citado el 20 de agosto de 2015] disponible en :
www.ferreterialdia.com
23
Hoy por hoy la empresa se rige con una serie de objetivos corporativos como lo
son: orientación al servicio, calidad, calidez, transparencia, profesionalismo,
trabajo en equipo, integridad, mejora continua y puntualidad, lo cual le ha
permitido consolidar el proceso para llegar a ser una de las mejores ferreterías en
el departamento de Santander.
En el anexo A ubicado en la carpeta “Anexos” del Cd del presente documento, en

la cual se puede observar cómo se encuentra la estructura organizacional de la
compañía.
24
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1 REFERENTES INVESTIGATIVOS
El desarrollo del presente proyecto se basará en la teoría de distintos libros,

investigaciones y tesis (tanto de pregrado como de posgrado) destacadas en el
área de logística, publicados por autores que serán mencionados posteriormente,
siendo así la guía y referencia para el desarrollo del presente trabajo. Las
publicaciones seleccionadas se mencionan a continuación:
 “The handbook of logistics and distribution management”.
 Logística administración de la cadena de suministro.
 Guías de gestión de la innovación producción y logística de Indicadores de la
gestión logística KPI.
2.1.1 Referentes Internacionales Manar Afara en el año 2014 realizó una

investigación titulada “Rediseño de procesos para la gestión de la cadena de
suministro de una embotelladora de bebidas mediante la aplicación de los
modelos BPM y mapas de flujo de valor”, el objetivo buscó establecer los criterios
para poder rediseñar los procesos necesarios para la gestión integrada de la
cadena de suministro de una empresa embotelladora, mediante metodología BPM
y Flujo de Valor de Procesos, orientado hacia el enfoque de mejoramiento
continuo, que contribuya a incrementar el valor de la empresa, soportada en la
Guía metodológica para la gestión clínica por proceso del autor José Ramón Mora
Martínez. Así mismo, la investigación fue de tipo aplicada, de característica
descriptiva y propositiva, con un diseño no experimental. En ella se empleó el
método científico que propone usar modelos y metodologías para establecer los
problemas de manera empírica y buscar posteriormente la solución más
adecuada. Adicionalmente, la investigación mencionada tiene relación al presente
25
proyecto de grado dado que evalúa indicadores de gestión logística KPI, los
cuales serán relevantes para el proyecto ya que con ellos se medirá la situación
actual de la empresa en términos cuantificables (cifras, porcentajes). A su vez,
estos puntos demostrarán y darán soporte por medio de la prueba piloto, con el fin
de determinar el impacto del plan de mejoramiento. De igual forma la capacitación
que la empresa realizó al personal del área permitió sensibilizarlos sobre la
importancia del cumplimiento de lo pactado en los manuales de procesos, que
aportó al aumento de la satisfacción de los clientes.11
Adicionalmente se presenta otra investigación elaborada por los estudiantes

Andres E Pages Herrera y Fiorela W Véliz Walttuoni de la universidad Andres
Bello en Venezuela para optar el título de Ingeniero Industrial, en la cual se
propuso mejorar los procesos logísticos de un centro de distribución de una
empresa de alimentos ubicada en Caracas. El proyecto se realizó bajo la
modalidad de investigación proyectiva, tipo de investigación que busca proponer
soluciones a una situación determinada. Adicionalmente para el desarrollo de este
trabajo se caracterizaron los procesos que se estaban llevando a cabo en el centro
de distribución, se analizaron las causas que afectaban a los procesos para
proponer mejoras a la problemática arrojada por la investigación para finalmente
evaluar el proyecto de mejoras y diseñar el plan de implementación. Después de
haber realizado los procesos anteriormente mencionados, se diseñaron
propuestas de mejora para la gestión actual de los procesos del centro de
distribución, por lo cual se concluye la relevancia de este proyecto para la
elaboración de la presente investigación, ya que de esta forma se podrán tomar
como referencia el modo en el que se diseñaron los Flujogramas, documentación
y estandarización de los procesos.12
11
AFARA Manar, “Rediseño de procesos para la gestión de la cadena de suministro de una
embotelladora de bebidas mediante la aplicación de los modelos BPM y mapas de flujo de valor”;
Trabajo de grado (Ingeniera comercial) Chile: Pontificia universidad católica de Valparaíso, facultad
de ciencias económicas y administrativas, escuela de ingeniería comercial. 2014.
12
PAGES HERRERA, Andrés E & VELIZ WALTTUONI Fiorella W, "Propuestas de mejoras en los
procesos logísticos del centro de distribución de una empresa de alimentos ubicada en Caracas".
26
2.1.2 Referentes Nacionales Otra investigación pertinente para el desarrollo de
este proyecto de grado es la realizada por las estudiantes de pregrado Brigitte
Stephanie Surtado Quintero y Ana Cristina Muñoz Giraldo en el año 2011 en la
Universidad Católica de Pereira bajo el nombre de “Plan de mejoramiento y
análisis de la gestión logística en la organización HERVAL LTDA”. El objetivo
principal era caracterizar el proceso logístico del almacenamiento de Industrias
Herval, y presentar un plan de mejoramiento del área en estudio, realizando una
investigación de tipo descriptiva, exploratoria bajo el método deductivo y utilizando
una entrevista semi estructurada y la observación directa como técnica de
recolección de información. El proceso logístico de almacenamiento propuesto
para la empresa HERVAL LTDA consistió en un sistema de picking, el cual
permitió agilizar los procesos de respuesta al cliente con disminución de costos a
través de un plan de mejoramiento para el área de almacenamiento, con el fin de
optimizar el manejo de espacio y de material que utiliza la empresa. El proyecto se
basó en una ampliación de la bodega de almacenaje con nuevas estanterías y una
reubicación de todos los elementos que se encontraban en el interior. Así mismo
se realizó una capacitación a los empleados en el manejo de los productos y los
nuevos espacios delimitados. Por lo tanto este referente servirá como guía ya que
se tomara como referencia para el presente proyecto el modelo que se utilizó para
diseñar e implementar el plan de mejoramiento que redujo tiempos, costos, y
mejoró el servicio brindado a los clientes.13
Diversas empresas nacionales han tomado como modelo a quienes han tenido
resultados positivos en la implementación de mejoras en sus procesos tanto de
producción como de logística, para incluirlos en sus propias compañías como una
unidad estratégica de negocio.
Investigación de pregrado para optar al título de ingenieros industriales. Caracas. Universidad

católica Andrés Bello.2011
13
HURTADO QUINTERO Brigitte Stephanie, MUÑOZ GIRALDO Ana Cristina. “Plan de
mejoramiento y análisis de la gestión logística del almacenamiento en la organización Herval ltda”;
Trabajo de grado (Administrador de empresas) Pereira: Universidad Católica de Pereira Facultad
de ciencias económicas y administrativas. 2011.
27
ACONQUISTAR S.A.S, es una empresa santandereana que logró desarrollar un
plan estratégico de logística, el cual se basó en la modificación de algunos de sus
procesos tradicionales y la modernización de sus herramientas de trabajo. Como
resultado logró una reducción tanto de costos como de capital, una mejora al
servicio y a su cadena de abastecimiento. El proyecto ejecutado en el 2012
consistió principalmente en realizar una implementación del modelo SCOR
planteado por Ronald Ballou el cual se basa en cinco procesos básicos: planear,
suministrar, hacer, entregar y devolver. El modelo incluye también una matriz de
selección de la compañía logística más adecuada, esta permitió efectuar un
paralelo entre las posibles empresas transportadoras que cumplieran con los
siguientes criterios: cobertura nacional, tiempos de entrega, tarifas, restricciones y
rastreo de paquetes. Lo anterior con el propósito de tener criterios de comparación
para poder seleccionar la opción más adecuada.14 El modelo SCOR mencionado
anteriormente será pertinentes para el estudio del presente proyecto, sin embargo
teniendo en cuenta que este modelo parte de 3 niveles de procesos (El nivel
superior que contempla los tipos de procesos, el nivel de configuración que
encierra las categorías de los procesos con un poco más de detalle y finalmente el
nivel de elementos de procesos donde se descomponen los procesos y se acoplan
a los indicadores KPI) para el desarrollo del presente proyecto solamente se
tomara como referencia el tercer nivel al momento de definir e implementar los
indicadores de KPI que evaluaran los procesos logísticos en la empresa. 15
2.1.3 Referentes Locales Un proyecto pertinente para la investigación es el

“Mejoramiento y estandarización de los procesos del área de alistamiento del
concesionario Campesa S.A” abordado por la estudiante Jezer Karen Diaz Uribe
14
HERNANZ MONTERROSA Adriana Carolina, RUZ TOLEDO Cindy Lorena. “Desarrollo de un
plan estratégico de logística para la empresa Aconquistar S.A.S”; Trabajo de grado (Administrador
de negocios internacionales) Bogotá: Universidad del Rosario Facultad de Administración. Escuela
de Administración en negocios internacionales 2012
15
IEEC ESCUELA DE NEGOCIOS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGÍSTICA; “Modelo de
referencia de la supply chain SCOR”; consultado el 24 de enero de 2017, en línea, disponible en:
http://www.ieec.edu.ar/modelo-de-referencia-de-la-supply-chain-scor/
28
del programa de Administración de empresas Formación Dual Universitaria, de la
Universidad Autónoma de Bucaramanga en el año 2016. El objetivo principal fue la
estandarización de procesos en el área de alistamiento del concesionario
CAMPESA S.A, con el fin de mejorar la gestión logística. En la metodología
aplicada en este proyecto se evidencio un enfoque mixto ya que en él se aplicó un
proceso de recolección, análisis y vinculación de datos tanto cuantitativos como
cualitativos para responder al planteamiento del problema. A sí mismo, las
herramientas de recolección de información empleadas fueron: cuestionarios,
observación y entrevistas no estructuradas.16
Finalmente, el diseño fue de tipo transeccional, puesto que en esta se recolectan

datos en un solo momento. Su propósito fue el de escribir variables y analizar su
incidencia e interrelación en un periodo dado. La capacitación que se le realizó al
personal del área servirá como modelo para la presente investigación al momento
de realizar la prueba piloto del plan de mejoramiento propuesto, ya que permitió
sensibilizar sobre la importancia del cumplimiento de lo pactado en los manuales
de procesos y el aumento de la satisfacción de los clientes.17
Adicionalmente se tomará como referencia para la elaboración de la presente

investigación, el proyecto de “Diseño del plan de mejoramiento en el proceso de
recepción de mercancía y despachos” elaborado por: David Fabián Gómez, Luis
Fernando Martínez y Oscar Gerardo Parada, del programa de especialización de
gerencia logística del instituto de postgrados Forum de la Universidad de la
Sabana en el año 2015. El objetivo principal de la investigación es proponer
herramientas en el sistema logístico de recepción y distribución para el
mejoramiento de los tiempos y reducción de costos, obteniendo así buenas
16
DIAZ URIBE Jezer Karen, “Mejoramiento y estandarización de los procesos del área de
alistamiento del concesionario Campesa S.A”; Trabajo de grado (Administrador de empresas)
Bucaramanga: Universidad Autónoma de Bucaramanga, facultad de ciencias económicas,
administrativas y contables.2014.
17
Ibid.
29
practicas logísticas, que fueron aplicadas a un estudio realizado en la empresa
Santandereana Rumbox S.A.S, empresa dedicada al transporte, almacenamiento
y distribución de mercancía. Estas con el propósito de medir, diseñar y proponer
los mejores métodos para disminuir tiempos y costos tanto en el proceso de
recepción de mercancía como en el proceso de despachos. A sí mismo la
metodología bajo la cual se realizó el proyecto fue descriptiva, evaluativa y
aplicativa con el fin de conocer las falencias en el área de recepción de mercancía
y en el área de despachos. Finalmente, esta investigación es relevante para la
elaboración del presente proyecto ya que permite tomar como referencia el Layout
realizado para determinar la viabilidad de un mejoramiento de la distribución de la
planta, así como una serie de cambios que se implementaron en los procesos de
despacho de mercancías con el fin de reducir costos y tiempos. 18
2.2 MARCO DE REFERENCIA
El siguiente esquema representa la fundamentación teórica que soportará la

presente investigación con el fin de ubicarla dentro del enfoque o teoría más
adecuada.
18
GOMEZ, MARTINEZ, PARADA David Fabián, Luis Fernando, Oscar Gerardo, “Diseño del plan
de mejoramiento en el proceso de recepción de mercancía y despachos para la empresa Runbox
S.A.S”; Trabajo de grado (Especialista en gerencia logística) Bucaramanga: Universidad de la
Sabana, Instituto de post grados fórum, 2015.
30
Figura 1. Marco de referencia
Fuente: Autor del proyecto con base al libro “Metodología de la investigación Sampieri 5ta edición.
2.3 MARCO TEÓRICO
2.3.1 Déficit en los procesos logísticos internos: Antes de pasar a definir que
es la logística, los procesos que la componen, su importancia e impacto, es
conveniente enunciar que puede conllevar a ocasionar un déficit en ellos.
31
En ocasiones las compañías no cuentan con procesos estandarizados, políticas
institucionales, adecuada distribución, controles de flujo y planificación de pedidos,
lo cual produce una menor velocidad de respuesta al cliente, así como altos costos
tanto logísticos como de producción y administración. Adicionalmente no tener
clara la cadena de valor que se ofrece a los clientes es lo que conlleva también a
tener un déficit en los procesos, sin embargo, si las deficiencias se encuentran
desde el momento de realizar la requisición del pedido o su producción por
mencionar un ejemplo, el problema terminará repercutiendo en los tiempos de
entrega al cliente, haciendo que los procesos de logística sean un poco más
complicados. 19
Así mismo se afectan los costos y valor de la empresa significativamente, teniendo

encuentra lo que menciona Ronald Ballou en su libro de Logística administración
de la cadena de suministro que los costos logísticos se corresponden alrededor
del 11% del volumen de las ventas de la compañía.20
Un solución que puede ser utilizada para optimizar los procesos de gestión
logística es el trade-off, propuesta que trata de romper la suboptimización y buscar
la mejor solución a los conflictos que se presenta cuando cada departamento de la
compañía trata de optimizar sus procesos o actividades realizadas por aparte, sin
tener en cuenta el proceso completo que la compañía requiere para brindar
mejores servicios al cliente, incurriendo así en reprocesos. Para aplicar el trade-off
cada departamento debe trazar un objetivo en común que se cumpla desde las
capacidades de cada área. 21
19
BALLOU RONALD H. Logística administración de la cadena de suministro 5ta edición. México:
Pearson 2004 p. 13
20
Ibid
21
ANAYA TEJERO, Julio Juan; “Logística integral: la gestión operativa de la empresa”; consultado
el 29 de noviembre de 2016; disponible en:
https://books.google.es/books?id=a4Tq_7Pmc04C&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_atb#v=
onepage&q&f=false; Madrid 2007, pág. 35.
32
2.3.1.1 Retraso en los tiempos de entrega: Cuando se habla de retraso en los
tiempos de entrega, hay que remontarnos al concepto de Lead time, tiempo que
transcurre desde el momento en el que se empieza a producir la requisición hecha
por el cliente, hasta que se finaliza incluyendo la entrega del pedido al cliente.22
El lead time incluye 6 principios fundamentales sobre los cuales genera impacto
en la empresa:
1. Calidad desde el primer producto, detectando y solucionando los defectos
desde el primer momento.
2. Minimización del desperdicio, que comprende la eliminación de procesos o
actividades que no generan valor agregado y la optimización de los recursos.
3. Mejora continua en cuanto a menores costos, mejor calidad y productividad.
4. Procesos Pull.
5. Flexibilidad para producir gran variedad de productos, sin afectar el volumen de
producción.
6. Construcción y mantenimiento de una buena relación con los proveedores.
El lead time se divide en dos:

 Lean de producción: El tiempo necesario que se requiere para la producción de
un pedido, contemplando el tiempo de las actividades que no generan valor
agregado.
 Lean de cadena de suministros: Es el tiempo que se toma para planear el
punto de reorden, producción y entrega de productos, determinando así el
inventario de seguridad y pronóstico de fechas de llegada.
Este último tipo de lead comprende el order lead time que incluye el tiempo desde
que se reciben los pedios hasta que se entrega al cliente, order handing time
estima el tiempo desde que se recibe la orden del pedio hasta que se realiza la
22
WILSON, Lonnie. How to implement lean manufacturing. Editorial Mac Graw Hill 2010, United
Staes. Capitulo 5.
33
venta y el delivery lead time es el tiempo desde que se ha completado la
producción hasta que se entrega al cliente.
La reducción del lead en los diferentes procesos es de suma importancia ya que

minimiza costos, mejora el servicio, reduce los tiempos de entrega, mejora de la
producción, así como la capacidad para encontrar, resolver problemas y mejorar el
flujo de caja en la compañía.23
2.3.1.2 Despachos de pedidos a clientes: Los despachos de pedidos a clientes

deben ser preparados previamente analizando las necesidades y requerimientos
por parte del cliente.
Es el proceso de preparación de pedidos que se realiza para recoger los

productos terminados, puede realizarse de dos modos dependiendo de la
requisición del cliente y tipo de producto que se vaya a distribuir. 24
El proceso ideal para recoger la mercancía se realiza de la siguiente forma como

se describe a continuación:
1. Necesidad por parte del cliente.
2. Recibo de la orden de pedido.
3. Verificación o consecución de la mercancía solicitada.
4. Reserva de los productos relacionados en la orden de pedido.
5. Generación del listado de los productos a recoger.
6. Alistamiento del pedido.
7. Verificación de cantidades y productos.
8. Agrupación de productos.
9. Entrega de pedido en la zona de despacho.25
23
Ibid
24
CONSEJOS DE MERCADOTECNIA Definición de picking y packing con ejemplos [en linea]
disponible en: https://consejosdemercadotecnia.wordpress.com/2015/07/23/definicion-de-picking-y-
packing-con-ejemplos/
34
No obstante durante el desarrollo de estos nueve pasos pueden surgir problemas
frecuentes como:
 Reprocesos en la búsqueda de un pedido.
 Falta de recursos tecnológicos que optimicen los procesos.
 Infraestructura inadecuada para el área de carga26
Sin embargo existen factores que permiten organizar el alistamiento y cargue de

pedidos como lo son:
 La Reducción de los tiempos de desplazamiento de los encargados de realizar
el alistamiento de pedidos.
 Almacenamiento de los productos de tal forma que puedan ser extraídos de la
forma más rápida.
 Capacitación para los funcionarios sobre alistamiento de pedidos con la
finalidad de encontrar los productos a la mano al momento de cargarlos a los
vehículos. 27
Existen varios métodos para realizar el proceso de alistamiento de pedidos:

 Batch Picking (Pedido en conjunto): Este método recolecta los productos de
todos los pedidos en un solo recorrido para separarlos posteriormente por
cliente, cantidad, línea y tipo de producto.
 Pick to box (Recoger en caja): Recolección de los productos de todos los
pedidos y pasarlos a las cajas sin la separación de los mismos, es decir se va
incluyendo cada producto en su respectiva caja mientras se va recolectando.
 Manual: Se efectúa cuando quien realiza el alistamiento del pedido, lo realiza
sin ayuda de ninguna herramienta adicional más que sus manos y lo pasa
directamente del estante a la caja de envío.
25
NOEGA SYSTEMS Preparacion de pedidos picking [en línea] disponible en:
https://www.noegasystems.com/blog/almacenamiento/preparacion-de-pedidos-picking
26
Ibid
27
Ibid
35
 Preparación sobre estiba: Método en el cual se ubica el producto sobre una
estiba o paleta a medida que realiza el alistamiento y se ubica en los pasillos.
Este tipo de producto se realiza cuando el pedido será movilizado con
carretillas, trenes o montacargas.28
2.3.2 Conceptos logísticos: Para la elaboración completa de la presente

investigación, es necesario profundizar una serie de conceptos logísticos como lo
son: Procesos de logística, estandarización de procesos, indicadores de KPI y
restricciones operativas en los procesos. Estos conceptos permitirán entender a
mayor profundidad la problemática que se pretende resolver conociendo diversas
teorías.
2.3.2.1 Procesos: A pesar de la gran magnitud teórica que existe acerca de este
concepto, el presente proyecto se enfocará específicamente en los procesos
logísticos que son los que le competen a la presente investigación.
Antes de definir qué es y de que se componen los procesos logísticos internos, es

necesario definir qué es un proceso y la importancia del mismo. Un proceso se
compone de una serie de actividades que conllevan al cumplimiento de un
objetivo. Son mecanismos que han sido diseñados para mejorar la productividad
de algo, establecer el orden de tareas y eliminar inconvenientes que se estén
presentando 29
Una forma que puede ser adoptada para mejorar los procesos, es el método de
los siete pasos definido por José Ángel Maldonado, autor del libro “Gestión de
procesos” el cual proporciona resultados medibles, que pueden ayudar a
identificar con rapidez las restricciones en las diferentes áreas y mejoras posibles
para cada una de ellas. El método incluye los siguientes pasos:
28
ibid
29
MALDONADO, José Ángel. Gestión de procesos. Editorial B – EUMED. 2011. Pag 1
36
1. Definir los límites del proceso
2. Observar los pasos del proceso.
3. Recolectar los datos relativos al proceso.
4. Analizar los datos recolectados.
5. Identificar las áreas de mejora.
6. Desarrollar mejoras.
7. Implantar y vigilar las mejoras.
Los procesos logísticos, se componen de una serie de actividades tales como,

aprovisionamiento, producción y distribución, que en conjunto generan valor al
cliente, buscando mayor velocidad de respuesta en el mercado, con costos
mínimos.30
Para lograr un adecuado proceso logístico hay que realizar una buena gestión
logística, tal como lo menciona el Council of Logistic Management31. “El proceso
de planificación, implementación y control del flujo y almacenamiento eficiente y
económico de la materia prima, productos semiterminados y acabados, así como
la información asociada".
A continuación, se presenta en el gráfico1 el proceso ideal de un pedido
30
UNLU; “El proceso logístico y la gestión de la cadena de abastecimiento”; consultado el 20 de
octubre de 2016; [en línea] disponible en: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/logistica.pdf
31
Ibid
37
Gráfica 1. Procesamiento de un pedido
Solicitud del
producto o
servicio.
Distribución. Recepción
del pedido.
Procesamiento
de un pedido
Transmisión
Alistamiento.
del pedido.
Informe del Entrada del

estado del pedido para
pedido. fabricación.
Fuente: Autor del proyecto con base en el documento “El proceso logístico y la gestión de la
cadena de abastecimiento” y el libro “Logística administración de la cadena de suministro 5ta
edición” del autor Ronald Ballou
2.3.2.2 Estandarización de procesos: La estandarización de procesos es una

herramienta para garantizar que todos los procedimientos que se desarrollan en la
organización, sean realizados de la forma más adecuada y uniforme. Para
estandarizarlos se deben definir reglas sobre los cuales se deben regir los
procesos, es decir una documentación que puede ser un manual de proceso o
instructivo que enmarque los estándares, posteriormente se deben identificar las
restricciones por medio de la toma de tiempos y el reconocimiento de tanto las
ventajas como las desventajas de cada proceso y finalmente se debe realizar una
capacitación del personal responsable de cada proceso que se desee
estandarizar. 32
32
UNIVERSIDAD DEL VALLE; “¿Qué es estandarización?”; consultado el 25 de enero de 2017; [en
línea] disponible en: http://fundacion.univalle.edu.co/imagenes/estandar.pdf
38
Básicamente esta herramienta logra construir un marco de referencia que permite
alinear los procesos realizados con los objetivos de la organización, brindando una
experiencia influyente al cliente, así como una ventaja competitiva, generando un
valor agregado.33
2.3.2.3 Estudio de métodos y tiempos: El estudio de métodos y tiempos se

remonta al siglo XVIII donde Perronet, un ingeniero y arquitecto francés, realiza
una serie de estudios de tiempos sobre la fabricación de alfileres, sin embargo fue
Taylor quien dio a conocer esta técnica a finales del siglo XIX.
El estudio divulgado por Taylor es una técnica o herramienta que se utiliza para
determinar el tiempo estándar (sumatoria de tiempos totales concedidos para cada
elemento que forma parte de una operación 34 ) de los procesos, tomando en
cuenta para ello las demoras de cada persona que realiza la actividad. Los
objetivos de este estudio son el mejoramiento de los procesos y procedimientos,
economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga y la creación de mejores
condiciones de trabajo. Como resultado obtiene el ahorro de materiales, máquinas
y mano de obra, establecimiento de estándares, así como el cálculo de la
productividad y eficiencia.
No obstante el análisis de estudio de tiempos tiene una serie de técnicas para su

aplicación y establecimiento de tiempos. 35
1. Realizar las mediciones de tiempos de cada proceso
Se recomienda tomar varias muestras de tiempo por cada proceso para poder
determinar un tiempo promedio que reduzca fluctuaciones que se puedan
33
Ibid
34
INGENIERIA INDUSTRIAL ONLINE; “Herramientas para estudio de tiempos”; consultado el 30 de
enero de 2017; [en línea] disponible en: https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-
para-el-ingeniero-industrial/estudio-de-tiempos/c%C3%A1lculo-del-tiempo-est%C3%A1ndar-o-tipo/
35
http://www.bdigital.unal.edu.co/872/1/1128266813_2009.pdf
39
presentar por fatigas, presión por sentirse observado mientras se realiza la
medición entre otras.
 Dividir la operación en elementos, tantos cuantos sean posibles.
 Cronometrar los elementos en orden cronológico.
 Definir el tiempo promedio de los elementos.
 Realizar Valorización del ritmo. (Rendimiento)
 Definir el tiempo normal.
 Agregar los Suplementos. (Serie de suplementos por descanso en
porcentaje de los tiempos básicos)
Ver tabla de suplementos constantes y variables por hombre y mujer adjunto en el

anexo J.
2. Estudiar los métodos y analizar los procesos

 Selección de la tarea o trabajo a mejorar.
 Registrar los detalles de las actividades.
 Analizar los detalles observados.
 Realizar un análisis crítico y aportar ideas para un nuevo método.
 Aplicación del nuevo método.36
2.3.2.4 Indicadores de gestión logística: Los indicadores de gestión logística se

definen en el libro “Indicadores de la gestión logística KPI” del Ingeniero Luis
Anibal Mora García como relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados
a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado de cada
proceso incluyendo los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios,
despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre
quienes componen el negocio. Es importante que todas las empresas definan e
implementen una serie de indicadores logísticos, los cuales deben ser
36
COD NET; “Estudio de métodos y tiempos”; consultado el 25 de enero de 2017;
http://www.codnet.com.ar/servicios/mejora-de-procesos/estudio-de-metodos-y-tiempos/
40
desarrollados en aquellas actividades o procesos relevantes de la empresa con la
finalidad de poder utilizarlos al momento de tomar decisiones, así como
herramienta para parametrizar la planeación de actividades logísticas, proyectar
logros, identificar mejoras internas, medir resultados y potencializar la actividad
comercial.37
Los objetivos principales de los indicadores logísticos son:

 Identificar y tomar acciones sobre problemas operativos.
 Medir el grado de competitividad de la empresa.
 Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de
entrega y la optimización del servicio prestado.
 Mejorar el uso de recursos y archivos asignados, para aumentar la
productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
 Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Los indicadores pueden ser temporales o permanentes dependiendo del objetivo

que tenga trazado, no obstante deben ser cuantificables, consistentes, agregables
y comparables. Para implementarlos se deben tener en cuenta los siguientes
pasos:
1. Identificar el proceso logístico a medir.
2. Conceptualizar cada parte del proceso.
3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.
4. Recolectar información inherente al proceso.
5. Cuantificar y medir las variables.
6. Seguir retroalimentando las mediciones periódicamente.
7. Mejorar continuamente el indicador.
37
MORA GARCIA Luis Anibal; “Indicadores de la gestión logística KPI”; consultado el 20 de enero
de 2017; documento pdf; página 23
41
Existen distintos tipos de indicadores dependiendo del área de la empresa
en la cual se quiera trabajar, sin embargo en este documento se citaran
únicamente los que competen al área de transporte, distribución y servicio al
cliente.
Tabla 1. Indicadores logísticos
UND DE
INDICADOR DEFINICIÓN PERIODICIDAD FORMULA
MEDIDA
INDICADORES DE TRANSPORTE, DISTRIBUCIÓN Y RENDIMIENTO
Entregas a Mide el nivel de Mensual Porcentaje Valor = pedidos
tiempo cumplimiento de entregados a
la compañía para tiempo / total de
realizar la entrega pedidos
de los pedidos en entregados
la fecha o periodo
de tiempo
pactado con el
cliente
Pedidos Consiste en Mensual Porcentaje Valor = Numero
entregados conocer el nivel de pedidos
completos de efectividad de entregados
los despachos de completos / total
mercancías a los de pedidos
clientes en
cuanto a los
pedidos enviados
en un periodo
determinado
Indicadores Mide la utilización Diaria con Porcentaje Utilización =
de de los siguientes agregaciones Capacidad
utilización ítems: Área mensuales, utilizada /
utilizada / Área trimestral y Capacidad
disponible / anual. disponible
cantidad de
productos
recibidos /
capacidad de
recepción / Horas
42
UND DE
MEDIDA
de carga
utilizadas /
Capacidad de
carga
Entregas Cantidad de Mensual Porcentaje Valor = pedidos
sin errores órdenes que se entregados
atienden perfectos / total
perfectamente de pedidos
por una entregados
compañía
INDICADORES DE TIEMPO
Ciclo total Los indicadores Mensual Porcentaje Tiempo
del pedido de tiempo transcurrido
muestran a la desde el
empresa las momento que
fluctuaciones que un cliente pone
se generan de un el pedido hasta
periodo a otro que el producto
durante la está entregado y
ejecución de sus facturado y en
procesos, lo cual algunos casos,
Ciclo de la brinda Mensual Porcentaje Indicador para
orden de herramientas de controlar los
compra respuesta tiempos de
inmediata a respuesta y
cambios drásticos entrega de los
o paulatinos en proveedores.
Ciclo de un su nivel de Mensual Porcentaje Tiempo que
pedido en servicio. transcurre
bodega o durante la
almacén gestión del
pedido desde
que es hecho el
requerimiento
en el almacén
hasta que este
43
UND DE
MEDIDA
es despachado
al cliente final.
Tiempo de Mensual Porcentaje Lapso de tiempo
transito que transcurre
durante el
transporte de
mercancías.
Horizonte Mensual Porcentaje Periodo de
del tiempo y
pronóstico frecuencia de
de los estimados
inventarios de demanda
Fuente: Autor del proyecto basado en el libro de LUIS ANIBAL MORA GARCIA; “Indicadores de la
gestión logística KPI”; consultado el 20 de enero de 2017; documento pdf; Página 59 y 83
2.3.3 Plan de mejoramiento a los procesos logísticos: Para iniciar un plan de

mejoramiento hay que tomar en cuenta que se debe partir de la identificación del
proceso que está llevando la compañía, para así determinar las problemáticas de
cada tarea efectuada y modelar el proceso más adecuado para mejorar los
procesos logísticos, sin dejar de lado que se debe implementar una herramienta
de seguimiento y control del plan de mejoramiento.
No obstante todo lo anterior esta soportado en la teoría del lean six-sigma la cual
se puede apreciar en la figura 2. Esta es una metodología estadística que ayuda a
identificar la causa del problema e implementa soluciones basadas en hechos. No
obstante el origen del lean six- sigma parte de la necesidad de las empresas que
se ven enfrentadas a contextos como el del siglo XXI en el cual se les exige
convertirse en organizaciones más eficientes, mejorando los costos operativos sin
dejar a un lado la calidad de los productos o servicios ofrecidos38.
38
FELIZZOLA JIMÉNEZ Heriberto, LUNA AMAYA Carmenza, 29 de julio de 2013, Articulo Lean Six
Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque metodológico Ingeniare. Revista chilena de
ingeniería, vol. 22 Nº 2, 2014, pp. 263-277
44
Figura 2. Lean Six-sigma
LEAN
SIX-
LEAN SIX-
SIGMA
SIGMA
Fuente: Autor del proyecto
Sin embargo el Lean Six-sigma se compone de la unión del Lean que busca
reducir desperdicios, entendiendo estos como el consumo de recursos que no
generan valor al cliente, reduciéndolos mediante procesos sistemáticos y el Six-
sigma que reduce los defectos mediante la solución de problemas de manera
efectiva. La unión de estos dos métodos genera una serie de beneficios para las
empresas que los implementen como lo son:
 Reducción de los defectos en productos o servicios
 Incremento de los ingresos (Haciendo una racionalización de los procesos)
 Aumento de la satisfacción al cliente
 Reducción de costos (Eliminando los residuos del proceso, resolviendo
problemas causados por los procesos y evitando que los recursos valiosos
sean utilizados en reprocesos)
 Mejoramiento de la eficiencia (Maximizando los esfuerzos organizacionales por
entregar productos que satisfagan al cliente)
 Se permite la creación de procesos eficientes por lo que la organización puede
ofrecer mejores productos y servicios a sus clientes.
Adicionalmente este método desarrolla personas eficaces ya que involucra a los
colaboradores en el proceso mejora, aporta transparencia en toda la organización
45
construyendo confianza y finalmente desarrolla un sentido de propiedad
aumentando la eficacia de los colaboradores. 39
La implementación de esta herramienta se compone de 5 fases, las cuales se

pueden apreciar a continuación en la figura 3:
Figura 3. Fases del Lean Six-sigma
CONTROLAR DEFINIR
Sostener los ¿Qué es lo necesari
resultados y para satisfacer al
mejorarlos cliente?
MEJORAR MEDIR
Poner en practica Recopilar datos a
una solucion que partir de un
mejore el mapeo del
problema proceso actual
ANALIZAR
Investigar e
identificar la
causa del
problema
Finalmente el modelo lean six-sigma plantea que los desperdicios ocasionalmente

se pueden presentar en:
 Transporte: El desperdicio se produce por el diseño y disposición de las
instalaciones, así como la falta de fluidez entre distintos pasos del proceso.
 Sobreprocesamiento: Proporcionar más de lo que el cliente está dispuesto a
pagar.
 Inventario: Mala comprensión de las necesidades de los clientes.
39
Ibid
46
 Esperas: Acumulación de costos de interrupción del proceso.
 Movimiento: Movimiento ineficiente y repetitivo de las personas.
 Defectos o reprocesos: Errores en la producción y servicio.
2.3.3.1 Identificación del proceso: Existen distintos métodos para poder realizar
el levantamiento de un proceso en una compañía, sin embargo se puede
representar mediante una herramienta denominada diagrama de flujo, más
conocida como flujo grama, que permite dada su facilidad de interpretación la
representación gráfica de un proceso de modo que sea más claro. Este modelo
surge desde 1940 cuando los programadores informáticos idearon representar la
información con métodos gráficos de representación ya existentes.40
La implementación de este tipo de diagramas permite identificar problemas,

establecer indicadores operativos, documentar procesos, clarificar tanto las
funciones como responsabilidades del personal, determinar tiempos y
oportunidades de mejora.
Para poder desarrollar un diagrama de flujo, en primera instancia hay que conocer
los tipos de diagramas de flujo:
 Flujograma matricial: Son caracterizados ya que en la parte superior de ellos
se presentan las áreas o personas encargadas de cada una de las actividades
que se desempeñan. Adicionalmente es el diagrama más descriptivo ya que en
él también se incluye las cargas de trabajo y lo puntos de contacto entre las
áreas o personas encargadas.
Este tipo de diagramas puede presentarse tanto de forma horizontal como vertical.
Figura 4. Flujogramas de tipo matricial
40
PARDO ALVAREZ Jose Manuel Configuración y usos de un mapa de procesos Madrid España:,
editorial Aenor. 2012 Pág. 22-23
47
Fuente: Tomado del libro Configuración y usos de un mapa de procesos del autor Jose Manuel
Pardo Alvarez, madrid España 2012, editorial Aenor pagina 24
 Flujograma lineal: Este tipo de diagrama no presenta tanta información ya que

únicamente contempla las actividades del proceso de forma secuencial, una
bajo la otra.
48
Figura 5. Flujograma de tipo lineal
Fuente: Tomado del libro Configuración y usos de un mapa de procesos del autor Jose Manuel
Pardo Alvarez, madrid España 2012, editorial Aenor pagina 25
Para construir el diagrama de flujo adecuadamente es necesario considerar os

siguientes pasos:
1. Identificar todas las actividades que conforman el proceso así como su orden
cronológico y los responsables de cada una de ellas. Si es necesario se litaran
más a detalle datos como herramientas necesarias para cada actividad. Las
actividades pueden identificarse bajo la metodología de la observación o
entrevista.
2. Seleccionar el tipo de diagrama de flujo que se quiere utilizar
3. Construir el diagrama de forma secuencial y con los símbolos
correspondientes.
4. Incluir las entradas y salidas para el proceso.
5. Revisar que el diagrama se encuentre correctamente graficado.
A continuación en la figura 6 se presentan los principales símbolos para la
elaboración de diagrama de flujo
49
Figura 6. Símbolos utilizados en la construcción de Flujogramas.
SIMBOLO REPRESENTA SIMBOLO REPRESENTA
Terminal: Indica el Actividad: Representa
inicio o la terminación una actividad llevada
del flujo del proceso. a cabo en el proceso.
Decisión: Indica un Documento: Se
punto en el flujo en refiere a un
que se produce una documento que sea
condición tipo “SI” – utilizado en el
“NO” proceso, generado o
salga del proceso.
Multidocumento: Se Inspección / firma:
refiere a un conjunto Empleado para
de documentos como aquellas actividades
un expediente que que requieren una
agrupa distintos supervisión.
documentos.
Conector de proceso: Archivo manual: Se
Establece conexión o utiliza para reflejar la
enlace con otro acción de archivo de
proceso diferente, en un documento o
la que continua el expediente
diagrama de flujo
Base de datos: Línea de flujo:
Empleado para Proporciona
representar la indicación sobre el
grabación de datos sentido del flujo del
proceso
Fuente: Autor del proyecto con base en el libro Configuración y usos de un mapa de procesos del
autor Jose Manuel Pardo Alvarez
2.3.3.2 Modelar el proceso de mejoramiento Teniendo en cuenta que hoy en día

las empresas deben responder ante los cambios presentados en el entorno y al
cumplimiento de sus objetivos, es necesario diseñar e implementar procesos de
mejora a fin de mitigar las restricciones que se presentan en los procesos.
50
Desarrollar un plan de mejoramiento en la empresa es básicamente un
mecanismo permite identificar los riesgos e implementar una estrategia para que
la empresa pueda mejorar sus procesos.
Una característica clave de planes de mejora eficientes es la interacción de todas

las personas que participen en los procesos que hacen parte del servicio que
ofrece la compañía.41
Para poder diseñar un plan de mejora se deben tener en cuenta los siguientes
pasos (Ver figura 7):
Figura 7. Pasos para realizar un plan de mejoramiento
1. Identificar el procesos 2. Identificar las causas 3. Definir las acciones de

o problematica a de las problematicas mejora para cada
mejorar identificadas problematica
5. Dar seguimiento a
4. Definir los
cada acción
responsables, objetivos y
implementada, con
temporalidad de cada
indicadores de
acción de mejora.
desempeño.
Fuente: Autor del rpoyecto con base en AGENCIA NACIONAL DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD
Y ACREDITACIÓN; “Plan de mejoras, herramienta de trabajo” consultado el 26 de enero de 2017;
disponible en:
http://www.uantof.cl/public/docs/universidad/direccion_docente/15_elaboracion_plan_de_mejoras.p
df
41
AGENCIA NACIONAL DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD Y ACREDITACIÓN; “Plan de mejoras,
herramienta de trabajo” consultado el 26 de enero de 2017; disponible en:
http://www.uantof.cl/public/docs/universidad/direccion_docente/15_elaboracion_plan_de_mejoras.p
df
51
Para identificar las causas que originan el problema se debe emplear un método
como la lluvia de ideas o diagrama de pareto.
 Lluvia de ideas
Figura 8. Diagrama de lluvia de ideas
Causa
1
Causa Causa
5 2
PROBLEMA
Causa Causa
4 3
Fuente: Elaborado por autor del proyecto
 Diagrama de Pareto
Tabla 2. Diagrama de Pareto

CAUSAS EXPLICACIÓN FRECUENCIA
Causa 1 Explicación de la causa %
Causa 2 Explicación de la causa %
Fuenrte: Elaborado por autor del proyecto
2.3.3.3 Seguimiento de control Para poderle dar seguimiento y control a cada

una de las mejoras implementadas con el plan de mejoramiento es vital definir
indicadores que midan el desempeño de cada una de las actividades y procesos.
Estos indicadores deben contener objetivos, metas, responsables y periodicidad
para cada uno de ellos.
52
2.3.4 Reducción de los tiempos de alistamiento y entrega de pedidos
El alistamiento y entrega de pedidos son procesos que con un alto desempeño

generan ventajas competitivas para las organizaciones. Debido a la importancia e
impacto que generan, son procesos que deben ser examinados a gran detalle
para mantener su buen desempeño, que en este caso sería un tiempo mínimo
(menor tiempo posible para el proceso) para el alistamiento y un justo a tiempo
para la entrega de pedidos.
2.3.4.1 Propuesta de mejoramiento
Para brindar una propuesta de mejoramiento, se debe tener en cuenta la situación

por la cual se encuentra pasando la compañía, listando todas las desventajas que
se están presentando, es decir la raíz del problema. Posteriormente se deben
analizar cada una de ellas e identificar la causa junto con una solución actividad
que las mitigue a través de una lluvia de ideas o un diagrama de Pareto.
Finalmente como se ha mencionado con el desarrollo de este documento,
después de haber aprobado por parte de la compañía las actividades que se
desarrollaran, se debe proceder a organizar el plan de mejora en el cual se
incluirán las actividades escogidas junto con una meta, un objetivo, una
temporalidad, un responsable y un presupuesto si se requiere. Esto permitirá darle
un orden para el desarrollo de la propuesta.
2.3.4.2 Indicadores de gestión logística
Los indicadores de gestión logística permitirán darle un seguimiento al desarrollo

de cada una de las actividades que se realizan dentro de la compañía. Con la
53
implementación de ellos se pueden diseñar acciones preventivas para evitar
procesos deficientes dentro de la organización.
3. DISEÑO METODOLÓGICO
El presente diseño metodológico es el marco estratégico constituido por los

métodos, técnicas, procedimientos, e instrumentos que se emplearán para la
ejecución del proyecto de investigación. Estas herramientas permitirán poner a
prueba la hipótesis para poder alcanzar los objetivos de investigación, con el fin de
dar respuesta a la problemática planteada anteriormente.
3.1 TIPO DE ESTUDIO, ENFOQUE Y DISEÑO
El enfoque del presente proyecto es de tipo descriptivo - aplicado puesto que

pretende hacer una aproximación acerca de la importancia que tiene para la
empresa ALDIA S.A los diferentes procesos logísticos y el impacto que generan al
momento de la entrega, es decir, se realizará una descripción acerca del estado
en el cual se encuentra la empresa frente a los procesos logísticos de la línea de
hierro. Así mismo, será aplicado ya que parcialmente se generará un impacto al
interior de la empresa sobre la problemática identificada.
Complementándose con un enfoque explicativo ya que es una temática que ha

sido abordado previamente por la empresa y en un departamento ya existente. A
su vez la investigación no solo permite explicar el fenómeno del problema, sino
que intenta encontrar las causas del mismo. De igual forma es aplicada teniendo
en cuenta que el modelo de administración de empresas formación Dual se basa
en la formación científica aplicada en un sector real. Finalmente, será de tipo mixto
ya que a nivel cuantitativo emplea indicadores para medir cómo se encuentran
54
actualmente los procesos de la empresa; y a nivel cualitativo se traducen los
resultados recolectados para transformarlos en un plan de mejoramiento en el cual
se incluyen los procesos debidamente mejorados.
3.1.1 Hipótesis
 El diseño de un plan de mejoramiento logístico en la planta productiva de hierro

figurado y malla electrosoldada de ALDIA S.A mejorará los procesos internos,
impactando en el alistamiento y entrega de pedidos.
3.1.2 Universo, Población y Muestra El universo de la presente investigación se

compone de todos los nueve procesos (Compras, mercadeo, ventas, cartera,
costos, transportes, producción, kardex y recursos humanos) que realiza la
compañía en cada una de las líneas de producto, desde el momento en que el
cliente realiza la requisición del pedido hasta que lo recibe por parte de la
empresa.
Para el estudio de este trabajo se tomó como muestra únicamente los procesos de
transportes y producción, que impactan directamente en el desarrollo de la
comercialización o venta de la línea de hierro figurado y malla electrosoldada. Este
proceso comprende todas las actividades que se desarrollan tanto en la sección
administrativa (ubicada en el almacén principal de la calle 42 con cra 16) como en
la productiva (localizada en el Parque industrial I) donde actualmente se está
realizando la investigación. Así mismo, fue de suma importancia tomar en cuenta
la información que podían brindar cada uno de los colaboradores que hacían parte
de las distintas áreas de estudio y aplicación de la investigación.
A continuación, en la tabla 3 se presentan las características de la muestra

empleada para esta investigación, siendo estos, colaboradores que pertenecen a
la organización.
55
Tabla 3. Características de la muestra
Detalle Población Muestra Características de la muestra
Poseen información de la capacidad dé
Colaboradores
cada uno de los camiones disponibles y
de área de 2 2
del proceso logístico que se realiza dentro
transportes
del área.
Poseen información del proceso
productivo del hierro figurado y malla
Colaboradores
electrosoldada, de tiempos de entrega de
del área
10 8 pedidos, documentos y procedimientos
administrativa
que se deben cumplir para elaborar los
de producción
pedidos y entregarlos en el tiempo
estimado.
Poseen información de los tiempos de
Colaboradores
aprovisionamiento, stocks y políticas de
del área de 4 1
precio y envió establecidas con los
compras
proveedores.
Colaboradores Poseen información del proceso de venta
del área de 30 3 y características de los clientes
ventas
Proporcionan las rutas y accesos para
Colaboradores
poder ingresar al software SIESA y así
del área de 2 1
obtener las bases de datos necesarias
sistemas
para el desarrollo del proyecto.
3.1.3 Técnicas de recolección de la información
Recolección de información primaria:
 La entrevista
56
Es el método o técnica empleada para recolectar datos mediante el intercambio de
información entre dos o más personas, el entrevistador es quien realiza las
preguntas y los restantes son los entrevistados, quienes dan respuesta a lo que se
cuestiona. Para el autor Ernesto Sampieri en su libro Metodología de la
investigación en su 5ta edición, la entrevista es “Una reunión para conversar e
intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el
entrevistado) u otras (entrevistados). En el último caso podría ser tal vez una
pareja o un grupo pequeño como una familia (claro está, que se puede entrevistar
a cada miembro del grupo individualmente o en conjunto; esto sin intentar llevar a
cabo una dinámica grupal, lo que sería un grupo de enfoque).” 42 No obstante,
según el autor las entrevistas se dividen en estructuradas, semi estructuradas, no
estructuradas, o abiertas. 43
El instrumento empleado para practicar la entrevista fue un blog de recolección de

información (el cual se clasifica dentro de las entrevistas no estructuradas), por lo
que no se presenta ningún tipo de formato o herramienta empleada para las
entrevistas realizadas. Sin embargo, para la identificación de la problemática, se
empleó un modelo de investigación exploratoria, plantilla para la identificación de
las distintas problemáticas en cada uno de los departamentos de la compañía.
 Observación
Es el proceso de recolectar datos e información significativa de una forma más

detallada, basada en el sentido de la observación de la realidad y tomando en
cuenta los actores que en ella intervienen y la forma en que desarrollan distintos
tipos de actividades. No obstante, según Sampieri la observación no se limita
solamente al sentido de la vista, esta implica “adentrarnos en profundidad a
situaciones sociales y mantener un papel activo, así como una reflexión
42
HERNANDEZ SAMPIERI Roberto, COLLADO Carlos Fernández, BAPTISTA LUCIO. Pilar
Metodología de la investigación 5ta edición. México 2010 p 418.
43
Ibid
57
permanente. Estar atento a los detalles, sucesos, eventos e interacciones, No es
mera contemplación (“sentarse a ver el mundo y tomar notas”)”. 44
Como se menciona anteriormente las técnicas de recolección de información que
se utilizarán son la entrevista y la observación directa, de la cual se obtuvo
información relevante que ayudó a analizar a fondo el fenómeno de estudio. Se
realizarán una serie de entrevistas semi estructuradas de forma oral para poder
determinar las problemáticas de cada una de las áreas funcionales y partiendo de
este análisis poder decidir sobre cuál de ellas se va a realizar el proyecto.
Adicionalmente se entrevistará a la gerencia y al jefe de planta de producción,
quienes determinarán la percepción que tienen sobre la viabilidad del proyecto
para la aprobación del mismo.
Adicionalmente, la técnica de observación se realizará detenidamente para poder

tener un panorama y contextualizar sobre cómo se están realizando los procesos
logísticos actualmente que comprenden la comercialización de los productos de la
línea de hierro.
Recolección de información secundaria:
 Base de datos
En este caso el software Siesa Enterprise será la herramienta que proporcionará

la base de datos de la cual se extraerá la información pertinente para el desarrollo
del presente proyecto. Entendiéndose una base de datos como una colección de
datos persistentes que pueden compartirse e interrelacionarse.45
 Fichaje
44
HERNANDEZ SAMPIERI Roberto, COLLADO Carlos Fernández, BAPTISTA LUCIO. Pilar Op.
Cit. p 418.
45
MANNINO. Michael V. Administración de bases de datos, diseño y desarrollo de aplicaciones
tercera edición. Denver Estados Unidos 2010.
58
Para la recolección de datos o información proveniente de diversas fuentes (en
este caso de los asesores de ventas, auxiliares administrativos, transportadores y
clientes), se implementará la técnica de fichaje por medio de una serie de planillas,
que actuaran como método de recolección de información en cada uno de los
procesos que se realizan, con el fin de completar la comercialización de los
productos de la línea de hierro.
El análisis de documentos y bases de datos serán otras de las técnicas a emplear

para recolectar información secundaria, ya que se analizarán los documentos
existentes en el software Siesa Enterprise de la compañía, que proporcionarán los
datos necesarios para la construcción de un escenario que evidencie cómo se
encuentra la empresa frente a los procesos que ha venido realizando.
El instrumentó de recolección de información para la técnica de fichaje se

encuentra adjunto en el anexo B, dentro de la carpeta “Anexos” del presente CD.
3.1.4 Triangulación de la información La triangulación de la información

comprende la visualización de la actual problemática, la cual pretende abordar el
presente proyecto desde tres ángulos distintos que se complementan entre sí,
dándole más peso a la investigación y una perspectiva más amplia del fenómeno
en cuestión. Durante este proceso se emplean distintos instrumentos de
recolección de información tanto primarios como secundarios, de carácter
cualitativo y cuantitativo. (Ver figura 9) 46
46
ROBERTO HERNANDEZ SAMPIERI, CARLOS FERNANDEZ COLLADO, PILAR BAPTISTA
LUCIO. Metodología de la investigación 5ta edición. México 2010 p 439
59
Figura 9. Triangulación de la información
DATOS
PRÁCTICA
3.1.5 Código ético del investigador La realización de la investigación como un

ejercicio profesional parte de una serie de códigos y valores éticos, en conjunto
con los principios básicos de la actualidad moral. Es por ello que es pertinente
definir dentro del marco de la investigación un código ético del investigador, este
será la guía para llevar acabo el cumplimiento del proyecto de la mejor forma
posible.
A continuación, se presenta el código ético que ha sido diseñado por el autor del
proyecto, tomando en cuenta diferentes tipos de códigos: “La formación ética de la
investigación latinoamericana” de la universidad de Zulia en Venezuela, Código
ético de la reserva de Biosfera del Manu y Parque nacional de Manu y “La ética de
la investigación educativa” de la universidad de Granada:
1. Mantener un compromiso continuo durante todo el proceso de la investigación.
2. Ejercer la labor de la investigación con responsabilidad, confidencial y
transparencia.
3. Ser eficaz en la consecución de la investigación o proyecto.
4. Presentar resultados confiables soportados en una serie de datos o procesos
que complementen la investigación.
60
6. Dar un manejo confidencia a los datos y/o documentos que se traten durante la
investigación.
7. Respetar la información que ha sido obtenida de otras investigaciones u otros
autores.47
3.2 DISEÑO DEL PROYECTO
Para el desarrollo de la presente investigación se requiere de una planeación tanto

en tiempo como en recursos, ya sean financieros o teóricos. Por consiguiente, se
plantea el diseño de un cronograma y de un presupuesto.
3.2.1 Cronograma El siguiente cronograma permitirá organizar todas las

actividades necesarias para el cumplimiento de cada uno de los objetivos
específicos. Dichas actividades están contempladas en un desarrollo de 8 meses
(ver tabla 4).
47
Reserva de la biosfera del Mana y parque nacional del Mana; Formación ética del investigador
latinoamericano de la universidad de Zulia en Venezuela, La ética de la investigación educativa de
la universidad de granada.
61
Tabla 4. Cronograma
jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-16 feb-16
ETAPAS ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 5 1 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
ETAPA INICIAL
Elaboración capitulo 1 y 2
Entrega de capitulo 1 y 2
Ante proyecto Corrección de capitulo 1 y 2
Elaboración de capitulo 3
Entrega de capitulo 1,2,3
Objetivo específico 1
Establecer los procesos inherentes de una cadena Realizar una investigación del entorno nacional, local e
logística, basado en el contexto nacional e internacional frente a los procesos de la cadea
internacional. logistica.
Identificar los procesos necesarios para una optima
cadena logística.
Realizar un diagnostico de la situación actual Levantar modelos de recolección de informacion tales
(situacional) de los procesos logísticos internos de como : planillas, encuestas, entrevistas estructuradas
la planta productiva de heirro figurado y malla o no estructuradas.
electrosoldada de ALDIA S.A Definir el proceso logístico actual que se realiza en la
ETAPA MEDIA
planta productiva.
Identificar los cuellos de botella presentados en los
porcesos análizados.
Definir los procesos requeridos para un proceso Diseñar una matriz de análisis que soporte el proceso
logístico idóneo dentro de la compañía que permita a establecer.
mejorar los tiempos de entrega y de alistamiento de
pedidos.
proponer mejoras para el proceso logistico interno realizar una prueba piloto del plan propuesto.
de la planta productiva de hierro figurado y malla recopilar la informacion obtenida de la prueba piloto.
electrosoldada de ALDIA S.A a partir del calculo de Diseñar los indicadores de gestión logistica.
indicadores de gestión que evaluen los procesos. Calcular los idnicadores.
Análizar los resultados obtenidos.
ETAPA FINAL
Articulo Cientifico
Entrega final del proyecto
Informe final de investigación
Sustentación
Paz y salvo
Ver imagen ampliada anexo C, ubicado en la carpeta “Anexos” del presente CD.
62
3.2.2 Presupuesto Para el desarrollo total del proyecto se requiere de una serie de recursos, por lo tanto, en la tabla
5, se muestra un presupuesto contemplando todos los rubros necesarios para el desarrollo y la utilidad de cada uno
de estos en la investigación.
Tabla 5. Presupuesto
PRESUPUESTO
Rubros Utilidad jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 Total
Compensación por contratación tipo Sena
Honorarios por parte de la empresa por el trabajo a
realizar como practicante de la compañía. $ 2.363.842 $ 2.363.842 $ 2.363.842 $ 2.363.842 $ 2.363.842 $ 2.363.842 $ 2.363.842 $ - $ 16.546.894
Compensación de la empresa por laborar
Alimentación
en la plalnta de prodducción $ 98.000 $ - $ - $ 84.000,00 $ 210.000,00 $ 217.000,00 $ 217.000,00 $ - $ 826.000
Equipo de Material de trabajo suministrado por la
computo compañía para elaborar el proyecto $ 700.000 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 700.000
Area de trabajo de la compañía para poder
Espacio de ubicar las herramientas y material de
trabajo trabajo dispuesto para la elaboración del
proyecto. $ 150.000 $ - $ - $ 150.000 $ 150.000 $ 150.000 $ 150.000 $ - $ 750.000
Herramientas complementarías
muebles y
suministradas por la compañía para la
enseres
elaboración del proyecto $ 60.000,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 60.000
Libros necesarios para la documentación
Bibliografia
teórica y metodológica de la investigación $ 279.900,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 279.900
Materiales Elaboración y recolección de herramientas
(papeleria) de recolección de información $ 25.000,00 $ 25.000,00 $ 25.000,00 $ 25.000,00 $ 25.000,00 $ 25.000,00 $ - $ - $ 150.000
$ 19.312.794
Ver imagen ampliada en el anexo D, ubicado en la carpeta “Anexos” del presente CD.
63
4. RESULTADOS
4.1 INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Tabla 6. Interpretación de los resultados

OBJETIVO CATEGORÍA NUCLEAR
Realizar un diagnóstico situacional de Panorama de la situacional de los
los procesos logísticos internos de la procesos logísticos internos de la
planta productiva de hierro figurado y planta productiva.
malla electrosoldada de ALDIA S.A.,
identificando los tiempos y
restricciones operativas de cada
proceso.
Definir un proceso logístico idóneo Procesos para el desarrollo de un
dentro de la compañía por medio de la proceso logístico idóneo.
elaboración de un comparativo con la
teoría y proponiendo mejoras.
Determinar la viabilidad de las mejoras Mejoras viables.
a partir de la implementación de una
prueba piloto.
Evaluar las mejoras para el proceso Indicadores de gestión que evalúen los
logístico interno de la planta productiva procesos.
de hierro figurado y malla
electrosoldada de ALDIA S.A a partir
del cálculo de indicadores de gestión
que evalúen los procesos.
64
4.2 MATRIZ FINAL DEL PROCESO INVESTIGATIVO
4.2.1 Diagnóstico situacional de los procesos logísticos internos de la planta

productiva de hierro figurado y malla electrosoldada de ALDIA S.A., e
identificación de los tiempos y restricciones operativas de cada proceso.
Antes de definir detalladamente los procesos logísticos internos que se realizan en
la planta productiva de hierro figurado y malla electrosoldada de ALDIA S.A es
importante definir la totalidad de los procesos que intervienen desde el momento
en el que el cliente realiza la requisición del pedido hasta que lo recibe.
A continuación en la figura 10, se describe el proceso que se realiza desde el

momento de la solicitud del pedido por parte del cliente, pasando por la entrega
del mismo a la planta de figuración de ALDIA S.A para su producción, hasta
finalizar en la entrega total del pedido. Se puede observar que tanto para el
proceso que se realiza en la planta como para el del almacén principal no se
evidencia una retroalimentación por parte de la empresa hacia el cliente, para
determinar las falencias que se hayan presentado en cuanto a la entrega de los
productos, tiempo estimado de entrega, cordialidad por parte del asesor de ventas,
entre otros criterios que pueden ayudar a mejorar el proceso.
65
Figura 10. Proceso logístico para la elaboración de pedidos de hierro
figurado y malla electrosoldada
Fuente: Elaborado por autor del proyecto.
En la figura 10 se puede observar el diagrama de flujo donde se presenta la serie

de departamentos que intervienen en todo el proceso y las funciones
fundamentales que desempeñan desde el momento de la requisición del pedido
por parte del cliente hasta el momento en que el cliente recepciona la totalidad del
pedido. A continuación, se hará una descripción del proceso que se lleva
actualmente en la compañía para la requisición, elaboración y entrega del pedido
oportunamente.
No obstante, antes de entrar a definir detalladamente los procesos logísticos

internos de la planta productiva de ALDIA S.A, es relevante mencionar las
deficiencias que se están presentando en cada una de los departamentos
mencionados anteriormente en el gráfico.
66
Dentro de la compañía ALDIA S.A se ha evidenciado un déficit en los procesos
logísticos internos debido a que el extenso proceso desde el momento en que el
cliente realiza la orden de pedido hasta que la recibe, genera retrasos, esto incluye
que durante cada uno de los procesos se presentan imprevistos y demoras que
poco a poco van aumentando el tiempo de entrega del pedido al cliente.
Actualmente se presentan las deficiencias en cada uno de los departamentos:
A. DEPARTAMENTO DE VENTAS
Este departamento es el que primero interviene en proceso, puesto que

recepciona las solicitudes de los clientes. Para poder enviar la solicitud de pedido
al asesor de ventas, el cliente debe tener instalado un software que le proporciona
ALDIA S.A para poder generar las cartillas con las especificaciones del pedido a
solicitar, de lo contrario debe enviar la información por correo electrónico al asesor
de ventas para que realice la cartilla correspondiente al pedido. Este software se
utiliza para pedidos solamente de figuración, puesto que, si el pedido es de malla
electrosoldada, debe solicitarse por correo electrónico con las especificaciones,
grosor o medidas. El asesor de ventas es el principal canal de comunicación entre
el cliente y el área de producción, es quien debe coordinar todo el proceso para
que el cliente pueda recibir su pedido en el tiempo estimado.
Ventajas:
Realizan el acompañamiento y asesoramiento al cliente al momento de realizar la

requisición del pedido, así como una gestión para solucionar inconvenientes
cuando estos se presentan.
Desventajas
67
Se presenta una carencia de comunicación entre en vendedor y el cliente, ya que
en repetidas ocasiones se saltan los conductos regulares llamando directamente a
la planta de producción para solicitar información acerca del pedido en vez de
resolver las dudas directamente con el asesor Adicionalmente los clientes no
cuentan con el conocimiento sobre el tipo de vehículo más adecuado a utilizar
cuando desean recoger el pedido por cuenta de ellos, finalmente los asesores
ocasionalmente presentan demoras en el proceso administrativo para dar entrada
o salida al pedido solicitado, es decir que demoran en facturar o en enviar la
solicitud del cliente a producción.
B. DEPARTAMENTO DE KARDEX
Este departamento se encarga de ingresar al sistema la mercancía que va a ser

entregada a los clientes permitiendo un control constante del inventario, llevando
así el registro de cada unidad que sale e ingresa al almacén, pudiendo así conocer
el saldo exacto de mercancía.
C. ÁREA DE TRANSPORTES
La coordinación de los vehículos en los cuales se va a entregar la mercancía al

cliente es de suma importancia debido a que es este el último proceso para que el
cliente pueda recepcionar el pedido solicitado. El encargado de transportes debe
solicitar el vehículo que se ajuste a las necesidades del pedido que debe ser
transportado. Se debe tener en cuenta principalmente el peso del pedido, el lugar
al cual debe ser llevado y las medidas de los productos para seleccionar el tipo de
vehículo que se ajuste a las necesidades, ya sea un vehículo tipo turbo, sencillo,
doble troque o mula.
Desventajas
68
Falencia en la programación de los vehículos a cargar diariamente, es decir que la
planta de producción no tiene conocimiento alguno de los pedidos que van a ser
cargados diariamente por lo cual no puede controlar si llegan a tiempo o si se les
puede asignar algún turno. Falta de políticas y parámetros de transporte, tanto
para clientes como para vendedores y transportadores. No se evidencia un
registro o planilla donde se recopile la información de los cargues realizados
(Nombre del transportador, tipo de vehículo, hora de llegada y salida…entre otros)
por lo que sin esta información no es posible brindarle al cliente algún registro o
trazabilidad respecto al estado de su pedido. Adicionalmente no se realiza una
discriminación de los costos por cada flete que se realiza lo cual dificulta el poder
realizar una estandarización de los valores, lo que permite reducir costos y poder
tener más claridad de los gastos de esta área.
No obstante, al estar ubicados en una zona distinta a la planta productiva, la

comunicación se torna complicada ocasionando que no se pueda controlar de
manera apropiada los transportes que deben llevar los pedidos.
Ventajas:
Realizan una planeación de los pedidos que deben ser recogidos en la planta de
producción.
D. DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Dentro del departamento de producción que incluye la elaboración de la malla

electrosoldada y el hierro figurado también se involucra el proceso de
almacenamiento el cual se define como las actividades realizadas para guardar y
mantener los productos desde su fabricación hasta su venta o entrega, su
importancia radica en que permite mantener el producto en las mejores
69
condiciones, almacenarlo en un lugar adecuado para que no interfiera con los
campos en los que los operarios realizan la producción y adicionalmente regula
las diferencias que puedan existir entre las cantidades vendidas y compradas.
Existen dos tipos de almacenamiento: de materias primas y de producto
terminado, sin embargo, debido al reducido espacio en la planta de producción en
ocasiones se ocupa el espacio destinado para el producto terminado debido a que
el área de compras al momento de enviar materia prima no consulta la
disponibilidad de espacio. Por otro lado, los inventarios son productos que la
empresa tiene almacenados y hacen parte del eslabón inicial o final del proceso
de producción. Su gestión es importante dado que permite determinar la cantidad
de existencias que la empresa ha de mantener almacenada, así como los
espacios que se encuentran disponibles para seguir almacenando materia prima.
Adicionalmente antes de dar paso a la producción del pedido solicitado este se
debe analizar para realizar un despiece que permitirá optimizar el material a
utilizar, este proceso organiza la producción de tal forma que se genere el menor
desperdicio posible o se analiza si con el desperdicio que se ha generado en
producciones anteriores se puede elaborar parte de un nuevo pedido.
Actualmente ALDIA S.A cuenta con un total de 40 contratistas de transportes que

permiten tener una disponibilidad de 53 vehículos a Julio del 2016 equivalente a
una capacidad de 338 toneladas tanto para enviar mercancía a los clientes como
para traer mercancía de los proveedores a las instalaciones de la empresa. A
continuación, se presentan la cantidad y los tipos de vehículos disponibles para la
compañía.
Desventajas
Al desarrollo del presente proyecto la planta productiva cuenta únicamente con

tres zonas de cargue, las cuales no son suficientes para suplir la cantidad de
despachos que deben realizarse diariamente, sin tener en cuenta que para el
70
despacho de varilla solamente está disponible 1 puente grúa para realizar el
cargue, por lo cual cuando se avería se deben parar los cargues de este tipo de
producto que no pueden ser cargados con montacargas por su gran tamaño y
volumen. Esto ha ocasionado el retraso en la entrega de los pedidos debido a la
demora que esto ha presentado al momento de realizar el cargue de los
productos, no obstante, los pedidos se extravían en algunas ocasiones por el tipo
de almacenamiento que se utiliza por el reducido espacio (un pedido sobre otro).
Adicionalmente la entrega de certificados es en ocasiones demorada ya que la

persona encargada debe realizar otras actividades propias de su labor, lo cual
interfiere con la elaboración y entrega de los documentos para que le pedido
pueda salir de planta y ser entregado.
Finalmente los tiempos que se pactan para entrega, continúan con retrasos ya que
en ocasiones no se respetan los tiempos definidos por incluir pedidos “urgentes”
de asesores o clientes que no se programan y envían las requisiciones sobre el
tiempo.
71
Ventajas
La planta de producción ha venido mejorando los tiempos de producción de

pedidos a partir 2014 donde se entregaba a plazos de 15 o 20 días dependiendo
del tamaño del pedido pasando a un plazo de 8 días para el año 2016.
Adicionalmente la planta cuenta con un outsourcing de transporte, bastante

amplio del cual puede disponer cuando sea necesario para entregar un pedido al
cliente.
A continuación, se presentan los tipos de vehículos que se encuentran disponibles

en la compañía con las respectivas toneladas que cada tipo de ellos puede
transportar, para un total de 53 vehículos a julio de 2016 y 338 toneladas.
Tabla 7. Tipos de vehículos disponibles para la compañía

# DE
# DE
TIPO DE VEHICULO % TONELADAS
VEHICULOS
DISPONIBLES
Vehículo tipo camión 36 68% 288
Vehículo tipo camioneta 9 17% 12
Vehículo tipo Doble troque 1 2% 13
Vehículo tipo Turbo 5 9% 25
Moto 2 4% No aplica
TOTAL 53 100% 338
No obstante es relevante describir a detalle cómo funciona el proceso logístico que

se realiza dentro de la planta de figuración de ALDIA S.A en la cual se
desarrollarán los objetivos de este proyecto.
La planta de figuración de ALDIA S.A se encuentra ubicada en el parque industrial

de la ciudad de Bucaramanga. En ella se producen y se cargan mallas
72
electrosoldadas, hierro recto de distintas medidas (1/4, 3/8, ½, 5/8, ¾, 7/8, 1, 1
1/4) y hierro figurado dependiendo de la solicitud del cliente. Para el alistamiento
de los pedidos existen 3 zonas de cargue delimitadas por entradas o portones, dos
de ellas son para cargue de mallas y de hierro recto debido a que se encuentran
ubicadas frente a los puente grúas, quienes permiten trasladar el producto de gran
peso y volumen a los vehículos; la zona restante es para cargue de hierro figurado
que a pesar de su gran peso, ocupa poco volumen por lo cual no requiere de una
zona de gran tamaño y de un puente grúa para su despacho, este se realiza con la
ayuda de un monta cargas. Así mismo en algunas ocasiones cuando dichas zonas
no están disponibles para cargue (en ocasiones es porque se encuentran en uso o
por avería del puente grúa), se utilizan los alrededores de la planta como andenes
o vías aledañas para cargar los pedidos.
Adicionalmente se puede apreciar en la tabla 8 la herramienta que se emplea para

cargar cada tipo de producto.
Tabla 8. Herramientas empleadas para cargar productos

Tipo de producto Herramienta de carga
Montacarga Puente grúa
Hierro recto X
Hierro figurado X
Malla electrosoldada X
Siguiente a la definición del proceso logístico que tiene actualmente la compañía,

se procedió a tomar los tiempos de los procesos que hacen parte de la logística de
la compañía para la entrega de los pedidos de la línea de hierro figurado y malla
electrosoldada.
73
Sin embargo, la gran fluctuación de tiempos para algunas actividades y falta de
datos no permitió obtener los tiempos estándar o promedio de todas. Por lo tanto a
continuación en la figura 11 se demarcan en un recuadro negro los procesos del
diagrama de flujo que fueron participes de la toma de tiempos (3, 8, 13, 14, 17, 18,
19, 20, 21 y 22):
Figura 11. Procesos participes de la toma de tiempos
Para la toma de tiempos se realizó el siguiente proceso:

1. Se recopilaron los tipos de datos que se encontraban existentes en la
compañía y se definieron a que procesos correspondían.
2. Se diseñó un formato en excel para organizar, mantener y alimentar los datos
encontrados.
3. Se organizaron todos los datos de forma mensual en el formato para poder
obtener de ellos los promedios o cifras del estado actual del proceso, es decir
74
se logró obtener: Promedio de carga, Promedio de coordinación de pedidos,
promedio de envío de requerimiento y el promedio de facturación de pedidos.
A continuación en la figura 11 y 12 se puede observar el formato que se

implementó para la recopilación de datos y que se puede ampliar en el Anexo B de
la carpeta Anexos del presente proyecto:
Figura 12. Planilla de trazabilidad de despacho de pedidos
Figura 13. Base de datos de recepción de pedidos y notificación de

facturación
75
Gran parte de los datos que se incluyeron en este formato estaban ubicados en la
factura física que llega a la planta para poder despachar el pedido y en correos
electrónicos de asesor – cliente y asesor – funcionario planta de producción.
Después de haber realizado la toma de tiempos, se lograron obtener los siguientes

resultados:
76
Figura 14. Toma de tiempos
77
En la figura 13 se observa que de los cinco promedios de tiempos obtenidos, 3 son
de procesos administrativos y tardan 39 horas con 32 minutos, es decir aportan un
retraso de día y medio al proceso. No obstante los procesos propios de la planta
de producción como el cargue del pedido y la producción del pedido aportan 169
horas y 27 minutos, sin embargo teniendo en cuenta que para la producción de un
pedido se necesitan 7 días, el retraso se está generando en el proceso de carga.
Finalmente después de haber realizado la toma de tiempos, hay que tener en

cuenta que esta solo pudo realizarse por completo para los meses de Mayo a
Diciembre debido a que la implementación de la herramienta para recolectar los
datos se diseñó e implemento a partir del quinto mes del año 2016.
4.2.2 Definición de un proceso logístico idóneo dentro de la compañía. Para

poder definir el proceso logístico idóneo para la compañía, teniendo en cuenta los
tiempos que se están presentando en cada uno de los procesos se propone con el
fin de disminuir los mismos un cuadro comparativo como el que se puede apreciar
a continuación, en el que se incluye la teoría que se planteó previamente según el
marco de referencia vs lo que de ello se está aplicando actualmente en la
empresa, para poder definir el proceso logístico idóneo dentro de la compañía.
Tabla 9. Comparativo teoría vs empresa

EMPRESA
¿Se está ¿Se
TEORÍA Forma en la cual se
aplicando? aplicará?
está aplicando
SI NO SI NO
Debido al tipo de
productos
Método de tiempos con el personalizados que se
fin de estandarizar los x producen en la planta de x
procesos figuración, la empresa
no ha podido
estandarizar la totalidad
78
EMPRESA
¿Se está ¿Se
TEORÍA Forma en la cual se
aplicando? aplicará?
está aplicando
SI NO SI NO
de los procesos que
desarrolla actualmente.
Actualmente la empresa
realiza una serie de
mediciones de la gestión
Medición de la gestión
logística a través de
logística a través de x x
planillas que registran la
indicadores de KPI
fecha de llegada,
requisición, salida y
cargue del pedido.
Actualmente no se
realiza ningún proceso
Proceso de servicio al
para informar al cliente
cliente para brindar
x sobre el estado el x
informes acerca del
pedido y evaluar tanto la
estado del pedido.
preventa como la
posventa
No se ha implementado
Modelo Lean Six sigma x x
en la compañía.
Se ha realizado para
reorganizar el producto
Lay out x x
no conforme y poderlo
reutilizar.
Posterior al cuadro comparativo, se realizó una lluvia de ideas con las posibles
soluciones que pudieran mejorar el alistamiento y la entrega de pedidos,
seleccionando de ellas las más adecuadas para la empresa, teniendo en cuenta la
teoría que aún no se está aplicando en la empresa y requiere aplicarse.
Lluvia de ideas:
79
 Implementar un modelo de servicio al cliente para poderle brindar la
trazabilidad sobre los pedidos que llegan a planta para ser producidos tanto
como los que están terminados para enviar a facturación.
 Tener la totalidad de las cartillas impresas de modo que en las horas en las
cuales no se encuentre disponible el personal administrativo, los pedidos
puedan ser cargados en el momento que llegue el vehículo a recogerlos.
 Diseñar el manual de políticas de pedidos de hierro figurado y malla
electrosoldada.
 Cambiar la persona encargada de los certificados de modo que quien tome el
cargo, tenga un perfil con más agilidad y adicional tenga presente que prima la
elaboración de certificados y entrega de cartillas sobre las demás funciones
que debe realizar.
 Confirmar los pedidos que serán próximos a cargar entre el horario de 6:00 am
a 7:30 am y en el horario de 12pm a 1:00 pm.
 Diseñar una herramienta que permita evaluar el desempeño de los tiempos
correspondientes a la entrega y alistamiento de los pedidos
 Realizar un layout en la bodega de Potosí con el fin de poder aprovechar el
espacio para el almacenamiento de productos terminados y no tener que
ubicarlos al exterior bajo lluvia y sol.
 Instalar una serie de tejas en los pasillos aledaños a la bodega de Potosí y a la
planta, de modo que los productos que allí se ubiquen disminuyan el riesgo de
óxido por contacto con la lluvia y el sol.
Los anteriores puntos producto de la lluvia de ideas fueron planteados al jefe de la

planta de producción para su respectivo análisis, selección y aprobación de
acuerdo a las necesidades de entrega oportuna de pedidos que presenta
actualmente la fábrica y teniendo en cuenta soluciones que mayor impacto tendrán
en la entrega de pedidos. De las 9 alternativas presentadas, se seleccionaron 7.
80
El plan de mejoramiento consta de las siguientes ideas seleccionadas Ver figura
14:
Figura 15. Actividades del plan de mejoramiento
Implementación de un modelo de servicio al cliente para brindarle

la trazabilidad sobre los pedidos que llegan a planta para ser
producidos tanto como los que están terminados para enviar a
facturación.
Tener la totalidad de las cartillas impresas de modo que en las

horas en las cuales no se encuentre disponible el personal
administrativo, los pedidos puedan ser cargados en el momento
que llegue el vehículo a recogerlos.
Confirmar los pedidos que van a serán próximos a cargar en los

horarios de 6:00 am a 7:30 am y en el horario de 12pm a 1:00 pm.
Diseñar una herramienta que permita evaluar el desempeño de los

tiempos correspondientes a la entrega y alistamiento de los
pedidos
Diseñar el manual de políticas de pedidos de hierro figurado y malla

electrosoldada.
Cambiar la persona encargada de los certificados de modo que

quien tome el cargo, tenga un perfil con más agilidad y adicional
tenga presente que prima la elaboración de certificados y entrega
de cartillas sobre las demás funciones que debe realizar.
Fuente: Autor del proyecto.
81
Habiendo aprobado las actividades que se van a desarrollar en el plan de
mejoramiento se procede a estructurar a continuación las herramientas,
responsables, objetivos y metas que componen el plan con el fin de mitigar las
dificultades que se han encontrado en las diferentes fases del proceso logístico de
la planta de figuración de ALDIA S.A.
Tabla 10. Diseño de actividades del plan de mejoramiento

ACTIVIDAD
A. Modelo de  Herramientas: Correo automático estandarizado que
servicio al contenga la trazabilidad del pedido, en el cual se incluye el
cliente. número de radicado equivalente al número de pedido,
fecha cuando se empieza a producir el pedido y cuando se
finaliza para proceder a cargar.
82
ACTIVIDAD
 Responsables: Coordinador de producción - Auxiliar de

coordinador de producción.
 Objetivo: Implementar un modelo de servicio al cliente, a
través de la trazabilidad de los pedidos, desde el momento
en que la planta de figuración recibe la requisición del
pedido.
 Meta: Disminuir reprocesos y tiempos por parte de los
asesores. Aumentar la satisfacción de los clientes.
B. Alistamiento  Herramientas: A-Z que almacene las cartillas y quede a
de cartillas disposición de todo el personal administrativo, de modo
que puedan entregarlas en cualquier instante.
 Responsables: Auxiliar encargado de certificados de
calidad.
 Objetivo: Mantener a disposición de todo el personal
administrativo cartillas.
 Meta: Reducir el tiempo de espera de los vehículos para
iniciar el cargue de los pedidos.
C. Manual de  Herramientas: Políticas (condiciones y restricciones) para
políticas los pedidos de hierro figurado y malla electrosoldada
incluidas en el formato de certificados de calidad.
83
ACTIVIDAD
 Aldia S.A no se hace responsable por reclamos de
faltantes después de haber firmado a conformidad la
factura de entrega del transportador.
 El cliente dispone de un plazo de 5 días hábiles para
devoluciones o cambios por inconsistencias en el hierro
figurado a partir de la fecha en que el transportador
entrega el pedido en la obra, siempre y cuando este se
encuentre en óptimas condiciones, es decir sin rastros de
óxido.
 El plazo de entrega para hierro figurado es de 6 días,
salvo común acuerdo entre el cliente y el vendedor para
una entrega en una fecha posterior o inferior.
 Tenga en cuenta que el tiempo de entrega estipulado por
su asesor, se contempla desde el momento en el que
tanto el cliente como el asesor reciben el número de
radicado del pedido.
 Responsables: Jefe de planta - Auxiliar encargado de
certificados de calidad.
 Objetivo: Establecer una serie de condiciones y
restricciones que permitan clarificar a los clientes las
normatividades al momento de recibir los pedidos y
solicitar la garantía.
 Meta: Reducir inconvenientes de en entrega y garantía de
pedidos.
D. Organizació  Herramientas: Alistamiento de cartillas y certificados de
n diaria de calidad de pedidos que serán cargados en horarios extra
pedidos a laborales. (6:00 am a 7:30 am y 12pm a 1:00 pm)
cargar  Responsables: Auxiliar encargado de certificados de
calidad.
 Objetivo: Realizar con antelación el alistamiento de
cartillas y certificados
 Meta: Reducir el tiempo de espera de los vehículos para
iniciar el cargue de los pedidos.
E. Diseño de  Herramientas: Plantilla para compilar los datos
herramienta correspondientes a la facturación, tiempos de
para evaluar coordinación, entrega y alistamiento de pedidos. Se puede
el ampliar la herramienta en el anexo B de la carpeta anexos
84
ACTIVIDAD
desempeño del presente proyecto.
de la
entrega y
alistamiento
de los
pedidos
 Responsables: Jefe de planta

 Objetivo: Medir el desempeño correspondiente a la
entrega y alistamiento de los pedidos a través de una
herramienta de control y seguimiento con el fin de mejorar
los tiempos
 Meta: Reducir tiempos de entrega y alistamiento de
pedidos.
F. Cambio de  Herramientas: Funcionario con un perfil ágil y adicional
personal que tenga presente que prima la elaboración de
encargado certificados y la entrega de cartillas sobre las demás
de la funciones que debe realizar.
elaboración  Responsables: Jefe de planta – Jefe de Recursos
de Humanos.
certificados.  Objetivo: Mejorar el proceso de entrega de certificados
 Meta: Reducir los tiempos de espera por certificados y
alistamiento de pedidos.
4.2.3 Implementación de una prueba piloto: Para evaluar la viabilidad de las

mejoras incluidas en el plan de mejoramiento se desarrolló una prueba piloto en
los meses de Octubre y Diciembre se aplicaron una serie de herramientas que
permitieran medir la efectividad de las actividades implementadas.
85
A. Modelo de servicio al cliente
La evaluación del modelo de servicio al cliente se midio a través de la aplicación

de unas encuestas que permitieron evaluar la efectividad de la nueva trazabilidad
que está siendo enviada. En cuanto a la información de seguimiento de los
pedidos los clientes y asesores, manifestaron que los nuevos correos han sido de
gran ayuda ya que les reduce tiempos de reprocesos en llamadas al momento de
solicitar la información del pedido.
A continuación se presenta la retroalimentación vía correo electrónico recibida

posterior a la implementación de los correos de trazabilidad.
Cliente:
Asesor:
Con esta implementación se lograron reducir los tiempos de reprocesos en

llamadas tanto por parte de los clientes como de los asesores en búsqueda.
86
A continuación se presenta la ficha técnica de la encuesta telefónica realizada en
el mes de Enero del año 2017 para evaluar la efectividad de los nuevos correos de
trazabilidad, la cual se puede encontrar en el anexo H al final del presente
documento. La calificación empleada fue de 1 a 5 siendo 1 la calificación más baja
y 5 la más alta.
Tabla 11. Ficha técnica encuestas clientes canal de obras

Tipo de estudio: Encuesta clientes canal de obras.
Nombre de la encuesta: Encuesta telefónica para clientes del
canal de obra.
Fecha de realización: Diciembre del año 2016 – Enero del
año 2017
Elaboración y aplicación: Lucía B. Jaimes González.
Población objetivo: Clientes del canal de obras que
compren hierro figurado y malla
electrosoldada en ALDIA S.A.
Objetivo: Medir la satisfacción de los clientes
frente al proceso logístico de los
pedidos de hierro figurado y malla
electrosoldada de ALDIA S.A durante
los últimos 6 meses del año 2016.
Tamaño de la Población: 41 Clientes.
Tamaño de la Muestra: 15 Clientes. (Se realizaron 20
encuestas en total)
Margen de confianza: 85%
Error muestral deseado: 15%
87
Figura 1615. Calidad del producto entregado (que este se encuentre con las
medidas solicitadas y sin oxido)
Calidad del producto entregado

(que este se encuentre con las
medidas solicitadas y sin oxido)
12 11
Número de personas
10
8 7
6
4 2 calificación
2 0 0
0
1 2 3 4 5
Calificación
Figura 1716. Entrega oportuna (Que el pedido se entregue en la fecha y hora

programada)
Entrega oportuna (Pedido

entregado en la fecha y hora
programada)
10
Número de personas
8
6
4
calificación
2
0
1 2 3 4 5
Calificación
88
Figura 1817. Entrega de documentos (Factura y certificados de calidad sean
entregados al cliente)
Entrega de documentos (Factura y

certificados de calidad)
10 9
8
Número de personas
4
calificación
2
2 1
0
0
1 2 3 4 5
Calificación
Lo que respecta a la recepción de los pedidos de trazabilidad, se pudo comprobar

que de los veinte clientes encuestados el 100% recibió los correos enviados
durante el mes de Diciembre, así mismo el 100% considero que esta información
es de gran importancia.
Adicionalmente, se puede observar que todos los clientes encuestados consideran

que la información de trazabilidad de los pedidos es de gran importancia y
manifestaron durante la aplicación de la encuesta su satisfacción frente al nuevo
proceso. Así mismo se puedo comprobar que más de la mitad de los clientes
encuestados le dan una calificación de 4 y 5 (siendo estas las más altas) a la
entrega oportuna de los pedidos así como a la entrega de los certificados de
calidad.
89
No obstante es preocupante el 38% de los encuestados que consideran que si
tuviesen la oportunidad de elegir un nuevo proveedor para la producción de hierro
figurado y malla elegirían uno distinto al actual.
B. Tener la totalidad de las cartillas impresas y la confirmación de los

pedidos que van a ser próximos a cargar
Después de lograr tener todas las cartillas impresas de los pedidos que habían
sido terminados y archivarlas en una AZ para que estuviesen a disponibilidad de
todo el personal administrativo, se logró evidenciar mediante el método de
observación que se redujeron las 4 horas de demora que se estaban presentando
semanalmente en espera del personal que hiciera entrega de las cartillas para
poder cargar los pedidos. Con esta implementación cualquier persona que
estuviese en el área administrativa podría hacer entrega de las cartillas para poder
proceder a cargar los pedidos.
C. Diseño de manual de políticas de pedidos de hierro figurado y malla

electrosoldada
La intención de realizar el manual de políticas busca a futuro reducir las

devoluciones de pedidos ya que se tienen claras las políticas sobre las entrega de
los pedidos, evitando así re procesos en cambio y producción nuevamente de los
pedidos que ya han sido entregados.
90
Tabla 12. Reporte de trazabilidad de pedidos
Fuente: Documentación ALDIA S.A
D. Organización diaria de pedidos a cargar
La organización diaria de los pedidos a cargar se logró a través de la elaboración

previa de los certificados de pedidos que serían cargados en horas que se
encuentran fuera del horario laboral del área administrativa de la planta, lo cual
contribuyó a la reducción de las 4 horas de retraso semanales que se
mencionaron anteriormente.
E. Diseño de herramienta para evaluar el desempeño de los tiempos
correspondientes a la entrega y alistamiento de pedidos
91
La herramienta de Excel implementada permite a su vez evaluar las mejoras de
cada uno de los cinco procesos a los que se les pudieron determinar los tiempos.
Cada uno de los procesos evidencia si el resultado obtenido en el mes es óptimo,
regular o deficiente dependiendo de la meta que la compañía desea alcanzar.
 Para el promedio de producción de pedidos se trazó una meta no superior a 7
días en busca de reducir los tiempos de entrega que para primer semestre del
año 2016 presentaban una duración de 8 días y a Enero de 2017 presentan
una duración de 7 días.
 Para la coordinación que hace referencia al tiempo desde que el asesor
factura el pedido hasta que el transportador llega a la planta de figuración para
cargarlo, es decir el tiempo que demoran en coordinar y hacer llegar el
transporte para que cargar el pedido correspondiente, se trazó una meta no
superior a 4 horas, sin embargo a pesar de que los tiempos se han venido
reduciendo a Diciembre de 2016 se cuenta con un tiempo deficiente de 6
horas.
 Para el tiempo de carga se estableció una meta no superior a 2 horas, la cual
se ha venido cumpliendo a partir de agosto de 2016 manteniéndose con igual
desempeño en los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2016,
obteniendo en el último mes un tiempo de carga de 53 minutos.
 Para el envío de requerimiento a planta que corresponde al tiempo que tarda el
asesor de ventas desde el momento en que recibe la orden de compra
(requisición) por parte del cliente hasta que envía la requisición a la planta de
producción. se estableció una meta no superior a 2 horas, no obstante
teniendo en cuenta que este es un proceso de tipo administrativo, se está
trabajando para que a futuro los asesores puedan reducir los tiempos que se
están presentando.
 Para la facturación del pedido al igual que para el requerimiento del pedido
también se trazó una meta no superior a dos horas y se continuara trabajando
en monitorizar estos tiempos de proceso administrativos para que a futuro se
puedan reducir por parte de los asesores.
92
Finalmente se presenta a continuación el modelo utilizado en la herramienta
diseñada en Excel en la cual se puede tener acceso a los resultados mensuales
de los tiempos de cada proceso, así como a una serie de gráficos sobre el
comportamiento de los mismos.
Figura 1918. Modelo utilizado en la herramienta diseñada en Excel
F. Cambio de la persona encargada de la entrega de certificados
Se realizaron una serie de encuestas a los transportadores antes y después de la

implementación de la actividad para determinar la efectividad de la prueba. El
formato de la encuesta se puede encontrar en el anexo E al final del documento.
93
Para determinar la muestra de las encuestas a realizar se aplicó la siguiente
formula con los datos que se muestran en la tabla a continuación. Es decir que
para una población de 53 transportadores disponibles en la compañía se debía
tomar una muestra de 30 personas.
Tabla 13. Calculo de muestra
Fuente: Autor del proyecto con base en la página Feedbacknetworks; [en línea] disponible en:
https://www.feedbacknetworks.com/cas/experiencia/sol-preguntar-calcular.html
La ficha técnica de la encuesta se presenta a continuación:
Tabla 14. Ficha técnica de la encuesta aplicada a transportadores

Tipo de estudio: Encuesta a Transportadores.
Nombre de la encuesta: Encuesta de satisfacción para el proceso de
entrega de certificados de trazabilidad de
pedidos y despacho de productos.
Fecha de realización: Septiembre - Diciembre del año 2016.
Elaboración y aplicación: Lucía B. Jaimes González.
Población objetivo: Transportadores que prestan el servicio de
carga de figurado y malla electrosoldada para
ALDIA S.A.
Objetivo: Medir la percepción de los transportadores
frente al despacho de los pedidos y a la entrega
94
de los certificados de calidad de los mismos
durante los últimos 3 meses del año 2016.
Tamaño de la Población: 53 Transportadores.
Tamaño de la Muestra: 30 Transportadores.
Margen de confianza: 90%
Error muestral deseado: 10%
Después de haber aplicado la encuesta, esta arrojo los siguientes resultados

(pueden encontrarse adjuntos en el anexo F de la carpeta anexos del presente
proyecto):
Tabla 15. Resultados de encuesta de procesos con mejora y sin mejora.

PROCESO SIN MEJORAS PROCESO CON MEJORAS
Cuando usted solicita el certificado de Cuando usted solicita el certificado de
calidad a la persona encargada, calidad a la persona encargada,
normalmente: normalmente:
10% Recibe
Recibe
inmediatamente el
inmediatamente
certificado ya que
el certificado ya
siempre se
que siempre se
encuentra hecho 43% encuentra hecho:
Debe esperar a que
la persona Debe esperar a
57% que la persona
encargada realice el
90% certificado encargada realice
el certificado
Se puede observar posterior a la implementación del proceso, que se presento un

aumento en 47% en el número de transportadores que actualmente estan
recibiendo su certificado inmediatamente.
95
Cuando ha solicitado Cuando ha solicitado

previamente el pedido y regresa previamente el pedido y regresa
para reclamarlo normalmente: para reclamarlo normalmente:
Debe esperar por Debe esperar por él
él ya que cuando ya que cuando
regresa por el aún regresa por el aún
no lo han realizado no lo han realizado
7% 8%
Debe esperar por Debe esperar por él
él ya que cuando ya que cuando
30% regresa 46% regresa
normalmente lo normalmente lo
63% están terminando 46% están terminando
de hacer. de hacer.
Normalmente se
Normalmente se
encuentra
encuentra
elaborado cuando
elaborado cuando
regresa por el.
regresa por el.
Se puede observar que con la implementación de la nueva persona encargada de

la entrega de certificados se presento un aumento del 39% en el número de
transportadores que consideran que actualmente cuando regresan por el
certificado, este se encuentra elaborado.
¿Aproximadamente cuanto tiempo ¿Aproximadamente cuanto tiempo tarda la
tarda la persona encargada de realizar persona encargada de realizar los
los certificados en hacerle entrega del certificados en hacerle entrega del
documento?
documento?
5 minutos
5 minutos
0% 0%
15% 10 minutos 10 minutos

17%
26%
41%
15 minutos 15 minutos
25%
15% 20 minutos
44% 20 minutos
17%
Mas de 20 Mas de 20
minutos minutos
Se evidencia con las mejoras implementadas que se presentó una reducción de la

mitad del tiempo que se empleaba para elaborar y hacer entrega de los
certificados, es decir que con la implementación de las mejoras el 41% de los
encuestados perciben la entrega de los certificados con un tiempo no superior a
96
los 5 minutos.
No obstante la encuesta contó con una serie de preguntas adicionales que

requería la empresa como lo fueron la disponibilidad de revisores al momento de
realizar el cargue de los pedidos con el fin de poder descartar si se encontraba
alguna restricción en el proceso con el desarrollo de esta actividad.
4.2.4 Evaluación de mejoras para el proceso logístico interno de la planta

productiva de hierro figurado y malla electrosoldada de ALDIA S.A.
Continuando con la evaluación del desempeño de los procesos, se diseñaron dos

tipos de indicadores que permitieran evaluar la capacidad utilizada para el proceso
de carga de pedidos.
El primer indicador corresponde al número de pedidos cargados por jornada (Ver

figura 19), midiendo la cantidad de horas empleadas en cargar pedidos vs la
cantidad de horas que están disponibles para cargar pedidos en un mes. Se
puede observar que debido a la ausencia de datos en ciertos meses, únicamente
se pudo realizar la medición del indicador para los meses de mayo, junio, agosto,
octubre y noviembre de 2016. No obstante el mes de junio y agosto no cuenta con
datos suficientes por lo que en ellos resulta un indicador muy bajo, lo cual no
corresponde al resultado real del mes. Frente a los demás meses que si se tenía
la información correspondiente se pudo determinar que el mes de mayo fue en el
que más se utilizó el recurso, sin embargo a pesar de que en el mes de octubre se
presenta una baja capacidad utilizada con un 24%, se logran implementar
acciones correctivas para aumentar la capacidad para el mes de Noviembre
obteniendo un resultado del 51%, lo cual es bastante considerable teniendo en
cuenta que la empresa al estar monitoreando el desempeño mes a mes puede
97
estar más pendiente para corregir ciertas actividades que limiten una buena
capacidad de utilización.
Figura 2019. Indicador de capacidad utilizada de pedidos cargados en
número de horas
El siguiente indicador presentado en la figura 20, se implementará a futuro debido

a que la compañía no contaba al momento de la realización del presente proyecto
con una recopilación de la información sobre el número de toneladas cargadas
diariamente por el puente grúa, información que era vital para obtener los
resultados del indicador. Sin embargo se deja planteado como se puede apreciar a
continuación.
98
Figura 2120. Indicador de capacidad utilizada en toneladas cargadas por el
puente grúa
No obstante para la organización es de gran importancia evaluar la capacidad

utilizada de esta herramienta, que permite el cargue de todos los pedidos de hierro
recto y que solamente se pueden cargar con uno de los dos puente grúas que
tiene a disposición la planta, por lo cual se requiere que el tiempo que esté en
funcionamiento sea aprovechado en su totalidad. Es así como el indicador
permitirá medir esta capacidad con el fin de implementar acciones correctivas si
dicha herramienta no llega a tener una capacidad utilizada considerable.
99
5. CONCLUSIONES
 La recolección de datos en la empresa y la organización de los mismos

permitió realizar un diagnóstico de la situación de la compañía, especialmente
del proceso logístico que se lleva a cabo desde el momento en el que el cliente
realiza la requisición del pedido hasta que lo recibe.
 Se pudo determinar que semanalmente se están perdiendo 4 horas del tiempo

destinado para realizar el cargue del pedido, debido a la espera que deben
realizar los vehículos que llegan por los pedidos y el personal encargado de la
entrega de cartillas no se encuentra disponible.
 Los correos de trazabilidad del pedido y facturación fueron bien recibidos y de

gran utilidad tanto para los clientes como para los asesores, ahorrando así
tiempos de reproceso en búsqueda de información acerca del pedido.
 El diagnóstico de la situación actual de la compañía permitió determinar las

restricciones operativas del proceso que se están presentando: El cargue de
los pedidos, entrega de certificados, facturación de pedidos, envío de
requerimientos de pedido a planta, por consiguiente se pudo deducir que si se
mitigaban estas restricciones y se realizaban planes de acción a ellas se podría
mejorar la situación de la planta de figuración de ALDIA S.A en el área
logística, dando como resultado el diseño e implementación de un plan de
mejoramiento a partir del año 2017.
 Con la implementación de la prueba piloto se pudo determinar la reducción de

la mitad del tiempo de entrega de certificados, que pasaron de un tiempo de
espera de 20 minutos a uno de 10 minutos, evidenciados a partir de las
100
encuestas realizadas a los transportadores, así como una reducción de una
hora en el tiempo de alistamiento de los pedidos que se redujeron una hora,
presentando actualmente un tiempo de 50 minutos.
 La estandarización de procesos se logró únicamente para los procesos

administrativos propios de la planta de figuración de ALDIA S.A como lo fueron:
la entrega de certificados, modelo de servicio al cliente, políticas empresariales
para los productos de la línea de hierro y adicionalmente para el proceso de
cargue de pedidos.
101
6. RECOMENDACIONES
 Se recomienda seguir alimentando la base de datos que se encuentra en la

herramienta de Excel, con el fin de seguir dándole seguimiento al desempeño
de los procesos e indicadores.
 Se sugiere que los asesores se apropien de los inconvenientes que surjan con
la requisición realizada por el cliente durante todo el proceso, para que no sea
el quien termine solucionando problemas de tipo administrativo, logístico o de
producción propios de la compañía.
 Debido a que la planta de figuración no posee el área suficiente para poder

proyectar la instalación de un puente grúa adicional como medio para mitigar
uno de los cuellos de botella presentados, se recomienda la asignación de un
mantenimiento semanal de tipo preventivo, para reducir el número de averías
presentadas así como un stock de los repuestos que no se consiguen con
inmediatez y finalmente un mayor control de los pedidos que deban ser
cargados por medio del puente grúa para que no se coordinen para su cargue
se encuentre averiado.
102
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10 de diciembre de 2012]. Disponible en:
http://www.webpicking.com/hojas/indicadores.htm
106
ANEXOS
ANEXO A. ORGANIGRAMA
(Ver documento adjunto)
ANEXO B. CONTROL DE TRAZABILIDAD DE DESPACHOS

ANEXO C. CRONOGRAMA
ANEXO D. PRESUPUESTO
107
ANEXO E. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN A TRANSPORTADORES
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN PARA EL PROCESO DE ENTREGA DE

CERTIFICADOS DE TRAZABILIDAD DE PEDIDOS Y DESPACHO DE
PRODUCTOS
La presente encuesta se realiza con el fin de medir la satisfacción de los

trasportadores frente al proceso de entrega de certificados de trazabilidad de
pedidos y despachos de los productos de la plata de figuración de Aldia S.A
brindando así mejoras al proceso atendiendo a sus opiniones y sugerencias.
Por favor marque con una X la opción que usted considera da respuesta a la
pregunta planteada.
1. ¿Cuánto tiempo lleva a) Recibe inmediatamente el

transportando productos para la certificado ya que siempre se
organización ALDIA SA? encuentra hecho.
a) 6 meses b) Debe esperar a que la persona
b) 1 año encargada realice el certificado.
c) Más de 1 año Si su respuesta fue la letra B, por
favor continúe con la pregunta
2. Cuando usted solicita el certificado número 3 y 4, de lo contrario
de calidad a la persona encargada, responda a partir de la pregunta 5.
normalmente:
108
3. Cuando ha solicitado
previamente el pedido y regresa para 5. ¿Cuándo llega a la planta para
reclamarlo normalmente: realizar el cargue de un pedido con
a) Debe esperar por él ya que qué frecuencia usted encuentra
cuando regresa por el aún no lo han revisores disponibles para ayudarle
realizado. en el alistamiento de su pedido?
b) Debe esperar por él ya que a) Siempre están disponibles.
cuando regresa normalmente lo están b) Algunas veces están
terminando de hacer. disponibles.
c) Normalmente se encuentra c) Casi nunca están disponibles.
elaborado cuando regresa por él. d) Nunca hay revisores
disponibles, siempre debo esperar.
4. ¿Aproximadamente cuánto
tiempo tarda la persona encargada de 6. Cuando le están realizando el
realizar los certificados en hacerle alistamiento del pedido normalmente:
entrega del documento? a) El pedido se encuentra siempre
a) 5 minutos disponible para ser cargado.
b) 10 minutos b) Debe esperar ya que una parte del
c) 15 minutos pedido normalmente se extravía.
d) 20 minutos c) Debe esperar ya que normalmente
e) Más de 20 minutos parte del pedido se encuentra en
proceso de producción.
Esta encuesta es de carácter administrativo de la organización ALDIA S.A como

herramienta para diagnosticar el estado de los procesos de hierro figurado y malla
electrosoldada y poder buscar mejoras en ellos, de igual forma la información
recolectada será material de apoyo para el desarrollo de un proyecto de grado de
la Universidad Autónoma de Bucaramanga.
109
ANEXO F. RESULTADOS ENCUESTAS A TRANSPORTADORES
ANEXO G. PROYECTO EMPRESA ACONQUISTAR S.A.S

110
ANEXO H. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN A CLIENTES CANAL OBRAS.
ENCUESTA TELEFÓNICA PARA CLIENTES DEL CANAL DE OBRA
Muy buenos dias / tardes, estamos llamando de parte de la planta de figurado de

la ferretería ALDIA S.A con el fin de conocer como ha sido el proceso logístico de
los pedidos de hierro figurado y malla electrosoldada, por lo cual ¿Quisiera saber
si se encuentra disponible para responder cuatro preguntas muy sencillas?
1. Durante los últimos 6 meses como califica usted (De 1 a 5, siendo 1 lo más
bajo y 5 lo más alto) el proceso de entrega de los pedidos de hierro figurado y
malla electrosoldada:
Criterio 1 2 3 4 5
Calidad del producto entregado (que este se encuentre
con las medidas solicitadas y sin oxido.
Entrega oportuna (Fecha y hora programada)
Entrega de documentos (Factura y certificados de calidad)
2. ¿Ha recibido usted en el último mes los correos de trazabilidad que se están
enviando para dar a conocer el número de radicado del pedio y la fecha en la
cual el pedido está terminado para que el asesor pueda proceder a facturar?
SI NO
¿Cómo le ha parecido la nueva trazabilidad que estamos
implementando para dar a conocer a nuestros clientes la
información correspondiente al proceso de su pedido?
Considera que no Le es Considera que la N/A
es necesaria esa indiferente información es de
información para esa gran importancia
usted información para usted
111
3. ¿Considera que es necesario mejorar algunos aspectos adicionales sobre
nuestro proceso desde el momento en que usted solicita el pedido hasta que lo
recibe en obra?
SI NO
¿Cuáles?
4. ¿Utiliza el software DLNT para realizar el requerimiento de cartillas de hierro

figurado?
SI NO
¿Cómo ha sido su experiencia? ¿Por qué?

1 2 3 4 5
5. ¿Si tuviera la oportunidad de elegir otro proveedor de hierro figurado y malla

electrosoldada lo cambiaria o seguiría con ferretería Aldia?
Seguiría con ferretería Aldia Cambiaría el proveedor

¿Por qué? ¿Por qué?
ANEXO I RESULTADOS ENCUESTAS A CLIENTES CANAL OBRAS

112
ANEXO J SUPLEMENTOS PARA MÉTODOS DE TIEMPOS
Tabla 16. Suplementos para métodos de tiempos

SUPLEMENTOS CONSTANTES
Suplemento Hombre Mujer
Suplemento por necesidades personales 5 7
Suplemento base por fatiga 4 4
SUPLEMENTOS VARIABLES
Suplemento por trabajar de pie 2 4
Suplemento por postura anormal
Ligeramente incomoda 0 1
Incomoda (Inclinado) 2 3
Muy incómoda (echado, estirado) 7 7
Uso de fuerza / energía muscular (Levantar, tirar,
empujar)
2,5 kg 0 1
5 kg 1 2
10 3 4
25 9 20
35,5 22 --
Mala iluminación
Ligeramente por debajo de la potencia calculada 0 0
Bastante por debajo 2 2
Absolutamente insuficiente 5 5
Condiciones atmosféricas
Índice de enfriamiento Kata 16 0
Concentración intensa
Trabajos de cierta precisión 0 0
Trabajos precisos o fatigosos 2 2
Trabajos de gran precisión o muy fatigosos 5 5
Ruido
Continuo 0 0
Intermitente y fuerte 2 2
Intermitente y muy fuerte 5 5
113
SUPLEMENTOS VARIABLES
Tensión mental
Proceso bastante complejo 1 1
Proceso complejo o atención dividida entre muchos objetos 4 4
Proceso muy complejo 8 8
Monotonía
Trabajo algo monótono 0 0
Trabajo bastante monótono 1 1
Trabajo muy monótono 4 4
Tedioso
Trabajo algo aburrido 0 0
Trabajo bastante aburrido 2 1
Trabajo muy aburrido 5 2
114

Plan de Mejoramiento A Los Procesos Logísticos Internos de Una Planta Productiva de Hierro Figurado y Malla Electrosoldada

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PLAN DE MEJORAMIENTO A LOS PROCESOS LOGÍSTICOS INTERNOS DE

LA PLANTA PRODUCTIVA DE HIERRO FIGURADO Y MALLA

LUCÍA BEATRIZ JAIMES GONZÁLEZ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGA

LUCÍA BEATRIZ JAIMES GONZÁLEZ

GRUPO DE INVESTIGACIÓN GENIO

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGA

1.1 SITUACIÓN PROBLEMA ............................................................................. 1615

1.1.1 Pregunta Problema ................................................................................... 2019

1.2 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 2019

1.3 OBJETIVO GENERAL. ................................................................................ 2221

1.3.1 Objetivos específicos ................................................................................ 2221

1.4 CONTEXTUALIZACIÓN .............................................................................. 2221

2. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................ 2524

2.1 REFERENTES INVESTIGATIVOS .............................................................. 2524

2.1.1 Referentes Internacionales ....................................................................... 2524

2.1.2 Referentes Nacionales .............................................................................. 2726

2.1.3 Referentes Locales ................................................................................... 2827

2.2 MARCO DE REFERENCIA .......................................................................... 3029

2.3 MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 3130

2.3.1 Déficit en los procesos logísticos internos: ............................................... 3130

2.3.1.1 Retraso en los tiempos de entrega: ....................................................... 3332

2.3.1.2 Despachos de pedidos a clientes:.......................................................... 3433

2.3.2 Conceptos logísticos: ................................................................................ 3635

2.3.2.2 Estandarización de procesos: ................................................................ 3837

2.3.2.3 Estudio de métodos y tiempos: .............................................................. 3938

2.3.2.4 Indicadores de gestión logística: ............................................................ 4039

2.3.3 Plan de mejoramiento a los procesos logísticos: ...................................... 4443

2.3.3.1 Identificación del proceso: ...................................................................... 4746

2.3.3.2 Modelar el proceso de mejoramiento ..................................................... 5049

2.3.3.3 Seguimiento de control .......................................................................... 5251

2.3.4 Reducción de los tiempos de alistamiento y entrega de pedidos .............. 5352

2.3.4.2 Indicadores de gestión logística ............................................................. 5352

3. DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................... 5453

3.1 TIPO DE ESTUDIO, ENFOQUE Y DISEÑO ................................................ 5453

3.1.1 Hipótesis ................................................................................................... 5554

3.1.2 Universo, Población y Muestra.................................................................. 5554

3.1.3 Técnicas de recolección de la información ............................................... 5655

3.1.4 Triangulación de la información ................................................................ 5958

3.1.5 Código ético del investigador .................................................................... 6059

3.2 DISEÑO DEL PROYECTO .......................................................................... 6160

3.2.1 Cronograma .............................................................................................. 6160

3.2.2 Presupuesto .............................................................................................. 6362

4. RESULTADOS ............................................................................................... 6463

4.1 INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS .............................................. 6463

4.2.1 Diagnóstico situacional de los procesos logísticos internos de la planta

4.2.2 Definición de un proceso logístico idóneo dentro de la compañía ............ 7877

4.2.3 Implementación de una prueba piloto ....................................................... 8584

4.2.4 Evaluación de mejoras para el proceso logístico interno de la planta

5. CONCLUSIONES ............................................................................................ 100

6. RECOMENDACIONES .................................................................................... 102

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 103

ANEXOS .............................................................................................................. 107

CARTILLA: Documento generado a partir de la realización de la requisición del

CERTIFICADO: Documento de trazabilidad en el cual se registra la marca y tipo

FIGURACIÒN DE HIERRO: Proceso de cortar y estructurar en distintos tipos de

INDICADORES LOGÍSTICOS: Datos logísticos de tipo cuantitativo que permiten

LAY OUT: Es la forma más adecuada en la cual se puede organizar los

LEAD TIME: Tiempo total que requiere un proceso o conjunto de actividades de la

MONTA CARGAS: Vehículo diseñado para el transporte de mercancías con una

TITULO: PLAN DE MEJORAMIENTO A LOS PROCESOS LOGÍSTICOS

AUTOR: LUCÍA BEATRIZ JAIMES GONZÁLEZ**

Estudio de métodos de tiempos, logística, indicadores logísticos, restricciones