Propuesta Mejoramiento Produccion

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN UNA
EMPRESA PRODUCTORA DE ALIMENTOS A PARTIR DE POLLO

PROCESADO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
JUAN FERNANDO MARTÍNEZ MÉNDEZ

CÓDIGO 0058207
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2019
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN UNA
EMPRESA PRODUCTORA DE ALIMENTOS A PARTIR DE POLLO
PROCESADO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
JUAN FERNANDO MARTÍNEZ MÉNDEZ

Proyecto de grado presentado como requisito parcial para optar el título de
Ingeniero Industrial
Director:
ALEJANDRO SILVA PERDOMO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2019
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN .............................................................................................................16
ABSTRACT ............................................................................................................17
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................18
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO................................................................19
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA CASO DE ESTUDIO .........................19
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................21
3. OBJETIVOS ....................................................................................................23
3.1. OBJETIVO GENERAL ..............................................................................23
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .....................................................................23
4. MARCO REFERENCIAL ................................................................................24
4.1. ANTECEDENTES .....................................................................................24
4.2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................28
4.2.1. Gestión de Procesos .............................................................................28
4.2.2. Productividad .........................................................................................31
4.2.3. Control y mejora de procesos ................................................................32
4.3. MARCO CONCEPTUAL ...........................................................................34
5. METODOLOGÍA .............................................................................................36
5.1. TIPO DE ESTUDIO...................................................................................36
5.2. FUENTES .................................................................................................37
5.2.1. Fuentes primarias ..................................................................................37
5.2.2. Fuentes secundarias .............................................................................38
8
5.2.3. Procedimiento........................................................................................38
CAPÍTULO VI.........................................................................................................40
6. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

OBJETO DE ESTUDIO ..........................................................................................40
6.1. NIVELES A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO DE TRABAJO ...................40
6.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DEL POLLO APANADO .......................42
6.2.1. Especificaciones del producto ...............................................................42
6.2.2. Ficha técnica .........................................................................................42
6.2.3. Etapas del proceso ................................................................................43
6.2.4. Diagrama de flujo pollo apanado ...........................................................45
6.3. DESCRIPCIÓN PARA EL PROCESO DEL POLLO ASADO ....................46
6.3.1. Especificaciones del producto ...............................................................46
6.3.2. Ficha técnica del pollo asado ................................................................46
6.3.3. Etapas del proceso ................................................................................47
6.3.4. Diagrama de flujo del proceso de pollo asado .......................................48
6.4. DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS PARA REALIZAR EL PROCESO ....49
6.4.1. Mano de obra ........................................................................................49
6.4.2. Materia prima .........................................................................................50
6.4.3. Maquinaria y equipo ..............................................................................50
6.5. DIAGRAMA BIMANUAL PARA LA OPERACIÓN DEL APANADO ...........51
CAPÍTULO VII........................................................................................................53
7. DISEÑO DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE

PRODUCCIÓN ......................................................................................................53
9
7.1. CAPACIDAD .............................................................................................53
7.1.1. Capacidad utilizada ...............................................................................53
7.1.2. Capacidad instalada ..............................................................................54
7.1.3. Tiempo asignado ...................................................................................56
7.2. FICHA DE OBSERVACIÓN RECOLECCIÓN DE DATOS DEL PROCESO

DE POLLO APANADO .......................................................................................57
7.3. FICHA DE OBSERVACIÓN RECOLECCIÓN DE DATOS DEL PROCESO

DE POLLO ASADO ............................................................................................59
7.4. ESTUDIO Y ESTANDARIZACIÓN DE TIEMPOS.....................................61
7.5. DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES .....................................................67
CAPÍTULO VIII.......................................................................................................68
8. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

68
8.1. ANÁLISIS DE LOS FACTORES ...............................................................68
8.1.1. Mano de obra ........................................................................................68
8.1.2. Materia prima .........................................................................................68
8.1.3. Métodos .................................................................................................69
CAPÍTULO IX.........................................................................................................72
9. PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAMIENTO PARA INCREMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN ....................................72
9.1. DEFINICIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS .........................................72
9.2. DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES ......................................................73
9.2.1. Recurso humano...................................................................................73
9.2.2. Proceso productivo propuesto ..............................................................77
10
9.2.3. Definición del mapa de procesos ..........................................................83
9.3. DEFINICIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS ................................................84
CAPÍTULO X..........................................................................................................85
10. BENEFICIOS Y COSTOS DE LAS PROPUESTAS .....................................85
10.1. VALOR ACTUAL NETO ........................................................................88
10.2. TASA INTERNA DE RETORNO ............................................................89
10.3. RELACIÓN BENEFICIO – COSTO .......................................................90
11. CONCLUSIONES ........................................................................................91
12. RECOMENDACIONES ................................................................................94
13. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................96
11
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Etapas metodológicas ..............................................................................38
Tabla 2. Ficha Técnica de pollo apanado ..............................................................43
Tabla 3. Ficha Técnica de pollo asado ..................................................................46
Tabla 4. Recurso humano del área de producción ................................................49
Tabla 5. Diagrama bimanual para la operación del apanado .................................51
Tabla 6. Resumen de diagrama bimanual .............................................................52
Tabla 7. Capacidad instalada de freidoras .............................................................55
Tabla 8. Capacidad instalada de hornos ................................................................55
Tabla 9. Ficha de observación de datos del proceso de pollo apanado ................57
Tabla 10. Cursograma analítico pollo apanado......................................................58
Tabla 11. Ficha de Observación de datos del proceso de pollo apanado ..............59
Tabla 12. Cursograma analítico pollo asado ..........................................................60
Tabla 13. Estudio y estandarización de tiempos proceso productivo pollo apanado

(Premuestra) ..........................................................................................................62
Tabla 14. Estandarización de tiempos pollo apanado (muestra completa, datos

consolidados) .........................................................................................................64
Tabla 15. Estudio y estandarización de tiempos proceso productivo pollo asado

(premuestra) ..........................................................................................................65
Tabla 16. Estandarización de tiempos pollo asado (muestra completa, datos

consolidados) .........................................................................................................66
Tabla 17. Diagrama de Pareto ...............................................................................69
Tabla 18. Diagrama de Pareto Central ..................................................................70
Tabla 19. Funciones y responsabilidades del área administrativa .........................74
12
Tabla 20. Funciones y responsabilidades del asistente contable ..........................74
Tabla 21. Funciones y responsabilidades del operario de cocinero .......................75
Tabla 22. Funciones y responsabilidades del cajero .............................................75
Tabla 23. Funciones y responsabilidades del mesero ...........................................75
Tabla 24. Funciones y responsabilidades del brosterizador ..................................76
Tabla 25. Funciones y responsabilidades del motorizado......................................76
Tabla 26. Indicadores de producción diaria ...........................................................82
Tabla 27. Requerimientos y costos de las acciones a emprender .........................84
Tabla 28. Beneficios y costos ................................................................................85
Tabla 29. Estado de resultados proyectado: base 20% .........................................86
Tabla 30. Flujo comparativo entre las proyecciones con y sin implementación .....87
Tabla 31. Cálculo VAN ...........................................................................................88
Tabla 32. Cálculo Tasa Interna de Retorno ...........................................................89
13
LISTADO DE FIGURAS
Figura 1. Estructura Organizacional de Carioca ....................................................20
Figura 2. Diagrama de flujo pollo apanado ............................................................45
Figura 3. Proceso productivo del pollo asado ........................................................48
Figura 5. Gráfico de Pareto Carioca ......................................................................70
Figura 6. Propuesta diagrama de flujo para la adquisición de materia prima.........78
Figura 7. Propuesta Diagrama flujo pollo apanado ................................................80
Figura 8. Propuesta diagrama de flujo pollo asado ................................................81
Figura 9. Mapa de procesos propuesto .................................................................83
Figura 10. Proyección de utilidades .......................................................................87
14
LISTADO DE ANEXOS
Anexo 1. Históricos de producción.........................................................................98
Anexo 2. Encuesta aplicada a operarios ................................................................99
Anexo 3. Encuesta aplicada a administrativos ..................................................... 100
15
RESUMEN
Un elemento determinante en la competitividad de un producto o servicio de una

empresa frente a sus competidores en el mercado es la óptima utilización de sus
recursos: maquinaria y equipo, tecnología, recurso humano. Es decir, la capacidad
instalada de una empresa que se precisa como el potencial de producción o
volumen máximo de producción que puede alcanzar con los recursos disponibles
que ya posee. Cuando el volumen de la producción es inferior a la capacidad
instalada, existe un desempleo de factores, una subutilización, también ineficiencia
en sus procesos y por ende, mayor costo por unidad producida.
En este proyecto, se analizan las actividades realizadas en el proceso de producción

identificando aquellas que originan una baja productividad para Carioca, una
empresa familiar con más de veinte años en el mercado dedicada a la venta de pollo
procesado en diferentes presentaciones ofrecidas en la región del Valle del Cauca.
A partir de este análisis realizado con diferentes herramientas e instrumentos, se
proponen alternativas de mejoramiento y evalúan los beneficios de su
implementación.
16
ABSTRACT
A determining factor in the competitiveness of a product or service of a company

against its competitors in the market is the optimal use of its resources: machinery
and equipment, technology, human resources. That is, the installed capacity of a
company that can be defined as the production potential or the maximum volume of
production that can be achieved with the available resources it already has. When
the volume of production is lower than the installed capacity, there is a factor
unemployment, an underutilization, also inefficiency in its processes and therefore,
higher cost per unit produced.
In this project, the activities carried out in the production process are analyzed, the
identification of the people originated in a low productivity for Carioca, a family
company with more than twenty years in the market of processed chicken in different
presentations offered in the Valle del Cauca region. Based on this analysis carried
out with different tools and instruments, improvement alternatives are proposed and
the benefits of their implementation evaluated.
17
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto se enfoca en una propuesta de mejoramiento en el área de

producción de la empresa Carioca, dedicada al procesamiento de comidas rápidas
a partir de la carne de pollo, posterior a un análisis de sus procesos se ha
diagnosticado una baja productividad de la empresa en los últimos años, lo que ha
sugerido un estudio por parte del autor del proyecto.
Dicho estudio inició con la identificación de los factores que originan la baja
productividad, por tal razón, se han planteado acciones que aporten eficazmente a
mitigar tales problemas identificados.
De igual manera, se plantea la estandarización del proceso productivo; herramienta

fundamental en las empresas para lograr su competitividad y crecimiento, de esta
manera se pretende a través del presente trabajo dar alternativas de solución a los
problemas de improductividad de la empresa Carioca.
18
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA CASO DE ESTUDIO
Pollos Carioca, es una empresa familiar con más de veinte años en el mercado de
la venta de pollo frito y productos derivados ofrecidos en la región del Valle del
Cauca.
La empresa hizo parte del grupo empresarial de la Familia Varela que se dedicaba
a la avicultura, al procesamiento y el sacrificio de pollo; en su proceso de crecimiento
se integró verticalmente hacia adelante y nació una nueva línea dedicada al
desarrollo de nuevos productos a partir del pollo en presentación: apanado y asado.
Actualmente, los productos manejados por la empresa son: pollo apanado y asado,
combos con los dos tipos de pollo, hamburguesas, nuggets, lomitos, alas picantes,
sopa Carioca, frijol Carioca, arroz con pollo. Se cuenta con 3 puntos de venta al
público ubicados en la ciudad de Buga, Valle del Cauca. En estos puntos se cuenta
con tres máquinas freidoras de pollo apanado marca Henny Penny, freidoras de
papa a la francesa, planchas, estofones1, neveras, cuartos fríos de sostenimiento y
3 hornos a gas donde se efectúa la cocción del pollo asado.
Administrativamente se cuenta con los equipos de cómputo y oficinas dotadas con

los elementos necesarios para la operación. A continuación, en la figura 1 se
presenta la estructura organizacional de la empresa:
1
Estofones: estufas a gas que sirven para sofreír el pollo.
19
Figura 1. Estructura Organizacional de Carioca
Fuente: elaboración propia, realizado en el año 2018
20
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Carioca, una empresa que, mediante su cadena de restaurantes, está dedicada a

la producción de alimentos a partir de pollo procesado, de acuerdo con afirmaciones
de sus propietarios la empresa actualmente presenta problemas de productividad
debido al desconocimiento de la capacidad instalada lo cual no permite evaluar los
resultados que se están obteniendo en función de los recursos utilizados.
A partir de un análisis de los niveles de producción de los últimos años, presentados

en el anexo 1 del presente documento, se identifica que la capacidad instalada
utilizada es de un 62,5 % de su capacidad real en el caso del pollo apanado; y en el
caso del pollo asado se utiliza un 56,25 % de su capacidad real. Teniendo en cuenta
que la producción depende de los pedidos de los tres puntos de venta, a los cuales
se provee según sus necesidades, esta capacidad subutilizada hace que se sea
menos productivo de lo que realmente puede ser.
Teniendo en cuenta que los principales problemas identificados por los mismos
colaboradores y gerencia, expresados en entrevistas y encuestas, son:
- Falta de estandarización de los procesos de producción (percepción de los

colaboradores)
- Carencia de indicadores de productividad (Gerencia)
- Calidad de los productos (percepciones de los clientes)
Adicionalmente por el método de observación directa, utilizando la clasificación

planteada en el diagrama causa efecto, se realizó un análisis que permitió
establecer las siguientes causas:
 Métodos: los procesos no están estandarizados, de tal manera que los

trabajadores realizan sus actividades sin seguir un protocolo.
21
 Materia prima: se presenta un retraso en el suministro de materia prima
debido a deficiencias, que se presentan ocasionalmente en la coordinación
logística del transporte requerido para la entrega de la materia prima por
parte del proveedor.
 Mano de obra: algunos operarios no siguen instrucciones recibidas y
terminan siendo despedidos, lo que implica alta rotación del personal:
alrededor de diez operarios por mes frente a un total de 21 operarios en el
área de producción (el 20%). Otra de las causas con el personal son los bajos
salarios por contrataciones por prestación de servicios, algunas de estas
personas buscan nuevas oportunidades aumentando el indicador de rotación
aún más. Las consecuencias de este problema se traducen en la reducción
en el volumen de producción y por ende en el nivel de ventas, tiempos
improductivos y mala calidad del producto terminado.
La capacidad de producción de la empresa por mes, representa un total estimado

entre 7.200 y 9.600 kilogramos de pollo en canal (eviscerado), desconociéndose si
la cantidad de alimentos procesados que se obtienen a partir de estos insumos
representan lo esperado debido a como ya se mencionó la carencia de indicadores
de productividad.
Por lo anterior, el objetivo del presente trabajo se enfoca en desarrollar propuestas

que se orienten hacia el mejoramiento y estandarización del proceso de producción
en la empresa para incrementar la productividad con la capacidad instalada actual,
también el establecimiento de indicadores de productividad.
22
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de mejoramiento del proceso de producción en una empresa

de alimentos a partir de pollo procesado para incrementar la productividad.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Describir cómo se realiza actualmente el proceso de producción en una

empresa de alimentos a partir de pollo procesado con el objeto de lograr la
determinación de los estándares que permitan calcular la capacidad de
producción.
 Establecer indicadores de productividad del proceso de producción de la
empresa de alimentos a partir de pollo procesado en canal.
 Identificar las variables que afectan la productividad del proceso de
producción en la empresa objeto de estudio.
 Proponer soluciones para eliminar los problemas del proceso de producción
e incrementar la productividad en la empresa objeto de estudio.
 Evaluar los beneficios y costos de la propuesta.
23
4. MARCO REFERENCIAL
En el presente capítulo se exponen los antecedentes del proyecto, el marco teórico

sobre el cual se fundamenta el desarrollo de los objetivos y el marco conceptual que
contempla algunos conceptos propios de la ingeniería que deben ser detallados
para su comprensión a todos los niveles.
4.1. ANTECEDENTES
Para la identificación de antecedentes se realizó una búsqueda de trabajos de grado

relacionados con la temática y se hallaron los siguientes:
A nivel internacional, el trabajo realizado por Elizabeth Morelia Apo Ojeda cuyo
proyecto es: “Estandarización de procesos para la transformación de alimentos en
la cadena de restaurantes Fast Chicken”2. La empresa “Fast Chicken” es una
cadena de restaurantes en Ambato - Ecuador que, comercializa comidas rápidas
teniendo como materia prima fundamental el pollo, este trabajo de investigación fue
presentado ante Universidad Pontificia Católica Del Ecuador, donde se resaltan los
siguientes aspectos.
La autora tiene como eje principal de la investigación el estandarizar los procesos

de transformación de alimentos en la cadena de restaurantes “Fast Chicken”. De
esta manera, se busca dar solución a los problemas planteados y al mismo tiempo
establecer la mejora en el proceso de producción de alimentos principalmente
teniendo como materia prima básica el pollo, logrando así una mayor calidad en el
2
APO OJEDA, Elizabeth Morelia. Estandarización de procesos para la transformación de alimentos
en la cadena de restaurantes “Fast Chicken, Pontificia Universidad Católica Del Ecuador, Facultad
De Administración, junio del 2018, Pág. 72
24
producto terminado y estableciendo así una ventaja competitiva con relación a sus
más inmediatos competidores.
La metodología empleada en este trabajo de investigación por la autora fue la

identificación cualitativa de las características, cuellos de botella, tiempos,
estándares, tiempos muertos que influyen en el proceso productivo para la
transformación de alimentos en la empresa objeto de estudio, teniendo un posterior
análisis cuantitativo para establecer estándares, medidas, etapas y procesos
óptimos.
La principal conclusión de esta investigación luego del planteamiento de la

propuesta de mejora, fue la siguiente: en el proceso de expansión de la empresa no
se contó con estándares definidos para los procesos de preparación de los
alimentos, no se estableció un manual de procesos que facilitara el trabajo a los
empleados. Por lo tanto, se propuso finalmente la estandarización del proceso a
través de diagramas y la fijación de tiempos con un orden secuencial de la
preparación del producto y atención del cliente; también fichas de funciones y
responsabilidades de los empleados para un mejor manejo.
En el ámbito nacional, la investigación desarrollada por María Camila Valencia

Varela e Ibet Patricia Bustamante Correa, presentado a la Universidad Pontificia
Bolivariana de Medellín, Colombia, en el año 2017, que lleva por título “Medición de
tiempos y movimientos en el área de producción de Frisby”. Dicha investigación fue
realizada en el contexto de la empresa “Pollos Frisby”, empresa de carácter nacional
cuya actividad consiste en el procesamiento y comercialización de comidas rápidas
teniendo como materia prima principal el pollo.
Las autoras del trabajo de investigación han tenido como objetivo general el
siguiente: “realizar la medición de tiempos y movimientos en el proceso de
producción para lograr optimizarlos, enfocados siempre en la filosofía de alimentos
25
sanos y de excelente calidad, con la creación de herramientas que permitan iniciar,
en la compañía la gestión del conocimiento”3.
De esta manera, se persigue lograr la estandarización del post proceso productivo

del pollo en la empresa “Frisby” logrando la mayor calidad del producto final
teniendo como valor agregado el componente de ser un alimento saludable. El tipo
de investigación utilizado fue: descriptivo, ya que no hay manipulación de las
variables, todas estas las describen originalmente como se presentan en su
ambiente. En esta investigación también se utilizaron los métodos cuantitativos y
cualitativos.
Finalmente, los resultados de este trabajo se obtuvieron a partir de auditorías

mensuales a los 13 restaurantes Frisby, en los hallazgos se evidenció que se
mejoraron los procesos operativos y se agregó valor a cada uno de ellos, debido a
que se capacitó al personal y se dio a conocer la información del Protocolo de Frisby.
Además, “se logró capacitar en Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) a un
promedio de 80 personas nuevas que ingresaron a la compañía, esta formación va
enfocada a incentivar la higiene en la manipulación, preparación, elaboración,
envasado, transporte, almacenamiento y distribución de comestibles”4
En este mismo ámbito nacional, el trabajo de grado presentado por Carlos Andrés
Toro Sierra: “Estandarización del Proceso de Producción del Pollo y la Carne con
Verduras usados para los productos de hojaldre que se elaboran y comercializan en
la Panadería Novapan de Medellín”, ante la Corporación Universitaria Lasallista,
Facultad de Ingeniería de Alimentos en el año 2011.
3
VALENCIA VARELA, María Camila; BUSTAMANTE CORREA, Ibet Patricia. Medición de tiempos
y movimientos en el área de producción de Frisby, articulando la gestión del conocimiento,
presentado a la Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín, Colombia, año 2017, Pág. 11.
4
Ibíd.
26
La investigación se basa en: estandarizar el proceso de elaboración del pollo y la
carne con verduras. Describieron el problema así:
“La estandarización de los procesos operativos y el control que estos ejercen,

permiten garantizar el sostenimiento y el desarrollo continuo de un sistema de
gestión de calidad. Siendo una cadena consecuente la llegada de la materia
prima hasta su almacenamiento como producto terminado, es necesario contar
con parámetros que permitan llevar una trazabilidad de todo el proceso
productivo; siempre con la finalidad de garantizar un mejoramiento continuo
enfocado hacia la seguridad y satisfacción del consumidor”5.
La metodología empleada por el autor define el tipo de investigación como de tipo

cualitativo descriptivo donde se hace una caracterización de todo el proceso
productivo existente, evidenciando las deficiencias y puntos críticos del mismo, paso
seguido se analiza la información y se plantean las soluciones que podrán dar
solución a los problemas hallados en dicho estudio.
La principal conclusión de esta investigación fue que “la determinación y manejo de

variables en un proceso permite reducir deficiencias operativas que reducen la
eficiencia y los estándares de calidad. Por medio de la estandarización de un
producto o proceso es posible cuantificar las pérdidas del mismo durante su
elaboración”6.
Los estudios mencionados anteriormente brindaron información amplia sobre la

metodología a seguir para el desarrollo de los objetivos del presente trabajo de
grado.
5
TORO SIERRA, Carlos Andrés. Estandarización Del Proceso De Producción Del Pollo y la Carne
con Verduras usados para los productos de hojaldre que se elaboran y comercializan en la Panadería
Novapan, Universitaria Lasallista Facultad De Ingeniería De Alimento 2011 Pg. 5
6
Ibíd.
27
4.2. MARCO TEÓRICO
En el presente apartado se exponen los conceptos de gestión por procesos,

productividad y; control y mejora de procesos que se desarrollan en el cumplimiento
de los objetivos del presente estudio.
4.2.1. Gestión de Procesos
La comprensión de los procesos productivos parte del entendimiento de su

naturaleza, es decir debe tenerse claridad en cuanto a la forma en que funcionan y
como están compuestos, en este orden de ideas se plantea que para poder
entender qué es un proceso, cuáles son las causas que producen variación en sus
resultados y cómo pueden mejorarse, es necesario conocer el papel que
desempeña un proceso en un sistema.
Se entiende por sistema a un conjunto de componentes activos con un propósito o

misión determinados. Así pues:
“Un sistema recibe entradas de su entorno, transforma estas entradas en

respuestas y entrega estas respuestas de nuevo a su entorno. En una industria
de fabricación de un producto, los componentes interactivos del sistema serían
los departamentos de marketing, diseño, compras, ingeniería, producción,
ventas, servicio postventa, etc. La empresa recibe de su entorno
(suministradores) materias primas, componentes, elementos normalizados,
servicios, etc., los transforma en productos acabados y los devuelve a su
7
entorno (usuarios de los productos)” .
En consecuencia, se considera que “la gestión por procesos consiste en concentrar

la atención en el resultado de cada una de las transacciones o procesos que realiza
7
FERNÁNDEZ, Mario A. El control, fundamento de la gestión de procesos y la calidad total. Madrid:
Editorial: ESIC, 2003, p. 150.
28
8
la empresa, en vez de las tareas o actividades . Por tal razón, la gestión de procesos
no pierde de vista el objetivo final que es el de dar satisfacción plena al consumidor
final, de allí depende la razón fundamental del proceso, teniendo en cuenta que las
tareas y actividades que hacen parte del mismo no son el objetivo principal, más
bien son parte o herramientas que procuran el alcance del objetivo principal.
“En este orden de ideas el proceso es manejado por personas quienes aportan
su talento en la ejecución del mismo, talento que se amalgama con las
destrezas y habilidades adquiridas durante su accionar como operarios que se
especializan en una labor o tarea. Cada persona que interviene en una
transacción lo hace teniendo como referencia el resultado final de la operación;
realiza su aportación sin perder de vista este resultado esperado, como, por
ejemplo, la satisfacción del cliente y de la empresa, en una venta. Las
actividades se sistematizan para lograr que fluyan integrada y rápidamente
hasta el final de la transacción. Los documentos no se agrupan para pasar de
un puesto a otro, si no que el flujo de los mismos va en función de la
optimización de la operación o transacción de que se trate. Cada proceso tiene
un responsable, por lo que la organización departamental puede cambiar
radicalmente”9.
Es común identificar que mientras más sistematizado o mecanizado sea el trabajo

mayor será la especialización de aquella persona que lo ejecuta, esto no permite
detectar los resultados finales con una mayor visión del resultado que produce
finalmente el trabajo de dicha persona, en este orden de ideas se asegura.
“En la gestión tradicional cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que

tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones o
especificaciones recibidas, pero con poca información en relación al resultado
final de su trabajo. Aún en los procesos fabriles no es extraño que un productor
no sepa, al menos claramente, cómo contribuye su trabajo al producto final.
8
Ibíd., p. 151.
9
ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y EL DESARROLLO ECONÓMICO. OCDE. Manual
de Oslo. Noruega, 2005.
29
En los trabajos administrativos y de gestión esto es aún más frecuente; un
administrativo que recibe unos documentos y toma nota de cierta información,
no pocas veces desconoce para qué sirve su trabajo y cómo contribuye a los
resultados de la empresa”10.
La organización funcional obedece a la organización del trabajo por funciones,

donde cada parte de la organización responde por tareas determinadas y asignadas
de acuerdo a la función que el departamento tiene, así mismo sus integrantes
obedecen a funciones establecidas en un manual de funciones, de esta manera se
alcanza la especialización del trabajo ya que las tareas repetitivas se van
mecanizando y alcanzan un grado de eficiencia, en tal sentido se afirma.
El alcance de los objetivos propuestos dependerá entonces de cual sea la eficiencia

con la que la organización opera, de la capacidad de cohesión entre los equipos de
trabajo y el cumplimiento de las tareas de acuerdo a lo establecido en las funciones
impartidas, será entonces la capacidad humana quien determine el éxito o fracaso
de la tarea propuesta.
Para obtener resultados deseados, todo esto debe tener un orden y una cohesión.
Es necesaria una sistematización, pues una empresa es un sistema de sistemas.
Estas actividades se pueden agrupar de distintas maneras.
“Tradicionalmente se han agrupado orgánicamente dentro de una estructura

por departamentos o áreas, siguiendo criterios de similitud de tareas, de
objetivos a lograr o de capacitación necesaria para el desempeño. La
determinación de estos ciclos no debe hacerse a la ligera, y depende de las
características específicas de cada empresa. Lo importante es que el conjunto
de todos los ciclos definidos, suponiendo que cada uno consiga su finalidad,
sean capaces de conseguir la misión de la empresa. En cada ciclo es
importante no solo definir su finalidad sino también el comienzo y el final del
10
Ibíd., p. 152.
30
mismo, que deben coincidir con hechos concretos que puedan identificarse,
así como los puntos de contacto con otros ciclos o procesos”11.
En tal sentido, se observa que la definición de los factores claves del ciclo es un
complemento de lo expresado en la finalidad, que contribuye a facilitar la definición
de los objetivos y técnicas de control. “Si los sistemas están bien diseñados y las
funciones bien definidas, la agrupación de funciones, podrían dar lugar a una
organización como esta, si la dimensión o la complejidad lo exigen”12.
4.2.2. Productividad
La productividad se entiende como el resultado final que bien puede tener un

significado positivo o negativo de acuerdo a los índices con los cuales se mide, en
tal sentido se tiene la siguiente definición de productividad:
La productividad se define como la relación entre la producción total y los insumos

totales; esto es, la relación entre los resultados logrados y los recursos consumidos;
o la relación entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organización
y la eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo
cumplimiento.
Productividad = producción total/insumos totales =resultados totales

logrados/recursos totales consumidos
Productividad = producción realizada/horas empleadas para cumplir esa

producción.
11
Ibíd. Pág. 151.
12
Ibíd. Pág. 215.
31
Técnicamente, la productividad es la relación entre la producción total y el insumo
total. “Las medidas de productividad que relacionan la producción con todos los
insumos que le corresponden se denominan mediciones de productividad de todos
los factores, para diferenciarlos de las medidas que relacionan la producción con un
solo insumo. Medir la productividad de todos los factores es muy difícil identificar y
extraer todos los insumos que se relacionan con algún componente de la producción
de la organización”13.
4.2.3. Control y mejora de procesos
A pesar de que los procesos obedecen a la mecanización de tareas, requieren de

controles que garanticen su eficiencia y mejoramiento, por tal razón el control es
una herramienta fundamental en todo proceso productivo, se define de la siguiente
forma.
El control y mejora de procesos es un método de mejora continua de la calidad que

se basa en la reducción sistemática de la variación de aquellas características que
más influyen en la calidad de los productos o servicios. Las herramientas utilizadas
para la reducción de la variación son, fundamentalmente, el seguimiento, el control
y la mejora de los procesos causantes de estas características. El programa de
control y mejora de procesos es un programa que, apoyado en una serie de
conceptos claves como son el de prevención frente a evaluación y su efecto palanca
en la calidad, el trabajo en equipo, el nuevo concepto de la variación admisible en
un proceso, características de control, etc.
“Haciendo uso de conocidas herramientas de análisis y resolución de

problemas, como el Análisis de Pareto, la Tormenta de Ideas y el Diagrama de
Causa - Efecto y otras herramientas estadísticas, como los Gráficos de Control
13
BAIN, David. Productividad- la solución a los problemas de la empresa. McGraw-Hill DE México,
S. A. de C. V. México, Naucalpan De Juárez, 1985, p. 47.
32
por Variables y por Atributos, el diseño de experimentos y los índices de
capacidad de los procesos, tiene como objetivo la reducción sistemática de la
variación de los procesos”14.
Existen muchos caminos para conjugar los conceptos y las herramientas

mencionadas con el mismo objetivo. No obstante, “para lograr un rendimiento
óptimo, es necesario adaptarlo a las particularidades de cada empresa en lo que
respecta a sector, producto, organización, recursos, etc.”15. El control y mejora de
los procesos es una actividad enfocada hacia la prevención y, los gastos que implica
su implantación más que un coste son una buena inversión.
La teoría tratada en este punto permite el cumplimiento de los objetivos. El tema de

gestión de proyecto contiene elementos que permitirán una adecuada descripción
del proceso de producción y de los factores que intervienen en el proceso; el tema
de productividad permite su medición y la definición de los factores que la afectan;
y finalmente, el control y mejora de procesos contribuye al planteamiento de las
propuestas.
14
ADS QUALITY. Control estadístico de procesos. Madrid: FC Editorial, 2005, p. 78.
15
Ibíd., p. 80.
33
4.3. MARCO CONCEPTUAL
A continuación, se presentan los conceptos que se constituyen como palabras clave

de este estudio, las cuales deben ser conceptualizadas a manera de aclaración en
el manejo de dichos conceptos durante el desarrollo del trabajo.
 Productividad. La productividad es la relación entre la cantidad de productos

obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener
dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo
que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En
realidad, la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia
que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de
producción obtenida.
 Gestión de calidad. Para conducir y operar una organización en forma

exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y
transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un
sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su
desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las
partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de
la calidad entre otras disciplinas de gestión16.
16
ICONTEC. Norma ISO 9000. [en línea]. Bogotá, 2014. [Consultado el 28 de abril de 2018].
Disponible en internet: www.icontec.org.co
34
 Estándar. Es un proceso, protocolo o técnica utilizada para hacer algo
concreto, se refiere a seguir un tipo de procedimientos para llegar al producto
terminado en el caso de una planta de producción, son normas que el
personal debe cumplir para obtener el producto deseado17.
 Organización. Son estructuras administrativas con el fin de lograr metas u

objetivos por medio del talento humano o la gestión entre el personal con el
fin de un propósito específico18.
 Investigación de operaciones. Estudio de complejos sistemas reales, con

la finalidad de mejorar (u optimizar) su funcionamiento. La investigación de
operaciones permite el análisis de la toma de decisiones teniendo en cuenta
la escasez de recursos, para determinar cómo se puede optimizar un objetivo
definido, como la maximización de los beneficios o la minimización de
costos19.
17
Ibíd., p. 23.
18
Ibíd., p. 24.
19
TAHA, Hamdy A. Investigación de Operaciones. Quinta edición. México: Alfa omega, 1995, p. 123.
35
5. METODOLOGÍA
En el presente capítulo se detallan el tipo de estudio aplicado y las fuentes primarias

y secundarias que se utilizaron como base para el desarrollo del proyecto.
5.1. TIPO DE ESTUDIO
El presente estudio es de tipo descriptivo- explicativo, teniendo en cuenta que los

estudios descriptivos “buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Miden
o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno o
fenómenos a investigar. Desde el punto de vista científico, describir es medir, esto
es, en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada
una de ellas independientemente, para así —y valga la redundancia— describir lo
que se investiga”20.
Así pues, este estudio es descriptivo ya que se va a mostrar el proceso paso a paso
en la elaboración de alimento a partir de pollo, pasando desde el proceso de
recepción de la materia prima hasta el producto terminado y describiendo los
componentes y propuestas diseñadas.
Los estudios explicativos van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos

o del establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a responder a
las causas de los eventos físicos o sociales. Como su nombre lo indica, su interés
20
HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos y BAPTISTA LUCIO, Pilar.
Metodología de la Investigación. Cuarta edición. México: McGraw Hill, 2004.
36
se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da este,
o por qué dos o más variables están relacionadas21.
En el caso de este estudio se van a describir las causas de este problema con todas
sus variables, que corresponde al proceso de producción, como las fallas que
afectan la productividad de la empresa.
5.2. FUENTES
Las fuentes primarias y secundarias utilizadas en el proyecto fueron:
5.2.1. Fuentes primarias
En este caso, que las fuentes primarias son información oral y escrita que es
recopilada directamente con los participantes de un suceso; en el presente estudio
los participantes directos han sido: el personal del proceso de producción quien
aporta la información primaria; estas personas brindan la información a través de
Encuestas y entrevistas. Así, las técnicas de recolección de información empleadas
han sido además de encuestas y entrevistas, la observación directa del proceso de
producción y las funciones desempeñadas por los colaboradores. En este punto
participaron 54 operarios y 4 administrativos, la totalidad de empleados de la
empresa.
Metodológicamente, después de realizadas las observaciones y tomar los tiempos

de cada proceso, se diseñaron las dos encuestas, una para los operarios y otra para
los administrativos para conocer el proceso interno e identificar qué variables
podrían estar influyendo en la problemática estudiada.
21
Ibíd.
37
Las encuestas se aplicaron de manera individual y fueron la base para hacer una
pequeña entrevista con cada trabajador. Las respuestas de cada trabajador se
transcribieron y arrojaron los resultados que están en el Diagrama de Pareto de la
figura 4.
5.2.2. Fuentes secundarias
Las fuentes secundarias que son obtenidas a partir de información escrita o

documentos, en este caso, se obtuvo de documentos de la empresa, entiéndase
estos como: reportes, presentaciones e informes, junto con libros consultados e
internet y los presentes en la biblioteca de la Universidad Javeriana Cali.
5.2.3. Procedimiento
El procedimiento utilizado para el alcance de cada objetivo se presenta en la

siguiente tabla, detallando las actividades y herramientas o instrumentos que fueron
necesarios para su desarrollo:
Tabla 1. Etapas metodológicas
Objetivo específico Actividades Herramientas/instrumentos

1.1 Diseño del instrumento de
Diario de campo
recolección de información
1. Describir cómo se Visitas a la empresa
realiza actualmente el 1.2 Recolección de información el Observación
proceso de producción proceso de producción Entrevistas
en una empresa de Encuestas
alimentos a partir de Entrevistas
pollo procesado, con el 1.3 Descripción del proceso Encuestas
objeto de lograr su Diagrama de flujo
estandarización. Entrevistas
1.4 Definición de los recursos para
Encuestas
realizar el proceso
Matriz de recursos
38
Objetivo específico Actividades Herramientas/instrumentos
2.1 Levantamiento de
información y datos para Medición
2. Diseñar indicadores medir la productividad
de productividad del Análisis de procesos
proceso de producción 2.2 Análisis de los datos Estudio de Métodos y Tiempos:
de la empresa de cronometraje y tiempos estándar
alimentos a partir de
2.3 Definición de los
pollo procesado. Ficha técnica
indicadores
3.1 Identificación de los
3. Analizar los factores factores que afectan la Indicadores
que afectan la productividad
productividad en la
empresa en estudio. 3.2 Análisis de los factores Diagrama de Paretto
4. Plantear soluciones 4.1 Definición de acciones

Planteamiento de soluciones
a realizar para correctivas
eliminar los problemas 4.2 Desarrollo de las
del proceso e Descripción de la Propuesta
soluciones
incrementar la 4.3 Definición de los
productividad. Análisis
requerimientos
5.1 Definición de beneficios Formulación de indicadores
5. Hallar los beneficios
y costos de las 5.2 Definición de costos Presupuesto
propuestas. 5.3 Relación beneficio –
B/C – TIR- VPN
costo
Fuente: elaboración propia.
39
CAPÍTULO VI
6. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
OBJETO DE ESTUDIO
6.1. NIVELES A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO DE TRABAJO
Como menciona el autor Roberto García Criollo en su libro Estudio del Trabajo22,
pueden considerarse tres niveles en el registro y análisis de un proceso, el primer
nivel trata de eliminar las principales deficiencias existentes en ellos y lograr la mejor
distribución final posible de la maquinaria, equipo y área de trabajo dentro de la
planta, la simplificación de trabajo se apoya en dos diagramas, el diagrama de
procesos y el diagrama de recorrido.
El segundo nivel de análisis del trabajo corresponde a la operación, en este caso se

parte de la base de que en ella intervienen los siguientes elementos, el hombre, la
máquina, las herramientas y el lugar de trabajo. Se puede decir que el objeto de
este segundo nivel es racionalizar el uso de dichos elementos y elevar el nivel de
eficiencia del trabajo desarrollado, para este nivel se utilizan las siguientes
herramientas, diagrama de proceso hombre máquina y diagrama de proceso de
grupo o de actividades múltiples.
El tercer nivel de estudio de trabajo corresponde al análisis de movimientos, el cual

es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de cualquier parte del cuerpo
humano para poder realizar el trabajo en la forma más eficiente, se trata de buscar
un método de trabajo que sea más fácil y más económico y se dispone de las
siguientes herramientas el diagrama bimanual, el análisis de los movimientos
básicos y los principios de economía de movimientos.
22
GARCÍA CRIOLLO, Roberto. Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos y medición del trabajo.
Editorial McGraw Hill, segunda edición; 1998.
40
Para el presente trabajo, se considerarán principalmente el primero y segundo nivel
por considerar que son los que más se aplican para el proceso objeto de estudio sin
descartar la importancia del tercer nivel, lo cual implicaría un trabajo que superan el
alcance planteado en los objetivos del proyecto, aun así se presentara una
aplicación del diagrama bimanual a una de las operaciones que componen el
proceso. La elaboración del diagrama bimanual para cada una de las operaciones
del proceso o puestos de trabajo podría ser objeto de otro proyecto de grado.
La descripción del proceso, se enfocará en los dos productos manejados por la

compañía: el pollo apanado y el pollo asado. Debido a que es en estos procesos
donde los propietarios han manifestado la necesidad de mejorar su productividad.
El método utilizado para el levantamiento de esta información fue entrevistas y
encuestas a colaboradores (anexos finales) y observación directa del proceso
actual.
Teniendo en cuenta la ausencia de estándares claros del producto final, de tiempos,

de funciones; en los siguientes puntos, se realizará una descripción del proceso
actual de pollo apanado y otra descripción para el pollo asado, también una
propuesta de ficha técnica por proceso y el diseño de un diagrama de flujo a partir
del proceso básico observado. Posteriormente, se determinan los recursos
identificados: mano de obra, materia prima y maquinaria y equipo; para finalmente
establecer los tiempos y la capacidad utilizada e instalada en la empresa para los
procesos analizados.
41
6.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DEL POLLO APANADO
En el área de recepción de la empresa se recibe el pollo que es el insumo base de

ambos productos (apanado y asado), para esto, un operario está encargado de
verificar la cantidad solicitada y revisar las canastillas, formar grupos de seis y
transportar estas canastillas al lavadero.
6.2.1. Especificaciones del producto
 Rango de peso (fresco): 1350 -1450 gr

 Rango de peso (congelado): 1200 -1250 gr
 % de hidratación máxima: 6
 Eviscerado: sin intestinos, tracto digestivo, buche y alimento.
6.2.2. Ficha técnica
En la siguiente tabla se detalla la ficha técnica diseñada para el proceso de pollo

apanado, esto con el objeto de ir estandarizando en el proceso de producción y
preparación: los ingredientes específicos, las características que garantizan su
calidad y la presentación y empaque respectivos para lograr uniformidad en el
producto ofrecido, garantizando una excelente calidad al cliente. Esto permite a los
colaboradores tener claridad en el producto a ofrecer y su deber de orientar sus
esfuerzos hacia el cumplimiento de estos primeros estándares. La empresa no
cuenta con fichas técnicas diseñadas como proceso formal, solo la indicación de
procedimientos.
42
Tabla 2. Ficha Técnica de pollo apanado
Pollo Carioca Ficha técnica de Producto terminado

Nombre del producto Pollo apanado
Preparación que consiste en pollo apanado, el cual esta
previamente adobado, cuenta con una capa de harina
Descripción del producto
especial que es el apanado y huevo, entre otros
ingredientes.
Lugar de elaboración Restaurante Carioca
- Carbohidratos
- Proteínas
- Lípidos
Composición Nutricional
- Grasas
- Agua
- Minerales
Presentación y empaque Por unidad en bolsa de aluminio o plato.
El color esta entre naranja y café. Este varía de acuerdo

al condimento, la textura de la corteza debe ser crocante
Características
y delgada, no debe estar quemada ni tener material
extraño alguno. Su olor debe ser similar al pollo frito.
6.2.3. Etapas del proceso
Las siguientes etapas describen desde el proceso de recepción de la materia prima

en su momento de llegada al restaurante hasta el momento en que es vendido como
producto terminado, esta serie de pasos constituyen junto con la ficha técnica una
claridad de la información del producto a los colaboradores, este proceso se realiza
a partir de los procesos actuales observados. Las etapas identificadas en el proceso
son:
43
1. 1. Recepción: el pollo es recibido por parte de uno de los auxiliares de cocina
quien se encarga de colocarlo en el congelador, previa verificación del peso y
la calidad de la materia prima.
2.
3. 2. Aprovisionamiento: se accede al congelador a retirar las unidades de

pollos necesarias que son llevadas al mesón donde se despresan y se
desangran.
4.
5. 3. Preparación: se procede con el adobo de las presas que son sumergidas

en una preparación especial por un espacio de tiempo mínimo que no supera
los 35 minutos. Seguidamente se apanan.
6.
7. 4. Preparación del freidor: se inicia el encendido del freidor colocando el

aceite necesario para la cocción del pollo.
8. 5. Cocción: se inicia el proceso de freído del pollo durante un espacio de
tiempo aproximado de 45 minutos.
9. 6. Exhibición: se introduce el pollo ya apanado en las vitrinas exhibidoras para
ser ofrecido a los clientes potenciales.
10.
11. 7. Venta y distribución: se efectúa la venta a los clientes que demanden el

producto bien sea en el restaurante o a domicilio.
A continuación, se muestra el diagrama de flujo de acuerdo a las etapas

implementadas para el proceso de pollo apanado en la figura 2.
44
6.2.4. Diagrama de flujo pollo apanado
Figura 2. Diagrama de flujo pollo apanado
45
6.3. DESCRIPCIÓN PARA EL PROCESO DEL POLLO ASADO
6.3.1. Especificaciones del producto
A partir del mismo producto base se destina la materia prima para el proceso de
apanado o asado, por lo tanto, las especificaciones del producto básico son las
mismas que las del anterior proceso de apanado:
 Rango de peso (fresco): 1350 -1450 gr

 Rango de peso (congelado): 1200 -1250 gr
 % de hidratación máxima: 6
 Eviscerado: sin intestinos, tracto digestivo, buche y alimento.
6.3.2. Ficha técnica del pollo asado
En la siguiente tabla se expone la ficha técnica del producto: pollo asado, de acuerdo
a lo observado en el proceso de producción:
Tabla 3. Ficha Técnica de pollo asado

Nombre del producto Pollo Asado
Consiste en la preparación de un ave después de
sacrificada. Su preparación es sencilla ya que es solo
Descripción del producto
lavar, adobar y colocar al horno para obtener un
producto terminado.
Lugar de elaboración Restaurante Carioca
- Carbohidratos
- Proteínas
- Lípidos
Composición Nutricional
- Grasas
- Agua
- Minerales
46
Presentación y empaque Por unidad en bolsa de aluminio o plato
El color esta entre naranja y café. Este varía de
acuerdo a los condimentos, la textura de la carne
Características debe ser crocante y jugosa, no debe estar quemada
ni tener material extraño alguno. Su olor debe ser
similar al pollo frito.
6.3.3. Etapas del proceso
Las siguientes etapas describen el proceso de pollo asado de acuerdo a lo

observado en el desempeño de las funciones de los colaboradores:
1. 1. Recepción: el pollo es recibido por parte de uno de los auxiliares de cocina

quien se encarga de colocarlo en el congelador, previa verificación del peso y
la calidad de la materia prima.
2. 2. Aprovisionamiento: se accede al congelador a retirar las unidades de
pollos necesarias que son llevadas, y colocadas a descongelar en agua.
3. 3. Preparación: se procede con el adobo de las unidades de pollo que son
sumergidas en una preparación especial por un espacio de tiempo mínimo que
no supera los 35 minutos.
4. 4. Preparación del horno: se enciende el horno a una temperatura de 320
grados centígrados.
5. 5. Colocación del pollo: se colocan los pollos en las barras para
posteriormente ser ubicadas en el horno, por un espacio de 30 minutos.
6. 6. Retiro del pollo del horno y exhibición: se introduce el pollo ya asado en
las vitrinas exhibidoras para ser ofrecido a los clientes potenciales.
7. 7. Venta y distribución: se efectúa la venta a los clientes que demanden el
producto bien sea en el restaurante o a domicilio.
A continuación, se presenta el diagrama de flujo del proceso de pollo asado:
47
6.3.4. Diagrama de flujo del proceso de pollo asado
Figura 3. Proceso productivo del pollo asado
48
6.4. DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS PARA REALIZAR EL PROCESO
Se determinan los recursos para realizar el proceso de producción a partir del

análisis del proceso real, estos recursos son: mano de obra, materia prima y
maquinaria y equipo.
6.4.1. Mano de obra
La empresa cuenta con el siguiente personal encargado del área de producción:
Tabla 4. Recurso humano del área de producción
Cargo Funciones Perfil

Es el encargado de administrar
los recursos humanos, técnicos
Administradores,
y materiales que se utilizan en el Experiencia:
de los puntos de
proceso. Manejo de personal, experiencia en
venta, numero 3:
Asignación de tareas a los comidas rapadas
operarios.
Planificación de producción
Bachiller
Operario de Experiencia: Área de producción, en
Es el encargado en la recepción
producción, la zona de corte, adobo y cocción
del pollo y pesaje para después
número de Habilidades: Rapidez y habilidad en
llevarlo al cuarto frío y su
operarios 19 los oficios relacionados con el adobo
posterior preparación.
y preparación tanto del pollo
apanado como del pollo asado
Operario
Es la persona encargada de Sin estudios
auxiliares de
prestar la ayuda necesaria en Experiencia: Empírica en labores de
cocina, número
las labores de recorte cocina superiores a 1 año
de auxiliares: 11
Operarios de
Bachilleres
atención en Es la encargada de la atención
Experiencia: Superior a 6 meses en
mesas, número de las mesas y toma de pedidos
restaurantes como meseras.
de operarios: 9
Operarios en
mensajería, Se encargan de entregar los Bachiller, mínimo 6 meses de
número de pedidos a domicilio experiencia en cargos similares
operarios: 9
Operaria de caja,
Atender los pagos producto de Bachiller, mínimo 6 meses de
número de
la venta experiencia en cargos similares
operarias: 3
49
La mayoría de operarios de producción, tienen la capacidad para atender cualquiera
de los puestos de trabajo, ya que ellos tienen el conocimiento y dominan los
diferentes procedimientos para rotar en estos puestos.
6.4.2. Materia prima
La materia prima utilizada en la empresa principalmente es: pollo, bandejas

desechables para el empaque del pollo apanado y asado, verduras para ensaladas,
aceites de cocina, papa, cominos del adobo (fórmula secreta de la empresa), yuca,
harinas, arepas, entre otras.
6.4.3. Maquinaria y equipo
La maquinaria y equipo utilizado por la empresa en el área productiva es:
 Cortadora de pollo, utilizada para dividir la canal en las diferentes presas.

 Hornos para asar pollo, utilizados para el proceso de cocción de las canales.
 Freidores industriales, utilizados para freír las diferentes presas.
 Tumbler para el adobo del pollo, utilizado para adobar las presas.
 Mesas de acero inoxidable, utilizadas como superficies de trabajo para
realizar las diferentes operaciones manuales.
 Batidora Hoobar que sirve para las salsas y procesamiento de verduras.
 Estufas de dos puestos para proceso de cocinado de papas, verduras, sopas.
 Refrigeradores de alta capacidad. (350 Kg. C/U), utilizados para la
conservación de las canales hasta su procesamiento.
 Botelleros para refrescos y bebidas, utilizaos para acondicionar la
temperatura.
 Sillas mesas y utensilios de cocina.
50
6.5. DIAGRAMA BIMANUAL PARA LA OPERACIÓN DEL APANADO
A manera de ejemplo de lo que sería el estudio de trabajo a nivel de movimientos, se elabora el diagrama bimanual
para la operación del apanado por considerar que sirve para ilustrar la aplicación del registro de los movimientos y su
posterior análisis para simplificar el trabajo, a continuación se detalla:
Tabla 5. Diagrama bimanual para la operación del apanado
Operación Transporte Sostener Espera Operación Transporte Sostener Espera

MANO IZQUIERDA MANO DERECHA
Alcanza presa en canastilla de pollo porcionado Alcanza presa en canastilla de pollo porcionado
Coge presa Coge presa
Mueve presa a bandeja de panado Mueve presa a bandeja de panado
Suelta presa sobre apanador Suelta presa sobre apanador
Agita presa en el apanador Agita presa en el apanador
Coge presa apanada Coge presa apanada
Mueve presa a bandeja de apanados para freir Mueve presa a bandeja de apanados para freir
Acomoda y suelta presa en bandeja de apanados Acomoda y suelta presa en bandeja de apanados
Se repite nuevamente el ciclo de trabajo Se repite nuevamente el ciclo de trabajo
51
Tabla 6. Resumen de diagrama bimanual
RESUMEN MODELO ACTUAL

Símbolo Operador Carlos Sánchez Ortiz
Actividad Mano Izquierda Mano Derecha
Operaciones 5 5
Transporte 3 3
Sostiene 0 0
Demora 0 0
Distancia
Como se observa en el diagrama bimanual registrado, ambas manos inician y

terminan al mismo tiempo y realizan las mismas operaciones de forma simultanea
lo cual obedece a los principios de economía de movimientos no encontrándose
movimientos que se puedan eliminar. Los beneficios del análisis del diagrama
bimanual sugieren un muy buen diseño del puesto de trabajo para disminuir los
recorridos de las manos ya que como se observa en el diagrama se deben realizar
varios movimientos de transporte.
Elaborar los diagramas bimanuales para la totalidad de las operaciones que

componen los dos procesos planteados implicaría una dedicación y análisis fuera
del alcance del proyecto y como ya se expresó reporta mayores beneficios centrar
el presente proyecto en los dos primeros niveles del estudio del trabajo.
52
CAPÍTULO VII
7. DISEÑO DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN
La productividad se define como la relación entre los resultados a partir de los

recursos utilizados, el deseo de toda organización es mejorar la utilización de sus
recursos y por ende la productividad. Lo que no se mide no se puede mejorar y no
se puede controlar.
En la actualidad, se desconoce la capacidad de producción de la empresa lo cual

impide conocer si los resultados que se están obteniendo corresponden a los que
podrían conseguirse, dificultándose tomar decisiones en cuanto a estrategias que
conlleven al crecimiento de la empresa.
Para el logro de este objetivo se realizó el levantamiento de información a través del

análisis de capacidad, fichas de observación de los procesos de apanado y asado;
y un estudio de estandarización de tiempos.
7.1. CAPACIDAD
En los siguientes puntos se establece la capacidad utilizada e instalada de la

empresa, así mismo, los tiempos asignados tanto para el proceso de apanado como
de asado.
7.1.1. Capacidad utilizada
En el anexo 1, donde se detallan los históricos de producción de la empresa en los

últimos 3 años; se puede evidenciar que desde el año 2015, se ha dado disminución
general de la producción en la mayoría de sus productos. De los productos
ofrecidos, 10 de estos encabezados por “pollo asado”, disminuyeron en 72 puntos
porcentuales, sin embargo, el “pollo apanado”, tuvo una reducción aún mayor de 76
puntos porcentuales respecto al año 2015. Esto justifica la percepción de la
53
Gerencia de una disminución en la productividad de la empresa, tal como se
expresó en el planteamiento del problema.
En general, el comportamiento de la producción determinada por las ventas, año a

año desde 2015 a 2017 ha disminuido en gran medida en todos los productos
ofrecidos, debido a que en la actualidad no se cuenta con la misma cantidad de
puntos de venta que en los años 2015 y 2016, por esta razón para efectos del
presente trabajo solo se considerara la información correspondiente al año 2017
que representa la situación actual de la empresa. A pesar de tener una capacidad
mayor (tomando como referencia las cifras de producción del año 2015) esta no es
utilizada en su totalidad.
7.1.2. Capacidad instalada
Para determinar la capacidad instalada es necesario hacer uso de la siguiente

fórmula:
D= (capacidad utilizada en horas– tiempo asignado en horas) / capacidad instalada

en horas x 100
Las tres sucursales cuentan en total con 6 freidores industriales que tienen la
capacidad de freír 354 pollos por día, con un tiempo asignado de 16 horas por día
(divididas en 2 turnos de 8 horas por sucursal), así como se muestra en la siguiente
tabla:
54
Tabla 7. Capacidad instalada de freidoras
Capacidad de freidoras por

Sucursal Capacidad por freidora * turno de 8 horas sucursal * 2 turnos al día *
sucursal
1 29,5 118
2 29,5 118
3 29,5 118
Total de producción al día (2 turnos, 6 freidoras, 3 sucursales) 354
Fuente: elaboración propia a partir de la información suministrada por la empresa.
Con relación al pollo asado las tres sucursales cuentan cada una con 2 hornos que
tienen la capacidad de asar 250 pollos al día con un tiempo asignado de 16 horas
(divididas en 2 turnos de 8 horas).
Tabla 8. Capacidad instalada de hornos
Capacidad de hornos
Sucursal Capacidad por horno * turno de 8 horas por sucursal * 2 turnos
al día * sucursal
1 41,6 83,2
2 41,6 83,2
3 41,6 83,2
Total de producción al día (2 turnos, 6 hornos, 3

250
sucursales)
Fuente: elaboración propia a partir de la información suministrada por la empresa.
55
7.1.3. Tiempo asignado
De acuerdo a los datos registrados en las fichas de observación, se cuenta con un

tiempo diario de 16 horas que van desde las 6 am a las 10 pm, en las tres
sucursales, donde en el caso del pollo apanado se preparan un total de 135
unidades de pollo apanado. Que de acuerdo a la capacidad descrita en el punto
anterior solo se asignaría un tiempo real de 6 horas al día.
Capacidad instalada 354 pollos apanados /16 horas por día =22 pollos por hora
135 pollos apanados producción real por día/22 pollos por hora = 6 horas
asignadas
En el caso del pollo asado se preparan 115 pollos en las tres sucursales dentro de
los mismos horarios descritos para el pollo apanado, es decir, con un tiempo
empleado de 16 horas diarias. Por lo tanto:
Capacidad instalada 250 pollos asados /16 horas por día =16 pollos por hora
115 pollos asados producción real por día/ 16 pollos por hora = 7 horas
asignadas
Para el pollo apanado la capacidad instalada diaria sería la siguiente:

D= (16 horas-6 horas) /16 horas x 100 = 62,5%
Lo cual indica que solo se utiliza un 62,5 % de su capacidad utilizada
Para el pollo asado la capacidad instalada diaria seria la siguiente:

D= (16 horas-7 horas) /16 horas x 100 = 56,25%
Lo cual indica que solo se utiliza un 56,25 % de su capacidad utilizada
56
7.2. FICHA DE OBSERVACIÓN RECOLECCIÓN DE DATOS DEL
PROCESO DE POLLO APANADO
A continuación, la siguiente tabla detalla por cada una de las sucursales de la

empresa las variables de medición del proceso de apanado del pollo, entre estas
está el tiempo de cocción, la temperatura tanto de enfriamiento y de cocción, las
cantidades de materias primas, y la capacidad instalada específica por cada
sucursal. Esta información permitirá establecer indicadores de medición de la
productividad con las variables ya estimadas en esta ficha.
Tabla 9. Ficha de observación de datos del proceso de pollo apanado
Variables de
Proceso de cocción del pollo apanado
medición
Empresa
Sucursal 1 matriz Sucursal 2 Sucursal 3
Carioca promedio
Cantidad de
adobo 54 pollos (38 minutos) 50 pollos (35 minutos) 50 pollos (39 minutos) 51,33 pollos( 37,33 min)
pollos y tiempo
Tiempo Cocción 45 min 45 min 45 min 45 min
Temperatura Enfriamiento 5° 5° 6° 5,33
Cocción 350° F 331° F 331° F 337,33° F
Materia prima 410,66 presas
432 presas 400 presas 400 presas
diaria pollo
Cantidad
Aceite 20 litros 15 litros 15 litros 16,66 litros
A gas A gas A gas
Maquinaria Freidor
24 presas 24 presas 24 presas 24 presas
Capacidad
118 pollos x dia 118 pollos x dia 118 pollos x dia 118 pollos
instalada
X cada 2
Presas 944 x dia Presas 944 x dia Presas 944 x dia 944 presas x dia
freidores
De acuerdo con la tabla se puede identificar que, cumpliendo con las condiciones
de temperatura, tiempos de cocción, cantidades de materia primas y utilización
equipos requeridos, en el proceso de apanado del pollo se puede tener un total de
944 presas apanadas por día procesadas en condiciones de calidad óptimas, es
decir, un total de 118 pollos cada día por cada sucursal. En la siguiente figura se
muestra el cursograma realizado a partir del análisis del proceso:
57
Tabla 10. Cursograma analítico pollo apanado
De acuerdo a los datos obtenidos en esta ficha se puede concluir del cursograma
analítico del pollo apanado, que los tiempos de las diferentes operaciones son muy
diferentes, lo cual insinúa que se debe hacer un correcto balanceo de la línea, ya
sea, asignando más trabajadores o equipos. También se observa que los tiempos
de adobo y cocción del pollo no son estandarizados para las tres sucursales, puede
deberse a la falta de estandarización de la producción y a un seguimiento adecuado,
también se haya la inconveniencia de adobar el pollo en la misma sucursal, aunque
58
se aduce a razones de tipo económico ya que el pollo adobado (procesado con
condimentos y especias) es más costoso que el pollo sin proceso.
7.3. FICHA DE OBSERVACIÓN RECOLECCIÓN DE DATOS DEL

PROCESO DE POLLO ASADO
En la siguiente ficha, se presentan similares características con relación al pollo

apanado, es decir, no hay estandarización en los tiempos del proceso lo cual ratifica
la ausencia de estandarización del proceso productivo, así mismo el proceso de
adobo o condimentación del pollo se ejecuta en cada uno de los restaurantes
aumentando el tiempo del proceso, se podría pensar en la posibilidad de que la
materia prima ya viniera con el adobo correspondiente.
Tabla 11. Ficha de Observación de datos del proceso de pollo apanado
variables de
Proceso de cocción del pollo asado
medición
Empresa
Sucursal 1 Sucursal 2 Sucursal 3 Promedio
Carioca
Cantidad de pollo 40 pollos (40 40 pollos (41
Adobo 35 pollos (39 minutos) 39 pollos(40 min)
y tiempo minutos) minutos)
Tiempo Cocción 90 min 60 min 75 min 75 min
Temperatura Enfriamiento (°C) 5° 5° 6° 5,3°
Cocción 350° F 350° F 392° F 364° F
Materia prima
Cantidad 40 pollos 35 pollos 40 pollos
diaria 38,33 pollos
A gas A gas A gas
Maquinaria Horno
12 pollos 12 pollos 10 pollos 11,33 pollos
Capacidad
84 pollos asados x dia 84 pollos asados x dia 82 pollos asados x dia
instalada 83,33 pollos
En la siguiente figura se muestra el cursograma realizado a partir del análisis del

proceso:
59
Tabla 12. Cursograma analítico pollo asado
De acuerdo con lo identificado en el cursograma la actividad que mayor tiempo toma

es el adobo del pollo que, como se mencionó igualmente en el proceso anterior
(apanado), debería considerarse el recibir el pollo ya adobado para cada uno de los
dos procesos, sea para asar o apanar, pues optimizaría el tiempo que toma esta
actividad y a su vez, se garantizaría al cliente la uniformidad en el sabor en cualquier
sucursal que adquiera los productos. Demora más la actividad de adobo que de
asado, cada sucursal adoba el pollo en cada turno según la cantidad a procesar.
60
7.4. ESTUDIO Y ESTANDARIZACIÓN DE TIEMPOS
Para este estudio de métodos y tiempos, se realizaron visitas durante un mes a la

empresa para observar el proceso productivo, detallar sus etapas y los tiempos que
toman sus actividades. Así, se tomaron un total de 10 observaciones: 4 en la
sucursal 1 (matriz) y 3 muestras en cada una de las otras dos sucursales, en
diferentes turnos de trabajo para evidenciar posibles cambios o diferencias. El
objetivo de este análisis es la definición de un tiempo estándar por actividad, es
decir, lo que debe demorarse cada operario desarrollando cada actividad.
En la siguiente tabla se muestra la metodología básica utilizada:
Tabla 13. Etapas de medición del trabajo
Seleccionar El trabajo que va a ser objeto de estudio.

Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el
Registrar
trabajo, a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.
Los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido crítico

Examinar para verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces, y
separar los elementos improductivos o extraños de los productivos.
La cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo,

Medir
mediante la técnica más apropiada de medición del trabajo.
El tiempo estándar de la operación previendo, en caso de estudio de
Compilar tiempos con cronómetro, suplementos para breves descansos,
necesidades personales, etc.
Con precisión la serie de actividades y el método de operación a los
Definir que corresponde el tiempo computado y notificar que ese será el tiempo
estándar para las actividades y métodos especificados.
Fuente: SALAZAR LÓPEZ, Bryan. Herramientas para el ingeniero industrial, 2015.
Las técnicas utilizadas son: muestreo del trabajo, estimación estructurada, estudio
de tiempos y normas de tiempo predeterminadas. Los datos se registran en las
siguientes tablas de observación que se presentan en el capítulo.
61
La siguiente tabla presenta la premuestra realizada al proceso de producción de
Carioca con el fin de establecer los tiempos y su estandarización del proceso del
pollo apanado, posteriormente, se explican los ítems que hacen parte del estudio.
En este estudio, se tienen en cuenta las etapas o procedimientos del proceso de
producción para su estimación. En la siguiente tabla se muestra el primer proceso:
Tabla 14. Estudio y estandarización de tiempos proceso productivo pollo

apanado (Premuestra)
DESCRIPCIÓN DETALLADA
v 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 F n
DEL ELEMENTO
Recepción: el pollo es recibido
por parte de uno de los auxiliares
de cocina, quien se encarga de 1,1 3 3,1 2,9 3,2 3,3 2,8 3 2,6 2,7 3,1 3 8
colocarlo en el congelador previa
verificación del peso y calidad
Aprovisionamiento: se accede
al congelador a retirar las
unidades de pollo necesarias
que son llevadas al mesón
1,1 10 10,2 9,8 10,3 10,5 10,2 10,6 9,8 9,7 9,9 3 1
donde se despresan y se
desangran
Preparación: se procede con el
adobo de las presas que son
sumergidas en una preparación
especial por un espacio de 1 38 38,3 38,6 37,8 37,9 38,7 38,1 37,7 37,5 38,8 3 0
tiempo mínimo que no supera los
35 minutos. Seguidamente, se
apanan
Preparación del freidor: se
inicia el encendido del freidor
colocando el aceite necesario
1 2 1,9 2,1 2 2,1 1,9 2 2,1 1,9 2 3 2
para la cocción del pollo
Cocción: se inicia el proceso de
cocción del pollo durante un
espacio de tiempo aproximado
1 45 44,9 45,1 44,9 45,1 44,9 45 44,9 45,1 45 3 0
de 45 minutos
Exhibición: se introduce el pollo
ya apanado en las vitrinas
exhibidoras para ser ofrecido a
1 2 1,8 1,9 2 1,9 2 2,1 1,9 1,9 2 3 3
los clientes potenciales
Venta y distribución: se efectúa
la venta a los clientes que
demanden el producto, bien sea
1 5 5,1 4,7 5 4,9 5,1 5 4,9 4,8 4,8 3 1
en el restaurante o a domicilio
62
Para cada etapa se tienen en cuenta las siguientes variables de análisis:
V= es la valoración que se hace del trabajador en su desempeño donde 1 indica

que se cumple con la normalidad del trabajo donde no se presenta ninguna
interrupción de tipo voluntario.
F= se relacionan las unidades de producto que han sido sujetas de estudio en este
caso son 3 pollos apanados por cada ciclo y muestra.
n= es el número de muestras adicionales que deben ser tomadas para conseguir

una confiabilidad del 95% o más, esta función se calcula con la siguiente fórmula:
40√𝑛∑𝑥 2 − (∑𝑥 )2
𝑛=( )2
∑𝑥 2
n = Tamaño de la muestra (número de observaciones)

n' = Número de observaciones del estudio preliminar
Σ = Suma de los valores
x = Valor de las observaciones.
40 = Constante para un nivel de confianza de 94,45%
En la siguiente tabla se presentan los datos consolidados del estudio de tiempos del
proceso productivo del pollo apanado; en las 8 primeras columnas se han
completado las muestras necesarias para garantizar la confiabilidad del estudio en
más del 95%, como ya se anotó en el párrafo anterior este número de muestras está
dado por la columna marcada con la letra n, las columnas sucesivas detallan los
valores que corresponden al tiempo observado, tiempo básico, suplemento (SUPL
%), tiempo estándar, homólogo y unidades producidas por hora (U/H) con relación
a cada uno de los elementos sometidos al estudio.
63
Tabla 15. Estandarización de tiempos pollo apanado (muestra completa,
datos consolidados)
Tiempo Tiempo SUPL Tiempo

1 2 3 4 5 6 7 8 11 observado básico % estándar
Homólogo U/H Unidad
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,3 1,1 3,6 1,2 50 und

10 10,1 11,1 1,1 12,2 4,1 15 und
38,1 38,1 1,1 42 14 4 und
2 2 2 2 1,1 2,2 0,7 82 und
45 45 1,1 49,5 16,5 4 und
2 2 2 1,9 1,9 1,1 2,1 0,7 84 und
5 4,9 4,9 1,1 5,4 1,8 33 und
A continuación, se muestra el estudio para el segundo proceso de asado del pollo.

Este presenta la premuestra realizada al proceso de producción de Carioca con el
fin de establecer los tiempos y su estandarización proceso del pollo asado, bajo la
misma metodología de observación directa al proceso de producción en las visitas
periódicas realizadas a la empresa.
64
Tabla 16. Estudio y estandarización de tiempos proceso productivo pollo
asado (premuestra)
DESCRIPCIÓN DETALLADA
v 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 F n
DEL ELEMENTO
Recepción: el pollo es
recibido por parte de uno de
los auxiliares de cocina, quien
1,1 3 3 2,8 2,9 3,2 2,9 3,1 2,9 3 3,1 12 2
se encarga de colocarlo en el
congelador previa verificación
del peso y calidad
Aprovisionamiento: se
accede al congelador a retirar
las unidades de pollo
1,1 12 11,9 12,1 12 11,8 12,1 12 11,9 11,8 12 12 0
necesarias que son llevadas y
colocadas a descongelar en
agua
Preparación: se procede con
el adobo de las presas que
son sumergidas en una
1 40 40,1 39 40 40,2 40,1 40 40,2 39,1 40 12 0
preparación especial por un
espacio de tiempo mínimo
que no supera los 35 minutos
Preparación del horno: se
enciende el horno a una 1 2 2 2,1 2,2, 2,1 2 2,2 2,1 1,9 2 12 3
temperatura de 320 grados
Cocción: se colocan los
pollos en las barras para
posteriormente ser ubicadas 1 30 30,1 30,2 30 30,1 30,2 30 30,1 30 30,1 12 0
en el horno por un espacio de
30 minutos
Retiro del pollo y
exhibición: se introduce el
pollo ya asado en las vitrinas 1 4 4,1 4,2 4 4,1 4 4,1 4 4,2 4 12 1
exhibidoras para ser ofrecido
a los clientes potenciales
Venta y distribución: se
efectúa la venta a los clientes
que demanden el producto, 1 5 4,8 5 4,9 5 4,9 5 4,9 5 4,9 12 0
bien sea en el restaurante o a
domicilio
V= es la valoración que se hace del trabajador en su desempeño donde 1 indica

que se cumple con la normalidad del trabajo donde no se presenta ninguna
interrupción de tipo voluntario.
65
F= se relacionan las unidades de producto que han sido sujetas de estudio en este
caso son 12 pollos asados, por cada ciclo de preparación, y muestra.
n= es el número de muestras adicionales que deben ser tomadas para conseguir

una confiabilidad del 95% o más, esta función se calcula con la siguiente fórmula:
40√𝑛∑𝑥 2 − (∑𝑥 )2
𝑛=( )2
∑𝑥 2
n = Tamaño de la muestra (número de observaciones)

n' = Número de observaciones del estudio preliminar
Σ = Suma de los valores
x = Valor de las observaciones.
40 = Constante para un nivel de confianza de 94,45%
En la siguiente tabla se muestra la estandarización de los tiempos para el proceso

de asado del pollo:
Tabla 17. Estandarización de tiempos pollo asado (muestra completa, datos

consolidados)
Tiempo Tiempo SUPL Tiempo

1 2 3 Homólogo U/H Unidad
observado básico % estándar
3 3 3 3,3 1,1 3,6 0,3 199 und
12 13,2 1,1 14,5 1,2 50 und
39,9 39,9 1,1 43,9 3,7 16 und
2,2 2 2 2,1 2,1 1,1 2,3 0,2 318 und
30,1 30,1 1,1 33,1 2,8 22 und
4 4,1 4,1 1,1 4,5 0,4 161 und
4,9 4,9 1,1 5,4 0,5 133 und
La anterior tabla presenta los datos consolidados del estudio de tiempos del proceso
productivo del pollo asado, en las 2 primeras columnas se han completado las
muestras necesarias para garantizar la confiabilidad del estudio en más del 95%,
como ya se anotó en el párrafo anterior este número de muestras está dado por la
66
columna marcada con la letra n, las columnas sucesivas detallan los valores que
corresponden al tiempo observado, tiempo básico, suplemento, tiempo estándar ,
homólogo y unidades producidas por hora con relación a cada uno de los elementos
sometidos al estudio.
7.5. DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES
En la actualidad Carioca no tiene definido indicadores que permitan llevar a cabo un

seguimiento en cuanto a la gestión del proceso productivo, por consiguiente, se
hace difícil para la Gerencia alcanzar índices de eficiencia que promuevan el
crecimiento de la empresa.
Por ello, después de realizada la revisión de los procesos productivos a través del
análisis de capacidad, fichas de observación y cursogramas, se definirá la
productividad para Carioca de la siguiente manera: porcentaje de utilización de la
capacidad instalada, es decir que su cálculo obedecerá a la relación entre la
producción real que se obtiene vs la capacidad de producción que permite la
capacidad instalada.
67
CAPÍTULO VIII
8. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LA
PRODUCTIVIDAD
Para identificar los factores que afectan la productividad se hizo necesario el diseño
de un diagrama de Pareto, en él se analizan los diferentes factores como son: la
mano de obra, materia prima, los métodos de la Empresa Carioca. Así se identifican
las razones por las que afectan a la empresa y terminan por generar una baja
productividad y mala calidad del producto como se muestra en la figura 4.
8.1. ANÁLISIS DE LOS FACTORES
El análisis del proceso productivo realizado durante un mes con 2 visitas semanales
a las diferentes sucursales, implementando la observación directa, entrevistas y
encuestas realizadas a los 54 operarios y 4 administrativos, permitieron establecer
como principales factores a analizar los siguientes:
8.1.1. Mano de obra
En la empresa se encuentra con la dificultad de una alta rotación del personal, esta
problemática se puede deber a varias causas, entre ellas, los bajos salarios que se
pagan a los operativos además del ambiente empresarial. La alta rotación de
personal termina por generar un cuerpo poco capacitado, impidiendo de esta
manera la estandarización del proceso productivo, lo que a su vez no permite una
alta productividad.
8.1.2. Materia prima
En el caso de la materia prima se observa que no se tiene un proceso que permita

su adquisición de forma adecuada originando demoras en la entrega de esta y por
consiguiente periodos muertos en el inicio del proceso productivo.
68
8.1.3. Métodos
Con relación al proceso productivo como tal se han encontrado deficiencias que no
permiten un óptimo desempeño en la ejecución del proceso, la primera de ellas es
que no existe la estandarización del proceso el cual es ejecutado de manera
empírica por los trabajadores sin obedecer a diseños establecidos o direccionados
en este sentido. Esto implica la realización de tareas de forma inadecuada como,
por ejemplo, la adquisición de la materia prima, la ejecución del proceso productivo
que adolece de secciones de inspección que permitan garantizar la calidad del
producto final, de igual manera no se manejan tiempos estandarizados llevando el
proceso de forma caprichosa donde no hay ningún tipo de seguimiento y control.
En el siguiente Diagrama de Pareto se identificaron los factores que determinan las

problemáticas de la empresa Carioca, para tal fin se analizaran las causas y los
efectos que determinan los factores mencionados.
Tabla 18. Diagrama de Pareto
Datos
Causa / Problema / Fenómeno
recolectados
Alta rotación del personal (personal con menos de 6 meses de
10
vinculación)
Bajos salarios ( contratación por horas o por temporada) 8
Personal poco capacitado ( al menos una capacitación en el año ) 9
No estandarización del proceso productivo 30
Demora en tiempo de entrega del producto ( > 30 % del promedio) 18
Demora en la entrega de materia prima 22
No existe un proceso de compra 30
Periodos muertos en el inicio del proceso productivo 25
No se realiza seguimiento ni control al proceso 30
No se garantiza la calidad del producto 30
69
De acuerdo a lo observado en la siguiente figura, y siguiendo la regla de Pareto se
identifica que el 80% de las causas que generan el fenómeno de baja productividad
en la empresa Carioca son, las comprendidas entre el punto 1 y el punto 6 en su
orden como a continuación se reseñan de forma jerárquica.
Figura 4. Gráfico de Pareto Carioca
35 120%
30 30 30 30
30 100%
96% 100%
25 92%
Porcentaje acumulado
25 22 87%
Datos recolectados
79% 80%
20 68% 18
60%
57%
15
42% 10 9 40%
10 8
28%
5 20%
14%
0 0%
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
Datos recolectados Porcentaje acumulado
Tabla 19. Diagrama de Pareto Central
Datos
Causa / Problema / Fenómeno Situación
recolectados
No estandarización del proceso productivo P1 30
No existe proceso de compra P2 30
No se realiza seguimiento ni control al proceso P3 30
No se garantiza la calidad del producto P4 30
Periodos muertos en el inicio del proceso productivo P5 25
Demora en la entrega de materia prima P6 22
70
De acuerdo con este análisis de los factores, aquellos que más influyen en la
productividad de la empresa, los puntos 1 al 6 son claramente los señalados en la
tabla 17: la no estandarización del proceso productivo y la falta de seguimiento y
control al mismo que a su vez generan periodos muertos en el inicio del proceso
productivo, ineficiencias en el proceso de compra y demora en la entrega de materia
prima.
La identificación clara y el desarrollo de estas problemáticas permiten en el presente

trabajo orientar las propuestas de mejoramiento hacia el incremento de la
productividad en el proceso de producción de la empresa objeto de estudio.
71
CAPÍTULO IX
9. PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAMIENTO PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN
En este capítulo, finalmente se establece la propuesta de mejoramiento para

incrementar la productividad de la empresa; formulada a partir de las problemáticas
y causas identificadas en las deficiencias del proceso de producción y del manejo
de personal.
9.1. DEFINICIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en el Diagrama de Pareto se han

considerado las siguientes soluciones como las de mayor eficacia con relación a
buscar la mejora en la productividad de la empresa Carioca.
Crear condiciones laborales estables para los empleados, así como su capacitación
técnica estableciendo funciones y responsabilidades a cada uno de los trabajadores
buscando la maximización del recurso humano con relación al proceso de
producción.
Estandarizar los procesos de preparación del pollo apanado y el pollo asado

mediante flujo gramas de proceso, que permitan un mejor aprovechamiento del
tiempo y uso de los recursos técnicos a disposición.
Establecer indicadores de producción, que garanticen la estandarización de los

procesos propuestos.
72
9.2. DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES
Se presentan desde las diferentes variables a intervenir:
9.2.1. Recurso humano
La primera acción a desarrollar será la de establecer un tipo de contratación que

permita dar estabilidad laboral a los integrantes del equipo de trabajo, para ello será
necesario la firma de contratos a término indefinido con los 2 meses de prueba
correspondientes, dicho personal, previo examen médico, deberá ser afiliado al
sistema general de salud y prestaciones sociales.
En segunda instancia, deberá procurarse la capacitación del personal, para ello se

deben establecer horarios flexibles que permitan dicha capacitación, la entidad
encargada de dictar la capacitación será el Servicio Nacional De Aprendizaje SENA.
Finalmente se plantea a continuación una ficha técnica que estandariza las
funciones del personal de la empresa Carioca.
A continuación, se muestra las actividades de todo el personal administrativo y

operativo que integra la empresa, con el objetivo de aclarar las funciones y
responsables que cada uno debe cumplir.
73
Tabla 20. Funciones y responsabilidades del área administrativa
Responsable: Gerente Administrador general

OBJETIVO: Tomar decisiones en cuanto a todas y cada una de las funciones naturales del
negocio
• Gestionar y dirigir la capacitación de los trabajadores
• Asignar funciones de acuerdo al perfil a los miembros del

equipo de trabajo
• Dirigir y controlar todos los detalles del proceso productivo
• Proyectar los presupuestos, así como la asignación de gastos

Actividades del negocio.
• Diseñar estrategias de mercado que pueden incluir la venta

de franquicias y demás estrategias que promuevan la
expansión del negocio.
• Tener bajo su manejo el comportamiento del negocio en

general, así como la toma de decisiones que lo afecten en
toda su magnitud
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 21. Funciones y responsabilidades del asistente contable
Responsable: Asistente contable
OBJETIVO: ejecutar labores propias de la estructura contable y financiera del negocio.
• Desempeñar funciones administrativas contables y

financieras, dentro de las cuales está el registro de ingresos
y egresos del negocio, la liquidación de la nómina, el manejo
Actividades
de cuentas principales como bancos, compras, y pagos de
proveedores, de igual manera tener al día los demás registros
contables y financieros que el negocio tiene en su giro normal
74
Tabla 22. Funciones y responsabilidades del operario de cocinero
Responsable: Cocineros, No de operarios de cocina 3
Objetivo: ejecutar el proceso productivo concerniente al proceso de alimentos.
• Justificar debidamente las cantidades de materia prima a

emplear, dirigir el proceso de cocción y la calidad del mismo, de
Actividades
igual forma debe ceñirse a la estandarización del proceso
productivo propuesto para la línea de producción.
Tabla 23. Funciones y responsabilidades del cajero
Responsable: auxiliares de cocina, No de auxiliares 3
Objetivo: apoyar las actividades del operario de cocina.
• Estar a disposición de los operarios de cocina y ayudar en las

funciones relacionadas con el proceso productivo y su
Actividades
estandarización.
Tabla 24. Funciones y responsabilidades del mesero
Responsable: Mesero(a) No de operarios 6
Objetivo: prestar un excelente servicio al cliente.
• Su actividad principal está en función de la atención al cliente,

deberá procurar la plena satisfacción de este, guiándolo en el
menú y estando siempre a sus órdenes teniendo en cuenta
Actividades
siempre la amabilidad y la cortesía, son también funciones
propias del cargo el servir los alimentos, limpiar la mesa y
facturar la cuenta para que sea cancelada.
75
Tabla 25. Funciones y responsabilidades del brosterizador
. Responsable: cajas, No de operarias 3
Objetivo: recibir el dinero producto de la venta del servicio.
• Se encarga de manejar la caja y registrar debidamente los

ingresos por concepto de la venta del servicio, su atención al
cliente es también una de sus funciones pues deberá
Actividades proporcionar la atención necesaria y estar dispuesta a
despejar cualquier duda que el cliente tenga sobre la
facturación, de igual manera la amabilidad y cortesía serán
fundamentales en su interrelación con los clientes.
Tabla 26. Funciones y responsabilidades del motorizado
Responsable: Motorizado
Objetivo: entrega de pedidos, de forma ágil, con prontitud y amabilidad
• Su función principal será la de efectuar las entregas previstas

de forma ágil y rápida, teniendo siempre en cuenta la
Actividades amabilidad y cortesía con el cliente, deberá hacer entrega de
los dineros recibidos por concepto de las entregas a la caja,
donde se proporcionará los comprobantes necesarios.
76
9.2.2. Proceso productivo propuesto
A continuación, se presentan los flujogramas del proceso productivo propuesto para

la empresa Carioca, inicialmente se propone un flujograma para la compra
recepción y manejo de agotados de la materia prima, así mismo otro diagrama para
el proceso del pollo apanado y otro del pollo asado, como principal novedad se han
incluido momentos de verificación en ambos procesos ya que en la actualidad la
empresa en mención carece tanto de diagramas de flujo como de control del
proceso productivo.
Por lo anterior, en la figura 6 se propone un diagrama de flujo para la compra

recepción y manejo de agotados de la materia prima a partir del análisis del proceso
productivo, este se propone desde cero porque la empresa carece de este
formalmente. En esta propuesta, se propone iniciar el seguimiento desde la
actividad de cotización de materia prima, solicitud del pedido, recepción, verificación
de acuerdo al pedido para garantizar calidad y un recibido conforme a lo requerido,
luego el proceso de refrigerado; y teniendo en cuenta que de los refrigeradores se
toma constantemente producto para procesar; se propone una actividad adicional
de verificación de agotados para identificar con anticipación la necesidad de realizar
un nuevo pedido, garantizando siempre disponibilidad de producto.
Se muestra el flujo en la siguiente figura:
77
Figura 5. Propuesta diagrama de flujo para la adquisición de materia prima
78
Adicionalmente, se realiza una propuesta de diagramas sobre los dos procesos que
se han venido analizando a lo largo del documento: apanado y asado. En las figuras
7 y 8, se exponen las propuestas.
Se incluyen etapas de verificación de condiciones de calidad, en primer lugar, la

verificación del resultado del proceso de adobo para garantizar condiciones
organolépticas, principalmente el sabor. En segundo lugar, está la verificación
después de la cocción para garantizar condiciones de textura, color y estado final
de cocción. Para pasar a dejar escurrir el aceite, y verificar de nuevo su textura sin
aceite, evaluando condiciones óptimas para la entrega final al cliente.
Con respecto al segundo proceso de asado, se propone en la figura 8 también

verificar el resultado del proceso de adobo, pues es un elemento diferenciador del
producto, ya que esta presentación del pollo no tiene una capa que recubra la carne
de pollo como en el anterior. Su sabor, color y textura también son cruciales para
cumplir condiciones requeridas por los clientes, adicionalmente, se incluye la
actividad de escurrir el pollo para una mejor presentación final del producto.
79
Figura 6. Propuesta Diagrama flujo pollo apanado
80
Figura 7. Propuesta diagrama de flujo pollo asado
81
Tabla 27. Indicadores de producción diaria
INDICADORES DE PRODUCCIÓN DIARIAS

Productos
Indicadores
Subproceso Objetivo Metas Mínimo Promedio Tiempos Recursos por Temperatura
de gestión
ciclo
Estandariz
ar el 300
Cocción de Pollos 45
proceso de pollos 150 freidor a
pollo apanadas 225 pollos minutos 6 pollos 350° F
cocción de por pollos gas
apanado por día por ciclo
pollos por día
día.
Estandariz
ar del 200 100
Pollos
Cocción de proceso de pollos pollos 90 Horno a
asados 150 pollos 12 pollos 320° F
pollo asado Cocción de por por minutos gas
por día
pollos por día día
día.
Se ha establecido una meta a mediano plazo, es decir un año para alcanzar en los 3 puntos de venta de Carioca un
total de 300 unidades de pollos apanados por día, cifra que corresponde al 85% de la capacidad instalada de la
empresa, teniendo en cuenta unos parámetros como son el de que lo mínimo que se debe producir es 150 para un
promedio de 225 pollos por día.
En el caso del pollo asado la meta a un año es lograr una producción diaria de 200 pollos al día y una mínima de 100
unidades diarias para un promedio de 150 pollos asados por día.
82
9.2.3. Definición del mapa de procesos
Teniendo en cuenta los procesos globales de la empresa, y en particular, el análisis

desarrollado sobre el área de producción; se propone el siguiente mapa de procesos
para la empresa dado que no cuenta con este elemento administrativo que permite
priorizar los procesos de la organización.
Figura 8. Mapa de procesos propuesto
83
En el mapa de procesos se aprecia la gestión administrativa como proceso misional,
su columna vertebral que son los procesos de producción del pollo como alimento
preparado, se describen los principales pasos que sigue dicho proceso, los
procesos de apoyo se ubican en la parte baja del mapa principalmente compuestos
por los recursos humanos técnicos y financieros, el mapa contempla el ciclo de
mejora continua que involucra todos los procesos y pretende dar siempre mayor
satisfacción al cliente mejores rendimientos para la empresa Carioca.
9.3. DEFINICIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS
Los requerimientos para implementar las acciones de mejora se expresan a

continuación en la siguiente tabla, incluyendo una estimación del costo:
Tabla 28. Requerimientos y costos de las acciones a emprender
DESCRIPCIÓN COSTO
Capacitación del personal $15.000.000
Estandarización de los procesos,(asesorías profesionales) $30.000.000
Mejores condiciones laborales del personal operativo $60.000.000
Otros costos $10.000.000
Total $115.000.000
84
CAPÍTULO X
10. BENEFICIOS Y COSTOS DE LAS PROPUESTAS
Con el fin de determinar el beneficio de la actual propuesta será necesario detallar

el estado de resultados proyectado de la empresa Carioca versus el estado de
resultados teniendo en cuenta la implementación de la propuesta. Se ha calculado
en esta proyección expuesta en la tabla 6, un 3% de crecimiento de acuerdo a lo
estimado de crecimiento económico por el Banco de la República para los próximos
años, esto basado en el promedio de los últimos años en los cuales la inflación ha
estado en promedio en ese porcentaje.
Tabla 29. Beneficios y costos
Concepto 2018 2019 2020 2021 2022

Ingresos
$1.680.566.261 $1.651.996.635 $1.620.822.692 $1.596.306.177 $1.569.168.972
operacionales
Costos
$1.142.785.057 $1.123.923.557 $1.102.159.430 $1.085.488.199 $1.067.034.900
Operacionales
Utilidad bruta
en prestación $537.781.203 $528.638.922 $518.663.261 $510.817.976 $502.134.070
de servicios
Gastos
operacionales
$112.934.052 $111.014.174 $108.919.284 $107.271.775 $105.448.154
de admón. y
ventas
Utilidad
$424.847.150 $417.624.749 $409.743.976 $403.546.201 $396.685.916
Operacional
Ingresos no
$21.713.498 $26.056.197 $31.267.437 $37.520.924 $45.025.109
operacionales
Gastos
$19.961.261 $19.832.538 $19.713.210 $19.715.700 $19.744.482
operacionales
Utilidad antes
$426.599.387 $423.848.408 $421.298.202 $74.855.409 $421.966.542
de impuestos
Provisión
impuesto de $149.309.785 $148.346.943 $1.474.547.570 $147.472.998 $147.688.290
renta
Utilidad
después de $277.289.601 $275.501.465 $273.843.832 $273.878.427 $274.278.252
impuesto
85
Adicionalmente, considerando un escenario alternativo en el que se estime una
mejora en el proceso productivo basada en las propuestas desarrolladas en el
presente trabajo; el primer resultado a obtener será optimizar el uso de su capacidad
instalada. Es decir, aumentar la capacidad utilizada actual por lo menos en un 20%,
para acercarse así a una utilización casi total de su capacidad actual sin requerir
inversiones nuevas, es solo usar mejor lo que ya está dispuesto.
Por lo anterior, en esta proyección se trabaja con los datos suministrados por la
empresa Carioca para el año 2018 y se contempla en el estado de resultados ese
aumento del 20% en un periodo de 5 años próximos.
Tabla 30. Estado de resultados proyectado: base 20%
Concepto 2018 2019 2020 2021 2022

Ingresos
$1.957.941.275 $1.924.656.274 $1.888.337.117 $1.859.774.186 $1.828.158.025
operacionales
Costos
$1.331.400.066 $1.312.538.566 $1.284.069.239 $1.264.646.446 $1.243.147.457
Operacionales
Utilidad bruta en
prestación de $626.541.208 $615.890.006 $604.267.877 $595.127.740 $585.010.567
servicios
Gastos
operacionales
$131.573.653 $129.336.901 $126.896.254 $124.976.825 $122.852.219
de admón. y
ventas
Utilidad
$494.967.553 $486.553.105 $477.371.622 $470.150.914 $462.158.348
Operacional
Ingresos no
$25.297.279 $30.356.735 $36.428.082 $43.713.698 $52.456.438
operacionales
Gastos
$23.255.838 $23.105.869 $22.966.847 $22.969.747 $23.003.280
operacionales
Utilidad antes
$497.008.994 $493.803.971 $490.832.857 $87.210.185 $491.611.505
de impuestos
Provisión
impuesto de $173.953.147 $172.831.390 $1.717.919.500 $171.813.202 $172.064.027
renta
Utilidad después
$323.055.846 $320.972.580 $319.041.358 $319.081.662 $319.547.478
de impuesto
86
Realizadas las proyecciones detalladas de los estados de resultados, se consolida
en la siguiente tabla las utilidades del ejercicio para los 5 años en cada caso,
calculando la diferencia si se implementara o no la propuesta. En cada año, la
diferencia no supera los 46 millones, sin embargo, es una utilidad anual
representativa que la empresa está dejando de generar por la ineficiencia en su
área de producción. En la siguiente tabla se muestran los datos consolidados:
Tabla 31. Flujo comparativo entre las proyecciones con y sin implementación
Años proyectados 2018 2019 2020 2021 2022

Proyección con plan
$323.055.846 $320.972.580 $319.041.358 $319.081.662 $319.547.478
de mejora utilidad)
Proyección sin plan
$277.289.601 $275.501.465 $273.843.832 $273.878.427 $274.278.252
de mejora (utilidad)
Diferencia $45.766.245 $45.471.116 $45.197.526 $45.203.235 $45.269.226
En la siguiente figura, se hace evidente gráficamente la capacidad y utilidad no

aprovechadas:
Figura 9. Proyección de utilidades
$330.000.000
$320.000.000
$310.000.000
$300.000.000
$290.000.000
$280.000.000
$270.000.000
$260.000.000
$250.000.000
$240.000.000
2018 2019 2020 2021 2022
Proyección con plan de mejora utilidad) Proyección sin plan de mejora (utilidad)
87
10.1. VALOR ACTUAL NETO
El valor actual neto VAN, es un procedimiento que permite calcular el valor presente
de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión
permitiendo evaluar proyectos de inversión a largo plazo.
En este caso, se considerarán los flujos que se tendrían de utilidad adicional en los
años 2018 a 2022, identificados en el punto anterior como diferencia. Se calcula su
valor actual neto con una tasa de oportunidad de 10% (costo de oportunidad 2017
de un proyecto de inversión alternativo), con un crecimiento de 3% sobre la tasa
año a año, basado en el mismo promedio de crecimiento económico del país.
Tabla 32. Cálculo VAN
Año 2018 2019 2020 2021 2022
Diferencia $ 45.766.245 $ 45.471.116 $ 45.197.526 $ 45.203.235 $ 45.269.226
Tasa 10,00% 13,00% 16,00% 19,00% 22,00%
VAN $ 41.605.677 $ 40.239.926 $ 38.963.384 $ 37.985.912 $ 37.105.923
Este resultado indica que el VAN es positivo ya que es mayor que 0 lo cual permite
concluir que los resultados del proyecto alternativo de inversión es viable por sus
rendimientos positivos. En el siguiente punto se calculará la TIR para los flujos,
considerando que se generan dentro de la empresa y que allí mismo quedarán
invertidos.
88
10.2. TASA INTERNA DE RETORNO
La tasa interna de retorno es un indicador financiero que permite medir la

rentabilidad del proyecto a lo largo de sus periodos de ejecución, si es mayor a cero
indica que el proyecto genera flujos viables para la empresa. Se calcula asumiendo
las diferencias obtenidas en puntos anteriores sobre la utilidad, los valores están
considerados en valor presente:
Tabla 33. Cálculo Tasa Interna de Retorno
FLUJO NETO DE
PERIODO
EFECTIVO
0 -115.000.000
1 $ 41.605.677
2 $ 40.239.926
3 $ 38.963.384
4 $ 37.985.912
5 $ 37.105.923
TIR 21%
La TIR indica que la propuesta de mejora debe implementarse, ya que hay una
rentabilidad del 21%, rentabilidad muy superior a la tasa de oportunidad del proyecto
alternativo equivalente al 10%.
89
10.3. RELACIÓN BENEFICIO – COSTO
Análisis Beneficio/Costo: se dividen los beneficios de los cinco periodos

proyectados entre el costo de la inversión:
Lo anterior indica que, por cada peso invertido en el plan de acción, este regresa
1.70 veces en beneficios.
90
11. CONCLUSIONES
Un elemento determinante en la competitividad de un producto o servicio de una

empresa frente a sus competidores en el mercado es la óptima utilización de sus
recursos: maquinaria y equipo, tecnología, recurso humano. Es decir, la capacidad
instalada de una empresa que se precisa como el potencial de producción o
volumen máximo de producción que puede alcanzar con los recursos disponibles
que ya posee. Cuando el volumen de la producción es inferior a la capacidad
instalada, existe un desempleo de factores, una subutilización, también ineficiencia
en sus procesos y por ende, mayor costo por unidad producida.
En Carioca, se identificaron por los mismos colaboradores y gerencia, las siguientes

situaciones que generan ineficiencia: 1) falta de estandarización de los procesos de
producción (percepción de los colaboradores), 2) carencia de indicadores de
productividad (Gerencia) y 3) calidad de los productos (percepciones de los
clientes).
Estos problemas fueron abordados desde diferentes instrumentos para su análisis,

a través de visitas periódicas durante un mes se realizó observación directa a la
ejecución de los procesos, también se aplicaron encuestas y entrevistas a los
colaboradores y gerencia. Metodológicamente, se utilizaron diagramas de flujo,
matrices de recursos, mediciones, análisis de procesos y de capacidad, estudio de
métodos y tiempos basados en la Ley de Barnes, fichas técnicas y de observación,
indicadores, Diagrama de Paretto, proyección de estados financieros, y se realizó
una evaluación financiera a través del cálculo de Valor Actual Neto VAN, Tasa
Interna de Retorno TIR y Relación Beneficio-Costo B/C.
A partir de un análisis de los niveles de producción de los últimos años 2015 a 2017,
se identifica que la capacidad instalada utilizada es de un 62,5 % de su capacidad
91
real en el caso del pollo apanado; y en el caso del pollo asado se utiliza un 56,25 %
de su capacidad real. Esta capacidad subutilizada hace que la empresa sea menos
productiva de lo que realmente puede ser.
Por lo anterior, y dado que en la actualidad la empresa no realiza seguimiento a sus

niveles de producción y tampoco cuenta con indicadores, se propone definir la
productividad para Carioca a partir del porcentaje de utilización de la capacidad
instalada, es decir que su cálculo obedecerá a la relación entre la producción real
que se obtiene vs. la capacidad de producción que permite la capacidad instalada.
También, se identificaron las variables que afectan la productividad del proceso de

producción en la empresa y se concluyeron los siguientes: mano de obra, materia
prima, métodos; sobre los cuales se desarrollaron las acciones correctivas: 1)
diseño de un plan de creación de condiciones laborales estables para los
empleados, así como su capacitación técnica estableciendo funciones y
responsabilidades a cada uno de los trabajadores buscando la maximización del
recurso humano con relación al proceso de producción; 2) propuesta de
estandarización de los procesos de preparación del pollo apanado y el pollo asado
mediante flujogramas de proceso, que permitan un mejor aprovechamiento del
tiempo y uso de los recursos técnicos a disposición; y 3) establecimiento de
indicadores de producción, que garanticen la estandarización de los procesos
propuestos.
Finalmente, se realizó una evaluación de los beneficios y costos de la propuesta. A

partir de proyecciones detalladas de los estados de resultados para los próximos 5
años, calculando la diferencia entre la implementación o no la propuesta. En cada
92
año, la diferencia no supera los 46 millones, sin embargo, es una utilidad anual
representativa que la empresa está dejando de generar por la ineficiencia en su
área de producción. Las utilidades futuras a generar con la implementación de la
propuesta se calcularon en valor presente con un costo de oportunidad del 10%,
obteniendo valores mayores a 0, dando viabilidad al proyecto alternativo de
inversión.
Sin embargo, una vez calculada la TIR se identifica que la propuesta de mejora debe
implementarse, ya que hay una rentabilidad del 21% sobre esta, rentabilidad muy
superior a la tasa de oportunidad del proyecto alternativo equivalente al 10%. Y
finalmente, la relación beneficio/costo permitió establecer que por cada peso
invertido en el plan de acción, este regresa 1.70 veces en beneficios.
93
12. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa Carioca considerar la implementación de las acciones

correctivas propuestas que se presentan en este trabajo posterior al análisis de su
proceso productivo. Pues, es de vital importancia para las empresas en el contexto
actual estandarizar sus procesos de producción, esto permite un aumento en la
productividad, la maximización de los recursos y mayores beneficios económicos
para los propietarios.
De igual manera, es prescindible adquirir y mantener la cultura del mejoramiento

continuo partiendo de la satisfacción del cliente ya que, como en todo negocio la
plena satisfacción del cliente crea su fidelización y al mismo tiempo se promueve
por referenciación nuevos clientes que fortalecen la empresa generando
crecimiento y a su vez, sostenibilidad.
Uno de los recursos de mayor relevancia en toda organización es el recurso

humano, pues es este quien ejecuta todas las operaciones específicas que se
asignan a las estrategias globales de la empresa para su alcance y cumplimiento.
Es decir, son ellos quienes a través del buen cumplimiento de sus tareas y su
contacto directo con el cliente, aquellos hacedores de la estrategia empresarial.
Por lo tanto, la estabilidad laboral y las buenas condiciones laborales son sin duda
el punto de partida para tener un recurso humano comprometido, motivado y
competitivo, por tal razón se recomienda tener por parte de Carioca especial
atención en este aspecto ya que es uno de sus puntos más débiles.
Teniendo en cuenta que elaborar los diagramas bimanuales para la totalidad de las
operaciones que componen los dos procesos planteados (apanado y asado)
implicaría una dedicación y análisis fuera del alcance del proyecto, se recomienda
para un estudio complementario la realización de estos diagramas.
94
Como recomendación final, un complemento para el presente estudio del proceso
productivo que se realizó en este proyecto; es la realización de un estudio de
mercado que permitirá identificar mejor las necesidades de sus clientes potenciales,
también estructurar planes de mercadeo y promoción que generen un
reposicionamiento de la marca y la empresa, teniendo en cuenta que optimizará sus
procesos con la implementación de las propuestas expuestas.
95
13. BIBLIOGRAFÍA
ADS QUALITY. Control estadístico de procesos. Madrid: FC Editorial, 2005.

BAIN, David. Productividad- la solución a los problemas de la empresa. McGraw-
Hill DE México, S. A. de C. V. México, Naucalpan De Juárez, 1985.
BELL, Robert R. Y BURNHAM, John M. Administración, productividad y cambio.

Primera edición. México, Compañía editorial continental, S.A de C.V México, 1996.
CASANOVA, Fernando. Formación profesional, productividad y trabajo decente.

Boletín No. 153 Montevideo: Cinterfor, 2002.
CHICUÉ MOSQUERA, Cesar David y DÍAZ SARMIENTO, Luis Alfredo. Propuesta

para estandarizar y normalizar los procesos en el área de producción de una
empresa dedicada a la fabricación de refrigeradores comerciales. Trabajo de grado
de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería Industrial. Pontificia Universidad
Javeriana Cali. 2006.
COLOMO GUTIÉRREZ Adriana Amanda. Mejora y estandarización del proceso de

producción, en una empresa productora de envases plástico. Trabajo de grado de
Ingeniería Industrial. Facultad Ingeniería Industrial, Universidad de San Carlos de
Guatemala. 2009.
FERNÁNDEZ, Mario A. El control, fundamento de la gestión de procesos y la calidad

total. Madrid: Editorial: ESIC, 2003.
GARCÍA CRIOLLO, Roberto. Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos y medición

del trabajo. Editorial McGraw Hill, segunda edición; 1998.
GRANADOS CONDE, Clemente; TORRE NEGRA ALARCÓN, Miladys; DE LA

HOZ, Efraín; BATISTA PEDROZA, Liliana; CABALLERO CEPEDA, Margarita y
GRANADOS LLAMAS, Edgar. Estandarización del proceso productivo de antipasto
de pescado en la empresa Asokanuliaa en Manaure, Guajira. En: Bistua revista de
la facultad de ciencias básicas, 2013.
HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos y BAPTISTA

LUCIO, Pilar. Metodología de la Investigación. Cuarta edición. México: McGraw Hill,
2004.
LÓPEZ TUMBACO, Jorge Luis. Propuesta de un sistema de producción

estandarizado para la optimización de recursos en el área de elaboración de
productos cárnicos de la planta Guayaquil del grupo Intfsc S.A. Trabajo de grado de
Ingeniería Industrial. Facultad de ingeniería industrial de repositorio de la
Universidad de Guayaquil. 2015.
96
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO – OIT. Introducción al estudio del
trabajo. Cuarta edición. Ginebra, 1992.
ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y EL DESARROLLO ECONÓMICO.
OCDE. Manual de Oslo. Noruega, 2005.
PROKOPENKO, Joseph. La gestión de la productividad. Ginebra, Suiza LIMUSA,

1989
TAHA, Hamdy A. Investigación de Operaciones. Quinta edición. México Alfa omega,

1995.
VILLAFAÑE, Andrea y LERMA, Isabel Cristina. Propuesta de mejoramiento

tecnológico de la calidad y reducción de costos de las granjas dedicadas a la crianza
y engorde de pollos “Bucanero S.A” para competir ante el tratado de libre comercio
TLC. Trabajo de grado de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería Industrial,
Pontificia Universidad Javeriana Cali. 2007.
VILLEGAS, Ricardo Yazmani. Mejoramiento del Proceso de Dosificación Manual en

la Elaboración de Alimentos Balanceados en la Planta Balanfarina. Trabajo de grado
de Ingeniería Industrial. Facultad de ingeniería industrial de repositorio de la
Universidad de Guayaquil. 2014.
97
ANEXOS
Anexo 1. Históricos de producción
Unidades producidas 2017 2016 2015

Pollo apanado 49.267 137.792 208.944
Bombón adobado 1.599 12.748 18.044
Nuggets de pollo 1.868 27.720 28.992
Hamburguesa de pollo 743 4.921 5.480
Ensalada de papa 618 3.904 4.029
Ensalada de verduras Carioca 141 1.136 1.033
Ensalada de verduras 1.115 6.647 5.395
Chuleta de pollo 3.834 4.952 4.993
Sopa Carioca 4.430 25.659 23.490
Alitas picantes 1.223 17.358 24.054
Hamburguesa de carne 653 3.058 3.149
Carne molida 970 3.513 3.815
Tocino bandeja paisa 3.371 7.286 7.033
Antojo pechuga 8.853 31.868 18.842
Ensalada de papa carioquito 117 1.235 1.010
Alas adobadas 40.266 145.103 115.239
Mini muslos 16.290 100.706 71.022
Lomitos de pollo 2.053 12.912 15.145
Antojos contramuslos 19.949 102.019 76.331
Alitas bbq 1.814 8.616 6.480
Pollo asado 41.308 133.640 145.888
Fuente: elaboración propia a partir de información suministrada por la empresa.
98
Anexo 2. Encuesta aplicada a operarios
1. Cargo desempeñado
__________________________________________________________________
2. Conoce y cumple la misión del cargo para el que fue contratado
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Estudios y experiencia
4. Salario asignado
5. Tiempo de servicio en la empresa
6. ¿En el tiempo que lleva en la empresa ha recibido alguna capacitación?
Sí ___ No ___
Cual(es)___________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Funciones del cargo

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8. Descripción específica de la jornada laboral
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9. ¿Dentro de la empresa se realizan reuniones periódicas donde se le da

algún tipo de retroalimentación con respecto a sus funciones?
Sí___ No___
¿En caso que la respuesta sea sí, cual es la periodicidad?

_________________________________________________________________
99
Anexo 3. Encuesta aplicada a administrativos
1. Cargo desempeñado
2. Conoce y cumple la misión del cargo para el que fue contratado
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
1. Estudios y experiencia
2. Salario asignado
3. Tiempo de servicio en la empresa
4. ¿En el tiempo que lleva en la empresa ha recibido alguna capacitación?
Sí ___ No ___
Cual(es)___________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. Funciones del cargo

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Descripción específica de la jornada laboral

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. ¿Tiene personas a cargo?
Sí___ No___
Si la respuesta es sí, responda la pregunta 9 y 10, si no, pase a la 11
8. ¿Cuantas personas?
__________________________________________________________________
100
9. ¿Realiza usted algún tipo de seguimiento o retroalimentación a este personal?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. ¿Recibe usted algún tipo de retroalimentación con respecto a sus

funciones?
Sí___ No___ ¿De quién?

__________________________________________________________________
11. ¿Con qué clientes internos y externos tiene relación su cargo?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
12. ¿Cómo se realiza el proceso de contratación de proveedores?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
13. ¿Se realiza algún tipo de seguimiento o control de calidad de los productos
y materias primas?
Sí___ No___
Cual:______________________________________________________________
__________________________________________________________________
14. ¿Cómo es el proceso de entrega de esa materia prima?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
15. Aplica alguna medida de prevención y/control dentro de su labor o con las
personas que tiene a cargo
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
101

Propuesta Mejoramiento Produccion

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Propuesta Mejoramiento Produccion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN UNA

EMPRESA PRODUCTORA DE ALIMENTOS A PARTIR DE POLLO

JUAN FERNANDO MARTÍNEZ MÉNDEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

JUAN FERNANDO MARTÍNEZ MÉNDEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

1. GENERALIDADES DEL PROYECTO................................................................19

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA CASO DE ESTUDIO .........................19

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................21

3.1. OBJETIVO GENERAL ..............................................................................23

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .....................................................................23

4. MARCO REFERENCIAL ................................................................................24

4.1. ANTECEDENTES .....................................................................................24

4.2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................28

4.2.1. Gestión de Procesos .............................................................................28

4.2.2. Productividad .........................................................................................31

4.2.3. Control y mejora de procesos ................................................................32

4.3. MARCO CONCEPTUAL ...........................................................................34

5.1. TIPO DE ESTUDIO...................................................................................36

5.2. FUENTES .................................................................................................37

5.2.1. Fuentes primarias ..................................................................................37

5.2.2. Fuentes secundarias .............................................................................38

6. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

6.1. NIVELES A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO DE TRABAJO ...................40

6.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DEL POLLO APANADO .......................42

6.2.1. Especificaciones del producto ...............................................................42

6.2.2. Ficha técnica .........................................................................................42

6.2.3. Etapas del proceso ................................................................................43

6.2.4. Diagrama de flujo pollo apanado ...........................................................45

6.3. DESCRIPCIÓN PARA EL PROCESO DEL POLLO ASADO ....................46

6.3.1. Especificaciones del producto ...............................................................46

6.3.2. Ficha técnica del pollo asado ................................................................46

6.3.3. Etapas del proceso ................................................................................47

6.3.4. Diagrama de flujo del proceso de pollo asado .......................................48

6.4. DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS PARA REALIZAR EL PROCESO ....49

6.4.1. Mano de obra ........................................................................................49

6.4.2. Materia prima .........................................................................................50

6.4.3. Maquinaria y equipo ..............................................................................50

6.5. DIAGRAMA BIMANUAL PARA LA OPERACIÓN DEL APANADO ...........51

7. DISEÑO DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE

7.1.1. Capacidad utilizada ...............................................................................53

7.1.2. Capacidad instalada ..............................................................................54

7.1.3. Tiempo asignado ...................................................................................56

7.2. FICHA DE OBSERVACIÓN RECOLECCIÓN DE DATOS DEL PROCESO

7.3. FICHA DE OBSERVACIÓN RECOLECCIÓN DE DATOS DEL PROCESO

7.4. ESTUDIO Y ESTANDARIZACIÓN DE TIEMPOS.....................................61

7.5. DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES .....................................................67

8. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

8.1. ANÁLISIS DE LOS FACTORES ...............................................................68

8.1.1. Mano de obra ........................................................................................68

8.1.2. Materia prima .........................................................................................68

8.1.3. Métodos .................................................................................................69

9. PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAMIENTO PARA INCREMENTAR LA

9.1. DEFINICIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS .........................................72

9.2. DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES ......................................................73

9.2.1. Recurso humano...................................................................................73

9.2.2. Proceso productivo propuesto ..............................................................77

9.3. DEFINICIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS ................................................84

10. BENEFICIOS Y COSTOS DE LAS PROPUESTAS .....................................85

10.1. VALOR ACTUAL NETO ........................................................................88

10.2. TASA INTERNA DE RETORNO ............................................................89

10.3. RELACIÓN BENEFICIO – COSTO .......................................................90