UNIVERSIDAD AUTÓNOMA GABRIEL RENÉ MORENO

FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS Y TECNOLOGÍA

CARRERA DE INGENÍERIA INDUSTRIAL

“LAS 8Ds DE DESPERDICIOS”

INTEGRANTES:

CASTRO PEÑA IRENE

ALBARRACÍN MONTAÑO NICOLAS

SORIA ALGAÑARAZ ALEJANDRO

MEDINA MEDINA MARIELA

BARBA CHÁVEZ ELIANA

DURAN CASTEDO MARÍA FÁTIMA

ASIGNATURA: PLANIFICACION Y CONTROLDE LA PRODUCCION

DOCENTE: M.Sc. ING. JUAN ARIEL HAQUIM QUEVEDO

PERIODO ACADEMICO: II -2021

Santa cruz - Bolivia

 Las 8 D” Desperdicios
Las industrias viven una ardua carrera en busca de la eficiencia donde es
necesario generar y atender una demanda por un producto en el mercado,
optimizar al máximo sus procesos para reducir errores, mejorar la calidad,
eliminar los desperdicios, reducir costos y riesgos y maximizar la productividad
y, consecuentemente, la rentabilidad.

No sólo la competencia entre las industrias, sino el aumento en las exigencias

de los clientes, tanto por calidad, como en la atención de plazo de entrega, llevan
a las industrias a buscar soluciones y metodologías que las hagan más
eficientes. Entre ellas, el más conocido y exitoso modelo es Lean Manufacturing.

A la metodología Lean Manufacturing también se le conoce como: Manufactura

esbelta, Just in time, sistema de producción Toyota, entre otros nombres más.
Por los resultados que logra esta metodología en las organizaciones que la han
puesto en práctica, la convierten entre las más exitosas.

UNA BREVE HISTORIA de Lean Manufacturing: En la segunda década del siglo

XX, el modelo de producción en línea, creado por Henry Ford, funcionaba muy
bien, pero sólo para la fabricación de productos prácticamente iguales. Cuando
el mercado pasó a demandar variedades de productos, con especificaciones
diferentes, el modelo pasó a no atender tan bien. Esto llevó a las industrias a
retroceder en el modelo de fabricación para producir diferentes modelos de
productos, lo que volvió a llenar el suelo de fábrica con máquinas, aumentar el
tiempo de producción y el stock. En 1930, los ejecutivos de Toyota analizaron
esta situación y crearon un modelo que atendía, tanto el flujo de procesos (que
optimiza la producción), en cuanto a la diversificación en la producción (que
atiende la demanda del mercado). Allí nació el Sistema Toyota de Producción o
Lean Manufacturing.

¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es un proceso sistemático de identificación y eliminación de

actividades de no valor agregado a la organización. Se centra en la mejora
continua y optimización del sistema de producción mediante la eliminación de
desperdicios y actividades que no suman ningún tipo de valor al proceso.

Uno de los objetivos de Lean es que una vez que se ha trabajado en la

eliminación de desperdicios se mejore la calidad de los productos, obteniendo
también una reducción de los tiempos de producción y por ende el costo. Algunas
de las herramientas de Lean Manufacturing son: Kaizen, Kanban, Poka yoke,
Genba, entre otros.

¿Qué es el desperdicio?

DESPERDICIO es todo aquello que no

añade valor al producto, o que no
es absolutamente esencial para
fabricarlo. El valor se añade cuando
las materias primas se transforman del
estado en que se han recibido en otro
estado de un grado superior de acabado
que algún cliente está dispuesto a
comprar.

Tipos de desperdicios
Vemos un ejemplo de los 8 desperdicios en la oficina
 1. TRANSPORTE

El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulación

de material innecesario (es decir, nos habla de hacer movimientos de materiales
que no fueron requeridos por la operación normal, entonces es mover el producto
más de lo que es necesario). Las máquinas y las líneas de producción deberían
estar lo más cerca posible y los materiales deberían fluir directamente desde una
estación de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario. Hay que
optimizar la disposición de las máquinas y los trayectos de los
suministradores.

Se exterioriza en cualquier movimiento innecesario de productos y materias

primas ha de ser minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta
valor añadido al producto. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y
mano de obra, y adicionalmente, aumentan los tiempos de entrega, de modo
que por cada vez que se mueve un material puede ser dañado, y para evitarlo
aplicamos controles en el transporte, incrementando los costos por cada
movimiento.

Cuantas más veces se muevan los artículos de un lado para otro mayores son
las probabilidades de que resulten dañados. Resumiendo, tenemos que evitar
mover las piezas por la planta, de un proceso a otro y gente que ande por la
planta buscando herramientas o moviendo materiales. Cabe aclarar que nos
referimos en este caso al transporte dentro de las instalaciones de la empresa,
y no a la entrega del producto a los clientes o centros de distribución.

Características

 Los contenedores son demasiado grandes, o pesados, difíciles de

manipular.

 Exceso de operaciones de movimiento y manipulación de

materiales.

 Los equipos de manutención circulan vacíos por la planta.

Causas posibles

 Layout obsoleto.

 Gran tamaño de los lotes.

  Procesos deficientes y poco flexibles.

 Programas de producción no uniformes.

 Tiempos de preparación elevados.

 Excesivos almacenes intermedios.

 Baja eficiencia de los operarios y las máquinas.

 Reprocesos frecuentes.

2. SOBREPRODUCCIÓN

Es Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario

El termino sobreproducción, no solo se refiere a fabricar más productos de los

requeridos, sino que se puede asociar a producir más de lo necesario en
cualquier proceso, es decir, producir antes de que lo necesite el siguiente
proceso o producir más rápido de lo que requiere el siguiente proceso.

Significa perder tiempo en fabricar un producto que no se necesita, representa

un consumo inútil de material, se incrementan los transportes internos y se llenan
de stock los almacenes. Así pues, el desperdicio de la sobreproducción es como
una llave que abre la puerta a otras clases de desperdicio.

Se considera como el principal desperdicio y la causa de la mayoría de los otros

desperdicios.

Características

 Gran cantidad de stock (es decir gran cantidad de productos o materias

primas que posee un comercio en su almacén a la espera de su venta
o comercialización).

 Equipos sobredimensionados es decir que sobrepasa los limites en

cuanto a medidas y peso permitido en un equipo estándar.

 Flujo de producción no balanceado o nivelado.

 Presión sobre la producción para aumentar la utilización.

 No hay prisa para atacar los problemas de calidad.

  Tamaño grande de los lotes de fabricación.

 Excesivo material obsoleto.

 Necesidad de espacio extra para almacenaje.

Causas posibles

 Procesos no capaces.

 Pobre aplicación de la automatización.

 Tiempos de cambio y de preparación demasiado largos.

 Procesos poco fiables.

 Programación inestable.

 Respuesta a las previsiones, no a las demandas.

 Falta de comunicación.

3. TIEMPO DE ESPERA

El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una

secuencia de trabajo o proceso ineficiente, se hace visible cuando se detecta
que unos operarios están saturados, mientras que otros apenas tienen trabajo.

Esta espera puede deberse por la rotura de alguna pieza, estar pendiente de un
visto bueno por parte de un superior, falta de materiales o simplemente por no
haber programado correctamente el trabajo.

Incluye esperas de material, información, máquinas, herramientas, retrasos en

el proceso, fallas, cuellos de botella, e incompetencia del recurso humano en
la labor. En otras palabras, este desperdicio se genera, cuando se tienen
tiempos de inactividad no planificados, equipo fuera de servicio por fallas y
pausas de actividades no previstas. Por ejemplo el tiempo de espera se da
cuando: Personal espera por información, instrucciones de trabajo, materiales,
piezas o herramientas necesarias para realizar su trabajo; cuando los clientes o
visitantes esperan a ser atendidos; cuando las piezas esperan para continuar
su procesamiento; maquinaria parada por averías, etc.
Los procesos establecidos pueden provocar que unos operarios permanezcan
parados mientras otros están saturados de trabajo. Un cliente nunca estará
dispuesto a pagar el tiempo perdido durante la fabricación de su producto, así
que es preciso estudiar cómo utilizar estos tiempos o bien cómo eliminarlos.

Características

 El operario espera a que la máquina termine.

 La máquina espera a que el operario acabe una tarea

pendiente.

 Un operario espera a otro operario.

 Exceso de colas de material dentro del proceso.

 Paradas no planificadas.

 Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.

 Tiempo para ejecutar reproceso.

Causas posibles

 Métodos de trabajo poco consistentes.

 Layout deficiente por acumulación o dispersión de procesos.

 Desequilibrios de capacidad.

 Producción en grandes lotes.

 Pobre coordinación entre operarios y/o entre operarios y

máquinas.

 Tiempos de preparación de máquina o cambios de utillajes

complejos.

 Falta de maquinaria apropiada.

 Operaciones “caravana”: falta personal y los operarios

procesan lotes en más de un puesto de trabajo.

 Operaciones retrasadas por omisión de materiales o piezas.

 4. SOBREPROCESO

El desperdicio por sobreproceso es el resultado de poner más valor añadido en

el producto que el esperado o el valorado por el cliente, en otras palabras, es la
consecuencia de someter al producto a procesos inútiles, por ejemplo:
verificaciones adicionales, aplicaciones innecesarias de pintura, algunos trabajos
de limpieza, etc.

Se originan cuando los procesos no se revisan y no se optimizan, de manera que

acabamos haciendo o repitiendo acciones que, de ser analizadas y estar
estandarizadas, serían innecesarias. Hay que preguntarse por qué un proceso
y una tarea concreta es necesaria y eliminar los que no lo sean. La clave está
en erradicar todo aquello que no afecta a la calidad del producto o servicio.

Para poder detectar y eliminar el sobre-proceso, deberemos realizar un

flujograma detallado del proceso y detenerse en cada una de las actividades
para ver como se ejecutan.

El objetivo de un proceso productivo debería ser obtener el producto acabado

sin aplicar más tiempo y esfuerzo que el requerido. En las
empresas de servicios estos despilfarros se manifiestan en procesos
administrativos burocráticos, innecesariamente complejos o pesados.

Características

 No existe estandarización de las mejores técnicas o procedimientos.

 Maquinaria mal diseñada o capacidad calculada incorrectamente.

 Aprobaciones redundantes o procesos burocráticos inútiles.

 Excesiva información (que nadie utiliza y que no sirve para nada).

 Falta de especificaciones y ejemplos claros de trabajo.

Causas posibles

 Cambios de ingeniería sin cambios de proceso.

 Toma de decisiones a niveles inapropiados.

 Procedimientos y políticas no efectivos.

  Falta de información de los clientes con respecto a los requerimientos.

5. EXCESO DE INVENTARIO

El exceso de inventario es el excesivo almacenamiento de materia prima o

materiales, producto en proceso y producto terminado.

Este fenómeno ocurre cuando una empresa ordena su inventario de manera

inadecuada, quedándose con más de lo que el mercado demanda. También
puede suceder si la demanda cae drásticamente luego de haber realizado un
pedido.

Las unidades obsoletas, el material que no llega a utilizarse o maquinaría cuyo

buen funcionamiento se comprueba fuera del plazo de devolución, son algunas
de las consecuencias que conlleva la acumulación innecesaria de piezas o
materia prima que se van sumando al inventario de manera aleatoria. Un
inventario que sobrepasa lo necesario para cubrir las necesidades de la
compañía o del cliente tiene un impacto negativo en la economía de la empresa
además de ocupar un espacio valioso. La solución sería una óptima gestión del
stock.

Características

 Excesivos días con el producto acabado o semielaborado.

 Grandes costes de movimiento y de mantenimiento o posesión del

stock.

 Excesivo equipo de manipulación (carretillas elevadoras, etc.).

 Excesivo espacio dedicado al almacén.

 Containers o cajas demasiado grandes.

Causas posibles

 Procesos con poca capacidad.

 Cuellos de botella no identificados o incontrolados.

 Proveedores no capaces.
  Tiempos de cambio de máquina o de preparación de trabajos
excesivamente largos.

 Previsiones de ventas erróneas.

 Decisiones de la dirección general de la empresa.

 Retrabajo (volver a procesar algo por segunda vez) por defectos de

calidad del producto.

 Problemas e ineficiencias ocultas.

6. DEFECTOS

Los defectos son errores internos en los productos o servicios que no aportan
valor y producen un desperdicio muy alto, pues consumimos recursos en su
producción y luego se hace necesario consumir más recursos no previstos, como
materiales, mano de obra, tiempo, etc. para reprocesar y/o atender las quejas, y
finalmente su mayor impacto se ve reflejado en la insatisfacción del cliente.

Los defectos siempre es mejor prevenirlos que eliminarlos o corregirlos cuando

estamos ya en el mercado. La causa puede ser la falta de la correcta supervisión
del proceso, un deficiente control de calidad, baja calidad de los materiales,
formación insuficiente de los operarios, fabricación rápida o el mal diseño del
producto, entre otros. La exigencia, en este punto, debe ser máxima a lo largo
de toda la cadena a base de prueba y error permanentes.

El despilfarro derivado de los errores es uno de los más aceptados en la

industria, aunque significa una gran pérdida de productividad, porque incluye el
trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no haber ejecutado
correctamente el proceso productivo la primera vez.

Los procesos productivos deberían estar diseñados a prueba de errores para

conseguir productos acabados con la calidad exigida, eliminando así cualquier
necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales. También debería haber
un control de calidad en tiempo real de modo que los defectos en el proceso
productivo se detecten justo cuando suceden, minimizando así el número de
piezas sospechosas que requieren inspección adicional y/o repetición de
trabajos.
Características

 Pérdida de tiempo, recursos materiales y dinero.

 Planificación inconsistente.

 Calidad cuestionable.

 Flujo de proceso complejo.

 Recursos humanos adicionales para operaciones de inspección y

repetición de trabajos.

 Espacio y herramientas extra para el retrabajo.

 Maquinaria poco fiable.

 Baja moral de los operarios.

Causas posibles

 Disposición de maquinaria inadecuada o ineficiente.

 Proveedores o procesos no capaces.

 Errores de los operarios.

 Entrenamiento y/o experiencia del operario inadecuada.

 Herramientas o utillajes inadecuados.

 Proceso productivo deficiente.

7. MOVIMIENTOS INNECESARIOS

Representa cualquier movimiento extra del trabajador cuando está realizando

una secuencia de trabajo, así como todos los movimientos innecesarios de
personas o equipos. Es decir es cualquier movimiento físico o desplazamiento
que el personal realice que no agregue valor al producto o servicio, p. ej. cuando
las personas deben bajar y subir documentos, desplazarse para buscar
materiales, entre otros.

También se puede decir que son traslados innecesarios del personal dentro
del centro de trabajo que dan lugar a consumir tiempo en moverse de un punto
a otro para realizar gestiones que no pueden ser abordadas de otra manera, pero
que no aportan valor alguno al proceso de producción.
Algunos ejemplos son caminar innecesariamente de un punto a otro, moverse
en busca de documentación, o recorrer demasiada distancia para tener acceso
a algún elemento necesario para la realización de su trabajo.

En ciertos sectores industriales también podemos encontrar un desplazamiento

de maquinaria que no aporte valor al servicio que ofrece.

El desperdicio por movimientos innecesarios es el resultado de desplazamientos,

ya sean de personas o equipamiento, que no añada valor al producto. Por
ejemplo, personas subiendo y bajando a por documentos, buscando
herramientas, caminar innecesariamente, etc.

Todo esto provoca un aumento del cansancio de los operarios, con los
consiguientes problemas de salud, y una disminución del tiempo dedicado
a lo que realmente aporta valor.

8. DESAPROVECHAMIENTO DEL TALENTO HUMANO

Es cuando no se utiliza el conocimiento y la creatividad de la gente a cargo,
personal de la organización

Este desperdicio es uno de los más sutiles, porque no se puede detectar a corto
plazo: se da cuando el personal está infrautilizado y la empresa desaprovecha
las habilidades, conocimiento y experiencia de su personal.

La prudencia del trabajador o la autoridad del capataz pueden limitar la relación

interpersonal y no llegar a conocer el potencial de las personas con las que
trabajamos.

Solo se puede detectar cuando existe un cauce de comunicación con el

empleado y se le escucha. Como reza una de las máximas del lean: «el trabajo
lo conoce quien lo realiza».
Se refiere a aprovechar las fortalezas de cada empleado a beneficio de la
empresa invitándoles a hacer uso de su creatividad e inteligencia. Algo que
parece tan obvio, no ha sido la práctica habitual hasta hace poco, dada la
estructuración vertical de las organizaciones. Como causas del
desaprovechamiento puede citarse una política de empresa anticuada, no querer
reconocer ese talento para no aumentar la retribución, o escasa cultura
innovadora en la corporación.

No saber asignar a cada persona en el puesto que se adapte mejor a sus

aptitudes o no apostar por la formación continua del personal conlleva aminorar
notablemente la tendencia de mejora.

HERRAMIENTAS PARA EVITAR LOS DESPERDICIOS

5S

Esta herramienta se utiliza para conseguir mejorar las condiciones de trabajo de

cada puesto y que el orden y la limpieza se mantengan permanentemente,
eliminando desperdicios y estandarizando las mejores prácticas que ayudan a
realizar un “buen trabajo”. Las 5S provienen de términos japoneses y son:
Clasificar (Seiri), Ordenar (Seiton), Limpieza (Seiso), Estandarizar
(Seiketsu), Disciplina (Shitsuke).

TPM (Total Productive Maintenance)

Es una serie de métodos para asegurar que cada componente del equipo
(máquinas y herramientas), en un proceso de producción, siempre sea capaz de
realizar las tareas requeridas para que la producción nunca sea interrumpida,
que no haya averías ni paradas no previstas. La idea fundamental es que la
mejora y buena conservación de los equipos productivos es una tarea que debe
involucrar a todos.

Kanban

Es una herramienta para el control del flujo de producción basado principalmente

en tarjetas, aunque se pueden utilizar otro tipo de señales. Con esta técnica se
trabaja con un sistema Pull respecto a las necesidades del cliente para producir
la cantidad necesaria en el momento adecuado.

Six Sigma

Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos
en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar
a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades,
entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente.

Reingeniería

Consiste en el rediseño de los procesos para que éstos tengan un rendimiento

radicalmente diferente. Se trata de cuestionar todos los aspectos relacionados
de un proceso, sus outputs, actividades, tecnología empleada, recursos,
estructura y objetivos.

Ciclo PDCA de Mejora Continua

El análisis mediante el ciclo de calidad PDCA es una de las técnicas

fundamentales para analizar y corregir defectos y/o desperdicios. Esta técnica
es la base para llevar a cabo todo el proceso de mejora continua.
Las 7 herramientas básicas de la calidad

Son un conjunto de técnicas gráficas identificadas como muy útiles en la solución

de problemas relacionados con la calidad. Estas 7 técnicas son el Diagrama
Causa-Efecto, el Diagrama de líneas, el Histograma, el Diagrama de Pareto,
las Listas de Chequeo o Verificación, los Gráficos de Control y los Gráficos
de Dispersión.

Kaizen

Filosofía de trabajo mediante la cual todos los empleados trabajan

conjuntamente para mejorar de manera continua. Está relacionada con los
grupos y equipos de mejora.

Value Stream Mapping (VSM)

El VSM es el Mapa de la Cadena de Valor, y es un modelo gráfico que representa

la cadena de valor de un proceso de fabricación, mostrando tanto el flujo de
materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente a
través de todas sus actividades. El VSM ayuda a entender, de manera visual
y simple, un proceso con todas sus actividades, y a identificar los posibles
desperdicios o actividades que no aportan valor añadido con el fin de
eliminarlas y ganar en productividad.

Aunque inicialmente, esta herramienta se ha utilizado en los procesos de

fabricación industrial, también se puede aplicar en procesos que no son de
fabricación, y de hecho se está aplicando. Simplemente hay que adaptar los
conceptos al tipo de proceso analizado.

LAS 8D’S: LAS 8 DISCIPLINAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Las 8 disciplinas, también conocidas como las 8 D’s, es una metodología que
ayuda a identificar y eliminar dificultades o errores dentro de un sistema
operativo.
Metodología 8d’s para la solución de problemas
Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines
Problem Solving) es un método diseñado para encontrar la causa raíz de un
problema, idear una solución a corto plazo e implementar una solución a largo
plazo que evite la recurrencia del mismo. También es conocida como
metodología de las 8 o de forma abreviada como 8D.

Las 8 disciplinas, es una de las técnicas empleadas para la determinación de

soluciones efectivas, como siempre, con el fin de obtener la mejor calidad en
nuestro producto o servicio.
El origen de esta metodología se atribuye a Ford Motor Company, en 1987, quien
estandarizo el proceso para resolver problemas complejos en una secuencia de
8 pasos sistemáticos en el manual titulado «Team Oriented Problem Solving»,
dicho documento cambio las perspectivas de resolución de los problemas, de un
enfoque correctivo, a un enfoque más preventivo. El objetivo del método es
eliminar o minimizar el riesgo de la reincidencia de los errores, al tomar acciones
tanto en los efectos evidentes de los problemas, como en sus causas raíces.

La principal característica del proceso de 8D es su estructura, disciplina y

metodología. Esta última consiste en emplear las mejores técnicas de distintas
herramientas para la mejora continua. Se enfoca en la resolución de problemas
desde sus inicios para crear un cambio sistémico.
De esta manera se soluciona el problema y se evitan consecuencias negativas
que se deriven de este.
VENTAJAS DE USAR 8D
Al aplicar estas ocho disciplinas cambia en enfoque total con el que trabaja una
empresa. Es fácil de aprender y una vez que se implementa es cuestión de no
perder el enfoque y darle seguimiento, pues siempre existe algo que se pueda
mejorar.
Éstas son las ventajas de utilizar la metodología 8d:
 Incrementa las habilidades para la resolución de problemas en equipo
 Mejora la visión empresarial, enfocada a darle solución a los problemas
de manera eficaz
 Se obtiene un historial de problemas pasados para evitarlos y obtener un
panorama completo de los avances logrados
 Incrementa la habilidad para emplear herramientas estadísticas
 Implementación del análisis de causa raíz (RCA)
  Capacidad para implementar cambios sistémicos necesarios
 Expande la comunicación para discutir sobre la resolución de problemas
 Mejor comprensión acerca de la gestión de problemas y su resolución
CUÁNDO Y CÓMO APLICAR LA METODOLOGÍA 8D
Hay 4 factores que determinaran que es momento de aplicar la metodología 8D
de inmediato, pues las consecuencias de no hacerlo son infinitamente grandes
para la empresa.
Esos factores son los siguientes:
 Tener problemas de seguridad y de calidad
 Al recibir quejas de clientes sobre nuestro producto o servicio
 Cuando los índices para aplicar la garantía son muy elevados
 Rechazos internos, desperdicios, niveles inaceptables de rendimiento o
especificaciones de calidad
Para poder implementar la metodología 8D lo primero que se debe realizar es la
planeación completa.
Para ello será necesario recolectar toda la información posible acerca del
problema al que se le piensa dar solución. Realizar una lista de causas y efectos,
identifica la necesidad de una acción de emergencia (ERA)
LAS 8 DISCIPLINAS
8D parte de la premisa de ¿cómo se debe resolver un problema?, y no solo en
cómo se resuelve, en este sentido el ciclo de la resolución se subdivide en dos
ciclos, un ciclo de detección y un ciclo de prevención.

El ciclo de detección comprende la creación del equipo de mejora, el análisis

descriptivo del problema y la planificación y ejecución de soluciones temporales
que eliminan los efectos materializados del error, este ciclo buscar una respuesta
inmediata (pasos del 1 al 3).

El ciclo de la prevención, va un poco más al origen del problema y a las acciones

que pueden tomarse para prevenir su reaparición, para ello implica un análisis
más holístico del problema, su contexto, los factores de variabilidad que
generaron dicho efecto, por ello incluye un paso de análisis de causas raíces, en
donde se verifica la correlación de los métodos, maquinas, medio ambiente,
materiales, mediciones y el factor humano en el problema a prevenir, y en base
a estos resultados se planifican y ejecutan las acciones que eliminen esos focos
de errores (causas raíces), este ciclo busca una solución sostenible que
prevenga la reincidencia de los errores (pasos del 4 al 8).
A continuación vamos a ir explicando cada una de las disciplinas para la
resolución de problemas:
Disciplina 1: Forma un equipo de trabajo
Emplea un equipo funcional de cruz (CFT). Esto significa que dicho equipo debe
estar integrado por miembros que tengan conocimientos de distintas disciplinas.
Esto incrementará la posibilidad de ver los errores desde distintas perspectivas
y con ello dar mejores soluciones.
El equipo deberá cumplir las siguientes características:
 Contar con miembros que pertenezcan a las siguientes áreas: producto,
producción y datos.
 Este equipo deberá utilizar enfoques o técnicas basadas en datos reales
y actuales sobre el problema, técnicas inductivas y convergentes
 Realizar lluvias de ideas para la observación y estudio de los problemas
 Asignar un líder de equipo que conozca completamente la metodología
8D y guíe al resto de miembros para su implementación
 Determinar un patrocinador, es decir la persona que se encargará de
influir y aprobar todos los avances que se obtengan y las soluciones
propuestas
Este equipo deberá ser multidisciplinario y formado por los colaboradores
involucrados directamente o relacionados indirectamente con el problema, los
cuales deben contar con los conocimientos, habilidades y de ser posible la
autoridad para tomar las decisiones de las soluciones más efectivas para el
problema.

Asimismo, será necesario explicar claramente a todos los miembros su papel, y

el alcance de sus responsabilidades, se recomienda tener un líder de equipo,
quien sería el responsable de coordinar las reuniones y hacer seguimiento al
cumplimiento de los compromisos de cada uno de los miembros del equipo.

Disciplina 2: Determinar el problema

El objetivo inicial del método 8D es describir adecuadamente el problema,
mediante la utilización de datos conocidos, colocándolos en categorías
específicas para futuras comparaciones.
Este enfoque utiliza las siguientes herramientas:
 Las 5 ¿Por qué? (herramienta inductiva)
  Planteamiento del problema
 Diagrama de afinidad (herramienta deductiva)
 Espina de pez, diagrama de Ishikawa
 Determinar lo que “es” lo que “no es”
 Descripción del problema
Conocer y entender claramente cuál es el problema, es vital para para poder
iniciar su resolución, una gran proporción de las soluciones que terminan siendo
ineficaces, se originan por un entendimiento inadecuado de los problemas,
aunque parece obvio, es una falla recurrente el no realizarlo o no darle la
importancia que amerita.

La extensión de la descripción del problema, va a variar en función a la

complejidad del mismo, puede incluir datos conocidos del contexto del problema,
o investigaciones de problemas similares, como mínimo debería describir de
las características del problema. Uno de los métodos más usados para ello es
5W + 2H, el cual consiste en responder una 7 de preguntas que en conjunto
permiten tener una caracterización detallada de los problemas:

 What / Que?: Describe de forma breve del problema que se está presentando.
 When / Cuando?: Describe el momento en el cual se está viendo el problema
(momento del día, semana, mes, etc.).
 Where / Donde?: Describe dónde se están materializando los problemas (una
Línea de producción, una Máquina, un lugar, un producto o un proceso, etc).
 Who / Quien?: Describe a quién le sucede el problema, y si está o no, relacionado
con sus habilidades.
 Why / Por Qué?: Describe las condiciones aparentes, que están generando el
problema (por ejemplo, por una falla de la máquina, por una manipulación
inadecuada, etc)
 How / Como?: Describe cómo se diferencia el problema del estado normal
(óptimo), hay alguna tendencia en la que aparece el problema, es aleatoria o
sigue un patrón.
 How Much / Cuanto?: Describe como se cuantifica el problema, ¿Cuántos
problemas se dan en un dia? ¿En una semana? ¿En un mes? ¿Cuánto dinero
están implicando?

Disciplina 3: Solución provisional o contención de acción

Antes de determinar la solución permanente, es necesario realizar una acción
inmediata o acción provisional (ICA), que debe retirarse una vez que se
implemente la solución definitiva.
En lugar de esperar hasta el final del proceso para solucionar el problema de
raíz, en el enfoque de las ocho disciplinas, es necesario aplicar una solución
temporal desde el principio, esta debe ser asequible, fácil de poner en práctica y
fácil de deshacer una vez que se haya seleccionado la solución
permanente (cuando aplique).

Al implementar una contención temporal una vez que se ha caracterizado el

problema, es posible limitar el daño que se le hace a la organización mientras se
espera una solución definitiva y permanente que garantice la no recurrencia, por
ejemplo, en el caso de las quejas por productos no conformes, un reemplazo
del producto es una acción inmediata, que si bien no garantiza que no se vuelva
a entregar un producto en condiciones similares, si provee una solución temporal
de cara al cliente, mientras se analiza internamente las causas y se diseñan
soluciones permanente, para que no se repita con ningún cliente.

Es importante aclarar la importancia de este paso, pues muchas empresas optan

por dar soluciones inmediatas sin avanzar hasta la permanente.
Disciplina 4: Análisis de las causas Raíz (RCA)
En esta disciplina está el corazón del método, y es donde el equipo realmente
«se pondrá manos a la obra» en lo que respecta a encontrar una solución al
problema. Una vez que se tiene la solución temporal, es posible dedicar más
tiempo en la identificación de las causas reales que están generando el
problema.

A este propósito, existen diferentes técnicas de análisis para responder en

equipo la pregunta ¿Por qué sigue surgiendo este problema?, como, por
ejemplo, 5 ¿Por qué?, Análisis estadístico de datos, Diagrama Ishikawa,
Diagrama de Árbol, Diagrama de Relaciones, Flujograma, Análisis de Pareto,
Tormenta de ideas, Juicio experto u otras, donde el equipo podrá identificar,
valorar y priorizar las causas raíz

Una vez que se plantean los 5 por qués, es posible determinar la causas iniciales
de cada problema.
Para poder evaluar si se ha llegado a la raíz del problema es necesario es hacer
una lista comparativa de las diferencias entre la situación actual del producto o
servicio y lo que se pretende obtener en realidad:
 Crea una lluvia de ideas con todas las posibles causas
 Recopila datos para validar cuál es la causa exacta
  Emplea un diagrama de flujo para evaluar cada uno de los procesos y
determinar los cuellos de botella o áreas de oportunidad
Disciplina 5: Acciones correctivas permanentes
En este paso se determinan las acciones correctivas con base en la(s) causa(s)
raíz identificadas con éxito previamente, por cada causa se debería definir por lo
menos una solución que se va a implementar a largo plazo con el objetivo de
eliminar dicha causa, el conjunto de soluciones a largo plazo compone el plan de
acciones correctivas que se implementarán.

Una vez que el equipo ha definido un Plan de acciones correctivas, se deben

implementar y validar cuidadosamente que el resultado producido es el deseado,
antes de implementar dicha solución de forma permanente.

Ahora que has logrado determinar la raíz al problema el siguiente paso es

cambiar dichas condiciones del proceso o producto:
 Establece los estándares óptimos o requisitos que debe cumplir
obligatoriamente el producto o servicio
 Realiza un análisis de riesgos tipos de problemas y magnitud de los
efectos negativos
 Seleccionar la mejora permanente
 Evaluar la eficacia de dicha mejora
Disciplina 6: Implementar y dar seguimiento a la acción correctiva
permanente
Verificar que las acciones tomadas hayan logrado el resultado deseado, y
sean capaces de lograrlo en diferentes contextos con problemas similares,
es una de las principales fortalezas de este modelo, pues usualmente no se
toma en cuenta la efectividad de las soluciones.

Hay diferentes formas de probar que la solución que se ha alcanzado es efectiva,

a corto plazo la forma más simple es observar la reincidencia del problema o
identificar cualquier otro problema que pudo haber surgido como resultado de
estos cambios, a mediano y largo plazo se debe hacer un monitoreo de los
efectos producidos por cada acción y por la solución en general.

Si a corto plazo, no se están logrando los resultados esperados o si la solución

tiene efectos secundarios no deseados, es necesario volver al paso 4 y tomarse
el tiempo de replantear las causas y/o las acciones para garantizar el éxito al
final.
Ahora bien, una vez que se han realizado las pruebas, inspecciones,
evaluaciones y/o auditorias, y el resultado confirma que la solución fue efectiva,
es hora de comunicar e implementar de manera permanente la solución que
haya elegido.

Para poder realizar una implementación de éxito se debe crear una buena
comunicación entre las distintas áreas involucradas, todas deben saber las
causas y efectos del problema, así como tener claro las acciones de cada uno
para aplicar una solución definitiva:
 Desarrolla el plan de proyección y ejecución
 Comunicar el plan y procedimientos a aplicar a todas las áreas
involucradas
 Validar las mejoras mediante evaluaciones y estándares de calidad
Disciplina 7: Prevención de problemas
Las mejores soluciones son aquellas que evitan que el problema vuelva a ocurrir.
En el paso anterior se verifico que las solucione implementadas, solucionaron el
problema de forma permanente, ahora en este paso es necesario reflexionar y
definir cómo puede organizar o estructurar la solución permanente, para que
toda la organización conozca como actuar y tome las medidas para garantizar
que este problema no se vuelva a enfrentar en algún momento en el futuro.

Esta etapa permite establecer un estándar de trabajo para tratar los problemas
símiles, en procesos y productos similares o en cualquier contexto de la
organización

Este punto es muy importante, pues no solo se trata de darle seguimiento a las
acciones permanentes, sino de establecer este nuevo de trabajo en distintos
procesos operativos.
De esta forma se evitará que el mismo problema surja en otras áreas o en líneas
de producción con procesos para productos similares.
Los pasos a seguir son:
 Verificar los procesos y productos similares
 Desarrollar procedimientos de mejora continua para detectar problemas
antes de que estos afecten el producto
 Establecer un estándar de trabajo, implementación y desarrollo de dichas
soluciones permanentes
 Asegurar que los procesos de control de calidad estén actualizados
 Disciplina 8: Cierre y reconocimiento de esfuerzo a todos los
involucrados
Finalmente, a fin de incentivar la mejora continua, es necesario reconocer a los
miembros del equipo por su labor, en este sentido la organización debería
recompensar y felicitar formalmente a todos los colaboradores que participaron
en la solución, de esta manera se incentiva la participación, comunicando cuánto
se aprecia su trabajo en la organización, tipo de reconocimiento apropiado,
dependerá de la cantidad de trabajo realizado en el proceso y de qué problema
se resolvió finalmente.

El darle importancia a los logros obtenidos también es muy importante, de esta

forma se incentiva a los involucrados a obtener los mejores resultados pues de
esta manera su trabajo será más valorado.
 Además, este punto de la metodología te permitirá:
 Resguardar los documentos o historial para referencias futuras
 Documentar las lecciones aprendidas y la manera en que se logró dar
solución a los problemas
 Comparación del antes y después de los problemas para medir avances
 Celebrar el éxito obtenido y reconocer el esfuerzo de todos.
En esta metodología la parte más importante es saber identificar la causa de los
problemas, mirarlo desde distintas perspectivas y así otorgar una solución que
realmente evite futuros problemas.

En síntesis, 8D es una ruta ordenada que transita un equipo multidisciplinario,

compuesta por 8 pasos predefinidos para identificar y describir un problema,
analizar de sus causas, determinar y planificar el conjunto de acciones
que permitan lograr solución efectiva, verificar el resultado de la solución y
retroalimentar a los involucrados, para mejorar el aprendizaje y la forma de
aplicar el método en ciclos posteriores, y a su vez mejorar la gestión sistémica
de los problemas.