GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL: LECTURA 1: NESTLÉ (10 Páginas)

Págs.: 1-2-3 Jady; 4-5 Arce; 6-7 Rolo; 8-9-10 Manolo

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NESTLÉ: CALIDAD EN LA AGENDA DEL CONSEJO (A)

(El investigador asociado Petri Lehtivaara preparó este caso bajo la supervisión de los profesores Carlos
Cordon y Thomas E. Vollmann como base para la discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o
ineficaz de una situación empresarial. Los datos del caso se basan en parte en información pública.)

Era una tarde soleada de febrero de 2001. René-Louis Jaccoud, vicepresidente de gestión de calidad
de Nestlé, estaba leyendo informes sobre problemas de calidad recientes en empresas reconocidas
en todo el mundo. Quedó atónito. ¿Cómo pudieron estas corporaciones de clase mundial meterse
en este tipo de problemas? En particular, con todos los cambios que se habían producido en los
últimos 10 años en la cadena de suministro y el entorno empresarial, Jaccoud no estaba seguro de
que el enfoque actual de gestión de la calidad se hubiera mantenido a la par.

Cuando Peter Brabeck asumió el cargo de director ejecutivo, había transmitido un mensaje claro de
que la preferencia del consumidor y los productos seguros eran una prioridad para Nestlé. No había
necesidad de convencer a Rupert Gasser, vicepresidente ejecutivo de técnica, producción e I + D,
quien había comenzado su carrera en Nestlé en calidad.

Tener problemas de calidad ya no era un problema solo para la fábrica o la unidad de producción.
Necesita ser considerado desde la perspectiva de la alta dirección. Con las marcas globales, todos
los productos conllevan una promesa para el consumidor. Si la promesa no se cumplía, el impacto
se sentía en toda la corporación.

Era típico escuchar comentarios como "Oh, la calidad es un hecho, debes tener calidad o no puedes
competir". La actitud se había vuelto demasiado complaciente: "Hemos logrado la calidad, así que
no tenemos que preocuparnos por eso". Jaccoud creía que muchas empresas tenían estos
problemas hasta cierto punto y sabía que tenía que asegurarse de que Nestlé no cayera en la misma
trampa.

Este fue exactamente el desafío que enfrentó Jaccoud. Quería asegurarse de que Nestlé nunca
estaría en una mala posición debido a problemas de calidad. ¿Cómo debería la empresa dedicar
suficiente atención constantemente al tema de la calidad dentro de la empresa y en toda la cadena
de suministro? ¿Cuál era el mejor camino a seguir?

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En 2001 Nestlé era la compañía de alimento más grande del mundo. En 2000, sus ventas fueron de
81.400 millones de francos suizos, con un beneficio neto de 5.800 millones de francos suizos1. Los
grupos de productos más importantes fueron las bebidas (23.000 millones de francos suizos);
productos lácteos, nutrición y helados (22.000 millones de francos suizos); y platos preparados,
utensilios de cocina y cuidado de mascotas (20.600 millones de francos suizos). A finales de 2000,
Nestlé tenía 479 fábricas en todo el mundo y aproximadamente 230.000 empleados.
1
1,61 francos suizos = 1 dólar (31 de diciembre,2000)
Sus seis marcas mundiales incluyeron Nestlé, Nescafé, Nestea, Maggi, Buitoni y Friskies. La cartera
de marcas también incluye otras marcas conocidas como Perrier y Vittel (agua mineral), Cailler y
KitKat (chocolate).

Nestlé tenía un equipo de gestión de calidad, que fijaba objetivos generales de calidad, políticas y
directrices, planificaba el uso de recursos para estas actividades y revisaba la función del sistema de
calidad.

DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD (La calidad es consistente con las expectativas del cliente
[Slack, Nigel, et al. Operations Management. London: Pitman Publishing, 1998])

Los enfoques para el control de calidad han evolucionado a lo largo de las décadas. Al principio, el
foco se centraba en la inspección (detección de errores); luego se basó en métodos estadísticos y
estándares de calidad. Otros desarrollos han adoptado enfoques que varían desde la garantía de
calidad, los sistemas de calidad y la planificación hasta la gestión total de la calidad, que incluye
todas las operaciones de la empresa.

Esto ha dado lugar a una calidad de visualización más amplia y una respuesta más precisa a los
problemas básicos de calidad. Pero al mismo tiempo, los problemas de gestión de la calidad han
desaparecido de la agenda de la alta dirección; se supone que ya están en un nivel alto.

El enfoque tradicional de gestión de la calidad basado en métodos estadísticos evalúa la variación

de la media. Todos los procesos varían en cierta medida alrededor de la media. Por lo general, las
empresas han establecido su rango de especificaciones aceptable para incluir tres desviaciones
estándar (sigmas) en cada lado de la media, basadas en la distribución normal, el 99,7% de las
variaciones se encuentran dentro de este rango. Siempre y cuando una empresa sea capaz de
fabricar sus productos dentro de su gama de especificaciones, los productos pueden considerarse
de calidad aceptable. Se introdujo un nuevo estándar de calidad con el programa Six Sigma de
Motorola. El cual implicaba una tasa de defectos de sólo 3,4 defectos por millón. Además de la
especificación de fabricación, el programa Six Sigma incluye esfuerzos de diseño para eliminar los
defectos latentes.

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Incluso con este enfoque, siempre existe la posibilidad de que los productos defectuosos pasen por
el sistema. Cuanto más pequeño sea el filtro, mejor, pero incluso un caso entre un millón podría
causar un problema importante. Los estándares de calidad general mejorados también pueden
hacer que las organizaciones se sientan satisfechas con los problemas de calidad, ya que los
productos defectuosos son supuestamente más raros que nunca.

Los métodos estadísticos se aplican normalmente a los componentes de los productos y, a veces, a
los propios productos. Pero hay otro punto de vista: la calidad en uso. El concepto de "conformidad
con las expectativas de los clientes" tiene que incluir fenómenos desconocidos o inesperados. Los
clientes usarán (o abusarán) de un producto de maneras que a veces son difíciles de imaginar. Pero
si el producto falla en este uso, es el producto -y su marca- el que puede sufrir.
IMPACTO DE CASOS RECIENTES RELACIONADOS CON LA CALIDAD

Jaccoud quería desarrollar un informe conciso del conjunto de problemas en evolución y sus
implicaciones para Nestlé, así como un medio para que la junta proporcione instrucciones
consistentes para la organización de Nestlé.

Antes de abordar específicamente la situación de Nestlé, Jaccoud quería revisar los incidentes
recientes en otras empresas y reflexionar sobre su impacto en la alta dirección. El sistema de calidad
de Nestlé fue diseñado para garantizar, cuando se aplica correctamente, tasas de rechazo entre seis
y tres sigmas según el impacto del defecto.

EL MIEDO A LA SALUD DE COCA-COLA EN BÉLGICA Y FRANCIA EN JUNIO DE 1999

Miércoles 9 de junio, 1999

En el norte de Bélgica, 42 escolares se quejaron de náuseas, dolores de cabeza y calambres

estomacales. Coca-Cola Bélgica extrajo alrededor de 2,5 millones de botellas de vidrio de 200 ml.
que provenían de la planta de Coca-Cola Enterprises en Amberes.

Jueves 10 de junio, 1999

El servicio de noticias Reuters informó sobre el susto a la salud con los productos Coca-Cola en
Bélgica. Un portavoz de Coca-Cola explicó la situación:
Retiramos el producto no por problemas de salud, sino porque no cumplía con nuestros altos estándares de
calidad. Se necesita mucho más tiempo para probar qué causa un sabor desagradable. Se ha especulado, pero
nuestros científicos aún no han determinado la causa.

Viernes 11 de junio, 1999

Las principales agencias de noticias informaron del incidente en Bélgica. El ministro de Sanidad
belga, Luc van den Bossche, ordenó la retirada de determinados refrescos como medida de
precaución. Van den Bossche declaró:

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Ni los servicios belgas de inspección de alimentos ni Coca-Cola conocen el origen del problema. Coca-Cola ha
hecho todo tipo de pruebas, pero no podemos decir nada seguro todavía.

Un portavoz de Coca-Cola explicó:

Incluso el Ministerio de Salud Pública todavía no sabe qué causó esto, pero sí sabemos una cosa, que es que
no hay amenaza para la salud comparable al problema actual de contaminación por dioxinas.

Sábado 12 de junio de 1999

Maureen O'Sullivan, portavoz de Coca-Cola Bélgica, dijo:
Las medidas son relativamente draconianas, pero lo importante es que los consumidores se sientan
tranquilizados por la decisión conjunta adoptada por Coca-Cola y el Gobierno belga.
Lunes 14 de junio de 1999
Otros 44 niños habían sufrido dolores de estómago. Un centro de toxicología había encontrado
signos de hemolisis -un trastorno de la sangre que causa la destrucción de los glóbulos rojos- entre
las personas que habían bebido productos de Coca-Cola de los estantes con efecto inmediato.

Martes 15 de junio de 1999

Luxemburgo se sumó a la prohibición y Francia impuso restricciones parciales. Coca-Cola dijo que
su investigación encontró que dos incidentes separados habían resultado en productos por debajo
de la media. Philippe Lenfant, director general de Coca-Cola Enterprises Belgium, dijo que la planta
embotelladora de Amberes había utilizado el dióxido de carbono "incorrecto" para añadir
efervescencia a las bebidas. Agregó que las latas para el mercado belga de una planta de enlatado
en Dunkerque, Francia, habían sido contaminadas con un fungicida utilizado para tratar "un
pequeño número" de paletas de transporte. Coca-Cola dijo que los investigadores no habían
encontrado problemas de salud.

Miércoles 16 de junio de 1999

Más de 80 personas cayeron en Francia después de consumir productos Coca-Cola. El presidente y
CEO Doug Ivester declaró desde Atlanta: "La más alta prioridad es la calidad de nuestros productos."
En Bélgica, el ministro de Sanidad Van den Bossche no estaba satisfecho: "La comunicación [con las
autoridades sanitarias] no se realiza a través de conferencias de prensa."

Jueves 17 de junio de 1999

El Ministerio de Salud de Bélgica relajó su prohibición de algunos productos Coca-Cola. El Ministerio
ordenó a Coca-Cola retirar y destruir todos los productos prohibidos y reembolsar a los
consumidores.

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Viernes 18 de junio de 1999

La ministra francesa de Consumo, Marylise Lebranchu, criticó a Coca-Cola por tomar demasiado
tiempo para proporcionar a las autoridades una lista completa de productos potencialmente
contaminados.

Miércoles 23 de junio de 1999

Bélgica puso fin a la prohibición de nueve días de venta de las bebidas de Coca-Cola y permitió a
Coca-Cola reanudar la producción en sus dos plantas. "Honestamente, soy responsable. Todo lo que
sucede con la calidad de Coca-Cola en todo el mundo es mi responsabilidad", dijo Ivester.

Domingo 27 de junio de 1999

Lenfant reconoció que Coca-Cola había manejado mal el susto.
Admito que quizás perdimos el control de la situación hasta cierto punto. Tenemos una estrategia de gestión
de crisis... Pero la crisis fue más grande de lo que cualquier escenario en el peor de los casos [nosotros]
podríamos haber imaginado. Los primeros días de la crisis no conocíamos [la causa] y humildemente admito
que quizás deberíamos haberlo dicho más claramente... Acepto humildemente que la imagen de la empresa,
que a menudo se asocia con sus productos, puede haber recibido un golpe desagradable.

Jueves 18 de agosto de 1999

La Comisión Europea declaró que la explicación de Coca-Cola de su venta de bebidas contaminadas
en Bélgica y Francia "no era totalmente satisfactoria." En el informe se afirmaba que "se desconocen
las verdaderas razones de los informes generalizados sobre enfermedades."

Marzo de 2000
El Comité Especial del Consejo Superior de Higiene publicó su informe sobre el incidente.
En ese informe se decía lo siguiente:
Su conclusión es que no se trata de un caso de intoxicación por el consumo de los refrescos. La
explicación más probable de los síntomas observados es la presencia de un mal olor y/ o sabor que
en las personas sensibles desencadenaron una reacción psicosomática con quejas reales como la
tendencia a vomitar o vómitos reales y sentirse generalmente enfermo, como resultado... El
incidente entero tiene todas las características de "enfermedad sociogénica masiva" (MSI)

Conclusión
La crisis sanitaria tuvo un impacto directo en la empresa. Coca-Cola Enterprises, embotelladora de
productos Coca-Cola en Europa y América del Norte, se vio afectada tanto en ventas como en costos:

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• Durante el segundo trimestre de 1999, Coca-Cola Enterprises reportó un costo de retiro de

productos de US$103 millones.
• El volumen de ventas en los países del Benelux disminuyó aproximadamente un 29% en el
segundo trimestre de 1999, con un descenso de casi un 70% en el mes de junio.

Bridgestone/Firestone retirada de neumáticos en agosto de 2000

Martes 2 de mayo del 2000

La Administración Nacional de Seguridad Vial (NHTSA) abrió una investigación preliminar sobre la
posible separación de la banda de rodadura en los neumáticos Firestone, que fueron instalados
como estándar en el Ford Explorer.

Lunes 22 de mayo del 2000

Declaración preparada de Bridgestone/Firestone dijo:

Monitoreamos continuamente el rendimiento de todas nuestras líneas de neumáticos, y los datos objetivos
claramente refuerzan nuestra creencia de que se tratan de neumáticos de alta calidad.
Martes 1 de agosto de 2000

Dos grupos de seguridad (Public Citizen y Strategic Safety) le pidieron a Ford que retirara millones
de coches, diciendo que la banda de rodadura podría despegar sus neumáticos Firestone. Los
funcionarios de Bridgestone/Firestone no pudieron hacer comentarios.

Miércoles 2 de agosto de 2000

Las principales agencias de noticias publicaron la historia de la investigación de la NHTSA. Una

agencia federal había recibido quejas de que 21 muertes habían sido resultado de accidentes
supuestamente causados por neumáticos de Firestone. A principios del verano, la NHTSA había
dicho que sólo sabía de cuatro casos. Bridgestone/Firestone dijo en su declaración que los
neumáticos Firestone ATX, ATX II y Wilderness estaban debidamente inflados y mantenidos entre
los más seguros en la carretera. La compañía también instó a los propietarios interesados a ir a los
centros de servicio locales para una inspección gratuita.

Jueves 3 de agosto del 2000

Ford anunció que había iniciado una investigación intensiva.

Viernes 4 de agosto de 2000

Sears Roebuck & Co., el distribuidor de neumáticos número uno en los Estados Unidos dejó de
vender ciertos neumáticos Firestone. Bridgestone/Firestone reiteró que sus neumáticos eran
seguros.

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Sabado 5 de agosto del 2000

Un portavoz de Bridgestone/ Firestone dijo:

Los clientes que deseen cambiar sus neumáticos se les dará un crédito hacia los neumáticos nuevos, sobre la
base de la vida restante de los neumáticos.

Lunes 7 de agosto del 2000

El portavoz de la NHTSA dijo: "Al menos 46 muertes están potencialmente relacionadas con la
supuesta separación de la banda de rodadura de los neumáticos". El número de denuncias había
llegado a 270, en comparación con 193 a finales de julio y 90 en mayo. Las acciones de Bridgestone
disminuyeron más del 10% en la bolsa de Tokio.

Miércoles 9 de agosto del 2000

El vicepresidente ejecutivo de Bridgestone/Firestone, Gary Crigger, anunció un retiro voluntario de

llantas de 15 pulgadas, estimando que la cantidad de llantas involucradas es de 6,5 millones.

Hemos estado trabajando todo el día con la NHTSA y Ford para entender los problemas a la mano y determinar
el mejor camino a seguir. Dada la preponderancia de incidentes en cuatro estados del sur, y el suministro
limitado de neumáticos de reemplazo en este momento, vamos a emprender un retiro de tres fases (por
estado).
Lunes 14 de agosto del 2000

Bridgestone/Firestone publicó una declaración que incluía lo siguiente:

Estamos trabajando tan duro como podemos para determinar lo que, en su caso, un problema puede haber
sido con el diseño o fabricación de estos neumáticos... Seguimos confiando en que la planta de Decatur es y
ha sido de clase mundial.

Martes 15 de agosto del 2000

Un funcionario de la NHTSA dijo: "Seguimos investigando si los neumáticos de 16 pulgadas deberían

haber estado en el retiro".

Jueves 24 de agosto del 2000

Masatoshi Ono, director ejecutivo de Bridgestone/Firestone, declaró:

"Todas nuestras plantas cumplen con las normas QS9000, no sé los detalles de lo que dijeron los trabajadores
en particular, pero tengo plena confianza en la calidad de nuestros productos".

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Conclusión

Durante el otoño, la investigación continuó. Se encontró que las fábricas donde se producían los
neumáticos Firestone contaban con los estándares estipulados por las autoridades americanas y la
compañía Ford, pero los neumáticos producidos variaban en calidad.

Al comienzo del año 2001 el impacto para Bridgestone/Firestone señalaba:

- Ganancias del año financiero terminado en el 2000 fue muy por debajo de la proyección
de la compañía (¥13 billones vs ¥85 billones1)
- Para enero de 2001 Bridgestone perdió aproximadamente 1.2 trillones de yenes en valor
de mercado.
- La compañía anuncio que el presidente Yoichiro Kaizaki renunciaría en marzo de 2001.

Intoxicación en Japón debido a productos lácteos de la marca “Snow” en junio del año 2000.

Martes 27 de junio del año 2000

Antes del mediodía, la compañía recibió una llamada de un consumidor señalando que vomitó luego
de beber leche Snow bajo en grasas. Otros miembros del publico hicieron reclamos similares
durante el día al gobierno municipal de Osaka. Todos los miembros del comité de los productos
lácteos Snow se encontraban en la junta anual de accionistas en Tokio.

Miércoles 28 de junio del año 2000

El gobierno municipal ordenó a la marca Snow a quitar todas las leches bajo en grasa. Sin embargo,
la compañía no realizó ninguna queja, señalando que no había nada malo con sus productos. Esa

1
¥114 = $1 (Diciembre 31, 2000)
tarde los miembros del comité en la reunión anual de accionistas discutían si quitaban los productos
o no. El presidente Tetsuro Ishikawa no fue consultado en ese momento.

Jueves 29 de junio del año 2000

La marca Snow informó al gobierno municipal de Osaka sobre su decisión de quitar los productos a
las 9 de la mañana, casi dos días después del primer reclamo. La marca Snow realizó su primera
inspección tomando muestras de 95 lugares en la línea de producción.

(pág. 9)

Sábado 1 de Julio del año 2000

El presidente de Snow Ishikawa dijo en una conferencia de prensa:

Pude haber actuado más temprano si me hubiera involucrado en la discusión… La leche bajo en grasas es un
producto improductivo para nuestra compañía, por lo que el incidente tendrá un pequeño impacto en
nuestras ganancias.

Martes 4 de Julio del año 2000

Un portavoz de la compañía dijo que ya no podían mantener el seguimiento de los reclamos porque
eran demasiados:
La compañía completa está en pánico. La gerencia no me ha dicho nada sobre lo que harán después. Nuestro
staff de ventas está en una posición difícil porque no están siendo informados de los desarrollos.

Jueves 6 Julio del año 2000

El presidente Ishikawa anuncio que renunciaría en septiembre.

Miércoles 12 de Julio del año 2000

Snow anuncia que voluntariamente suspendería sus operaciones en sus 21 fábricas.

Jueves 13 de Julio del año 2000

Empleados de Productos Lácteos Snow estaban perplejos y preocupados por la suspensión de todas
las 21 fábricas.

Viernes 14 de Julio del año 2000

Snow señala que estaban incluso considerando cambiar su marca, un nombre familiar en Japón.

Miércoles 26 de Julio del año 2000

Snow lanza una publicidad en aproximadamente 70 diarios en toda la nación disculpándose por el
escándalo y prometiendo garantizar mayor seguridad en el futuro.

Viernes 28 de Julio del año 2000

El presidente Ishikawa renunció dos meses antes de lo planeado, junto con siete miembros de la
junta ejecutiva de la compañía.

(Pág. 10)
Post-Análisis de la causa de la intoxicación alimentaria

El viernes 31 de marzo de 2000, la Fábrica Taiki de Snow Brand en Hokkaido, Japón, experimentó un
fallo de energía. Durante aproximadamente 3 horas, la leche cruda almacenada en ese momento se
mantuvo entre los 20°C y 40°C. Dicha leche no se destruyó, sino que, se utilizó para producir leche
desnatada en polvo el 10 de abril. El martes 20 de junio, la leche desnatada producida el 10 de abril
se envió a la fábrica de Snow Brand en Osaka. El viernes 23 de junio y el lunes 26 de junio, la fábrica
de Osaka envió leche reconstituida producida la semana anterior.

Conclusión

El susto sanitario duró casi 2 meses, provocando intoxicación alimentaria en más de 14.000
personas, alcanzando 1 muerte. Los resultados finales de Snow Brand incluyen:

• Los productos lácteos de Snow Brand esperaban su primera pérdida en 50 años, debido a
una fuerte caída en las ventas.
• Las acciones de Snow Brand perdieron más de un tercio de su valor en las primeras dos
semanas después de que surgió la noticia.
• Aproximadamente 30 de los 500 agentes de ventas de los productos lácteos de SnowBrand
habían cerrado o se habían recuperado como resultado del brote.
• El nuevo presidente, Mr Nishi comentó: “Pasarán varios años antes de que seamos lo que
éramos antes del incidente.”

Desafíos para gestionar la calidad

Mientras pensaba en estos casos, Jaccoud se preguntó hasta qué punto Nestlé era inmune a
sorpresas tan desagradables. Sabía que la calidad se daba por sentada con demasiada facilidad. La
alta dirección a menudo asumía que la calidad era un hecho y se concentraba en otros asuntos más
urgentes. ¿Pero fue este el enfoque correcto? El impacto de los problemas de calidad, reales o
percibidos, podrían tener grandes consecuencias, permitiendo o no, su trascendencia como
compañía.

¿Cómo debe actuar la alta dirección para gestionar la calidad? ¿Cómo podría Nestlé responder
rápidamente a un gran desafío de calidad? Nestlé había implementado un estricto sistema de
calidad durante algún tiempo, pero ¿era ese sistema la respuesta? ¿Qué alternativas o
modificaciones serían necesarias para asegurar la capacidad de respuesta de dicho sistema?