Huachos Parte 1 - Práctica rotación Organización

1. La Supervisión es una actividad que pertenece a la función Dirección.

2. Solo se puede supervisar las actividades cuando éstas se conocen y se han realizado por el
personal que va a supervisar.
3. La finalidad de la Supervisión es detectar errores, corregir y capacitar; no castigar.
4. La función de Control se refiere a la acción de verificar qué es lo que se ha hecho.
5. El diseño de una organización tiene que responder a lo que queramos hacer, a las metas y
objetivos.
6. Orden de partes de la organización: (1) Núcleo operativo, (2) Cumbre estratégica, (3) Línea
media, (4) Tecnoestructura, (5) Staff de apoyo, e (6) Ideología.
7. En toda organización, aún cuando sea constituida por una sola persona, están presentes las
6 partes con los mecanismos descritos.
8. Ajuste mutuo: proceso de comunicación informal porque surge espontáneamente (no está
escrito), dos personas interactúan y al cabo de un tiempo se comportan de forma similar
en la elaboración de actividades, eso es ajuste o adaptación mutua, en el núcleo
operativo es hacer que cada uno haga lo mismo, una forma incipiente de estandarización.
9. La estandarización es el resultado de un análisis muy minucioso, por personal experto,
el que conoce lo que se va a estandarizar.
10. Núcleo operativo: hacer / Ápice estratégico: supervisar, autoridad / Tecnoestructura:
racional, pensamiento, analizar.
11. Estandarización de productos: lo realiza la tecnoestructura, el proceso puede cambiar,
pero el producto tiene características establecidas y predeterminadas, se observa más en
productos intangibles.
12. Estandarización de procesos: lo realiza la tecnoestructura, el proceso es el mismo que
puede generar un tipo de producto, se observa más en productos tangibles.
13. Estandarización de habilidades: es realizada por entidades externas que determinan las
habilidades antes de realizar el proceso.

Huachos Parte 2 - Práctica rotación Organización

1. Las configuraciones son un tipo de clasificación de las organizaciones que se pueden

apreciar en la realidad, mas no son diseños que una organización adopta según la
situación, (si ese fuese el caso un Hospital podría pasar de una burocracia profesional a una
divisional solo porque no cumple los objetivos propuestos y eso no sucede en la realidad).
Mintzberg nos menciona que las organizaciones están configuradas de esa forma al
observarlas en la realidad.
2. Todas las organizaciones tienen las 6 partes, y todas estas son importantes, solo que en
cada configuración predomina 1 de ellas; las demás partes tienen funcionalidad menor.
3. La organización simple empresarial, generalmente son pequeñas y nuevas, pero pueden
existir grandes y antiguas. La cumbre estratégica, asume funciones de tecnoestructura y
staff. Existen todas las partes solo que con funcionalidad menor. (Ejemplo: Organización
empresarial de Gamarra, Panadería de barrio).
4. La organización tipo burocracia mecánica o tipo maquinal: La estructura simple
empresarial, necesita producir más, inicialmente contrata más operativos, pero luego
debido a la necesidad de hacer el trabajo de forma eficaz y eficiente, se necesita hacer un
análisis, lo que genera que la tecnoestructura cobre relevancia (por el análisis). A partir
de eso el núcleo trabaja como la tecnoestructura manda; ya que esta determina cómo se
trabaja, cómo se diseña etc.; la cumbre estratégica va a indicar que se trabaje tal como la
tecnoestructura indica. Debido a que se quiere realizar una producción masiva, el staff de
apoyo se incrementa también para la adquisición de recursos; asimismo cuando el
proceso se divide en partes, la línea de gerentes aumenta, (hay más controladores).
 Prevalece la estandarización del trabajo por la preponderancia de la tecnoestructura, sin
embargo, los demás mecanismos existen entre cada una de las partes de la organización.
(Ejemplo: “topitop”, fábrica de industria, Aceros Arequipa).
5. La organización tipo burocracia profesional: Existe un alto grado de capacitación y
conocimiento del núcleo operativo, lo que hace que el trabajo que realicen sea tan
especializado, que no puede ser intervenido por nadie: el trabajo es sumamente
discrecional. El núcleo operativo no puede recibir una orden directa de cómo hacer su
trabajo, ni por la tecnoestructura, ni la cumbre ni el staff. El conocimiento del núcleo
operativo es traído de afuera, por lo que el núcleo operativo está previamente muy
capacitado. El alto entrenamiento se da antes, y también toda la vida; la formación es
intensiva, disciplinada y permanente para obtener la discrecionalidad en el trabajo. El
staff de apoyo crece, porque el trabajo es diferenciado, discrecional, se necesitan
requisitos diferentes para la labor de cada operario. (Ejemplo: Hospitales, colegios,
universidades, entidades castrenses, iglesia católica).
6. La organización de tipo divisional: difícilmente es nueva, es la evolución en el tiempo de
la maquinal. (Ejemplo: Hyundai, que produce diversos tipos de productos)
7. La organización tipo adhocracia o innovadora: se enfoca en productos específicos, a la
necesidad de un cliente, como la generación de proyectos. Ejemplos como las empresas
consultoras o comisiones que hacen proyectos (producto intangibles) o astilleros que
crean barcos a disposición de clientes (productos tangibles). En esta organización, “Ad
hoc” significa “adecuado”, es decir el producto es adecuado a la necesidad del cliente.
(Ejemplos: Comisiones, empresas consultoras).
8. La organización misionaria: generalmente son aquellas que realizan campañas en las
cuales los integrantes no tienen un rol definido, por ejemplo, en las campañas de cirugía de
cataratas que ofrece un club, los integrantes son miembros que aportan dinero
mensualmente; cuando se realiza la campaña, cualquier miembro puede ser parte de
diferentes funciones, (diseño y plan de la campaña, operario, etc.). En el caso de los
clubes se realizan productos (campaña) con la finalidad de ayudar, tienen una misión.
(Ejemplo: Clubes sociales).
9. La Organización Política: En todos los otros tipos de configuraciones, una de las partes
tiene el PODER para realizar actividades y hacer que la organización funcione como
funcione, en la organización política ninguno lo tiene entonces todos están pugnando por
este poder.

Huachos Parte 3 - Primera Parte Sesión teórica Organización

1. La naturaleza del proceso administrativo es secuencial, y la temporalidad que existe la

realizamos nosotros según nuestro trabajo. En el año no se desarrolla todo el proceso
administrativo. Las oficinas realizan fases del proceso administrativo durante todo el año
porque están trabajando sobre procesos de años diferentes.
2. Cuando queremos concretar la función de planificar hay una serie de pasos:
a. Diagnóstico: Identificar y describir la realidad (Conocimiento de la situación).
b. Escenarios: Analizar la realidad descrita (Tendencial o deseable).
c. Fines: Definir o formular los objetivos
d. Medios: Definir actividades (Estrategias, tácticas, programas, presupuestos)
e. Evaluación y control: Establecer indicadores (Mecanismos para MEDIR LOS LOGROS
alcanzados y compararlos con los previstos).
3. Cuando queremos concretar la función organizar una organización debemos tener en
cuenta:
a. Diseño organizacional: definir el diseño que la organización debe tener. (A nivel
Institucional).
 b. Diseño departamental o Departamentalización: estructura del diseño de la
organización, diferenciación y división del trabajo y medios de coordinación
c. Diseño de cargos y tareas: Definición de niveles de autoridad y responsabilidad.
Establecer funciones y actividades, cómo se van a desarrollar todas las acciones que
se van a realizar en la organización.
4. La función organizar tiene principios generales:
a. Establecer objetivo claros
b. Especialización
c. Jerarquía
d. Paridad de Autoridad (de arriba hacia abajo) y Responsabilidad (De abajo hacia
arriba)
e. Cadena de mando: toda estructura funciona porque alguien depende de 1 sola
persona, no más; la autoridad es única.
f. La amplitud o tramo de control: capacidad de una unidad para tener a su cargo
unidades o áreas diferenciadas que tiene un límite, lo natural es como máximo 8,
(se puede supervisar máximo 8 personas) lo ideal es 4 a 6.
g. Coordinación: estructura establecida de tal forma que todo se coordine para la
realización de los objetivos
h. Continuidad: las organizaciones son permanentes y evolucionan, se transforman, se
amplían y disminuyen de acuerdo con los objetivos.
5. La estructura de una organización pasa por tres miradas:
a. Determinar el diseño que debe tener, en función a su naturaleza: para qué existe.
Determinar si el diseño que estamos analizando o proponiendo es el que
corresponde a sus objetivos. Diseño
b. Desarrollar una estructura de este diseño, que no es una estructura rígida.
Distribución
c. Establecer el dinamismo de esa organización se da cuando se generan todas las
características por las cuales dentro de la estructura se va a operar. Cómo van a
ocurrir los procesos y actividades en cada unidad orgánica. Operatividad
6. Las organizaciones por naturaleza tienden a ser centralizadas, cuando esto no permite
que la organización cumpla sus objetivos se tiende a realizar lo no natural que es la
descentralización.
7. Factor que gatilla el crecimiento de una organización: Factores externos.
8. Factor que permite el crecimiento de una organización: Factores internos.
9. La estructura más frecuente es la Lineo funcional.
10. Componentes de una organización de manera natural, ordenada, lógica:
a. Núcleo operativo: le da la razón de ser,
b. Cumbre estratégica,
c. Línea Media: cuando el núcleo crece, ayuda a supervisar,
d. Tecnoestructura,
e. Staff de Apoyo,
f. Ideología

Huachos 4 - Clase Sesión teórica Dirección

1. Si todas las funciones mencionan que son importantes y fundamentales en cada uno de sus
momentos, ¿qué significa ello? Rpta: El proceso administrativo es una lógica de sistema,
todos los elementos tienen la misma importancia*, trascendencia para el Sistema. Cuando
hablamos de sistema homogeneizamos los elementos, porque todos contribuyen al
resultado; lo único que tiene de diferencia son los roles o funciones. Ojo: Es en la función
de *dirección* La organización se concreta como tal, en la operatividad, para asegurarse
que se opere bien, alguien tiene que dirigir esa actividad.
 2. El proceso de comunicación: puede realizarse de arriba hacia abajo: órdenes; o de abajo
hacia arriba: informe. La comunicación es intencional. Se debe orientar a que los
problemas se resuelvan en el momento apropiado. Se debe aprovechar las situaciones.
3. La existencia de conflictos inadecuados para la organización afecta la producción, lo cual
es una evidencia de no canalización de energía hacia los objetivos de la organización. El
Aprovechamiento de conflictos consiste en dirigir y canalizar la energía del personal
hacia la realización de los objetivos de la organización.
4. Procesos de Dirección:
a. Toma de Decisiones
b. Motivación
c. Comunicación
d. Supervisión
5. La toma de decisiones se realiza hacia lo operativo (así se relaciona con la dirección).
La dirección implica toma de decisiones en poco tiempo, y es una de sus principales
características.

Toma de decisiones
6. Decidir algo que se tiene que realizar, ante una problemática desarrollada con la
operatividad.
7. Las otras decisiones que se toman en *planificación* se realizan considerando otro lapso de
tiempo, esta no se realiza cuando se está concretando el trabajo (lo cual pertenece a
Dirección).
8. En toda toma de decisiones, debe analizarse el problema (o situación problemática),
tenemos que identificar los aspectos limitantes que no nos permiten solucionar el
problema:
a. La experiencia: solo sirve para proponer ideas en base a lo que ya se ha vivido,
pero si la situación no es idéntica, probablemente la solución no funcione del todo.
b. Generación de diversas alternativas: la solución de un problema no es tal si solo
es única (*las situaciones se comportan problemáticamente, tengo una situación
ideal y otra real, mientras más grande es la brecha mayor es la situación
problemática*). No es monocausal, todo problema tiene más de una causa.
c. Selección de la alternativa.
9. ¿Quién realiza el proceso de toma de decisiones?: no estamos hablando de un aspecto
unipersonal si no de un equipo directivo. La toma de decisiones está a cargo de quien está
investido de la autoridad, de una persona que conforma ese equipo que realiza la función
de dirección. El resto del equipo debe facilitar la toma de decisiones. Entonces, el
análisis de problema, y propuesta de soluciones corresponde a los asesores. (Ejemplo: El
Ministro presenta un problema, el asesor recopila la información pertinente y la analiza
etc.; obtiene alternativas y las brinda al Ministro para que tome las decisiones. Entonces el
proceso que facilite la toma de decisiones, generalmente, es realizado por los asesores).
OJO: Con respecto a la Toma de decisiones: lo realiza el Directivo, lo facilita el asesor.
10. En la organización hay 2 conjuntos de decisiones que se toman: (1) Los problemas
estructurados originan decisiones programadas (2) problemas no estructurados que generan
problemas no programados. Los problemas estructurados con decisiones programadas son
realizados en la Planeación (Elaboración del POI), los problemas no estructurados con
decisiones no programadas se realizan en la Dirección.
11. La mayoría de las situaciones que surgen tienen más incertidumbre. En las situaciones
inciertas no hay información, por lo que la toma de decisiones se realiza mayormente en
base a la experiencia. En cambio en las situaciones de riesgo, debido a la falta de
información, corresponde ampliar, investigar y analizar.
 12. El proceso de dirigir tiene que ser cada vez más creativo e innovador. La creatividad se
transforma en innovación; cuando el producto se da uso y se adopta por todos. La
innovación es el uso. La invención no es innovación, es creatividad.
13. La toma de decisiones no en todo los casos requiere del director y los asesores. Existen los
comités los cuáles están definidos como un tipo de órgano colegiado (revisar la LOPE, DL
054). En las organizaciones pueden tomarse decisiones en un proceso desarrollado por
órganos colegiados, comités o comisiones. Estos tienen una finalidad específica: se
conforman para una problemática. Pueden ser de 2 tipos: (1) algunos a los que sí les
corresponde de tomar decisiones: Consejo directivo; en el cual, el que hace la función de
representante es quien implementa las decisiones tomadas por el consejo, y que son las
de menor frecuencia; (2) los comités staff: Son las que predominan, son asesores
multidisciplinarios los cuales plantean múltiples propuestas o alternativas para la toma de
decisiones. La diferencia es la siguiente: el asesor propone varias alternativas, y el que
toma de decisiones lo realiza según su parecer considerando más variables. En cambio
en los comités: sí hay vinculación en su propuesta, todo ello está documentado, si el
que toma la decisión no adopta la propuesta, puede tener consecuencias, los comités
presentan una sola propuesta. Todo esto se plasma en un acta (minuta). Es muy
comprometedor que un director no quiera adoptar decisiones de un comité. OJO: la
comisión tiene carácter informativo, en cambio lo que recomienda un comité si es
vinculante en su implementación por parte del representante.
14. En todo proceso de formación de equipos existe la diferencia entre Grupo: conjunto de
personas semejantes, Equipo: conjunto de personas con diferencias. El equipo reúne
diferentes características de diferentes personas, y están conformados para realizar
objetivos. Por ejemplo: El servicio de anestesiología es el grupo de anestesiólogos, el
equipo de anestesiología conforma diferentes profesiones.
15. En todo grupo conformado hay un proceso inicial de conocerse (formación), en la cual
luego surgen conflictos (confrontación) por lo que en un equipo recién conformado,
inicialmente su producción es menor a lo esperado. Una vez que se conocen, (en base a la
normatividad) y conocen sus funciones, comienzan a trabajar adecuadamente, por lo que
el rendimiento sube más allá de lo que antes estaba establecido (desempeño).
16. La principal desventaja de un equipo es que al realizar una tarea existe el riesgo de
proponer lo que le conviene al equipo más no a la organización.

Motivación
17. Motivar a las personas para lograr el objetivo. Son diversos los enfoques así como el análisis
de comportamiento humano. Dirigir implica motivar.
18. Mcgregor: Existen personas divididas en dos grupos con respecto a su actitud frente al
trabajo. Existen más personas con la teoría X que Y, en relación al trabajo. Son X cuando
por su naturaleza no les gusta trabajar, cuando consideran que el trabajo es necesario pero
no es algo agradable por lo que sí tiene que trabajar lo hacer por la supervivencia. Sin
embargo existen otras que de manera natural les gusta el trabajo, los cuales son parte de la
teoría Y. Por lo tanto hay que exigir que trabajen.
19. Teoría de las Necesidades de Maslow: es escalonada, primero se satisfacen las necesidades
más básicas luego se puede cumplir las otras necesidades. Teoría de la Higiene de
Herzberg: Solo en base al reconocimiento y autorrealización se puede motivar, por lo que,
en teoría, los aumentos de salarios no implicaría una motivación para el personal.

La comunicación
20. Quienes desarrollan la función de dirección deben darse cuenta y entender que para que
funcione la organización esta debe tener comunicación. Es el proceso de intercambio de
información que ocurre desde alguien que genera la inflamación hacia alguien que la
recibe, con códigos comprensibles en ambos lugares, si no, no va a entenderse el
 mensaje. El mensaje puede ser interferido externamente por distorsionadores, como el
ruido. Lo que se busca con la comunicación es que haya una retroalimentación. Una de las
características de la comunicación como actividad, como otras formas de intercambio de
información es la intencionalidad. Toda comunicación es intencionada. La comunicación
existe para transmitir un mensaje no para compartir conocimiento.
21. Barreras que afectan a la comunicación: ver.

La supervisión
22. El que dirige, supervisa. La línea media estaría conformada por los supervisores. El
proceso de dirigir no puede desligarse de supervisar. El proceso de supervisión no es un
proceso de control, es un proceso de verificación para hacer de forma adecuada; Más
que un proceso administrativo, es un proceso de verificación del trabajo para que se
realice bien, es un componente más técnico que administrativo. Se le limita el poder
porque nunca el supervisor toma decisiones, detecta situaciones anómalas, y formula
soluciones del trabajo, las verifica, y la trasladó a quien tenga que tomar decisiones. El
jefe de servicio del hospital es el supervisor.
23. Revisar la parte de importancia. La supervisión ha cambiado, se ha tecnificado o se ha
virtualizado.
24. Revisar los tipos específicos de los líderes.