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Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.
 1. Índice

4.1. VENTA PERSONAL

4.2. EL PAPEL DE LA FUERZA DE VENTAS
4.2.1. Vínculos de la compañía con sus clientes
4.2.2. Coordinación del marketing y las ventas
4.3. DISEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
4.3.1. Objetivos de la fuerza de ventas
4.3.2. Diseño de la estrategia de la fuerza de ventas
4.3.3. Diseño de la estructura de la fuerza de ventas
4.3.4. Tamaño de la fuerza de ventas
4.3.5. Remuneración de los vendedores
4.4. GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
4.4.1. Reclutamiento y selección de vendedores
4.4.2. Capacitación de los vendedores
4.4.3. Supervisión y motivación de los vendedores
4.4.4. Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas
4.5. PROCESO DE VENTAS
4.5.1. Búsqueda y evaluación de prospectos
4.5.2. Pre-acercamiento
4.5.3. Acercamiento
4.5.4. Presentación y demostración
4.5.5. Manejo de objeciones
4.5.6. Cierre
4.5.7. Seguimiento

2 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
2. Introducción

En el desarrollo de esta unidad el estudiante explorará, comprenderá y analizará los

conceptos e importancia de la fuerza de ventas como herramienta clave del Plan de
comunicaciones de la empresa.

El estudiante comprenderá la definición de la Venta Personal, sus objetivos, ventajas y

desventajas, estructura y tamaño. Posteriormente el estudiante comprenderá cómo la
fuerza de ventas está relacionada y está alineada con los segmentos de mercado
elegidos y la estrategia global de mercadeo planteada por la empresa; es decir la
ubicación de la fuerza de ventas en el proceso completo de mercadeo. Por último, el
estudiante identificará, entenderá y contextualizará cada etapa del proceso de ventas
gestionado por la fuerza de ventas desde la calificación de prospectos hasta el
seguimiento de los mismos, en la búsqueda de lograr los objetivos de la empresa y lograr
la satisfacción continua de los clientes.

[ NOMBRE DEL MÓDULO] 3

 3. Recomendaciones académicas

Para que el estudiante pueda cumplir los objetivos de esta unidad e interiorice el
aprendizaje con bases sólidas, profundas y significativas para su vida profesional y
personal, se le brindan las siguientes recomendaciones:

 Dedicar mínimo 10 horas semanales al estudio autodidacta del contenido de la

unidad. Se sugiere si el estudiante lo desea o se le facilita, dedicar entre 1 hora y
2 horas diarias en el estudio y análisis de los temas de ésta cartilla.

 También se recomienda al estudiante, familiarizar el contenido visto con el cargo

laboral que ejerza en la actualidad, o con ejemplos prácticos para que pueda
identificar cómo aplican los conocimientos en la práctica.

 No dejar todo el material de estudio para lo último, con el fin de que el estudiante
pueda identificar las dudas e inquietudes en tiempo oportuno y con la ayuda del
tutor, fortalecer sus conocimientos.

 Explorar el contenido multimedia para repasar, enriquecer y perfeccionar el

aprendizaje.

4 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
4. Desarrollo de cada una de las unidades temáticas

4.1. VENTA PERSONAL

Figura 12. Fuerza de ventas

Fuente: Altmann (2016)

La venta personal es una comunicación individual y personalizada, es diferente a la

comunicación masiva e impersonal de la publicidad y de la promoción de ventas. Las
compañías alrededor del mundo usan la fuerza de venta para vender sus productos y
servicios a clientes o consumidores finales. La fuerza de ventas ha recibido varios
nombres, entre los que se encuentran, vendedores, agentes, representantes de ventas,
gerentes comerciales, ejecutivos comerciales, entre otros (Kotler & Armstrong, 2012).

Las ventas personales hacen referencia a la presentación personal que efectúa la fuerza
de ventas de la organización, con el objetivo de vender y desarrollar relaciones estables
y duraderas con el cliente. El equipo comercial busca clientes nuevos o potenciales y
desarrolla los clientes actuales hasta tal punto que se logre expandir su negocio.

Los vendedores regularmente son empleados que tienen una profesión formal,
capacitados y entrenados; trabajan ofreciendo valor a los clientes y desarrollando
relaciones de largo plazo. Así mismo, tienen competencias para escuchar a sus clientes,
evaluar necesidades y resolver problemas. Los vendedores de éxito tienen buen
contacto personal; desarrollan clientes y estimulan la lealtad de los mismos ya que
generan confianza; los ejecutivos de compras de las empresas quieren trabajar con ellos
puesto que tienen una enorme habilidad para establecer relaciones. Los buenos
vendedores son capaces de interpretar las emociones de sus clientes sin sacar ventaja
de esta habilidad, ya que anteponen los intereses del cliente por encima de los suyos.

La palabra vendedor cubre a un conjunto de puestos de trabajo, desde el vendedor toma

pedidos (como por ejemplo un vendedor de mostrador) hasta los que vendedores que

[ NOMBRE DEL MÓDULO] 5

 consiguen pedidos. Este último perfil necesita desarrollar venta creativa y establecer
relaciones de confianza con los clientes.

Según Kotler & Keller (2012), un vendedor puede tener los siguientes perfiles de cargo:

 Distribuidor físico: Cuando la función más importante del vendedor es entregar

un producto.
 Receptor de pedidos: Cuando el vendedor se centra en conseguir los pedidos
ya sea haciéndolo desde las instalaciones de la compañía vía telefónica o correo
electrónico, o de manera externa realizando visitas a los clientes.
 Misionero: Ocurre cuando la función principal del vendedor no es conseguir
pedidos sino capacitar al cliente o usuario para que tenga una mejor predisposición
con los productos.
 Técnico: Este perfil se presenta cuando el vendedor tiene un alto conocimiento
técnico y actúa como consultor especializado para los clientes.
 Generador de demanda: Es un vendedor que utiliza técnicas muy creativas para
poder ofrecer sus productos.
 Vendedor de soluciones: Es cuando el vendedor se especializa en brindar
soluciones efectivas a sus clientes.

Existen dos tipos de venta personal:

 La primera es aquella en que los clientes acuden al vendedor directamente.
 La segunda es aquella en la que el vendedor o la fuerza de ventas visita al
comprador. En muchos casos esta fuerza no llega directamente al cliente sino en
ocasiones se realiza este proceso a través de un intermediario comercial, en el
que la venta personal se encuentra en el punto de venta del mayorista o minorista.

4.2. EL PAPEL DE LA FUERZA DE VENTAS

Las ventas personales son el componente interpersonal y humano del plan de Promoción
y Comunicaciones. La publicidad es una comunicación impersonal con segmentos de
consumidores. Por el contrario, las ventas personales requieren necesariamente de una
relación interpersonal y bilateral entre el vendedor y los clientes individuales. Esta
relación se puede desarrollar personalmente (cara a cara), vía telefónica, vía virtual (por
medio de conferencias en video / web) o por algún otro medio que facilite la
retroalimentación (Kotler & Armstrong, 2012).

Cuando la compañía se enfrenta a ventas complejas, las ventas personales han logrado
ser más eficaces que la publicidad ya que permiten indagar a los clientes para conocer
más sus problemas, de tal forma que la oferta se pueda adaptar y ajustar a sus

6 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
necesidades especiales. Algunos tipos de empresas no tienen vendedores como por
ejemplo: Las empresas que venden en línea o por catálogos, o las que comercializan por
medio de representantes del fabricante, agentes de ventas o corredores.

4.2.1. Vínculos de la compañía con sus clientes:

La fuerza de ventas establece un vínculo prioritario entre la compañía y sus clientes. Es

frecuente que los vendedores se enfrenten a la disyuntiva la empresa o el cliente, pues
en términos coloquiales sirven a dos amos: al vendedor y al comprador.

Según Kotler & Armstrong (2012), los vendedores son la imagen de la compañía frente a
los clientes. Al buscar y desarrollar nuevos clientes tienen que comunicar toda la
información relacionada con los productos y servicios de la organización y logran sus
objetivos de venta mediante las siguientes tareas:

 El acercamiento con los clientes.

 Con la presentación formal de la oferta.
 Con una respuesta acertada a las objeciones e inquietudes de los clientes.
 Con una correcta negociación de precios y condiciones.
 Prestan servicio al cliente y hacen investigación de mercado.
 Con el cierre definitivo y rentable de una venta.

Paralelo a las tareas anteriores, los vendedores también representan a los clientes frente
a la compañía, y para desarrollar esta función, actúan como defensores de sus intereses
y administran la relación empresa – cliente al interior de la organización. Así mismo,
transmiten las preocupaciones e inquietudes de los clientes en cuanto a los productos y
acciones de la compañía a los departamentos que pueden resolverlas. Los vendedores
conocen e interpretan las necesidades de sus clientes y gestionan con el departamento
de marketing la manera de entregar mayor valor a los clientes.

Para los clientes, el vendedor de una compañía es la única manifestación corpórea que
observan de ella. Y es por esta razón, que lo clientes desarrollan un nivel de lealtad con
el vendedor y por ende con la compañía y productos que este representa. El hecho de
que el vendedor sea el tenedor de la lealtad de cliente, hace que su participación en el
establecimiento de relaciones con el cliente sea contundente. Se ha observado el
siguiente comportamiento: Una relación sólida con el vendedor genera una relación sólida
con la organización y con sus productos. Por el contrario, una mala relación pueden
generar mala relación con la empresa y su portafolio de productos (Kotler & Armstrong,
2012). Debido a lo anterior, el vendedor es un vínculo del cliente con la compañía y por
esta razón la fuerza de ventas debe concentrarse en desarrollar soluciones a los clientes.

[ NOMBRE DEL MÓDULO] 7

 4.2.2. Coordinación del marketing y las ventas:

El escenario perfecto es donde la fuerza de ventas y el departamento de marketing

trabajan en equipo, de forma coordinada y cercana para crear valor para los clientes.
Pero en algunas compañías las ventas y el departamento de marketing trabajan de
manera independiente. En esta situación, se generan conflictos de trabajo, ya que
cuando no se obtienen los resultados esperados el departamento de marketing culpa a
la fuerza de ventas por una inadecuada ejecución del plan de mercadeo; o por el
contrario, el equipo de ventas culpa al departamento de marketing por desconocimiento
de las necesidades de los clientes.

En este escenario disfuncional, ninguno de las dos áreas en conflicto valora las
contribuciones del otro; y si esa situación no es solucionada a tiempo se pueden afectar
las relaciones con el cliente y los resultados de la empresa. Según Kotler & Armstrong
(2012), las compañías pueden adoptar varias medidas para acercar las funciones de
marketing y de ventas:

 Mejorar e incrementar la comunicación entre las dos áreas: Organizar reuniones y

generar canales de comunicación. Así mismo, se debe crear oportunidades para
que las dos áreas trabajen en conjunto: Por ejemplo los gerentes de marketing
pueden coordinar con la fuerza de venta visitas, reuniones de planeación en donde
se compartan conocimientos sobre los clientes.

 La organización también puede definir objetivos comunes entre las dos áreas y
establecer sistemas de recompensa afines.

 Por último, la compañía podría crear un cargo gerencial que integre la dirección
de las áreas de mercadeo y ventas. Este cargo tendría la función de establecer la
meta común (interdepartamental) de crear valor para los clientes.

4.3. DISEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS:

La administración de la fuerza de ventas es el análisis, planeación, ejecución y control de

las actividades desempeñadas por la fuerza de ventas. También dentro de la
administración de la fuerza de ventas se incluye el diseño de la estrategia comercial, la
estructura del área de ventas; el reclutamiento y selección, capacitación, remuneración,
supervisión y evaluación de los vendedores de la compañía (Kotler & Armstrong, 2012).

4.3.1. Objetivos de la fuerza de ventas:

El principal objetivo de los vendedores es identificar y diagnosticar los problemas de sus

clientes actuales y potenciales; así mismo, desarrollar soluciones efectivas que

8 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
maximicen la rentabilidad de sus clientes y expandan sus negocios. Según Kotler y Keller
(2012), los vendedores también desempeñan las siguientes funciones:

 Prospección: Es el proceso de buscar clientes nuevos o potenciales, y

alternativas de negocios.
 Determinación del tiempo a clientes o prospectos: El vendedor debe
determinar cuánto tiempo destinará a clientes ya desarrollados y a los potenciales.
 Comunicación: Informar a los clientes y prospectos sobre los productos y
servicios de la compañía.
 Venta: Esta función implica varias etapas: acercamiento, presentación de la oferta
de valor, solución a preguntas y tratamiento de objeciones; y cierre de la
negociación o venta.
 Servicio: El vendedor debe proporcionar a los clientes diferentes tipos de servicios
(financieros, logísticos, comerciales) según la conveniencia de los mismos y los
requerimientos manifestados por los clientes.
 Recopilación de información: El vendedor debe realizar investigación de
mercados y debe preocuparse por conocer profundamente los negocios y
mercados de sus clientes.
 Asignación: El vendedor define a cuáles clientes se les da prioridad en las
entregas, en planes comerciales y promocionales, subsidios para publicidad, entre
otros.

4.3.2. Diseño de la estrategia de la fuerza de ventas:

Según Kotler & Keller (2012), los principales componentes de la estrategia son:

 Definir si los vendedores se especializarán en la atención de cuentas claves o si

por el contrario atenderán a todos los clientes sin excepción en la zona geográfica
que se les asignó.

 Definir si los vendedores saldrán a la calle a buscar opciones de negocios

(vendedores de campo o externos) o si permanecerán dentro de la compañía
(vendedores internos).

 Definir quienes harán parte del back office de la compañía, es decir, personas
encargadas de dar soporte administrativo a las acciones comerciales dentro de la
compañía.

 Definir los equipos de trabajo que facilitarán la toma de decisiones en el desarrollo

del proceso comercial: Alta gerencia para la definición de negocios grandes y
cuentas claves, personal técnico para solucionar inquietudes de tipo técnico,

[ NOMBRE DEL MÓDULO] 9

 servicio al cliente para dar seguimiento y soporte a las entregas y PQR’s
(Peticiones, quejas y reclamos).

 Definir si la fuerza de ventas es directa o subcontratada: La fuerza de ventas es

directa si tiene una relación contractual con la compañía (trabaja a tiempo
completo o parcial exclusivamente para la compañía contratante, devengando
salario más comisiones). La fuerza de ventas es subcontratada cuando está
compuesta por representantes de ventas del fabricantes, agentes de ventas o
intermediarios que no tienen contrato con la compañía y que solo devengan una
comisión sobre sus ventas.

4.3.3. Diseño de la estructura de la fuerza de ventas:

Si la empresa se especializa en una línea de productos para un mercado específico,

cuyos clientes se encuentran ubicados en diferentes lugares podría elegir una estructura
de fuerza de ventas territorial (Kotler & Armstrong, 2012). Pero, si la empresa no es
especializada en un producto sino que vende muchas referencias de productos,
destinados a varios tipos de clientes, entonces sería viable elegir una estructura de fuerza
de ventas por producto, por cliente, o una combinación entre ambas (Kotler & Keller,
2012).

1. Estructura de la fuerza de ventas territorial: Cuando elige una estructura

territorial a cada vendedor se le otorga un área exclusiva (exclusividad territorial)
para que realice la venta de la línea completa de productos a cualquier cliente
ubicado en ese territorio. Según Kotler & Armstrong (2012), este tipo de estructura
proporciona los siguientes beneficios:

 Define el trabajo y responsabilidades del vendedor sobre el territorio

asignado.
 Estimula el desarrollo de relaciones sólidas con los negocios locales.
 Se optimizan los gastos de viajes ya que el vendedor recorre un área
geográfica limitada.

2. Estructura de la fuerza de ventas por producto: Con esta estructura los

vendedores deben demostrar un conocimiento profundo de los productos de la
compañía (dado que el portafolio es numeroso y complejo). En este caso la fuerza
de ventas se especializa en la venta de líneas específicas de productos. La
estructura de ventas por producto genera problemas si un cliente compra varias
líneas de productos diferentes de la compañía, pues en este caso tendría que
relacionarse con el vendedor de cada línea y no con uno sólo.

3. Estructura de la fuerza de ventas por clientes: Con mayor frecuencia las

empresas están eligiendo una estructura de ventas basada en los clientes, en la

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 que se organiza a los vendedores de acuerdo a los clientes. La fuerza de ventas
se puede dividir según la naturaleza del cliente, así:

 Fuerza de venta especializada en atender determinada industria (por

ejemplos vendedores para clientes del sector automotriz, o del sector
metalmecánico, consumo masivo, entre otros).
 Fuerza de ventas para atender a los clientes actuales o para encontrar
clientes nuevos.
 Fuerza de ventas para atender ventas grandes o fuerza de ventas que
manejen cuentas de tamaño normal. Es frecuente encontrar en las
empresas, que los vendedores externos (los que salen a visitar el cliente) se
dediquen a la venta de productos complejos en clientes claves y cuentas
grandes; mientras que los vendedores internos (los que realizan la venta
desde el interior de la compañía) se dedican a las cuentas pequeñas o al
manejo de los pedidos recibidos por internet.
 Inclusive algunas compañías diseñan una fuerza de ventas especial para
atender las necesidades de clientes individuales muy importantes.

La estructura de la fuerza de ventas por clientes le facilita a la compañía el

establecimiento de relaciones más estrechas y confiables con los clientes clave.
Con este tipo de organización la compañía comprende de una manera más exacta
las necesidades y expectativas de las diferentes clases de clientes.

4. Estructuras complejas de la fuerza de ventas: Cuando una empresa se dedica

a la venta de un extenso portafolio de productos, dirigidos a varios tipos de clientes,
en una zona geográfica extensa, puede combinar varios tipos de estructuras para
establecer su fuerza de ventas. En este caso, los vendedores los pueden
especializar por:

 Cliente y territorio.
 Por producto y territorio.
 Por producto y cliente.
 Por territorio, producto y cliente.

5. Otras estructuras de la fuerza de ventas: Según Kotler & Armstrong (2012), la

compañía puede organizar también la fuerza de ventas de la siguiente manera:

 Fuerza de ventas externa o interna: La compañía define si establece una

fuerza de ventas externa, interna o ambas. Los vendedores externos o de
campo viajan para visitar a los clientes, por el contrario, los vendedores

[ NOMBRE DEL MÓDULO] 11

 internos realizan sus negocios desde la oficina a través del teléfono, Internet
o por visitas programadas con compradores potenciales.

Los vendedores internos dan soporte a la fuerza de ventas externa, y esto

les permite a los vendedores externos fortalecer la venta de cuentas claves
y desarrollar clientes nuevos. Los asistentes de ventas ofrecen soporte
administrativo a los vendedores externos en temas relacionados con:
Confirmación de citas, seguimiento de entregas, contestación de preguntas
a los clientes cuando resulta difícil el contacto con los vendedores externos.

La combinación de vendedores internos y externos permite atender de una

mejor manera a los clientes claves para la compañía. El vendedor interno
proporciona apoyo cotidiano y el externo le colabora al cliente cara a cara y
edifica relaciones.

 Personal de Telemercadeo (Telemarketing): Telemarketing usa el teléfono

para encontrar clientes nuevos e identificar prospectos (clientes recién
descubiertos con una alta probabilidad de compra), también para vender y
proporcionar servicio a las cuentas asignadas de una manera directa.
Telemarketing es una estructura de venta eficaz y menos costosa de vender
a clientes pequeños y difíciles de alcanzar. De acuerdo con la dificultad del
producto y del cliente el personal de Telemarketing puede hacer en promedio
20 a 33 contactos por día, en comparación con los 4 contactos que en
promedio un vendedor externo puede hacer por día.

Figura 13. Telemarketing

Fuente: Altmann (2016)

 Ventas en equipo: A medida que los productos de la compañía ganan

complejidad y los clientes se tornan más exigentes, se vuelve más
complicado para un solo vendedor manejar todos los requerimientos de un
cliente. Es por este motivo, que las empresas utilizan frecuentemente las
ventas en equipo para atender estas cuentas complejas. A los equipos de

12 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
 ventas les es más fácil detectar problemas y oportunidades de ventas en
comparación con los vendedores individuales.

En los equipos se incluye a expertos de la compañía (personal de ventas,

marketing, servicios técnicos, investigación y desarrollo, logística, finanzas u
otros). Este sistema de ventas en equipo confiere a la compañía de un mayor
empoderamiento y poder de ataque cuando el comprador también establece
equipos de compra para tomar la decisión de compra. Las ventas en equipo
generan algunos inconvenientes, por ejemplo: Los vendedores son
competitivos, entrenados y recompensados por su desempeño individual, y
les cuesta aprender a confiar en los otros miembros del equipo.

En términos generales no es posible definir una estructura ideal para todas las compañías
y situaciones. Por el contrario, cada organización debe elegir una estructura de fuerza
de ventas con la que pueda suplir las necesidades de sus clientes de una forma rentable,
maximizando la satisfacción de sus clientes, y que se relaciones con su estrategia general
de marketing.

4.3.4. Tamaño de la fuerza de ventas:

Cuando la empresa ha definido su estructura de venta está en condiciones de determinar

el tamaño de la misma; la cual puede variar desde sólo unos pocos vendedores hasta
miles. El tamaño de la fuerza de ventas influye sobre el costo de ventas, ya que los
vendedores representan uno de los elementos más productivos pero también más
costosos de la empresa; es por esta razón, que un aumento en el número de vendedores
incrementará no solo las ventas sino también los costos asociados con la misma (Kotler
& Armstrong, 2012).

Las empresas analizan la carga de trabajo para determinar el tamaño de su fuerza de

ventas. Según Kotler & Keller (2012), el enfoque de carga de trabajo se puede realizar a
través de cinco pasos:

1. Agrupación de clientes: Con esta metodología, la empresa agrupa los clientes

y cuentas con diferentes criterios (clases de clientes, volumen de compra por
zonas, volumen de compra por líneas de productos, volumen por área o territorio,
volumen por canal de distribución).

2. Establecimiento de la frecuencia de visita deseada: Se analiza la cantidad de

trabajo necesaria (número de visitas del vendedor al año) para mantener esas
ventas fluyendo y el trabajo estimado (número de visitas potenciales al año) para
hacerlas crecer.

3. Determinación de la carga de trabajo: Se determina el número total de visitas

deseadas por año.

[ NOMBRE DEL MÓDULO] 13

 4. Estimación del número de visitas promedio por vendedor: Se estima el
número de visitas que un vendedor puede realizar a una cuenta o cliente durante
un año.

5. Cálculo del tamaño de la fuerza de ventas: Posteriormente, la empresa

determina el número de vendedores que requiere para dar seguimiento a cada
cuenta en el número de veces que se requiere.

Por ejemplo, tenemos 200 cuentas tipo 1 (las más importantes de la compañía) y 350
cuentas tipo 2. Las cuentas tipo 1 requieren de 48 visitas por año cada una debido a la
alta complejidad, y las cuentas tipo 2 requieren 24 visitas por año. En total, la compañía
debe realizar 18.000 visitas (9.600 visitas a las cuentas tipo 1 y 8.400 visitas a las cuentas
tipo 2), así:

Número total de visitas = (200 x 48) + (350 x 24) = 18.000 visitas.

Con estudios previos la compañía sabe que en promedio un vendedor puede realizar 500
visitas al año. Con estos datos la compañía determina que requiere una fuerza de ventas
conformada por 36 vendedores, así:

Número de vendedores = (18.000 visitas / 500 visitas de un vendedor) = 36 vendedores.

Figura 14. Visita comercial

Fuente: Jarmoluk (2014)

4.3.5. Remuneración de los vendedores:

Para definir la remuneración adecuada se deben tener en cuenta dos objetivos: El primero
de ellos es que los vendedores desean un ingreso estable, ingresos adicionales por lograr
objetivos y realizar un mayor esfuerzo, una paga justa acorde con su experiencia; y por
otro lado, la compañía desea que el pago implique control, optimización del recurso
financiero y simplificación de la fórmula para calcular el pago.

14 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
Según Kotler & Keller (2012), el plan de remuneración para vendedores está conformado
por cuatro elementos:

1. Una cantidad fija: La cantidad fija asegura al equipo comercial un ingreso

constante; a esta porción de la remuneración se le denomina salario. La parte fija
permite que el vendedor satisfazga su necesidad de estabilidad. Cuando el cargo
tiene una alta responsabilidad que no tiene relación con actividades de venta suele
tener una cantidad fija elevada.

2. Una cantidad variable: La porción variable le otorga al vendedor una recompensa

por efectuar un esfuerzo superior y obtener mejores resultados, suele tomar la
forma de comisiones (ingresos adicionales prestacionales) o de bonificaciones
(ingresos adicionales no prestacionales). Si las ventas suelen ser estacionales
con un componente cíclico marcado se suele remunerar a los vendedores con una
alta cantidad variable.

3. Gastos de representación: Cantidad de dinero que se paga por desarrollar

actividades de venta, como por ejemplo, el gasto de rodamiento del vehículo del
vendedor, tiquetes de viaje, viáticos para sostenimiento cuando el vendedor se
encuentre por razones de viaje de negocios fuera de su domicilio principal; también
para cubrir los gastos de viaje y entretemimiento.

4. Prestaciones: Son elementos adicionales y extraordinarios que la empresa brinda

al vendedor de mera liberalidad. Por ejemplo, el pago de medicina prepagada,
seguros de vida, auxilios para educación, entre otros. Si la fuerza de ventas fue
contratada de forma directa implica también el goce de beneficios de ley como
vacaciones pagadas, beneficios por accidentes o enfermedad. Este rubro le
permite al vendedor gozar de seguridad.

La empresa decide la forma en que combina estos elementos de remuneración, de tal

forma, que resulte un elemento de ingreso apropiado para cada cargo de ventas. Según
Kotler & Armstrong (2012), las combinaciones de remuneración fija y variable generan
tres tipos de planes de remuneración:

1. Salario sencillo: Consiste en pagar sólo salario, proporciona un ingreso seguro

para el vendedor, genera estímulo en el vendedor para trabajar en temas que no
están relacionados con las ventas; así mismo, disminuye el riesgo de que los
vendedores abarroten a los clientes con tal de obtener un mejor ingreso; a nivel
administrativo cumplen con el objetivo de simplicidad y disminuyen la rotación de
personal.
2. Comisión sencilla: Sólo se paga comisión como remuneración. Este tipo de pago
es atractivo para los vendedores que les gusta obtener más por mayor esfuerzo,
permiten controlar mejor el costo de ventas y requieren menos supervisión ya que
implícitamente inducen al vendedor a hacer una mejor optimización del recurso

[ NOMBRE DEL MÓDULO] 15

 tiempo; pero tiene como desventaja que se sobreestima la venta por encima de la
relación con el cliente y puede generar abarrotamientos en los clientes.
3. Salario más comisión: Tiene los mismos beneficios y dificultades de los tipos de
remuneración antes nombrados. En este tipo de remuneración la porción variable
está vinculada no solo al cumplimiento del presupuesto de ventas sino también a
variables como la rentabilidad bruta de la venta, la retención y satisfacción de los
clientes.

4.4. GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

4.4.1. Reclutamiento y selección de vendedores:

En el proceso de reclutamiento las empresas analizan los rasgos fundamentales que

necesita un vendedor que desee trabajar en su industria. Después, inician el
reclutamiento contactando a los vendedores con mejor perfil y para ello el departamento
de recursos humanos utiliza la recomendación de otros vendedores de la compañía,
candidatos provenientes de agencias de empleo, búsqueda en la web en portales
especializados (head hunters) o colocando la oferta de trabajo en el propio web
corporativo. Es importante tener presente que entre mejor perfil tenga un vendedor,
requerirá menos capacitación y entrenamiento siendo productivos casi que de inmediato.

Luego del reclutamiento se inicia el proceso de selección. Según Kotler & Armstrong
(2012), cuando se realiza una selección metódica de la fuerza de ventas, este proceso
mejorará considerablemente el desempeño general del equipo comercial. Por su parte,
una incorrecta selección genera:

 Una costosa rotación de personal.

 Costo de encontrar y capacitar a nuevos vendedores.
 Costo de ventas perdidas (que a menudo es muy alto).
 Un equipo de ventas con muchos vendedores nuevos es menos productivo.
 La rotación de vendedores influye en las relaciones con los clientes.
 Mayor presión a los vendedores existentes pues se tiene que compensar el vacío
de los vendedores que renunciaron o fueron despedidos.

De acuerdo con Kotler y Armstrong (2012), los vendedores exitosos poseen cuatro
talentos:

1. Motivación interna: Sienten un fuerte impulso por sobresalir. Entre las razones
de esta motivación se encuentran el dinero, el reconocimiento, la satisfacción de
competir y ganar; y el deseo de establecer relaciones.

16 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
 2. Adoptan un estilo de trabajo disciplinado: Diseñan y ejecutan planes
organizados que siguen de manera minuciosa.

3. Tienen capacidad para cerrar ventas.

4. Desarrollan la capacidad de establecer relaciones sólidas, estables y

rentables con los clientes: Son muy buenos solucionando los problemas de los
clientes y construyendo relaciones duraderas, pues comprenden sus necesidades,
expectativas y requerimientos.

Según Kotler & Keller (2012), para realizar el proceso de selección se puede utilizar:

 Una entrevista informal.

 Aplicación de pruebas y entrevistas formales: Se aplican pruebas formales
(proyectivas, psicométricas) a los candidatos para medir su aptitud para vender,
habilidades analíticas y organizacionales; y rasgos de la personalidad. Los
resultados de las pruebas son una parte de toda la información requerida, ya que
existen otras fuentes de información como las referencias personales, referencias
laborales y reacciones percibidas con los entrevistadores.
 Centros de evaluación: Son lugares en donde se simulan las condiciones de
trabajo que desempeñará el vendedor, suele llamarse a estas pruebas clínicas de
ventas.

4.4.2. Capacitación de los vendedores:

Los vendedores recién contratados permanecen algunas semanas o meses en proceso

de capacitación. Después de este periodo, las compañías ofrecen capacitación de ventas
de manera continua, a través de seminarios, reuniones de ventas y cursos de
actualización por Internet. Según Kotler & Armstrong (2012), los programas de
capacitación buscan cumplir con los siguientes objetivos:

 Los vendedores tienen que conocer al conjunto de clientes y deben aprender a

establecer relaciones sólidas con ellos.
 El programa de capacitación debe entrenar al equipo de ventas en los diversos
tipos de clientes (según la clasificación que previamente haya hecho la compañía),
sus necesidades, hábitos de compra y requerimientos especiales.
 Enseñarles técnicas de venta eficaces y cómo desarrollar un proceso de ventas
exitoso.
 Capacitación de producto y análisis de la competencia: Proporcionar
entrenamiento en cada una de las líneas y categorías de productos de la

[ NOMBRE DEL MÓDULO] 17

 compañía; así mismo, enseñar los objetivos, organización, productos y estrategias
de la competencia para que puedan derribar argumentos de los clientes.

La mediana de los tiempos de capacitación es de 28 semanas en empresas de productos

industriales, 12 en las empresas de servicios y 4 en las compañías de consumo masivo
(Kotler & Keller, 2012).

4.4.3. Supervisión y motivación de los vendedores:

El objetivo del proceso de supervisión consiste en ayudar al equipo de ventas a trabajar

de forma eficiente, haciendo lo correcto y de la manera correcta. Por su parte, el objetivo
del plan de motivación es estimular al equipo de ventas a trabajar arduamente y con
empeño para lograr conseguir las metas trazadas. Si los vendedores aprenden a trabajar
duro y eficientemente, explotarán su máximo potencial en pro de su propio beneficio y el
de la compañía.

Supervisión del equipo de ventas: De acuerdo con Kotler & Keller (2012), se pueden
utilizar las siguientes herramientas para realizar la supervisión:

1. Plan de visitas: Se supervisa el número de visitas y el tiempo empleado. Así

mismo, el tipo de cliente visitado (prospecto o ya desarrollado). A los vendedores
se les debe especificar claramente cuanto tiempo deben destinar a la visita de
clientes nuevos y al cabo de cuantas visitas deben desistir de la cuenta en caso
de no obtenerse la venta.

2. Análisis de tiempo y obligaciones: Se analiza el tiempo que el vendedor emplea

viajando y desarrollando tareas administrativas. En promedio de un 100% del
tiempo disponible los vendedores sólo utilizan el 10% para realizar labores de
venta (Canady, 2005), (Cichelli, 2006) y (Aronauer, 2007); esto ha obligado a las
empresas a buscar alternativas de ahorro de tiempo y a facilitarle al vendedor los
procesos administrativos y una mejor planeación de los viaje y plan de visitas.

Los vendedores internos ayudan a dar soporte a los vendedores externos, para
que estos dispongan de más tiempo para visitar a los clientes. Los vendedores
internos son de tres tipos: Soporte técnico (resuelven temas técnicos con los
clientes), asistentes de ventas (ayudan con las labores administrativas) y
telemarketing (contactan a los clientes vía telefónica para obtener las ventas).

Hoy en día las empresas han incorporado sistemas de automatización de la fuerza

de ventas (SFA), es decir, utilizar tecnología digital e inalámbrica que le permite al
equipo comercial trabajar eficazmente en cualquier momento y lugar. A los
vendedores se les está dotando con teléfonos inteligentes, computadores

18 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
 portátiles, conexiones inalámbricas de Internet, videocámaras para que puedan
realizar videoconferencias, acceso remoto al software principal de la empresa y
software especializado para iniciar contacto con los clientes y gestionar las
relaciones con el mismo.

Motivación del equipo de ventas: La organización puede influir sobre el estado anímico
y el nivel de desempeño de su equipo comercial a través del establecimiento de un clima
organizacional favorable e incentivos económicos acordes con el presupuesto de ventas.
El clima organizacional se define como la percepción que tienen los vendedores sobre
sus oportunidades y las recompensas que pueden tener por su buen desempeño.
Algunas compañías consideran a su equipo comercial como aliados estratégicos y les
ofrecen oportunidades alcanzables de ingresos y crecimiento profesional. En estas
compañías se observa que la fuerza de ventas tiene un alto rendimiento y menor rotación
(Kotler & Armstrong, 2012).

Según Kotler y Keller (2012) existen dos mecanismos para mejorar la motivación de los
vendedores:

1. Recompensas intrínsecas y extrínsecas: La recompensa con más alto aprecio

para los vendedores es el pago, le siguen el ascenso profesional y el crecimiento
personal. Las que menos aprecian son el caerle bien a los demás y el
reconocimiento.

2. Cuota de ventas: La remuneración está vinculada al cumplimiento de la cuota de

ventas. La cuota de ventas se establece con base en los resultados del año
anterior más las perspectivas de crecimiento que quiera tener la compañía. Con
una cuota alta se busca obtener el mayor rendimiento del vendedor y con una
cuota moderada se busca ganar su confianza. En términos generales la cuota de
ventas suele ser mayor al pronóstico de ventas, con esta medida la empresa busca
cubrirse del riesgo de vender menos que el pronóstico de ventas. Una cuota de
ventas alta de difícil cumplimiento puede generar frustración en el vendedor y
puede llevarle a la renuncia, es por esta razón, que la cuota de ventas debe ser
asignada de tal manera que su cumplimiento sea factible.

4.4.4. Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas

Según Kotler & Armstrong (2012), la gerencia evalúa la gestión de su equipo comercial a
través de los siguientes instrumentos:

 Reportes de ventas: Análisis del comportamiento que han tenido las ventas
durante un periodo de tiempo, de acuerdo a un criterio: línea de productos,
categoría de productos, zona geográfica, entre otros.

[ NOMBRE DEL MÓDULO] 19

  Informes de visitas: Se evalúa la calidad de las visitas efectuadas, la gestión
realizada y los resultados obtenidos a través de ella.
 Informes de gastos: Se evalúa la correcta optimización de los recursos
financieros asignados al equipo comercial, si hay cumplimiento del presupuesto
de gastos y adecuado uso del recurso.
 Encuestas a clientes: A través de un cuestionario desarrollado por los clientes,
la empresa evalúa la percepción que tienen los clientes del equipo de ventas.
 Análisis de utilidades: La empresa analiza las utilidades obtenidas por vendedor,
territorios, línea y categoría de productos.

Figura 15. Evaluación de resultados

Fuente: Altmann (2014)

4.5. PROCESO DE VENTAS:

Según Kotler & Armstrong (2012) y Kotler & Keller (2012), una venta se realiza acatando
los siguientes pasos:

4.5.1. Búsqueda y evaluación de prospectos:

Esta etapa se refiere a la identificación de clientes que son calificados como potenciales,
a los que debemos dirigir todas las acciones comerciales y de marketing, pues con ellos
se tiene una mayor probabilidad de éxito en la compra. La correcta calificación de un
prospecto ahorra recursos y tiempo. Esta calificación se puede realizar con base en su
capacidad financiera, su volumen de compras, localización, potencial de crecimiento,
cobertura de su negocio, interés manifestado en los productos, entre otros.

20 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
Los prospectos con mayor potencial se le entregan a la fuerza de ventas externa (o de
campo) y los de menor potencial a la fuerza de ventas interna (vendedores del área de
Telemarketing) para que desarrollen el proceso comercial. Se ha identificado que
desarrollar un prospecto y cerrar la negociación se requieren hasta cuatro visitas de la
fuerza de ventas. Es indispensable tener en cuenta que la fuerza de ventas debe
presentarse a muchos clientes potenciales para lograr un objetivo de ventas ya que no
todos los clientes potenciales compran en el mismo período de tiempo.

Es adecuado recordar que no todos los consumidores son rentables para la empresa y
en esa medida el vendedor con base en un perfil establecido de clientes, debe calificar y
enfocarse en aquellos clientes que sean rentables, valoren la propuesta de valor y que la
empresa pueda atender plenamente, puesto que hay nichos de mercado cuyas
exigencias y expectativas son más altas que las capacidades técnicas, tecnológicas,
financieras e intelectuales de la empresa.

Figura 16. Búsqueda de prospectos

Fuente: Altmann (2016)

4.5.2. Pre-acercamiento:

El equipo de ventas antes de contactar al cliente potencial debe investigarlo para obtener
la mayor información posible sobre su giro de negocios. Las fuentes pueden ser
referencias de otros proveedores. En función de esta información debe diseñar una
estrategia con la cual iniciará el acercamiento. El vendedor debe comprender cómo es
el proceso de compra del cliente potencial, quiénes participan, quién tiene el poder de
decisión, tiempos para la toma de decisión; es decir, todas las variables que afectarán la
negociación.

En esta etapa el equipo de ventas define cuál es la mejor forma de acercarse al cliente
potencial (enfoque de contacto): Visita personal (día, hora y objetivos), por teléfono o un
correo electrónico. El enfoque es determinante pues hoy en día el personal de compras
dispone de muy poco tiempo para atender al vendedor.

[ NOMBRE DEL MÓDULO] 21

 4.5.3. Acercamiento:

En el acercamiento el vendedor ya sabe a quién y cómo dirigirse al cliente potencial, con

el objetivo de aumentar la probabilidad de establecer una relación comercial perdurable.
Es importante que el vendedor conozca los diferentes protocolos de negociación, trabaje
en su presentación personal y oral; y tenga muy definidos los objetivos de ese primer
contacto. El acercamiento es el primer contacto con el cliente. En esta faceta, la fuerza
de ventas debe construir un ambiente cómodo, y generar confianza para el cliente, para
que de ésta manera el cliente tenga la tranquilidad y disposición de dar información
acerca de sus necesidades y preferencias.

En ésta aproximación se realiza una presentación de los bienes y servicios de la empresa,

añadiendo para ello como valor agregado muestras comerciales gratuitas (que pueden
ser opcionales). En esta etapa es fundamental saber escuchar y recopilar toda la
información que brinde el cliente.

4.5.4. Presentación y demostración:

El vendedor le informa al cliente potencial cuál es la propuesta de valor, dejándole muy

claro las razones por las cuales su producto o servicio puede satisfacer sus
requerimientos. Es importante que el vendedor comprenda que más que productos debe
venderle soluciones al cliente, resultados más que elocuencia de palabras. En esta etapa
el vendedor ya debe tener desarrolladas las soluciones para el cliente, pues previamente
analizó sus requerimientos. Un cliente valora la honestidad, capacidad de respuesta y
desarrollo de soluciones que pueda brindarle el vendedor, y gracias a estas cualidades
es que se pueden desarrollar relaciones de largo plazo entre el cliente y la compañía.

En esta etapa el vendedor puede usar el enfoque FAVB (Features, advantages, value,
benefits) para la presentación de los productos, es decir, exponer las características
(particularidades físicas del producto), ventajas (razones que hacen que las
características del producto sean importantes para el cliente), valor (valía en términos
monetarios) y beneficios (ventajas económicas, técnicas y sociales) del producto. En la
presentación y demostración el vendedor debe demostrar habilidades de comunicación
verbal, uso de herramientas tecnológicas de presentación de información que generen
una presentación diferente, significativa y llamativa, que contrarreste elementos
distractores del ambiente.

22 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
Figura 17. Presentación comercial
Fuente: Altmann (2016)

4.5.5. Manejo de objeciones:

El vendedor debe indagar sobre qué tipo de objeciones tiene el cliente, ya que este suele
no transmitirlas de manera verbal, pero que al final afectan potencialmente la
negociación. En ese proceso de indagación debe tener un enfoque positivo y debe
generar respuestas que satisfagan las inquietudes lógicas y sicológicas que tenga el
comprador. La interacción verbal es un apoyo, pero también debe analizar el lenguaje
no verbal del cliente, ya que este le puede dar indicaciones de lo que está sintiendo
internamente.

Existen dos tipos de resistencias que dificultan la negociación: La psicológica y la lógica.

La resistencia psicológica se refiere a la preferencia por proveedores ya desarrollados,
preferencia por una marca ya conocida, las percepciones que se construyen sobre el
vendedor, las ideas preestablecidas, el temor a tomar decisiones, entre otros. La
resistencia lógica se refiera a las objeciones que se generan en cuanto al precio del
producto, tiempos de entrega y características del producto que no convencen al cliente.

Figura 18. Manejo de objeciones

Fuente: Altmann (2013)

[ NOMBRE DEL MÓDULO] 23

 4.5.6. Cierre:

Después de haber atendido las objeciones, el vendedor debe cerrar la negociación; y

para ello debe estar muy atento sobre el momento oportuno de hacerlo, observar el
lenguaje verbal y no verbal del comprador. Según Kotler & Armstrong (2012) se tiene las
siguientes técnicas para cerrar la venta:

 Ofrecerse para tomar o redactar el pedido. Repasar cada uno de los puntos
tratados para dar la apariencia que se están finiquitando los temas de la
negociación.
 Preguntarle al comprador cuál es el tipo de producto o modelo que finalmente le
interesa. Darle a entender al comprador que si no coloca el pedido
inmediatamente perderá los beneficios ofrecidos en la negociación que se está
adelantando.
En el cierre de una venta, el vendedor debe desarrollar la habilidad para saber llevar la
situación del manejo de objeciones a la transacción comercial. En este punto el vendedor
de manera gradual, debe llevar a que el cliente esté dispuesto a realizar la transacción
comercial. Es importante mencionar que este proceso no debe ser pasivo en el sentido
de esperar a que el cliente tenga la iniciativa de comprar ni tampoco ser impositivo en el
sentido de obligar al cliente a comprar inmediatamente. El punto intermedio consiste en
motivar al comprador y hacerlo consciente de los beneficios que obtendrá si compra o de
los beneficios que dejará de disfrutar si no compra.

Figura 19. Cierre de la venta

Fuente: Altmann (2016)

4.5.7. Seguimiento:

Se realiza seguimiento al pedido tomado, para que la primera experiencia de compra del
cliente sea perfecta. Se revisa cuidadosamente el éxito de la entrega, cumplimento de
las promesas de la negociación, con el objetivo de maximizar la satisfacción del
comprador, y en consecuencia se obtengan compras repetidas. Es aconsejable reunirse

24 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
con el cliente para hacer una evaluación de la entrega del pedido inicial. En ésta última
etapa, la fuerza de ventas debe ser consciente que el proceso de venta no termina en el
cierre sino que el cierre de venta hace parte de un largo camino lleno de futuras
interacciones entre fuerza de ventas – cliente y en el que la máxima es garantizar que el
cliente siempre se sienta satisfecho de tal forma que un cliente genere permanentes
transacciones comerciales.

[ NOMBRE DEL MÓDULO] 25