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Universidad Mariano Glvez de Guatemala

Facultad: Administracin de empresas


Sede regional: Villa Nueva
Curso: Administracin IV
Lic. Gustavo Adolfo Villacorta
Seccin: B
Plan: Domingo

Tema: Gerente Integral

Carn
lvaro Anbal Toj Chen 5322-16-9688
Jaqueline Karina Solares Alvares 5322-16-9475
Eliza Anabel Quezada Justiniano 5322-16-9478
Amarilis Sajbin Ulario 5322-16-6454
Carlos Rodolfo Estrada Cordn 5322-13-891
Keili Marbeli Cono Brcenes 5322-16-19010
Selman Ovidio Zecea 5322-16-11405
Wilfredo Bamaca 5322-16-10643
Qu es un Gerente Integral?
Es aquel que debe dominar un sin nmero de funciones que
le permitan interactuar con el medio y dirigir con eficiencia
los destinos de la empresa, este trata de resolver problemas
mientras que los Gerentes tradicionales curaban los rganos a
travs de otros.
Un gerente Integral debe ser bilinge, conocer lo funcional y
lo integral

Selman
Gerente Integral
Caractersticas del Gerente
Que maneja el Gerente Integral Integral
Recursos Humanos
Recursos fsicos
Recursos financieros
Recursos tecnolgicos

Selman
Gerente Integral
Funciones principales del
Habilidades del Gerente Integral Gerente Integral

Selman
TOMA DE DECISIONES

Eliza
Eliza
Eliza
Las 5 Preposiciones Para
Comprender las Decisiones

lvaro
Principio de Fragmentacin del
Conocimiento
La Accin Empresarial admite siempre, tres
interpretaciones o planteamiento.

1. El Planteamiento Estratgico.
2. El Planteamiento Organizacional.
3. El Planteamiento Psicosociolgico.

lvaro
Principio de Isofinalidad

a. No hay un planteamiento mejor.


b. No todos los planteamientos son
igualmente vlidos.

lvaro
Principio de Comprensin
Mnima
El administrador aspira a un grado de
comprensin mnima de la Accin
Empresarial y de la interaccin
empresamedio ambiente, que le permita
tomar decisiones estratgicas satisfactorias
(aunque no necesariamente ptimas).

lvaro
Principio de Contingencia
El conocimiento de la Accin Empresarial es
contingente. Depende de:

a. El momento del estudio.


b. La experiencia de quin la estudia.
c. Los conocimientos de quin la estudia.
d. Las motivaciones de quin los estudia.
e. Las fuentes de informacin.
f. La utilizacin anticipada del conocimiento

lvaro
Principio de los Niveles de Comprensin.
La Accin Empresarial puede ser aprehendida a tres
niveles:

a. A NIVEL CONCEPTUAL: comprensin de los


principios que guiaron la accin.
B. A NIVEL TCNICO: Comprensin de las tcnicas
derivadas de los principios que permitieron formular la
Accin Empresarial.
C. A NIVEL PRCTICO: Comprensin de las
herramientas administrativas que fueron utilizadas
para realizar la Accin Empresarial.

lvaro
Riesgos considerados en las decisiones
Etimolgicamente la palabra riesgo proviene del latn risicare que
significa atreverse. Sin embargo, en el presente artculo se explicar
este concepto desde el punto de vista financiero, por lo que se puede
decir que el riesgo es la posibilidad de que los resultados reales
difieran de los esperados.
Sabiendo que el riesgo es parte inevitable en todo proceso en la toma
de decisiones, tanto a nivel personal como a nivel organizacional, debe
medirse en funcin del beneficio que se puede obtener en cualquier
accin que se adopte.
Por lo tanto, el concepto de riesgo tambin se relaciona con el grado
de incertidumbre de los rendimientos esperados en el futuro,
considerando como frmula bsica que est directamente
proporcional al rendimiento, de donde se desprende la famosa frase a
mayor riesgo, mayor rendimiento.

Carlos
RIESGOS
1. Mercado: Incumplimiento de la contraparte en una operacin que incluye
un compromiso de pago.
2. Macroeconmicos: Diferencias en los precios de mercado resultantes de
cambios en las variables macroeconmicas, por ejemplo en tasas de inters.
3. Legales: Incumplimientos que no puedan ser exigibles por medios legales.
4. Operativos: Asociado a fallas en los sistemas, procedimientos, en los
modelos o en las personas que manejan dichos sistemas.
5. Riesgo pas: Indicador elaborado por las calificadoras de riesgo
internacionales quienes evalan, la capacidad que posee un pas para hacer
frente a sus compromisos de deuda financiera, este es el llamado riesgo
financiero, y de los pagos por la venta de bienes y servicios, conocido como
riesgo comercial.

Carlos
Para el manejo de incertidumbre
Las decisiones financieras son probablemente las ms difciles,
principalmente por las repercusiones inmediatas que tienen
por la implicacin de los recursos monetarios, generalmente
escasos adems de contar en ocasiones con un alto grado de
incertidumbre.
Por lo anterior, se han desarrollado una gran cantidad de
mtodos analticos de decisin, los ms sencillos incluyen
aspectos puramente matemticos, mientras que los ms
complejos incluyen rboles de decisin, modelos estadsticos
basados en teoras de probabilidad y simulaciones. No
obstante, estos mtodos tienen la desventaja de requerir
inversiones fuertes en equipo y personal capacitado.

Carlos
Factores de la supervivencia
Productos La tecnologa

Una empresa de un solo producto tiene


menos probabilidad de supervivencia a El atraso o el avance
largo plazo que en una empresa que se tecnolgico afectan la
diversifica. supervivencia de las empresa.

mercado

Todo cambia inesperado de la


demanda amenaza la
supervivencia de la empresa.

Wilfredo
La competencia
El personal

Toda empresa entran en competencia, para Las empres deben contar con
ofrecer su productos o bienes, con el poder personal altamente calificado para
de acceder a ser mejor. realizar la actividad laboral de la
empresa

El capital

Toda organizacin debe contar con una


capital estipulado a adquirir bienes o
servicios para su estabilidad o
crecimiento que se viene dando.

Wilfredo
Rentabilidad y crecimiento
Cuando se pregunta a gerentes, miembros
de Junta Directiva o incluso a los
propietarios de compaa qu prefieren
entre rentabilidad o crecimiento, casi de
manera automtica una gran mayora dira
que ambos, sin embargo, la respuesta no es
obvia.
Depende de mltiples variables y elementos
a considerar sobre qu es lo que ms
conviene.

keili
tipo de negocio
2. Primero el crecimiento luego la
1. Crecimiento rentable rentabilidad
Crecimiento rentable hace Para ciertas industrias, las
referencia al logro conjunto de las empresas de alto crecimiento son
metas de rentabilidad y a menudo ms valiosas que las
crecimiento. Es el caso de las compaas de crecimiento ms
empresas que logran el equilibrio lento, sin embargo, esta situacin
entre clientes concentrados y es peligrosa porque crecer a tasas
diversificados, con modelos de exticas puede conducir a la
crecimiento orgnico e inorgnico compaa a un valle de la muerte.
y con exposicin a negocios de alto El supe crecimiento con utilidades
margen y alto crecimiento. Son bajas o nulas induce a las
empresas con modelos de organizaciones a zonas de peligro
negocios en el cual se rompe la por falta de liquidez, altos costos
linealidad entre el nuevo nmero fijos y dificultades para operar en
de clientes y los costos y gastos el da a da. No poner el foco en la
que se activan para su atencin. rentabilidad sino en el crecimiento,
Muy pocas empresas logran implica que se requerir suficiente
mantener un crecimiento rentable capital para financiar las
sostenido. operaciones de crecimiento, hasta
que lo invertido realmente genere
nuevos rendimientos.
keili
3. Primero rentabilidad 3. Primero rentabilidad
luego el crecimiento luego el crecimiento

Cuando una compaa se centra en Cuando se produce progreso en un


la rentabilidad mediante la aspecto, generalmente produce
limitacin de los gastos, puede disminucin en el otro, pareciera
inducir al estancamiento, que bajo las condiciones de cierto
condicin que no puede tipo de modelos de negocio,
mantenerse durante mucho rentabilidad y crecimiento
tiempo si se pretende seguir conviven bajo una relacin
manteniendo el valor e conflictiva y poco cooperante. As
importancia de la empresa en el cuando se fija una tasa de
mercado. Por desgracia, muchas crecimiento, est afectar el
empresas descubren con el tiempo resultado del margen y lo que es lo
que garantizar la rentabilidad mismo, cuando la organizacin se
puede ser mucho ms difcil de esfuerza por lograr cierto nivel de
alcanzar los nmeros asociados al rentabilidad, se ver afectada su
crecimiento. capacidad para crecer.

keili
Karina
Dinmica competitiva
Anlisis de competencia
Toma de ventaja de las vulnerabilidades de las
empresas
Busca configurar sus sistemas de actividades para
alcanzar una ventaja competitiva sostenible que sea de
bajo coste.

Modelo de Negocio
Un modelo de negocio consiste en un conjunto de
activos, actividades y una estructura de gobierno de los
activos.

Karina
Elementos Dinmica competitiva
Anticipacin (El competidor debe de
anticiparse a su oponente)
Reaccin( conocer a tu competencia)
Movimiento (anlisis de fortalezas y
debilidades)
Cambio ( aplicacin de la mejor estrategia)
Interaccin( poner en practica la dinmica)

Karina
Base y funciones

La funcin principal de los gerentes es la de tomar decisiones,


este debe estar totalmente familiarizado con el entorno en el
que desenvuelve, El gerente, debe anticiparse a los cambios y
aceptar de forma positiva cada cambio que se le presenta,
tambin visualizarlos y percibirlos como una oportunidad y un
reto.
El reto que enfrenta el gerente consiste en forjar un tipo de
gerencia acorde a las necesidades organizacionales para
enfrentar no el da a da, si no saber prever el futuro juntamente
con sus superiores

Amarilis
El lder tiene visin clara de las metas de la organizacin.
Sabe subordinar los objetivos organizacionales. Sabe
tambin acomodarse a las situaciones, es decir, tolerar
momentneamente ciertos comportamientos individuales
negativos desde el punto de vista de la organizacin, si le
parece que puede modificarlos con el tiempo o que es mejor
tolerarlos que sumir a la organizacin en una crisis.
Qu maneja el GERENTE? Recursos Humanos Personas
Recursos Fsicos Planta, equipos, productos Recursos
Financieros Dinero Recursos Tecnolgicos Tecnologas
Cronogramas Tiempos

Amarilis