GUÍA DEL CURSO 3

Curso
Administración General

Tema
Dirección como Proceso Administrativo
El Control Administrativo

La presente guía tiene como objetivo identificar al factor humano como pilar
de la organización debido al impacto de generación de valor en el desarrollo
Sumilla empresarial e iniciativas de Liderazgo, niveles conductuales y características
de integración a la empresa. Asimismo, se desarrollará la identificación de
los puntos críticos para establecer las pautas de procedimientos de control.
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Tabla de Contenidos

Capítulo I: Dirección como Proceso Administrativo ....................................................... 1

1.1 Factores Humanos en la Administración ................................................................ 1

1.1.1 La motivación. .................................................................................................. 1

1.1.2 La teoría X y la teoría Y. Esta teoría fue propuesta por ................................... 2

1.1.3 La teoría de la jerarquía de necesidades. .......................................................... 3

1.1.4 La teoría ERG................................................................................................... 3

1.1.5 Definición de liderazgo. ................................................................................... 5

1.1.6 Componentes del liderazgo .............................................................................. 7

1.1.7 Liderazgo transaccional y transformacional .................................................... 7

Capítulo II: El Control como Proceso Administrativo ..................................................... 9

2.1 El Proceso Básico de Control ................................................................................. 9

2.1.1 Puntos críticos de control. ................................................................................ 9

2.1.2 Control con corrección anticipante. ................................................................. 9

2.1.3 Control del desempeño general. ..................................................................... 10

Referencias ..................................................................................................................... 12
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Capítulo I: Dirección como Proceso Administrativo

1.1 Factores Humanos en la Administración

El concepto empresarial hoy en día se centra en el valor significativo del factor

humano como clave del logro de objetivos. Por ello se considera:

(a) Al personal, como el conjunto de personas pertenecientes a la organización.

(b) Al capital humano, como el conjunto de conocimientos, aptitudes y habilidades

de la persona que ejerce en la organización.

(c) Recursos humanos, conjunto de capital humano que mantiene un vínculo

laboral.

(d) Talento humano, se considera como aptitud intelectual que aporta el personal

(trabajador) a la organización.

1.1.1 La motivación. Una de las teorías más conocidas y populares es la jerarquía

de necesidades propuesta por Abraham Maslow. Finkelstein, J. estructura la Pirámide de

Jerarquía de necesidades descrito por Maslow con los 5 niveles de satisfacción desde el

cumplimiento de necesidades Fisiológicas hasta la autorrealización:

Figura 1. Jerarquía de necesidades de Maslow.

Partiendo de este principio, todo ser humano desea satisfacer esta necesidad, ello

“motiva” a su cumplimiento. La motivación es el proceso por el cual los esfuerzos son

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energizados y direccionados, hacia la consecución de un objetivo. Se requiere: intensidad,

dirección y persistencia. Es voluntario, con el fin de lograr la meta y de acuerdo a la

capacidad de esfuerzo individual (habilidades personales).

El desarrollo de programas de motivación es importante en las organizaciones, ya

que genera un incremento de la productividad, filiación, e identificación del personal con

la empresa donde labora. Con ello, las organizaciones transmiten una imagen corporativa

más sólida ante su ámbito general.

Como referencia general, se estima que un trabajador a los pocos meses de iniciar

su actividad laboral en la empresa va perdiendo la motivación que a su ingreso. Por ello,

las empresas toman mayor conciencia que una oportunidad de estándar de productividad

depende directamente de la organización, y deberá desarrollar programas de incentivo

como forma de motivación y reconocimiento al personal.

1.1.2 La teoría X y la teoría Y. Esta teoría fue propuesta por McGregor, quien

luego de realizar sus investigaciones concluyó que la visión del ser humano está basada

en ciertos supuestos que modelan su conducta. Esta teoría supone dos cosas. Por un lado,

que la gente tiene pocas ambiciones, no le gusta trabajar, tienden a rechazar

responsabilidades y necesitan ser supervisados de cerca (Teoría X). Por otro lado, supone

que los empleados disfrutan de trabajar, buscan y aceptan responsabilidades, procuran

ejercitarse profesionalmente y tienden a autodirigirse (Teoría Y).

En el portal web iGestion 2.0 (2011) desarrollan las principales características de

cada tipo de empleado desde la perspectiva comparativa:

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Tabla 1
Características de la Teoría X y Teoría Y de Mc. Gregor.

1.1.3 La teoría de la jerarquía de necesidades. McClelland propuso una

Teoría de las necesidades, donde se reconoce que las personas que tienen una fuerte

necesidad de logro buscarán situaciones en las cuales los objetivos les exigirán un poco

más de sus propios límites. Les gusta los trabajos con una fuerte responsabilidad, riesgo

intermedio y retroalimentación.

Para Maslow, cuando determina la Jerarquía de necesidades considera que es

importante determinar en qué nivel está enfocado la persona en el presente y a partir de

ahí ayudarlo a lograr satisfacer las necesidades relacionados con el fin de pasar al

siguiente nivel. Una vez logrado la satisfacción en cierto nivel no se necesita seguir

motivando.

1.1.4 La teoría ERG. De acuerdo a lo descrito por Amoros (s. f.), la teoría de

ERG (Existence = Existencia, Relatedness = Relaciones, Growth = Crecimiento), es una

de las teorías contemporáneas que guarda una relación más cercana con la teoría de
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Jerarquía de necesidades de Maslow, donde desarrolla una concentración de grupos,

modificándolo a solo 3 grupos de necesidades básicas:

(a) Necesidades Básicas: son necesidades que se agrupan (a partir de la Pirámide de

Maslow) con un grado de satisfacción primaria y de ámbito (en termino general)

material, aquellas en el cual el individuo busca su realización inmediata tales

como: alimento, prestaciones económicas e incluso las condiciones laborales

adecuadas.

(b) Necesidades de relación: Manteniendo el principio de la Pirámide de Maslow, el

siguiente nivel de satisfacción de necesidades se establece por necesidad de una

relación interpersonal del individuo con su entorno, sea en lo relacionado a lo

emocional, social, laboral. Dichas relaciones comprenden el sentir de aceptación

a un grupo y como la persona se desenvuelve. Por ejemplo: las personas nos

comportamos de una forma distinta en nuestro ámbito familiar que, en lo laboral,

en casos más notorios en el ámbito laboral el individuo busca destacar para

obtener un mayor beneficio incluyendo el reconocimiento.

(c) Necesidades de crecimiento: el último grupo de satisfacción de necesidades son

aquellas que logran el nivel de desarrollo individual (Autorrealización). Todo

individuo cubre sus necesidades básicas, pero su continua necesidad de

crecimiento lo pone en búsqueda de logros personales. Este nivel logra que el

individuo explote su nivel creativo y de innovación para lograr sus objetivos

individuales.
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Autorealiza
ción
G: Crecimiento
Estima

Sociales R: Relación
Seguridad

Fisiológicas E: Existencia
Figura 2. Jerarquía según la Teoría ERG.

Elaborado por: E. Rocio Sánchez L.

1.1.5 Definición de liderazgo. ¿Qué es el liderazgo?, es la capacidad para dirigir

y motivar a las personas, fijando objetivos y anticipando escenarios. Un líder inspira

confianza y logra una contribución efectiva de los equipos a la consecución de los

objetivos.

En la actualidad los gerentes son reconocidos por los trabajadores y son asignados

por la Alta Dirección para cumplir un rol de líderes, ellos pueden encontrarse en distintos

tipos y tamaños de empresa, sectores organizacionales, edad, etc. Un gerente es alguien

que coordina y supervisa el trabajo de otras personas de modo que los objetivos

organizacionales puedan ser alcanzados, no solo es acerca del logro personal, sino ayudar

a los otros a realizar su trabajo.

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En las organizaciones tradicionales (estructura piramidal) podemos identificar 3

tipos de gerentes. El esquema desarrollado por Tecnicatura en Gestión Universitaria (s.f.),

destaca el liderazgo gerencial dirigido al nivel de toma de decisiones desde el Nivel

Institucional (desarrolla el planeamiento), el Nivel Intermedio (ejerce responsabilidad),

hasta el Nivel Operativo (ejerce supervisión)

Figura 3. Jerarquía de responsabilidades del líder (gerente).

Entre los tipos de líderes podemos encontrar:

(a) Líder neutral, aquel que no es reconocido oficialmente, pero se le considera

como un líder nato.

(b) Líder autocrático, tiene poder absoluto en el grupo de trabajo, y los que

conforman su entorno no efectúan objeción de las órdenes del líder.

(c) Líder carismático, aquel que genera sentimientos y emociones positivas

(motiva).

(d) Líder democrático, aquel que escucha y llega a acuerdos comunes, y los

dirige a ello.
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1.1.6 Componentes del liderazgo

Un líder, puede prever el futuro, inspirar a los miembros de la organización y

proponer (guiar) el camino a seguir y las acciones a realizar. En el portal web Gestión

Humana (2011) desarrollan Nueve componentes de liderazgo:

Figura 4. Componentes del Líder.

Fuente: Adaptado de The CCL Guide to Leadership in Action

1.1.7 Liderazgo transaccional y transformacional

Liderazgo transaccional. El concepto de este tipo de liderazgo se basa en un

intercambio donde se le ofrece al trabajador, a cambio de sus servicios laborales previo

logro de objetivos, beneficios económicos y/o recompensas. Por tanto, se resume como

incentivo material por el cumplimiento de trabajo. Es cierto, que de esta forma se

motiva radicalmente a un cumplimiento, se convierte en algo eficaz ya que los recursos

pueden exceder a lo planificado. Aquí el líder piensa solo en el cumplimiento por parte

de su área, y puede ser a corto plazo.

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Liderazgo transformacional. Vilà (2017) describió este tipo de liderazgo como

el más completo, donde el líder transformacional tiene naturalidad y carisma, es

democrático tanto a la hora de tomar decisiones como de implementarlas, confía en la

autonomía de sus colaboradores y, aunque no ejerce la autoridad como el líder

autocrático, sí que es consciente de cuál es su papel y de la necesidad de centralizar

algunas acciones y de delegar otras.

El objetivo de esta clase de liderazgo es generar transformaciones entre los

miembros del equipo de cara al futuro del proyecto. El líder transformacional es capaz

de sacar lo mejor de cada profesional, sabe cómo potenciarlo al máximo y, así, es capaz

de aumentar los niveles de productividad y rendimiento del conjunto de su valioso

equipo humano.
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Capítulo II: El Control como Proceso Administrativo

2.1 El Proceso Básico de Control

El control es el proceso de monitorear, comparar y corregir el desempeño del

trabajo. Toma importancia en las organizaciones porque, aunque las cosas no salgan

como planificamos, nos permitirá conocer si los objetivos de la organización se

alcanzan o no y sus razones que lo ocasionan. Un sistema de control efectivo puede

proporcionar información y retroalimentación a las empresas, pero sobretodo, como una

protección ante nuevos sucesos. El control permite que las actividades se hagan

conforme fue planeado y organizado, según las órdenes dadas, para identificar los

errores o desvíos con el fin de corregirlos y evitar su repetición.

2.1.1 Puntos críticos de control. Son puntos de control donde primero se deben

identificar un nivel prioritario y de alto nivel crítico entre una actividad y otra (límite

crítico) que impida el normal desarrollo del proceso, por tanto, durante el control de

procesos y actividades se genera una alerta (identificación y prevención) a fin de

minimizar el nivel de riesgo y continuar el programa de actividades. El control requiere

de forma efectiva la atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño de

los planes trazados por la organización.

2.1.2 Control con corrección anticipante. ¿Qué permite que se pueda corregir

una acción? El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe

ejecutarse la corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos

cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. La acción

correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del

control. Fayol, H. (s.f.) afirmaba que: “En una empresa el control consiste en comprobar

si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios

establecidos”. Por tanto, no solo es importante ejercer una buena planificación de las
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actividades y operaciones en las organizaciones, sino también, establecer durante la

etapa de planificación cuáles serán los medios y programas de control para así ejercer de

forma eficiente.

2.1.3 Control del desempeño general. Las organizaciones toman mayor

importancia que el éxito de su gestión está en la prevención, pero ¿cómo identificamos

en qué mejorar? El control de los procesos puede darse de forma administrativa y

operativa (producción, almacenamiento, distribución, etc.). Nos ocuparemos de dos

procesos de control:

Control de pérdidas y ganancias. Identificar qué nos genera financieramente

pérdidas y ganancias. Por lo general está dado en mano obra, servicios adicionales no

programados, costos adicionales por compra de insumos innecesarios y que no cumplen

con las especificaciones técnicas, costo hora/maquina por falta de planificación en los

turnos de trabajo, entre otros.

La empresa relaciona el capital invertido con los costos de operación y lo

relaciona principalmente con el balance general. Cada gasto se verá reflejado en el

Balance general (pasivos y activos de la compañía) y si no está equilibrado, la empresa

no tendrá ingresos (activos) necesarios para afrontar sus obligaciones económicas

(pasivos).

Auditoria administrativa. La función de auditoría administrativa interna ha

cambiado notablemente en los últimos años, pasando de una auditoria tradicional

orientada a la protección de la empresa (activos) hacia una auditoria enfocada al control

de los riesgos, a fin de aumentar el valor de la organización para los accionistas.

La podemos definir como el examen integral o parcial de una organización con

el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora. Se lleva a

cabo según el sentido que tiene esta para la dirección superior. Otras definiciones de
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auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la dirección

superior, a beneficio de terceras partes.

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Referencias

Amorós, E. (s. f.). Eumed. Recuperado de Eumed: http://www.eumed.net/libros-

gratis/2007a/231/43.htm

Finkelstein, J. (2007). Piramide de Maslow. Recuperado de:

https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pir%C3%A1mide_de_Maslow.svg

Modelos de Liderazgo. (2011, 10 de Mayo). Gestión Humana. Recuperado de

http://www.gestionhumana.com/gh4/BancoMedios/Archivos/news-gh-

liderazgo-emocional-mayo10-11.html

Mañez, R. (s. f.). Marketing and web. Recuperado de

https://www.marketingandweb.es/emprendedores-2/que-es-el-modelo-

canvas/#Beneficios_del_modelo_canvas_para_tu_negocio

McGregor, D. (15 de Octubre de 2018). Wikipedia. Obtenido de Wikipedia:

https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_teor%C3%ADa_Y

Tecnicatura en Gestión Universitaria - FCE. (s.f.). Niveles Organizacionales.

Recuperado de http://aotgu.eco.catedras.unc.edu.ar/introduccion-a-la-

administracion-en-las-organizaciones/administracion-administradores-y-

organizaciones/niveles-organizacionales/

Vilà, J. (2017, 12 de Diciembre). 6 tipos de liderazgo empresarial. ¿Qué clase de jefe

eres? EAE Business School. Recuperado de https://retos-directivos.eae.es/5-

tipos-de-liderazgo-empresarial-que-clase-de-jefe-eres/