Liderazgo

Objetivos Unidad 5
Revisa los objetivos propuestos para esta unidad:

Entender qué es el trabajo adaptativo cuando tenemos que iniciar la movilización de nuestra organización.
Reconocer la tensión que tenemos que manejar cuando queremos hacer una gestión del cambio que vaya desde un
punto A actual a un punto B ideal.
Aprender el concepto de “subirse al balcón” y su importancia para ganar perspectiva sobre los sucesos e imprevistos
que ocurren cuando se genera aprendizaje.
Desarrollar una nueva competencia adaptativa: aprender a aprender.
Liderazgo

Clarificando el punto de vista

El cómo abordamos desde el liderazgo los desafíos que nos presenta el nuevo contexto empresarial es fundamental para
el presente y futuro de nuestras organizaciones.

«En lugar de estar en la oficina, me gustaría estar sentado en mi sillón leyendo mi curso de Liderazgo, comiendo cabritas
con una enorme gaseosa. El único problema es que tendría que ir a comprarlas. ¿Valdrá la pena ir, pensando en que
tengo poco tiempo?». Podríamos decir fácilmente que algo así les pasó a los chilenos Daniel Undurraga, Juan Pablo
Cuevas y al sueco Oskar Hjertonsson en 2015, cuando pensaron en invertir US$300.000 en un emprendimiento. Así nació
Cornershop, una empresa de ventas online que experimentaba en un rubro que ya mundialmente era conocido, pero que
apostó por una demanda que no estaba cubierta: la digitalización de la forma de compra en supermercados.
Denominado el «Uber de la comida», Cornershop se dedica a recibir pedidos de supermercados online a través de los
shoppers —personas con algún tiempo libre que pueden trabajar cuando ellos quieran, quienes van por los
supermercados con poleras características de la marca—, quienes reciben el pedido y en tiempo real el cliente puede
monitorear la disponibilidad de sus productos e interactuar con la plataforma. Por ejemplo, yo podría pedir además de mis
cabritas y gaseosas, todo mi pedido semanal del supermercado con información en tiempo real y sin la necesidad de
moverme de mi hogar, tan sólo pagando un fee a un costo razonable. Las bolsas del supermercado llegan hasta la cocina
y el cliente sólo ha tenido que utilizar su celular.

Desde sus inicios en 2015, cuando contaban con 100 shoppers, Cornershop ha logrado
expandirse de tal forma que hoy superan los 3.000 shoppers y su participación ha trascendido
a distintas regiones del mundo.

Fuente imagen

Este caso da para dar un análisis completo sobre el liderazgo. Podemos pensar, por ejemplo, sobre el propósito de los
dueños de Cornershop, su audacia para adaptarse a la Cuarta Revolución Industrial o su diagnóstico certero del contexto
para la innovación. Pero en esta unidad queremos hablarles sobre los posibles «damnificados» del retail chileno, tales
como los supermercados.
Liderazgo

Si trabajaras en el área de gestión del supermercado La Esquina, ¿cómo impactaría la inmersión de un competidor como
Cornershop en la forma en que se entiende el negocio? ¿Cómo evadimos por comodidad este tipo de oportunidades y
desafíos que son importantes para nuestro trabajo cotidiano? En este tipo de casos, ¿ponemos foco en nuestros
competidores o en nuestros clientes? ¿Cuál es la facción o stakeholder que produce valor en mi organización?

Valdría la pena reflexionar si en nuestras organizaciones hoy se ha presentado algún tipo de desafío y qué hemos
hecho para abordarlo.
Liderazgo

Cómo movernos de un punto A a un punto B

El ejemplo de Cornershop, uno de los emprendimientos más exitosos de nuestro país, nos sirve para ilustrar la necesidad
de movilizarnos y las herramientas adaptativas necesarias para esto.

Como preámbulo, dos preguntas:

1. Al enfrentarnos a cambios importantes, ¿preferimos quedarnos en la comodidad o afrontar el riesgo del cambio?
Ciertamente, si somos observadores en este tipo de escenarios, podemos ver que las personas tendemos a evadir, a
enojarnos, a tener temores, a minimizar y/o hacernos cargo de la situación. Todas estas fases se presentan casi al mismo
tiempo y de una forma dinámica, llevándonos a entender una primera premisa: cuando se presenta una situación de
cambio existe una tendencia a evadirlo, porque estar en el terreno de lo conocido nos trae mayor seguridad. Por esta
razón, en esta unidad hablaremos de la tensión para el cambio (o tensión mínima necesaria para ejercer el cambio), ya
que es cuando existe un sentido de urgencia que implica la movilización de otros.

2. ¿Cómo afrontamos el problema adaptativo sin evadir el conflicto y manteniendo el foco en el desafío?
En primer lugar, requerimos hacernos preguntas que den lineamientos para la generación de un diagnóstico que ponga
de manifiesto cuáles son nuestros impedimentos para llegar donde queremos. En segundo lugar, al ejercer liderazgo
queremos movilizar a otros para que se involucren y se puedan crear respuestas adaptativas a los desafíos, por lo tanto,
debemos visualizar de qué modo conectamos con los demás para que se involucren a este problema, fijándonos
detalladamente en nuestro propósito.
La segunda premisa que mantendremos a lo largo de toda esta unidad es que, en el desafío de ejercer liderazgo, las
personas salen de su zona de confort, por lo que se requiere que nosotros también cumplamos como figura de contención,
así como también tener la posibilidad de poner sostenidamente el foco en el problema a un ritmo soportable.
Durante esta unidad nos dedicaremos transversalmente a responder estas dos interrogantes, para que cuando
enfrentemos una oportunidad o problema podamos proponer y ejecutar los cambios efectivamente. Fíjense nuevamente
en esta figura que ya hemos estudiado en unidades anteriores:
Liderazgo

Usted está en el punto A. Existe cierta situación de oportunidad o problema que se evidencia en la actualidad y revisando
las unidades anteriores ya podemos identificar, en cierto modo, cuáles son los síntomas y causas para establecer
parcialmente un diagnóstico, el cual, si bien recordamos, siempre está sujeto a cambios. Dentro de esta situación existen
lo que conocemos como «facciones», es decir, cómo los distintos grupos de personas con intereses convergentes de la
organización se posicionan respecto a la situación, donde podemos tener grupos de mayor y menor autoridad o cantidad
de personas.
En el punto A existe cierto desequilibrio y con esto nos referimos a que existe un problema adaptativo o técnico-adaptativo
—requiere de aprendizaje— que sentencia que si seguimos respondiendo técnicamente el fracaso será inminente, por lo
tanto, estamos en la necesidad de enfrentar el statu quo para romper con nuestras formas de hacer y pensar dentro de una
organización o en nuestra vida personal.
Aquí, inmediatamente rescatamos un aspecto que ya vimos en la definición de liderazgo:

«Respuesta que moviliza a una actividad en otros, desarrollando aprendizaje y regulando el estrés asociado al
enfrentar un conflicto con resultado incierto».

Tal como dice esta definición, el ejercicio de liderazgo requiere de aprendizaje o, en otras palabras, del desarrollo de la
capacidad adaptativa. Definimos la capacidad adaptativa como aquel desarrollo de un sistema o persona para poder
solventar en su entorno, permitiendo su propia subsistencia en el tiempo. El resultado es el mismo cuando nos
enfrentamos a nuevos contextos como los de la era digital y no desarrollamos aprendizaje para crear nuevas capacidades
adaptativas: tenemos alta probabilidad de perecer. En otras palabras, nuestros propios recursos se ven sobrepasados por
las demandas.
Tenemos ejemplos claros de esto, como cuando aparece un competidor como Cornershop y el supermercado más
cercano a su casa quiebra por ese motivo o cuando su mejor amiga ha sido despedida después de haber sido mal
evaluada luego de varios cambios ocurridos en su empresa. En ambos casos, es relevante que entendamos la siguiente
paradoja: necesariamente para seguir adaptándonos al cambio que impone la realidad —podemos dar ejemplos desde el
paso de la adolescencia a la adultez o la adaptación a un nuevo trabajo— los seres humanos tenemos la obligación de
aprender para poder permanecer en nuestro entorno.

Los seres humanos tenemos la obligación de aprender, pues es la única forma de adaptarnos
a un entorno cambiante.
Liderazgo

Fijémonos ahora en el punto B de la figura que grafica el ideal o «el nuevo equilibrio» que debemos alcanzar a través del
trabajo adaptativo. Debemos involucrar a todas las facciones, de modo que se genere una nueva identidad para afrontar
los contextos de cambio. Este punto va evolucionando a medida que vamos adquiriendo nuevas capacidades adaptativas
y obtenemos una competencia que es fundamental para el ejercicio del liderazgo: aprendemos a aprender. Esta
competencia genera que busquemos desafíos y tengamos un manejo de la frustración tal que podemos lidiar con la
incertidumbre de manera efectiva. Antes de generar los cambios y haber desarrollado esta habilidad, debemos tener en
cuenta que existirán impedimentos para realizarlos.
Uno de estos impedimentos se encarna en el concepto de resistencia al cambio, donde por lo general las personas
tienden a buscar situaciones conocidas donde sepan cómo responder (se quedan en el plano de lo técnico), haciendo
que el desarrollo de sus capacidades adaptativas se restrinja a situaciones conocidas.
Volvamos al ejemplo de Cornershop. Imaginemos que quienes trabajan en el supermercado La Esquina compiten con
plataformas virtuales. Usted y su equipo de trabajo están almorzando un día cualquiera y se enteran de un grupo de
personas que abrió un negocio de comercio electrónico (e-commerce) llamado Cornershop. No le toman mayor
importancia e incluso algunas de las compañeras y usted hacen bromas al respecto: «Hasta dónde llegarán los millennials
con el teléfono, no saben que para la pega no van a poder seguir usándolo».

Aprender a aprender es una herramienta fundamental para el liderazgo y nos invita a buscar
desafíos y mantener un manejo de la frustración tal que nos permita lidiar con la incertidumbre
de manera efectiva.

Luego de este almuerzo distendido pasa un año. Ahora, con preocupación, ven en sus celulares la última noticia del rubro:
Walmart, el gigante americano está interesado en Cornershop. El titular de la noticia lo hace más evidente, ya que una
compañía como Walmart —mucho más grande que el grupo del supermercado La Esquina— busca comprar esta
plataforma por US$225 millones de dólares. Mientras tanto, los supermercados que compiten directamente con usted van
adquiriendo mayor capacidad en las plataformas digitales, por lo cual llegan pocos clientes a La Esquina, tanto así que
han despedido a un gran número de personas. Ahora su lugar de trabajo está bajo amenaza de seguir subsistiendo en el
mercado, por eso debe evolucionar a un punto B a través del trabajo adaptativo.
Liderazgo

Nota: Finalmente, a mediados de 2019 la operación de compra de Cornershop por parte de Walmart se cayó luego de
que el regulador de competencia mejicano considerara la operación como una integración vertical que dañaría los
mercados.

En tu experiencia:

¿Qué le recomendarías al supermercado “La Esquina” en este nuevo contexto? ¿Le recomendarías que se
digitalizara o realizara otro tipo de cambio para seguir evolucionando en el mercado?
¿Cuál será el propósito de haber fundado ese supermercado y cómo este se adapta a este tiempo?
¿Cuál sería el trabajo adaptativo entonces para el supermercado?
Liderazgo

Zona de Confort: más vale diablo conocido que por conocer

El cambio se parece mucho a un duelo. Nos aferramos a nuestros seres queridos, a lo que conocemos, a nuestra forma de
ver las cosas. Es un proceso costoso por las pérdidas que implica y sólo se facilitará en la medida que vayamos
generando capacidades adaptativas.

Es probable que más de alguna vez hayas oído hablar del concepto «zona de comodidad o confort», aquel espacio
psíquico en que nos sentimos relajados y mantenemos nuestros quehaceres bajo control. Normalmente, tendemos a
mantenernos en esta zona para no generar situaciones desafiantes que nos puedan estresar o hacer sentir disconformes.
En la figura a continuación vemos cómo la manera en que abordamos una tarea adaptativa nos mueve a otro tipo de
emociones: partimos por la zona de confort, donde tenemos control sobre lo que sucede; luego la zona de miedo donde
queremos volver a nuestra comodidad; la zona de aprendizaje, cuando comenzamos la incorporación de una nueva
competencia; y, por último, la zona de crecimiento donde ya logramos el dominio de una actividad.

Así como este modelo se utiliza en un plano personal, también podemos extrapolarlo a uno organizacional. Las
organizaciones, sean del rubro que sean, conocen y guardan una forma particular de hacer y ser frente a las distintas
temáticas que resuelven día a día. Algunas empresas tienen ciertos sistemas para llevar la contabilidad que son distintos a
los que utilizan las demás empresas, la forma de seleccionar a las personas de una empresa inevitablemente varía o
también la manera en que se reúnen a almorzar.
Se forma en nuestras organizaciones lo que en unidades anteriores entendimos como el statu quo, donde se insertan
supuestos o creencias que se piensan como verdaderas o como la única posibilidad de hacer empresa y, desde ahí,
Liderazgo

resolvemos y nos situamos como organización en la zona de confort o comodidad, donde el cambio no es necesario.

La Zona de Confort es aquel espacio psíquico en que nos sentimos relajados y mantenemos
nuestros quehaceres bajo control, evitando el estrés y los desafíos.

Respecto a mi trabajo:

¿En qué zona considero que estoy actualmente?

Te invitamos a pensar alguna ocasión en tu vida en la que te hayas visto en la situación de salir de tu zona de confort
para afrontar un nuevo desafío (ojalá sea enfocado desde un punto de vista laboral).

Las situaciones son apremiantes y, en general, los problemas u oportunidades no tardarán en mostrarlo. Por esta razón,
para no perder de objetivo el cambio, nuestro propósito debe mantenerse esclarecido y en permanente reflexión para que
entendamos el motivo de por qué queremos ejercer el trabajo adaptativo para llegar al estadio o al punto B. Desafiar
supuestos y exponer las problemáticas que son asuntos ocultos trae reacciones adversas en algunos y puede generar
divisiones en los grupos.
Si pensaras en hoy, ¿te considerarías dentro o fuera de tu zona de confort? Míralo desde:

Un punto de vista familiar y/o personal.

Un punto de vista laboral.
¿Cómo mantenemos el equilibrio entre ambos?
Liderazgo

Del dicho al hecho hay mucho trecho

No siempre lo que decimos es congruente con nuestras acciones. Podemos hablar de cuanto imaginemos y al momento
de hacerlo pronto notamos las dificultades. ¿Cuáles serán estas dificultades?
Al igual como ocurre en el ejemplo del supermercado La Esquina, cuando queremos ejercer liderazgo —en un escenario
donde tengamos un diagnóstico propuesto y una autoridad informal gozando de buena salud—, poder movilizar las
distintas facciones suscitará resistencia y nos encontraremos con múltiples imprevistos, donde lo central es mantener el
foco en el problema y que todos aporten con las soluciones.
Pongámonos en el caso de que en el supermercado La Esquina, cada vez que haya reunión sobre la problemática digital
para el negocio, los participantes buscarán una escusa para no asistir o inconscientemente agendan otras actividades en
el mismo horario. Para dar un ejemplo práctico, podríamos escuchar este tipo de aseveraciones desde una de las gerentes
de la organización para evadir la tarea, minimizando el problema:

«¿Cómo quieren que deje de hacer lo que tengo por ver un problema que aún no sabemos si nos afectará? Sin
mi gestión es imposible que ahora podamos evitar la quiebra […] los invito mejor a que veamos las prioridades,
los asuntos importantes y no cosas que puede que ni ocurran».
Paula, gerente de supermercado La Esquina.
Liderazgo

Ejercicio práctico

Podemos convencernos por este tipo de argumentos, pero estaremos quitando el foco del problema. ¿Cuál es
nuestra capacidad de sostener el problema, obviamente a un ritmo soportable? Veamos las siguientes
respuestas que podríamos dar siendo gerente general. ¿Qué respuesta crees que sería la más adecuada para
movilizar a otro?:

Selecciona tu respuesta:
A) «Paula, comparto tu diagnóstico, en realidad no nos podemos dar el lujo de pensar problemas que aún no tienen
relación directa con nosotros».
B) «Creo que tienes razón, Paula. Estamos todos muy tensos. Nos vendría bien conectarnos como equipo
nuevamente. Contrataré un taller de trabajo en equipo para disminuir la tensión que estamos sintiendo».
C) «Paula, no toleraré esta falta de respeto y menos tu falta de empatía y compromiso. Evadir las reuniones y estar
constantemente evitando los desafíos muestra un desinterés enorme por nuestro futuro. Creo que, para que no
tengamos problemas, puedas buscar otro empleo, aquí ya no tienes cabida».
D) «El problema, Paula, es que si no nos fijamos en esto tu área ya no tendría necesidad de seguir en el negocio,
porque vamos a tener que reestructurar la empresa. Probablemente más del 30% de los trabajadores tendrá que
salir de aquí a tres años más».
E) «Paula, entiendo perfectamente que la gestión actual del negocio es lo que nos mantiene en pie. Al mismo tiempo,
me gustaría saber desde la gestión que tú llevas diariamente cómo afrontarías esta situación, ya que el riesgo de no
hacernos cargo del tema de la digitalización podría llevarnos a un escenario irreversible».

Aclaremos las respuestas en función de lo que queremos entender por tensión en el equipo: la primera (a) respuesta
alude a la complacencia, la cual es una forma de evasión del desafío y de los conflictos que propone la nueva situación,
donde el gerente general prefiere cuidar las relaciones para no enfrentar conversaciones incómodas; la segunda
(b) respuesta también puede darse por una evitación del problema, dado que es una medida que por sí sola repercute
únicamente en los síntomas y no en la causa, sin generar la tensión necesaria para crear el sentido de urgencia (si esta
medida estuviera acompañada de un plan de trabajo de cambio sería una forma de abordar la situación a un ritmo
soportable, ya que busca poner la tensión a niveles funcionales).
La tercera (c) respuesta da cuenta de un uso de la autoridad formal que busca el control y rigidizar el problema, siendo la
figura de la autoridad quien provee el orden y las soluciones; en la cuarta (d) respuesta se da un ejemplo claro de
sobrepasar los límites del rango tolerable por Paula, ejerciendo presión en contraste con la tensión, probablemente
provocando su salida del desafío; en la quinta (d) respuesta se trata la tensión a un ritmo soportable, porque se invita a la
participación y al análisis para enriquecer el diagnóstico y se reconoce el rol que Paula tiene en el grupo.
Este comentario y el tipo de respuestas se basan en que, ciertamente, existe una tendencia a evadir las responsabilidades
del problema y dejar a cargo a otros miembros, desligándose.

El problema o la oportunidad es una ocasión que desafía nuestra zona de confort y nosotros
evitaremos tomarla para seguir en el terreno de lo técnico, es decir, de lo conocido y seguro.
Liderazgo

Tampoco debemos olvidar a las alianzas y a los confidentes que tenemos para abordar la situación, y dar el espacio para
generar respuestas que no sean las nuestras. El ejercicio del liderazgo es invitar a mantener el foco en el problema
creando un espacio de participación activa; no se refiere en ningún momento a ser la autoridad que entrega las respuestas
a los problemas adaptativos o técnico-adaptativos.

Volvemos a las preguntas:

1 Al enfrentarnos a cambios importantes, ¿preferimos quedarnos en la comodidad o afrontar el riesgo del cambio?

¿Cómo lo vemos dentro de nuestro equipo?

2 ¿Cómo afrontamos el problema adaptativo sin evadir el conflicto y manteniendo el foco en el desafío?

3 Recuerda alguna experiencia en que hayas podido efectivamente ejercer liderazgo y, paralelamente, una ocasión en

que hayas podido ejercer liderazgo y hayas fracasado.

Pero si el cambio es necesario y a simple vista beneficioso, ¿por qué es difícil para las personas realizar un
cambio?

Lo difícil es salir de la seguridad de la zona de confort. A esto hay que agregarle que el cambio se asimila mucho al
proceso de duelo cuando perdemos algo que es importante para nosotros como un ser querido o una parte de nuestra
identidad. Nos apegamos a nuestros familiares y amigos, así como también a nuestra forma de ver el mundo, ideas y
formas de hacer las cosas. El cambio en sí es un proceso costoso por las pérdidas que implica y, en la medida que
vayamos generando capacidades adaptativas, se facilitará por nuestra habilidad de aprender a aprender.
Liderazgo

La curva de cambio de Kübler-ross

El dibujo de una mariposa en un campo de concentración fue el punto de partida para que Elisabeth Kübler Ross
desarrollara su curva del cambio, muy útil para entender el cambio en las organizaciones.

La psiquiatra y escritora suiza-estadounidense, Elisabeth Kübler Ross, dedicó su vida a la muerte, personas moribundas y
los cuidados paliativos. En su libro Sobre la muerte y los moribundos (1969) elaboró el famoso modelo de las siete etapas
de cambio de Kübler-Ross, basado en sus experiencias —en una primera instancia— con la muerte dentro de un campo
de concentración nazi. Esto nació a partir del impacto que le generó un dibujo de mariposas en un mural del campo de
concentración, donde los prisioneros de alguna forma cambiaban la concepción sobre la muerte. Luego de salir del campo
de concentración y emigrar a los Estados Unidos, en su trabajo postuló las etapas por las que pasan las personas en fase
de cambio.
Liderazgo

Impacto o Shock

Estamos sorprendidos por la noticia de una nueva situación, que implica la incomodidad y el cambio. Despierta
fuertemente la tensión.

Negación

Es mantener una postura en que se hace caso omiso de que existe inminentemente la pérdida, en esta fase es
normal que busquemos datos que corroboren que nuestra postura y forma de ser es la correcta, manteniéndonos en
la zona de confort. Es homologable a lo que tratamos como evasión del conflicto o desafío.

Ira o Frustración

La negación no puede continuar por lo evidente de la situación. Existe un sentimiento de rabia consigo mismo y
envidia hacia quienes no están en su situación, en esta fase aparece la nostalgia y un fuerte cuestionamiento que
busca la deserción del problema.

Sentimiento de Tristeza

No encontramos ninguna salida ni nueva forma de poder aceptar lo que nos sucede a nivel personal y
organizacional, desconectándose lo afectivo.

Experimentación

Abrimos el espacio para aceptar la nueva situación y ver de qué manera podemos resolverla. Aquí empieza el
aprendizaje, una vez nos vemos comprometidos con encontrar soluciones adaptativas a nuestros problemas, donde
recurrimos a alguien como forma de buscar apoyo y contención, a la vez que buscamos tomar una perspectiva
diferente.

Liderazgo

14
Liderazgo

Decisión

Se va integrando la nueva situación y ya nos ponemos a disposición de aprender nuevas herramientas que nos
ayuden a resolver un problema adaptativo, ya no sólo desde lo afectivo como ocurre en el paso anterior, sino también
desde el punto de vista de desarrollo cognitivo/motriz propio para la tarea.

Integración

El proceso de aprendizaje ha instalado nuevas capacidades adaptativas en nuestro repertorio de afrontamiento de

problemas. La nueva situación está integrada y nos vemos renovados, habiendo recorrido un desafío con diversos
matices. En esta fase adquirimos implícitamente el desarrollo de la competencia de aprender a aprender, es decir,
poder afrontar este mismo ciclo de cambio con mayor efectividad.

Si bien desde el punto de vista académico este modelo contiene situaciones que en la experiencia no se ajustan del todo,
nos sirve para describir, desde una mirada afectiva, qué es el proceso de cambio. Pero, ¿qué tiene que ver este modelo
con las organizaciones en las que trabajamos?
Inmediatamente hecha esta pregunta, volvamos al ejemplo de Conershop y nuestro supermercado La Esquina. Cuando
una empresa cambia debido a una situación del mercado se producen pérdidas sobre la forma de entender y gestionar el
negocio. Las pérdidas deben asumirlas personas, quienes entrarán en un proceso de duelo o en un ciclo de cambio (se
debe dejar partir la forma de hacer) y puede ser doloroso.
Por ejemplo, una persona que estudió una carrera, con el costo de tiempo y dinero que implica, ha de adherirse a la idea
de que lo que estudió hace cinco años no le entregará las competencias que requerirá para su trabajo; esto implica asumir
la pérdida y poder, con esos recursos, elaborar un proceso de aprendizaje e integración al nuevo desafío, dejando atrás
su imagen de la carrera que estudió. A este elemento lo denominamos el trabajo adaptativo.
¿Acaso en las organizaciones no es doloroso cuando por cambios abruptos se deben tomar decisiones drásticas como un
despido masivo?
Con este énfasis volvemos a repetir:

1 Al enfrentarnos a cambios importantes, ¿preferimos quedarnos en la comodidad o afrontar el riesgo del cambio?

2 ¿Cómo nos aseguramos de que nosotros y el grupo mantengamos el foco en el problema y no sea evadido?

3 ¿Cuáles son las pérdidas que podrías tener tú y tu equipo al afrontar un desafío adaptativo en tu área?
Liderazgo

Las preguntas planteadas y el tipo de situaciones que ilustran demuestran que la noción de pérdida también se
acerca a nosotros en el ámbito laboral.

Si revisamos con detalle el proceso de aceptación de una nueva situación, veremos que ésta requiere de un paso por
emociones que pueden ser incómodas, tales como estar con sentimientos de tristeza o frustración. En este contexto, se
hace de suma relevancia que quien ejerce el liderazgo tenga un espacio contenedor para los miembros con quienes
trabaja, de modo que estas sensaciones no se vuelvan adversas o se hagan patológicas. Paralelamente, habrá fuerzas
que se contraponen a entrar en un proceso doloroso, por lo cual debemos crear un ambiente que también propicie ese
cambio e impulsar la apertura de la zona de confort a nuevas experiencias.
Liderazgo

Tensión para el cambio

Aprender a aprender implica aumentar nuestra capacidad para frustrarnos y tensionar a otros a un ritmo soportable,
sabiendo que esto implica tiempo y tener un ejercicio más ágil para abstraernos o subirnos al balcón

John Kotter, experto en el cambio de las organizaciones de la Universidad de Harvard, también sabía que su
implementación implicaba grandes desafíos y el desarrollo de trabajo adaptativo. En su larga trayectoria trabajando con
organizaciones, pudo determinar ocho pasos para lograr un cambio efectivo en el trabajo adaptativo que nos permitiera
llegar a nuestro punto B, los cuales están alineados con los procesos que hemos ido estudiando:

A todos estos pasos debemos integrarles un diagnóstico, diferenciando los síntomas y causas, revisando las respuestas
de las diversas facciones y manteniendo un ritmo soportable de la tensión. De este modo, en cada uno de los ocho pasos
iremos enriqueciendo nuestra percepción con otros participantes, posterior al desarrollo de un diagnóstico y la reflexión de
nuestro propósito.

Recordemos siempre que nuestro diagnóstico, propósito y punto B están sujetos a cambios, es decir, para que se
dé trabajo adaptativo debemos ajustar nuestras expectativas respecto del problema.

Observando el paso 1 sobre el sentido de urgencia, éste se refiere a que para hacer un cambio efectivo las personas que
Liderazgo

estarán involucradas en el cambio tienen que ver que aquello que se busca hacer tendrá sentido para el desafío que está
adelante. «Si no hacemos algún contrapeso a la venta por el e-commerce, es muy probable que nuestras ventas
bajen» sería un comentario acertado de alguien del supermercado La Esquina, lo cual invita a que las personas entreguen
su percepción y se conecten afectivamente con el problema, teniendo una disposición tal que soporte las posibles
pérdidas.
Repasando el paso 5 es donde vemos que, una vez puesto el foco de atención en el tema, podemos disponer del talento
de otros para que también ejerzan el liderazgo desde su posición. Finalmente, si el proceso es exitoso, vemos cómo la
organización queda con nuevas capacidades adaptativas y en el proceso se aprende a aprender.

Aprendiendo a aprender
Como dijimos anteriormente, al ir enfrentando nuevos desafíos y abrirnos a la posibilidad de posicionarnos sobre un
problema pese a las dificultades, salimos de nuestra zona de confort y pasamos por distintos escenarios que generan
incomodidad. Pero, tranquilo(a). ¡Tenemos una buena noticia! Cada vez que vamos abordando nuevos escenarios y
pensamos en nuevos desafíos desarrollamos una meta-competencia (decimos el prefijo «meta» porque va más allá de
una competencia en sí) que es la de aprender a aprender.
Cuando un músico aprende a tocar un instrumento como el piano, posteriormente se le hará más fácil aprender un nuevo
instrumento como la guitarra. Esto es porque el músico adquiere una mayor habilidad, porque ya ha pasado por el proceso
de aprender un instrumento, es decir, ha tenido que comprender un lenguaje nuevo y aceptar la frustración que puede dar
muchas veces que no resulte una melodía. Lo mismo ocurre con el deporte o cuando nos insertamos en procesos de
cambio y aprendizaje para resolver problemas, podemos mantener nuestra capacidad de comprender el problema y
tolerar mayormente las tensiones que produce la incertidumbre.

Cuando un músico aprende a tocar un instrumento como el piano se le hará más fácil
aprender uno nuevo, porque ha tenido que comprender un lenguaje distinto y aceptar la
frustración que puede dar muchas veces que no resulte una melodía.

En definitiva, aprender a aprender implica aumentar nuestra capacidad para frustrarnos y frustrar a otros a un ritmo
soportable, sabiendo que esto implica tiempo y tener un ejercicio más ágil para abstraernos o subirnos al balcón, concepto
que veremos a continuación.

Subiéndose al balcón
Para movernos del punto A al B debemos abstraernos de la situación para ver cuáles son los temores y pérdidas de cada
parte y considerar que debemos generar aprendizaje para afrontar la nueva situación.
Claro que no todo tiene que cambiar. Uno de los roles principales de quien ejerce liderazgo es preguntarse qué hay que
cambiar en la organización y qué hay que mantener. Qué valores y operaciones son tan centrales para el corazón del
negocio que, si los perdemos, nos perdemos también a nosotros mismos. Y qué se puede cambiar, a todo nivel. De alguna
forma, el trabajo del liderazgo es llevar conversaciones sobre lo que es esencial y lo que no.
No obstante, ejercer liderazgo implica control para contener la inevitable tensión que se generará. De lo contrario, ésta
Liderazgo

puede ser contraproducente para el trabajo adaptativo, la situación se escapará de las manos y la gente se sentirá
agobiada, se desconectará y evadirá el trabajo. En ese caso será necesario contener la tensión, porque todo sistema tiene
un límite máximo de tolerancia a la frustración.

El trabajo del liderazgo es llevar conversaciones sobre lo que es esencial y lo que no; preguntarse qué hay que
cambiar en la organización y qué hay que mantener.

Entonces, ¿cuánta tensión introducir y por cuánto tiempo? ¿Sabemos cuánto pueden soportar quienes trabajan con
nosotros? ¿Cómo poder saberlo?
En un sistema social el nivel de tolerancia a la tensión varía según el contexto y las personas involucradas. Una buena
manera de tener una idea de los límites de lo tolerable es hacer el ejercicio mental de «subir y bajar del balcón». Esto es
como ser el anfitrión de una fiesta en que se debe subir al balcón de vez en cuando para tener una visión del conjunto,
porque si se queda todo el tiempo en la pista de baile pierde perspectiva y tal vez no se dé cuenta de que la fiesta es un
desastre. Aquí sirve el viejo refrán de que "los árboles no dejarán ver el bosque".
Ejercer liderazgo implica ser consciente y estar preparado para contener la tensión que se generará. De lo contrario, ésta
puede ser contraproducente para el trabajo adaptativo. Pero también hay que bajar a la pista de baile para contrastar la
visión con la realidad. Interactuar con los invitados (clientes) y conocer sus impresiones, sabiendo que, por lo general, sólo
me contarán las cosas buenas.
Liderazgo

Subir al balcón es como dejar la pista de baile y mirar la fiesta desde arriba, lo que nos
entrega una nueva visión sobre lo que está sucediendo.

Lo que se ve desde el balcón permite actuar estratégicamente, pero no por mera reacción. Ahí descubrimos en qué están
las personas y en qué estamos nosotros, pues todos somos piezas en un sistema de interacciones complejas y
respondemos de forma distinta a estímulos similares. Debemos aprender a interpretar gestos, palabras y sonidos. A captar
mensajes a partir de señas quizás insignificantes.
Subirse al balcón significa suspender nuestro rol y adoptar una actitud reflexiva antes que activa. Pero también hay que
saber bajar y hacer las intervenciones estratégicas que convengan para producir el cambio.
Introduzcamos estas preguntas que nos parecerán familiares a la luz del nuevo contenido:

1 Al enfrentarnos a cambios importantes, ¿preferimos quedarnos en la comodidad o afrontar el riesgo del cambio?

2 ¿Cómo afrontamos el problema adaptativo sin evadir el conflicto y manteniendo el foco en el desafío?

3 Piensa y argumenta alguna ocasión donde hayas tenido que hacer el ejercicio de subir y bajar del balcón.

4 Según el diagnóstico actual de tu desafío, ¿sientes que estás preparado para afrontarlo? ¿Sientes que tu equipo está

preparado actualmente? En ese contexto, piensa en qué es lo que haría falta para desarrollar nuevas capacidades
adaptativas.

“El rol del líder está cambiando. Hoy lo que se requiere es ayudar a las personas a enfrentar la realidad y
movilizarlas para hacer los cambios. Muchos tienen una visión encantadora e ingenua acerca de lo que significa
liderar y luego experimentan un brusco despertar cuando se encuentran a sí mismos con la oportunidad de
hacerlo. Ejercer liderazgo genera resistencia y dolor”.
Ronald Heifetz, profesor de la Universidad de Harvard.
Liderazgo

No a la pasividad
Para Heifetz, ejercer liderazgo significa «influir a la organización para que enfrente sus problemas y aproveche sus
oportunidades». Esta idea de movilizar a las personas para enfrentar los retos es lo que define el rol de quien ejerce
liderazgo. El liderazgo sigue siendo heroico, pero su heroísmo está en la valentía para enfrentar la realidad y ayudar a las
personas que están alrededor a hacer lo mismo para seguir una visión que parece mejor, pero que puede ser incorrecta.
Como seres humanos tendemos al statu quo y a buscar equilibrios en los cuales nos sintamos cómodos. Esto nos hace,
más temprano que tarde, víctimas de competidores que supieron entender los movimientos en un mundo cambiante y
adaptarse a tiempo. A esto se refería Andy Grove, ex CEO de Intel, con su célebre frase «only the paranoids survive» (sólo
los paranoicos sobreviven). Nuestra tendencia al statu quo nos hace bajar la guardia y afecta nuestra capacidad de
innovar.

Como seres humanos tendemos al statu quo y a buscar equilibrios en los cuales nos sintamos
cómodos, lo que nos hace víctimas de competidores que supieron adaptarse mejor y a tiempo.

El liderazgo, por lo tanto, puede ser tremendamente ingrato, pues tiene que ver con evidenciar las posibles amenazas que
nos pueden afectar, renunciar a un pasado conocido y adoptar un futuro incierto. Para ejemplificar mejor esta idea,
imagine lo difícil que debió haber sido para Lew Platt, entonces CEO de Hewlett Packard, liderar las conversaciones para
dividir la empresa y dejar el nombre HP al negocio de los computadores y no al de testeo y medición, que era la actividad
tradicional de la empresa creada por William Hewlett y David Packard.
Si tú hubieras vivido la misma circunstancias, ¿qué decisión hubieras tomado?
Liderazgo

Video: Las ocho etapas de Kotter

El profesor nos invita a mirar la película Moneyball con los ojos de John Kotter e identificar en
ella las ocho etapas para el cambio efectivo.

Vea este video en la versión online de la clase.

Liderazgo

Video: Tres trucos de vida para estirar tu zona de confort

Dado lo visto durante esta unidad, las lecturas y casos queremos invitarte a ver cómo los conceptos vistos han sido
aplicados. En el siguiente video conoceremos a Andrés Escobar, quien expone sobre tres técnicas para facilitar la salida
de la zona de confort.
Andrés es uno de los primeros emprendedores sociales de El Salvador y su propósito es mejorar la condición actual del
mundo por medio de la educación infantil. Con esto ha fundado la empresa social IMPCT para llevar la educación a zonas
de escasos recursos.

Liderazgo

23
Liderazgo

Herramienta práctica para la Unidad 5

En este artículo encontrarás un cuestionario sobre el Síndrome de Burnout, ampliamente estudiado entre profesiones del
rubro de la educación y salud. El síndrome de burnout se define como un desajuste permanente entre los recursos y
demandas en el contexto de trabajo y se caracteriza por agotamiento, despersonalización y falta de motivación. Su
principal causa viene dada por el estrés laboral, que se relaciona con la tensión. Dado que este test viene del mundo de la
salud usted (en caso de que no trabaje ahí) sustituya la palabra pacientes por clientes (interno o externo), para
contextualizarlo con su rubro.
Si queremos diagnosticar nuestro propio nivel de tensión o el de nuestro equipo, aquí tenemos un cuestionario que puede
contribuir a medirlo (considérese los resultados como una herramienta de referencia y no como confiable para establecer
afirmaciones sobre su organización o de usted).
Descarga aquí el Cuestionario de Maslach Burnout Inventory

Liderazgo

24
Liderazgo

Mapas conceptuales Unidad 5

Revisa aquí el resumen gráfico de los conceptos más trascendentes de esta
unidad.
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo

Resumen y Glosario Unidad 5

Resumen
En el desafío de ejercer liderazgo, las personas salen de su zona de confort, por lo que se requiere que quienes
ejercen el liderazgo también cumplan como figura de contención, así como también con la posibilidad de poner
sostenidamente el foco en el problema a un ritmo soportable.
Necesariamente para seguir adaptándonos al cambio que impone la realidad —podemos dar ejemplos desde el
paso de la adolescencia a la adultez o la adaptación a un nuevo trabajo— los seres humanos tenemos la obligación
de aprender para poder permanecer en nuestro entorno.
Aprender a aprender genera que busquemos desafíos y tengamos un manejo de la frustración tal que podemos lidiar
con la incertidumbre de manera efectiva. Antes de generar los cambios y haber desarrollado esta habilidad debemos
tener en cuenta que existirán impedimentos para realizarlos. Uno de estos impedimentos se encarna en el concepto
de resistencia al cambio.
Cuando abordamos una tarea adaptativa partimos por la zona de confort, donde tenemos control sobre lo que
sucede; luego la zona de miedo donde queremos volver a nuestra comodidad; la zona de aprendizaje, cuando
comenzamos la incorporación de una nueva competencia; y, por último, la zona de crecimiento donde ya logramos el
dominio de una actividad.
Tampoco debemos olvidar a las alianzas y a los confidentes que tenemos para abordar la situación, y dar el espacio
para generar respuestas que no sean las nuestras. El ejercicio del liderazgo es invitar a mantener el foco en el
problema creando un espacio de participación activa; no se refiere en ningún momento a ser la autoridad que
entrega las respuestas a los problemas adaptativos o técnico-adaptativos.
El cambio se asimila mucho al proceso de duelo cuando perdemos algo que es importante para nosotros como un
ser querido o una parte de nuestra identidad. Nos apegamos a nuestros familiares y amigos, así como también a
nuestra forma de ver el mundo, ideas y formas de hacer las cosas. El cambio en sí es un proceso costoso por las
pérdidas que implica y, en la medida que vayamos generando capacidades adaptativas, se facilitará por nuestra
habilidad de aprender a aprender.
Si revisamos con detalle el proceso de aceptación de una nueva situación veremos que ésta requiere de un paso por
emociones que pueden ser incómodas, tales como estar con sentimientos de tristeza o frustración. En este contexto,
se hace de suma relevancia que quien ejerce el liderazgo tenga un espacio contenedor para los miembros con
quienes trabaja, de modo que estas sensaciones no se vuelvan adversas o se hagan patológicas. Paralelamente,
habrá fuerzas que se contraponen a entrar en un proceso doloroso, por lo cual debemos crear un ambiente que
también propicie ese cambio e impulsar la apertura de la zona de confort a nuevas experiencias.
John Kotter, experto de la Universidad de Harvard en el cambio de las organizaciones, también sabía que su
implementación implicaba grandes desafíos y el desarrollo de trabajo adaptativo. En su larga trayectoria trabajando
con organizaciones pudo determinar ocho pasos para lograr un cambio efectivo en el trabajo adaptativo que nos
permitiera llegar a nuestro punto B, los cuales están alineados con los procesos que hemos ido estudiando:
Liderazgo

A todos estos pasos debemos integrarles un diagnóstico, diferenciando los síntomas y causas, revisando las
respuestas de las diversas facciones y manteniendo un ritmo soportable de la tensión. De este modo en cada uno de
los ocho pasos iremos enriqueciendo nuestra percepción con otros participantes, posterior al desarrollo de un
diagnóstico y la reflexión de nuestro propósito.
En un sistema social el nivel de tolerancia a la tensión varía según el contexto y las personas involucradas. Una
buena manera de tener una idea de los límites de lo tolerable es hacer el ejercicio mental de «subir y bajar del
balcón». Esto es como ser el anfitrión de una fiesta en que se debe subir al balcón de vez en cuando para tener una
visión del conjunto, porque si se queda todo el tiempo en la pista de baile pierde perspectiva y tal vez no se dé cuenta
de que la fiesta es un desastre. Aquí sirve el viejo refrán de que "los árboles no dejarán ver el bosque".
Liderazgo

Glosario
Capacidad adaptativa: Es aquel desarrollo de un sistema o persona para poder solventar en su entorno, permitiendo su
propia subsistencia en el tiempo.
Resistencia al cambio: Por lo general las personas tienden a buscar situaciones conocidas donde sepan cómo responder
(se quedan en el plano de lo técnico), haciendo que el desarrollo de sus capacidades adaptativas se restrinja a
situaciones conocidas.
Zona de comodidad o confort: Es aquel espacio psíquico en que nos sentimos relajados y mantenemos nuestros
quehaceres bajo control. Normalmente, tendemos a mantenernos en esta zona para no generar situaciones desafiantes
que nos puedan estresar o hacer sentir disconformes.
Curva de trabajo en Kübler-Ross: Modelo creado por la psiquiatra y escritora suiza-estadounidense, Elisabeth Kübler
Ross. Consta de siete etapas y está basado en sus experiencias —en una primera instancia— con la muerte dentro de un
campo de concentración nazi. Luego de salir del campo de concentración y emigrar a los Estados Unidos, en su trabajo
postuló las etapas por las que pasan las personas en fase de cambio.

Aprender a aprender: Cada vez que vamos abordando nuevos escenarios y pensamos en nuevos desafíos
desarrollamos una meta-competencia que es la de aprender a aprender. Cuando un músico aprende a tocar un
instrumento como el piano, posteriormente se le hará más fácil aprender un nuevo instrumento como la guitarra. Lo mismo
ocurre con el deporte e igualmente ocurre cuando nos insertamos en procesos de cambio y aprendizaje para resolver
problemas, podemos mantener nuestra capacidad de comprender el problema y tolerar mayormente las tensiones que
produce la incertidumbre.
Subirse al balcón: Subirse al balcón significa suspender nuestro rol y adoptar una actitud reflexiva antes que activa. Pero
también hay que saber bajar y hacer las intervenciones estratégicas que convengan para producir el cambio.