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GTO

CASO FLASHY FLASHERS INC.

Jack Jacobs, gerente de producción e inventario de Flashy Flashers, lnc. se detuvo un


momento para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse el cabello con los dedos antes
de entrar en la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de operaciones. Por el tono de la
voz de Prout en el teléfono, Jacobs comprendió que no había llamado para una simple
visita social.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA

Flashy Flashers, Inc. es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75
miembros de personal directivo y administrativo. La compañía produce una línea de
componentes eléctricos, para automóviles. Actualmente, es la proveedora de
aproximadamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del automóvil "Moonbird
Silverstreak" en su región.

Johnny Bennett, que ocupa el cargo de Presidente, fundó la compañía. Bennett es un


gran empresario que comenzó su carrera fabricando unidades de cables en la cochera de
su casa. Gracias a que trabajaba arduamente, ofrecía buena calidad en su producto y un
excelente servicio al cliente, logró ampliar su empresa y llegó a producir diversos
componentes eléctricos. El compromiso de Bennett con el servicio al cliente es tan firme
que el lema de su compañía, "ama a tu cliente como a ti mismo", está grabado en una
gran placa de hierro forjado, debajo de un gigantesco retrato al óleo del propio Bennett,
en el vestíbulo del edificio.

Los dos productos más rentables de la compañía son las lámparas laterales de la parte
frontal de los automóviles y los faros delanteros. A raíz del auge reciente en la industria
automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo sedán de Eurosport, como el
Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido una demanda muy
considerable de esos dos artículos de iluminación.

El año pasado, por recomendación de Prout y para mejorar la administración del sistema
de inventario, Bennett aprobó la instalación de un nuevo sistema MRP. Prout trabajó en
estrecha colaboración con el grupo de trabajo especial que se creó para conectar en línea
el sistema MRP. Con frecuencia asistió a las sesiones de capacitación para empleados
seleccionados, en las cuales puso de relieve la forma en que el MRP contribuiría a que
Flashy Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. El día que el sistema quedó
"enlazado" prevalecía un clima de tranquilidad y buena voluntad. ¡Los días del sistema
informal para "apagar incendios" habían quedado atrás!

Un año más tarde, el estado de ánimo de Prout era muy diferente. Los niveles de
inventario y de tiempo extra no habían disminuido en la medida esperada, el servicio al
cliente había empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la
impuntualidad en la entrega de mercancía. Convencido de que estos problemas no
deberían presentarse con el sistema MRP, Prout se propuso averiguar qué era lo que
estaba fallando.

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LOS PROBLEMAS

Jacobs apenas había dado dos pasos en la oficina de Prout cuando una voz resonó en la
habitación: "Jack, ¿qué está pasando aquí? Acabo de recibir otra llamada de un cliente
quejándose de que nuevamente nos hemos retrasado en la entrega del embarque de
lámparas. Es la enésima vez que recibo quejas por impuntualidad en la entrega de los
productos. Johnny no me deja en paz por esto. ¿Por qué razón nuestro sistema no está
funcionando como se supone que debería hacerlo, y qué podemos hacer para conservar
nuestros clientes valiosos y seguir en el negocio?"

Jacobs tragó saliva y tardó un momento en recobrar la compostura antes de responder a


Prout. "Nos esforzamos al máximo para llevar al día los registros de inventario y los
archivos de las BOM. Con nuestro sistema, se produce una nueva explosión cada semana.
Nos proporciona un plan de requerimientos de materiales actualizado y avisos de acción
para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de mi grupo consideran que deberíamos
extender nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades y capacidad.
Como sabes, decidimos dejar bien establecida primero la capacidad de iniciar pedidos.
Sin embargo, creo que no tenemos un sistema formal para planear las prioridades, y eso
está creando problemas de programación en la planta de producción.

"En mi opinión, la culpa es también de nuestros departamentos de compras y marketing.


Al parecer, muchas veces tenemos desabasto de partes compradas, a pesar de que hemos
trabajado en estrecha colaboración con el grupo de Jayne Spring para obtener
estimaciones realistas del tiempo de espera. Y marketing no deja de recibir pedidos de
último minuto de los clientes favoritos. Estos pedidos hacen que nuestro programa
maestro de producción se vuelva un caos".

"Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto", interrumpió Prout. "Habla con todos los que
están a cargo de estas operaciones y averigua en qué consiste exactamente la falla. Espero
que me entregues un informe completo dentro de dos semanas con todos los detalles y
recomendaciones para mejorar la situación".

Jacobs salió de la oficina de Prout decidido a llegar al fondo del asunto. Para empezar,
visitó a Sam McKenzie, el superintendente de la fábrica.

PRODUCCIÓN

La conversación de Jacobs con McKenzie indicó que el sistema informal anterior al de


MRP todavía estaba muy vigente. "Empiezo a tener mis dudas sobre este sistema MRP,
aunque parezca muy bueno en el papel", comentó McKenzie. "La semana pasada casi no
tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la sobreproducción de varios
pedidos, solamente para mantener ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo
contrario: se han expedido tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos que casi todos
los empleados tendrán que trabajar tiempo extra. ¡Aquí o te mueres de hambre o te das
un festín! Tal parece que los planificadores de nuestras prioridades no actualizan las
fechas de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en realidad, las cosas
cambian muy de prisa en esta planta.

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"Otra cuestión son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso primero
el registro de inventario de ese elemento para enterarme de cuál es la situación del
inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta que el número real de unidades
presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que tengo que producir
más de lo que estaba planeado, lo que crea un descontrol absoluto en nuestros planes de
capacidad. ¡No podemos cumplir con nuestros tiempos de espera cuando las cosas son
tan inciertas en este lugar!"

COMPRAS

La siguiente conversación de Jacobs fue con Jayne Spring, la gerente de compras. El


resultado fue igualmente desconcertante. "Nuestros agentes de compras se sienten
realmente frustrados con este nuevo sistema. No les queda tiempo para realizar compras
creativas. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento a los pedidos atrasados, pues
constantemente llegan avisos de acción para que aceleremos las cosas. Por ejemplo, el
otro día recibimos un aviso del sistema para entregar 200 unidades de la parte HL222P
en sólo dos semanas. Lo intentamos con todos los proveedores posibles, pero todos
dijeron que era imposible entregarla en dos semanas. ¿Qué están haciendo los
planificadores? Lo más desconcertante es que el tiempo de espera planeado en el registro
de inventario para esta parte está correctamente calculado en cuatro semanas. ¿Acaso la
MRP no hace compensaciones para ajustar el tiempo de espera? Además, también
tenemos problemas con los tiempos de entrega de proveedores poco dignos de confianza.
Esto nos obliga a mantener más inventario de seguridad de lo necesario, en el caso de
ciertos elementos".

Jacobs trató de asimilar toda esta información. En seguida, se dispuso a recopilar todos
los datos necesarios acerca de las lámparas laterales y los faros delanteros (que se
presentan en las tablas 1 a 4 y en la figura 1), y decidió investigar más a fondo el problema,
para lo cual preparó la explosión MRP, en forma manual, para las seis semanas
siguientes.

La tarea asignada a usted

Póngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su jefe, Ollie Prout.
Específicamente, se requiere que usted realice una explosión MRP en forma manual, que
refleje las cifras correspondientes a las lámparas laterales y los faros delanteros para las
seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso).

Suponga que hoy está empezando la semana 11. Llene el formulario para las emisiones
planeadas de pedidos, que se presenta en la página 7. Ahí deberá registrar las emisiones
planeadas de pedidos de todos los elementos para las seis semanas siguientes.

Incluya este formulario en su informe. Además, deberá identificar los aspectos positivos
y negativos de la puesta en marcha del MRP en Flashy Flashers. Complemente su informe
con las hojas de trabajo correspondientes a la explosión MRP manual, indicando dónde
deben hacerse ajustes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas.

Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios.

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Tabla 1:

Tabla 2:

Tabla 3:

4
Tabla 4:

Recepciones
Inventario de Inventario programadas
Número de Regla del tamaño
Tiempo de entrega (semanas) seguridad disponible (unidades y
parte del lote
(unidades) (Unidades) fechas de
entrega)

C206P 1 30 FOQ = 2500 150 -


C310P 1 20 FOQ = 180 30 180 (sem 12)
HL211A 2 0 LxL 10 50 (sem 12)
HL212P 2 15 FOQ = 350 15 -
HL222P 4 10 POQ(P = 4 sem) 50 110 (sem 14)
HL223F 1 0 LxL 70 -
SL111P 2 0 FOQ = 350 15 -
SL112A 3 0 LxL 20 100 (sem 13)
SL113P 1 20 FOQ = 100 20 -
SL121F 3 0 LxL 0 70 (sem 13)
SL122A 1 0 LxL 10 50 (sem 12)
SL123A 1 0 LxL 0 -
SL131F 2 0 POQ (P = 2 sem) 0 -
SL132P 1 25 FOQ = 100 35 100 (sem 12)
SL133F 2 0 POQ (P = 2 sem) 0 180 (sem 12)
SL134P 1 25 FOQ = 100 20 100 (sem 11)

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FIGURA 1: BOM PARA FAROS DELANTEROS Y LAMPARAS LATERALES

HL200E

C206P HL211A HL212P


(4) (1) (1)

C206P C310P HL222P HL223F


(2) (1) (1) (1)

BOM (Faro delantero)

SL100E

SL111P SL112A
C206P SL113P
(1) (1)
(2) (1)

C310P SL121F SL122A SL123A


(1) (1) (1) (1)

SL131F SL132P SL133F SL134P


(1) (1) (1) (1)

BOM (Lámpara lateral)

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FORMULARIO PARA LA EMISION PLANEADA DE PEDIDOS

Descripción y número de 11 12 13 14 15 16
parte del elemento
Cristal lateral
(SL 111 P)
Empaque de goma para
cristal lateral
(SL 113P)
Subunidad de bastidor
lateral
(SL 112A)
Bastidor lateral
(SL 121 F)
Subunidad de bombilla
lateral
(SL 122A)
Subunidad de bombilla
intermitente
(SL 123A)
Arandela y receptáculo de
cable lateral
(SL 131 F)
Bombilla lateral
(SL 132P)
Arandela y receptáculo de
cable para luces
intermitentes
(SL 133F)
Bombilla intermitente
(SL 134P)
Subunidad de bastidor
delantero
(HL211 A)
Cristal delantero
(HL212P)
Módulo de faro delantero
(HL222P)
Bastidor delantero
(HL223F)
Empaque de goma
posterior
(C310P)
Tomillos
(C206P)

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