ENTRGABLE 2

Programas y
portafolios de
Proyectos

Maestría en Dirección de la Construcción y Gestión de Proyectos

Alumno: Arquitecto Reynaldo Ballesteros.
Nombre del profesor: M. en U. Hania Janice Rodríguez Suárez
 INDICE:
Pag: 1
INTRODUCCION
Presentación de la Organización:
Pag: 3:
proceso de aprobación de los proyectos
Pag 4:
Aceptación del proyecto interna:
Criterios de Evaluación de Proyectos.
Pag: 5 y 6
Las evaluaciones de proyectos cumplen dos funciones.
Pag 7:
Resumen.
Proyectos.
Pag 8:
Bibliografía.

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 Introducción:
Como parte de mi ensayo correspondiente al entregable 2 la empresa que elegí fue en la
que trabajo actualmente constructora y Edificadora Gia + A Departamento de Interiores y
construcción.
Presentación de la Organización:
Constructora y Edificadora Gia + A es un grupo empresarial mexicano que ofrece servicios
de construcción y realiza inversiones en desarrollo de infraestructura e inmobiliario,
mediante un apasionado y experimentado equipo de profesionales con inquebrantable
convicción de exceder las expectativas e incrementar valor a nuestros grupos de interés;
comprometido con la responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente, cuyo legado
trascendencia en nuestro país y en el que se tenga presencia.
En 1996 se fundó teniendo como director Hipólito Gerard (Aun activo)
Entre sus clientes tiene:
Axa Seguros, Meat Life, Seguros Monterrey, Dellote. Bancomer Torre Reforma, Bancomer
Centro Operativo, Bimbo, Microsoft, IBM, XEROX, Calvin Klein, Thermofisher, Colgate, entre
muchos otros.
Misión:
Gia es un grupo Empresarial Mexicano que ofrece servicios de construcción y realiza
inversiones en desarrollo de infraestructura e inmobiliario , mediante un apasionado y
experimentado equipo de profesionales con inquebrantable convicción de exceder las
expectativas e incrementar el valor a nuestros grupos de interés ; comprometidos con la
responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente cuyo legado trascienda en nuestro
país y en los países en donde se tenga presencia.

“Proceso de planificación del portafolio en la Constructora Proyecta, Diseño, construcción”.

 Proceso de aprobación de los proyectos

 Criterios de evaluación de los proyectos

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Introducción:
 Proceso de aprobación de los proyectos

Aceptación del proyecto

¿El proyecto cumple con el alcance? Para responder a esta pregunta es importante llevar a
cabo la aprobación de las entregas del proyecto, no siendo posible afirmar que esto es así
hasta que este punto se ha completado.

Una de las tres restricciones del proyecto es cumplir con el alcance definido, lo que significa
que el producto resultante del proyecto debe tener las características y funciones que
fueron definidas en el comienzo. Llevar a cabo la aceptación del proyecto es confirmar que
esto es así, y que por tanto el proyecto ha cumplido con el alcance. De ahí su importancia.

Dentro de este proceso de aceptación debemos distinguir dos etapas:

 La aceptación interna, que es aquella que ocurre dentro del equipo del proyecto
antes de entregar formalmente los entregables. En algunas metodologías esto
se considera como parte del control de la calidad.
 La aceptación externa, que es la aceptación de los entregables por parte del
cliente. En el siguiente enlace puedes descargar una plantilla gratuita para hacer
la aceptación del proyecto

Por lógica la aceptación interna debe ocurrir antes que la aceptación externa, y esta última
antes del cierre.

Aceptación del proyecto interna:

Es el proceso de aprobación en gestión de proyectos ocurre dentro del propio equipo del y
determina si un entregable está completo y cumple con lo solicitado, y consecuentemente
puede ser entregado.

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Este proceso se realiza a lo largo de toda la fase de ejecución, y según la teoría forma parte
de esta, aunque cobra mayor importancia en la parte final de esta fase, a medida que se
van completando los entregables. Para poder llevar a cabo este proceso es importante que
se cumplan los siguientes requisitos:
 Disponer de una buena definición del alcance, tanto en lo referente al producto
como al proyecto. Imaginemos que el entregable que estamos aceptando está
formado por un conjunto de planos de ingeniería para un determinado componente
mecánico. En este caso los planos deben de mostrar el componente mecánico de
acuerdo a las características que este debe tener (producto), pero también deben
estar hechos siguiendo los formatos, plantillas, etc. definidos por la organización
(proyecto).Referente a este aspecto, es también importante haber definido
previamente la composición del entregable (lista de planos, lista de materiales, etc),
ya que un aspecto de calidad a controlar es que el entregable esté completo. Lo
mismo es aplicable a las normas a seguir para realizar el entregable. Técnicas para
definir correctamente el alcance
 Definir el flujo y responsables para realizar la aprobación de los entregables. Estos
puede ser hecho en la lista de entregables. En función de la tipología del entregable
puede ser necesario efectuar diferentes tipos de aprobaciones, como técnica,
formal, etc. Por ejemplo un plano técnico deberá ser aprobado por el responsable
técnico antes de pasar al director del proyecto, el cual revisará que el plano se
corresponda con el alcance incluido en el proyecto.
 Disponer de un sistema de control de la documentación que permita saber el estado
de aprobación de cada entregable y cuál es la última versión aprobada.
Una vez efectuada la aprobación interna del entregable, este puede ser entregado al cliente
y continuar con el proceso de aceptación externa.


 Criterios de evaluación de los proyectos

Muchas oficinas de administración de proyectos (PMO) pasan bastante tiempo diseñando

e implementando procesos comunes para conducir los proyectos de su organización y
contribuyendo a desarrollar habilidades de dirección de proyectos en su personal. Pero,
¿está funcionando? La PMO puede validar si su trabajo realmente está trascendiendo en la
organización mediante evaluaciones del proyecto.

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 Las evaluaciones de proyectos cumplen dos funciones:

• Cumplimiento. A través de un mecanismo sistemático de evaluación de proyectos, la PMO

ayuda a asegurar que los responsables de proyectos utilicen los procesos definidos para la
conducción de proyectos. Esto tiene muchos beneficios para la organización y para los
proyectos per se.

• Mentoría. Las evaluaciones también pueden ser una oportunidad para el coaching.
Durante la evaluación, la PMO puede ayudar al director del proyecto a entender la mejor
forma de aplicar estos procesos a las características específicas de su proyecto.

Una cosa es que la PMO proporcione capacitación y tenga definidos todos los procesos y
formatos adecuados. Otra cosa es que éstos sean realmente adoptados y utilizados por los
equipos del proyecto. Si deseas cambiar la cultura y asegurarte de que los procesos sean
usados, debes asegurarte de que los equipos de proyecto los utilizan correctamente. El
propósito de la evaluación es determinar qué tan bien el gerente y el equipo del proyecto
están utilizando los procesos definidos. Durante la evaluación, un miembro de la PMO hace
una serie de preguntas para asegurar el cumplimiento de los procesos y procedimientos
establecidos.

Para ayudar a reforzar las responsabilidades de los gerentes de proyecto, los resultados de
la evaluación del proyecto deben ser documentados, explicados y devueltos tanto al
gerente de proyecto como a su jefe. Además, los resultados se resumen y se envían al
patrocinador de la PMO, al Comité Directivo y a otros stakeholders según sea el caso. Si un
equipo de proyecto no está usando los procesos estándar, los gerentes senior y el
patrocinador de PMO en última instancia, deben preguntar por qué. Esto es parte de un
proceso de gobierno de proyectos. Después de todo, la organización necesita asegurar que
esta cultura permee y rinda los frutos que se esperan de esta iniciativa.

Puede que no sea práctico evaluar todos los proyectos. En realidad, no es necesario. Si
evalúa un proyecto en un departamento determinado y sale bastante bien, es probable que
los otros proyectos en esa misma área también salgan bien, ya que el administrador
funcional probablemente está ayudando con el liderazgo ejecutivo que se requiere. La
conclusión opuesta puede ser válida si encuentra un proyecto que no está usando las
prácticas establecidas.

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Generar visibilidad sobre los proyectos que presentan omisiones debe ser suficiente para
ejercer presión organizacional y que se hagan los cambios adecuados.

Un mecanismo menos invasivo y violento

En nuestra práctica de consultoría hemos encontrado todo tipo de casos durante el proceso
de implementación de una cultura de dirección de proyectos, hay múltiples enfoques,
estrategias y tácticas que pueden ser usados para arropar el cambio organizacional que
requiere la adopción de una nueva forma de trabajo.

El uso de mecanismos de evaluación puede tener una connotación muy fuerte para algunas
personas. Este proceso implica una relación activa de la PMO y pasiva del equipo de
proyecto.

Un enfoque más participativo que hemos usado frecuentemente y que ha ayudado a

entender por qué los equipos de proyecto “evaden” el uso de una metodología estándar es,
la conducción de clínicas de acompañamiento.

En una clínica, la PMO abre un espacio de dialogo con uno o más equipos de trabajo, en él
se identifica la forma en que los equipos están usando la metodología para detectar
oportunidades. De igual forma, se refuerzan criterios, políticas y en general beneficios de
usar un enfoque estandarizado para conducir proyectos.

La clínica también es un espacio en donde la PMO puede identificar los obstáculos que están
enfrentando los gerentes de proyectos para poder utilizar este enfoque estandarizado. No
siempre el problema radica en los equipos de proyecto y al detectar estos obstáculos, la
PMO puede buscar incidir en los factores ambientales de la organización.

Al término de cada clínica la PMO genera un reporte con hallazgos y compromisos, esta
información se distribuye con los stakeholders clave, incluyendo por supuesto a los equipos
y gerentes de proyecto.

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Resumen:
Sería bueno si pudieras desarrollar un proceso común de gestión de proyectos, entrenar a
todos, y luego sentarte y dejar que la magia suceda. Por desgracia, esto rara vez ocurre en
una iniciativa de cambio cultural. La PMO debe considerar la implementación usando un
enfoque holístico; incluyendo la validación de que los equipos de proyecto están utilizando
la metodología como se espera. Estas evaluaciones señalarán el progreso general (o falta
de progreso) que se ha logrado hasta ese momento.
Proyectos:
Los proyectos que tiene la Constructora y Edificadora Gia son los siguientes enlistados:
Programa 1:
Proyecto 1-1 CDMX (Todos estos proyectos se encuentran ubicados en la ciudad de Mex)
Axa Seguros,
Proyecto 1-2
Meat Life,
Proyecto 1-3
Seguros Monterrey,
Proyecto 1-4
Dellote.
Proyecto 1-5
Bancomer Torre Reforma,

Proyecto 1-6
Bancomer Centro Operativo,
Proyecto 1-7
Bimbo,
Proyecto 1-8
IBM,
Proyecto 1-9

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XEROX,
Proyecto 1-10
Microsoft,
Proyecto 1-11
Calvin Klein,
Proyecto 1-12
Thermofisher,
Proyecto 1-13
Colgate.

BIBLIOGRAFIA:
Rodríguez Suárez, H. J. (2021). Metodología para la gestión de portafolios de proyectos en el ámbito
de la construcción. Archivo PDF.

Liliana Buchtik, PMP, PMI-RMP. (16 de diciembre de 2020). PMO u Oficina de Proyectos: Caso de
éxito de implementación. [Archivo de vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=PA2UUdRReSk

Scrum Constructor. (23 de enero de 2020). ¿Cómo implementar con éxito una PMO? [Archivo de
vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=lCZDQfgc4FQ

Rodríguez Suárez, H. J. (2021). Constructora Y. Archivo PDF.

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Autor: Tom Mochal, PfMP, PgMP, PMP.
Traducido y adaptado por: Jorge Valdés Garciatorres, PMP, SMC.