Manual Del Participante Simulador de Negocios Brandmaps MKGC - EPGUTP

SIMULADOR DE
NEGOCIOS
BRANDMAPS
(MKGC)
Manual del Participante
Prof.: Ricardo Lucas Fernández

SUMARIO
INTRODUCCION
El proceso de toma de decisiones
Dirección, diseño organizativo y trabajo en equipo
Algunos consejos generales
PANORAMICA DEL SIMULADOR DE NEGOCIOS BRANDMAPS

Perspectiva
Terminología
El producto: el vaporware
Marcas de vaporware
El sector del vaporware
Su empresa
Pautas de demanda del mercado
Las regiones (mercados)
Convenciones sobre la moneda utilizada
Investigación de mercados
Organización y funcionamiento de los equipos
Revelación de información y seguridad. Conducta anticompetitiva
El escenario de arranque: Trimestre 1
Variables de decisión
DECISIONES DE MARKETING
Introducción
Decisiones de desarrollo de los productos
Limitaciones de la tecnología del vaporware
Decisiones de reformulación
Decisiones de investigación y desarrollo
Preferencia de producto y calidad de producto
Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
El canal de distribución: los dealers
Decisiones sobre los precios
Rebates para el dealer
Decisiones de promoción
Decisiones sobre la fuerza de ventas
Decisiones sobre publicidad
Decisiones sobre predicción de ventas
Límites de cambio de las variables de decisión de marketing
Business Game. Manual del Participante 2

OTRAS DECISIONES
Gestión de la producción y de la capacidad de producción

Costos del producto
Efectos de la curva de experiencia y costos del producto
Costos de transporte y despacho
Imputaciones
Impuestos
Créditos bancarios
Refinanciación
Cash-flow
La Bolsa
Pago de dividendos
Costos del sistema de información
El nombre de su empresa
ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Introducción
Estrategia de Investigación de Mercados
Estudios de Investigación de Mercados
Business Game. Manual del Participante

3
INTRODUCCIÓN
BRANDMAPS es un simulador de negocios o “business game”, que se utiliza en Programas
de Postgrado y en Cursos de Desarrollo Directivo en numerosas Universidades y Escuelas de
Negocios de todo el mundo.
El simulador de negocios ha sido diseñado para que refleje las complejidades, incertidumbres
y retos inherentes al proceso de análisis y toma de decisiones de marketing estratégico y
operativo.
El nombre del simulador de negocios es un indicativo de su orientación: gestión orientada al

producto de cierto número de marcas individuales dentro de una organización estructurada
por líneas de productos. Estos esfuerzos desembocan en el desarrollo de estrategias de
marketing que son implantadas dentro de planes de marketing a corto y a largo plazo.
Se trata de un simulador de negocios de tipo competitivo: varias empresas competidoras

dentro de un único sector industrial toman decisiones de marketing (precio, diseño de
productos, publicidad y otras) en varios mercados simulados que responden a esas
decisiones. El simulador incluye por tanto una competencia explícita y la continuidad en el
proceso de aprendizaje como factores clave. Los participantes toman decisiones en
respuesta a las acciones y reacciones probables de los competidores. Deben vivir, asimismo,
con los resultados y las consecuencias de esas decisiones.
El feedback del mercado (ventas, cuotas de mercado, beneficios) proporcionan varios

grados de refuerzo negativo y positivo para ampliar la experiencia de aprendizaje. El
feedback rápido y continuado actúa como un poderoso medio para generar interés y motivar
a los participantes.
El trabajo y la competición en equipo proporcionan otra valiosa experiencia de aprendizaje.

Sea cual sea la estructura organizativa adoptada (línea o staff o alguna combinación de
ambas) la experiencia de toma de decisiones en grupo es extremadamente interesante y
educativa.
Otra característica de los simuladores de negocios es su capacidad para comprimir la

dimensión temporal que permite a los participantes observar los resultados de sus
decisiones sin las largas demoras propias de la vida real.
Este Simulador de Negocios obliga a los participantes a:
 Formular y ejecutar estrategias de empresa y estrategias y planes de marketing

 Manejar los fundamentos prácticos del análisis financiero
 Interpretar datos de marketing
 Predecir la demanda
 Tomar decisiones dentro de un entorno competitivo
 Enfrentarse con fuerzas ambientales impredecibles
Más específicamente los equipos, formados por 3-6 participantes, deberán:
 Desarrollar y ejecutar estrategias de empresa y estrategias y planes de marketing

dentro del contexto del juego
 Desarrollar los análisis de marketing necesarios
 Diseñar nuevos productos y reposicionar productos existentes

 Establecer políticas de precios, promoción, publicidad, fuerza de ventas e I+D para
apoyar los productos nuevos y los existentes
 Llevar a cabo investigaciones de mercado
Los participantes en el juego deberán, además, hacer frente a todo el conjunto usual de
factores de organización y relación derivados del trabajo en grupo.
La competición se desarrolla en el entorno de un sector de bienes de consumo duraderos de

precio relativamente elevado, en el que las empresas compiten con múltiples marcas en
varios mercados regionales. Incluye un conjunto extremadamente amplio de variables de
decisión de marketing mix:
 Diseño de productos y posicionamiento

 Precios, descuentos e incentivos a dealers
 Publicidad (presupuesto, contenido de los media, asignación de presupuestos al mix de
medios)
 Promoción (presupuesto y tipos de promoción),
 Gestión de la fuerza de ventas (tamaño, salarios, comisiones y utilización del tiempo)
 Predicción de ventas (el canal de distribución está preestablecido en la simulación: las
empresas venden a través de revendedores o dealers).
En esta versión del simulador de negocios BRANDMAPS, la producción, la gestión de

la capacidad de producción y la mayor parte de actividades y decisiones financieras,
son manejadas de forma automática por el programa.
El modelo de marketing subyacente en el simulador de negocios refleja el estado del arte

actual en la "ciencia" del marketing. Es posible incluir niveles determinados de "ruido"
aleatorio dentro del mecanismo del modelo. El modelo incluye diversas funciones para
penalizar las conductas extremas o erráticas.
Las interacciones entre las diversas facetas de los programas de marketing son una parte
integral del simulador. Por ejemplo, la efectividad del contenido de los medios depende
parcialmente del programa de marketing y del posicionamiento de la marca con la que está
asociado el mensaje publicitario.
El desarrollo y el diseño de productos son también componentes cruciales del simulador.

Los productos son descritos de acuerdo con varios "ingredientes" físicos con diversas
implicaciones en términos de costo. Los efectos de la curva de aprendizaje están también
presentes en el simulador.
BRANDMAPS dispone de capacidades muy amplias para la investigación de mercado.

Además del conjunto habitual de estudios de investigación de marketing de seguimiento
competitivo, el programa incluye los siguientes tipos de estudios de mercado:
 Posicionamiento de productos
 Análisis conjunto
 Testeo del concepto de productos
 Testeo de preferencia (utilización) de productos
 Test de marketing a gran escala
El simulador dispone de capacidades opcionales para la elaboración de presupuestos. El

programa puede establecer limitaciones trimestrales para los gastos de marketing

(relacionados con los niveles de venta) y limitaciones presupuestarias de carácter anual. Esto
añade un considerable realismo al proceso de gestión de marketing.
Un fichero de parámetros controlado por el instructor permite efectuar innumerables

variaciones en la estructura del mercado, la sensibilidad del marketing-mix y la dinámica del
mercado. El programa incluye también un gran número de funciones para comprobar la
consistencia interna con el propósito de reducir la incidencia y el impacto de los inevitables
errores de entrada de datos.
Este simulador de negocios no requiere que los alumnos utilicen sus computadoras para
participar en la misma. Los participantes han de cumplimentar un formulario en formato
electrónico en el que registran sus decisiones y que entregan al administrador del juego. Este
ingresa los datos contenidos en esos formularios, ejecuta las órdenes apropiadas y el
programa genera un informe con los informes financieros y de marketing resultado de las
decisiones tomadas por cada equipo.
BRANDMAPS ha sido desarrollado alrededor de un producto de consumo duradero no

identificado, el "vaporware". El "vaporware" tiene usuarios tanto industriales como de
consumo. Para facilitar las cosas, podría imaginarse el "vaporware" como algún tipo de
producto electrónico, aunque tampoco sería totalmente erróneo imaginárselo como un
mueble, ropa o algún tipo de producto mecánico.
Las empresas de BRANDMAPS pueden comercializar hasta tres diferentes marcas de

"vaporware". Las marcas de "vaporware" se diferencian por su composición física formada
por cinco materias en bruto (syntech, plumbo, glomp, trimicro y fralange), por la
compatibilidad y por la garantía. Las empresas controlan la composición de sus marcas de
"vaporware", y pueden producir y comercializar una gama muy amplia de posibles
formulaciones para intentar satisfacer las necesidades de los consumidores.
Como en la vida real, en BRANDMAPS también se producen una serie de acontecimientos

aleatorios. Sin embargo, una amplia experiencia de utilización de BRANDMAPS demuestra
que el análisis, la planificación y el diseño y puesta en práctica de estrategias meditadas y
cuidadosas, tendrán un éxito inevitable a largo plazo.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones está dividido en tres etapas:
1. Los equipos se reúnen y toman decisiones para el siguiente período (trimestre o

“quarter”) de decisión. Estas decisiones se registran en un formulario electrónico
normalizado. Estos formularios son entregados al administrador del juego que puede
ser también el profesor del curso. El profesor también es responsable de la descripción
de cualquier otro procedimiento o requisito especial relacionados con la entrega de las
decisiones.
2. El administrador del juego: (1) ingresa todas las decisiones en la base de datos del
programa; (2) ejecuta las funciones del programa que procesan esas decisiones; (3)
genera los informes financieros y operativos necesarios; (4) agrupa esos informes para
los equipos competidores.
3. El administrador del simulador de negocios entrega los informes financieros y de

marketing a los equipos para que puedan tomar las decisiones del siguiente período
(trimestre) de decisión programado.

Las solicitudes de los estudios de investigación de mercados deben llevarse a cabo
antes del siguiente período de decisión consignándose, junto con las demás
decisiones, en el formulario normalizado. Con esto se reproduce también la situación que
se da en el mundo real, en el que hay una demora entre el momento en que se encargan los
estudios de investigación de mercados y el momento en el que se reciben dichos estudios.
DIRECCIÓN, DISEÑO ORGANIZATIVO Y TRABAJO EN EQUIPO
Los participantes en BRANDMAPS trabajan organizados en equipos. A cada equipo se le

asigna una empresa. La experiencia pasada demuestra que una gestión deliberada y
meditada de los talentos y recursos de cada uno de los miembros individuales del equipo,
son esenciales para el éxito en BRANDMAPS.
Dentro de BRANDMAPS existe una variedad de funciones de línea y de staff. Las empresas
deben tomar decisiones sobre la mejor asignación del tiempo de sus miembros a cada una
de las tareas de dirección necesarias. A medida que transcurre el tiempo puede descubrirse,
a la luz de nueva información y las cambiantes circunstancias competitivas, que la asignación
inicial de tareas a los miembros del equipo no era la mejor.
Los equipos deberán tener en cuenta la necesidad de revisar periódicamente su estructura

de dirección y la asignación del tiempo de cada uno de los miembros del equipo a las
diferentes tareas de BRANDMAPS. El punto clave a este respecto es que la dirección de las
actividades de BRANDMAPS debe ser muy estricta en los que se refiere a la regularidad.
La buena dirección no se da por azar. La experiencia pasada indica que una dirección
pobre (o inexistente) es una de las principales causas de un desempeño pobre dentro
de BRANDMAPS.
Una enumeración no exhaustiva de los diferentes tipos de tareas que deben realizar las
empresas de BRANDMAPS incluye:
Responsabilidades de línea:
 Gestión de Producto de cada Marca en cada Región (Diseño de Producto, fijación de

precios, Publicidad, Investigación y Desarrollo y decisiones sobre la Fuerza de
Ventas)
 Predicción de Ventas
 Investigación de Marketing (Competitiva y Seguimiento del Mercado)
 Planificación y presupuestación de cada Marca
 Control de Costos y Beneficio de cada Marca
Responsabilidades del Staff:
 Investigación de Marketing
Responsabilidades Corporativas:
 Dirección global de la empresa

 Planificación estratégica
 Diseño y puesta en marcha de Sistemas de Control y Supervisión del Desempeño (por
producto, por región, históricos)
 Diseño y mantenimiento de Sistemas de Información y Control de Costos
 Elaboración de Presupuestos y Coordinación de la Planificación

Las empresas en BRANDMAPS suelen utilizar estructuras matriciales como forma
organizativa. En este tipo de estructura, cada uno de los miembros del equipo tiene tanto
responsabilidades de línea como de staff. Una decisión que debe tomarse tras una cuidadosa
evaluación es si la empresa tendrá o no un director general designado formalmente. En el
pasado, los equipos más pequeños (tres o cuatro miembros) no han adoptado,
habitualmente, tal estructura organizativa. Sin embargo, los equipos más grandes (cinco o
más miembros) han decidido, generalmente, designar formalmente un director general.
Con respecto a la asignación de responsabilidades, debería tenerse en cuenta el consejo que

da un participante en BRANDMAPS:
"No se tome las responsabilidades de dirección a la ligera: los amigos son amigos y los
negocios son los negocios. La dirección es la clave de este juego; sin una dirección efectiva,
estará perdido. Estructure su equipo de dirección como una empresa con un autoridad formal
y delegación de responsabilidades".
A partir de la experiencia pasada, es posible enumerar las siguientes cuestiones críticas

sobre el funcionamiento de los equipos a las que hay que responder para competir dentro de
BRANDMAPS:
 ¿Cómo será dirigido el equipo?

 ¿Quién dirigirá el equipo?
 ¿Como se dividirá el trabajo?
 ¿Cómo se conseguirá la necesaria coordinación?
 ¿Cómo se garantizará la calidad del trabajo?
 ¿Cómo se mantendrán los conflictos entre los miembros del equipo en un nivel
saludable (ni demasiado alto ni demasiado bajo)?
 ¿Cómo se evitará un excesivo consumo de tiempo en la toma de decisiones?
 ¿Con qué frecuencia se revisará el funcionamiento del equipo?
¡Responda a estas cuestiones cuanto antes y con frecuencia dentro de su equipo!
ALGUNOS CONSEJOS GENERALES
La actitud y la perspectiva son muy importantes cuando se participa en una simulación de

marketing tan rica y compleja como BRANDMAPS. Con respecto a este tema, vale la pena
tener en cuenta el siguiente consejo dado por un participante en BRANDMAPS:
"No trate esta simulación como un juego; trátela como algo real. Es lo más parecido a la
realidad que puede imaginarse. Considere los beneficios de su empresa como algo real y su
tiempo como un bien valioso. Considere este juego como algo muy serio; es una oportunidad
para competir en el mercado sin afrontar riesgos financieros y profesionales sustanciales, con
la única excepción de su amor propio".
Es importante recordar que se encuentra en un mundo de carácter extremadamente

competitivo:
"No subestime a sus competidores. Sus resultados van a ser influidos por las acciones de sus
competidores. Este mercado es muy sensible a los cambios y movimientos de sus
competidores"

Recuerde que podrá aprender mucho sobre el mercado del vaporware y su funcionamiento
observando estrechamente las iniciativas de marketing, los éxitos y los fracasos de sus
competidores.
Las características personales deseables para un participante de BRANDMAPS se describen

adecuadamente en el siguiente anuncio de Oferta de Empleo elaborado por un veterano de
BRANDMAPS:
SE BUSCA
Persona para participar en una empresa comercial llena de retos. Esta es una
oportunidad para dirigir su propio negocio junto con un pequeño equipo de personas
también brillantes y muy comprometidas
Requisitos personales ideales:
 Inteligente
 Aprende rápido
 Conveniente experiencia en marketing, gestión financiera y operaciones
 Raramente comete errores
 Trabaja bien bajo presión
 Paciente
 Mente abierta
 Capaz de expresar y defender sus opiniones de forma concisa
 Utiliza el tiempo eficientemente
 Acepta bien las críticas y el rechazo
 Sentido del humor
 Flexible y adaptable a entornos cambiantes
 Conocimientos en el manejo de hojas de cálculo, tratamiento de textos y
paquetes para el análisis de datos

PANORAMICA DEL SIMULADOR DE NEGOCIOS BRANDMAPS
PERSPECTIVA
BRANDMAPS es un simulador competitivo de marketing estratégico y operativo. Los
participantes han de concentrarse de manera continua en todos los factores relacionados con
el análisis, la estrategia y la planificación de marketing.
Sin embargo, los detalles relacionados con la implantación y ejecución de planes y

estrategias de marketing no forman parte de BRANDMAPS, es decir, los participantes en la
simulación no diseñan/insertan anuncios en los diferentes medios, no
reclutan/forman/supervisan la fuerza de ventas o dirigen investigaciones de mercado. Estas
tareas son llevadas a cabo implícitamente por la agencia de publicidad de su empresa,
directores de ventas, staff de gestión de la fábrica y agencias de investigación de mercado,
respectivamente.
En esencia, los participantes en BRANDMAPS reciben información proveniente de diversas

fuentes (sistemas de información interna de la empresa y agencias de investigación de
mercado, concretamente) y, a partir de esa información toman decisiones que comunican al
Profesor del Curso mediante un formulario electrónico normalizado.
La metáfora militar puede ser útil para describir su situación en BRANDMAPS.
Los miembros de su equipo son los oficiales (directores) dirigiendo sus fuerzas (productos,
capacidad de la fábrica, recursos financieros y los diversos componentes de los programas
de marketing). Están situados en sus cuarteles, a cierta distancia del campo de batalla (el
mercado). Basándose en los informes que regularmente recibe desde el frente (informes
financieros y operativos) y los informes especiales de reconocimiento que solicita
(investigación de mercado), analizan la situación, selecciona estrategias (elementos de los
programas de marketing), toma decisiones y comunica estas decisiones a sus oficiales en el
campo de batalla. Son estos oficiales los que llevan a cabo sus decisiones.
Así como no es necesario que esté situado en el mismo campo de batalla para dirigir una
campaña militar con éxito, tampoco es necesario estar situado físicamente en el mercado
para diseñar un programa de marketing que tenga éxito. Sin embargo, no es posible tener
éxito en el campo de batalla o en el mercado sin información.
TERMINOLOGIA DE BRANDMAPS
En BRANDMAPS los términos “producto” y “marca” son usados indistintamente.
Los términos “área” y “región” se refieren a cada uno de los mercados regionales.
Un “período de juego” es un trimestre; en BRANDMAPS cuatro “períodos de juego”

(trimestres) forman un año.
EL PRODUCTO
En BRANDMAPS el producto que comercializan las empresas es el “vaporware”. El
vaporware es un producto abstracto que puede representar una gama muy amplia de bienes

duraderos y de capital. Las marcas de vaporware son vendidas inicialmente (cuando
comienza el juego) por varios cientos de dólares por unidad. El vaporware es comprado y
utilizado por consumidor individuales que configuran un mercado de consumo masivo. Con
fines de referencia, el vaporware podría imaginarse como algún tipo de producto electrónico o
mecánico, mobiliario e incluso, posiblemente, ropa.
Las marcas de "vaporware" se diferencian por su composición física formada por

cinco materias primas (syntech, plumbo, glomp, trimicro y fralange), por la
compatibilidad y por la garantía.
Las empresas controlan la composición de sus marcas de "vaporware", y pueden producir y

comercializar una gama muy amplia de posibles formulaciones para intentar satisfacer las
necesidades de los consumidores.
Este enfoque sobre un producto abstracto, el vaporware, más que sobre un producto
existente y concreto permite enfatizar el uso y desarrollo de las capacidades para la
toma de decisiones y el análisis de marketing.
Los participantes en BRANDMAPS han de aprender sobre el funcionamiento del medio de

marketing en el que funciona el vaporware, sin ninguna referencia a cualquier categoría de
productos real. Todas aquellas reglas empíricas de marketing que hayan podido aprender
(tales como gastar un cierto porcentaje de los ingresos por ventas en publicidad) pueden
funcionar bien o mal en BRANDMAPS.
Dado que BRANDMAPS utiliza un producto abstracto, los participantes tendrán que
aprender sobre el mundo del vaporware mediante el análisis, el seguimiento y la
experimentación cuidadosas y la utilización juiciosa de los estudios de investigación
de mercado.
Esta situación de “ahogarse o nadar” es a la que muy probablemente tendrían que

enfrentarse si tuviesen que asumir repentinamente responsabilidades de dirección de
marketing para algún producto o servicio nuevo, con el que no tuviesen familiaridad alguna y
para el que no existiesen conocimientos, experiencias, know-how o folklores algunos desde
el punto de vista de la marca, la categoría o el sector. De cualquier forma, todos los equipos
en BRANDMAPS se encuentran en la misma situación al inicio de la competición.
Aunque el vaporware sea un producto abstracto, los mercados en los que se

desenvuelve funcionan de una manera regular que es consistente con los principios
económicos y de marketing generalmente aceptados.
Por ejemplo, si se reduce el precio de una marca (manteniendo las demás variables
constantes), el volumen de ventas del producto tenderá a subir. Sin embargo, advertimos a
los participantes que BRANDMAPS está basado en un modelo de funcionamiento del
mercado muy sofisticado; por ejemplo, aquellos precios que estén sustancialmente por
debajo de la media del sector pueden inducir a los clientes a dudar de la calidad de la marca
con la consiguiente posible disminución de la demanda.
El vaporware está disponible en el mercado desde hace muchos años y se considera que el
producto se encuentra en la fase de madurez dentro de su ciclo de vida. A lo largo de los
años, la composición y características físicas del vaporware han ido cambiando como
respuesta a los cambios en los gustos y preferencias de los clientes y a las innovaciones
tecnológicas.

MARCAS DE VAPORWARE
Las empresas de BRANDMAPS pueden comercializar hasta tres diferentes marcas de
"vaporware". El término “marca” corresponde a una formulación específica de vaporware.
Una marca tiene una única formulación independientemente del número de regiones en las
que se esté comercializando.
EL SECTOR DEL VAPORWARE
Cada empresa competidora es una de las grandes empresas del sector del vaporware que
también fabrica y comercializa otras líneas de productos. Debido a diversas restricciones
comerciales y medidas proteccionistas, no hay competencia extranjera en el sector.
Sin embargo, la Vaporware Industry Trade Association (VITA), de la que cada empresa
competidora es miembro, está estudiando la posibilidad de reducir las barreras comerciales
que existen actualmente.
SU EMPRESA
Su empresa pertenece a un grupo empresarial o holding, que está organizado en divisiones
alrededor de diversas líneas de productos, cada una de ellas organizada como un centro de
beneficios. Por razones legales de índole diversa, su división de vaporware es una entidad
jurídica separada que cotiza en la Bolsa. Su empresa madre controla alrededor del 50% de
las acciones de su división.
Tanto el holding como la división de vaporware han sido rentables hasta el presente. Los
objetivos generales para su división son el mantenimiento y la mejora a largo plazo de su
rentabilidad y posición en el mercado.
Su equipo de dirección tiene una responsabilidad total y completa sobre todas las funciones
de marketing: fijación de precios, publicidad, diseño de productos, gestión de la fuerza de
ventas, adquisición de estudios de mercado para apoyar las decisiones y estrategias de
marketing.
Las funciones de gestión del personal y financieras se ejecutan a nivel corporativo (su
división asume parte de estos costos administrativos mediante las correspondientes
imputaciones o “Adminsitrat O/H”, reflejadas en sus estados financieros), por lo que su
División no tiene que preocuparse de ellas.
Su empresa posee una única fábrica que funciona como un centro de beneficios
independiente y que produce las diversas marcas de vaporware para su división,
facturándole directamente los bienes producidos, las materias primas compradas y
eventuales costos de mantenimiento del inventario de bienes terminados.
La política vigente de su empresa dicta que su división solo puede comprar vaporware a la
fábrica de la empresa.

PAUTAS DE DEMANDA DEL MERCADO
La demanda de cualquier marca de vaporware depende de la demanda total para la
categoría del producto, y la distribución de esa demanda en cuotas de mercado individuales
depende del desempeño de las marcas competidoras.
En el mercado del vaporware parecen existir fuerzas estacionales que influyen sobre la
demanda global del producto. Históricamente, esta demanda ha oscilado hacia arriba y
hacia abajo entre un 20%-30% desde el trimestre de invierno, el de más baja demanda, hasta
el trimestre de verano, el de más alta demanda. Se han detectado también algunas
variaciones en las pautas de demanda estacional entre las diversas regiones.
El tamaño del mercado (es decir, población y Producto Nacional Bruto - GNP) y las
decisiones tomadas por las empresas del sector son las fuerzas principales que determinan
la demanda industrial total del vaporware. Se ha observado, por ejemplo, que una inversión
publicitaria fuerte del conjunto de todas las empresas del sector tiende a hacer crecer la
demanda total para el vaporware. De forma parecida, los precios también influyen sobre la
demanda de la forma habitual: unos precios altos están asociados con una demanda total
más baja. Como ocurre con cualquier otro producto, hay algunos clientes que son usuarios
intensivos y adoptadores tempranos de vaporware, mientras que otros no lo utilizarían,
aunque se lo regalasen.
Las cuotas de mercado están influidas por los niveles relativos de las diversas
variables de decisión de marketing mix de cada una de las marcas competidoras. Las
decisiones de los clientes, aparte de por su evaluación implícita de las diversas ofertas en
términos de características del producto, precio y calidad, están también influenciadas por los
esfuerzos de comunicación de marketing que hacen las empresas para apoyar sus marcas.
Difícilmente una marca desconocida tendrá ventas sustanciales.
Las actividades de la fuerza de ventas van dirigidas a los dealers (revendedores) y parecen
tener diversos grados de influencia en sus decisiones de compra.
La experiencia pasada sugiere que las percepciones y creencias de los clientes sobre el
vaporware, así como los programas de marketing en marcha, influyen sobre sus decisiones
de compra.
En concreto, las investigaciones realizadas demuestran que los factores principales en

el proceso de selección de una marca son las percepciones de los clientes sobre el
rendimiento (performance= preferencia+calidad percibida) del producto y sobre su
conveniencia (disponibilidad del producto en los diversos puntos de venta de los
dealers).
Cada una de las regiones en BRANDMAPS puede responder de manera diferente a las
diversas decisiones de marketing de las empresas. Es decir, aquello que puede funcionar
muy bien en una región podría ser un desastre en otra.
Cada región ha de ser considerada como un segmento de mercado separado con

características propias.

LAS REGIONES (MERCADOS) EN BRANDMAPS
La competencia en BRANDMAPS puede desarrollarse entre tres a seis mercados

regionales, según decida el instructor al comienzo y a lo lardo de la competición.
Para obtener información actualizada sobre las estadísticas agregadas del mercado y sobre
los indicadores demográficos de cada mercado regional (población, índice de precios al
consumo, volumen de ventas del sector, etc.), es preciso solicitar los Estudios de Mercado
#22 y #41.
Para obtener información sobre las tasas de crecimiento demográfico previstas para cada
mercado regional y otras variables macroeconómicas, es preciso solicitar los Estudios de
Mercado #44, #45 y #46.
CONVENCIONES SOBRE LA MONEDA UTILIZADA
Aunque el vaporware puede comercializarse internacionalmente dependiendo de la

configuración regional específica que se utilice en cada simulación de BRANDMAPS, todas
las transacciones en las diversas monedas son expresadas en “dólares” BRANDMAPS.
Por supuesto, un “dólar” BRANDMAPS no equivale, necesariamente, a cualquier otra

moneda bien conocida. Recuerde, hay dólares USA, dólares canadienses, dólares de
Singapur, dólares de Hong-Kong, de Nueva Zelanda, australianos, para citar sólo algunos
ejemplos de monedas basadas en el dólar. Cuando es necesario, los valores de esas
monedas son traducidos automáticamente hacia y desde las monedas locales dentro de
BRANDMAPS.
De esta forma, para todos los propósitos prácticos, en todas las decisiones e informes de
BRANDMAPS todo se denominará en dólares BRANDMAPS. Esta convención facilita la toma
de decisiones y el procesamiento de informes en BRANDMAPS, ya que se utilizará una única
moneda.
INVESTIGACION DE MERCADOS
Los detalles específicos sobre los estudios de investigación de mercado disponibles en

BRANDMAPS pueden encontrarse más adelante en otro capítulo de este Manual. Estos
estudios le ayudarán a analizar los mercados y las actividades de los competidores a los que
se enfrenta. Estos estudios de investigación de mercado son idénticos a los que pueden
obtenerse en la vida real y son utilizados (¡a menudo abusando de ellos!) por analistas y
directivos de marketing.
Toda la información de investigación de marketing en BRANDMAPS se suministra

sobre una base exclusiva, es decir, la información de marketing que compre su
empresa solo será vista por su equipo. No existe un mercado secundario para la
información de investigación sobre el mercado en BRANDMAPS y cualquier evidencia de
este podrá suponer la cancelación del acceso a los estudios de mercado para la empresa
que haya desarrollado tales prácticas.
Sólo podrá utilizar aquella información sobre los mercados que compre a través del
programa de investigación de marketing de BRANDMAPS. Dado que el mercado
específico de BRANDMAPS no está identificado, no podría utilizar fuentes secundarias para

determinar, por ejemplo, la población o las tasas de crecimiento del PNB de las regiones de
BRANDMAPS.
ORGANIZACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS

La organización y asignación concreta de responsabilidades dentro de su equipo depende de
los intereses y habilidades específicas de cada uno de sus miembros. A medida que
transcurre el tiempo y que se gana experiencia en BRANDMAPS, puede ser conveniente
cambiar la asignación inicial de responsabilidades y la estructura y organización del equipo.
Las situaciones competitivas e iniciativas estratégicas concretas pueden aconsejar el cambio

de la asignación de responsabilidades a corto o largo plazo. La naturaleza precisa de la
estructura organizativa que adopte no es tan importante si la misma proporciona una
asignación de responsabilidades equitativa y operativa.
Los equipos de BRANDMAPS cometen muy a menudo el gran error de no modificar su

estructura organizativa y asignación de tareas a medida que avanzan a lo largo de la
curva de aprendizaje, de acuerdo con los imperativos de las cambiantes situaciones
competitivas.
Basándose en sus experiencias, muchos equipos asignarán responsabilidades entre los

miembros del equipo utilizando estructuras orientadas a la gestión del producto por
áreas o regiones. En este tipo de estructuras, habrá responsables de dirigir todas las
actividades de todos los productos comercializados en una región/mercado específico de
BRANDMAPS.
El objetivo es tener en cuenta las diferencias regionales potenciales. Este enfoque contrasta
con el estilo tradicional de gestión de productos en el que un único director es el responsable
de un producto individual en todas las regiones en las que es comercializado. Los equipos de
BRANDMAPS han de decidir qué tipo de organización, director de producto o director
regional, prefieren. Por supuesto, otros factores esenciales a la hora de decidir sobre el tipo
de organización serán los intereses y capacidades individuales de los miembros del equipo.
Un veterano de BRANDMAPS dio una vez el siguiente consejo sobre cómo gestionar de
manera efectiva el trabajo en grupo dentro de BRANDMAPS:
“La regla más importante para conseguir un trabajo en grupo efectivo en BRANDMAPS es
que todas las propuestas que se presenten al grupo deben incluir un informe que muestre
como afectará dicha propuesta a la posición de la empresa en el mercado y al rendimiento
financiero.
Si no se utiliza esta regla, crecerán inevitablemente el número de debates acalorados y el

tiempo necesario para resolverlos. Los miembros de grupo presentarán entonces sus
propuestas basándose en su “intuición o sexto sentido para la dirección” que les dicta las
decisiones correctas o en las “inspiraciones divinas” recibidas de la deidad de BRANDMAPS.
Cuando un miembro del grupo diga “pienso que deberíamos hacer esto”, la respuesta
inmediata del grupo debería ser “enséñanos los números”. Esto servirá para aliviar, en alguna
medida, el pensamiento voluntarista y para reemplazarlo con la toma de decisiones basadas
en hechos.”

REVELACIÓN Y PROTECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
CONDUCTA ANTICOMPETITIVA
Cualquier información sobre sus actividades podría ser muy valiosa para sus
competidores. ¡PROTEJA SU INFORMACIÓN!
Las leyes normales que regulan las conductas antitrust y anticompetitivas están
también en vigor en BRANDMAPS. Por ejemplo, una discusión abierta sobre sus políticas y
planes de marketing con sus competidores ya sea individualmente o en el marco de
conferencias del sector, es ilegal. Otras conductas anticompetitivas, tales como la fijación
negociada de precios, son también ilegales.
EL ESCENARIO DE ARRANQUE: TRIMESTRE 1

Todos los equipos se hacen cargo de las responsabilidades de dirección de sus Divisiones al
final del Trimestre 1.
Todos los ejecutivos que antes dirigían la División fallecieron debido a una explosión de gas y
al incendio que destruyó el hotel en el que tenía lugar una convención de la Vaporware
Industry Trade Association. Es decir, no queda nadie a quién interrogar sobre los asuntos de
la División. Tampoco queda información escrita alguna sobre las actividades pasadas y
eventos de la División, los mercados en los que operaba o el sector en su totalidad, ya que el
equipo de dirección previo no destacaba precisamente por sus habilidades para mantener
registros sobre sus actividades.
Su equipo hereda, por tanto, una división en marcha con decisiones ya tomadas. Se
desconoce si esas decisiones en marcha son buenas, malas o mediocres. Tendrá que
vivir con una considerable dosis de incertidumbre al principio de la competición. Su equipo ha
sido autorizado a invertir, virtualmente sin límite alguno, en todas las actividades de marketing
que considere necesarias y en el lanzamiento de nuevos productos en particular. Se espera,
sin embargo, que aprenda rápidamente y que mejore la rentabilidad a largo plazo de su
División.
Los participantes en BRANDMAPS no tienen que tomar las decisiones de arranque. El

programa lo ha hecho ya por ellos (1er. trimestre). Independientemente de circunstancias
específicas (productos activos, mixes de marketing, etc.) todas las empresas empiezan en las
mismas condiciones: todos los precios de todas las marcas de todas las empresas son
iguales; ocurre lo mismo con los niveles de gasto en publicidad. Esto facilita la evaluación
final ya que todas las empresas parten de posiciones iniciales de mercado idénticas.
Durante el primer trimestre el ruido aleatorio integrado en BRANDMAPS no está activo. Esto
asegura que todas las estadísticas de mercado (cuotas de mercado incluidas) son
numéricamente iguales para todas las empresas.
A partir del primer trimestre, aunque no se hayan cambiado las decisiones iniciales, el ruido
aleatorio de las diversas ecuaciones del modelo, producirán ligeros cambios en los datos y
estadísticas del mercado.

VARIABLES DE DECISIÓN
Cada trimestre, las empresas competidoras han de tomar una serie de decisiones. Estas
decisiones pueden agruparse en tres categorías:
1. Decisiones de marketing: decisiones de marketing-mix (diseño de productos, precio,

rebates a dealers, publicidad, promoción, gestión de la fuerza de ventas y control de la
calidad del producto). Son el foco primario de atención de cada equipo
2. Otras decisiones: pedidos de producción y gestión de capacidad de producción de la

fábrica.
3. Decisiones de investigación de mercado: solicitud y adquisición de estudios de

mercado.
BRANDMAPS incluye un marco de decisiones continuo: todas las decisiones tomadas un

trimestre son trasladadas sin cambios al trimestre siguiente, a menos que la empresa
ordene su cambio. Es decir, todas las decisiones tomadas se mantienen hasta que sean
explícitamente cambiadas por la empresa. Solo ha de efectuarse expresamente cada
trimestre la solicitud de estudios de investigación de mercados.
Cada empresa entregará al profesor sus decisiones en los plazos establecidos

previamente, cumplimentado el formulario electrónico normalizado. Estos cambios
serán introducidos en la base de datos del simulador antes de ejecutar cada turno de la
competición. Las investigaciones de mercado se realizarán después de ejecutar ese turno y
se entregarán a cada equipo junto con los estados financieros trimestrales.

DECISIONES DE MARKETING
INTRODUCCIÓN
BRANDMAPS ofrece una amplia gama de herramientas y variables de marketing que los
equipos competidores pueden utilizar para lograr y mantener una ventaja competitiva
duradera:
 Diseño y desarrollo de nuevos productos

 Precio
 Rebates a los revendedores o dealers
 Actividades de investigación y desarrollo
 Publicidad (presupuesto y mensaje publicitario)
 Promoción de ventas (presupuesto)
 Fuerza de ventas (tamaño, asignación y retribución)
 Predicción de ventas
La asignación de presupuestos (mediante la publicidad, la promoción y la fuerza de ventas)

es el principal medio mediante el cual las empresas pueden proporcionar soporte de
marketing a sus marcas.
DECISIONES DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

El vaporware está formado por cinco materias prima básicas: syntech, plumbo, glomp,
trimicro y fralange.
La composición o formulación de cada una de las marcas de vaporware está determinada por
los valores asignados a cada una de las cinco materias primas básicas y es decidida por
cada empresa competidora.
El vaporware puede también fabricarse con diversos niveles de compatibilidad (atributo #6)
y garantía (atributo #7). Las escalas para estos dos atributos van del 1 al 9 (1= poca
compatibilidad, 9= alta compatibilidad con otros productos del mercado). El valor de la escala
de garantía representa el número de meses.
Por ejemplo, un valor de “5" en la escala de garantía indica que se está ofreciendo una
garantía de 5 meses para la marca en cuestión.
Los niveles de compatibilidad y garantía pueden tener un gran impacto en los costos
de fabricación del vaporware.
En resumen, la composición o formulación de marcas de vaporware está constituida por siete

atributos o características:
Atributo 1: Syntech (valor entre 1 y 99)

Atributo 2: Plumbo (valor entre 1 y 99)
Atributo 3: Glomp (valor entre 1 y 99)
Atributo 4: Trimicro (valor entre 1 y 99)
Atributo 5: Fralange (siempre 5)

Atributo 6: nivel de Compatibilidad (escala 1-9)
Atributo 7: nivel de Garantía (escala 1-9)
Por ejemplo, una marca de vaporware con la formulación 40/20/40/65/5/3/7 está compuesta
por 40 de Syntech, 20 de Plumbo, 40 de Glomp, 67 de Trimicro y 5 de Fralange, con un valor
de “3" en la escala de compatibilidad y de “7" en la escala de garantía.
Nota: Los términos “formulación” y “composición” se utilizan indistintamente dentro

de BRANDMAPS para designar una configuración específica de una marca de
vaporware en las siete variables o atributos que la definen.
Una empresa de BRANDMAPS puede tener hasta un máximo de tres marcas diferentes
de vaporware en un momento dado. Dentro de BRANDMAPS estas marcas son descritas
con la notación “firm#-brand#”. La marca 3-2 es, por tanto, la segunda marca o producto de la
empresa 3.
Una vez que se ha formulado una marca de vaporware para introducirla en uno o más
mercados, esta formulación será la misma si se desea introducir esa misma marca en
otros mercados regionales. Es decir, la formulación de una marca es específica del
producto, no del mercado.
Así, por ejemplo, no es posible tener una formulación para la marca 4-1 en la región 1 y otra
formulación diferente para la misma marca en la región 3. La formulación de la marca 4-1 es
siempre la misma en todas las regiones.
No existe ningún impedimento legal en BRANDMAPS que prohíba copiar las

formulaciones de vaporware de los competidores, dado que la competición arranca
con la protección mediante patentes deshabilitada. Si el Instructor decide activar la
protección de las marcas mediante patentes, se lo comunicará oportunamente a los
equipos competidores.
LIMITACIONES DE LA TECNOLOGÍA DEL VAPORWARE

La tecnología actual del vaporware limita las posibilidades de diseño o formulación y
fabricación.
Existen, concretamente, dos limitaciones tecnológicas:
 El contenido de las materias primas de los cinco primeros atributos del vaporware debe
sumar entre 75 y 200.
 El porcentaje del quinto atributo del vaporware, Fralange, debe ser siempre igual a 5.
DECISIONES DE REFORMULACION
Las empresas competidoras controlan las formulaciones de sus marcas dentro del marco
legal establecido y de las limitaciones de la tecnología existente. A lo largo del tiempo, las
empresas pueden reformular sus marcas para adaptarse a las cambiantes preferencias de
los consumidores o para responder a los cambios en los costos de las materias primas.

Una reformulación es definida como cualquier cambio en alguno o todos de los siete
atributos de una marca de vaporware.
EL LANZAMIENTO DE UNA MARCA NUEVA, ES DECIR, DE UNA

MARCA QUE NO ESTABA SIENDO PREVIAMENTE
COMERCIALIZADA EN NINGÚN MERCADO, SE CONSIDERA
SIEMPRE COMO UNA REFORMULACIÓN.
Las reformulaciones de las marcas de vaporware existentes deberían llevarse a cabo tras un
testeo intensivo del producto mediante las diversas posibilidades de investigación de
mercado que ofrece BRANDMAPS.
Las preferencias de los consumidores pueden ser diferentes en cada una de las diferentes
regiones de BRANDMAPS requiriendo, por lo tanto, productos diferentes cada una de ellas,
pero también es posible que esas preferencias no varíen demasiado de región a región,
pudiendo atenderse todas ellas con una misma marca de vaporware.
Los costos fijos asociados con la reformulación de cualquier marca de “vaporware”

son de $2.500.000 (estos costos cubren el rediseño de los equipos de fabricación y los
esfuerzos de I+D asociados con el desarrollo de una nueva reformulación).
En el Trimestre 1, todas las marcas 1 de vaporware tienen la formulación

30/30/30/5/5/5/5. La introducción de una marca de vaporware en otra región en la que no se
está comercializando, no requiere necesariamente una reformulación si la empresa está
satisfecha con la formulación existente y considera que puede tener aceptación en dicha
región.
Las reformulaciones pueden solicitarse cumplimentado los apartados

correspondientes del Formulario de Toma de Decisiones que las empresas de
BRANDMAPS han de cumplimentar cada trimestre.
EL ESFUERZO Y LOS COSTOS ASOCIADOS CON UNA

REFORMULACIÓN (TRABAJO PARA LA DIRECCIÓN DE LA
FÁBRICA, SU EQUIPO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, SU
AGENCIA DE PUBLICIDAD Y LA FUERZA DE VENTAS) HAN
DETERMINADO QUE LA POLÍTICA CORPORATIVA LIMITE LAS
REFORMULACIONES O LAS MODIFICACIONES DE LOS
PRODUCTOS (VER MÁS ABAJO EL APARTADO “MODIFICACIONES
DE LOS PRODUCTOS”) A UN MÁXIMO DE UNA POR TRIMESTRE.
Cuando una marca es reformulada con éxito se producen una serie de acontecimientos:
1. La experiencia adquirida por su grupo de I+D en la mejora de la calidad del

producto se pierde completamente cuando ocurre una reformulación. Entre
otras cosas, esto puede traducirse en problemas a corto plazo en el control y seguro
de calidad y producir algunas dudas iniciales en la clientela acerca de la calidad de la
nueva marca.
2. Los eventuales efectos de la curva de la experiencia sobre los costos de producción

se pierden cuando ocurre una reformulación. La experiencia empezará a acumularse
para la nueva formulación a partir de 0.

3. El nivel general de lealtad a la marca tiende a trasladarse después de una
reformulación, aunque esto dependerá de la similitud de la vieja formulación con la
nueva: si los cambios son sustanciales los clientes pueden reconsiderar sus
preferencias de marca y evaluar cuidadosamente si la nueva marca satisface sus
necesidades. Por supuesto, si la nueva marca es sustancialmente más preferida que
su vieja formulación, atraerá presumiblemente nuevos clientes.
Recuerde: las reformulaciones deben satisfacer las limitaciones de la tecnología

existente. Las reformulaciones que no sean tecnológicamente viables no serán
admitidas y la formulación previa existente seguirá en efecto.
MODIFICACIONES MENORES DE LOS PRODUCTOS
Es también posible proceder a una reformulación “menor” de los productos que será
considerada como una modificación menor de los mismos.
Una modificación de un producto es un cambio menor (revisión, ajuste, acabado, mejora o

actualización) en sus atributos, que implica un cambio en los valores de sus atributos de
uno a cinco puntos sobre la formulación existente respetando las limitaciones
tecnológicas vigentes.
Por ejemplo, considere las formulaciones siguientes: 12/23/41/5/5/5/5 y 12/21/42/5/5/6/7
Atributo Primera Segunda Diferencia

Formulación Formulación
1 12 12 0
2 23 21 2
3 41 42 1
4 5 5 0
5 5 5 0
6 5 5 0
7 5 7 2
Modificación 5
Si el cambio en la formulación hubiese superado los cinco puntos en este ejemplo, se

habría considerado como una reformulación mayor y su costo habría sido el ya
establecido de $2.500.000.
Los costos fijos asociados con la modificación menor de cualquier marca de

vaporware son de $500.000 (estos costos cubren el rediseño de los equipos de fabricación
y los esfuerzos de I+D asociados con el desarrollo de dicha modificación).
Los eventuales efectos de la curva de la experiencia sobre los costos de producción NO se

pierden cuando se realiza una modificación menor de un producto.
EL ESFUERZO Y LOS COSTOS ASOCIADOS CON EL REDISEÑO DE

UN PRODUCTO EXISTENTE O EL DESARROLLO DE UN NUEVO
PRODUCTO (TRABAJO PARA LA DIRECCIÓN DE LA FÁBRICA, SU

EQUIPO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, SU AGENCIA DE
PUBLICIDAD Y LA FUERZA DE VENTAS) HAN DETERMINADO QUE
LA POLÍTICA CORPORATIVA LIMITE LAS REFORMULACIONES
MAYORES O LAS MODIFICACIONES MENORES DE LOS
PRODUCTOS, A UN MÁXIMO DE UNA POR TRIMESTRE.
DECISIONES DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

Las empresas pueden asignar presupuestos de I+D para contribuir a la mejora de la calidad
de sus marcas. Aunque no existen mínimos absolutos a este respecto se piensa, de
manera general, que deben asignarse como mínimo $10.000 cada trimestre a cada
marca activa para fines de I+D.
Por supuesto, cualquier inversión adicional permitirá la ampliación del staff dedicado a
I+D y a los esfuerzos de mejora y soporte de la calidad del producto.
Las mejoras de calidad del producto requieren un esfuerzo de inversión sostenido a lo largo
del tiempo. Es decir, un flujo continuado de fondos dará muchos mejores resultados que
grandes inversiones ocasionales. La experiencia pasada sugiere que las marcas de
vaporware raramente tienen un éxito duradero si las inversiones en I+D son bajas.
Aunque no existe un criterio de medida claramente establecido para determinar la efectividad

de los esfuerzos de I+D, los analistas de la industria mantienen que el impacto de esas
inversiones se manifiesta finalmente en las percepciones que tienen los clientes sobre
la calidad de las marcas de vaporware.
Límites establecidos para los gastos de I+D de un trimestre a otro: no pueden

incrementarse en más de $250.000 para cada marca respecto del nivel del trimestre
anterior.
Así pues:
1. Un gran incremento en los gastos de I+D tendrá que ser periodificado a lo largo de varios
trimestres.
2. Los gastos de I+D pueden reducirse a $0 en cualquier momento, pero el valor máximo de
la inversión para el siguiente trimestre solo podrá ser de $250.000.
PREFERENCIA DE PRODUCTO Y CALIDAD DEL PRODUCTO

La composición o formulación de un producto influye directamente sobre la PREFERENCIA
que los clientes manifiestan por él mismo. La inversión en I+D es el factor principal que
influye sobre las percepciones de calidad del producto.
PREFERENCIA por el producto y CALIDAD del producto son dos conceptos diferentes
y no relacionados en BRANDMAPS.
Considérese el ejemplo de la elección de un restaurante para cenar en una ocasión especial.

La PREFERENCIA del producto dependerá de factores tales como la selección de platos, el
servicio, la atmósfera, etc.

La CALIDAD del producto se referirá a la calidad actual de los alimentos dada la particular
selección de alimentos y de la especialización del restaurante. En este contexto, un
restaurante especializado en pescado puede tener una puntuación muy alta en “calidad del
producto” (buen pescado) pero muy baja en “PREFERENCIA del producto” para alguien a
quien no le guste el pescado.
En resumen, la PREFERENCIA por un producto y su calidad son variables diferentes, y una

alta evaluación en una de ellas no implica necesariamente la misma evaluación en la otra.
DESARROLLO Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

La introducción de una marca nueva de vaporware debería ser precedida por una
investigación del mercado, utilizando los estudios de mercados apropiados que están
disponibles en BRANDMAPS.
Cualquier marca de vaporware debe introducirse expresamente indicándolo en el formulario

normalizado de registro de decisiones y puede distribuirse activamente en una o más de las
regiones de BRANDMAPS. No hay porque distribuir necesariamente todas las marcas de
vaporware en todas las regiones.
Es posible retrasar la introducción de una marca para llevar a cabo actividades de

soporte de marketing de prelanzamiento.
Es decir, puede decidirse la asignación de inversiones de marketing para publicidad, fuerza

de ventas e I+D antes del lanzamiento efectivo de una marca, para acelerar el proceso de
introducción e informar a los dealers y a los consumidores sobre el lanzamiento inminente de
esa marca. Estas inversiones se producen de forma inmediata tras su autorización. Tales
actividades, por supuesto, también pueden alertar a los competidores.
Cualquier marca puede retirarse y dejar de distribuirse, de forma inmediata, en una o todas
las regiones. Cuando se lleva a cabo esta retirada, todas las inversiones en publicidad y
promoción son canceladas, y es necesario asegurarse de que el tiempo que dedicaba la
fuerza de ventas a dicha marca es reasignado a las otras marcas que siguen activas.
El desarrollo de nuevos productos es una actividad integral de la estrategia de cualquier

empresa en BRANDMAPS. Los principales costos de la actividad de desarrollo de un nuevo
producto están asociados con los esfuerzos de investigación del mercado necesarios para
asegurarse de que será bien recibido por los clientes.
La introducción de una marca de vaporware en cualquiera de las regiones de

BRANDMAPS tiene unos costos fijos de $400,000. Estos costos son imputados
directamente en los estados financieros consolidados de la empresa, correspondientes al
trimestre en el que se produjo la introducción.
Una introducción tiene que ver con la decisión de distribuir activamente una marca en una o
varias regiones; una reformulación se refiere al cambio de la formulación o composición de
una marca. Después de una reformulación una marca sigue siendo activamente
distribuida en las regiones en las que ya estaba presente. Sin embargo, una
reformulación de una marca especialmente dirigida a una o más regiones en las que no
estaba todavía siendo distribuida debe introducirse expresamente en esos mercados.

Cualquier marca puede reformularse sin que tenga que ser introducida, enviando la
solicitud de reformulación. Existe en este caso, por supuesto, un costo de oportunidad
asociado a la demora en el lanzamiento del que podría haber sido un producto exitoso.
Una marca existente puede introducirse en una o más regiones sin que tenga que
reformularse, es decir, con su formulación actual. Se supone que tal decisión debería estar
basada en alguna investigación de mercado que permitiese verificar el atractivo potencial de
la misma para los consumidores de una región concreta.
En BRANDMAPS son posibles las siguientes decisiones/opciones e interpretaciones y

consecuencias asociadas, en cuanto a “Introducir/retirar la marca”:
 “R” significa retirar esa marca de la región correspondiente. Todas las inversiones de
marketing asociadas (publicidad, promoción, asignación del tiempo de la fuerza de
ventas) se reducen automáticamente a cero.
 “I” significa introducir la marca en una región específica sin relación con cualesquiera otras
decisiones de marketing y sin relación con el éxito o fracaso de la solicitud de
modificación meno o de reformulación (si esta existe) de la marca. A dicha introducción
se le debe asociar un programa de marketing completo (precio, rebates para el dealer,
publicidad, promoción, predicción de ventas, pedido de producción, I+D y soporte de la
fuerza de ventas).
EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN: LOS DEALERS

El vaporware se vende a través de los diversos puntos de venta de los dealers o
distribuidores, tales como grandes almacenes, tiendas especializadas, etc. Los dealers
compran vaporware a las diversas empresas fabricantes competidoras.
En el sector del vaporware no existen contratos de distribución en exclusiva.
Una tendencia reciente en el sector es que los dealers están rechazando la compra de
marcas de vaporware con una cuota de mercado baja, es decir, productos que ocupan un
espacio muy valioso en sus puntos de venta pero que generan muy pocos beneficios.
Entre las medidas más drásticas que están adoptando los dealers cabe citar la
descatalogación, es decir, están rechazando distribuir activamente cualquier marca
que no obtenga una media de al menos un 2% de cuota de mercado durante cuatro
trimestres consecutivos.
Dado que no existe otro canal alternativo para la distribución de vaporware, esta medida
significa que la marca de vaporware en tal situación será virtualmente eliminada del mercado.
Sin embargo, los dealers siempre envían señales de aviso muy claras un trimestre o dos
antes de que tomen la decisión de descatalogar una marca.
Los rebates a los dealers, que se explican más adelante, en este mismo capítulo, son otra
forma de mejorar el retorno financiero de los dealers cuando mantienen stocks de marcas
concretas de vaporware.
Los esfuerzos de la fuerza de ventas de cada empresa competidora tienen también un

gran valor para animar a los dealers a distribuir activamente las marcas de vaporware.
El esfuerzo de la fuerza de ventas se determina mediante asignaciones de su tiempo de

trabajo (expresado en porcentajes) a las diversas marcas que cada empresa competidora

está comercializando. Es posible, por ejemplo, distribuir el tiempo de la fuerza de ventas de
forma tal que soporten más intensamente un nuevo producto que está siendo introducido en
una región nueva, para garantizar que el mismo disfruta de una adecuada cobertura en el
canal de distribución.
DECISIONES SOBRE LOS PRECIOS

Las empresas competidoras fabricantes de vaporware, controlan el precio de venta al dealer,
o precio del fabricante, de sus marcas. Los precios de cada marca de vaporware pueden
variar de una región a otra.
El vaporware se vende a través de los dealers existentes, que son empresas distribuidoras
independientes, en cada mercado-región. Los dealers añaden un margen (“markup”) a los
precios de los fabricantes para fijar sus precios de venta a los clientes finales. Los
porcentajes de markup medios que emplean los dealers para calcular sus precios de venta
pueden variar de una región a otra.
La experiencia pasada demuestra que la demanda es sensible al precio de la forma

habitual: los clientes prefieren las marcas de vaporware con un precio más bajo, si los
demás factores se mantienen constantes.
Desde el punto de vista de las cuotas de mercado, la elección por parte del cliente de una
marca en particular está basada parcialmente en el precio de dicha marca, en relación con
los precios de las demás marcas de vaporware competidoras.
Los cambios de precios frecuentes hacen desconfiar a los dealers que algunas veces
reaccionan discontinuando tales marcas de vaporware y comprando otras marcas, y
perjudican también la lealtad que en algún grado se genera entre los clientes finales hacia
esas marcas.
Una marca de vaporware con un precio muy por debajo de la media del sector se
enfrenta al riesgo de sembrar dudas sobre su calidad entre los clientes y, dada la aversión
natural hacia el riesgo que estos sienten, puede sufrir un descenso en sus ventas.
Las marcas de vaporware con un precio significativamente elevado, incluso aunque se

trate de productos con formulaciones muy deseables y con el soporte de grandes inversiones
de marketing (publicidad, promoción, fuerza de ventas) no suelen ser muy bien recibidas por
los clientes.
Los márgenes de los dealers están influidos por los precios a los que compran a los
fabricantes. Dado que los dealers siguen unas reglas establecidas de fijación de precios tipo
cost-plus, si el fabricante les vende a unos precios elevados esto se traducirá en un mayor
retorno (margen) por unidad de vaporware vendida.
Aunque, desde luego, la rentabilidad total de un dealer depende del margen por unidad
multiplicado por el número de unidades vendidas (más los rebates que recibe del fabricante,
si los hay).
Así pues, unos precios altos del fabricante afectan al dealer positivamente y al cliente final
negativamente.
El precio de una marca de vaporware no puede incrementarse de un trimestre a otro en

más de $1.000. El precio de una marca de vaporware puede reducirse en cualquier
cantidad en cualquier momento, pero no podrá ser nunca inferior a $100.

Una marca que no ha sido nunca activamente distribuida en una región podrá tener
cualquier precio entre $100-$9.999 al ser lanzada.
Los precios han de expresarse en números redondos; no se admiten decimales.
Los precios de las marcas inactivas son irrelevantes. Es decir, no es necesario tener un
precio de 0$ para las marcas inactivas. Cuando se retira una marca activa de un mercado no
es necesario cambiar su precio dado que una marca inactiva no tiene ventas.
Recordatorio: Una misma marca de vaporware no tiene por qué tener el mismo precio
en todas las regiones en las que está siendo distribuida.
REBATES PARA EL DEALER

Los rebates son incentivos económicos que se ofrecen a los dealers para animarlos a
distribuir y vender marcas de vaporware específicas.
Son una forma de incrementar temporalmente los márgenes de los dealers para hacerles
más atractivas ciertas marcas de vaporware.
Si se ofrecen los rebates de manera continua, trimestre tras trimestre, los dealers
pueden considerarlos como algo garantizado y recibir de mal grado su eventual
retirada.
Por esta razón, los rebates son utilizados por los fabricantes de una manera esporádica, es
decir, cuando entregan un rebate en un trimestre cualquiera, no vuelven a hacerlo durante
varios trimestres más.
Los rebates a los dealers no pueden ser superiores al 20% (expresados términos de $ por
unidad) del precio de lista del fabricante de una marca de vaporware vigente en una región.
Los rebates han de expresarse en números redondos; no se admiten decimales.
No es necesario ofrecer el mismo rebate en cada región en las que una marca es distribuida.
La costumbre de los dealers es utilizar directamente el valor de los rebates para incrementar
su margen, es decir, no traspasan el rebate a los clientes finales.
DECISIONES DE PROMOCION
Las empresas fabricantes pueden destinar fondos destinados a actividades de promoción de
ventas para apoyar las ventas de cualquier marca en cualquier región.
Las actividades de promoción son gestionadas por los directores de ventas regionales de
cada empresa en cada una de las regiones-mercado de BRANDMAPS.
Los primeros $25.000 de los presupuestos promocionales están considerados como

gastos fijos de diseño e implantación.

Los expertos de la industria del vaporware afirman que los efectos de las actividades
promocionales sobre los dealers y los clientes, tan solo se sienten durante el trimestre
en el que se realizan, con muy poco efecto residual sobre los trimestres siguientes.
En el pasado las actividades promocionales se han utilizado para proporcionar un apoyo

rápido e inmediato a una marca, sobre todo para el lanzamiento de nuevos productos, o
como contramedida competitiva contra la introducción de nuevos productos por parte de los
competidores.
Según algunos expertos, las empresas deben efectuar promociones agresivamente en todo
momento, otros opinan que deben llevarlas a cabo selectivamente y con intensidad y otros
que tan solo son eficaces ciertos tipos de promociones.
Si parece existir un consenso sobre los efectos positivos de las promociones sobre dealers y
clientes, aunque se desconoce la rentabilidad de tales esfuerzos promocionales.
El presupuesto promocional para cualquier marca de vaporware en cualquier región no

puede incrementarse en más de $5.000.000 respecto del presupuesto utilizado en el
trimestre anterior.
El presupuesto de promoción puede reducirse en cualquier momento a $0.
DECISIONES SOBRE LA FUERZA DE VENTAS

Cada empresa competidora mantiene una fuerza de ventas propia en cada una de las
regiones.
La actividad de la fuerza de ventas no influye directamente sobre los clientes finales sino
sobre los dealers y, según los expertos del sector, se trata de una influencia sustancial.
Cada empresa debe tomar tres tipos específicos de decisiones sobre la fuerza de
ventas en cada una de las regiones en las que distribuye activamente marcas de
vaporware:
 Niveles de compensación de la fuerza de ventas (salario y comisiones)

 Tamaño de la fuerza de ventas
 Asignación del tiempo de trabajo de la fuerza de ventas a cada una de las marcas
en distribución.
Mediante estas decisiones una empresa establece políticas que son ejecutadas por los
Directores Comerciales regionales en cada mercado-región de BRANDMAPS.
1. Niveles de compensación de la fuerza de ventas (sueldo fijo y comisiones). Los

comerciales son muy sensibles a los cambios en su retribución por lo que las empresas no
deberían cambiar muy a menudo su política salarial. La norma del sector es modificar los
salarios una vez o, como mucho, dos veces al año.
Se ha observado que, si una empresa mantiene niveles de compensación muy diferentes

de una región a otra, es probable que se produzcan problemas de motivación en la
totalidad de su fuerza de ventas y no sólo en la que opera en la región con niveles de
compensación más bajos.

Estos problemas pueden traducirse en bajo rendimiento, bajas y otros factores que
pueden perjudicar y bloquear el esfuerzo de ventas de la empresa. Se considera que unas
diferencias en los niveles de compensación del 10%-20% entre unas regiones y otras no
son excesivas, si lo son cuando son mayores del 50%.
Los intentos de reducir los niveles de compensación (sobre todo los salarios fijos) son muy
mal vistos por los vendedores, como podría esperarse. De acuerdo con esto, su empresa
mantiene la política de no reducir los salarios de la fuerza de ventas. Si una empresa
desea llevar a cabo esta reducción suele mantener los salarios a un nivel constante y deja
que sea la inflación (quizás lentamente) las que los baje a lo largo del tiempo.
En BRANDMAPS los salarios se expresan en términos de dólares al mes. Es decir, un

salario de $24.000 al año se consignaría como un salario de $2.000 al mes.
Las comisiones están basadas en los ingresos por ventas y están comprendidas dentro
de un rango del 1% al 9% de registrarse en el Formulario de Decisiones en números
enteros.
2. Tamaño de la fuerza de ventas. Las empresas pueden modificar el tamaño de la fuerza

de ventas en cada una de las regiones en las que operan. Sin embargo, los costos de
contratación de un nuevo comercial equivalen a un mes de su salario (costos de
reclutamiento, selección y contratación).
Una reducción de la fuerza de ventas representa unos costos de indemnización

equivalentes a dos meses de salario por comercial. Se ha observado que los comerciales
recién contratados no son tan efectivos como los comerciales existentes, ya que han de
pasar por un período de formación) durante su primer trimestre de trabajo.
No es posible transferir comerciales de una región a otra. La fuerza de ventas de cada una
de las regiones ha de gestionarse por separado y de manera independiente.
3. Asignación del tiempo de trabajo de la fuerza de ventas a cada una de las marcas en
distribución en una región dada. Esta asignación de tiempo se expresa en porcentajes.
Una empresa que tenga una sola marca en una región tendrá, como es obvio, el 100% del
tiempo de su fuerza de ventas asignado a esa marca. Con dos marcas en la misma región
es posible cualquier combinación de porcentajes (50% y 50%, ó 10% y 90%) siempre y
cuando sumen 100%.
Cada empresa puede controlar el número de comerciales y el tiempo de trabajo de estos

asignado a cada marca. BRANDMAPS calcula el esfuerzo de ventas como el producto
de multiplicar el tamaño de la fuerza de ventas por el porcentaje de asignación de tiempo.
Por ejemplo, una fuerza de ventas de 200 comerciales en una región y con una asignación
del 50% de su tiempo a una marca concreta estará realizando un esfuerzo de ventas de
200 x 0,50= 100, que se interpreta como el equivalente de 100 comerciales a tiempo
completo soportando dicha marca.
Gastos de ventas o “Sales Overhead”. Cada comercial incurre en unos gastos estándar de
ventas, necesarios para su trabajo, que tiene componentes directos e indirectos. Directos:
seguro médico, impuestos estatales de diversos tipos, etc.; indirectos: actividades de
formación periódicas, personal de soporte y administración de ventas, etc.

Estos gastos son iguales en total a la compensación total (sueldo más comisiones) de
un comercial.
Es decir, un comercial con un salario mensual de $2.500 y 0% de comisión, tendrá unos

gastos añadidos de $2.500 al mes. Su división es automáticamente facturada por estos
costos directos e indirectos. Los gastos de ventas son registrados como Sales Overhead.
Límites de cambio de un trimestre a otro:
La fuerza de ventas no puede incrementarse en más de 50 comerciales de un trimestre

a otro; puede efectuarse cualquier reducción en el tamaño de la fuerza de ventas, hasta
llegar a 0, en cualquier momento.
Los salarios no podrán cambiar en más de $500 de un trimestre a otro (los salarios no
podrán reducirse sin una autorización especial del instructor).
DECISIONES SOBRE LA PUBLICIDAD

Las empresas en BRANDMAPS han de tomar decisiones sobre la cantidad de dinero
que invertirán en cada una de sus marcas en cada región en concepto de publicidad
dirigida al cliente final y sobre el contenido de sus mensajes publicitarios.
“Media content” o mensaje publicitario se refiere al contenido de la publicidad: énfasis

en el precio, la disponibilidad del producto, las garantías, etc.
El mensaje publicitario puede ser diferente para cada marca y para cada región: dos marcas
distribuidas en una misma región pueden tener mensajes diferentes o una misma marca
distribuida en las cuatro regiones también puede tener el mismo o cuatro diferentes
mensajes.
También es posible enviar el mensaje publicitario distribuyendo el presupuesto de

publicidad entre cinco tipos diferentes de medio: marketing directo, revistas,
periódicos, radio y televisión.
Las asignaciones a este media-mix o plan de medios están basadas en códigos de cinco
dígitos.
Cada uno de estos cinco dígitos debe tener un valor entre 1 y 9. El primer dígito se refiere al
primer tipo de medio, marketing directo; el segundo dígito al segundo tipo de medio, revistas;
etc.
El presupuesto total de publicidad es distribuido proporcionalmente a la suma de los dígitos

en el código de media-mix. Algunos ejemplos:
Ejemplo 1:
Una asignación de media-mix de 11111 (o 22222 o 33333, etc.) significa que el presupuesto
total de publicidad se dividirá de forma igual entre os cinco diferentes tipos de medio.

Ejemplo 2:
Una asignación de media-mix fuertemente orientada hacia los dos primeros tipos de medio
(marketing directo y revistas) y con pesos mínimos para los otros tres tipos de medio
(periódicos, radio y televisión) tendría este código: 99111, con las proporciones de asignación
del presupuesto siguientes:
Tipo de Medio #1, Marketing Directo 9/21

Tipo de Medio #2, Revistas 9/21
Tipo de Medio #3, Periódicos 1/21
Tipo de Medio #4, Radio 1/21
Tipo de Medio #5, Televisión 1/21
ya que 9+9+1+1+1 = 21.
Ejemplo 3:
Una asignación de media-mix fuertemente orientada hacia el primero y el último de los tipos
de medio (marketing directo y televisión), con un peso medio en el tercer medio (periódicos) y
con pesos mínimos para el segundo y cuarto medio (revistas y radio) tendría este código:
91519, con las proporciones de asignación del presupuesto siguientes:
Tipo de Medio #1, Marketing Directo 9/25

Tipo de Medio #2, Revistas 1/25
Tipo de Medio #3, Periódicos 5/25
Tipo de Medio #4, Radio 1/25
Tipo de Medio #5, Televisión 9/25
ya que 9+1+5+1+9 = 25.
Cuando toman decisiones de publicidad, las empresas competidoras en BRANDMAPS se

limitan a dar las indicaciones precisas a sus agencias de publicidad, que crean el aviso
publicitario y lo difunden a través de los medios de comunicación.
Cuando una empresa cambia el mensaje publicitario de una de sus marcas de

vaporware en alguna región, la agencia de publicidad tiene que desviar parte del
presupuesto de publicidad para la creación de un nuevo anuncio, quedando ese
trimestre solo una parte de ese presupuesto para inserciones.
No parece aconsejable, por tanto, cambiar el mensaje publicitario todos los trimestres.
En BRANDMAPS están disponibles seis tipos básicos de mensaje publicitario o

propuestas de valor: precio, calidad, usos, beneficios, disponibilidad (frecuencia con
las que los dealers almacenan productos) y garantías de funcionamiento.
Es posible, también, cualquier combinación de pares de estos seis mensajes publicitarios,

para generar hasta quince posibles nuevos mensajes.
Existe, por tanto, un total de veintiún (15+6) diferentes mensajes publicitarios o

combinaciones de dichos mensajes, que hacen énfasis en diferentes propuestas de valor.

MENSAJES PUBLICITARIOS EN BRANDMAPS
Código Mensaje Publicitario Mensaje Publicitario
1 Precio
2 Calidad del Producto
3 Usos del Producto
4 Beneficios del Producto
5 Disponibilidad del Producto
6 Garantías del Funcionamiento del Producto
7 Precio y Calidad del Producto
8 Precio y Usos del Producto
9 Precio y Beneficios del Producto
10 Precio y Disponibilidad del Producto
11 Precio y Garantías de Funcionamiento
12 Calidad y Usos del Producto
13 Calidad y Beneficios del Producto
14 Calidad y Disponibilidad del Producto
15 Calidad y Garantías de Funcionamiento
16 Usos y Beneficios del Producto
17 Usos y Disponibilidad del Producto
18 Usos y Garantías de Funcionamiento
19 Beneficios y Disponibilidad del Producto
20 Beneficios y Garantías de Funcionamiento
21 Disponibilidad y Garantías de
Funcionamiento
La efectividad de un mensaje publicitario tiende a variar de una región a otra y depende

parcialmente, como es lógico, de la marca con la que está asociado (por ejemplo,
asociar un mensaje de precio a una marca con el precio más alto del mercado tendrá
una efectividad reducida).
Se considera que el impacto del gasto publicitario sobre los clientes finales se
prolonga, de forma sustancial, más allá del trimestre en el que se efectuó la inversión
publicitaria (Efecto “carry-over”)
Límites de cambio de un trimestre a otro: el gasto en publicidad para apoyar una marca de
vaporware en cualquier región no podrá incrementarse en más de $3.000.000 de un trimestre
dado al siguiente. La inversión en publicidad podrá reducirse en cualquier cantidad, incluso
hasta $0, en cualquier momento.
DECISIONES SOBRE PREDICCIÓN DE VENTAS

Aunque no es considerada como una variable de decisión del marketing-mix, las
decisiones de predicción de ventas (“sales forecasting”) son también responsabilidad
de los directores de marketing.
La precisión en las predicciones de ventas es un buen indicador de los conocimientos de un

equipo sobre el mercado en el que está compitiendo.

Es necesario realizar, cada trimestre, una predicción del volumen de ventas para cada
marca activa en cada región. Esta predicción se refiere al volumen total posible de
ventas.
Como todas las variables de decisión en BRANDMAPS, las predicciones de ventas se

consideran permanentes hasta que se cambian en el Formulario de Decisiones. Si está
satisfecho con la predicción de venta del trimestre anterior no la cambie, aunque es probable
que esta sea la variable de decisión que tendrá que modificarse con más frecuencia ya que
es influida por los programas de marketing de su propia empresa y por los de sus
competidores.
La predicción de ventas es una de las variables mediante las que son evaluados los
equipos competidores: es uno de los componentes de la variable de evaluación “Eficiencia
Operativa” aunque también BRANDMAPS proporciona una puntuación separada sobre la
exactitud de la predicción de ventas disponible en los Estados Financieros de cada empresa
y en el Estudio de Mercado #16.
Las predicciones de ventas son evaluadas de acuerdo con su proximidad al volumen de

ventas real de cada trimestre; una predicción con una variación del 1% sobre el volumen de
ventas real recibe 100 puntos; una predicción con una variación del 2% sobre el volumen de
ventas real recibe 99 puntos; y así sucesivamente hasta una predicción con una variación del
99% sobre el volumen de ventas real que recibe 1 punto.
Las predicciones con una variación de más del 100% no reciben ningún punto. La evaluación
de los equipos está basada en los puntos medios por predicción conseguidos con cada
predicción.
La precisión en la predicción de ventas influye sobre los costos administrativos

(Administrative Overhead) asociados con cada producto en cada región en la que esté activo,
ya que tiene una fuerte influencia a la hora de planificar la mano de obra y las instalaciones,
la programación de la producción y el proceso de gestión del cash.
Los errores de predicción de ventas pueden tener consecuencias muy costosas.
Los costos fijos regionales serán iguales a los costos fijos base solo si las predicciones de
venta correspondientes tienen una puntuación por precisión de 100. Con una puntuación de
0, los costos fijos regionales serán el doble de los costos fijos base.
Los valores entre 100 y 0 incrementarán linealmente los costos fijos desde su valor base
hasta dos veces este mismo valor. Por ejemplo, una predicción con una puntuación por
precisión de 78 originará unos costos fijos iguales a 1,22 veces su costo base.
Solo se puntuarán las predicciones de ventas cuando la cuota de mercado de la marca

para la que se realizan en ese trimestre sea al menos de un 2,5% en la región.
Esto alivia los problemas de predicción asociados con el lanzamiento de productos nuevos
que pueden ser impredecibles.
Existen dos estudios de investigación de mercado (#31 y #32) que proporcionan alguna
ayuda para tomar decisiones de predicción de ventas, aunque son simplemente
extrapolativos, es decir, asumen que todas las decisiones de todas las empresas
competidoras, incluida la suya, serán los mismos durante el siguiente trimestre. Tampoco
tienen en cuenta la estacionalidad.

LIMITES DE CAMBIO DE LAS VARIABLES DE DECISIÓN DE MARKETING
Variable de Incremento máximo permitido de un trimestre al siguiente

Decisión
Publicidad $3.000.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel

actual (incluyendo $0) en cualquier momento.
Rebates a Dealers No hay límite, pero no pueden exceder el 20% (en términos de $
por unidad) del precio de lista vigente del fabricante.
Precio $1.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel actual

en cualquier momento, siempre y cuando no baje de $100. (Nota:
una marca que no esté siendo distribuida activamente en una
región en un trimestre dado puede tener un precio entre $100-$999
en el siguiente trimestre)
Promoción $5.000.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel

I+D $250.000. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su nivel

Salario Fuerza $500. (Nota: no son posibles las reducciones de salarios, salvo con
Ventas la autorización especial del profesor)
Tamaño Fuerza 50 vendedores. Puede reducirse en cualquier cantidad bajo su

Ventas nivel actual (incluyendo cero) en cualquier momento.

OTRAS DECISIONES
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN, DE LA CAPACIDAD DE

PRODUCCION Y DE LOS INVENTARIOS
En esta versión del Simulador de Negocios BRANDMAPS, los pedidos de fabricación,
la gestión de la capacidad de la fábrica y la gestión de inventarios están en modo
automático, es decir, las lleva a cabo el simulador de manera optimizada sin que los
equipos competidores tengan que tomar decisiones sobre los mismas.
La fábrica de cada uno de los equipos competidores siempre será capaz de atender la
demanda de cada uno de los mercados en los que estén compitiendo, independientemente
de la exactitud de sus predicciones de venta, aunque esta última variable es uno de los
indicadores clave mediante los que se evalúa el desempeño de cada equipo.
Su fábrica siempre trabajará a “plena capacidad” trasladando esa capacidad entre las
diversas líneas de productos, es decir, la capacidad de su fábrica de vaporware se ampliará o
se reducirá de manera automática de forma tal que sea siempre capaz de atender los
pedidos de fabricación trimestrales de todos los productos activos.
La capacidad de la fábrica sufre una depreciación cada trimestre: una parte se debe a los
niveles de utilización de dicha capacidad (depreciación variable: hasta un 12%) y otra parte
es independiente de los niveles de utilización (depreciación fija: 3%).
COSTOS DEL PRODUCTO

La fábrica facturará a su División los costos asociados con la fabricación de los productos. El
costo unitario de los productos terminados puede expresarse de la siguiente forma:
COGS = RMCOST + LCOST + PRCOST + PDCOST + PKCOST
donde:
COGS es el costo total de los bienes vendidos (en $ por unidad) por la fábrica, sin incluir los
ajustes de costos adicionales de las marcas de vaporware con niveles de compatibilidad y
garantía por encima de los niveles mínimos.
RMCOST es el costo de las materias primas (en $ por unidad)
LCOST es el costo de la mano de obra ($ por unidad)
PRCOST son los costos de procesamiento de la producción ($ por unidad)
PDCOST es el costo variable ($ por unidad) de depreciación de la fábrica atribuible a una
marca específica de vaporware
PKCOST es el costo de embalaje ($ por unidad)
Como ya se dicho anteriormente, la tasa por depreciación variable es un 12% (asumiendo

que una empresa esté operando al 100% o más de su capacidad actual).
LGCOST = $30 por unidad

PRCOST = $60 por unidad

PKCOST = $10 por unidad
Estos costos son negociados con su fábrica anualmente, ya que esta opera como un centro
de beneficios, y se mantienen durante un año de juego. En el pasado reciente, estos costos
no se han incrementado excesivamente debido a la inflación.
Los costos por alisamiento (smoothing) serán siempre iguales a 0, dado que
los pedidos de fabricación son gestionados en modo automático por el
BRANDMAPS.
Los costos de las materias primas por cada unidad del valor que puede asumir
cada una de ellas (entre 1 y 99 las cuatro primeras materias primas y 5 como
valor fijo para la quinta materia prima), son los siguientes:
Syntech: $0.75
Plumbo: $1.05
Glomp: $0.45
Trimicro: $0.30
Fralange: $0.15
Su fábrica negocia contratos anuales con los diversos proveedores, de forma que los costos
de estas materias primas no suelen cambiar a lo largo de un año de juego, aunque si lo
hacen de un año a otro.
El jefe de compras de su fábrica mantiene unas relaciones de trabajo estables con todos los
principales proveedores. Dado que los ingredientes de las materias primas son
esencialmente “commodities” con una sola calidad disponible, los precios ofrecidos por los
proveedores suelen ser idénticos. El jefe de compras reparte las mismas entre los principales
proveedores para evitar la dependencia de un solo proveedor.
Los precios de estas materias primas se suelen ver incrementados en correspondencia con
los cambios en el índice de precios al consumo, exceptuando el Plumbo que es un derivado
del petróleo.
Los costos del Plumbo se han incrementado hasta un 25% en los últimos años y se anticipa
la misma inestabilidad en sus precios debido a la situación petrolífera mundial.
Así pues, los costos totales de las materias primas, RMCOST, asociados con cada unidad
de producto terminado de vaporware pueden expresarse de esta forma:
RMCOST = (0.75 x WS + 1.05 x WP + 0.45 x WG + 0.30 x WT + 0.15 x WF)
donde WS, WP, WG, WT y WF son los valores asignados a cada una de las materias primas
- syntech, plumbo, glomp, trimicro y fralange, respectivamente - que conforman el vaporware.
Los cálculos del costo de fabricación incluidos más arriba están basados en un
producto de vaporware con unos niveles de compatibilidad y garantía iguales a 1.

Unos niveles de compatibilidad y garantía superiores a 1 afectan a los costos totales de la
siguiente forma: cada incremento por encima de los valores de 1 añade un costo adicional de
1,0% y 1,2% veces, respectivamente, del cuadrado del valor del atributo del producto por
encima de 1, a los costos totales asociados a una marca de vaporware. Estos costos son
compuestos (es decir, se multiplican).
Para ilustrar el impacto del costo variable de los atributos sexto y séptimo del
vaporware, consideremos una marca de vaporware con una formulación de
30/30/35/10/5/1/1. Esta marca tendría un costo total de 73.50$ por unidad en materias primas
calculado de la siguiente forma:
[0.75$(30) + 1.05$(30) + 0.45$(35) + 0.30$(10) + 0.15$(5)] = 73.50$
Además, habría que añadir los otros costos de fabricación (producción, mano de obra,
envasado y depreciación variable) que ascenderían a 60$+30$+10$+90$ = 190$, asumiendo
que la fábrica estuviese trabajando a plena capacidad y que no fueran necesarios ajustes por
alisamiento de los costos de producción.
Es decir, excluyendo los ajustes por Compatibilidad y Garantía, los costos de fabricación
totales por unidad para una marca de vaporware 30/30/35/10/5/1/1 ascenderían a 263.50$.
Observe que en este caso no hay un impacto de costos extra por los niveles de
Compatibilidad y Garantía dado que ambos son iguales a su valor mínimo de 1.
Por el contrario, una marca de vaporware con una formulación de 30/30/35/10/5/5/6 tendría
unos costos básicos de fabricación que ascenderían a 263.50$, pero el impacto de unos
niveles de Compatibilidad de 5 y Garantía de 6 serían sustanciales.
El costo total por unidad, incluyendo los recargos en costo por los ajustes de Compatibilidad y
Garantía, sería: 263.50*[1+0.010(5-1) (5-1)]*[1+0.012(6-1) (6-1)]= (263.50) *(1.16) *(1.30) =
397.36$.
Como puede observarse, unos niveles altos de Compatibilidad y Garantía tienen una
influencia sustancial en los costos. Los niveles máximos de Compatibilidad y Garantía, 9 en
cada caso, tendrían el siguiente impacto en los costos de una marca de vaporware:
[1+0.019(9-1) (9-1)] [1+0.012(9-1) (9-1)] = [1.64] [1.77] = 2.90
El conseguir los niveles máximos de Compatibilidad y Garantía supone, por tanto, un

recargo en los costos del 190% por encima y más allá de otros costos de fabricación.
En la siguiente tabla se muestran los recargos de ajuste en costo asociados a todas las
posibles combinaciones de Compatibilidad y Garantía.

RECARGOS DE AJUSTE EN LOS COSTOS PARA VARIOS NIVELES DE
COMPATIBILIDAD Y GARANTÍA
Compatibilidad
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Garantía 1 1.000 1.010 1.040 1.090 1.160 1.250 1.360 1.490 1.650
2 1.012 1.022 1.052 1.103 1.174 1.265 1.376 1.508 1.660
3 1.048 1.058 1.090 1.142 1.216 1.310 1.425 1.562 1.719
4 1.108 1.119 1.152 1.208 1.285 1.385 1.507 1.651 1.817
5 1.192 1.204 1.240 1.299 1.383 1.490 1.621 1.776 1.955
6 1.300 1.313 1.352 1.417 1.508 1.625 1.768 1.937 2.132
7 1.432 1.446 1.489 1.561 1.661 1.790 1.948 2.134 2.348
8 1.588 1.604 1.652 1.731 1.842 1.985 2.160 2.366 2.604
9 1.768 1.786 1.839 1.927 2.051 2.210 2.404 2.634 2.900
Notas:
(1) Estos recargos de ajuste de los costos se aplican al costo total de una marca de vaporware,
incluyendo los costos de las materias primas, producción, mano de obra, envasado y depreciación
variable.
(2) Ejemplo: una marca de vaporware con un costo total por unidad de 450$, y unos niveles de
Compatibilidad y Garantía de 3 y 7 respectivamente, tendría un costo final de 450$*1.489= 670.55$,
después de incluir los recargos de ajuste en los costos asociados a esos niveles de Compatibilidad
y Garantía.
EFECTOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA Y COSTOS DEL

PRODUCTO
Su fábrica cree que es posible obtener los efectos de la curva de experiencia
basándose en recientes avances tecnológicos.
Estos efectos servirán para reducir los costos variables asociados con la fabricación de
vaporware. Tienen efecto en el nivel de la marca individual y reducen los costos unitarios
asociados con los costos de mano de obra y de producción (pero en los costos de las
materias primas, depreciación variable de la fábrica o embalaje).
Dado que los costos de las materias primas, producción y mano de obra representan la
mayor parte de los costos del producto, los efectos de la curva de experiencia tienen el
potencial de reducir materialmente los costos variables.
La experiencia (volumen de producción acumulativo) se acumula solo para una

formulación de una marca específica. Una reformulación de la composición de una
marca tendrá como consecuencia la pérdida de la experiencia acumulada.
El PRODUCTION COST ANALYSIS REPORT, que forma parte de los informes de resultados
trimestrales, contiene alguna información sobre los costos y los niveles acumulados de
experiencia de producción.

Los efectos de la curva de experiencia sobre los costos de producción, mano de obra y
materias primas solo comienzan a sentirse por encima de una experiencia de producción
acumulativa mínima.
Los valores precisos de estos niveles mínimos y la forma de los ahorros de costo no se
conocen con certeza en estos momentos. Solo la experiencia revelará las magnitudes
posibles.
Todos los ahorros en costos conseguidos gracias a los efectos de la curva de

experiencia se pierden si la marca es reformulada por encima de los 5 puntos
permitidos para las modificaciones menores, es decir, si se produce una reformulación
mayor.
COSTOS DE TRANSPORTE Y DESPACHO

Su empresa paga, debido a un acuerdo alcanzado con los distribuidores de las distintas
regiones de BRANDMAPS, los costos de transporte y despacho necesarios para entregarles
los pedidos.
Los costos totales de transporte y despacho varían para cada región de BRANDMAPS y
reflejan la distancia existente entre su fábrica y cada región-mercado. Estos costos son los
mismos para cada unidad de vaporware independientemente de su formulación y peso.
Los costos vigentes para cada una de las cuatro regiones de BRANDMAPS aparecen en la
sección SPECIAL BRANDMAPS NOTICES en la última página del informe trimestral de
resultados financieros y operativos de su empresa.
En el pasado los costos de transporte y despacho se han incrementado de acuerdo con la

tasa de inflación.
IMPUTACIONES
Los costos generales corporativos se cargan sobre la base “marca activa por trimestre”. Esta
imputación de costos aparece como “Corporate Overhead” en el DIVISIONAL OPERATING
STATEMENT.
La imputación vigente es de $100.000 por marca activa cada trimestre. Además, se carga a
su División un “Administrative Overhead” de $50.000 por trimestre para cada región en la que
cada marca esté siendo distribuida, incluso para aquellas con cuotas de mercado inferiores a
un 2,5% en una región BRANDMAPS.
Esta cantidad base de $50.000 se imputa si la predicción de ventas tiene una precisión
del 100%.
Como ya se ha explicado más arriba en otra sección de este Manual, las imprecisiones en las
predicciones del volumen de ventas pueden incrementar sustancialmente este “Administrative
Overhead”.
Aunque la precisión en la predicción de ventas no se tiene en cuenta para las marcas con
una cuota de mercado inferior al 2,5%, sí que afecta al costo del “Administrative Overhead”
de todas las marcas independientemente de sus cuotas de mercado.

IMPUESTOS
La tasa de impuesto de sociedades o impuesto sobre la renta vigente en el sector del
vaporware es del 50%.
Esta tasa se calcula sobre los ingresos totales (ingresos operativos y no operativos) de su
división. Si esta tiene unos ingresos negativos en cualquier trimestre, la aplicación de este
impuesto conllevará una tasa negativa que constituirá un crédito que será utilizado para
compensar futuras obligaciones impositivas.
Todos los pagos de impuestos y aplicaciones de créditos impositivos son gestionados

automáticamente por BRANDMAPS
CREDITOS BANCARIOS
BRANDMAPS dispone, si se presenta la ocasión, de los mecanismos para la concesión
automática de líneas de crédito y para la inversión del excedente de liquidez en valores
negociables a corto plazo.
Cada trimestre, si la liquidez es inferior al 5% de los ingresos por ventas trimestrales, se

concederá un préstamo automático para incrementar la liquidez hasta ese nivel. Si la liquidez
disponible es mayor del 8% de los ingresos trimestrales por ventas, este excedente será
inmediatamente invertido en valores a corto plazo.
Es decir, una empresa podrá recibir un préstamo o realizar una inversión a corto plazo en
valores negociables de manera simultánea. Estas operaciones son llevadas a cabo por
BRANDMAPS automáticamente.
El costo normal de los préstamos a corto plazo es de un 3% por trimestre, que es el tipo de
interés básico en el mundo de BRANDMAPS. Esta tasa del 3% es aplicable si los préstamos
recibidos no exceden del 20% de los activos netos.
Los activos netos son iguales a los activos totales menos los préstamos recibidos, si existen.
Si los préstamos recibidos exceden el 20% de los activos netos, los tipos de interés serán
mayores. Estas tasas de interés mayores reflejan la situación de riesgo propia de empresas
con un nivel de apalancamiento relativamente alto.
La tabla siguiente recoge los tipos de interés existentes para los préstamos en el sector de
vaporware:
Tipo de interés Relación entre préstamos y activos netos
3% Si Préstamos/Activos Netos < ó = 0,20

4% Si 0,20 < Préstamos/Activos Netos < ó = 0,30
9% Si Préstamos/Activos Netos < ó = 0,50

Las inversiones en valores a corto plazo (Marketable Securities) tienen una
remuneración del 2,25% por trimestre.
Los pagos de intereses por préstamos bancarios y los intereses percibidos por las
inversiones a corto plazo son registrados como “Non-Operating Income” en el “Divisional
Operating Statement” cada trimestre, y están basados en la posición de los valores
negociables o de los préstamos al final de trimestre previo, por lo que la presencia de
préstamos al final del trimestre “n” resultarán en un “Non-Operating Income” negativo en el
trimestre “n+1", que corresponde al interés pagado por el préstamo en el trimestre “n”.
REFINANCIACION
Puede ser necesaria una refinanciación periódica de la estructura de capital de las
empresas.
Por ejemplo, hay que pagar dividendos a los accionistas de una manera más o menos
regular, sobre todo a la casa matriz del holding (que posee alrededor del 50% del capital de
su empresa); las empresas más grandes pueden necesitar una financiación mayor para
ampliar su fábrica.
Una base de capital mayor permite unas posibilidades de endeudamiento mayores y aquella,
a su vez, influye sobre el ROI (Return On Investment) de la empresa.
CASH-FLOW
Como en todos los negocios, también en BRANDMAPS es muy importante la gestión
del cash-flow.
Las empresas en BRANDMAPS nunca carecerán de liquidez gracias a la provisión

automática de préstamos. Sin embargo, unos préstamos muy elevados en relación con la
base de capital de la empresa resultan en unos tipos de interés muy altos sobre esos mismos
préstamos.
Las posiciones de las inversiones en valores a corto plazo y de los préstamos pueden variar
de un trimestre a otro debido a las actividades del Balance (inventario y capacidad de la
fábrica) y a las actividades derivadas de las Operaciones (beneficios y pérdidas).
Las fuentes de cash en BRANDMAPS son: beneficios derivados de las operaciones;

reducción en los niveles de inventario de bienes terminados; y reducciones en los niveles de
capacidad de fabricación debido a la depreciación.
Los usos del cash en BRANDMAPS incluyen: pérdidas derivadas de las operaciones
(especialmente las relacionadas con el lanzamiento de nuevos productos terminados; nuevas
inversiones para ampliar la capacidad de fabricación; y pago de dividendos.

LA BOLSA
BRANDMAPS tiene su propio mercado de valores en el que cotizan todas las empresas
del sector.
Los precios de las acciones reflejan el potencial futuro de beneficios y también la historia
reciente de los mismos. Los precios de las acciones aparecen reflejados, al final de cada
trimestre, en el informe trimestral de la empresa. El precio de las acciones de todas las
empresas es de $100 al final del primer trimestre (trimestre 1) de BRANDMAPS.
¿Qué es lo que determina el precio de las acciones? Presumiblemente, los mismos factores
que influyen sobre los precios de las acciones en las Bolsas de Nueva York, Tokio o Madrid.
En términos muy generales, la teoría financiera y la evidencia empírica sugieren que el factor
principal son las expectativas de beneficios futuros de los inversores.
¿Qué influye, a su vez, sobre estas expectativas? Factores tales como los niveles actuales y
las tendencias en el volumen de ventas, la cuota de mercado, los ingresos totales por ventas,
los márgenes, los beneficios y la eficiencia operativa...
También tienen su importancia otras consideraciones absolutas y relativas (comparaciones

entre las firmas del sector del vaporware). Los mercados financieros suelen analizar
minuciosamente el lanzamiento de nuevos productos.
En un horizonte temporal limitado (8, 12 ó 16 trimestres), es muy problemático sacar

conclusiones sobre el desempeño global de una empresa a partir del precio de su acción.
PAGO DE DIVIDENDOS
Las empresas de BRANDMAPS pueden pagar dividendos cada trimestre por cualquier
importe (incluyendo $0). Los dividendos reducen el cash, del lado de los activos del Balance,
y los pasivos y la capitalización por el lado de los pasivos del Balance.
Dado que los dividendos reducen el cash de una empresa, también reducen su
capitalización. Un dividendo reduce, por tanto, la “I” (Investment) en el “ROI” (Return On
Investment).
Dado que el ROI es un factor de importancia para la evaluación del desempeño de una
empresa en BRANDMAPS, como en todos los negocios que buscan el beneficio, los
dividendos permiten manejar de alguna forma la estructura de capital de una empresa.
Pagando grandes dividendos el ROI tiende a incrementarse. Sin embargo, hay que hacer
notar que una capitalización baja conduce a altos préstamos con fuertes tipos de interés.
Esos intereses reducen la “R” del ROI. Así pues, se trata de una situación en la que hay que
analizar los pros y los contras cuidadosamente.
Los pagos de dividendos han de consignarse en dólares, no en dólares por acción o

en términos porcentuales.
Una vez que una empresa ha especificado un pago de dividendos en el formulario de toma
de decisiones, este se mantendrá durante todos los trimestres siguientes, a no ser que se
cambie de manera expresa.

COSTOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
El uso de los sistemas de información es facturado a las empresas; estas facturas aparecen
reflejadas como el Marketing Research Study #55.
El costo actual es de 1.000$ por página de información (informes de resultados trimestral

más resultados de los estudios de mercado). Estos costos son consignados en el informe del
trimestre siguiente a aquel en el que han sido realizados, como ocurre con los demás
estudios de mercado.
EL NOMBRE DE SU EMPRESA
Dentro de BRANDMAPS, cada empresa es identificada por un número. Sin embargo, cada
equipo puede escoger un nombre para su empresa que aparecerá en la cabecera de cada
página de los informes de resultados financieros y operativos y de los resultados de los
estudios de marketing.
Estos nombres han de tener un máximo de 50 caracteres de longitud. Es posible cambiar el

nombre de una empresa en cualquier momento.

ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE
MERCADO
INTRODUCCION
Los estudios de mercado son elaborados y son facilitados a las empresas
competidoras en BRANDMAPS, por una empresa de estudios de mercado
subcontradada, aunque hay algunos otros que son facilitados por la Vaporware
Industry Trade Association.
La empresa de estudios de mercado con la que trabaja tiene bastante prestigio dentro de su
sector, por lo que debería tener una confianza razonable en la exactitud general de los
estudios que suministra. Desde luego, algunos tipos específicos de estudios de mercado
también presentan fortalezas y debilidades como en la vida real.
Para ejecutar un estudio de mercado, hay que encargarlo en el formulario de solicitud

correspondiente, que debe entregarse junto con el formulario de decisión para cada
trimestre.
Aunque los estudios de mercado se encargan antes del trimestre en el que se reflejarán los
resultados de las decisiones en curso, los mismos son ejecutados después de que haya
concluido el trimestre, es decir, reflejan la situación del trimestre recién completado.
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
BRANDMAPS es un simulador de negocios de marketing de tipo competitivo que

requiere que los participantes se concentren, de manera continua, en los factores
asociados con el análisis, la planificación y la estrategia de marketing.
Sin embargo, no forman parte de BRANDMAPS los detalles relacionados con la implantación
y ejecución de planes de marketing. Los participantes en BRANDMAPS no diseñan/publican
los anuncios publicitarios en los medios, reclutan/forman vendedores, compran materias
primas o programan turnos de producción, o llevan a cabo estudios de mercado. Estas
tareas son desarrolladas, de manera implícita, por la agencia de publicidad de su empresa,
los directores comerciales, el personal de fábrica y empresas de estudios de mercado,
respectivamente.
En esencia, los participantes en BRANDMAPS reciben información proveniente de diversas

fuentes (sistemas de información interna de la empresa y agencias de investigación de
mercado, concretamente) y, a partir de esa información toman decisiones que comunican
mediante un formulario o, en su caso, un diskette para la entrada de datos. Son otros los que
implantan sus decisiones.
La metáfora militar puede ser útil para describir su situación en BRANDMAPS. Los miembros
de su equipo son los oficiales (directores) dirigiendo sus fuerzas (productos, capacidad de la
fábrica, recursos financieros y los diversos componentes de los programas de marketing).
Están situados en sus cuarteles, a cierta distancia del campo de batalla (el mercado).
Basándose en los informes que regularmente reciben desde el frente (informes financieros y
operativos) y los informes especiales de reconocimiento que solicitan (investigación de

mercado), analizan la situación, selecciona estrategias (elementos de los programas de
marketing), toman decisiones y comunican estas decisiones a sus oficiales en el campo de
batalla. Son estos oficiales los que llevan a cabo sus decisiones.
Así como no es necesario estar situado en el mismo campo de batalla para dirigir una
campaña militar con éxito, tampoco es necesario estar situado físicamente en el mercado
para diseñar un programa de marketing que tenga éxito. Sin embargo, no es posible tener
éxito en el campo de batalla o en el mercado sin información.
Teniendo en cuenta que no puede comunicarse con otros empleados, su fuerza de

ventas, distribuidores y clientes, el papel e importancia de la investigación de mercado
se hace inmediatamente evidente.
Más aún, dado que el vaporware en un producto genérico no especificado, no es

recomendable que utilice las reglas del “sentido común” (por ejemplo, “fijar precios elevados
dado que los clientes del vaporware no son sensibles al precio”) para la toma de decisiones.
Tendrá que utilizar los informes de resultados trimestrales y los estudios de mercado que
encargué para obtener la información necesaria para gestionar su empresa.
BRANDMAPS dispone de numerosos estudios de mercado. La existencia de estos

estudios de mercado está basada en varias premisas:
 La investigación de mercado no es gratuita. Más bien todo lo contrario. La

investigación de mercado puede ser extraordinariamente cara en BRANDMAPS si no
se gestiona adecuadamente. Los precios de los estudios de mercado en
BRANDMAPS son muy parecidos a los de estudios similares en la vida real. Estos
precios van desde unos pocos cientos de dólares a varios miles de dólares. ¡Sea
cuidadoso! Es posible gastar muchos miles de dólares en estudios de mercado en un
solo trimestre. Este gasto puede tener importantes consecuencias en la rentabilidad
(desde luego también se puede argumentar que el gasto en estudios de mercado es
el único medio para asegurar la rentabilidad futura)
 La existencia de un estudio de mercado específico en BRANDMAPS no significa
que dicho estudio sea importante, relevante o incluso útil en el contexto de
gestión de las diversas marcas de vaporware. Estos estudios de mercado se han
incluido en BRANDMAPS porque son los que utilizan ocasionalmente o de manera
habitual los directivos de marketing en la vida real. Tendrá que formarse sus propias
opiniones sobre la utilidad y rentabilidad de cada estudio de mercado en el contexto
de BRANDMAPS y del sector de vaporware.
 En la realidad suele existir una demora entre el encargo del estudio de mercado
y la recepción de los resultados de dicho estudio. En BRANDMAPS, esta demora
es simulada por la necesidad de presolicitar los estudios de mercado al mismo tiempo
que se entregan todas las demás decisiones de BRANDMAPS.
 La naturaleza compleja y sofisticada de BRANDMAPS, requiere también unas
capacidades ricas y complejas de investigación de mercado. De hecho,
BRANDMAPS dispone, con diferencia, de la batería más amplia y sofisticada de
estudios de mercado de todas las simulaciones de marketing disponibles en el
mercado.
Todos los estudios de mercado en BRANDMAPS son cuantitativos. No se ofrecen

capacidades de investigación cualitativa (como paneles de consumidores, por ejemplo). Los
resultados de los estudios de mercado se presentan “en bruto”, es decir, solo se ofrecen los
resultados directos. No se proporciona ninguna interpretación de dichos resultados. Es usted

quien debe llevar a cabo la interpretación que puede requerir, además, análisis adicionales y
comparaciones con los resultados de los estudios de mercado de trimestres previos.
En cuanto a la estrategia y tácticas de la investigación de mercado en BRANDMAPS, es

posible realizar algunas generalizaciones:
 Una estrategia de marketing excelente solo puede desarrollarse si se basa en

un análisis y reflexión de marketing excelentes. Dado que los estudios de
mercado solo proporcionan los resultados “en bruto” en los que ha de basarse el
análisis de marketing, estos constituyen un factor extremadamente importante de
proceso de toma de decisiones. No relegue sus decisiones sobre los estudios de
mercado que va a solicitar a los cinco últimos minutos de sus reuniones de trabajo.
Por el contrario, trate sus decisiones sobre investigación de mercados como una
parte fundamental del proceso total de toma de decisiones en BRANDMAPS.
 Planifique con tiempo. Para identificar pautas y tendencias necesitará, con toda
probabilidad, solicitar algunos estudios de mercado de una manera más o menos
regular. Un plan formal de investigación de mercados deberá formar parte de sus
planes de marketing.
 Sistematice el análisis de los resultados de los estudios de mercado. Esto puede
requerir, por ejemplo, la actualización continua de bases de datos especialmente
diseñadas o de gráficos para reformatear los resultados “en bruto” de los estudios de
mercado en formas más significativas o útiles.
 Comparta las conclusiones que haya obtenido del análisis de los estudios de
mercado con todos los miembros de su equipo. Puede que sea necesario
designar “expertos” que ayuden a los “novatos” en investigación de mercados. Esto
as algo natural en los negocios. Dada la complejidad de BRANDMAPS, no es posible
ser un “experto” en todo.
 Si no comprende las interioridades o detalles técnicos de un estudio de
mercado específico, revise su descripción en el Anexo al Manual del
Participante BRANDMAPS que se entrega por separado. Si las cosas quedan sin
aclarar, consulte al Profesor. Sin embargo, no espere recibir respuestas
particularmente informativas del profesor a preguntas tan generales como
“¿Deberíamos solicitar este estudio de mercado en concreto?”. Este tipo de pregunta
deberá resolverla usted mismo dentro de su equipo.
ESTUDIOS DE INVESTIGACION DE MERCADOS

En el resto de este capítulo se enumera cada uno de los estudios de mercado disponibles en
BRANDMAPS.
En este listado también se incluyen los costos actuales de cada uno de los estudios de
mercado. A menos que se indique lo contrario, todos los estudios de mercado reflejan la
situación del trimestre recién concluido.
BRANDMAPS mantiene una contabilidad interna sobre el número de veces que ha sido
ejecutado cada estudio de mercado por cada una de las empresas, que son facturadas por el
costo de estos estudios a los 90 días, es decir, el siguiente trimestre.
Algunos de los estudios de mercado presentan un límite en cuanto al número de veces que
pueden ejecutarse cada trimestre. Estos límites reflejan los recursos limitados de su
proveedor de investigación de mercados. No se puede esperar, razonablemente, que su

proveedor sea capaz de suministrarle un número ilimitado de estudios de mercado durante
un único trimestre.
Las descripciones de los estudios de mercado incluyen una muestra de los informes
impresos que contienen los resultados. Estos ejemplos sólo tienen un carácter informativo y
su contenido no tiene ninguna utilidad para sugerir cursos de acción específicos o situaciones
de mercado.
En la siguiente tabla se proporciona una panorámica de los estudios de mercado de

BRANDMAPS. El resto del capítulo contiene las descripciones detalladas de estos estudios
de mercado.
# Estudio de mercado Costo, Limitaciones de disponibilidad y Notas especiales
1 Información competitiva – Dividendos

Costo: $1.000.
y Beneficios
2 Análisis de formulación de las marcas Costo: $25.000. Este estudio solo puede ejecutarse un
máximo de cuatro veces por trimestre.
3 Tamaño total de la Fuerza de Ventas

Costo: sindicado, $2.500; a la medida, $7.500
en el sector
5 Retribución media de la fuerza de

Costo: sindicado, $2,500; a la medida, $7.500
ventas en el sector
7 Inversión media en I+D en el sector Costo: sindicado, $4.000; a la medida, $12.000
11 Visibilidad de las marcas para el

Costo: sindicado, $7.000; a la medida, $21.000.
cliente
12 Test de Concepto Costo: $3.000 por región. Este estudio puede ejecutarse un
máximo de veinte veces por trimestre.
13 Test de preferencias, dos marcas Costo: $7.000 por región. Este estudio puede ejecutarse un
existentes máximo de veinte veces por trimestre.
14 Test de preferencias, una marca Costo: $14.000 por región. Este estudio puede ejecutarse un
existente y una marca hipotética máximo de veinte veces por trimestre.
17 Ranking de calidad de las marcas Costo: sindicado, $5.000; a la medida, $15.000
19 Información Competitiva – Balances Costo: $25.000
21 Posicionamiento de marcas Costo: sindicado, $25.000; a la medida, $50.000
24 Cuotas de Mercado Costo: $2.500
28 Disponibilidad de los Dealers Costo: sindicado, $8.000; a la medida, $24.000
31 Predicción del Volumen de Ventas

Costo: $2,500.
para el sector

32 Predicción del Volumen de Ventas de
Costo: $5.000.
las Marcas de su Empresa
35 Experimento sobre Programas de Costo: $15.000 por experimento.

Publicidad
Este estudio puede ejecutarse un máximo de diez veces por
trimestre.
36 Información Competitiva – Perfiles de Costo: $10.000 por región y $10.000 por producto que esté
los Programas de Marketing por siendo comercializado en una región.
Marca
37 Información Competitiva – Costo: $40.000 por región

Estadísticas sobre Retribución de la
Fuerza de Ventas
40 Información Competitiva – Análisis de Costo: $60.000

los Márgenes de las Marcas
41 Análisis Regional resumido Costo: depende de si se han solicitado, durante el trimestre en

curso, otros estudios de mercado de los que este estudio
extrae datos.
43 Productividad de la Inversión de Costo: $5.000 por región

Marketing
47 Preferencias de los Consumidores Costo: $5.000 por región.

sobre los Atributos de los Productos
48 Satisfacción de los clientes con las Costo: $ 10.000

marcas activas

Manual Del Participante Simulador de Negocios Brandmaps MKGC - EPGUTP

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Manual Del Participante Simulador de Negocios Brandmaps MKGC - EPGUTP

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

SIMULADOR DE

Manual del Participante

Prof.: Ricardo Lucas Fernández

PANORAMICA DEL SIMULADOR DE NEGOCIOS BRANDMAPS

Business Game. Manual del Participante 2

Gestión de la producción y de la capacidad de producción

ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Business Game. Manual del Participante

El nombre del simulador de negocios es un indicativo de su orientación: gestión orientada al

Se trata de un simulador de negocios de tipo competitivo: varias empresas competidoras

El feedback del mercado (ventas, cuotas de mercado, beneficios) proporcionan varios

El trabajo y la competición en equipo proporcionan otra valiosa experiencia de aprendizaje.

Otra característica de los simuladores de negocios es su capacidad para comprimir la

Este Simulador de Negocios obliga a los participantes a:

 Formular y ejecutar estrategias de empresa y estrategias y planes de marketing

Más específicamente los equipos, formados por 3-6 participantes, deberán:

 Desarrollar y ejecutar estrategias de empresa y estrategias y planes de marketing

Business Game. Manual del Participante 4

La competición se desarrolla en el entorno de un sector de bienes de consumo duraderos de

 Diseño de productos y posicionamiento

En esta versión del simulador de negocios BRANDMAPS, la producción, la gestión de

El modelo de marketing subyacente en el simulador de negocios refleja el estado del arte

El desarrollo y el diseño de productos son también componentes cruciales del simulador.

BRANDMAPS dispone de capacidades muy amplias para la investigación de mercado.

El simulador dispone de capacidades opcionales para la elaboración de presupuestos. El

Business Game. Manual del Participante 5

Un fichero de parámetros controlado por el instructor permite efectuar innumerables

BRANDMAPS ha sido desarrollado alrededor de un producto de consumo duradero no

Las empresas de BRANDMAPS pueden comercializar hasta tres diferentes marcas de

Como en la vida real, en BRANDMAPS también se producen una serie de acontecimientos

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones está dividido en tres etapas:

1. Los equipos se reúnen y toman decisiones para el siguiente período (trimestre o

3. El administrador del simulador de negocios entrega los informes financieros y de

Business Game. Manual del Participante 6

DIRECCIÓN, DISEÑO ORGANIZATIVO Y TRABAJO EN EQUIPO

Los participantes en BRANDMAPS trabajan organizados en equipos. A cada equipo se le

Los equipos deberán tener en cuenta la necesidad de revisar periódicamente su estructura

 Gestión de Producto de cada Marca en cada Región (Diseño de Producto, fijación de

Responsabilidades del Staff:

 Dirección global de la empresa

Business Game. Manual del Participante 7

Con respecto a la asignación de responsabilidades, debería tenerse en cuenta el consejo que

A partir de la experiencia pasada, es posible enumerar las siguientes cuestiones críticas

 ¿Cómo será dirigido el equipo?

¡Responda a estas cuestiones cuanto antes y con frecuencia dentro de su equipo!

ALGUNOS CONSEJOS GENERALES

La actitud y la perspectiva son muy importantes cuando se participa en una simulación de

Es importante recordar que se encuentra en un mundo de carácter extremadamente

Business Game. Manual del Participante 8

Las características personales deseables para un participante de BRANDMAPS se describen

Requisitos personales ideales:

Business Game. Manual del Participante 9

Sin embargo, los detalles relacionados con la implantación y ejecución de planes y

En esencia, los participantes en BRANDMAPS reciben información proveniente de diversas

La metáfora militar puede ser útil para describir su situación en BRANDMAPS.

En BRANDMAPS los términos “producto” y “marca” son usados indistintamente.

Un “período de juego” es un trimestre; en BRANDMAPS cuatro “períodos de juego”

Business Game. Manual del Participante 10

Las marcas de "vaporware" se diferencian por su composición física formada por

Las empresas controlan la composición de sus marcas de "vaporware", y pueden producir y

Los participantes en BRANDMAPS han de aprender sobre el funcionamiento del medio de