UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURÍMAC

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

CURSO: PRACTICAS PRE PROFESIONALES III

DOCENTE: MG. MÁXIMO SOTO PAREJA

INTEGRANTES:

 LOPINTA CHAPARRO LEYDI 162032

 ROJAS GONZÁLEZ EDITH 162045
 RAMOS MEZA EACY ROCY 162043
 SERRANO HUAMÁN ROSA LILA 162049
 SOCA PALOMINO FANY 162051
 SOTAYA SALAZAR DELFINA 162052
 CAPITULO I: DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

I.1. Datos generales

I.1.1. Nombre

Según [ CITATION Ham14 \l 3082 ]menciona que “es el signo o medio para la

individualización de una persona en el ejercicio de su actividad empresarial”.(p,32)

I.1.2. Rubro

[ CITATION Pér10 \l 10250 ] Un rubro es un título, un rótulo o una categoría que

permite reunir en un mismo conjunto a entidades que comparten ciertas características.

I.1.3. Ubicación

Una ubicación es un lugar, un sitio o una localización donde está ubicado algo o alguien.

Una ubicación es una situación, un establecimiento, un asiento, es la existencia de un ser o de

algo en algún sitio o lugar.

I.1.4. Misión

Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un importante

elemento de la planificación estratégica” La Misión Describe el rol que desempeña actualmente

la organización para el logro de su visión, es la razón de ser de la empresa.

I.1.5. Visión

Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000) como

“El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar

las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”. La Visión denominado

como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de aspiración de la empresa a mediano o

largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa más adelante. Su

propósito es ser el motor y la guía de l

I.1.6. Políticas

[ CITATION Rob05 \l 10250 ] Son normas para tomar decisiones, establecen parámetros

generales para quien decide, más que declarar explícitamente qué debe o no debe hacerse.

I.1.7. Objetivos

I.1.7.1. Objetivo general

Un objetivo general expresa el fin concreto de la investigación en correspondencia directa

con la formulación del problema. Este se puede descomponer, al menos, en dos objetivos

específicos.

I.1.7.2. Objetivos específicos

Los objetivos específicos indican con precisión los conceptos, variables o dimensiones

que serán objeto de estudio. Se derivan del objetivo general y contribuyen al logro de éste.

I.2. Justificación

La justificación indica el porqué de la investigación exponiendo sus razones. Por medio

de la justificación debemos demostrar que el estudio es necesario e importante.

I.3. Planteamiento del problema

(Arias, 2004) menciona que “el planteamiento del problema consiste en describir de

manera amplia la situación objeto de estudio, ubicándola en un contexto que permita comprender

su origen, relaciones e incógnitas por responder”.

Un planteamiento del problema es una descripción concisa de un problema que debe

abordarse o una condición que debe mejorarse. Identifica la brecha entre el estado actual y el

estado deseado de un proceso o producto.

I.4. Estructura orgánica

Según señalan los autores [ CITATION Rob05 \l 10250 ] “La estructura organizacional

es la distribución formal de los puestos de una organización”.

Se llama estructura organizacional a la división de actividades que se desarrollan en una

organización, las cuales son agrupadas en áreas o departamentos. El objetivo principal de este

modelo consiste en organizar y dividir las tareas para poder cumplir, con mayor facilidad,

aquellos objetivos perseguidos por la organización.

I.5. Antecedentes

[ CITATION Ari04 \l 10250 ] señala que “los antecedentes reflejan los avances y el

Estado actual del conocimiento en un área determinada y sirven de modelo o ejemplo para

futuras investigaciones”.

Por eso, los trabajos de investigación donde se hayan manejado las mismas variables o se

hallan propuesto objetivos similares, sirven de guía al investigador y le permiten hacer

comparaciones y tener ideas sobre cómo se trató el problema en esa oportunidad.

I.6. Matriz FODA

I.6.1. Fortalezas

Las fortalezas son capacidades internas que pueden ayudar a que la compañía alcance sus

objetivos.

I.6.2. Debilidades

Las debilidades son elementos internos que podrían interferir con la capacidad de la

compañía para alcanzar sus objetivos.

I.6.3. Oportunidades

Las oportunidades son elementos externos que la compañía podría explotar para su

beneficio.

I.6.4. Amenazas

Las amenazas son elementos externos actuales o emergentes que podrían desafiar mucho

el desempeño de la compañía.

I.7. Análisis de las fuerzas competitivas

La Competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y

mejorar; las compañías a su vez ganan superioridades sobre los mejores competidores del mundo

debido a la presión y al reto, Sin embargo, si aspiramos comprender la competencia industrial y

la renta en cada uno de estos tres casos, primero debemos analizar las cinco fuerzas que

conforman su estructura subyacente [CITATION EPo79 \p 357 \t \l 3082 ].

 Existen cinco fuerzas competitivas de acuerdo a Michael Porter, en su libro “Estrategias

Competitivas”, las mismas que determinan el rumbo de todo el sector, independientemente de la

actividad que realicen las empresas. Estas fuerzas son:

I.7.1. Poder de negociación de los proveedores

Según David (2013), citado por [CITATION Dow18 \p 6 \l 10250 ] 6considera que el

poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria

y que las compañías pueden buscar una estrategia de integración hacia atrás para obtener el

control o apropiarse de los proveedores. Esta estrategia es especialmente efectiva cuando los

proveedores no son confiables, muy costosos o incapaces de satisfacer las necesidades de la

empresa de manera constante. Por lo general, las compañías pueden negociar términos más

favorables con los proveedores si la integración hacia atrás es una estrategia comúnmente usada

entre empresas rivales de una industria

I.7.2. Entrada de Nuevos Competidores o nuevos entrantes/aspirantes

Según Porter (2009), indica que los nuevos aspirantes a entrar en una empresa aportan

una nueva capacidad y un deseo de obtener una cuota de mercado que ejerce presión en los

precios, los costes y el índice de inversión necesario para competir. Advierte que cuando los

nuevos aspirantes proceden de otras empresas y deciden diversificarse, pueden influir en la

capacidad existente y en los flujos de liquidez para estimular la competitividad.

I.7.3. Desarrollo de Productos Sustitutos

Hill y Jones (2009, p. 7), mencionan que los productos sustitos se refleja en los productos

de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades semejantes de los clientes.

La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva poderosa, porque limita el

precio que pueden cobrar las compañías de una industria por su producto y, por consiguiente, la

rentabilidad de la industria.

I.7.4. Poder de Negociación de Compradores o Clientes

Según Porter (2009) los clientes influyentes pueden acaparar más valor al forzar los

precios a la baja, exigiendo mejor calidad o más prestaciones, lo cual hace subir los costes, y

enfrentando, en general, a los distintos participantes de una empresa. Los compradores son

poderosos si cuentan con influencia negociadora sobre los participantes de una empresa,

especialmente si son sensibles a los precios, porque emplean ese peso para ejercer presión en la

reducción de precios.

Los compradores de una empresa pueden ser los clientes individuales que consumen sus

productos en última instancia –los usuarios finales) o las compañías que distribuyen los

productos de una industria a los usuarios finales como comercializadores al menudeo y mayoreo.

Cuando los clientes están concentrados, son muchos o compran por volumen, su poder de
negociación representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una

industria. Si el

poder de negociación de los consumidores es fuerte, las compañías rivales podrían tratar de

responder ofreciendo garantías extendidas o servicios especiales para conseguir su lealtad

I.7.5. Análisis De La Competencia

La rivalidad entre los competidores existentes, adopta muchas formas conocidas, entre las

cuales se incluyen los descuentos en los precios, nuevas mejoras en el producto, campañas de

publicidad y mejoras en el servicio, por ello una rivalidad elevada limita el rendimiento de una

empresa. El grado de rivalidad que hace descender el potencial de beneficio de una industria

depende, primero, de la intensidad con la que las empresas compiten, y segundo, de la base sobre

la que están compitiendo. La intensidad de la rivalidad es mayor si los competidores son

numerosos o muy parecidos en tamaño e influencia: en estos casos, los rivales tienen dificultades

para evitar interferir en sus asuntos (Porter, 2009).

I.8. Análisis situacional

Permite conocer la situación de la empresa para luego tomar las decisiones adecuadas, para ello

analizaremos las variables externas e internas, así como su interrelación para generar valor a este

proyecto.

I.8.1. Análisis Externo Análisis De Entorno (PESTE)

En esta parte analizaremos las oportunidades y amenazas que afectan al proyecto,

analizando los diversos factores PESTE, análisis del consumidor y análisis de las

fuerzas competitivas.
Según Porter (1979, pág. 357) “El análisis situacional nos permite brindar conocimientos para la

acción y toma de decisiones adecuadas entorno a la realidad de nuestra empresa, para ello

analizaremos las variables externas e internas”.

En este análisis, se contempla analizar la relación que establece con los factores políticos,

económicos, sociales, tecnológicos y ecológicos, a partir de los cuales nuestra empresa podrá

elaborar las estrategias para poder adaptarse a las nuevas tendencias del mercado.

I.8.1.1. Factores políticas y legales

Los factores políticos son importantes para el rubro donde nos enfocamos.

 El gobierno regional y provincial como parte de su rol, viene promoviendo la

organización de los productores en los diferentes rubros en asociaciones capaces de
abastecer mercado local, regional y nacional, a través de proyectos que promueven la
cadena productiva en el rubro de textil en la provincia de Abancay, Andahuaylas
brindando capacitación etc.
 Por otro lado, la corrupción en el sector público se ha incrementado, lo cual, afecta a
la imagen del país influyendo negativamente en las decisiones de los inversionistas.
 Ley N° 30056 que modifica diversas leyes para facilitar la inversión, impulsar el
desarrollo productivo y el crecimiento empresarial.
I.8.1.2. Factores económicos:

 En el aspecto económico encontramos instituciones públicas y privadas que vienen

apoyando promoviendo la exportación de fibra de camélidos ya que los textiles finos
son bastante costoso y aceptado por el mercado nacional e internacionalmente es por
ello que las instituciones brindando asesoramiento, asistencia técnica a las
asociaciones de textil que estén bien organizadas y formalizadas.

I.8.1.3. Factores sociales

Según MINCETUR, en el Reporte de Comercio (2019), mencionas que Apurímac

alberga medio millón de habitantes (1,4% del país) Apurímac fue la región de mayor crecimiento
económico (+25% por año), aumentando su contribución de 0,5% a 1,4% de la producción

nacional (2014-2018).

La región viene realizando importantes esfuerzos para diversificar su oferta exportable e

impulsar las exportaciones no tradicionales. En ese sentido, enfrenta importantes desafíos para la

mejora de la competitividad exportadora, tales como:

-La planificación y desarrollo técnico productivo

-Los servicios de soporte para fortalecer la cadena productiva y exportadora

- El fortalecimiento de la cadena logística con fines de exportación.

I.8.1.4. Factores Tecnológicas:

Cada día la tecnología de punta va mejorando, pues con el avance de la ciencia y la tecnología

cada vez se usen más sistemas para la normalización de la demanda y de inteligencia de

mercado, para que los compradores especifiquen exactamente lo que quieren y los vendedores

informen que es lo que están en condiciones de entregar y que esta información fluya de manera

rápida y sea confiable.

• El desarrollo de nuevas tecnologías permite incorporar sistemas con mejor desempeño,

como el seguimiento de la trazabilidad del producto, logística, transporte y
almacenamiento; lo que permite una mejora de los tiempos de atención y de la calidad del
servicio.

• Pero igualmente existen en el mercado productos similares con marcas nuevas o

desconocidas que no garantizan su función de manera correcta. Frente a esto las empresas
textiles buscan informarse en Big Data y este es el que proporciona información valiosa
para la toma de decisiones de una empresa, ya que proporciona respuestas a muchas
preguntas que las empresas ni siquiera sabían que tenían, ayudan a identificar de forma
más comprensible.
 I.8.1.5. Consideraciones Ecológicas:

Los factores ambientales de una empresa son todos los factores internos y externos del

ambiente organizacional que pueden afectar positiva o negativamente el desarrollo de sus

proyectos. Por eso también se puede decir que los factores ambientales son todas las condiciones

que el equipo de proyectos no puede controlar.

CAPITULO II: Bibliografía

Arias, F. (2004).

Dowana Torres, Z. A., & Morales Martinez, E. C. (2018). Fuerzas competitivas que moldean la

estrategia en la gerencia. EAN, 97-108. Obtenido de

http://www.scielo.org.co/pdf/ean/n84/0120-8160-ean-84-00097.pdf

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Ham Suarez, J. A. (2014). nombre comercial:coordinacion normativa y registral con la

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Pérez Porto, J., & Merino, M. (2010).

Porter, M. (1979). Libros 5 Fuerzas de Porter. Deusto.

Porter, M. (2009). La competitividad. New York: Pearson. Obtenido de

https://catedrafinancierags.files.wordpress.com/2012/04/auditoria-interna-juan-

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Robbins, S. P., & Coulter, M. (2005). Administracion. Mexico.